年度采购策略篇1
关键词：供应链管理；采购管理；策略
中石化华东分公司是一家以油田勘探、开发为主的石油企业，公司在近几年得到了快速的发展，企业规模不断壮大，逐步开发了苏北、东北和海外市场。传统的采购管理模式使公司在响应市场需求的变化和应对油田企业的竞争时表现得差强人意，已不适应大型油田企业运行管理的要求，这些都极大地削弱了中石化华东分公司的竞争能力。因此，面对油田企业日益激烈的竞争环境，中石化华东分公司如何运用先进的采购管理理念。迅速提高自身的反应速度，提高资源利用率，降低物料成本，加强综合竞争能力，已成为公司可持续发展的重要课题。
一、供应链环境下的采购管理
(一)供应链环境下采购管理的作用
采购管理是供应链管理的重要内容之一，它在供应链企业间合作交流方面架起一座桥梁，沟通生产需求与物料供应的关系，具有十分重要的作用。供应链环境下，采购功能是供应商与企业之间至关重要的连接，特别是对于生产企业，采购管理的短期目标主要集中在提高生产率、降低库存量和降低周转时间上，长期战略目标则是提升客户满意度、增加市场份额、提高整体供应链利润。
(二)供应链环境下采购管理的特点
供应链管理要求企业通过采购管理增强供应链的系统性和集成性，提高企业的敏感性和响应性。供应链环境下采购管理具有以下特点，以外部资源管理为工作重心；面向过程的采购管理；建立企业与供应商的双赢伙伴关系；信息化采购。
二、中石化华东分公司的采购现状分析
(一)中石化华东分公司的采购现状
中石化华东分公司隶属于中国石油化工集团公司，目前国内主要在江苏、吉林从事油气勘探开发，外部市场有西北油田分公司、东北分公司等；国外市场主要在加蓬、哈萨克丝坦等。采供中心负责中石化华东分公司的物资采购、供应工作。公司从2005-2008年的采购工作量为2.5亿元、3.2亿元、4.1亿元、5.2亿元，呈不断增加的趋势，采购品种多而杂，而中石化华东分公司的施工队伍比较分散、距离远，物资采购供应管理面临新的课题。中石化华东分公司目前的采购模式主要有总部集中采购、总部组织集中采购和企业自采3种模式。关键物资如石油地质专用管属中石化总部集中采购。由中石化华东分公司eRp系统生成物资需求计划、采购订单，通过中石化电子商务网报中石化物装部统一采购。采购量占总采购量的60％，采购的金额多，采购的量大但采购的品种少；主要物资如油田化学剂、无缝钢管、三抽设备等属中石化总部组织集中采购，由中石化华东分公司eRp系统生成订单，通过中石化电子商务网报中石化物装部批准后在中石化物装部认可的供应商名单内采购，采购的物资与生产直接相关；一般物资如工具、生产辅助材料等，由企业自采，采购量占总采购量的15％，采购的金额不多，但采购的品种十分的多而杂。表1为中石化华东分公司2008年部分物料采购数量。
(二)中石化华东分公司采购策略存在的问题
中石化华东分公司自成立以来在采购策略上进行了多次改革。但这种改变比较随意、缓慢，没有系统性。总体来说未能及时跟上发展的步伐。在当前供应链发展环境下，如何建立适应中石化华东分公司采供中心特点的供应链采购供应管理模式依然面临巨大的挑战。
1、采购模式调整的问题。目前网上采购的3种采购模式：直采、组采、自采。直采、组采是管理的重点，对各类物资采用的采购模式物装部都有明确的规定。但总部最近在2008年上半年对钻具从直采调整到组采，此种采购模式的调整存在以下问题：(1)从计划的提报上。目前中石化华东分公司油田企业有存续和上市两块，存续和上市的关系由于利益的不同一直比较紧张。钻具计划的提报与油、套管不一样，钻具计划由存续提报，供应部门通过对计划的整理、编制和确认后，报总部采购，供应部门对计划的管理相对较弱。如果钻具从直采调整到组采，供应部门对计划的要求、控制可能进一步降低，计划的临时性和随意采购的比例将增大。采购的成本就会上升。(2)从合同、结算上。中石化企业现在都在实行《内控制度》，《内控制度》对产品的合同、结算规定是比较严格的。钻具组采后，合同、结算就在二级单位的供应部门执行，而钻具的采购金额相对高，一个产品的合同(超过30万元)的签订需由项目实施部门、计划处、财务处、法律事务处及主管领导的审批签字后才能实施，结算也是如此。而此项工作快需1―5天，慢需14天。如果合同签订慢，供应商就无法安排生产，交货期就会推迟。从而影响到生产。另外，总部规定的钻具供应商对资金回笼也会存在顾虑，因为各油田企业的情况存在差异。由此，建议对大宗物资的采购以直采为主。
