绩效考评的流程篇1
摘要如何让先进的绩效理念落到实处、使绩效管理贯穿于工作的整个过程，达到提高企业绩效与实现员工发展的双重目标，是人力资源管理理论研究者与企业人力资源管理实践者的共同关注点。本文阐述了某供电局运用先进的绩效管理理念进行绩效管理信息系统的设计，将绩效管理贯穿于工作的整个过程，实现绩效管理的信息化，从而达到提高某供电局的绩效与实现员工发展的双重目标。
关键词某供电局绩效管理信息系统
一、全过程绩效管理信息系统的研究背景
绩效管理是一个完整的系统。绩效管理系统应该与组织的战略和目标相联系，有助于组织总体战略和目标的实现。绩效管理的主要目标是提高组织整体绩效。组织必须意识到绩效管理是一个系统，并不单纯地是为每年一次的评估和为来年制定目标。绩效管理系统能为组织完成任务衡量绩效，帮助制定工资、提升等决定，能帮助员工发展、培训，环境塑造，设备更新，选拔和评估等。
绩效管理首先主要关注的是改善绩效以实现公司、团队和个人效率。其次，绩效管理要关注员工的发展，这强调公司的核心能力和个人与团队的能力。第三，绩效管理要关注“交流”和“介入”，即需要创建以下氛围：管理人员和上下级之间要有交流。通过团队和个人参与制定目标和怎样实现目标，绩效管理有助于构建员工积极参与的公司。
在推行绩效管理工作中，电力行业已积极行动起来，而且已取得了阶段性的成效。通过与某大学人力资源部合作开发，从战略思维的角度对整个绩效管理过程进行专业归类和科学梳理，深入剖析问题，结合行业特点和局实际情况制定了绩效管理体系，并通过信息化系统支撑整个绩效管理的各个环节，解决了以往电力行业绩效管理过程缺乏严密性，浮于形式，绩效管理指标不科学、缺乏操作性等问题。
绩效管理信息系统的建设是以提升局的绩效，实现“南网战略”为最终目标，通过信息技术手段，促进绩效管理体系的实施，提高绩效管理水平和效率。
二、绩效管理信息系统设计的总体思想
考虑到整个绩效管理工作中的多因素、多变化的复杂性，在整个系统的设计一直遵循过程化及模块化的思想，尽量使整个绩效管理的工作能在信息系统上完成，在减少人力资源的工作量的同时，使系统能在一定程度上满足管理流程的调整。在整个系统的设计过程中遵循下面三个原则：
1.绩效管理系统依附于供电局整个人力资源系统，与人力资源系统实现无缝链接。
2.不同身份的用户进入系统时拥有不同权限，系统给不同身份的用户予不同的默认权限包，但系统管理员可以根据实际情况增删权限包。
3.根据绩效管理对象的不同，分为部门绩效管理和部门内部员工绩效管理两个层次。
三、业务流及数据流分析
根据绩效管理对象的不同，分为部门绩效管理和部门员工内部绩效管理。部门绩效评估等同于对部门负责人进行考评，部门内部员工绩效评估包括对部门内中层干部及普通员工进行考评。绩效管理过程分为四个环节：制定绩效计划及绩效目标；绩效指导与绩效回顾；绩效评估；绩效结果应用。
根据绩效管理流程和绩效管理办法，分析部门绩效管理过程的业务流和数据流，而部门内部员工绩效考评的业务流和数据流与部门绩效考评类似。
首先是绩效计划阶段，部门绩效计划周期为一年，考评周期初制定绩效计划，期末对本周期绩效计划完成情况进行考评，并制定下一周期绩效计划。年初，局绩效管理办公室根据局年度工作会议确定的工作目标，结合各部门职责制定各部门年度绩效计划，形成《部门绩效考核表》，经局绩效管理委员会审议后确定。
绩效监控阶段，部门绩效监控周期为每个季度一次。局绩效管理办公室负责对部门绩效管理过程进行监控，在绩效计划执行过程中保持与各部门、单位的沟通，收集、记录有关信息，提供所需资源支持，每季度进行绩效回顾时审核。
接下来是绩效评估阶段，部门绩效评估内容包括“关键业绩指标”、“重要工作目标”、“部门作风”、“部门协调等素质”。
部门绩效评估步骤：(1)各部门填写《部门绩效回顾报告》，对本年度部门绩效完成情况进行总结提交由局绩效管理办公室审议。(2)局绩效管理办公室对各部门绩效考核表中的项目进行考评。(3)局绩效管理办公室汇总整理各部门、单位的考评结果提交局绩效管理委员会审批。
考评得分即为考评结果，分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等级，为了避免绩效评估过程流于形式，我们还对绩效评估评分作了限制。如根据各部门/单位的考评结果，部门/单位内部的优秀和需改善指标采取强制分布；岗位绩效评估评分结果为优秀或需改善，必须在备注中列举事例等。
绩效反馈包括绩效评估结果申诉和考评结果的应用两个部分。在考评过程中，员工认为受到不公平对待或对考评结果有异议时，有权向考评本部门或人力资源部提出申诉。考评结果应用不局限于金钱的奖励，它包括与绩效工资、部门激励、员工发展、干部管理、员工再学习等挂钩。
四、各模块简要介绍
1.绩效评估公用设置：该模块分为绩效评估等级设置、优秀人数比例、各环节时间设置三个子模块，用于对员工和部门进行绩效评估的公用基础设置。
2.员工考评基础设置：此模块分为员工考评指标库、作风指标设置、绩效考核表拟定方案、绩效评估关系四个子模块，每个模块具备新添、修改、删除、查询等功能，实现对员工考评的基础设置。
3.员工绩效评估：该模块主要描述了绩效考核表下发、绩效考核表备案、考评准备设置、启动考评流程、考评进度监控、绩效评估历史，用于在考评管理阶段制定本次考评指标并形成绩效考核表。
绩效考评的流程篇2
【关键词】绩效管理；考评体系；航空公司
绩效考评就是按照企业目标设计相应的评价指标体系，依据特定的评价标准，采用特定的评价方法，对企业一定经营期间的经营业绩做出客观、公正和准确的综合判断。绩效考评的范围很广，如：部门、流程、工作团队以及员工层面的评价体系和激励制度。尽管许多公司在经过多年的实践与方法的积累后，已经形成了一套较为成熟的公司层面对部门业绩、效率、管理等多方面的考评办法和机制，但在执行过程中，仍有很多方面存在值得探讨和改善的地方。就考评机制现状而言，许多公司并没有能站在战略的高度上考虑建立绩效考评机制，常使绩效管理流于形式。
一、深化公司绩效考评体系的认识
（一）企业的绩效考评体制不能起到实质性作用的原因
绩效管理的概念源于20世纪70年代的美国，90年代已被中国的众多企业采用和推广，目前国内大部分企业都采用对内部部门和员工进行业绩测评和绩效考核的办法来完善管理、提高效率、激发内部潜力，以求激励部门和员工，使企业价值实现最大化。但目前许多企业对绩效管理的理解还停留在概念上，导致绩效管理流于形式，或是过于简单，缺乏科学性，没有起到实质性的作用。原因主要有以下两个：
1.战略目标的缺失：企业在制定评价机制的时候战略目标不明确，往往认为它只是一个短期的激励机制和奖惩制度，没有认识到现实的考核制度其实是和企业战略目标相一致的。不科学的考核制度和考核指标往往会误导部门对企业倡导方向的认识，进一步影响部门对于其职责和责任的认识，最终影响战略目标的达成。
2.管理基础薄弱，缺乏科学的方法：绩效管理非常强调量化指标的制定、提取和跟踪，其过程是非常严谨和科学的。制定科学的评价指标和体系需要较高的管理水平和认识，并不是拍脑袋所能够决定的。
（二）对企业绩效考评机制的再认识
1.企业绩效考评机制应和战略目标达成一致
战略目标的实现应该是企业整体评价体系制定的主导方向，企业的战略思想和愿景应该在企业的考评指标和绩效机制中得到深刻地体现。绩效考评看似微观，需要落实在每年、每季度甚至每月，但它始终应该以实现企业的长期战略和目标为方向。应该将企业总体的战略目标分解到每年度的任务和目标之中去，通过绩效考评机制把战略转化为年度具体的目标和评价指标，从而促使每年的目标完成、行为引导和绩效提升。
目前，许多公司都确定了十一五发展规划甚至长期发展规划，明确了公司的发展方向和战略目标，因此，公司整体的绩效考评机制应该是以此为目标的。
（1）在设立考评体系的指标结构和权重方面，要充分考虑到公司未来发展的方向和要实现的愿景，在制定评价指标体系的时候，应将企业的长期发展策略分解到每一年。需重点强调的是，把长期目标分解到每一年，必须对公司全局目标有整体性把握；把年度目标分解到每个部门，关键在于任务细化和分解的过程，这在操作层面都存在很大的难度。
（2）应与公司的战略目标保持一致，既要在战略目标的指导下，确定公司的管理模式；又要在既定的管理模式下确定组织框架，然后在组织框架之下才能明确部门间的业务流程。因此，基于公司管理模式、组织架构和业务组织流程基础上设定的考评机制其实是与战略制定密切相关的。只有在此前提下才能够确定公司的考评原则，制定出从实际出发又与战略结合的公司整体评价机制。
2.绩效考评机制应对公司政策和经营起导向作用
企业制定绩效考评机制的目的是为了公平评价内部组织和个人的贡献，区别先进和落后，以激励组织和员工更大程度地发挥潜能，使企业价值实现最大化。但如果只是简单认识它的激励和惩罚作用，则明显是对其的认识不足。其实，绩效考评体系是否科学和合理对于公司政策的执行阶层有很强的导向作用。优秀的绩效机制和考评体系可以对公司部门和组织乃至员工的行为起到引导作用。透视公司的绩效机制，可以看出公司所倡导的方向和做法。反之，错误的绩效机制和考评体系将对公司的经营方向和政策造成误导。例如：在航空公司各个营业部、外站和分公司的经营业绩指标制定时，如只对其始发航线进行考核，那么将引导他们只关注始发航班的收入指标，忽视整体网络收益，从而使公司整体利益受到损害。这就要求在制定此类考核标准的时候，要以公司整体网络最大化为引导目标，引导营业部从公司的角度出发，为公司整体网络做贡献，否则将对公司经营方向和理念产生误导性作用。因此，在设定考核方法和评价指标的时候，对一个特定的组织或部门怎么考评、考评什么，以公司整体利益为出发点和引导方向、正确传达目标值是非常重要的。如果公司的评价制度不能引导各利益组织将其利益融入公司的整体利益中考虑，将会导致部门只从自己实际利益出发，将使公司评价功能错位，考核带来的是对公司整体利益的伤害。所以，考评体系的不合理并不只是奖惩和利益分配的不公平，其影响程度不只停留在表面，
应对此引起高度重视。
二、构建公司绩效考评机制的设想
（一）用平衡记分卡的理念建立公司评价体系
平衡计分卡（BalancedScorecard，BSC）是由哈佛商学院教授罗伯特・S・卡普兰和诺顿研究院的执行长大卫・p・诺顿通过对12家在业绩评价方面处于领先地位的公司进行为期一年的研究后，于1992年提出的一种综合业绩评价系统。许多跨国公司多年来一直把它用作主要的管理工具，据权威机构调查：美国60%，欧洲50%，澳大利亚40%，新加坡80%的组织使用了平衡计分卡。目前，平衡计分卡已经超越了创立之初单纯的评估公司绩效的工具，转变为新的战略管理体系的基石，从而为管理人员提供了一个全面的框架，用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。平衡计分卡是使来源于企业战略的各种评价方法一体化的一个新框架，通过对财务、顾客、内部经营过程、学习和创新等方面的评价，将企业战略转化为具体的目标和评价方法，从而考核公司整体层次的绩效水平。平衡计分卡所包括的四个方面并不是相互独立的，它展示了财务业绩和业绩动因之间的一系列因果关系。比如说，为了改善财务业绩，企业就需要对顾客群体的定位进行调整，调整后的顾客群体将有新的需求变化，企业为了获得调整后顾客群体的满意，就必须对企业的内部业务流程进行改进，而这个过程又需要企业对员工不断地进行培训。这种一系列因果关系的综合评价系统，打破了原先企业只重视经营业绩和财务指标的观念，全面地考虑了企业的发展和成长；并且各项测评指标都可以从横向和纵向两个方面深入到每一个职能部门。
