大数据战略规划篇1
【abstract】withtheprogressofscienceandtechnology，thesocietyisrapidlydeveloped，thecirculationofinformationisverylarge，andthelinksbetweenallwalksoflifebecomemoreandmoreclosely，sothatthesocietyisafastdevelopingsociety.Bigdataistheproductofhigh-techera，itaffectstheprogressanddevelopmentofentiresocial，decidesthesurvival，developmentandfutureofenterprises.
【关键词】信息；大数据；企业战略规划
【Keywords】information；bigdata；enterprisestrategicplanning
【中图分类号】F425【文献标志码】a【文章编号】1673-1069（2017）04-0023-02
1引言
社会的发展，离不开科技的进步，人民生活水平的提高，离不开国家综合国力的增强。互联网时代的到来，改变了整个社会，改变了人们的生活，影响着经济发展模式。在互联网高速发展的信息社会，我们的生活变得越来越轻松，不管是人与人之间，还是企业之间，关系都日益密切。在信息大爆发时代，信息源将是大家普遍关心的问题。
当今是信息化的互联网时代，我们要运用互联+的思维去管理企业，只有发展才能顺应变化。常听说“挖掘数据，获取信息”，可见数据是信息的根本，没有数据量就没有信息量，所以数据将是一个非常关键的基础，是信息源。企业的发展也离不开数据，生活中，我们既是数据的来源者，也是数据的利用者和受益者，数据无处不在，无处不有。数据影响着我们的生活、工作、学习，它给企业的发展带来动力，带来很多质的变化。
2大数据规划简介
2.1大数据定义
大数据（Bigdata）是指巨量数据集合（it行业术语）的总称，也可简单理解为大量数据聚集起来加以分析、利用的简称。麦肯锡全球研究所对大数据给出的定义：一种规模大到在获取、存储、管理、分析方面超出了传统数据软件工具能力范围的数据集合。大数据也就是互联网发展到现今的一种表象或特征，是互联网的产物。随着云时代的来临，大数据吸引了各界、各行业的关注，大数据的价值链也越来越明显。
在云计算技术的衬托下，原本很难收集和使用的数据开始被利用，通过各行业的不断创新，大数据逐步为人类创造更多的价值。资料显示，大数据可分为互联网大数据、政府的大数据、企业的大数据和个人的大数据。在企业的发展过程中，所有类型的大数据都应为企业服务，企业要采取一切手段和技术，把大数据资源转化成利润和价值，增强企业活力，提高企业的综合竞争力。当下，大数据不仅应用于政府机关、医疗行业、企业经营等领域，同时各行业还利用大数据进行分析、研判等工作，寻找大数据潜在的价值链，实现利益最大化，增强自身实力。阿里巴巴创办人马云在演讲中提到，未来的时代将不是it时代，而是Dt（Datatechnology数据科技）的时代，可见阿里巴巴集团对大数据的足够重视。
2.2大数据对企业战略规划的意义
大稻莸募壑岛量、挖掘成本比很重要，大数据不在于“大”，而在于“有用”，所以如何利用好大规模数据是赢得企业竞争的关键。对企业来说，大数据的价值主要体现在：可以利用大数据进行精准营销；中小微企业可能利用大数据做服务转型；面临互联网压力之下必须转型企业需要与时俱进充分利用大数据的价值。在快速发展的智能硬件时代，如何在功率、覆盖范围、传输速率和成本之间找到那个微妙的平衡点，企业通过大数据分析可能帮助企业降低成本、提高效率、开发新产品、做出更明智的业务决策等等。利用大数据分析客户的购买习惯、以利润最大化来定价和清理库存、收集大量客户信息等等，这些对企业的业绩和发展都有好处，能帮助企业精准定位，发现客户资源，优化配置，增加业务能力和销售渠道。总之，通过大数据的分析、利用，可以增强企业的竞争力，提高企业的综合实力，对企业的生存发展将有不更替代的作用。
3企业大数据规划的原则
大数据发展趋势有：①数据的资源化，指大数据成为企业和社会关注的重要战略资源，并成为企业争相抢夺的新焦点；②是与云计算的深度结合，云处理是产生大数据的平台之一；③是科学理论的突破，随着大数据的快速发展，大数据可能成为新一轮的技术革命；④数据科学将成为一门专门的学科；⑤数据泄露泛滥；⑥数据管理成为核心竞争力，直接影响财务表现；⑦数据质量是商业智能成功的关键，消除低质量数据并通过商业智能获得更佳决策；⑧数据生态系统复合化程度加快，大数据是由大量活动构件与多元素所构成的生态系统。
4企业战略数据规划的实施
企业战略规划，就是制定企业组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。战略规划有效性包括两个方面，是战略正确与否，正确的战略应当做到组织资源和环境的良好匹配。是战略是否适合的管理过程，也就是否和组织活动匹配。战略规划制定的基本原则包括与经济协调发展的原则、统一规划及分步实施的原则、整合与构建相结合的原则、政府引导企业为主的原则。一个企业的生存与发展，它是与企业的战略管理及规划密不可分的，一个好的战略可以让企业永驻不倒，成就百年基业。一个好的规划让企业未来大获发展，不断壮大，走向国际。
市场经验告诉我们，在高速信息化的大环境下，在互联网+思维不断进步的时代里，企业的发展越来越需要大数据，社会的进步离不开大数据，大数据是经济社会发展的根基，大数据影响着一个企业的方方面面。在市场竞争中，企业应该看到大数据的力量，在企业的各生产经营活动中应正确有效地用好大数据，把大数据变成企业发展的服务力量和经济效益的推力。大数据时代的到来，是历史发展所趋，是人类文明进步的标志，大数据将创造不可估量的价值，它将成为一门新的学科和钻研领域。我觉得未来即出现一个经济概念――数据经济，它将成为大数据背景下的一个经济实体，它将与其他经济共存、发展，不可分割。所以，大数据是其他行业发展的基础，各行各业都需要大数据支撑，大数据的经济价值体现在企业得以快速发展、经济效益得以提高、竞争实力得以增强等过程中。大数据与企业的战略规划应该是息息相关的归属关系，大数据要贯穿于企业的战略规划之中，企业应把大数据作为一个长远战略来规划。在各项经营生产活动中充分利用大数据资源，并逐渐完善企业内部数据，内外结合，在战略实施中找到大数据的经济价值和作用，使大数据不再是战略规划的理论内容，而是变成企业经济增长的能量，成为企业核心竞争力，战略性规划与运用大数据资产，成为企业数据管理的核心。
经总理签批，2015年9月，国务院印发《促进大数据发展行动纲要》，系统部署大数据发展工作。2015年9月18日贵州省启动首个大数据综合试验区的建设工作，力争将贵州大数据综合试验区建设成为全国数据汇聚应用新高地、综合治理示范区、产业发展聚集区、创业创新首选地、政策创新先行区。全国政协委员、民银国际投资有限公司董事长何帮喜做客“2017新华网全国两会特别访谈”直播间时，建议把大数据、智能制造提升为国家战略。
从以上资料可见，我国已对大数据的发展非常重视，大数据不仅关系着企业的发展，它还将关系到国家的前途和命运。因为大数据的应用领域广，影响面大，价值链长，如果我们不重视、不用好管好大数据，世界将淘汰我们。
【参考文献】
大数据战略规划篇2
[关键词]发达国家；大数据；政策
doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2017.04.103
[中图分类号]D035[文献标识码]a[文章编号]1673-0194（2017）04-0-02
互联网和移动互联网的快速发展，使人们进入了全新的数据时代和共享经济时代，阿里巴巴董事局主席马云曾在it博览会的演讲中向全世界表达了“我们正式从it时代走向Dt时代”的思想，大数据发展不到十年历程，却已成为当前经济发展和国家竞争力提升的新引擎，给全社会带来了深远影响，其战略意义在于对数据的专业化处理分析和共享运用，实现数据的价值增值。2015年，国务院《促进大数据发展行动纲要》指出要大力促进中国大数据技术的发展，党的十八届五中全会提出“实施国家大数据战略”等，标志着大数据已经被纳入政府创新战略高度。而贵州发展大数据产业已处于先行探索阶段，2014年初贵州省出台《贵州省大数据产业发展应用规划纲要（2014―2020年）》和《关于加快大数据产业发展应用若干政策的意见》，提出将大数据作为重点扶持的新支柱产业，2016年省政府工作报告中明确要强力推进大数据战略行动，并通过与国内其他园区、企业开展战略合作，积极引进大数据企业、互联网龙头、软件服务商。为了营造了良好大数据产业发展环境，贵州将率先采取数据开放、各部门之间数据整合等一系列措施。
1发达国家大数据战略发展分析
1.1发达国家大数据战略概述
1.1.1美国
2011年，美国总统科技顾问委员会认为大数据具有重要的战略意义。2012年，美国将大数据定义为“未来的新石油”，美国政府认为一个国家拥有数据的规模、活性和解释运用的能力将成为综合国力的重要组成部分，对数据的占有和控制将成为国家核心资产之一，编制出台了《大数据研究和发展计划》，加大对海量数据收集、存储、梳理分析，做到核心技术的共享运用，进一步扩大大数据人才数量。增加经费投入，前期投入2亿多美元推动大数据技术研发。
1.1.2澳大利亚
2011年，澳大利亚政府公布了《国家数字经济战略》报告，旨在确保2020年前基本完成国家宽带网络的物理建设，使澳大利亚成为世界数字经济的领军者。2013年，澳大利亚政府积极编制实施了《公共服务大数据战略》（以下简称《战略》），率先实施数据开放战略。该《战略》旨在推动公共行业利用大数据分析进行服务改革，制定更好的公共政策，保护公民隐私，使澳大利亚在该领域跻身全球领先水平。澳大利亚在大数据立法方面最具代表性的是1998年的《隐私法案》（以下简称《法案》），该《法案》旨在通过对信息的采集及程序性规定来保护个人隐私。
1.1.3英国
英国政府加大对大数据的前期投资与筹备建设，兴起一股“数据权”运动，2013年，《把握数据带来的机遇：英国数据能力战略》，进一步加强在数据挖掘和价值萃取中的领先地位，从提升数据分析技术、推动研究与产业合作、保证数据的安全存储与共享使用等几个方面做出部署，确保战略目标得以落地。
1.2发达国家大数据战略分析
大数据不仅是基础性战略资源，而且作为一种新兴战略性产业正迅猛的发展，成为不同国家、区域和企业间的竞争焦点，正在引发深刻技术与商业变革，打破传统产业体系，推动产业链分化重组，催生新兴产业体系。总体看来，上述发达国家对大数据政策措施体现以下共同特征：一是颁布战略规划实施整体布局，为抢占大数据发展先机，增强国家在大数据领域发展中的国际领先地位；二是注重大数据配套政策研究制定，重点在人才培养、产业扶持、资金保障、数据开放共享等多方面展开，为我国及特别是贵州省大数据产业发展构建良好的生态环境。
2我国主要地区大数据产业应用发展现状及分析
2.1我国主要地区大数据产业应用发展现状
我国政府非常重视大数据产业发展，并将大数据发展作为国家战略重点来抓，2012年以来科技部、发改委、工信部等部委在科技和产业化专项上陆续支持了一批大数据相关项目，在推进技术研发方面取得了积极效果。2013年6月工信部了《电信和互联网用户个人信息保护规定》。2014年《政府工作报告》明确提出：“以创新支撑和引领经济结构优化升级；设立新兴产业创业创新平台。”2015年，党的十八届五中全会决定实施国家大数据战略。在国家的战略引导下，国内各地结合实际情况积极推进，快速推动大数据产业发展。
2.1.1北京