2、竟价采购的操作问题。竞价采购以电子商务网为平台，为企业和中石化一级供应商创造了公平、公正、公开的环境。作为企业希望参与竞价的供应商越多越好，但在实际操作中会遇到以下问题：(1)供应商对参与竞价采购的热情不高。对竞价采购的产品采取不报价的态度，有时由于参与竞价采购的供应商未达到3家，而使流程无法继续。(2)竞价采购中标的供应商对竟价中承诺的交货期有时无法保证。(3)参与竞价采购的供应商串通报价，故意提价。
上述种种因素的存在与采购商、供应商有关，与市场活动也有关。本文在分析工业采购需要考虑的要素的基础上，提出有效管理原料供应货源的办法或技巧。
三、供应链环境下中石化华东分公司的采购策略
由于油田企业的特殊性，中石化华东分公司采购物料品种繁多，各种物料的采购金额大小、对公司产品质量的影响程度、供应市场的状况千差万别。要使公司的资源得到合理的分配和使用，就必须根据一定的标准和维度对采购物料进行细分，进而根据每个物料的定位采取相应的管理方法和手段，使资源管理在不同物料上的分配更有效，从而使企业实现效率优化的采购供应。针对2008年中石化华东分公司部分物料采购列表，应用供应链环境下的采购策略对其进行分析。
(一)战略性物料采购策略
油田战略物品采购策略――双赢策略。油田战略物品的特点是品种数量少，但采购额大，供应风险高。如套管和油管，其质量的好坏对油田的钻井将产生重大影响，一旦出现问题，严重的会导致油井
报废，造成上千万的直接损失。套管和油管价格水平的微小变化立刻会对钻井成本产生影响，因此，必须对供应商市场的发展进行密切关注。通过与供应商的合作。可以降低采购成本，提高钻井质量和降低库存水平，还能取得更好的钻井生产设计和对钻井生产变化更快的反应速度。从中石化华东分公司2008年的主要物料采购数量来看，适合采用战略性物料采购策略的有以下物品：套管和油管，该类物品目前的供应商主要有宝钢和天钢两大公司，必须通过与两大公司合作，降低采购成本，提高钻井质量和降低库存水平，从而实现企业和供应商的双赢。
(二)重要物料采购策略
油田重要物品采购策略――最低成本策略。油田重要物品的特点是占采购物资的品种比重和资金比重都不大，但对油田比较重要。如钻具由于有3家供应商可以生产供货，市场供应比较充足，供应商和产品基本可以互换。但是由于钻具的价格比较高，其采购成本降低对企业的贡献仍然是较大的。对此类物品的采购策略一般是以竞标、投标为原则选择供应商。中石化华东分公司适合采用重要物料采购策略的主要是钻具，目前主要是宝钢等供应商，应该以竞标、投标为原则选择供应商，签订中短期合约，建立采购优势，在保持要求的质量水平和供应的连续性下。优化订货批量，降低库存。
(三)瓶颈物料采购策略
瓶颈物料采购策略――保障供应策略。瓶颈物品的特点是专用性强、价格低、用量小，但供应市场风险大，对油田生产构成了威胁，其采购策略应该集中于保障供应的连续性。对这类物资的管理思路是：一是降低其供应风险程度。对独家产品应积极寻找替代供应商，使其向一般物品转换；二是在不能降低供应风险的情况下，对常用物资，采取战略物品的采购策略，与供应商建立合作伙伴关系，以达到保障供应的目的；对不常用的物资。就增加额外的费用，建立保险储备。中石化华东分公司适合采用瓶颈物料采购策略的主要有套管油管附件、支撑剂、爆炸炸药等，该类物料专用性强、价格低、用量小，但供应市场风险大，对油田生产构成了威胁，应该尽量与供应商建立合作伙伴关系，以达到保障供应的目的。