1.建立公司层面的整体综合评价指标。依据航空公司的业务类型和特点，整体综合评价指标要和财务、客户、内部流程和学习与创新四大类指标对应。具体来说，可把指标分类为经营效益指标、安全类指标、服务类指标、内部运营及流程类指标、管理效率类指标等五个系列的指标体系。这五大类指标以企业战略和愿景为核心，形成了一个因果关系链，以财务成果指标为这个链条的结果端，从导致结果的多方动因（服务水平的优劣、内部流程的完善、管理效率的高低、创新能力的提高等）为出发点，综合衡量企业绩效。
2.以公司层面的总体任务和指标为基础，讨论制定出公司对部门和二级机构考评中所应包含的关键指标，再把这些目标逐层分解、落实到各个部门和每个部门内的员工，从而形成了公司层面对部门的考核和评价体系。
注意：平衡计分卡作为战略管理的工具，公司任务及指标的制定和分解首先是一个由上到下的过程，把公司的战略思想融入考核指标，定出部门的Kpi（关键绩效指标），甚至部门负责人的Kpi，并以公司指令的形式分解下去。当然，在指标的执行过程中，不断修正、调整指标体系又是一个由下到上的过程。
（二）选取和建立关键绩效指标（Kpi），完善公司评价体系
将战略目标的思想融入绩效管理并构建一套成功的绩效评价体系的关键在于：如何选取和建立一套科学的关键绩效评价指标体系，即Kpi指标。Kpi指标的设定和使用，将企业的战略目标转化成为部门与组织的具体评价指标，而且强化了从目标制定、行为引导到绩效提升整个绩效改善系统的管理。Kpi制定的过程是一个战略和战术相结合的过程，即设定战略目标――将企业目标分解到执行年度――将年度目标形成考核目标和评价指标体系――将年度目标任务分解到部门和个人。不论处于哪个层面，高级管理层、中级管理层、基层还是操作层，每个人都能清楚地看到在自己所处层面的工作目标以及承担的责任，为达到这些目标应该做出哪些努力，这些努力将被如何衡量。其中，年度目标分解到各部门的过程和指标分解细化过程，即Kpi指标体系的设定过程是两个关键点。Kpi的选取及其合理性其实在操作层面具有很大的难度，应对其科学性予以不断关注，并持续改善，使其并非停留在理论上，而是成为企业管理中实用的工具。
1.Kpi指标的分解和选定：公司层面需设定各类考核指标类的总指标，即公司目标性的Kpi。把公司级的Kpi指标按照其产生和构成的动因分解，用关键的运作流程贯穿起来区分关键因素和部门的职责，对相关部门制定部门级的Kpi指标。
图1以航空公司服务类指标――客户满意率指标为例，说明每一项Kpi指标依据的关键因素和流程选取和制定的过程。
2.Kpi的科学性：制定和选取一个Kpi指标体系的难度很大，每个Kpi指标的确定均要基于对公司目标的了解，基于对部门职能划分的了解，更基于对部门之间关键业务流程的熟悉和认识。它既要符合公司的实际业务，又要对公司未来发展起到引导作用。要避免生搬硬套的按照指标模型去设定脱离公司实际的标准。
3.Kpi的不断修订和调整：Kpi指标体系是一个随公司目标调整、业务发展和流程改变而不断修正的指标体系。应依据考评执行的情况，根据需要每隔半年或一年实时调整Kpi指标体系。
（三）进一步讨论和规范流程
在设立考评指标体系的过程中，对公司内部业务流程提供了一个进行再讨论的机会，因此，绩效考核体系的完善过程同时也是一个改进现有业务流程与运作模式的机会。在制定公司的几大类考核指标体系的过程中，应依据所考核指标的业务主导性确定关键考核部门，以指标考核关键部门作为牵头部门，组织流程相关业务部门进行部门间业务流程的再讨论，画出流程图，以进一步分解对该类指标共同负有责任的相关部门应负的指标权重和责任。例如，在对于服务类指标的考核中，可以把客户服务中心作为此类考核指标的关键部门，那么，公司首先应把客服中心设定为此类指标的牵头部门。无论是在考评客户满意度指标或是制定行李差错率指标等Kpi指标时，都由客服中心来组织流程相关部门，如地面服务中心、乘务部、货运、配餐部等部门进行相关业务流程的讨论，画出流程图，以界定各部门在不同的流程和环节中应负有的职责和应承担的责任，各相关部门也可针对现有的不合理的Kpi和需修订的流程提起讨论。
（四）建立客观的数据基础
绩效管理体系非常强调量化指标的提取以及跟踪，这就需要建立客观的数据基础，建立可比的历史数据库，甚至在考核评价体系中更多地运用it系统来进行管理。例如，对于量化类指标，需要有客观的数据记录作为支撑，也需要建立一个长期的历史数据库作为指标评定和修改的依据。诸如，服务类指标当中的严格控制行李差错率6件/万件，应在每次发生行李差错事故时，把数据和事故发生原因分析输入电脑，以保证原始数据搜集口径的统一，使公司的各类评价指标都有客观的依据，避免考核的不公平和部门间的扯皮。随着公司业务的快速发展，有必要考虑利用it系统，来保证整个绩效管理系统中数据的轻松录入和报告生成。
（五）加强计划性，并持续改善
随着公司战略规划的进一步落实，其总目标要依据进程准确地落实到每一执行年度。未来几年公司业务规模将会发生很大变化，对于公司的绩效考评体系而言，一定要强化计划性管理，在每年的期末提前对第二年的公司目标和任务做出计划，并关注当年指标的适应性，组织指标体系的讨论，进行年终调整。
卓越的绩效体系应该是以战略为导向、以价值为目的、以流程为基础、以文化为环境、以执行力为保证的。在现代化模式的企业管理中，必定需要以科学、公平的绩效机制来驱动企业组织目标和管理模式的实现。探讨如何构建科学公平的考评机制并制定出实用并成熟的评价体系应是一个在理论上不断丰富认识、在实践中不断修正摸索的过程。
【主要参考文献】
[1]付亚和，许玉林.绩效管理.复旦大学出版社，2004，（12）.
[2]武欣.绩效管理实务手册.机械工业出版社，2005，（1）.
绩效考评的流程篇3
关键词：企业物流；绩效评价指标体系；物流管理；第三利润源
中图分类号：F270文献标识码：a文章编号：1001-828X（2013）07-0-01
物流绩效评价体系构建需要针对物流活动的执行情况，以及其完成的物流活动相关结果，物流绩效评价指标体系的构建大部分是经过了单一指标和多维指标的发展。
一、关于企业物流绩效评价指标体系的概述
物流服务绩效评价指标体系是由评价主体、评价对象、评价内容、评价标准和评价指标等多个要素组成，所以评价指标是其评价内容客观存的载体，同时也是评价内容最重要的外在表现，在业绩评价系统运作当中处于相对基础的地位，业绩评价指标其实是评价方法的重要表达，它的评价思路主要是通过业绩评价设置而实施的，所以从系统论的观点，绩效评价指标体系其实是绩效系统当中的子系统，所以在整个绩效评价系统当中起着非常重要的作用，这个指标系统的指标需要服从于企业物流系统的整体的目标，它在总指标的引领下从而构成了一个相互配合的整体。
二、企业物流绩效评价指标体系统的构建的原则
建立一整套企业物流评价指标体系主要是针对企业物流的绩效进行评价和判断，它可以为企业的改善行为提供科学的依据，保证评价体系的科学性和有效性，从而建立该体系需要遵循的原则：
一是评价指标体系存在客观性，首先，设立指标体系应该最大程度可以减少在运用当中人为的主观因素，把评价的过程和结果做好做细；其次，其指标体系在建立过程中需要有整体观，不偏不倚，而且要求的指标体系需要参与方应具体公正的品质。
二是评价指标体系当中存在可比性，评价指标体系的建立需要考虑数据方面的纵向可比性，同时还要把其他企业和国外企业的物流绩效评价体系的兼容和横向进行比较，尽可能地建立一个国际化和国内同行业的物流管理标准。
三是评价指标体系操作性，整个物流绩效评价体系是一个复杂的工程，各指标的设置需要考虑评价的各种资料，保证数据的可获得性和其收集的难度。
三、企业绩效评价指标体系构建存在的问题
随着经济发展，中国现行的企业物流绩效评价指标体系对于企业物流的推进有很大的帮助，但是企业物流的绩效评价体系却存在着各种各样的问题，比如现行的评价指标设置有问题，才在企业物流财务的传统评价方法当中，其自身的成熟和完善是不能够解决其在方法上存在着缺陷，制定的绩效评价标准不一。基于权责发生制和历史成本的编制，只能对过去发生的经济活动进行反映，但是对企业未来可持续的发展却没有任何的影响。
四、企业绩效评价指标体系构建问题的解决对策
（一）采用平衡记分制
我国物流企业的绩效评价体系的所存在的问题，可以通过平衡记分卡建立与企业制度相吻合的企业绩效评价体系，我们可以从所有者、经营者和顾客等角度进行综合评价，这是企业核心竞争力的体系。平衡记分卡的指标体系由财务、客户、学习和内部运作层面指标进行构成，所以该体系最大的问题是克服了传统绩效评价方法的问题很多，无法适应现行的企业物流绩效评价标准，而平衡记分卡则可以实现多方面的平衡，保证外部衡量指标（主要是指股东和顾客）与内部衡量指标（员工与经营）之间的平衡，同时保证定量指标和定性指标的平衡；最后才是短期衡量指标与长期衡量指标的平衡关系。
（二）制定企业物流的评价标准
物流绩效评价的对象实际上是企业物流战略发展主要的执行对象，所以涉及的企业物流运作所涉及的内容包括：运输、包装、储存保管、流通加工和配送等各个环节，所以物流绩效需要按照物流的环节进行分析：运输绩效、采购绩效、配送绩效、仓储绩效等，其中物流绩效评价需要包括：评价物流技术方面的物流绩效，对于物流的运作进行评价。
对进行的绩效评价进行分析，运输活动评价标准的内容如下：①运输、取货和送货过程中质量怎么样，是否能够快速、准确、可靠地完成任务；②能否及时实现门到门的服务，而且服务的费用是否合理；③货物丢失和损坏，能否真正及时地进行索赔；④能够及时提供运输的情况和运输的信息；⑤与客户能否长期保持真诚的合作。
（三）企业需要对每个部门进行绩效管理
组织绩效是整个企业的任务和目标，它可以为企业的战略目标进行服务，企业在制订战略目标需要进行确定和修改。流程绩效就是指在生产和提供服务的过程中需要进行一系列的步骤和活动，它的任务是考察流程过程出现的问题，保证企业的流程哪里有错并加以改进，满足组织的战略需求。员工的绩效管理关注的是员工的绩效计划、绩效指导、绩效评估、结果运用等方面的内容，个人绩效需要员进行努力工作，并达到相关的工作岗位的要求。
绩效考评和员工报酬需要有一定的物质作为奖励，需要通过物质激励员工的积极性，保证企业的发展，不可以末末倒置，让考评工作影响到员工的士气，奖励制度在一定程度上能起到激励的作用，但是企业要想员工得到激励和满足需要具备以下条件：1.奖励制度要明确，员工责任要分明，增加利润的奖励制度；2.奖励目标需要完全一致，不可前后矛盾。3.制度相关的奖励制度，酬金要经过员工的努力即可达到，不可高不可攀。
五、结论
我国加入世贸之后，全球经济一体化的步伐也在不断地提高，外资物流企业开始涌入我们的市场，它给我国带来了现代物流的理念和先进的管理模式，同时也给我国物流企业的发展带来全新的挑战和激烈的斗争，所以为了物流企业能够长期稳定地发展，物流企业需要进行科学的管理，实行企业绩效管理，这是市场经济条件下科学管理的重要环节，建立绩效评价指标体系是企业物流评价系统的根基，可以为现代物流企业的发展提供更大的帮助。
参考文献：
[1]武.卓越绩效管理模式[m].机械工业出版社，2011.
[2]许仁妹.创新企业战略性绩效管理[J].上海企业，2011（8）.