为进一步加强对大数据和云计算的利用，北京市将实施《北京市大数据和云计算发展行动计划（2016-2020年）》，颁布了《北京市公共服务网络与信息系统安全管理规定》《北京市政府信息依申公开工作办法（试行）》《北京市政府信息公开工作考核办法》《北京市政府信息协调办法（试行）》《北京市政府信息清理工作办法（试行）》和《北京市政府信息公开规定》等相关的政策法规，并依托中关村产业和技术优势，积极推进下一代互联网产业集群、移动互联网和新一代移动通信及卫星应用产业集群的关键支撑技术发展，包含基础网络设施、支撑与服务、网络运营、终端设备等关键环节的完整大数据产业链。2014年，中关村管委会出台《加快培育大数据产业集群推动产业转型升级的意见》，推动大数据行业应用，促进生产效率提升；实施大数据解决方案，推动商业模式创新；构建拥有人才、技术、资本、数据、平台配置完善的大数据产业生态系统；完善大数据产业创新发展环境等六大主要方面推动大数据技术和应用创新。
2.1.2上海
上海市在全国率先制定大数据产业发展战略，提出凝聚上海大数据领域优势力量，研究大数据基础理论，攻克关键技术，研制大数据核心装备，形成大数据领域的核心竞争力，加速大数据资源的开发利用，推进行业应用，培育数据技术链、产业链、价值链，支撑智慧城市建设。建设大数据公共服务平台，促进大数据技术成果惠及民众；推进行业应用，重点选取金融证券、互联网、数字生活、公共设施、制造和电力等具有迫切需求的行业，开展大数据行业应用研发，探索“数据、平台、应用、终端”四位一体的新型商业模式，促进产业发展。
2.1.3广东
广东省是率先启动大数据战略的省份之一，颁布了《广东省信息化发展规划纲要（2013～2020年）》，指出“智慧城市是一种新型信息化的城市形态。”作为率先推行大数据战略的省份之一，广东将积极组建省大数据专家委员会和省大数据技术产业联盟等，并在省内高校和科研院所中选定首批大数据战略研究机构，研究制定大数据发展中长期规划，出台《广东省实施大数据战略的意见》等相关文件，进一步推动促进信息化和工业化深度融合，并积极推动广州、深圳、东莞、佛山及茂名等大数据、云计算和物联网产业基地建设。
2.1.4天津
天津市在滨海新区已启动了高水平大数据产业基地建设。《滨海新区大数据行动方案》指出，到2015年，要实现“2111”的发展目标，即聚集200家大数据企业，引进10个信息中心和数据中心项目，实施10项典型应用示范项目，形成10项杀手锏技术产品；到2017年，建成具有国际竞争力的大数据产业基地和数据资源聚集服务区。天津大数据产业涉及数据的存储、分析、传输及安全等多个环节，其中核心是数据的分析和挖掘，拟优先发展的大数据技术和产业化领域包括数据存储与计算技术领域，数据获取、挖掘与分析技术领域，数据安全技术领域，数据组织与管理技术领域。
2.1.5重庆
重庆市颁布实施了《重庆市大数据行动计划》，提出重庆市实施大数据行动计划的总体目标、主要任务和保障措施。要重点打造2～3个大数据产业发展示范园区，培育核心企业10家及大数据应用和服务企业500家，培养引进大数据领域高端人才1000名，形成500亿元大数据产业规模，努力建成国内有影响力的大数据产业发展基地。同时，打造大数据跨境电商平台，发展跨境电子商务和大数据集聚区，推动重庆产业结构调整和商业模式创新；积极引进腾讯公司在重庆建立其在中西部地区的首个大型云计算数据中心。
2.2我国主要地区大数据应用分析
我国主要地区大数据产业应用主要围绕大数据领域的核心竞争力，加速大数据资源的开发利用，推进行业应用，培育数据技术链、产业链、价值链等。当前，从区域角度研究大数据产业发展战略的相关成果较少，贵州省大数据发展还存在数据开放共享不足、产业基础薄弱、顶层设计与统筹规划缺乏、创新应用领域不广等亟待解决的问题，有必要将产业经济学、技术经济学、政策科学等理论方法引入大数据研究，做好支持大数据产业发展的政策体系建设的顶层设计，以实现完善大数据的政策法规体系建设、超前布局大数据的理论研究目标。
3发达国家及我国主要地区大数据产业发展对贵州省的政策启示
参照我国其他地区及发达国家大数据发展经验不难看出：不同地区，大数据技术基础、市场基础与数据文化氛围不尽相同，其政策侧重点也存在差异。贵州要先行加快发展大数据，要充分结合省情实际，发挥生态环境优势和资源环境优势，更加注重大数据战略技术能力储备和战略应用实施两个方面，做好顶层设计与发展规划。
3.1加强大数据政策法规战略的制定及标准体系建设
建立以发展规划和大数据标准为引导、政策法规相协同及法治建设为保障的大数据政策法规战略体系，提出大数据标准体系的基本构成，包括大数据产业标准、大数据应用标准等，研究大数据标准体系的效力层级，提出针对不同层次的标准赋予不同效力的应对策略等。
3.2分析贵州省公共领域数据开放的基本规则
贵州公共领域数据开放需坚持的基本原则包括：平等开放原则、开放数据负面清单原则、无偿开放为主的原则及效率开放原则等。分析贵州省公共领域数据的开放范围，包括普遍开放的数据范围、特别开放的数据范围、不予开放的数据范围等，提出贵州省公共领域数据的开放流程、时限、用途等规范措施。
3.3制定贵州省公共领域数据互联互通的相关措施
根当前制约公共领域数据互联互通的主要问题，制定贵州省公共领域数据互联互通负面清单制度，制定公共领域数据互联互通的具体数据类型、范围、时限、程序等规则。
3.4分析数据权利的性质、内容、范围、权能
分析数据权利的性质，提出数据权的权利内容与边界（数据权不同于著作权、不同于数据库权）；研究出数据权权能及其行使方式（数据采集权、数据占有权、数据使用权、数据处分权以及数据收益权等）；提出数据权利法制化的路径及贵州省可行做法等。
大数据战略规划篇3
1Swot分析法原理及应用分析
1.1Swot分析法概述Swot分析法是在上世纪80年代初由韦里克教授提出来的,也被称为态势分析法,是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。Swot分析就是将研究对象的各种主要内部优势(Strength)、劣势(weakness)及其所处环境的机遇(opportunity)、挑战(threat),通过调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式,构造Swot矩阵。然后运用系统分析的思想,将各种因素相互匹配起来加以综合分析。
1.1.1Swot分析法基本内容
Swot分析法传统上是为企业战略管理和市场营销战略的制定提供客观全面依据的一种分析方法,其主要思想是通过对目标企业外部环境中存在的机会和威胁的分析,同时结合企业内部的竞争优势和不足,定性地做出战略抉择判断。运用Swot分析法的优点在于能够获得研究对象所处环境的较为全面准确的信息,从而有利于制定战略发展计划。但是这种方法也有自身的缺陷,最主要的是缺少明确的目标和准确清晰的分析过程,而且量化分析不够。
1.1.2Swot分析法的改进与发展
近年来,国内外学者对Swot分析的改进研究主要集中在定量分析和因素排序上。国内学者如王秉安等就结合德尔菲法、矢量梯度、极坐标及四半维坐标系等数学工具,构建出企业战略分析模型。通过引入数学模型,试图解决Swot分析法中定量分析不足的缺点[6]。黄昕等运用模糊综合评判法计算各因素强度的权重,再计算出总优势、总劣势、总机遇、总挑战强度,通过对战略类型以及战略强度的确定来选择经营战略。模糊综合评判法减少了主观因素,提高了评估的准确性[1]。蒋元涛提出了建立基于Swot的双约束战略决策模型,两个约束条件是企业战略地位区和战略实力点,利用Swot的四维分析框架,进行四维指标分析,最后综合企业在竞争环境中战略位置和战略实力点确定合适的战略方案[7]。国外学者威廉(wheelen)和邯革(Hunger)则将内外部因素总结为外部战略因素综合矩阵和内部战略因素综合矩阵,试图解决内外部因素的关联性问题[8]。目前的学者都在致力于寻求将Swot分析中定性的东西量化的改进方法,因而引入了许多数学模型。但是,当今竞争环境充满不确定性因素,对问题进行决策不仅需要科学的定量分析,还需要决策者根据自己的经验,利用理性的思考对局势进行判断[9]。Swot分析模型需要进行不断的改进,才能更好地应用于更广泛的领域。
1.2城市环境规划的Swot分析模型应用设计
本文将Swot分析法引用到城市环境规划中,通过对城市环境规划产生重要影响的要素进行分析和研究。与此同时,运用综合模糊综合评判法、价值工程、四半维平面坐标、强度梯度等数学手段[1],将定性分析和定量分析结合,构建环境规划定位分析的系统定量模型,以便形成对城市未来发展有利的战略决策。
1.2.1模型变量的选择
通过信息收集来确定作为优势、劣势、机遇和挑战因素,将它们作为模型的变量。在城市环境规划中,将称之为内部因素,即优势和劣势。机会与威胁视为外部因素。内部因素反映城市自身所具有的长处和存在的不足,指的是规划区的社会经济现状、自然条件、环境质量状况等;外部因素反映城市所面临的外部有利形势和不利因素,指的是国家整体发展战略、城市所处的发展环境、竞争环境等。(1)内部因素。①社会条件:文化历史状况,人口数量、组成及人口素质,城市区位与布局,交通运输,市政设施状况等。②经济条件:经济现状、经济规模,产业结构,居民生活水平等。③环境条件:土地利用状况,水资源贮量,气象条件,生态环境,环境质量状况,绿地面积等。(2)外部因素。①城市所处的发展环境。②政治环境。③竞争环境。④技术环境。
1.2.2各变量强度的计算
根据Swot定性分析结果,运用模糊评判法[2]求出各内部因素的权重和外部因素发生的概率。在规划分析中,内部因素的强度决定于其估计发生强度和估计的重要性,则某一优势或劣势的强度=其估计发生强度平均值×估计重要性;外部因素的强度决定于其估计发生强度和估计发生概率,则某一机遇或挑战的强度=其估计发生强度平均值×估计发生概率值。根据公式(1)-(4)计算总优势、总劣势、总机遇和总挑战的强度[10]。总优势强度S=∑Si/n1,i=1,2,…,n1总劣势强度w=∑wj?n2,j=1,2,…,n2总机遇强度o=∑ok/n3,k=1,2,…,n3总挑战强度t=∑te/n4,e=1,2,…,n4n1、n2、n3、n4分别为优势、劣势、机遇和挑战的影响因素的数量。
1.2.3构建战略四边形
建立Swot四半维坐标系,以总优势强度S,总劣势强度w,总机遇强度o,总挑战强度t这四个变量各为半轴,并分别标上计算出的各要素强度值,连接各坐标轴上的强度值形成战略四边形(见图1)。
1.2.4战略类型方位θ的计算
在四半维平面中,Swot四个因素综合作用结果以战略四边形的重心来确定[3],其重心坐标为p(X,Y)=(∑Xi/4,∑Yi/4),为便于讨论,以θ的大小来确定战略类型方位,则tanθ=Y/X(0≤θ≤2π),Y为ot轴,X为Sw轴。计算公式为θ=arctan[(o+t)/(S+w)]。根据θ的大小选择城市的战略类型[4],如表1所示。
1.2.5战略系数ρ的确定
为便于讨论,我们引入研究战略强度的两个方向的概念,即战略正强度和战略负强度。城市战略正强度U是指城市外部机遇与内部优势共同作用的结果:U=o×S;城市战略负强度V则是指外部挑战与内在劣势共同作用的结果:V=t×w。对此,我们引入战略强度系数ρ来判断城市的战略强度。其计算公式为:ρ=o×S/(o×S+t×w)战略强度系数ρ的最大值为1,若ρ大于0•5,则说明宜采取较大的战略强度。若ρ小于0•5,则应采取较小的战略强度。综上所述,在Swot矩阵分析中,以战略方位θ识别城市的战略类型,以战略系数ρ为模数判断城市的战略强度。坐标(ρ,θ)形成以θ为方位角,模数为ρ的战略向量。通过战略向量就可以识别和判断城市的战略类型和战略强度,进而选择城市的发展战略[11]。