(四)一般物料采购策略
油田一般物品采购策略――管理成本最小策略。油田此类物资的特点是采购品种繁多，但占用资金比重小。市场上容易获得。如固井附件、吊卡、套管扶正器、接头毛坯，因此，对于这类资源比较丰富的物资，利用买方市场的优势，采取以降低管理和物流复杂性为目标的管理成本最小策略。对于一般物品，成本和风险都比较低，成本的控制更应该侧重在交易成本的节约，应尽量简化其采购流程，侧重采购系统成本的下降，节省对这些项目的采购、送货、储存、支付等方面耗费的时间。其他主要物资基本适合采用一般物料采购策略，如中厚钢板、无缝钢管、石油破乳剂等，该类物资应该侧重在交易成本的节约，应尽量简化其采购流程，侧重采购系统成本的下降，节省对这些项目的采购、送货、储存、支付等方面耗费的时间。
年度采购策略篇2
从全球蔓延的金融危机伊始，迄今已有两年时间了，在应对国际金融危机的过程中，中央政府采取了一系列及时、有效的宏观战略措施。
其中，公共采购(涵盖政府采购与招投标)是一项非常重要的内容。比如，4万亿经济刺激计划中的大规模基础设施建设和家电及汽车下乡项目，就是以政府采购和招标投标为核心而开展的。2009年国家批准的11个区域发展规划和汽车、钢铁等十大重点产业调整和振兴规划等，还有新医改方案和文化产业振兴规划，以及刚刚出台的教育改革和发展规划，这些区域、产业和行业齐头并进式的国家战略，均与公共采购有极大的相关性。
可见，公共采购战略运用的成功与否，直接关系到国家战略和宏观经济政策的效果。从中国当前经济建设发展的特点出发，从国家战略发展规划的综合性和长效机制考虑，笔者建议，公共采购政策、制度和手段建设应当上升为战略考虑，并纳入国家战略发展总体规划。
国家宏观战略层面的影响
公共采购制度设计对国家公共管理体制创新将产生重要的影响。因为公共采购制度建立是涉及深化行政管理体制改革、健全完善社会主义公共市场经济制度和实现社会民生政策目标的综合性改革。一般认为，“政务管理、经济调节与市场监管、社会管理与公共服务”是政府的基本职能。而政府实现自身政务管理职能和为社会提品和服务主要通过公共采购制度实现，也就是说，由所有公共采购主体部门来承担这些重要职责。
但现实中的法律制度、体制结构和运行机制在一定程度上抑制了公共采购制度创新和发展。一方面，公共采购操作、管理和监督政出多门，有的同体操作、管理和监督，有的没有管理和监督或者不力。这不符合决策、执行和监督相统一又相分离的基本原则。另一方面，各招标采购主体职能部门未形成专职专业的机构和人员以应对招标与政府采购日益增长的政策性、复杂性和专业化工作。
因此，政府和财政、发改委及建设等部门作为政府采购与招标的预算、管理和支出主体部门，必须统筹调整优化甚至衍生内部职能架构和制度以适应公共采购新需要。此外，作为公共采购主体的政府各职能部门，也应适应公共采购制度创新需要结合自身实际情况作出相应改革。
这些思路正是当前公共管理体制和机制改革所面临的紧迫任务。公共采购的制度建设是改革发展进程中的一种新生事物。它的诞生与发展本身就是基于战略考虑，只是一些基层执行部门由于站位有限没有意识到罢了。经过上世纪90年代和本世纪前十年的奠基发展，公共采购制度和政策框架已经初步形成。它今天已经成熟到可以发挥战略作用的程度。这一点，在此次金融危机和应对危机措施实施过程中得到了证明。而且，世界各国和国际组织正是通过中国公共采购政策的调整看国家宏观政策走向的。
必须提升公共采购战略层次
从改革的探索而言，社会主义市场经济必须清晰界定政府与市场的关系。
公共采购作为政府与市场的紧密结合体，它作为政府直接运用政策工具的手段，活跃于市场间舞台上，成为宏观政策最直接的体现，对建立公平、健全的社会主义市场经济体系产生深远的影响。