绩效考评的流程篇4
【关键词】Hpi模型；绩效管理；人员培训；绩效考核
一、内容简介
电力企业的人力资源培训流程虽然表面上较为完整，但是并没有起到良好的效果。某种程度上是由于培训的内容，结构不合理，学习之后的测评也没有和薪酬直接挂钩。要彻底解决这些问题，就要建立一套完备的体系。而Hpi就是为这套体系服务的。在员工绩效方面，由于电力企业工作过于稳定，使员工没有危机感，缺乏创新精神。据调查现在的电力企业多采用传统的360度评估，使绩效考核流于形式。电力企业应该重新根据企业内部的现状设计自己的绩效评估方案，调动员工的积极性，使大家都投入到企业的建设中去。Hpi是一个已经产生了很多模型的实践领域。1992年Deterline&Rosenberg，1995年Robinsons和1996年Rothwell都提出过全面的Hpi模型，不过这些模型都只是概念上的框架，还有一些只是单独介绍了Hpi中的某一成分，比如只集中于分析或者评估。这些模型和概念为绩效管理提供了一条新的思路，但是发展还不成熟。Stolovitch&Keeps就曾说过，“Hpi领域还没有开发出一个被广泛接受的模型。”而本文就是要结合中国电力企业的现状提出一个合理的Hpi流程。我准备对Hpi模型进行研究，用它的理念解决电力企业绩效管理中的问题。
二、理论分析
Rosewell给出了Hpi的定义，他认为“Hpi是一套系统化的流程，该流程发现和分析员工重要绩效差距，计划未来的提高方案，设计和开发成本效益高并且合理地缩小绩效差距的方案，实施解决方案，并且评估财务的非财务的成果。”Jacobs也定义了与Hpi相关的八个特征。这些特征包括：（1）Hpi区分了绩效与行为；（2）Hpi确定了有价值的绩效等于成就的价值和取得成就的成本的公式；（3）Hpi将系统方法应用于员工绩效技术系统的五个构成——工作、人、反应、结果和反馈；（4）Hpi关注于工程——胜任能力的员工绩效；（5）Hpi强调绩效问题、需求和目标的分析；（6）Hpi强调特例的作用——特别绩效；（7）Hpi关注确定和解决员工绩效问题的原因。Hpi的aStD模型包含了六个步骤，衍生于很多来源同时通过专业研究证实。这六步描述如下图：
分析专员的任务是“发现并分析出造成员工绩效差距的原因，确定员工绩效可以在哪些方面提升”。绩效差距的公式是：绩效差距=期望的绩效——目前绩效。与分析专员相关的胜任能力是绩效分析能力、设计和开发需求分析调查的技能（前置的．有组织的）、确定胜任能力的技能、提问技能、分析技能（综合的）、工作环境分析技能。方案专员的任务是“选择能够解决绩效差距的根本原因的适当的方案”，最终输出的是给利益相关人的关于缩小过去，现在和将来的绩效差距的方案的有说服力报告。方案专员需要具备的能力有解释绩效信息的技能、方案选择技能、阐明绩效变化的技能、测评方案涉及的各方面关系的技能、确定关键业务问题及变化的能力、解释目标的技能。而评估专员需要做的就是将应用绩效提升方案所带来的益处反馈给利益相关人。变革管理专员这个角色是“保证方案得以连续性地实施，同时为个人和团队提供帮助以取得预期成果”。与变革管理人员这个角色相关的能力有变革实施技能、变革推动技能、沟通渠道、非正式关系网和联盟、了解团队的动态流程、流程咨询技能、指导技能。评估专员应具备的胜任能力有：绩效差距评估技能（衡量或帮助他人测量实际绩效与理想绩效的差别）、评估组织目标与结果的能力（测评Hpi项目的结果是否符合目标要求）、标准设定技能（测量组织、流程或个人期望的结果，并帮助他人建立和测量工作标准）、评定企业文化影响的能力（考察组织中员工绩效差距和绩效提升方案对于组织行为中的“对”与“错”的信念影响）；检查Hpi方案的技能（找到在方案实施前及实施过程中评估和持续提升的方法）；反馈技能（收集关于绩效的信息，并对受影响的个人或团队清晰、详细、及时的反馈）。
三、实政分析
1.从培训角度着手提升电力企业从业人员的绩效水平首先应当将电力企业中传统的培训部转变为全方位服务的Hpi组织。从以下几基本骤开始：步骤1：为了实现转变取得和维持内部支持，任何变革都是要获得支持的。步骤2：向一个有价值的．以结果为导向的培训组织转化，即安全生产，保证供电。步骤3：对管理部门人员进行有关影响员工绩效的因素的培训。步骤4：选择Hpi模型。步骤5：决定新组织将提供哪些服务。Hpi是人力资源的一种方法，可以提供工作分析与评价、招聘、培训、考评、薪酬管理、保障管理、生涯规划服务。步骤6：过渡到一个有价值的以结果为导向的培训组织。步骤7：培养Hpi从业人员。由于培训形式枯燥单调，重理论，不重实践，忽视电力企业人员的年龄、心理特征，造成培训低效。步骤8：选择首要的Hpi项目，比如说新员工培训，或者新进设备培训。步骤9：对成功的事情进行表扬并宣传。现行电力企业人员管理制度中并未明确电力企业人员培训的评估事项，只是规定：培训机构通过结业、考试、评定受训者学习情况，有关部门颁发相应的培训证书，作为任职、晋升等依据。这种培训评估模式极易导致形式主义。开发评估应该充分发挥社会力量的作用，实行公众评估。步骤10：为转变取得组织的支持。
2．从绩效考核角度提升员工的素质和积极性。步骤1：规范考评标准。由于我国目前电力企业职位分类线条过粗，电力企业制定的考核标准各不相同，致使考核标准不规范、未量化，实际考评难以操作，考评结果准确度不高，考评客观上流于形式。步骤2：运用多种考评方法。在电力企业人员考评的具体实施过程中，很多单位没有将考评方法结合起来综合运用，而是采取了单一的考评方法。很多电力企业忽视了对国企人员的平时考评或群众考评。这种单一的以领导考核为主的考评方法，有可能促成下属人员只知“唯上”的坏作风，只愿求得上级领导的赏识，只做领导能看得到表面文章，而忽视同事和群众的要求，不做扎扎实实的工作。步骤3：多用定量考评。电力企业人员考核只注重了定性考核，忽视定量考核。具体表现为很多电力企业考评标准未量化，忽视了贡献与能力的考评，导致吃“大锅饭”在电力企业内部盛行。步骤4：考评结果与使用挂钩。目前很多电力企业对获优秀等次与称职等次的电力企业人员在奖金、晋级增资、晋升职务方面没有拉开档次，极大地削弱了优秀等次对国企人员的吸引力；同时，由于种种原因，很多电力企业不能实事求是地确认“不称职”等次，致使近90%的电力企业人员同处于称职一个等次，未能真正发挥考核的激励作用。
四、结论
电力企业有其行业的特殊性，保证安全用电是首要任务，改革一定要慎重进行。形成一个良好的Hpi系统会使电力企业员工保持良好的积极性和创新性，为设备的使用，工作方法的改进提供良好的建议。良好的运营也会更好的服务用户，方便全社会。
参考文献
[1]威廉.J.罗思韦尔．《员工绩效改进——培养从业人员的胜任能力》
绩效考评的流程篇5
【关键词】中小河流治理项目；绩效评价
全国重点地区中小河流治理项目（以下简称中小河流项目）是指为提高中小河流重点河段的防洪减灾能力，保障区域防洪安全和粮食安全，兼顾河流生态环境而开展的以堤防护岸加固和建设、河道清淤疏浚和排涝工程为主的综合性治理项目。中央财政设立全国重点地区中小河流治理专项资金，对全国重点地区中小河流治理工作予以适当支持。专项资金建立责任状制度，实行区域推进、以奖促治，因此对中小河流项目开展绩效评价工作具有非常重要的意义。
一、水利财政支出绩效评价的必要性
（一）逐步构建实用有效的绩效评价体系有利于资金主管单位调整投资结构、规范资金管理。财政支出绩效评价工作是预算管理的重要环节。要提高水利财政资金的使用效益，须建立系统可行的财政支出绩效评价体系，形成一整套监督检查与绩效考评的约束性机制，为未来财政资金的合理投入与有效管理提出针对性的建议，使项目单位在现实的资金运动中能查漏补缺、寻根究底。
（二）加快推行绩效评价“追踪”责任制有利于增强资金使用单位对财政资金使用的责任感。推行绩效评价“追踪”责任制是把绩效评价结果与责任人的业绩考核以及后续项目的预算安排相挂钩的一项有益措施。落实此项责任制，将有利于实现从注重项目资金投入管理向注重支出效果管理的转变，有利于增强项目建设单位规范使用项目资金的责任感和忧患感，有利于国家及有关部委对水利建设项目作出投资判断。根据有关规定，中小河流项目评价结果直接与后续项目和资金安排挂钩。
（三）稳步实施水利财政支出绩效考评工作有利于资金使用单位优化支出结构，促进支出管理的良性运转。
二、目前中小河流项目绩效评价指标
（一）前期工作质量。前期工作质量主要评价初步设计报告及施工图设计质量。初步设计报告方面的考评内容包括：初步设计报告的编制质量、编制速度是否符合规划目标要求、初步报告中建设内容明确、建设方案符合规划要求。施工图设计质量方面考评的内容是施工图设计质量、是否严格执行批复文件和规程规范以及工程设计变更的多少。
（二）项目建设管理主要评价项目建设“四制”执行、质量和安全管理情况等。项目建设“四制”执行情况，包括项目法人责任制、招投标制、工程监理制、合同管理制四部分考评内容；质量管理，工程质量管理的评分依据是分部工程及单位工程验收情况及历次质量检查和抽检各类检测；安全管理评价以文件、会议纪要、历次安全监督检查等为依据；信息管理的考评是否按要求及时、准确更新中小河流治理信息管理系统信息；建设管理其他程序，建设管理其他程序考评开工审批情况、动用预备费审批情况及是否按规定办理质量监督手续。
（三）项目资金管理。
1、资金拨付情况考评内容包括：中央资金是否按时全额拨付到项目、省级资金是否按规定比例按时足额拨付到项目、市县资金是否按时足额拨付到位的。
2、政府采购制度执行考评政府采购制度程序是否合法、是否存在重大问题。
3、工程款支付考评内容包括：项目单位是否按照合同约定支付工程款，有无拖欠工程款现象；是否按合同规定的程序、计量支付、时间等支付工程量。
4、资金使用考评内容包括：项目单位是否建立了健全的财务会计管理制度；专项资金是否用于规定的建设内容，即用于直接关系到防洪安全的堤防新建加固、护岸护坡、清淤疏竣等工程建设材料费.设备费和施工作业费等支出。
5、财务管理与会计核算规范性。财务管理与会计核算考评内容包括：有无大额现金支付工程款或者白条入帐现象；资金管理是否规范，有无违反基建财务会计制度、现金管理条例现象；是否存在挤占、截留、挪用专项资金现象。
（四）工程建设成果及治理效果。项目完成情况方面考评的内容包括：建设项目是否按设计要求完成任务，是否存在子项擅自改变建设标准、建设规模，项目投资完成情况；防洪效益根据项目实施后区内防洪或除涝标准提高情况是否与全国中小河流规划相适应情况进行评分；生态效益根据项目实施后、区内生态环境是否改善、与全国中小河流规划是否相适应等情况进行评分。
（五）工程验收及后期管护准备。工程进度，工程进度根据建设任务能否按时完成来进行评分；档案资料管理，档案资料管理根据工程建设档案资料完整性进行考评；竣工验收方面的考评内容包括：单位工程、主体工程完工后是否及时验收，项目竣工后是否办理了竣工验收手续；建后管护准备方面的考评内容包括：是否办理交接手续、明确管理主体，是否做好建后管护准备工作以及建立长效管护机制。
三、中小河流项目绩效评价指标完善探索
（一）项目资金管理评价可增加财务管理能力评价指标，具体包括：是否建立健全项目经费管理办法；是否严格执行相关项目管理制度；财务组织结构是否健全、分工是否明确；财务信息质量是否较高等。
（二）资金使用考评内容可增加几项内容：是否存在超标准开支情况；是否存在支出依据不合规，虚列项目支出情况；是否存在结余资金管理不规范情况。
绩效考评的流程篇6
[关键词]物流园区绩效评价构建
一、引言