2Swot分析法在安庆市环境规划中的应用
2.1安庆市环境概况
安庆市地处长江中下游,行政区辖一市七县三区,总面积15348.53平方公里,其中市区面积821平方公里,总人口610•986万人,农村居民人口为503•785万。安庆市是中等传统型工业城市,行业分布广,具有以石油加工、纺织印染、化工为支柱的工业特征。安庆市作为生态大市,自然资源丰富,生物种类众多,生态类型多样,既有大别山区,又有沿江调蓄洪区。安庆市的总体空气质量处于良好水平,其中达到国家一级和二级标准的天数占总天数的97•9%。长江安庆段水质达到国家地表水iii类标准,符合集中式饮用水源水质要求,水质良好。危险废物处置率维持在98%以上的水平,工业固废综合利用量和综合利用率逐年增加。
2.2安庆市环境现状的Swot定性分析
随着安庆市经济、社会的全面转型,现阶段的城市环境规划已无法满足城市战略发展。因此,为了更好地保护安庆市环境,促使其经济、社会和环境协调发展,本文运用Swot分析法,充分分析安庆市自身内部的优势、劣势以及所面临的外部机遇和挑战,将它们综合起来考虑,提出安庆市环境规划的方向和对策。安庆市环境现状因素的Swot定性分析矩阵如表2所示。
2.3Swot定量分析
2.3.1专家分析
专家分析采取德尔菲法,设计量化打分表。其中机遇与优势为正,挑战和劣势为负,其绝对值越大表示强度越大。评价分数反映的因素对城市环境的影响程度,取值范围设为-5~5,评分标准参照表3。另外,表示因素重要性或概率的值越大,其重要性或发生的可能性也就越大,反之越小。
2.3.2总强度计算
对城市环境规划的变量因素进行评估,根据专家打分结果,计算每个因素的强度平均值、概率平均值。在此基础上,运用某一优势或劣势的强度=其估计发生强度平均值×估计重要性,某一机遇或挑战的强度=其估计发生强度平均值×估计发生概率值,计算各因素的强度(见表4)。再利用公式(1)-(4)得出总优势强度、总劣势强度、总机遇强度和总挑战强度,分别为2•18、-2•63、2•325、-2•25。
2.3.3构造战略四边形
根据计算所得的总优势强度S、总劣势强度w、总机会强度o、总威胁强度t在四半维坐标系的S轴、o轴、w轴和t轴上对应点S1、o1、w1、t1,连接这四点就可以完成战略四边形的构造,如图2所示。
2.3.4战略类型方位θ和战略强度系数ρ的计算
战略四边形S1w1o1t1的重心坐标为p(X,Y)=(∑Xi/4,∑Yi/4)=p(-0•1125,0•0187),由此可知tanθ=-0•1667,得到θ∈(3π/4,π)。战略正强度U=5.0685,战略负强度V=5.9175,由此,求得战略强度系数ρ=o×S/(o×S+t×w)=5.0685/10•986=0•461
2.4安庆市的Swot分析结果
根据前面的Swot分析,求得θ∈[3π/4,π),表明安庆市应采取争取型战略区中的调整型战略,充分发挥优势,要积极抓住难得的发展机会克服自身的劣势,同时要尽力规避可能出现的威胁。因为战略强度系数ρ=0•461(0•5,安庆市采取的战略强度不宜过大,即在加快发展的同时也应当谨慎,避免外部环境对城市环境造成威胁。现阶段,安庆市开展城市环境规划工作将为安庆市环境改善、经济发展开拓更大的空间,但是同时由于安庆市自身劣势的限制以及存在的外部威胁也给该工作的进行带来了一定的阻力。但是总体而言,城市环境规划工作的前景依然比较可观。
大数据战略规划篇4
关键词：企业战略人力资源规划
一、引言
迈进信息时代的中国企业在人力资源管理领域最急需解决的课题，就是如何根据不断变化、调整的组织战略进行动态的人力资源规划，而人力资源管理人才储备不足和观念陈旧对此形成挑战。
二、企业战略和人力资源规划
1.企业基本经营战略
哈佛大学的迈克尔·波特教授在《竞争战略》一书中为商界人士提供了三种卓有成效的战略。成本优势战略、差异化战略和缝隙市场战略
（1）成本优势战略。企业在采取这种战略时，力求使自己的产品比竞争对手的产品在成本上较低，因而可以用低价格和高市场占有率保持竞争优势。
（2）差异化战略。企业采取这种战略是努力使自己的产品保持独特性。为达到这一目的，企业可能生产创新性产品，或具有竞争产品所不具有的独特功能。
（3）缝隙市场战略。这种经营战略是指企业集中资源于某个行业细分市场中进行生产经营，努力使自己在一市场中缝隙中专门化，弥补他人产品的不足。
2.企业的发展战略
企业的发展战略主要分以下四种：
（1）成长战略。企业在市场中不断扩大、业务不断成长时通常采取成长战略，以抓住发展机会。主要类型有三种：第一种是集中式成长战略。第二种是纵向一体化成长战略。第三种是多元化成长战略。
（2）维持战略。当市场份额和产品结构相对稳定，且被几家竞争企业分割经营时，处于其间的企业常常采取维持性战略。在企业管理运作中注重产品生产的低成本投入高价值的产出，强化生产效率的提高和生产过程的管理。对产品市场开拓的战略上，坚守自己的市场份额、客户和经营区域，防止新的竞争对手进入市场。
（3）收缩战略。当企业的产品进入衰退期或因经营环境变化而陷入危机时，企业可以采取收缩战略以扭转颓势，走出困境。
（4）重组战略。是指企业通过资产重组的方式寻求发展的战略。
3.人力资源规划
在现代的人力资源开发和管理中，人力资源规划被理解为：根据企业的战略目标，科学地预测企业在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源开发和管理策略，确保企业对人力资源在数量上和质量上的需求，使企业和个人获得长远利益。
三、战略性人力资源规划
人力资源规划是决定一个企业成功与否的决定性规划，属于企业的人力资源战略的内容，而人力资源战略又属于企业的职能战略。每年度企业都要根据目前和将来的情况，对人力资源进行预测分析。在此基础上，依据企业发展趋势和可能提供的条件，对组织的未来发展所需要的人力数量、质量做出预测，并制定人力配置优化方案以获取最佳效果。因此，人力资源规划必须是根据企业的战略进行适时、动态的规划。
1.基于企业基本经营战略的人力资源规划
（1）成本领先战略。采用成本领先战略的企业，主要是通过低成本来取得市场竞争优势。因此，成本的考核及财务预算上的限制对人力资源规划具有十分重要的指导作用。为了控制人工成本，企业往往严格控制员工数量。在人员招聘上，企业往往采取从内部招聘的办法。企业对员工的培训投入少且强调与工作相关。在工资规划方面，强调以工作为基础的薪资。这种薪酬制度主要包括职务等级制和岗位等级制。
（2）企业差别化战略。采取这种战略的企业主要以创新性产品和独特性产品去战胜竞争对手。这种企业的成败取决于员工的创造性，这就需要吸引有创造力和独立思考能力的员工。基于这种情况，在招聘时可采用外部招聘的办法。为了激发创造力，必须注重开发和培训，注意培育良好的劳动关系。在工资规划方面，强调以个人能力为基础的薪资。
（3）集中化战略。集中化战略的目的是很好地服务于某一特定的目标，它的关键在于能够比竞争对手提供更为有效的服务。因此，在人力资源规划方面，也结合了上述两种企业战略中采取的人力资源规划方法。
2.基于企业发展战略的人力资源规划
企业发展战略对人力资源战略的影响主要体现在人员招聘、绩效管理、薪酬福利和员工发展等人力资源规划方面。所以，人力资源规划应与企业的发展战略相配合，这样才能实现企业的发展目标。
（1）集中式单一产品发展战略。企业采取这种发展战略时，往往具有规范的职能型组织结构和运作机制。在新酬上，这种企业多采用自上而下的家长式分配方式。在员工培训和发展方面，以单一的职能技术为主，较少考虑整个系统。
（2）纵向整合式发展战略。采取这种发展战略的企业在组织结构上仍较多实行规范性职能型的运作机制，但这种企业更注重各部门实际效率和效益。因此，企业在人员的挑选招聘时，较多依靠客观标准，并同时进行企业内部和外部的招聘。员工在培训时注重开展正规的技能培训，员工的发展仍以专业人才培养为主，少数通才主要通过工作轮换来培养和发展。
（3）多元化发展战略。采取这种发展战略的企业因为经营不同产业的产品系列，其组织结构较多采用有相对独立的经营权事业部制。在人员招聘和选择上较多运用系统化标准，并尽量从内部招募。员工的培训和发展往往是跨职能、跨部门的系统化开发。
四、结语
战略性人力资源规划比起传统的、静态的人员规划有着明显的优势。
首先，由于它是根据企业的战略目标而制定的，是人力资源需求的分解，它与企业的营销计划、生产计划、财务计划等共同构成企业总体目标的支撑体系。
其次，企业战略目标是依据企业环境的变化不断进行调整的，因此企业对人力资源的需求也随之变化。人力资源规划的作用就是要根据企业目标的变化和人力资源现状，分析预测人力资源的供需，采取措施，平衡人力资源的供需，确保企业目标的实现。
最后，由于人力资源规划不断变化，使得企业的战略目标得到修正和完善，使得企业对于环境的适应能力更强，企业因而更富有竞争力。
参考文献：
[1]安鸿章，现代企业人力资源管理，中国劳动出版社，1999.
大数据战略规划篇5
在过去15年中，卡普兰和诺顿研究了一些绩效大幅增长的公司，这些公司除了采用平衡计分卡系统外，还在公司总部建立了一个全新的机构，即战略管理办公室，负责监督所有与战略相关的活动。这听起来似乎与我们熟悉的战略规划部门没有什么两样，只不过换了个名称而已，但实际上两者差别很大。典型的战略规划部门致力于推动公司每年的战略规划流程，而在确保战略实施方面却很少或根本没有起到领导作用。
传统战略管理流程
图1以一家典型的大公司为例，描述了传统的战略管理所遵循的流程。从中我们可以看到，战略管理流程一般从公司财年中期开始，此时Ceo和管理团队聚在一起开会，明确阐明公司的战略愿景，并修改战略规划。过了一段时间之后，各个业务单元和职能部门在主管和其他高管的领导下，也分别制定各自的战略计划。到第三季度末，财务部门将接过指挥棒，最终确定全公司及各部门的预算。而到了年末，人力资源部门对员工进行年度绩效评估，并协调制定职业目标和发展计划。与此同时，各个团队和部门在整个一年时间里都进行着绩效评估、交流沟通和知识共享等活动。
图1：传统的战略管理流程
传统战略管理方式的问题在于，各项活动的实施在很大程度上是孤立的，缺乏公司整体战略的指导。这种职责方面的分割导致公司的战略与流程、制度和人员脱节。卡普兰和诺顿对人力资源经理和it经理进行的调查表明：有67%的人力资源和it部门的战略与业务单元及整个公司的战略不相一致，这些部门的计划中也没有为整个公司或业务单元的战略行动提供支持的内容；同样，预算也与战略脱钩，70%的中层经理和超过90%的一线员工的薪酬没有与战略实施的成败联系起来，也就是说，激励机制未能与战略目标保持一致；公司定期召开的管理会议、信息沟通和知识管理活动也同样没有把战略实施放在核心位置。
战略管理办公室的源起
然而，卡普兰和诺顿所研究的这些公司十分清楚：要想有效地实施战略，就必须向员工清晰地传达公司战略，确保将公司层面的总体方案转化为各业务单元和职能部门的具体计划，并根据宏伟计划实施具体的战略举措，将员工的技能发展计划、个人目标和激励手段与公司的战略目标协调一致。此外，它们还认识到，公司必须及时根据竞争状况的变化，对既定战略加以检验并作出相应调整。在这种情形下，战略管理办公室应运而生，成为协调所有这些任务的核心。战略管理办公室并不包揽所有工作，但它有力地推动各项流程，使得战略能够在全公司范围内以协调整合的方式得到实施。