特别是在优先采购国货、实现自主创新、转变经济结构和转变经济发展方式等方面发挥着其他政策手段无法比拟的作用。首先，公共采购总量巨大。从国际上看，政府采购总量一般占国家财政支出的60％～70％，占GDp的10％以上。其次，采购主体范围广泛。它涉及所有政府、国有、公益等公共主体。再者，采购对象和类别丰富广泛，几乎涉及所有市场交易标的。同时，采购的程序全面复杂，从采购计划的制定、采购到合同的履行和支付评价等都囊括在内。
最为关键的是，公共采购已经成为一个与企业(私人市场)市场并行的、五脏俱全的公共市场，在中国甚至发挥导向作用的市场。
但遗憾的是，从最新数据来看，2009年中国政府采购规模超7000亿元，仅占财政收入的10％，占GDp2％。(2009年我国财政收入6.85万亿元，国内生产总值达到33.5万亿元)。公共采购统计口径偏窄，规模偏小，还有巨大的潜力远没有得到发挥。
笔者认为，要使公共采购发挥更加重要的作用，必须提升公共采购战略层次，使之成为社会主义市场的重要组成部分，确立其在社会主义市场经济特别是公共市场中的主体地位。
公共采购制度的重要作用之一是抑制腐败。所以从另一个角度上，公共采购提升到国家战略层面对国家的反腐战略有重大意义。
反腐败问题关系党和国家的根基和形象，关系国家肌体的健康，是生死存亡的关键问题。国家在大规模经济建设的过程中，发包工程和授予合同往往容易出现寻租、产生腐败。根据国际透明组织研究，在招投标和政府采购中，贿赂和腐败造成的损失占合同总价的10％～20％，甚至更多。
而经验证明，正是我们不断大力推行的公开招标制度和规范的政府采购制度，已经为国家挽回了巨额经济损失，在国际上树立了良好的政府形象。但也应当看到，这项任务是长期而艰巨的，没有长久的决心和有力的措施，公共采购中的腐败问题将出现进一步增长的趋势。对此，防患于未然，我们必须将公共采购制度和体制框架建设提升到战略层面上来。
从招投标、政府采购和公共采购存在的历史、现实和未来发展规律来看，将公共采购提升到国家战略层面同样迫切。
中国的公共采购经历过三个阶段。
首先是招投标制度阶段，也可以说是公共采购的萌芽时期，这是从改革开放初期引入的招投标制度到90年代中后期，以重大工程和进口设备招标投标为基础的阶段。
其次是招投标与政府采购两种制度并存阶段。以招标投标和政府采购法律制度建立、两者矛盾冲突显现、招标投标出现负面影响而政府采购制度建立发展迅猛为主要特征。这个阶段从90年代中后期开始至今一直存在。
第三是公共采购阶段。就是将招投标与政府采购纳入科学发展制度创新轨道走向公共采购的阶段。现在我们正处于从第二阶段向第三阶段转变的非常重要的发展时期。招投标与政府采购为公共采购的发展奠定了雄厚的基础，但随着对这一问题更加客观的认识和更加深入的了解。从一定程度来说它走到了瓶颈阶段，迫切需要上升到更高层次才能解决。
迫切需要解决的主要问题
目前中国已开始加入《政府采购协议》谈判，中国的政府采购市场即公共市场将走向国际化。但在笔者看来，目前中国加入《政府采购协议》的条件还不成熟：《协议》的内涵对我们意味着什么?我们在加入后将得到什么失去什么?我们应当做哪些准备和政策调整?这一系列问题是中国整体的、涉及政治、经济、社会等重大问题的战略命题。
在西方国家的施压和涉及贸易摩擦与保护主义等公共采购事件时有发生的现实面前，我们不得不将公共采购提升到国家战略层面加紧研究，同时根据国际市场规律和形势变化深化国家内部改革，维护国家经济安全。
那么，作为国家宏观战略，公共采购制度和机制迫切需要解决的主要问题是什么?
笔者认为，当下需要突破的瓶颈包括：
如何建立一套完备的公共采购法律制度体系，诸如有效融合工程招投标与政府采购、包括国有企业等所有公共主体、管理独立、操守专业、行为规范、采购程序与实体结合紧密等公共采购体系，充分实现公共采购基础、制度和政策功能?
在管理与执行方面，制度创新与机构机制重组如何进行?
国家政策如区域结构调整、自主创新、节能环保和转变经济发展方式等政策功能如何实现?
在公共采购廉洁建设方面，如何寻找一种全国协调发挥作用的政策、技术乃至监督机制?