物流园区是现代物流业发展的产物，我国的物流业正处于蓬勃发展之际。2006年全国现代物流工作部际联席会议的部署，国家发展和改革委员会和中国物流与采购联合会联合组织物流园区调研组，在全国开展了物流园区调查，结果显示：全国205个物流园区中，已经运营(含部分建成，投入使用)的物流园区49个，在建的物流园区65个，规划中的物流园区91个。在各地物流园区的建设过程，已经形成了比较成熟的物流园区的选址规划、物流园区布局规划、投资规模规划等规划技术，但很少考虑物流园区投资建设后的实际绩效，以对本物流园区进行改进、为其他物流园区提供借鉴。因此，随着各地物流园区的逐渐建设运作后，科学全面地分析和评价物流园区的绩效，已成为物流业迫切需要解决的课题。
二、物流园区绩效评价
1.物流园区绩效评价。物流园区绩效评价，是运用科学的标准、方法和程序，基于物流园区体系结构，对物流园区活动中的绩效进行评定;它既要反映所服务地区经济战略目标，又要结合物流园区的特点。
2.物流园区绩效评价的现状。目前，较多的是对物流或供应链物流绩效评价的研究，如:mentzer与Konrd首次以绩效衡量为目的包含了效率与有效性来对物流活动进行分类的有意义的尝试，Lummus列举了供应链绩效的主要考核指标Kpi;而对物流园区绩效评价的研究较少，但物流园区是一项耗时耗资、占用大量土地的特殊工程，很难用物流或供应链绩效评价指标及方法去科学全面的评价其实际绩效。
三、物流园区绩效评价的意义
物流园区绩效评价是对物流园区的业绩和效益做出客观、标准的综合判断，以真实反映现时状况，并预测未来发展前景。因此，进行物流园区绩效评价的意义在于：
1.绩效反馈。及时发现运作中不足的方面，进行改进。
2.决策支持。通过绩效评价反馈的信息，为以后的决策提供论据，同时可预测未来的发展前景。
3.改良业绩。促进物流园区的管理者改进建设运作方法，提高绩效，并可通过多个物流园区绩效评价结果的纵横向比较，促进物流园区管理者的改进业绩积极性。
4.提供借鉴。找出实际运作效果与规划目标的偏差，分析总结结果可为其他物流园区规划建设的提供借鉴意见。
四、物流园区绩效评价指标体系的特点
物流园区绩效评价指标体系具有一般评价体系的整体性、层次性、动态性等特征，由于物流园区自身的特点，其绩效评价指标体系也有其自身的特征：
1.区域性。物流园区绩效评价指标体系要结合该地区经济发展整体战略目标，基于区域内各种物流主体特征建立的。其研究范围具有区域性，物流园区绩效评价指标体系的建设也受到该地区经济、市场、产业布局的影响。
2.宏观性。政府往往在物流园区规划中扮演着资金支持者、总体规划者并给予政策法规支持，故在一定程度上物流园区绩效评价体系的建设是政府公共事业管理绩效评价体系中的重要部分，其结果主要服务于政府管理和规划，其指标体系也应反映政府的宏观导向。
3.信息量大。从信息论的角度来分析，物流园区绩效评价的过程也是一个信息的收集、筛选、加工、输出、反馈的过程。绩效评价的有效性，在很大程度上直接取决于信息本身及传输的数量和质量。物流园区绩效评价的客体众多，包括政府相关职能部门、物流园区、物流企业等，信息量大。
4.复杂性。现阶段由于物流指标、统计分类及测算方法缺乏科学统一的规定，物流园区涉及较多的活动内容、参与活动的主体较多，这些都给绩效考核指标的选取和信息收集带来一定困难，提高复杂度。
五、构建物流园区绩效评价指标体系方法
现在广泛应用的构建指标方法主要是针对企业，如杜邦模式、Kpi，BSC，aBC、eVa和标杆法等，但这些方法对物流园区绩效评价都在一定程度上存在局限性，比如，平衡计分卡法只是从财务方面、客户方面、内部经营过程、学习和成长方面四个方面建立指标来评价绩效，不能满足物流园区绩效评价的宏观性，由于会计科目的限制，作业成本法也很难体现物流园区运作过程所涉及的所有成本。
基于上述原因，本文提出以战略绩效评价系统为主，结合关键业绩指标法。首先按照战略绩效评价系统方法，把评价体系分为三个层次:第一层次是投资者价值最大化，也是物流园区的根本目标;第二层次是其他利益相关者价值最大化化，在这一过程，可以把物流服务商、环境、政府等利益相关者考虑进来;第三层次是经营过程的各种具体指标。其中，每个利益相关者都有其各自的相关目标，这目标在于设计、监督和管理物流园区经营活动，直观体现是利用关键指标法分析各种财务和非财务指标，而经营过程的绩效与企业及其利益相关者之间的契约关系相关联。
六、结束语
在物流园区绩效评价方法的研究过程中，仅仅集中于理论研究是不够的,应该结合物流园区的特点,制定评价指标，选定适宜的评价方法,进行实证分析和研究。如此,才会对物流园区的持续发展、促进区域经济产业升级、优化社会资源提供有益的帮助。
参考文献:
[1]物流园区调研组.2006年物流园区大扫描――《全国物流园区发展调查报告》摘录（上）[R].物流时代，2006（22）56～59
绩效考评的流程篇7
1.1当前我国护理绩效考评机制的基本内容
在我国，医院护士的工作任务与方式是多样化的，所涉及的人员与部门也是多元化的，因此护理工作的绩效考评应该注意考评的多元化与多样化。当前，我国护理绩效考评主要包括对护士长的考评以及对护士的考评两个层面，对护士长的考评包括德、能、勤、绩几个方面。“德”主要是指敬业态度与敬业精神；“能”主要是指组织领导协调能力，带动组织提升绩效的能力；“勤”是指发挥主观能动性的程度，是指对工作勤奋的程度；“绩”就是指最终的绩效，即考评最主要的内容；对于护理人员的考评主要包括工作质量、知识与技能、工作责任心与主动性、集体合作能力与态度、工作的服务意识等。质量是指工作在数量与效果；知识技能是指岗位专业工作的水平与能力；责任心是指敬业精神与工作态度；合作能力是指与同事间合作相处的能力；服务意识是指对于病人的服务态度。虽然不同部门的护理工作有所差异，其绩效评价指标制定的分值与重点也有所差别，但是以上几个方面是不可或缺的。例如：有的部门考核内容包括病人的直接护理、护理文件书写质量、个人专业成长以及职业道德4个方面；有的考核内容包括医德医风、业务能力、工作量、夜班数、出勤率、继续教育学习、护理教育、护理科研、病人满意度等。对护士长考核内容包括分析与判断能力、领导能力、观察能力、沟通与协调能力、人才应用与人才培养能力、考核能力、主持会议能力、工作态度与表现、品德与健康共1o个方面。等等。绩效评价的内容分类方法与采取的具体绩效评价工具与方法是相关的。平衡计分卡（出现太突然，应该说，在所有的考评方法中，平衡计分卡…）的评价方法就包括：财务、顾客、内部经营过程和学习与成长四个方面。具体的指标就是按照这样四个方面来分解的。
1.2当前我国医院护理绩效评价存在问题
在国外，无论在企业还是在医疗机构中已经普遍采用绩效考核的方法进行护理人员的管理工作。国内只有少数医院对绩效考核进行了一些尝试与实践，并且与国外相比存在着很大的差距。下面综合阐释它们的进展情况。目前国内医院还没有出现比较通用、权威的护理绩效考核评估体系。传统考评的方法主观性强，弹性较大，考评重点在于规范化培训考核，考评结果往往与实际存在差异。目前我国护理绩效考评的主要方法还停留在传统阶段，它们主要有：量化考核法，三维量化考核，秩和比法综合评价，质量、效益、效率评价法等。这些方法存在的问题主要有：(1)考评标准趋同，不同职别与级别的护士考评标准相同，岗位关系模糊，责任不清；(2)考核指标单一，当前绩效考核已经逐渐从单一量化向综合化发展，但考核指标仍局限于任务绩效的内容，忽略相关联绩效内容，如社会、心理等，未能体现综合素质；(3)考核主体不全面，大部分为直接领导评价或院科两级评价，缺乏患者对护士的评价、医生对护士的评价及相关科室的多维度评价。总体来讲，绩效考核的信度与效度不高。对于绩效考核工作，我们护理行业目前还处于初级阶段，尤其是一些基层的医院对于绩效考核工作了解较少，都是按照传统的简单评比与检查维持对人员的管理。对于新的绩效评价理论基本上没有了解，医院管理者与护理人员的素质本身也限制了绩效考核的科学化与规范化执行。医院的管理者缺乏进行考核体系构建的能力，同时不重视绩效考核的积极作用。医院没有建立起全面的考核指标体系，不重视考核指标的修订以及总结工作，考核结论与工资等联系不够紧密；考核的主体不明确，大部分都是由科室自主进行考核，考核执行不到位，经常很长时间不去进行考核，这一点尤其体现在基层的医院中；考核的精确度极差，很难从数据上反映实际问题，导致总结时人为因素参与，进而否定数据考核结论等。这些导致考核的体系权威性受到挑战。
1.3当前影响护理人员绩效的几个因素
在绩效管理中，绩效的影响因素是制定绩效评价指标的参考依据，也是绩效的主要元素。在不同的发展阶段与不同的工作岗位上，绩效评价的影响因素是不同的，而且是变化的。当前，在护理行业不同的医院，其影响因素也就有所差别。通过对护士的问卷调查发现：护士们普遍认为缺乏公平公正的考核制度，分配没有充分体现工作态度与贡献等，会对护士积极性产生不良的影响。由于缺乏科学合理的绩效考核体系，护理管理者对工作量考核不规范，不能产生内聚力与影响力，常会使护士感到不公平而产生消极情绪。同时，护理管理者以完成任务为目的，忽视护理的过程管理与总结性评价，使得绩效评价难以发挥促进激励作用。调查还发现：不同护理岗位所面对的风险和难度均有不同，同一岗位的不同工作内容其风险和难度也不尽相同，中、夜班工作难度和风险为最高。不同班次的护理人员工作绩效不一样，全日制白班护理人员绩效最好，其次是全日制晚班，而参加轮班的护理人员的绩效最差。而原有的评价体系没有体现这些工作差别，全部采用单一的标准进行评价，使得护理人员感到不公正。通过对各医院护理部门绩效评价结果的分析发现，不同的职称与年龄的护理人员，其工作绩效差别较大，工作年限与工作绩效呈正相关，即工作时间长的护理人员工作绩效高于工作时间短的护理人员。同时，护理人员职称对护理人员工作绩效的预测力最强，为工作绩效总分的20．3％，进一步支持上述观点。？另外，护理人员对于工作的成就感及满意度，对于绩效影响非常大。对工作的倦怠感严重导致绩效偏低。而这种满意度不仅来自与护理管理人员的激励，来自于医患家属的认可以及同事的认可，而且来自于自身的职业认识与心理素质等。从以上的分析可以看出：绩效评价体系要真正起到激发护理人员的积极性的目的，就要不失时机地结合这些影响的因素，使得评价指标更加全面客观公正，评价的指标要精细化、差别化，评价主体要多元化，要重视过程评价与总结性评价的结合。只有通过综合评价体系，才能提高护理人员对于工作的成就感与满意度，有力地激发人们的工作热情。
二、我国医院护理绩效考评工作的优化
2.1充分认识优化护理绩效考评的必要性
从必要性来讲，对当前的医院护理工作进行科学的绩效考评，构建考评的指标体系，对于处于改革发展中的我国基层医院来讲，是比较重要和迫切的。首先，我国的医院尤其是基层医院的管理水平不高，缺少科学有效的绩效考评方案，直接影响了医院的发展，成为医院发展的瓶颈。其次，医院的护理人员占据医院人员的大部分，当前我国的很多基层医院的护理人员素质不高，工作的质量与责任心都需要提升，缺乏科学的绩效管理制度，不利于医院的形象与服务的质量。再次，未来医院的竞争日趋激烈化，医院的服务质量更为重要，关系到医院的形象以及病人的权利。加强绩效管理，通过护理人员的工作质量是当务之急。从锦绣护理绩效考评的价值来讲，开展绩效考评对于社会与医院的内部管理工作具有较大的意义。
1)促进组织与个体绩效的提升。
绩效评价体系通过制定合理的目标，为护理人员提高绩效指明了方向，帮助护士了解和实现医院期望行为并通过考评寻找差距及其原因，使护理人员工作明确目标，改善工作表现，促使人才自我成长与工作表现的认知。通过绩效考核体系，管理者能及时对下属的阶段性工作给出公正客观的评价，发现每一个护理人员工作中存在的长处与不足，以便通过各种方式对员工进行激励与纠正，促进员工之间形成竞争态势。
2)具有甄别作用。
管理者通过绩效评价结果可以对员工进行区分，为医院护理人员的使用、培训、晋升等人事决策提供依据。发现其中的优秀人才，淘汰一些不合格的员工，促使部门工作的发展。绩效评价体系也可以促进员工自身发现自己的不足，寻找差距改进自己的工作。
3）更促进管理流程的优化。