下面我们来看一下克莱斯勒集团（ChryslerGroup）的成功经验。该集团将所有与战略相关的活动归入一个职能部门。20世纪90年代初，克莱斯勒集团凭借一系列创新举措获得了巨大的成功，但之后则陷入了低迷期，再加上经济衰退、成本上升和进口汽车对市场份额的蚕食，该汽车巨头的绩效每况愈下。到2000年，它预计下一年度将亏损51亿美元。就在这个时候，其母公司――戴姆勒克莱斯勒公司（DaimlerChrysler）任命迪特尔・蔡澈（DieterZetsche）担任新的Ceo，后者实施了包括采用平衡计分卡系统在内的重大战略变革。该项目由企业战略副总裁比尔・拉索（BillRusso）负责实施，他领导的企业战略部门与高层管理团队合作，依照公司的新战略建立平衡计分卡系统。该战略部门还充当培训师和咨询顾问，帮助各业务单元和职能部门根据当地的运营情况，建立与公司目标协调一致的本地计分卡系统。设计阶段结束之后，整个公司都一步一步推行了计分卡系统，该战略部门仍然负责为该系统收集数据和汇报流程。到这一阶段为止，克莱斯勒公司的平衡计分卡仍然遵循着传统模式，有所创新的地方是企业战略部门的新角色：该部门牵头准备与平衡计分卡有关的资料，以向9万多名员工宣传公司的战略。拉索则在每次召开管理层会议之前，向蔡澈简要介绍通过平衡计分卡的报告流程所发现的问题，这些问题需要管理层投以关注和采取行动。作为高层管理团队的一员，拉索在每次会议后都要做好后续工作，确保行动计划得到传达和实施。由于积极主动地参与战略管理流程的制定和后续行动，企业战略部门的职责范围得到了扩展，新纳入了许多全公司范围内的战略实施流程。于是克莱斯勒公司的战略管理办公室便应运而生――该部门目前大约有13名全职员工，他们不仅负责管理整个公司的战略，而且还协助各个业务单元开发新的产品。这种全新的战略实施方法似乎令克莱斯勒公司受益匪浅。2004年，尽管国内汽车市场疲软，克莱斯勒公司仍然成功推出了一系列令人心动的新车型，实现利润12亿美元。
从表面上看，公司专门成立一个办公室，对战略实施集中管理，似乎可能强化自上而下的决策模式并抑制下属部门的主观能动性，但事实恰恰相反。成立一个负责战略实施的部门更便于集中来自方方面面的创意，并将这些创意纳入季度和年度战略讨论议程，其中最好的创意被采纳到公司战略和各业务单元的战略之中。战略管理办公室是一个推动战略实施的部门，而非发号施令的部门。
战略管理办公室应当做些什么？
对于战略管理办公室这一机构的设计者而言，他们应该关注哪些事项？通过对平衡计分卡最佳实践的研究，卡普兰和诺顿发现有些活动应该由战略管理办公室来直接管理或协调。其中的一些活动――尤其是创建和管理平衡计分卡系统、协调组织，以及确定每月战略评估会议的日程――可以说是战略管理办公室分内的工作。由于这些活动是在引入平衡计分卡系统之后才出现的，因此，可以交给一个新成立的部门来处理，而无须担心侵犯其他部门的权限，但其他许多活动，例如战略规划、预算监督或人力资源培训等，早已纳入了其他部门的职责范围。在这类情况下，公司需要明确划分战略管理办公室和其他职能部门之间的职责权限。卡普兰和诺顿认为，战略管理办公室应该履行以下基本任务：
创建与管理平衡计分卡系统
作为平衡计分卡流程的管理部门，一旦公司年度战略规划会议上对战略做出调整，战略管理办公室必须确保这些变化及时反映在公司的战略图和平衡计分卡系统中。一旦公司下一年度的战略目标和考核标准获得管理团队的批准，战略管理办公室就需要帮助高管团队，使后者能够基于平衡计分卡衡量指标来选定业绩目标，并确定实现这些目标所要采取的战略举措。作为平衡计分卡系统的“监管人”，战略管理办公室还需要在整个组织中规范相关术语和衡量标准，选择并管理平衡计分卡的汇报系统，以确保数据的完整可靠性。尽管战略管理办公室并不是平衡计分卡数据的主要收集者，但它应该负责监督数据的收集、汇报和检验的整个流程。最后，作为建立和管理平衡计分卡系统的中央部门，它还要向各业务单元提供关于平衡计分卡开发项目的咨询建议，并进行培训和教育。
协调组织
只有当各个业务单元、职能部门和外部合作伙伴的战略与公司的整体战略协调一致时，公司才能够确保战略的顺利实施，即使是在组织结构最复杂的公司里，战略的协调一致也能使人们明确战略重点、相互协作，从而更易于发现和实现协同效应。令人遗憾的是，目前几乎没有什么企业对战略的协调一致进行积极主动的管理，在许多公司，各业务单元的战略与公司总体战略之间的联系仅仅是虚有其表。而在卡普兰和诺顿研究的那些公司里，战略管理办公室帮助整个公司统一战略认识，系统地管理和协调组织；负责监督平衡计分卡系统的设计流程，并向组织的各个层级推广；此外，还要定义在组织较低层面通过跨业务协作所产生的协同效应，并确保各个业务单元和职能部门的战略与平衡计分卡系统相互联系，并与公司的总体战略联系在一起。
尽管许多高级管理人员都声称重视战略，但他们很少花时间来评估公司的战略。卡普兰和诺顿的研究表明：85%的高级经理人每个月花在战略讨论上的时间不到一小时，其中50%则根本不花时间讨论战略。而战略管理卓有成效的公司则完全不同：高层人员每个月通常会召开4到8个小时的会议，对公司的业绩进行评估，并根据实际情况对战略计划及其实施做出调整。如此一来，公司在制定战略时所依据的理论假设就能得到检验，新的战略举措也会由此产生。召开此类会议是战略管理办公室的一项核心职能。它需要提前向Ceo汇报从平衡计分卡系统中新近发现的战略问题，帮助与会人员将重点放在战略评估和学习方面，而不仅仅是危机管理和评估公司的短期财务业绩。然后，它还要密切关注会议进程，确定行动方案，并通过后续跟踪确保方案得以实施。另外，由于董事会在评估和指导公司战略方面也发挥着重要作用，因此，战略管理办公室还要帮助首席财务官准备董事会材料、制订董事会议程。
制定战略
一般来说，制定战略是战略规划部门的职责。该部门进行外部和内部的竞争分析，展开各种情况模拟，组织和召开年度战略会议，并协助高管团队做出战略选择。但制定战略不应只是一年一次的工作。毕竟，许多绩效评估指标，比如平衡计分卡系统中的评估数据，能够使公司不断地对战略背后的理论假设做出有效验证。高管团队可以定期讨论这些假设条件，并适时调整战略。同时，战略制定也不应完全依靠高管人员来进行。战略管理办公室或者战略规划部门可以作为过滤网对来自组织内部的创意进行筛选。
卡普兰和诺顿发现，大多数公司的战略规划部门都能很快适应平衡计分卡系统所要求的持续战略制定流程。对于它们来说，那些额外的流程只是传统工作内容的自然延伸和补充。但是，如果平衡计分卡项目不是由规划部来管理，而是由其他部门――例如人力资源部、质量部门或某个临时成立的部门――来管理，问题就会出现。随着平衡计分卡系统在组织中确立了重要的战略地位，战略规划部门与平衡计分卡项目实施小组就可能会在制定战略方面发生冲突。如果出现这种情况，公司的最高管理层应该迅速合并这两个部门。
传达战略
假如公司希望员工在战略实施过程中发挥作用，那么向员工有效地传达公司的战略、目标和行动举措就至关重要。例如，采用平衡计分卡系统的佳能美国公司（CanonU.S.a.）将自己内部的战略传达描述为“战略民主化”的过程，它积极推进各业务单元和职能部门对公司战略和平衡计分卡系统进行深入了解。因此，战略的对内传达也是战略管理办公室天然的职责。但是，与战略规划一样，战略的内部传达有时也可能属于另外一个部门的既定职责。在这种情况下，战略管理办公室应该承担编辑的角色，审查各种信息以确保公司战略得到正确的传达。假如负责战略传达的部门对于战略缺乏了解，或者对战略不够重视，就像我们在克莱斯勒公司中所看到的情况一样，战略管理办公室就需要肩负起让员工了解平衡计分卡系统和公司战略的主要职责。不论在哪种情况下，战略管理办公室都应该精心编写由Ceo所的战略信息，因为最有效的沟通途径就是让每个员工直接从Ceo口中听到对战略的阐述。最后，作为沟通职责的一部分，战略管理办公室还必须与人力资源部门合作，确保将平衡计分卡系统的内容纳入员工的培训计划。
管理战略行动方案
许多战略行动方案，例如全面质量管理（tQm）计划或客户关系管理（CRm）软件的应用等，都是公司为了实现战略目标而制定的计划。尽管在随后的时间里还可能涌现出许多新行动方案，但公司的高管团队一般都将这些战略行动方案作为年度战略规划流程的一部分。理想的情况是，公司应该每年数次对所有的战略行动方案进行评估，并重新调整战略重点。对战略行动方案的筛选和管理，是促使公司进行变革和取得成效的动力。根据卡普兰和诺顿的经验，对战略行动方案的管理应该与日常经营管理分开。这些行动方案一般应该由公司中与之联系最密切的部门负责管理（例如，CRm项目最好交由客户服务部门管理），或者从相关的职能部门或业务单元中抽调出一个专门的工作小组进行管理。如果某个战略行动方案有天然的主管部门，就应该让给部门来管理。只有当某个行动方案未能按计划完成、超出了预算或者未交出预期成果时，战略管理办公室才应当介入。但是，战略管理办公室应当管理那些跨越多个业务单元或跨部门的战略行动方案，以确保它们得到必要的资源和关注。不论在哪种情况下，战略管理办公室都应当始终监督战略行动方案的进展情况，并及时向最高管理层汇报。
将战略重点与其他职能部门整合
为了使战略得以成功实施，传统职能部门仍然要担负起三个关键流程：规划与预算编制、人力资源协调、知识管理。它们对于公司能否有效实施战略至关重要。战略管理办公室应该与相关的职能部门密切合作并提供咨询建议。
规划与预算。在大多数公司中，预算规划通常会涉及各个职能部门。财务部门负责监督预算制定，并负责把现金分配给各个业务单元和跨职能部门的战略项目；it部门提出对数据库、信息基础设施和应用软件的投资建议；人力资源部门负责制定人员招聘、培训和领导力发展计划。为了使战略有效，所有职能部门的计划必须与公司战略协调一致。例如，财务部门在编制预算时，应当考虑到战略规划流程中已经确定的问题，还应当考虑到跨部门战略举措项目所需要的资金和人员。为了确保这种协调一致，战略管理办公室必须与所有这些职能部门密切合作。
人力资源管理。战略要想获得成功，战略的实施者就必须获得足够的激励和培训。当然，激励和培训自然都属于人力资源部门的职责范围。一般来说，人力资源部门主要负责年度绩效评估、个人目标设定、激励和能力发展计划等工作。战略管理办公室需要确保这些活动与业务单元和公司的战略目标一致。战略应当成为每个人息息相关的工作。
知识管理。最后，战略管理办公室需要确保知识管理活动围绕着那些对于战略最为重要的最佳实践来进行。假如经理人选用了错误的标杆，战略就将无法发挥最大效力。有些公司设有专门的首席知识官或学习官，负责整个公司的学习和知识共享事宜。在这种情况下，战略管理办公室需要与他们协调工作。但如果公司尚未设立这样的部门，战略管理办公室就必须在整个组织中担负起推广创意和最佳实践的工作。
图2中列举了一个典型的战略管理办公室在一年中参与的所有活动。我们可以看到，战略周期始于第二个季度的开头，战略管理办公室开始规划和修改平衡计分卡系统。在召开战略会议之后，战略管理办公室开始着手使组织与战略目标达到协调一致。到第三季度结束之前，它会与财务部门协调，确保各业务单元的战略规划和预算与整个公司的战略相一致。到了第四季度初，它会与人力资源部门合作，确保员工的能力发展和激励方案与平衡计分卡目标协调一致。伴随着这些流程的不断展开，各业务单元同时也在不断控制和学习之中：评估和沟通战略、管理战略行动方案、分享最佳实践。
图2：新的战略管理流程
战略管理办公室的定位与人员配备
战略实施意味着进行变革，而这些变革通常必须获得Ceo的授权才能进行，因此，如果战略管理办公室能够直接向Ceo汇报，工作成效就会大大提高。假如战略管理办公室只是隶属于财务或者战略规划部下的一个无足轻重的办公室，那它就很难要求高管人员对一些重要的战略管理事项给予关注和重视。