绩效评价指标如果用到人的管理上，就是激励与约束问题，如果用于事情的管理上就会使得流程得以优化。通过绩效管理，可以明确每个人负责的每件事情，以及每个人在流程中所担负的责任。由于管理者会从整体利益出发，尽力提高业务处理的效率，使得流程在绩效管理过程中被优化。
4）通过绩效管理，还能保证组织目标的实现。
由于绩效管理把护理部门的整体目标与长远目标进行了分解，帮助各级护理人员明确自己的岗位职责、基本要求、工作内容、工作目标，提高护理人员的组织意识和主人翁意识。落实到每一个人员的身上就成为每一个人的工作具体目标。这个目标的制定是管理人员与员工共同制定的目标，如此就有了一个较为深厚的群众基础，环环相扣，形成合力，保证了整体目标的完成。
2.2坚持绩效考评工作的基本原则
护理绩效管理工作要坚持一定的原则，执行一定的标准。这个标准就是绩效考评的指标体系，无论在绩效管理过程中还是绩效考评指标体系的构建过程中，这些原则都是需要的：首先，绩效考评要坚持民主与集中的统一。绩效评价体系的指标与其落实等，需要以管理人员与护理工作人员的共同认可与认同，这样的评价体系才能起到积极的促进作用。如果这个体系有部分人员是不认同的，那么绩效的执行在她们看来就是不公正不公平的，这样的绩效评价起不到应有的效果。那么如何保证认同率呢？就是要把民主与集中集合起来，在制定绩效评价方案之前，征求集体的意见，形成一定的共识，绩效草案出台以后，需要进行征求意见程序，让大家讨论并不断完善修改。这样的方案才能够让大家在民主讨论中缩小理解的差距，形成最佳的评价方案。其次，要坚持定性与定量相结合。定性评价能够使得评价体系有一个基本的方向，而且有很多的工作无法进行定量评价，所以定性是不可少的一部。但是定性评价有着主观判断成分较大，弹性较大的可能，一旦滥用会造成不公正，偏离合理的轨道。所以，在可以量化的部分要尽量形成量化指标，较少人为因素的影响。这也是未来绩效评价的发展方向。再次，坚持评价与奖惩的结合。绩效评价的过程与结果只有通过落实到工资、奖金、福利、表彰等具体的利益上，才具有实际的意义。所以，绩效评价的结果必须与实际的奖惩制度、奖惩执行结合起来，让评价与职工的实际利益挂钩，才能充分调动大家的积极性。最后，要坚持评价的信度与效度。绩效评价的主体要多元化，不仅注重自评、领导评、同行评，也要主意病人评价，这样才能平衡评价主体的主观因素的影响，提高信度；同时，绩效考核是一个动态的过程，必须根据护理工作的需要及发展进行及时调整修订考核标准，保障考核的有效性。所以，要注重评价指标的客观性和可操作性，把分级与直接考评结合、过程公开与公平结合、定性和定量结合，抓住关键指标，坚持科学性、客观性、独立性、实用性、公平性、可操作性、可测性、可比性及重要性的结合，保证绩效考评的科学合理。
2.3积极提高护理绩效考评工作的质量
绩效考评质量的提高除了与绩效考评指标体系的好坏有关，与绩效考评的程序等有关以外，还与与绩效考评有关的其它很多工作有关。所以，要提高绩效评价的效果，不仅要建立一个科学合理的、适合部门需要的指标体系，还要做好这样几个方面的工作。
1）要建立一个完善的绩效管理评价机构。
在医院要成立院级与部门的两级绩效评价管理机构，成立医院绩效评价管理委员会，在各部门设立委员小组，进行垂直领导。有了医院级委员会组织制定医院绩效管理总体的框架以后，才能确定每个部门的评价要求与范围，确立评价采取的管理工具与方法，建立网络评价的及时收集与反馈的平台。才能确定质量标准与评价目标、制度、流程、落实奖惩的要求等。有了各个护理部门的委员小组按照院方的文件，认真学习，集中员工的意见，才能建立部门具体的考核目标、流程与落实奖惩的方式。这样就形成了一个整体上自运行的组织机构。
2）开展学习与培训工作。
绩效评价指标体系的建立如果走马观花地看是看不出什么方向与思路的，要真正让评价体系成为激励员工的工具，就需要员工对评价体系了然于心，并转化为自己工作的基本准则，落实到自己的行为方式与成长方式之中。所以，加强对制度指标等的学习培训是绩效评价体系落实的关键一步。要让员工参与制定文件，在制定过程中深刻理解指标的用意，要向员工宣传如何提高自己考核指标结果的方法，让员工知道自己应该怎样去做。这样才能让绩效考评取得预期的效果。
3）要强化落实工作。
要注意及时的反馈，要建立相应的绩效质量评价例会制度，院方与部门的绩效考评委员要经常性地组织例会，在不影响工作情况下，频率越高越好。在例会中，要定期逐条检查各种指标记录情况，及时反馈给相关的部门与个人，并及时落实经济等奖惩条例。要想真正提高护理质量，就要构建绩效管理的权威地位。质量检查决不能走形式，要把病人利益放在第一位。抓住这个关键指标，在奖惩执行上及时、到位，确保评价体系的权威性。
4）要做好考核结果的反馈与纠正。
在绩效考评过程中，要及时对考评中发现的先进予以激励，对发现的问题予以解决。所以及时公开的反馈机制是非常重要的。绩效考评结论的反馈分为过程反馈与总结性反馈。过程反馈可以有护士长在每周或者每天的质量例会上公布考核结果，针对存在的问题寻找原因并提出整改措施，同时依据考核结果公布奖惩结果，反馈要注意时效性与公正性，才能启动真实的效果。在绩效考评的结果中，可能会有人提出对结果的怀疑，在实际实施中绩效考评也很可能存在着结论的误差与偏差。事实上这就是所谓考评工具的信度与效度问题。在实行过程中经常会出现的现象主要有：（1）中心化趋势，即由于定性考评中的主观因素的影响，导致结果趋中，无法拉开差距，难以达到激励效果的现象，针对这种情况要加强评价主体对评价体系的认识，加强对被考核人员的了解，加强评价主体的素质培训等方法进行纠正；（2）以偏概全现象，由于对某一个方面的印象，导致整体评价的偏差，这要求我们评价者要对指标进行详细的研究，不能马虎了事，如一些人缘好的人往往评价结果好等；（3）任人唯亲现象，在评价中受到个人关系与主观感受影响，导致评价不公正，这就需要建立多元化的评价主体，从不同的角度淡薄主观片面性的影响；（4）暗示效应，领导与权威或者熟人的暗示，往往在可有可无中形成对评价的影响，引起考核的偏差，所以，在评价过程中，领导等应该保持沉默。当然这些效应在绩效考评中一定会遇到的，我们只有正确认识它们，才能逐步使得绩效评价指标更加科学，执行更加到位。
三、相关护理绩效考评方法及理论的实践运用
3.1医院绩效考评相关方法简介
医院的绩效考评理论主要是针对考评方法的研究，当前在护理绩效考评上常用的考核方法主要有：等级法、因素法、评分法，都有各自的适用范围，也有各自的优点和局限性。近年来，评分法使用的比较多。当前医院的绩效考评主要注重以下两个方面：首先，对岗位的分析是绩效考核的基础工作。在绩效指标制定前，要做好岗位分析工作，通过观察法、访谈法、工作写实法或问卷调查等方法，对岗位工作的性质、任务、责任、相互关系及任职者的知识、技能、条件进行系统的研究分析。其次，科学合适的绩效考评工具。当前，绩效考评使用的主要方法有：360度反馈考核：即从所有可能的渠道搜集信息，从多个视角对员工进行综合考评并提供反馈的方法，目前360度绩效反馈已经被越来越广泛使用；“六西格玛”管理：是一项以数据为基础，关注服务对象的满意度，实施效益最大化，通过消除错误，减少浪费简化流程而追求持续成功的方法；关键业绩指标法：是通过对组织内部流程的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标；目标管理法：指组织的最高层领导根据组织面临的社会形势和需求，制定出一定时期内组织经营活动所达到的总目标，然后层层落实。此法要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级指定的目标和保证措施，形成了一个目标体系，并把目标完成情况作为考核的依据；平衡计分卡：将企业战略目标逐层分解为各种相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的管理体系，平衡计分卡反映了财务与非财务之间的平衡，长期目标与临时目标之间的平衡，外部与内部之间的平衡，结果和过程中的管理业绩和经营业绩的平衡。此法能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织的长期发展。
本文以当前在企业与医院管理中经常使用的平衡计分卡评价方法，对护理绩效考评工作进行研究与实践。下面对这一方法的理论内涵详细介绍之。
3.2平衡计分卡绩效考评理论的特点与内容
1、该理论的主要特点
平衡计分卡是一个对企业长期战略目标进行综合评价的方法。它同时也是一个从价值和战略的角度，对企业各个部门和员工的绩效进行评价和引导，以便形成正确的决策，共同为实现企业的战略价值而努力的管理体系。目前在欧美东南亚等地区的医院中已经普遍采用了平衡计分卡作为绩效管理的工具，取得了很好的管理效果。平衡计分卡这一工具比较适宜医院这种非营利性机构，因为它不以单纯的财务指标为重点，而是强调财务指标和非财务指标的结合，同时将医院的短期发展和长期发展结合在一起，对医院战略的制定者非常具有吸引力。
2、护理绩效平衡计分卡指标体系的内容
平衡计分卡指标体系的主要内容包括：(1)顾客满意指标：外部顾客满意度，内部顾客满意度；(2)业务流程：岗位量化指标完成率；护理操作规程执行率；护理常规执行率；病人风险措施、安全措施执行率；年护理纠纷发生率；护理差错事故发生率；(3)员工成长：全勤率；从医德医风、工作能力、绩效结构(专业知识水平、知识更新水平、组织协调能力、教学科研、创新意识、创新能力、工作效率、工作质量)方面进行评价；(4)成本效率：服务项目的增收节支；护理项目合理收费率；(5)激励指标：获奖，文章被录用，杜绝差错事故等项目给予加分。按照平衡计分卡的指导思想，可以将平衡计分卡的4个维度（财务维度指标、顾客维度指标、内部流程维度指标、学习与成长维度指标）进行细化，结合医院与部门自身的发展情况确定4个维度的具体二级与三级指标。例如：在顾客维度，患者信任度和零缺陷管理成为其二级指标，同样，该二级指标也被细分为患者回头率、患者满意率、门诊患者增长率、住院患者增长率、患者投诉率和医疗赔偿率6个指标，由此能够提高患者的信任度，降低患者的投诉。再如：学习与成长维度，将其分解成科研技术和员工成长这两个二级指标，在此基础上又建立5个三级指标，如新项目开展评分、科技产出评分、职工年培训小时、职工满意度、学历及支撑结构。护理部门在坚持医院的一二级指标基础上，可以建立自己的三级与四级指标。例如：我们基层医院以三级指标护理零缺陷管理为例，该项管理工作主要由护理工作和病区管理两块内容组成，具体到护理工作则包括基础护理、特殊护理和一级护理合格率超过90%，护理技术操作合格率超过95%，5种表格书写合格率超过95%这三项内容（把意思说明白一些）。
3.3基层医院护理绩效平衡计分卡指标体系案例分析
仁怀市人民医院是一家位于贵州省遵义市的一所综合性医院，国家二级乙等医院，该医院有护理人员203人。为了提高医院管理的水平质量，医院在全面推进绩效管理制度的基础上，在护理部门开展的绩效管理方面实行平衡计分卡指标管理方法。具体内容如下：
1、评价指标的内容
a顾客满意度。从医院内部顾客(医生、医院管理者和其他工作人员)、医院外部顾客(住院病人、门诊病人)和其他方面(与医院客户紧密相关者，比如家属)对护士进行满意度综合测评。设计了平衡记分卡该卡内容包括内部顾客对护理人员满意度调查表、病人满意度调查表等方面的内容，该法实际上是一种采取问卷调查法与现场访谈法相结合的方法，问卷调查内容包括仪表、业务水平、服务意识与态度、职业道德、健康教育、沟通能力、团队合作精神7个方面，请科内医生和病人对护理人员进行评价，护理人员之间进行互评。评价由病区护士长主持，每月一次，评价要体现公平、公开、公正原则。