因此，要解决这一问题，最简单的方法就是让战略管理办公室与财务、营销等其他主要职能部门平起平坐，直接向首席执行官汇报工作，事实上，战略管理办公室就好比是Ceo的参谋长。假如战略管理办公室是从某个强势职能部门衍生出来的，事情就不太妙了。在这种情况下，战略管理办公室通常向该职能部门的负责人，比如首席财务官或战略规划副总裁汇报工作，只是偶尔直接向Ceo汇报工作。例如，在墨西哥保险公司中，战略管理办公室就同时向Ceo和首席财务官汇报工作。每周，他要为与Ceo和首席财务官召开的一次会议，以及与其他六位高管人员举行的一次会议分别设定议程。此外，它还与两大业务单元和九个职能部门的20位平衡计分卡管理人员，以及一些重大战略举措的负责人建立了矩阵式联系。这样广泛的联系使他能够协调这些业务单元和职能部门的战略规划工作。
虽然战略管理办公室可能是个十分重要的职能部门，但它不一定需要有庞大的规模，大家当然也不希望公司成立一个新的官僚机构。尽管克莱斯勒公司的战略管理办公室有13名全职员工，但这是因为该部门还参与了新产品的开发工作。根据卡普兰和诺顿的经验，销售收入在5亿美元至50亿美元，员工人数在1千至1万人的公司，战略管理办公室的员工不到10人也就足够了。如表所示，不超过6到8个全职人员就足以完成战略管理办公室的全部任务。
大数据战略规划篇6
随着知识经济时代科学技术的迅猛发展，全球经济的一体化，国家之间的竞争已经超越了单纯的技术和市场竞争，而日益演变成为全球视角下人才资源的竞争，越来越多的国家意识到建立符合本国国情的人才战略的重要性。2010年，党中央召开了第二次全国人才工作会议，颁布了《国家中长期人才发展规划纲要（2010~2020）》（以下简称人才发展规划），确定了当前和今后一段时期我国人才发展战略的目标、指导方针、重大举措，对实施人才强国战略进行了全面部署。全国人才工作会议精神和人才发展规划，绘制了我国从世界人力资源大国进入世界人才强国行列的宏伟蓝图，提出了具体行动纲领，这表明我国人才战略已不再是权宜之计，而是上升到了国家战略的高度，成为谋求国家发展、提高国际竞争力的首要战略。
目前，随着人才强国战略的推动和实施，以及人才发展规划各项重大政策和重大人才工程的全面启动，用于指导全国和各地方人才工作的人才发展规划实施的绩效评估工作日益显示出必要性和紧迫性。然而，目前国内在人才强国战略方面的理论研究较为丰富，在人才强国战略实施效果评价、尤其是在人才发展规划实施绩效评估的实践探索和理论研究不足，这阻碍着我国人才发展规划的有效贯彻落实，以及人才强国战略目标的全面实现。为此，本文从我国人才发展规划绩效评估的现实需求出发，探讨对人才发展规划实施绩效评估的现实意义，分析了对人才发展规划实施绩效评估的基本构想，提出了对人才发展规划实施绩效评估的着力点，并对如何形成人才发展规划监测评估的长效机制提出了相关看法，以期对推动我国人才强国战略管理实践、深化人才发展规划绩效评估工作有所借鉴。
对人才发展规划实施绩效评估的现实意义
根据党的十七大提出的“更好实施人才强国战略”的总体要求，着眼于为实现2020年“富民强国”目标提供强有力的人才支撑，国家人才发展规划提出了一系列战略目标和决策部署。同这些战略目标相比，我国人才发展和人才工作的现实基础还较为薄弱。在贯彻落实中，还存在与国家战略系统化推动不相适应的地方。
从整体上看，我国人才强国战略实施还存在重规划、轻实施，重局部、轻整体，战略管理整合性差，缺乏监测、跟踪与效果评估的问题；一些地区人才政策措施和整体人才战略系统不配套、不协调；部分领域人才政策表现出碎片化的倾向，缺乏国家战略实施的整体性、互补性和一致性。人才发展规划实施一年来，全国上下贯彻落实措施有力、成效明显，同时，也暴露出一些问题和不足。比如，各地各系统人才工作的进展不够平衡，在推进重大人才工作、出台重要人才政策方面，还存在力量不够均衡的问题；个别人才工程、重点项目进展比较缓慢，有些部门人才工作特色和成效还不够突出，有的地区人才制度创新发展和人才工作推动较为滞后等。因此，大力推动人才强国战略实施，确立国家人才竞争比较优势，我们还有许多工作要做。人才学专家王通讯曾经指出，以往人才战略与绩效管理脱节是一种通病，人才战略难以取得较好的效果，与缺少对效果的评估有直接关系。发达国家和政府非常重视人才战略的效果评估工作，他们一般会分阶段、分项目的根据人才战略目标进行评估，并根据结果进行必要的矫正。如美国国家人才制度保护委员会每3年要对联邦人才运作工作进行评估，并向总统提交报告，分析利弊得失，提出解决方案。我国人才强国战略管理应包括实施、监测、评估、反馈、调整等一系列环节的闭环管理过程，而目前我们的工作重点还聚焦在人才战略管理过程的前期阶段，加强对人才发展规划实施效果的绩效评估工作势在必行。
去年，李源潮同志在贯彻《国家中长期人才发展规划纲要》座谈会上强调指出，“要形成完善的监测、评估和考核机制，促进人才发展规划各项任务落到实处。”在人才强国战略全面贯彻实施一周年，人才发展规划的各项重要措施、工程全面启动之际，结合人才强国战略和人才发展规划总体目标及各阶段、各子战略的目标体系，建立对人才强国战略实施、重大人才工程的推进效果的监控跟踪机制和绩效评估系统。一方面，可从总体上考察人才强国战略实施的进展程度、面临的主要问题和阶段性特征，具体测度各地区人才事业发展的阶段性成就和存在的差距，为调整和完善人才工作措施提供决策参考，为检验人才工作成效、创新人才工作体制机制提供科学依据；另一方面，也有利于进一步增强各级、各部门在下一步推动人才发展规划贯彻中的责任感和使命感，促进人才工作各项目标任务的落实，形成全社会关心、重视、支持人才工作的良好局面，因此，加强人才发展规划的绩效评估工作具有重大的理论和现实意义。
对人才发展规划绩效评估设计的基本构想
1993年，美国国会通过的《政府绩效与成果法案》（GpRa）（Governmentperformanceandact），提出了以顾客需求以及目标管理为导向的绩效评估思路。它要求联邦政府各部门制定各自的战略规划，并对它们进行评估，根据评估结果每3年进行一次修订，以适应不断变化的外部形势和外界期望。该法案规定，联邦政府部门需要对其工作效率负责，并要取得可测算、可评价的业绩成果。《政府绩效与成果法案》在制度设计上，强调通过美国联邦政府的绩效管理体系来推动战略规划的有效实施，其中以实时监测外部环境变化，增强系统内部执行力，基于战略目标引导工作安排和资源分配，加强基层社会成员参与，进行公开的外部咨询评估，保持绩效计划的动态更新和修正，有效结合组织决策、绩效衡量和事后评估为基本特征。美国《政府绩效与成果法案》制定的基本思想可以对建立和完善我国人才发展规划的绩效评估机制提供有益的借鉴。
在对人才发展规划绩效评估需求调研分析的基础上，笔者认为建立人才发展规划跟踪评估机制，应以人才发展规划提出的人才发展的24字指导方针，即“服务发展、人才优先、以用为本、创新机制、高端引领、整体开发”为指导，通过对国家、部门和各省市人才发展规划、相关政策的考察梳理，全面反映人才发展规划推动过程中我国人才工作的发展状况、阶段特征、重大举措、主要成效及基本经验。在当前人才发展规划贯彻落实全面启动的关键时期，推动全面绩效评估工作需要考虑以下几点：
首先，绩效评估工作应考虑人才强国战略管理的实施、监测、反馈、评估和调整的系统化过程，着眼于增强人才强国战略实施的横向一致性（不同政策间的一致性）及纵向一致性（不同地区、系统间的一致性），考察是否形成了配套联动、一体化推进、上下贯通的人才发展规划落实体系，并加强对绩效评估结果的重视、反馈和使用，保持人才规划实施绩效计划的动态调整。其次，我国人才强国战略是分阶段推动的，在每个阶段人才战略实施所面临的背景、形势、任务、目标及重点各有不同，在不同阶段对人才发展规划绩效评估的侧重点也应有所不同，要以数据说话，立足于基本数据，从数据变化分析中得到对人才规划纲要实施情况的基本判断；重点分析阶段性战略目标引导下各主体负责的重点工作进度及资源分配和支持状况。第三，人才发展规划绩效评估应综合考虑“过程”及“结果”两个层面，将长期利益与短期利益相结合，内部评价和外部评价相结合，战略结果和战略过程相结合，中期监测与事后评估相结合，经济效益和非经济效益相结合，全面评价和重点考察相结合，全面统筹规划实施主体客体、战略目标及推动力，着眼于提高人才发展规划的执行力和实施效果，进行总体评价和业绩推动。第四，对人才发展规划进行绩效评估，要建立一套科学的评价指标体系。基于“系统化”和“模块化”的思维，将定量指标与定性指标相结合，硬性数据和软性数据相结合，客观评价与主观评价相结合，综合采用多种方法、多元评价主体，广泛借用外部专家力量，通过公开咨询，完善评估研究工作，获得多层面相互印证的客观评估信息。最后，要加强不同阶段、不同专项工作所面向的对象，如不同人才群体或基层社会成员满意度的调查；要进行社会各方面对人才发展规划落实情况反响的考察，其中包括广泛收集党政人才、企业经营管理人才、专业技术人才、高技能人才、农村实用人才以及两院院士、“”、“长江学者”、“百千万人才工程”入选者等高层次人才对人才发展规划及其落实情况的意见、建议。
对人才发展规划实施绩效评估的着力点
人才发展规划绩效评估研究和实践应紧密围绕实施人才发展规划的战略目标、实施重点、热点和难点问题深入开展。在绩效评估方面需要重点关注以下方面：
第一，加强对人才优先发展战略布局的监测评估。要全面贯彻落实国家人才发展规划，需要各级党委政府持续地解放思想，提高认识，深入开展学习、宣传、推动工作。在前一阶段落实工作中，各地各部门对人才发展规划进行了大力宣传解读，但还存在一些死角，解疑答惑还不够深入，有些地区人才工作、人才政策在推动上仍有争论，或未引起足够重视，一些部门还未将人才工作纳入领导班子考核体系，未根据本地本行业实际出台具体人才发展措施等。这反映出对人才发展规划实施的意义还认识不足，有些干部群众的工作积极性、主动性还未充分调动。要深入贯彻落实人才发展规划，确立人才优先发展的战略布局，我们还需要付出更多的努力。对人才优先发展战略布局的监测评估，要着眼于考察各级政府部门围绕国家人才发展规划和本部门本地区规划的组织部署情况、出台政策情况、规划体系建设情况、工作保障情况以及人才强市、强企、强校推动情况等。其中包括考察是否形成了政府引导促进、社会多元投入、各方广泛参与的人才开发机制，人才资源的市场配置作用是否得到充分发挥，人才发展规划与教育、科技规划之间是否实现了衔接配套、协调推进，是否处理好了人才结构调整与经济结构调整的关系，是否形成了较为完善的人才工作格局，建立了较完善的政策网络体系等。通过以上方面的监测评估工作，来看人才基础性、战略性作用的发挥程度，以及人才资源优先开发、人才结构优先调整、人才投资优先保证、人才制度优先创新是否实现或者在多大程度上实现。
第二，加强对重大人才工程实施效果的监测评估。重大人才工程的实施是我国实施人才强国战略的重要组成部分，它对推动我国人才发展具有重要的支撑、引领和示范作用。如何使这些重大人才工程实施充分发挥效益、发挥作用是推动人才发展规划落实的重要任务。虽然全国人才发展规划体系已初步建立，但各级人才发展规划在战略目标、重大工程和重大政策等方面还缺乏贯通协调的内部一致性，要使人才工程真正取得实效，就要实施全面绩效管理。按照中央领导对人才工程的“少而精和务求实效”的要求，人才发展规划设计了由国家层面组织实施的12项重大人才工程。大体可分为3种类别，即创新类工程5个、小康类工程5个、战略储备类工程2个。建立对人才工程的绩效评估机制，首先要确定对人才工程监测的指标和要素，形成监测结果的定期报告制度，确保阶段性约束性目标和主要目标任务的完成。其次，绩效评估工作可分为中期评估和后期评估。在评估方案制定中，应明确评估主体、目标、对象、内容、工作步骤及评估方式。中期评估主要是对中期目标实现的程度，特别是对约束性指标的进展情况进行总结分析，对人才工程实施的成效、存在的问题及原因给出基本判断，总结推广好的经验做法，提出进一步调整或修正的建议。对欠账大的项目，要加大工作力度，强化定期检查，保障工程项目顺利实施。后期评估主要结合人才发展规划中的人才发展目标、体制机制和政策创新、重大工程落实情况进行综合评估，为制定下一个规划提供基础依据。