B工作流程。科室成立考核评价组，由护士长任组长，护士长或考核组成员通过跟班抽查每个护士的工作质量，每月综合评价一次。C员工成长。使用平衡记分卡护士规范化培训手册和护理人员继续教育手册，由护士长对护理人员的成长进行综合衡量。培训手册内容包括：个人工作简历、个人职业生涯规划、不同阶段及不同层次人员培训考核内容、考核办法和评分标准、个人成长培训情况(岗前、病区培训、科内培训、院内培训、自学、外出进修、学习、护理科研、、护理“三基”理论、操作培训考核、急救技能、专科技术、新技术掌握、学分情况)等。
D成本效率。每月由护士长对每人分管物品的保养质量、护理项目收费的合理性(有无因收费不合理而引起的投诉)、一次性物品耗材管理等项目作出考评。
2、激励项目
每月评选一次病人最满意护士，病区设立评选意见箱，护士长每月到病人床边收集病人评选意见。优秀护士每年评选一次，病区根据优秀护士评选条件评选。病人最满意护士可得到当月绩效加分，优秀护士可得到年度绩效加分，并给予物质奖励。
3、考评标准及要求
a综合分及4个维度分值分配：综合素质考评满分为100分，各个维度所占分值根据所占权重定出分值。顾客满意占25%，工作流程占35%，学习成长占30%，成本效率占10%。B各维度中的细项内容须根据本项的权重定出分值和扣分标准。C每月由护士长通过综合考评评出月综合分，综合分与当月的奖金挂钩；年底评出年度综合分，综合分与晋升、评优挂钩。护理人员每年的综合素质考核分要求≥85分，低于此分值按照医院的相关规定处理(如高职低聘)。
4、实施的效果分析
a平衡记分卡综合评价的思路，用于护理人员绩效考核，充分调动了护理人员工作积极性，增强了护理人员主动服务的意识，提高了护理人员团队合作精神。2010年该院病人满意度达到98．5％。2010年临床护士的流失率比2009年下降了80％，使护理人员安心在医院工作。B实施平衡记分卡以后，护理人员更注重业务流程的优化和各环节护理质量的提高，2010年护理流程改造达30多项。流程的优化，提高了护理工作效率和护理水平。2010年该院护理差错次数下降30％，护理纠纷次数下降50％，确保了病人安全。C学习成长的评价为护理人员提供了一个公平竞争、相互促进的工作及学习氛围。护理人员自身价值得到体现，医院领导更加重视护理人员的培养，为护士提供许多学习、进修的机会。2010年全院选送护理人员外出进修、培训150多人次，比2009年增加了50％。护理人员专业技术水平大幅度提高，创新意识、科研意识增强，高质量的护理达30％，发表在核心期刊的护理论文数比2009年提高20％。总之，通过使用平衡记分卡对护理人员进行综合绩效考评，使护理工作逐步进入一个良性循环阶段，实现了医院的“优质、安全、高效、低耗”的综合管理目标。
3.4护理绩效指标构建过程中需注意的问题
1）要注意几个结合。
绩效评价是一个系统工程，要注意对于各个因素的综合考核问题。例如在平衡计分卡的运行中，要注意将平衡计分卡的4个维度的指标与护理质量指标紧密结合起来，同时把其中的顾客满意度、工作流程、员工成长、成本效率等有机结合起来。平衡计分卡的优势在于跳出了仅仅重视财务指标的局限，将各种指标体系及医院发展的各个方面完美地结合起来，形成一个平衡的整体，促进护理人员与部门以及医院的全面协调发展。同时，它还要注意将平衡计分卡的一般性指标与护理专业的特点、部门的实际情况结合起来，如果将企业的平衡计分卡指标直接套用到医院或者将医院的指标直接套用到护理部来，根本就不能形成真正的效果。在实践中，我们应该依据工作的难度与风险对护理工作从数量与质量上进行科学合理分析，对中班夜班、难度大风险大责任重的岗位以及长期从事疑难病症与重病症护理的人员都要进行倾斜，对一些没有正式编制的护士不能在评价指标上进行歧视，这样才能充分激发职工的积极性与主动性。
2）要把好学习培训关。
对于医院以及护理部门的人员来讲，运用平衡计分卡等进行管理是一个新鲜事物，而平衡计分卡建立的目的就是为了促进护理人员的工作积极性，激发工作的潜能。所以，要在绩效评价方案实施之前对员工与管理人员进行认真的培训，让职工充分了解这个评估体系的细则、执行方法步骤、细则制定目的以及在这样的评估系统下获得较高个人绩效的方法。由于绩效评价涉及到护理人员的工作报酬与工作奖励等，所以大家对于进行绩效评价体系的培训学习应该是非常踊跃的，如此可以激发大学对绩效评价体系的具体讨论与分析，这样既有利于大家理解绩效评价体系，在评价指标的引导下做好本职工作，也能够使得绩效评价体系在大家的评价中修改完善，更好地为本医院本部门的工作服务。
3）要注意过程的总结评估。
在各项指标的执行过程中，要建立一个过程性的总结反馈机制。可以通过每周的绩效评价例会，对各项指标进行逐一公布，也可以利用每个月的大例会进行阶段性总结，同时及时把总结的结果与利益分配以及医院的其他各种奖惩结合起来。只有长期地进行总结与落实，绩效评价指标的效果才能真正起到激励员工的目标。另外，还要积极吸取银行在日常管理评价中的经验，注意客户对于护理人员评价的重要性：银行对于每一项业务，都会通过电子系统让客户对满意度进行评价，这样让评价融入其具体的业务当中。医院护理部门的评价也应在护理的最后环节中加入评价环节，让病人对护理工作进行评价，并由电子平台汇总的评价结果，纳入到职工的阶段评价当中。同时，要维护绩效评价体系的权威性。绩效评价应该成为医院的核心评价系统，既然建立起来了，就要尽量让其他的评价体系纳入到这一评价体系中来。在绩效评价体系运行的同时要尽量减少其他形式的评价体系对本绩效评价体系的干扰与冲突，尽量围绕绩效评价进行奖惩落实，树立评价体系的权威性。也使得护理人员的工作目标与奋斗方向更加明确，真正形成部门的绩效管理文化。
4）要做好绩效评价体系的修正工作。
一方面，绩效评价体系的运行对于我国医院来讲，尤其对于医院的一个部门来讲，其评价需要很长一段时间的完善与修正才能够逐步成熟。护理部门工作繁忙，绩效评价体系的建立需要不断磨合。同时，绩效评价系统的建立在当前来讲不仅仅是为了让医院护理部门的人员得到激励与发展，而且还有一个探索研究的意义，即逐步积累经验，为其他单位的绩效评价提供一些普遍性的指导。另一方面，绩效评价体系需要与具体的医院整合，在不同的医院护理部门中要根据具体的实际进行微调与完善。鉴于以上两个方面的原因，护理绩效评价指标体系需要从实践中逐步发现问题、修正问题、进行指标体系的优化工作。那么，到底如何优化这些指标体系呢？首先，要与绩效评价的总结工作结合起来，因为在具体的绩效评价总结过程中，尤其是落实的初期一定会发现各种各样的问题，员工们也会有各种各样的看法与建议，此时要激发员工进行讨论，慎重地对指标体系进行论证，并提请民主大会进行修改，上报院方进行审批工作。其次，要经常邀请一些有关绩效评价体系的专家对评价工作进行指导与分析，及时发现指标体系存在的问题，对指标体系的科学性进行论证，并随时予以修改完善。因为如果仅仅依靠职工进行民主修正，往往会顾及不到一些比较隐蔽的问题，使得绩效评价最终会背离绩效评估的初衷。
绩效考评的流程篇8
近十年，国网河南省电力公司在实施全员绩效管理的道路上不断探索。2005年以来，建立并逐年修订完善企业负责人业绩考核管理办法，企业业绩持续提升。2009年公司制订了全员绩效管理工作三年规划，通过打基础、建体系、全面实施，不断深化和优化，逐步形成了一套行之有效的管理方法和经验，为公司提升经营业绩、提高员工素质发挥了积极作用。
河南省电力公司技能培训中心（以下简称“技培中心”）成立于2012年6月，由原河南电力工业学校、南阳电力技工学校和河南电力仿真培训中心整合而成，主要承担公司及代管县供电公司技术技能培训、公司电力仿真培训和农电用工的技能培训任务，是一所集中高级技术技能人才培训、退役士兵岗前培训、技能竞赛、技能鉴定等功能于一身的新型电力教育培训机构。
为了改变教育培训的面貌，激发员工的工作热情，2011年河南省电力公司技能培训中心在认真学习领会河南省电力公司绩效管理办法，并总结其他企业成功经验的基础上，设计了一套制度全面、标准全理，既吸纳现代企业核心价值又符合技培实际的绩效管理体系，以适应电力企业对技能培训提出的新要求。
技培中心绩效管理体系建设的原则
技培中心全员绩效管理坚持以战略为指引，以业绩为导向，突出考核重点，坚持考核对象分级，考核内容分类，考核目标与考核标准量化，坚持考核指标与流程统一规范，评价方法科学有效；坚持以人为本，以提升管理、促进工作为目标，考核结果坚持权责对等、强化绩效激励作用。
技培中心绩效管理体系构成
技培中心全员绩效管理体系包括管理组织、考核指标、考核评价、管理流程、结果应用和基础工作等内容。通过实施“四全”管理（全面应用目标管理，全员实行量化考核管理，全面推行绩效经理人管理，全员实施绩效合约管理），实现绩效管理“四统一”（统一考核层级和分类，统一考核模式和指标体系，统一绩效计划管理和过程管控，统一考核结果分级和应用），形成标准规范、科学精益、操作简便的常态管理机制。
全员绩效管理工作实行“分级管理，分类考核”。考核层级为两级，即中心考核部门、部门考核班组。考核分为三类，即企业负责人考核、管理机关考核和班组考核。中心成立绩效管理委员会，下设绩效管理办公室，设立绩效管理员。各部门配合绩效办公室开展绩效管理工作。实行绩效经理人制度，绩效经理人是被考核者的直接管理人，绩效经理人负责与被考核者确定绩效目标、签订绩效合约、实施考核、进行沟通反馈、制定改进工作计划等。被考核者在绩效经理人的指导下，进行岗位绩效自我管理，制订个人绩效计划并实施；对工作中存在的问题，及时与绩效经理人进行沟通；对考核结果有异议的，及时向绩效办公室进行申诉。
绩效考核方法及实施
绩效考核分为管理机关绩效考核和班组绩效考核，管理机关绩效考核是指对职能、业务部门和管理员工的考核。管理部门实行定量考核和定性评价相结合的方式。考核内容包括目标任务指标与减项扣分指标。
目标任务指标（100分）
考核内容包括关键业绩指标和重点工作任务指标。
关键业绩指标包括上级下达指标、根据部门职责提炼的关键业绩指标以及其他部门分配的关联性指标。评价时采用目标比较法、历史评价法、标杆评价法等方法，由指标业务分管部门进行评价。
重点工作任务指标由上级确定的年度重点工作任务、本部门年度重点工作任务和临时性重要交办任务组成。对重点工作任务指标从工作任务实施的进度、质量、成效等方面进行评价，采用部门自评与绩效经理人评价相结合的方式。
减项扣分指标
是将安全生产、反腐倡廉、队伍稳定、保密工作、舆论宣传、依法治企等项目作为减分项指标进行考核。每发生一起，扣减相应分值，减分累计计算。
部门考核采用部门自评、指标业务分管部门评价、绩效办公室汇总计算、绩效管理委员会审定的流程进行考核。管理部门考核采用季度、年度考核评价的方式。
员工实施目标任务制与减项扣分指标考核。目标任务制考核内容包括目标任务指标、综合评价两部分。目标任务指标（80分）：考核内容包括关键业绩指标和重点工作任务指标，由部门目标任务指标分解落实并结合岗位职责提炼形成。综合评价（20分）：包括考勤、工作态度、工作能力、创新精神等内容。重点对管理创新、破解难题等方面的工作给予评价。
部门主要负责人综合评价指标由其绩效经理人考核，部门副职、部门员工由其绩效经理人进行考核，并与部门考核结果挂钩。员工考核采取季度、年度考核评价的方式。
年度综合评价得分取本人当年季度综合评价的平均分。
绩效管理实施流程
绩效管理实施流程包括绩效计划、监控与辅导、考核评价、沟通与反馈、绩效申诉五个环节，通过对五个环节的过程管理，达到绩效管理过程控制的预期目的，实现绩效管理工作目标。
制订绩效计划、签订绩效合约是全员绩效管理工作的基础和前提
每年10月下旬，中心启动下一年度绩效计划编制工作，研究拟定关键业绩指标和重点工作任务建议，绩效办公室汇总后报本单位绩效管理委员会审定。各部门根据与中心所签定的年度业绩考核责任书和中心“两会”确定的年度重点工作任务，结合本部门实际，建立绩效考核指标体系；逐级分解并确定部门年度考核目标任务。部门根据年度考核目标任务，编制《重点工作任务计划书》并将工作任务指标分解到员工。各级绩效办公室组织员工与其绩效经理人签订绩效合约，确保全员覆盖。