第三，加强对创新创业人才开发培养的监测评估。当今时代，创新型人才是国家综合实力竞争的决定性因素。将培养开发创新型科技人才作为建设创新型国家的重要举措，是我国推动科学发展、可持续发展的战略选择，为此，国家人才发展规划将培养造就创新型科技人才作为人才队伍建设的首要任务。目前，一大批优秀海归人才在突破关键技术、发展高新产业、带动新兴学科、推进教育科技人才机制创新等方面发挥了重要的积极作用。但就整体情况而言，我国创新型人才、尤其是高层次创新型人才在数量和质量上还远不能与我国的发展要求相适应，还远不能和发达国家相比拟。今后一段时期，加强对创新创业人才的开发培养，完善高层次创新型人才的聚集机制和流动机制，是推动我国人才发展的一项重要工作。为此，加强对创新创业人才开发培养效果的监测评估就显得尤为重要。通过这方面的绩效评估工作，考察海外引才工作成效及人才发展成效，完善创新创业人才政策状况，考察是否建立起高层次人才开发体系，形成了有效的人才能力开发、评价发现、选拔任用、流动配置和激励保障机制，评估创新创业人才所取得的工作实绩，推动我国人才竞争比较优势的确立。
第四，加强对体制机制创新和人才特区建设的监测评估。人才发展规划提出的一个重要思想，就是坚持以用为本，创新体制机制，通过人才工作的一系列创新活动，提高人才使用效能，促进人才发展。然而，体制机制和政策创新都会涉及许多长期性、深层次的问题，具有全局性、长期性和根本性特点，加之我们在国际人才竞争、引进海外人才等方面还缺乏成熟的经验和理论，因此需要有一个探索和试验过程。人才发展规划指出，鼓励地方和行业结合自身实际建立与国际人才管理体系接轨的人才管理改革试验区。通过这些改革实验区，在局部范围、特殊领域内，实行一些更加灵活的人才政策，营造一个更加优惠、宽松的政策环境、服务环境，接轨一批国外通行的人才政策和国际惯例，以及破除一些不合时宜的传统人才管理体制机制障碍。“人才特区”作为“窗口”和“试验区”，在人才体制机制和政策创新中发挥着前导示范作用。目前，全国各地方建立“人才特区”、“人才实验区”的积极性高涨，反映出各地各部门招才引智推动经济社会发展的现实需求，也必定会产生一批创新经验和先进实践。创新在基层，经验待发掘。加强此方面的绩效评估工作，有利于及时总结“人才特区”的先进实践，从而形成以点带面、从特惠到普惠、以“小环境”逐步影响改变“大系统”的渐进变革和发展。另一方面，此方面的绩效评估工作也有利于及时把握全国人才特区建设的总体状况，采取相应措施防止一窝蜂的盲目上马，避免重复投资、重复建设、重复实验，减少资源浪费，保障人才工作推动的健康发展。通过加强绩效评估工作，组织专家献计献策，进行地方具体指导，“人才特区”建设将会推动得更有成效。
构建人才发展规划绩效评估的长效机制
为保证人才强国战略稳步推进，以及人才发展规划确定的各项战略目标如期实现，需要抓紧建立健全人才发展规划监测评估的长效机制。各方面信息显示，对人才发展规划实施一周年的总结评估工作对提高人才规划在全国贯彻落实的力度，推动人才发展规划的全面实施具有显著促进作用。建立与中期评估相衔接的监测评估长效机制是必要的、可行的，宜早作计划打算。对为什么要监测评估，监测评估什么，由谁来监测评估，怎样进行监测评估，结果如何使用等基础性问题需要展开前期研究。中央人才协调小组宜及早增加投入，加强队伍培训，建立起相对稳定的专职机构和人员队伍，开展相关指标体系及相关方案设计。建议设置中央、省（区市）两级监测评估系统，由中央人才协调小组授权第三方专业机构开展监测评估工作；人才及人才工作相关数据信息面向社会公开，加大社会、专家了解和监督的透明度；各地方各系统应形成年度监测报告制度；监测评估应将自评和他评相结合，主观数据与客观数据相结合，引入多源数据分析评价，用数据和事实说话等。此外，为达到以绩效评估来推动规划落实，全面实现人才规划战略目标的目的，人才发展规划监测评估工作应该推动其重心下移，为此对全国各级管理机关有如下建议：
健全人才工作目标责任制。建立健全人才工作目标责任制，不断强化各级各部门“一把手”抓“第一资源”的责任意识，将人才工作目标完成情况纳入党政领导班子和领导干部综合考核评价指标体系，作为对班子和干部工作实绩考核的一项重要内容，实行人才工作向人大党委会和政府常务会议汇报制度，真正将人才工作列为“一把手”工程，推动人才规划纲要贯彻落实。
形成重点人才工作联动机制。坚持以重大人才政策、重点人才工程引领和带动人才队伍建设，着力解决人才优先发展的热点难点问题，合理划分各部门在人才工作中的职责权限、任务要求，分工协作。建立人才工作联动机制，包括工作报告、情况通报、联络信息制度、督导机制、考核机制、奖惩机制，以保障工作规范有序运转。坚持人才工作日常协调制度，加强对人才发展规划纲要组织实施、重点人才工程和人才重大事项的统筹协调和推进落实，形成人才工作齐抓共管的工作合力。
强化各级部门对人才工作的考察监督。进一步提高执行力，明确贯彻落实工作的责任主体和时间进度，加强对落实工作的检查督办，切实将各项重大政策措施落实到位。总结、巩固人才督查工作的好做法和成效，进一步丰富督查形式和内容，通过短信、动态、专报等形式，动态掌握各地、各部门人才工作动态，尤其是重点人才工作的进度程度，抓好分类指导和督促检查，发现问题及时解决。建立人才工作报告制度，各地、各部门特别是人才工作领导小组成员单位要定期向人才工作领导小组报告人才工作开展情况，特别是要上报好的经验和做法，以便及时推广，发挥示范作用。
加强人才工作力量和人才工作推动。加强人才工作力量配备，健全完善各项工作制度，形成人才工作合力。各级党委要进一步完善人才工作考核激励机制，科学制定人才工作考核指标体系，狠抓目标责任制的落实。省直、市直有关部门要认真按照政府印发中长期人才发展规划纲要任务分工方案，进一步强化责任，逐项对照抓好落实，积极研究制定有关人才政策，适时启动实施重大人才工程，因地制宜，尊重和激发基层的首创精神，保护好各地区先行先试、改革创新的积极性、创造性，及时总结人才特区建设的成功经验，积极加以推广，不断把体制机制创新引向深入。加强对各地的业务指导，增强服务意识，提高工作效率。
大数据战略规划篇7
【关键词】人力资源战略规划现代企业意义探究
一、什么是人力资源战略规划
人力资源是某一时间与空间里，企业内部劳动力的质量与数量的总和。人力资源战略规划是现代企业整体战略的核心之一，对企业的未来发展方向与发展前景有着重要的作用。它是企业在对内部条件、外部环境等众多要素进行系统化的分析后，做出的对人力资源进行开发与利用的策略，人力资源战略规划的制定要符合企业的根本利益与企业的发展目标。对人力资源的规划能够使企业员工的能力得到科学、合理的利用与开发，为企业的长远发展提供人力支持与智力保障。
人力资源专家认为，当前的人力资源战略规划在发展中呈现出以下几种发展趋势：第一，现代企业当前实施的人力资源战略规划对短期且精简的人力资源战略来说更为适用;第二，为了提高人力资源战略规划的关联性与实用性，在进行战略规划的制定与选择时更重视分析企业所处的内外部环境;第三，为了明确人力资源规划的有效范围，在战略的制定上注重对特殊数据的整理与分析;第四，为了对人力资源战略规划实施的效果进行分析评估，企业会将战略规划投入到实际行动中。
二、人力资源战略规划在现代企业发展中的意义
1、为现代企业的发展提供智力保障
现代企业的发展是一个动态运行的过程。在这个过程中人力资源也会发生一定的变化，有些员工离职，也会有员工入职，企业的人员安排在不断的发生变化。这些变化都会影响企业的良性发展。在这个时候，人力资源战略规划就会发挥一定的作用，站在全局的角度，对企业发展人员安排作出及时、科学的规划，使人事状况与企业发展相适应，根据人员的能力安排工作，让员工的价值得到最大化的发挥，进而促进企业的发展，保证企业在发展中得到不竭的精神支持与良好的智力保障。
2、为企业决策提供重要的科学依据
企业决策的产生要充分考虑企业的实际状况，人力资源的现状是决策的重要依据之一。传统的企业发展中缺少对人力资源状况完整、系统的分析，致使在企业竞争上缺乏对人力资源有效合理的开发与利用，而人力资源战略规划的提出与实施刚好解决了这一问题。这一战略规划会将企业人力资源的现状全面、系统的展示出来，其中包括企业员工的数量与分工、组织结构、发展现状等众多方面，企业通过对人力资源信息的分析可以做出科学的人事决策，将员工安排在适合的岗位，使人事结构安排清晰合理，有效的促进企业的稳定发展。
3、充分调动企业员工的工作积极性
人事管理、人力资源安排是一个长远的过程，不仅包括对员工的入职安排，还包括对员工工作情况、发展状况的关注。员工入职后除了完成自己的工作内容与职责外，还要对企业的精神进行领会，熟悉企业制度。人力资源战略规划需要指导员工在工作中建立工作认同感与责任感，制定长远的个人职业发展规划。
企业根据对员工工作状况与个人能力的分析，将他们安排到适合的岗位，能够充分调动员工的工作积极性，在促进企业发展的同时，实现员工的自身发展。
4、控制企业发展中的人力成本投入
企业要想取得利润的最大化，除了要提高营业额外还要对成本进行有效的控制。人力成本尤其是薪资的支出是企业成本投入的重要组成部分，在总成本中所占的比例较大。
传统的企业战略中缺乏对人力资源的有效利用，致使人员涣散，人才的能力没有完全发挥，很多人员闲置或浪费，在某种程度上增加了人力成本的投入。人力资源战略规划通过对人事结构的科学分析与调整，合理安排人员构成，避免人才资源的闲置与浪费，使人员才能最大化发挥，既提高了效益又能将人力成本降低，实现企业成本最小化与利润的最大化。
5、明确企业的管理目标与发展方向
人力资源战略规划会对当前的人事管理做出完整且系统的分析，企业管理者可以直观的看出人员的安排与工作情况。这样就可以观察出未来一段时间内人力资源工作的难点与重点，有利于企业资源的合理计划与安排，明确发展的目标与方向。
另一方面，人力资源战略规划不仅要实现对内部的严格管理，提高企业内部的运作效率，还要基于企业当前的生存环境，拓宽在外界的发展空间。企业的发展要归功于内部高效管理与外部竞争优势的结合。提高自身竞争力的关键就是对人才的合理利用，当前市场竞争的实质就是科技的竞争、人才的竞争。因此人力资源战略规划的制定与实施将决定企业在外部的竞争与发展空间。
三、现代企业人力资源战略如何进行规划
1、环境分析
人力资源战略的规划要综合分析内外部的环境条件。
分析外部环境时常会用到peSt分析法，即对企业所处的宏观环境进行分析，其中包括政治、经济、社会与技术四个方面。
在分析内部环境时，要对企业内部资源进行综合，明确企业所处的发展阶段，充分研究企业整体发展方向与发展战略，并充分了解员工的工作现状与看法。
2、战略选择
通过对环境条件的分析，利用Swot分析法明确企业的优势与劣势，然后选择并制定适合企业实际发展状况的人力资源战略。
3、战略实施
人力资源战略规划的实施要有计划、有方案，一般包括八个方面，人员入职前的人员补充规划、入职后的分配规划与提升规划、工作过程中的教育培训规划、员工待遇方面的保险福利规划与工资规划、其他的还有退休规划与劳动关系规划。通过严格的企业管理制度将战略规划的内容贯彻到企业发展中。
4、战略评估
人力资源战略规划在完善中发展，为了保证战略实施的有效性，必须建立评估机制，对战略的实施效果进行反馈与评价，并找出不足之处进行改进，使人力资源战略规划与企业的发展能够真正的相互适应。对人力资源战略的评估是动态性，随着企业的发展定期进行评估、在战略实施的过程中进行评估，不断对战略进行改进，保证其实施能够实现人力资源的合理化利用，将人员配置的优势最大化，同时促进企业发展的健康与稳定。
四、如何在企业发展中完善人力资源战略规划
1、制定合理的全局战略规划
要想促进企业的健康发展，首先企业管理者要站在全局的角度制定整体的战略规划，明确企业发展的目标与方向，这样才能为人力资源战略的规划与实施提供依据。另一方面科学合理的全局战略规划也有利于为人力资源战略规划的实施创造良好的内部环境，为其发展奠定基础，两种战略相辅相成、相互依存，共同为企业的发展提供动力。
2、加强人力资源战略规划的意识
人力资源战略规划在企业的发展中起到重要的作用，因此企业一定要加强制定人力资源战略规划的意识，将人力资源战略规划放在企业发展的重要位置，作为企业发展的基本战略之一。在现代企业的运行中，保证人力资源管理部门具有相对独立性，保证权责规划的清晰度，防止出现越权指挥、越权管理的现象。制定相应的人力资源管理制度，按章办事，避免“走后门”等不利于企业健康发展的现象发生。人力资源部门要时刻以企业的实际发展需求为展开一切工作的依据。
3、坚持以人为本为战略规划核心
人力资源战略规划工作的工作对象是企业的人力资源，是通过合理的人事安排调整企业结构，实现企业人力资源安置的最优化。因此要在工作中将工作重心从以事为本向以人为本的方向转化。从员工的能力与实际需求出发，根据他们的能力、喜好等条件安排到适合他们发展的岗位，给予他们广阔的发展空间，这样可以有效地提高他们的工作积极性，激发他们的工作认同感与责任感，同时也能提高工作效率，为企业发展创造更大的利润。
4、建立健全企业内各项管理制度
企业的完善与发展离不开制度保障。人力资源战略规划中也包含着很多需要制度约束、管理的内容，如招聘制度、员工工作的奖惩制度等，不仅要建立这些制度，更要在发展中完善、健全这些制度。首先，在员工的招聘上，要拓宽引进人才的渠道，择优录取，根据他们能力安排合适的岗位，更要留住人才，关心员工的工作与生活状况，帮助他们解决一定的困难。其次，培训制度的完善也很关键，随着社会的发展，企业发展不断注入新的内容，因此企业员工要坚持学习，通过培训不断提高自身的专业技能与素质，以便于更好的开展工作。最后，奖惩制度是提高员工积极性与责任感的重要保障，一旦在工作中出现问题要保证奖励与惩罚有理、有力、有依据。任何制度的制定都要在企业内部公示，让员工明确制度的内容，这样在日常的制度实施中，才能让员工信服。
5、建立健全人力资源战略规划的评估机制
人力资源战略要随着企业的发展进行不断的改进与完善，使之始终与企业的发展相适应，与企业的发展方向相协调。因此一定要建立健全人力资源战略规划的评估机制，定期对战略的实施状况进行反馈，对其实施效果进行准确的评估。这样才能提高人力资源战略规划的功能与效率，使之更好的为企业发展提供不竭的精神动力。
五、结语
人力资源战略的制定和实施要以外界环境与自身的实际发展状况为依据，并且在战略实施后要进行评估与反馈，只有这样才能使人力资源战略规划得到完善与发展。为了配合战略的实施，提高战略规划的效率，企业要坚持以人为本的理念，建立完善各项管理制度，使人力资源战略规划在企业发展中的作用发挥到最大化。企业只有意识到人力资源战略规划在企业发展中的重要意义，并制定与企业发展相适应的战略规划，才有机会在激烈的市场竞争中取得优势，占有一席之地。
【参考文献】
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大数据战略规划篇8
关键词：战略规划经营规划，统筹学理论系统方法
为了进入更广阔的市场，在更加激烈的竞争环境中保持稳定发展，中国企业都在积极研究制订发展战略和战略规划。但是，目前大多数企业在研究战略、制订战略规划中普遍存在着目的不清、模式化、报告内容雷同、效果不突出的情况。根据战略统筹管理理论，产生上述问题的本质原因在于没有正确区分战略规划与经营规划的差别，同时又没有把握战略规划与经营规划科学完整地结合起来。因此，从以下十个方面区分战略规划与经营规划是企业做好战略规划的前提。
第一，制订战略规划的目的与经营规划的不同，这就决定了其他方面种种区别。战略规划与经营规划都有指导性，然而战略规划要通过协调生存和发展的关系，促进企业实力和活力匹配，为未来发展创造机会。对企业来讲，未来的发展机会多为隐形的、不确定的，可能是机会，也可能是风险（垄断性企业除外），创造条件、创造机会是实现可持续发展的唯一途径。为了创造机会常常要限制企业某些环节的扩展，放弃某些眼前利益，调整某些对未来有影响的关系。而制订经营规划是要充分利用和扩大目前的机会，加大投资和竞争，扩张实力，以获取更多的收入和利润。不少企业为了做“世界500强”、要“实现双百亿”、要争“航母”，一味扩大规模、加强实力，仅仅是为了充分利用眼前的机会，这样很可能造成企业发展的不平衡，给自己留下更大的隐患。论文参考网。诺基亚公司提出“最大的危险就是太大了”，即是针对规模扩张的。所以，机会充分利用要与环境波动相适应，要有节制，要从战略规划上对经营规划予以指导。
第二，由于战略规划是针对未来10年甚至更长时期环境的变化，所以在研究制订战略规划时，必须以更先进的思想为指导，要对现在所持的思想方法予以改造提升。一些企业创业成功后又渐渐衰落，并非不注重管理，主要是囿于成功经验形成的思维形式不能适应新环境。因此，研究制订战略规划要对既定的观念方法进行冲击调整。战略规划一经订出，就要在实施中成为全体管理者改造思想方法、发展思想的思想指导工具。而经营规划则是明确各种指标和标准，成为管理的直接操作依据。
第三，战略规划要在未来不稳定的环境中使企业以不变应万变，因此要注重制胜，更关注防败，是制胜和防败统一起来。而经营规划使企业以变对变，在特定市场中取胜，不更多地考虑防败。前几年中国某大家电企业一再掀起价格大战，虽然取得了销售收入和市场份额的增加，取得了战术的胜利，却造成了自己战略上的失败。
第四，战略规划突出整体的合理协调，如同中医讲求调养，讲求整体的健康水平，使企业适应性增加。有的企业不考虑中国市场环境中有待解决的种种问题，过度剥离虽不创造收益但可节约成本的“不良资产”，从而使企业在市场环境波动中失去原有的优势。美国有些企业为了稳定和保留研发人才，专门成立托儿所、洗衣房，使科研人员可以在工作休息时看望自己的小孩，从而能更安心工作。经营规划则重视优势的塑造，对没有直接收益或扩大收益的部分尽可能减除。
第五，战略规划制订要运用关于未来的模糊信息和知识，因此要较多利用社会知识力量。经营规划必须通过掌握清晰准确的信息进行设计。不少企业的战略研究过分强调掌握现实与过去的数据或专业知识，这就使其丧失了改造思想方法的功能，混同于经营规划。
第六，战略规划是要创造发展的主动权，所以，要关注合理性创新投资。凡是尾随其它企业的规划，虽省力而由于缺少创新而失去未来的主动权。经营规划是要在战略规划的指导下，加强优化竞争投资，应对同质化竞争趋势，更有效发挥主动权。
第七，战略规划强调战略合作要依据某个发展的共同目的，不一定要求直接增加收益。但经营规划强调合作中直接增加收益。许多上市公司发生多次重组且屡战屡败，实质的原因是为了追求增加直接收益，而不考察有无共同利益、目的。论文参考网。现在不少企业集团的规划既不像战略规划又不是经营规划，其原因可能是由于各子公司与集团除了资本关系外并无共同目的。
第八，战略规划实施要采取战略成本监控，既不是生产成本的分析控制，也不是企业财务成本分析控制，而是针对未来的。经营规划是以收益指标为中心或者利润指标为中心，实行生产成本和经营成本控制，以求效率、效益最优。
第九，战略规划更多体现董事长的观念和水平，因此必须由董事长亲自主持研究并实施监控。凡是捉刀代笔由外脑包办代做的战略规划，哪怕再好，也难以有效贯彻执行。因为董事长的思想方法没有得到新的发展。经营规划则是由总经理根据战略规划设计实施的。论文参考网。
第十，战略规划的研究制订绝不能单独使用系统方法，而主要使用统筹学理论，并在统筹理论的指导下，根据合理性要求，适当应用系统方法。系统方法的有效性限于在边界清晰、目标明确、信息准确等范围内才有效。而统筹学理论正是适应不确定情况出发把不可控因素尽量使之成为可管的，使发挥优势和保持平衡统一起来，以适应未来变化并争取主动。现在企业制订战略规划通常都用系统方法，虽然在一定程度上理清了一些现实关系，但并未解决对未来的思想方法问题。经营规划较多是用系统方法，但也必须有统筹思想来指导。
根据战略规划与经营规划的区别，在确立决策权与经营权相对分离的体制下，选择相应的理论方法制订规划，设计不同的评价标准评估规划，是企业制订规划并取得成效的关键。
参考文献：
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大数据战略规划篇9
1美国劳工部电子政务总体战略简介
2002年12月,美国国会通过由布什总统签署的《2002年电子政府法案》。为了回应美国官方指示和总统的管理议事日程的要求,美国劳工部制定了一套电子政务战略。这一战略规划出了劳工部将如何变成“数字化部门”,即劳工部如何利用快速变化的技术环境以改善客户服务,管理客户关系和适应未来数字经济带来的变化。电子政务战略是一个综合的,全组织范围的计划。如图1所示,美国劳工部电子政务战略通过四个主要组成部分的整合,组织能力,客户关系管理,组织结构,安全和隐私,以提高劳工部向客户提供的服务。
1.1组织能力
组织能力是电子政务战略的中心内容,是指开发、实施和维护用于履行劳工部职能的高水平数字化服务所需要的政策,计划,人员和管理程序,可以确保劳工部有合适的管理框架,用以选择电子政务工程项目,以及保证工程项目的有效管理和及时交付完工。
1.2客户关系管理
客户关系管理帮助劳工部识别客户,评估客户需要,以及决定如何满足和不断改善客户服务的方法、技术和能力。劳工部以客户为中心,而不是组织为中心。注重与客户沟通,知道他们是谁,他们想要什么。
1.3组织结构
组织结构是对目前和预期业务管理流程与信息技术之间关系的明确描述和记录。
1.4安全和隐私
安全和隐私需要通过整合规划框架和运用统一的方法来制定和实施安全策略,程序和计划,包括威胁和漏洞分析,以及风险消减与管理。在以上四个组成部分中,组织能力是电子政务战略的最重要的内容,它不仅取决于有恰当的政策、计划和程序,更需要有合适的人,来成功的识别、管理和完成电子政务项目。组织能力中的人力资源是成功转型为“数字化部门”的关键要素。为了确定支持劳工部电子政务战略的必要的人力资源要求,劳工部实施了以战略为根本出发点的电子政务人力资源规划。
2总体战略指引下的人力资源规划
基于电子政务战略,劳工部首席信息官办公室(oCio)聘请专业机构对电子政务人力资源实施了一次综合评估,包括横向评估和纵向评估两个部分。由oCio的专项事务专家、专业咨询人员和信息技术小组组成的人力资源规划小组(以下称规划小组),执行人员评估。根据工作量和资格,评估了现有人员的能力,确认了未来在电子政务战略背景下的各职位对人员能力的要求,并且制定相应的战略,用以消除当前和未来人员能力和岗位需求之间的差距。在劳工部副首席信息官、联邦it人力资源Cio理事会联合主席LauraCallahan博士的指导下,劳工部信息技术中心(itC)被选作电子政务人力资源纵向评估试点机构。作为劳工部信息技术策略指导和运营支持的提供者,信息技术中心能够对电子政务人力资源的政策和技术方面的调查提供得天独厚的条件。为了有助于确保评估过程全面并提高数据收集的准确性,评估工作在信息技术中心所有级别员工的全过程密切合作下进行。规划小组对信息技术中心目前和未来人力资源的特性和能力进行了纵向评估,评估步骤如下:
2.1制定业务战略定义
为了给信息技术中心制定战略业务定义,规划小组利用国内外相关专业知识明确阐释了信息技术中心的未来愿景。对组织关键的it职能和活动进行识别和验证,用以创建一个精确的当前业务绩效评估模型。然后,规划小组确定了影响人力资源水平的变化驱动因素,包括工作量和任职资格。同样,规划小组也评估了内部和外部因素,包括推行电子政务初始化的实施和快速技术进步的影响。基于这一评估,产生了信息技术中心的组织未来愿景,概括地列示了技术信息中心工作的预期变化和必需的任职资格。战略业务定义的成果为随后的基于供给和需求分析提供了实证基础。这些分析评估了信息技术中心的工作量,任职资格和人力资源特性与能力。