绩效监控与辅导是绩效管理工作的关键环节和有效保障
各级绩效经理人须月度跟踪监控绩效计划进展情况，做好绩效记录，及时纠正工作中与绩效合约内容可能出现的偏差，寻找影响绩效的原因，进行必要的沟通和辅导，双方共同寻求提高绩效的方法，促进绩效计划的实现。建立绩效看板制度，实施绩效管理的全过程可控、在控、能控，并进行结果反馈。绩效管理办公室定期将各部门关键业绩指标完成情况及部门绩效考核结果进行分析排序并公布。部门及班组内部公布员工绩效考核结果。并按季总结本单位绩效指标完成情况、分析存在的问题、提出改进建议，并形成分析报告。分析报告报本单位绩效管理委员会。每年12月，各部门对本年度绩效考核情况进行全面总结。
人力资源部做好员工绩效计划、绩效考核结果、绩效沟通的信息归档工作，形成员工绩效档案，为员工的能力提升和职业发展提供支撑。
绩效委员会及部门内部召开季度、年度绩效管理例会，总结当期工作，确定绩效考核结果，提出改进措施；并制定下期工作计划，做到工作有计划、任务有总结。
考核评价是绩效管理工作的重点内容和结果体现
根据绩效计划确定的目标与标准，定期对企业负责人、管理机关、一线员工进行考核。
年度绩效考评流程：
（1）合约调整。每年12月，绩效办公室启动本年度部门及部门主要负责人绩效考评流程。部门主要负责人根据年度实际工作调整绩效合约内容，提交绩效经理人审核。
（2）初评。关键业绩指标及减项扣分指标由指标业务分管部门考评，重点工作任务指标由承担部门自评总结；同时，提供绩效证明。初评后，提交中心领导审核评价。
（3）中心领导考评。中心领导考评审核部门年度重点工作任务指标，并由中心分管领导进行综合评价后，交绩效办公室汇总计算。
（4）绩效委员会审定。绩效办公室汇总计算后提交绩效管理年度例会，由绩效委员会审定并确定部门及部门主要负责人年度绩效等级结果。
（5）绩效办公室归档。结果公示5个工作日后，绩效办公室归档部门及部门负责人年度绩效结果。
沟通与反馈是绩效管理工作的有效手段和基本方法
在考核时绩效经理人必须与各被考核者进行面谈和沟通，将考核结果进行反馈。绩效经理人和被考核者要共同对考核结果进行分析，充分肯定被考核者成绩，指出问题、分析原因，提出改进措施、明确努力方向。
绩效申诉是保证考核公平、公正的制度保障
被考核者对考核结果持有异议，在绩效考核结果公示5个工作日内，应首先与绩效经理人进行沟通解决；若沟通无效可按规定程序向本单位绩效办公室进行申诉，绩效办公室接到申诉后应及时进行调查核实，并在接到申诉5个工作日内协调解决；不能协调的应及时提出处理意见，提交本单位绩效管理委员会最终裁定。
绩效考核结果应用
建立员工年度绩效等级积分制度
员工的年度综合绩效考核结果，按得分顺序划分为a、B、C、D四个等级。月度绩效薪金根据上一季度（年度）绩效考核结果兑现发放，连续3年绩效考核等级为a级的员工，由中心根据单位实际情况，给予一次性特别奖励。
员工绩效考核结果和累计绩效等级积分与人才选拔、升迁竞聘、评优评先、职称评定、技能鉴定、教育培训等挂钩。
绩效考核结果与职业发展挂钩
将绩效考核结果作为员工职务、职称或技能等级晋级的依据，与员工职业发展通道挂钩。上年度绩效等级为a级的员工，优先推荐申报技能鉴定和职称评定，优先推荐参加各级各类优秀（专家）人才的选拔和职业生涯规划的重点辅导。
绩效考核结果与教育培训挂钩
绩效考评的流程篇9
关键词：电力集团，集团公司，标杆管理，绩效管理
0、引言
从国内外集团公司绩效管理的实践来看，标杆管理已作为一种重要的管理方法，广泛运用于促使企业重新审视自身的产品、服务与流程、不断调整经营战略、优化内部管理等工作中。本文探讨了将标杆管理的思想和我国集团公司的绩效管理相结合的集团公司绩效管理方案。
1、标杆管理的原理
标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，是指不断寻找和研究同行公司的最佳实践，将本企业与其进行比较、分析、判断，经过持续不断的学习、借鉴与超越，使企业自身得到不断改进，创造优秀业绩的良性循环过程。标杆管理不仅是系统的、持续性的评估过程，还是规划和组织实施的过程，通过不断地将本企业的流程与同行业中一流企业相比较，获得企业改善经营绩效的信息并以信息数据为依据制定目标，用以改善企业自身的工作流程。
2、标杆管理与绩效管理的关系
2.1 绩效管理与标杆管理的共同特点
绩效管理是指通过管理者和个人经过沟通制定绩效目标计划、进行绩效考核，以某种方式激励员工持续提高业绩并最终实现企业目标的一种管理过程。标杆管理与绩效管理都是企业的管理方法，其共同特点有：实施的最终目的都是为了实现企业既定目标；侧重通过采取各种方式来激励员工不断提高自我；是一种持续改进的过程，即不断进行企业自我超越的良性循环过程。
2.2 以目标为预期的绩效管理考评制度需要引入标杆管理
2.2.1 建立绩效管理考评制度的作用
从委托理论的角度来看，绩效考评制度是解决委托人对人的激励与约束问题的一项有效的制度安排。在中央企业中存在众多委托关系，由于委托人和人之间的期望目标不同，所以需要一套系统的绩效考评制度来使集团的个人行为趋于协调一致。绩效管理关注的是如何对经营者的努力程度进行客观的反映与激励，以改善企业集团的业绩。关注绩效的实质在于这些评价信息的实际效用，出现了什么样的评价信息有效和如何应用这些信息来进行管理等。
2.2.2 绩效考评评价指标的变化
目前，我国中央企业采用《国有资本金效绩评价规则》指标体系进行绩效评价，该评价体系首次把企业整体素质、内部控制、公众形象、未来潜力等方面的非财务指标纳入绩效评价系统，并将工商类竞争性企业绩效评价指标体系分为三个层次，即基本指标、修正指标和评议指标，对指标采取了综合评分的方法，使得企业更加关注发展能力的考核成绩，提高管理水平和改善人力资源状况。2003年底国资委颁发了《中国企业负责人经营业绩考核暂行办法》，将国有资产经营的责任落实到企业负责人，体现了年度考核与任期考核相结合，结果考核与过程评价相统一，并通过分类指标较好地处理了不同行业和企业的特点，较好地衔接了企业短期发展和中长期发展目标，实现了考核和薪酬的挂钩。从国家政策可以看出，集团公司绩效考评已经从注重评价转换到注重管理，从事后的、被动的静止指标反应发展到过程中主动的、动态的行动驱动。
2.2.3 标杆管理与绩效考评管理结合的可能性
集团公司现行的绩效评价与管理体系吸收了很多国外优秀绩效评价与管理思想的精华，包括平衡记分卡和eva评价法、mbo法、kpi法等等。评价标准是对评价对象分析评判的标尺，是评价体系的关键与核心。确定了评价标准才能使评价指标有据可依，以便对评价对象效绩做出公正、恰当的判断；同时制定详细、规范的评价标准，才可以减少评价工作中人为因素对评价结果的影响，增强了评价的可操作性，也使评价结果具有客观性和权威性。在现行的评价体系中，计量指标评价标准值由国家财政部依据全国企业(单位)会计决算及财务报告分户数据资料，并按照国家标准划分的企业行业规模类型统一测算和颁布。在此基础上，结合企业集团管理的特点，由集团母公司参照企业绩效评价标准及参考标准，另行制定与标杆管理相结合的指标评价程序，即可将标杆管理引入绩效评价与管理中。
2.3 标杆管理应用于绩效管理的意义
标杆管理已被西方国家企业认为是改善企业经营绩效、提高企业竞争力最有用的一个管理工具。它对于绩效管理的意义主要体现在：
(1)促使经营者去发现问题，促使组织找到整体经营过程中的“短板”。通过关键因素的发现与分析，迅速改善企业经营绩效。
(2)它是一个战略执行的过程，企业战略所规定的目标被分解为各个年度的“标杆指标”，并以“标杆指标”完成的评估结果与薪酬挂钩，能有力地推动“战略”的实施。标杆的指标彼此联系、相互补充，共同构成了战略绩效的标杆指标体系，使组织的每个成员都有明确的绩效目标，使本组织内部力量统一起来。
(3)标杆管理活动促进了企业激励机制的完善。由于理论的存在，现代企业的所有者必须设计一套良好的激励机制来引导经营者朝着股东财富最大化方向行进。绩效评价标准的选择直接影响到激励机制的成功与否，建立了以行业水平为基础的标准来评价经营者的业绩，更好地体现了对经营者按绩效付酬的原则。
3、国家电网公司系统标杆管理的初步实践
不少集团公司在探索标杆管理的实践中取得了创新性和突破性的进展。2005年国家电网公司出台了《关于开展国家电网公司创一流同业对标工作的指导意见》、《国家电网公司创一流同业对标工作管理办法》等有关文件，以安全生产、资产经营、电网运行、市场营销、供电质量、设备管理、人力资源、信息系统和基建管理9类共79项指标，在区域公司、省电力公司和地市供电企业之间进行了对标，初步建立了对标指标体系。对标管理的实施有5个步骤：分析现状、确定标杆、对标比较、最佳实践、持续改进。对标要坚持全面比较、动态比较、持续改进完善提高等原则，开展差异性分析、阶段性分析、单一性分析和综合性分析；建立5项制度，即信息制度、评估制度、过程控制管理制度、专报制度、交流制度；注重业务流程和工作流程的完善，管理手段的创新，指标数据、管理经验及管理手段的积累。这些措施的出台，将标杆管理的理念引入绩效管
理。从实践的情况来看，由国家电网公司组织开展的创一流同业对标工作对全面提升电网企业的管理工作、提高工作效率、提高职工队伍素质有非常大的促进作用。各个单位通过大力开展与先进单位的对标活动，不断发现存在的问题并进行积极整改，为公司的发展打下了坚实的基础。
4、企业集团将标杆管理应用于绩效管理的流程探讨
4.1 流程设计的基本思路
基于标杆管理和绩效管理的共同点及标杆管理应用于绩效管理的重要意义，本文试图将标杆管理与绩效管理进行有机结合，建立一种以标杆管理为主线的企业绩效管理流程。
4.2 将标杆管理应用于企业绩效管理的管理流程
4.2.1 确定方向，确认需求，确立绩效管理改进方案
从改进和提高绩效的角度出发，对本企业的任务和产出的具体内容进行分解，找出各个被评价主体之间各项相关指标的异同，构成评价指标。
以工商类竞争性企业绩效评价体系为例，企业集团现行的绩效考评体系包括财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况等4个方面的内容。企业集团真正关注的是如何找出这四大方面的关键因素。
4.2.2 建立学习型的标杆管理团队
首先，必须要有在绩效管理领域相关专业知识的员工参与。其次，企业在挑选团队成员时，应坚持简洁、技能互补、具有共同的目标、共识的工作方法、共同的责任等原则。同时要安排培训，让每一个即将被考核的对象明白团队在做什么，在整个企业集团塑造积极学习的氛围。
4.2.3 信息搜集与管理
为了真实反映企业的自身水平，以便更好地开展标杆管理，应进行信息的搜集与管理。首先，应研究自身目前绩效的实际情况，确认企业处于什么位置。然后搜集可能成为标杆企业的资料与数据，主要是企业的绩效数据及最佳实践。
集团公司的下属子公司之间，既存在着竞争关系，又存在着合作关系。由于竞争对抗关系的存在，母公司应在信息传递中发挥重要的协调作用，并建立集团公司统一的标杆数据库。对于外部标杆管理的信息搜集，如果能通过有权威并能够取得对方信任的第三方来实现信息的共享，通常会被对方接受。
4.2.4 标杆瞄准——锁定最佳标杆企业
确定瞄准的具体内容，选择标杆企业(或部门)。选择被瞄准的标杆应遵循两个原则：具有卓越的业绩；被瞄准领域与本企业相似。先应在企业集团内部或是竞争对手中选择标杆企业，对标标准要具有可比性和可学性。在进行最佳标杆企业的选取时，要注意在符合上述条件的前提下，一些企业仍然不是理想的标杆企业。