2.2实施工作分析
通过对分配给各岗位和活动的工作进行量化,规划小组估算了信息技术中心目前基本工作量。根据确认的工作量驱动因素和信息技术中心专业知识,备用工作量和未来可能新增的工作量要求也同样被量化。为了提供更强有力的评估结果,运用职位级数,业务外包比率和其他因素,也将工作量分配的合理性进行了评估。规划小组研究的一个重要组成部分是胜任能力评估,任职资格被定义为在完成一项特定工作时需要的知识、技能、能力、特征和行为。规划小组确认并定义了目前和不久的将来,在信息技术中心中能实现成功绩效所需要的一整套关键任职资格考核指标。通过咨询劳工部内外的专家,并参考相关数据资源,如《克林格—科恩法案》和美国联邦人事管理局(opm)《GS-2200信息技术同类职业职位分类标准》中规定的任职资格的规定,制定了一整套简明的横向技术任职资格考核指标。接着,规划小组进行一项任职资格调查,对信息技术中心现有职工和管理人员的业务熟练程度进行摸底,用以建立未来熟练水平的起点或目标。为了提供更强有力的评估结果,对员工,部门经理和信息技术中心的中心主任进行了多层级评估。根据工作能力的重要性,也提供了当前和未来所需的投入。
2.3评估人力资源状况
规划小组用一个纵向剖面图,对目前信息技术中心的人员成分和构成情况进行了评估。信息技术中心目前员工分工和分配的评估,涉及各种要素,包括人员结构和退休条件等。在对现有人力资源进行评估时,整个规划期间的员工自然缩减和招聘等因素也纳入计算范围内。
2.4分析差距
随着工作量,任职资格和人力资源分析结果的产生,规划小组进行了全面的差距分析,确认当前和预期未来的人员缺口。规划小组确定了信息技术中心现有人力资源与其需完成的工作量之间的缺口,以及信息技术中心未来人力资源与其未来工作量需求的缺口。此外,还确定了以目前人员的业务熟练程度要达到未来目标的业务熟练水平,所需补充的任职能力缺口。例如,差距分析显示,网络管理和技术服务岗位所需的很多重要的业务能力,其未来所要达到的熟练水平超过了目前这一岗位需要的业务熟练程度。类似地,差距分析还显示,客户关系管理工作职能未来工作量的需求预计将大大超过目前工作量的供给。
2.5形成解决方案
最后,规划小组把重点放在后面的解决方案分析,对工作量、人员和任职能力等差距按照重要性进行了排序,并制定了一套具体战略解释差距的优先次序。在提出建议时,规划小组提出解决人力资源能力不足的两个主要方法:一是通过投资和发展现有人力资源培养能力;二是外聘专家或专业人员。规划小组提出的对投资和发展现有人力资源的具体策略是:自我学习和组织指导,通过这两种方法来解决业务熟练问题。此外,规划小组还提出从机构设置、流程、人力资源和管理方法方面入手,全面解决人员与工作量中存在的差距和缺口。此外,成功的电子政务很大程度上取决于客户对他们政府的信任和令他们相信其个人业务和机密信息沟通始终是安全和保密的。为了实施更大型的电子政务人员筹划工作,规划小组还对劳工部所属的六个主要机构中的同一工作职能“信息技术安全和隐私”,实施了高层次横向评估。评估安全和隐私职能能够帮助首席信息官办公室(oCio)决定如何给自己定位,以便能做到最好的支持劳工部的其他机构,满足其在安全和保密工作方面的需要。规划小组与一些来自劳工部所属机构中的专家以及劳工部以外的专门机构的专家进行了面谈。规划小组评估并总结信息技术安全和保密工作职能的几个特点,包括:目前各机构中安全和保密工作活动的基本要求;未来工作趋势或预期变化;未来工作中对工作量或任职能力的要求可能发生的变化等。
3对我国电子政务人力资源管理的启示
目前,美国联邦政府和州一级政府已全部上网,利用政府网站公开政务信息,进行资源共享,为民众提供各种查洵、申请、交费、注册、申请许可等服务。已经有超过60%的互联网用户通过政府网站进行事务处理。美国的电子政务战略性人力资源规划,为电子政务配置了合适的人才,使得电子政务应用取得了显着成效。对我国电子政务提供了有益的启示与借鉴。结合我国实际,未来我国人力资源管理和战略规划工作应该重点从以下几个方面开展:
3.1制定战略性人力资源规划
战略性人力资源规划,强调人力资源规划与战略计划相结合。它是在对内外部环境进行理性分析的基础上,明确人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足,清晰的勾勒出与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制,并制定出能把目标转化为行动的可行措施及对措施执行情况的评价和监控体系,从而使人力资源战略形成一个完整的战略系统。组织的人力资源规划如果不是基于战略而制定,那么在组织实施战略时就没有与之相匹配的人力资源,就会导致组织拥有的人力资源与实现战略所需的人力资源在数量、构成和胜任能力等方面不相符合,造成人力资源配置效率的低下,影响战略的实施效果。因此,在我国进行电子政务人力资源规划时,有必要借鉴美国的经验,将人力资源规划与战略计划进行整合,制定战略性人力资源规划。首先,将人力资源规划的各项活动与电子政务战略愿景、战略目标、战略规划结合。其次,根据电子政务未来发展情况进行工作分析,评估在电子政务环境下所需人力资源的工作任务、任职资格,了解政府部门现有人力资源数量、质量、结构和分布等情况,进行人力资源供给和需求预测。最后,发现人力资源供求的差距并制定人力资源规划政策消除差距,实现人力资源供求平衡。此外,还要对人力资源规划实施后续的评价和监督,并根据电子政务战略实施动态调整。
大数据战略规划篇10
[关键词]中小企业电子商务网络营销营销战略
一、当前我国中小企业面临的现状
自从我国加入wto，就要求我国经济和社会的方方面面都要尽量与国际接轨，不断的参与到国际性的市场竞争当中去，国外企业参与到我国市场竞争中来，市场竞争更加激烈。经济发展的全球化为中小企业参与全球竞争创造了机遇，同时也带来了巨大的挑战。我国中小企业在物力、财力和人力等各方面都远逊于国外大型企业。它们单个企业市场占有率低，市场开拓能力、技术和产品创新能力以及获取市场信息能力、融资能力不强，面临的形势极为严峻。中小企业如何在激烈的竞争中立于不败之地，迫切需要解决市场营销问题，认真研究，妥善解决，而互联网技术的进步为这一问题的解决创造了条件。
二、网络营销成为营销战略的重要组成部分
电子商务的发展创造了一种新的营销手段网络营销，与传统营销相比，其理念和战略、原则和手段略有不同。传统营销是建立在传统的营销理念和竞争手段的基础之上的，网络营销集传统营销理念和手段的优势，有其自身独有的原则和方法。
在网络营销中，企业必须顺应环境的变化，采用新的竞争原则，才能在激烈的竞争中取胜。个人市场原则：在网络营销中，可以借助于计算机和网络，适应个人的需要，有针对地提供低成本、高质量的产品或服务。适应性原则：由于互联性的存在，市场竞争在全球范围内进行，市场呈现出瞬息万变之势，企业产品能适应消费者不断变化的个人需要，企业行为要适应市场的急剧变化，企业组织要富于弹性，能适应市场的变化而伸缩自如。价值链原则：一种产品的生产经营会有多个环节，每个环节都有可能增值。我们将其整体称作价值链。企业不应只着眼于价值链某个分支的增值，而应着眼于价值链的整合，着眼于整个价值链增值。个性化原则：首先找出具有代表性的个人习惯、偏好和品位，据此设计并生产出符合个人需要的产品。然后，企业找出同类型的大量潜在客户，把他们视作一个独立的群体，向他们出售产品。品牌化原则：为了赢得消费者的青睐和信任，企业必须建立起自己网络品牌，而网络品牌的建立，是一个长期的过程。尽管企业最初建立数字产品和基础设施的费用很大，但继续扩张的成本却很小，由此产生了新的规模经济。
三、中小企业参与网络营销的竞争战略分析
中小企业必须加强自身能力，改变企业与其他竞争者之间的竞争对比力量，巩固企业现有的竞争优势：利用网络营销的企业，应对现在的顾客的要求和潜在需求有较深了解，对企业的潜在顾客的需求也应有了解，这样，制定营销策略和营销计划才能有针对性和科学性，便于实施和控制，顺利完成营销目标。企业在数据库帮助下，营销策略具有很强针对性，在营销费用减少的同时，还可提高销售收入。加强与顾客的沟通：网络营销以顾客为中心，其中数据库中存储了大量的现有顾客和潜在顾客的相关数据资料。企业可以根据顾客需求，提供特定的产品和服务，具有很强的针对性和时效性，可大大地满足顾客的需求。顾客的理性和知识性，要求对产品的设计和生产进行参与，从而最大限度地满足自己需求。通过互联网和大型数据库，企业可以以低廉成本为顾客提供个性化服务。为入侵者设置障碍：设计和建立一个有效和完善的网络营销系统，是一个长期的系统性工程，需要大量人力物力和财力。一旦某个企业已经实现了有效的网络营销，竞争者就很难进入该企业的目标市场。因为竞争者要建立一个类似的数据库，不仅成本高昂，而且几乎是不可能的。
网络营销系统比传统企业营销有大的多的竞争能力，是可以获取更多收益的无形资产，提高新产品开发和服务能力。企业开展网络营销，可以从与顾客的交互过程中了解顾客需求，甚至由顾客直接提出需求，因此很容易确定顾客需求的特征、功能、应用、特点和收益。通过网络数据库营销，更容易直接与顾客进行交互式沟通，更容易产生新的产品概念。对于现有产品，通过网络营销容易取得顾客对产品的评价和意见，从而准确决定产品所需要的改进方面和换代产品的主要特征。稳定与供应商的关系。供应商是向企业及其竞争者提品和服务的企业和个人。企业在选择供应商时，一方面考虑生产的需要，另一方面考虑时间上的需要，即计划供应量要根据市场需求，将满足要求的供应品在恰当时机送到指定地点进行生产，以最大限度地节约成本和控制质量。企业如果实行网络营销，就可以对市场销售进行预测，确定合理的计划供应量，保证满足企业的目标市场需求；另一方面，企业可以了解竞争者的供应量，制定合理的采购计划，在供应紧缺时能预先订购，确保竞争优势。
四、中小企业网络营销战略的实施与控制
作为中小企业，其自身的特点决定了其网络营销战略的实施与控制有别于那些资金和组织较为健全的大型企业，因为大多数的中小企业都是创业型或者是发展型的企业。
企业实施网络营销必须考虑企业的目标、规模、顾客的数量和购买频率、产品的类型、产品的周期以及竞争地位等；还要考虑企业是否能支持技术投资，决策时技术发展状况和应用情况等。网络营销战略的制订要经历三个阶段：一是确定目标优势，分析实施网络营销能否促进本企业的市场增长，通过改进实施策略实现收入增长和降低营销成本；二是分析计算收益时要考虑战略性需求和未来收益；三是综合评价网络营销战略。企业在决定采取网络营销战略后，要组织战略的规划和执行，网络营销是通过新技术来改造和改进目前的营销渠道和方法，它涉及企业的组织、文化和管理各个方面。如果不进行有效规划和执行，该战略可能只是一种附加的营销方法，不能体现战略的竞争优势。
策略规划分为：目标规划，即在确定使用该战略的同时，识别与之相联系的营销渠道和组织，提出改进的目标和方法；技术规划，即网络营销很重要的一点是要有强大的技术投入和支持，因此资金投入和系统购买安装，以及人员培训都应统筹安排；组织规划，即实现数据库营销后，企业的组织需要进行调整以配合该策略的实施，如增加技术支持部门、数据采集处理部门，同时调整原有的推销部门等；管理规划，即组织变化后必然要求管理的变化，企业的管理必须适应网络营销需要。网络营销在规划执行后，一是应注意控制，以评估是否充分发挥该战略竞争优势，评估是否有改进余地；二是要对执行规划时的问题及时识别和加以改进；三是对技术的评估和采用。