比如：不愿共享信息和资料的企业；没有数据资料或关键数据资料缺乏的企业；目标企业的业务流程与本组织差异太大的企业；沟通困难且易引发争议的企业。
4.2.5 找出关键因素，拟定绩效目标，提出绩效改进方案
找出本企业与目标企业差距和制定绩效目标时必须对收集的数据进行分析，去除客观条件不同产生的差异部分。比如：经营规模差异以及由于规模经济造成的效率差异；管理哲学与管理观念上的不同，如对经营职能和集权程度、资源分享程序以及内部控制等的不同而产生的差异；由于经营环境的不利因素而产生的差异等。进行数据分析，找出产生差异的原因，以此制定出合理的绩效改进方案。
4.2.6 成立专门小组推动绩效改进方案的实施
小组的主要任务有三个方面：第一，为绩效改进方案的具体执行提供指导，确定标杆项目的实施计划、工作程序和工作范围；第二，协调各部门、各分支机构之间的关系；第三，处理实施过程中的例外事件。
对于企业内部的任何一种变革，都需要消化和理解的过程。当绩效目标和改进方案制定出来以后，首先要做的是取得全体执行者的充分理解，以形成执行的动力。作为一种变革，标杆管理的实施将不可避免地遇到各种困难，这就要求管理者尽可能排除组织内部对待变革的抵触力量，促成组织成员对方案的理解、接纳与支持，以保证变革目标的实现。
4.2.7 搜集反馈信息
将上述活动中的各项进展同全体员工反复交流，并将目标前景传达给员工，进而根据全体员工的建议，修正绩效目标，改进计划方案。标杆管理强调的是持续性和可再生性的循环递进过程，因此对实施过程进行准确有效的测评是关键。在测评的基础上，对上一轮“对标”结果进行小结，将与本次项目实施相关的全部资料添加到标杆数据库中。值得注意的是，特定的标杆项目的实施会给某些重要的评估指标带来负面影响，在其后续行动和持续改进的过程中，这些负面影响仍然可能发生各种变化，应当引起足够的重视。转载于范文中国网。
4.2.8 采取激励手段促进“对标”行为
标杆管理的实施必须得到薪酬制度的支持，使集团公司能够通过奖优惩劣来调动组织成员的热情，通过提高工资、晋升职务、发放奖金以及期权、期股等手段来强化对标的成果。以考核成果为依据对组织的每个层级进行激励，形成持续的动力，将标杆管理思想内化为企业文化。
5、标杆管理应用于绩效管理的特点和存在的问题
5.1 特点
以标杆管理为主线的绩效管理的各个步骤是一个循环往复的过程。以标杆为目标，在流程进行过程中它是静态的，而达到战略目标后，原定的标杆目标又因为自身的发展而发生了变化，因而企业集团需要对标杆瞄准数据库进行及时更新，可见这是一个不停地追踪标杆的持续改进过程。
5.2 存在的问题
由于标杆管理着重指标量化，因而也会出现一些量化指标导致的缺陷：首先是容易使员工形成单纯追求量化指标的思想，被考核者关注的是可清晰理解的量化指标，一些难以量化的工作将被忽略；其次，并不是所有影响企业绩效的因素都可以量化，片面追求量化指标会导致过高的管理成本。
绩效考评的流程篇10
【关键词】预算绩效；过程性绩效；结果性绩效；流程解构；效益综合评价
一、预算管理的功能特点和实施状况
预算管理是企业运营管控和绩效管理的重要工具和手段，其通过业务、资金、信息的整合，实现资源合理配置并真实反映运营需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等决策提供支持。正如美国著名管理学家戴维・奥利所指出的：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
但无论是跨国公司还是小型民营企业，全面预算管理的实施成效往往差强人意。预算管理实践中，存在的问题和弊端甚至比其理应能获得的成效更多：（1）很多企业的预算管理不再是为战略落地和资源配置服务，而成了业绩调控的工具；（2）预算不再根据真实的业务开展制定，而是业务活动根据预算安排进行，典型的如年底各种形式的突击花钱；（3）预算没有有效与业务体系融合或嵌入公司整体的运营管理中，而是自成体系，为了预算而预算，甚至成为耗时费力的数字游戏，“虚假的精确”大范围存在……凡此种种，大大弱化了预算管理资源配置、业绩衡量、风险管控等实质功能，也使预算管理本身开始“变味”或“变质”。真正有效发挥预算应有功能、有效防止其“变质”或“走样”的实施者仅是极少数。
虽然预算管理的相关理论和实践较为成熟，但国内外理论界和实务界对其改进和反思一直没有停止，陆续产生了如超越预算、战略预算、作业预算、平衡计分卡等思想和实施框架，对其进行改良和完善，而预算绩效管理就是其中之一。
二、预算绩效管理的理论与实践
预算绩效管理是政府绩效管理的重要组成部分，是一种以支出结果为导向的预算管理模式。虽然和企业的预算绩效存在差异，但其内涵和核心是一致的，即实现特定水平投入的产出最大化。
国外在此方面较为先行，美国的财政项目绩效评估主要是通过项目等级评估工具（programassessmentRatingtool）来进行，一个典型案例是美国林业部门的预算绩效管理（刘红梅等，2007），其开创了美国正式的财政预算绩效管理先河。澳大利亚联邦政府的绩效评价是将年度绩效计划中的绩效指标与本财年实际执行情况进行对比分析。
在我国的政治体制下，预算绩效评价应是各级人大预算监督职能中的重要内容（周长鲜，2010）。财政预算绩效管理要关注全过程、与规划有机衔接，并科学设定绩效指标（白景明，2012），以及评价结果反馈和应用机制（包丽萍，2012）。实施过程中，需要对财政支出流程进行改造，并关注重点项目的预算绩效（刘明、欧阳华生，2010）。海南、河南、广东、浙江等省份都已进行了财政预算绩效评价实践。
类似于财政预算，高校预算绩效评价（吴婧等，2012）和国有资本经营预算绩效评价（吴晓东，2012）也是实务中的关注点，而更为技术和细节层面的，是对预算绩效管理中政府会计问题的分析（崔惠玉、景宏军，2011）。
三、电网企业推行预算绩效管理的动因
我国电网企业预算管理的主要特征为整体体系较为完善和成熟，预算管控高度强化和细化，预算管理在公司整体经营体系和财务管理体系中的地位得到凸显，各项业务活动均纳入其管理范畴。
从具体的预算管理实践来看，虽然相关的制度、体系、流程、规范等框架性安排已十分完善，“程序性绩效”水平已较高，但亟待深化和创新的是“实质性绩效”，即预算资源配置的经济性、效益性等方面的评价却一直由于网络状经济的经济效益评价这一世界性的难题而无法切实推进。其后果是使得电网企业的资源使用效益难以有效评价、预算管理无法真正实现“闭环”。
虽然企业的预算管理与财政预算有着鲜明差异，但针对当前企业预算管理中存在的问题，引入“预算绩效”的概念，不仅关注预算管理过程本身，更强调其结果和产出，过程绩效和结果绩效并重，实现闭环管理是提升预算管理的重要创新方向和突破口。在这一过程中同时探索电网的经济效益评价模式，也具有重要的理论价值和现实意义。
四、预算绩效管理的实施路径设计
（一）预算绩效管理的含义
预算绩效的提升应是过程控制与结果评价的融合（张晓岚、吴勋，2007）：一是预算的结果绩效（经济性标准），关注预算的实质有效性，即预算是否达到了预定的目标，取得了应有的效益；二是预算的程序绩效（合规性标准），关注预算的程序有效性，即预算是否按照国家法律法规和公司的相关制度规范、合规、高效执行。两者相互支持，缺一不可。在当前的管理模式和环境下，预算的过程绩效和结果绩效的提升都应融入预算管理全过程，协同进行，同步实现。
（二）预算绩效的实施框架
对于这两种不同的绩效，需要采用不同的方法进行分析和评价。
1.过程性绩效：基于流程的关键节点分析
预算绩效管理的现状是“过程性绩效控制较好而结果性绩效有待提升”，聚焦到过程性绩效本身，也存在同样的问题，即“流程的流转较易实现，但流程中各个节点的工作成效的实质性评价和控制有待提升”。很多情况下只能保证一项工作完成了，但是其实施的实际效果却缺少对实质成效的衡量。
本文认为要进一步提升预算的过程性绩效，需要按照流程解构和关键节点分析的方法，遵循“总体流程分析关键节点分析业务细节分析问题提出和改善”的步骤进行分析和改进。
（1）总体流程分析：首先是明确该流程或其所在的“流程组”的目标指向，以其目标为指引确定各个操作节点的评价标准；其次是对流程的合规性、完整性、顺次性等进行考察。
（2）关键节点分析：找出每个流程中进行“实质性操作”的环节。实务中对具体的业务最了解的往往是一线负责具体操作的人员。而过多的复核、审核和批准环节，往往会流于形式或降低效率。因此，通常把握最开始的申请环节和一个最关键的审核环节即可，这也符合内部控制的基本要求。
（3）业务细节分析：对关键节点的分析往往是解剖麻雀的过程，虽然仅仅是一个业务操作环节，但影响其成效的因素可能较为复杂，需系统思考。如以供电企业的线路项目为例，不仅受到电力用户用电需求、技术要求、施工进度等影响，还受到市政规划、施工区域施工条件等影响。对其全面分析，往往是一个复杂的系统性工作，需要深度钻研、综合分析。
（4）问题的提出和改善：在上一环节操作的基础上，可以有针对性地提出改进方案实现改进，这一过程中主要解决三个问题：其一，正如原因是复杂的，改进方案可能也是复杂的，单点的问题很多情况下需要全局的系统改进才能解决；其二，即使具体的改进措施非常明确，客观上也切实可行，在落实责任的过程中也需要充分考虑现有的组织架构和各个岗位上人员的态度、能力和责任心，否则，往往难以落实；其三，任何改善，都要有及时的评估作为闭环，以实现及时反馈调整和良性循环。对于改进成效的分析，既可以有技术和业务层面的考量，也需要从预算管理的角度对经济效益进行综合考量。
2.结果性绩效：构建综合分析模型
预算绩效评价中的结果性绩效评价，必然采用综合分析模型，以经济效益为主要的统一衡量指标。如法国电力公司的投资管理委员会（Cep）、西门子电力部门对固定资产投资等，分别是以npV和eVa作为评价尺度的。
在具体的评价方法上，已经有不少的实践和探索：（1）二维成本分析，典型的如电信网络；（2）传统的网络经济效益评价方法，包括单指标及多指标评价法、横向效益评价法、纵向效益评价法、综合指数评价法；（3）投入产出分析法，典型的如数据包络分析（Dea）评价，众多学者均对自然垄断及其他相关领域使用Dea进行了评价分析；（4）基于价值链的价值贡献判断，主要是评价项目对企业价值链的贡献来判断是否保留项目及配置多少资源；（5）KSim模型：多变量相互影响的多目标决策，即对企业经营效果、项目预期等绩效指标构建指标体系进行衡量，与层次分析法等类似；（6）其他还有回归分析法、系统动力学模拟、层次分析法、模糊综合评价法、物元可拓综合评价法等。
上述方法中，Dea分析等的计算过程相当于是一个“黑箱”，对于企业实务操作来说难以理解，也阻碍了其在实际工作中的简便化应用；KSim、层析分析法、各类综合评价法的使用过程中往往需要人为设置权重，这一关键步骤往往会极大影响结果本身及其客观性、科学性。因此，重点参考二维成本分析并结合电网企业生产经营的特点，现阶段最适用的还是以传统的经济效益衡量等式“利润=收入-成本费用”为基本理念的评价方法。
现阶段较为易行的方法包括基于财务和技术Kpi对经营业绩进行综合分析，或者以平衡计分卡为框架的公司整体经营业绩评价。进一步的，探索更加深入和复杂的电网经济效益评价方法，如：（1）以电网的分电压等级分类型资产组为评价对象进行电网的经济效益评价，旨在创新评价口径，识别网络状经济中“能独立发挥作用、形成现金流和收入”的单元；（2）结合电网特性区分用户的独占网络和共享网络，并进行差异化的成本计量，则是将上一种方法更加细化和深化，使资产组的界定和划分更加细致和合理化；（3）而后续的，若需要更进一步从细节上分析电网内部不同节点之间或子网络之间的交互影响，则可能需要选择更加精细和复杂的模型。
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