年度采购策略篇3
1.企业并购经验与企业并购战略决策。组织学习理论认为，一个组织会在其战略活动中积累经验并进行重复，这一行为的延续形成了组织管理程序，因此组织管理程序能够反映出组织以往在某一项战略活动中获得的相关经验，并相应反过来引导组织的行为。即企业相关经验越多，就越可能重复这一战略活动或者战略方向（Gulati，1995）。因此，企业在进行并购战略决策过程中，并购经验会使得企业中出现更多与实施并购战略决策相关的管理程序。这些并购管理程序在企业中一旦形成，不论以往的并购战略活动的结果是好是坏，最终都会增加并购企业做出下一个并购战略决策的可能性。不断丰富的企业并购经验，又促使企业不断地完善与并购相关的管理程序，然后企业再利用已经改进的并购管理程序用于未来的并购战略决策，进而提升企业未来并购战略决策的成功率，形成企业组织学习过程的循环。Haleblian和Kim（2006）、iyer和miller（2008）的研究中都发现企业以往的并购经验与企业做出并购战略决策也是显著正相关。综合以上分析，提出以下假设：
假设1：并购企业以往的并购活动经验越多，其做出后续并购战略决策的可能性越高。
2.行业并购经验与企业并购战略决策。基于种族层次的组织学习理论认为，在企业种群中，生存及发展状况最好的企业中出现频率高的特质，就是企业种群中所谓的“优秀基因”。处在企业种群中的企业通过向这些生存发展状况好的企业学习，保留和传承那些好的特质，淘汰自身不好的特质，从而提高自身的适应性，也进一步实现了企业种群的演化。以种群层次的组织学习为依据，企业所处的行业并购经验对于企业并购战略决策有着重要的影响。当行业中有企业做出并购战略决策，并因此获得了竞争优势。这些企业在进行并购战略决策过程中形成的经验，逐步演化为先关的管理程序，就会成为一种“优秀基因”，企业会试图通过学习这种“优秀基因”以获得企业成长。随着这种企业并购的“优秀基因”在行业内广泛分布，并购战略的管理程序就会在行业范围内得以保留。在行业并购经验的影响下，企业可能会服从并采用并购战略决策。综合上述分析，提出以下假设：
假设2：行业中并购事件越多，企业在该行业做出后续并购战略决策的可能性越高。
3.董事会特征与企业并购战略决策。
（1）董事会持股比例。根据委托理论，股东和董事对利益的期待不尽相同。但在董事持股的情况下，当董事会持股比例增加时，董事会成员的利益就与股东利益趋同性增强，董事会成员会更加关注企业的长期发展。企业并购动因理论中，多元化经营、市场价值低估理论以及交易成本理论认为，并购能够通过整合为并购双方带来额外的经济收益，现有对于企业并购战略的相关研究也表明，并购能够提高企业管理活动的效率并产生协同效益（weston，2004），促进技术资源的重新配置（Duysters&Hagedoom，2000）。因此，为了降低经营风险、提高企效率、增强技术水平以促进企业长期发展，当遇到企业并购机会时，持股比例高的董事会更愿意付诸行动。基于以上分析，本文提出以下假设：
假设3a：董事会所持有的股份比例越高，企业做出后续并购战略决策的可能性越高。
（2）董事会规模。现有研究表明董事会规模过大容易造成协调与沟通困难，可能会使许多好的企业战略因为董事会成员之间理解的偏差而被放弃。另外，当董事会成员数目超过一定的数量时，董事会就难以充分有效地发挥其职能作用，其更容易受到总经理即人的控制。同时，董事会成员过多，还会产生“搭便车”的现象，尤其是当董事会成员持有的股份数量较少时，企业的战略活动的成败或者业绩盈亏对他们自身来说实际上的影响并不大，那么董事会内“搭便车”的现象就更加严重了。对于企业并购战略决策来说，董事会规模过大，可能会造成因为组织成员之间的沟通不完善、理解偏差等情况而影响企业并购战略的制定，最终导致并购战略在战略制定过程中夭折或者无法顺利执行。基于以上分析，本文提出以下假设：
假设3b：董事会规模越大，企业做出后续并购战略决策的可能性越低。
（3）独立董事比例。作为公司治理机制中的一项重要手段，独立董事能够有效地支持董事会对经营者的控制与监督功能。独立董事本身拥有丰富的专业管理知识与经验，能够为企业各项战略活动提供专业化的咨询。对于缺乏相关活动经验的企业而言，独立董事们更愿意相信在相似或相关活动中有较多经验的企业会做出更加正确的决策。然而，因为独立董事并不参与制定战略决策的过程，他们不能收集到足够的信息来评价企业的战略计划，因此他们倾向于通过财务业绩来评价高层管理者。这种以成果业绩为基础的监管机制很可能会打消管理者制定长期战略计划的积极性，例如科研项目的投资以及并购提案等。基于上述分析，本文提出以下假设：
假设3c：董事会中独立董事的比例越高，企业做出后续并购战略决策的可能性越低。
（4）董事长与Ceo的两职性。以往研究表明董事长和Ceo两职合一会增强Ceo的力量而削弱董事会成员的力量（Finkelstein&aveni，1994）。董事长和Ceo两职合一有助于Ceo巩固其在公司中的地位，如身兼董事长的Ceo所拥有的权力可以使他们在企业内建立规章制度，阻止董事会质疑管理层的有效性，对董事会会议议程和地点的控制来实现对董事会注意力的影响，这些情况很可能降低了董事会的监管倾向。以委托理论为基础，学者们提出只有当Ceo感知到业绩效压力时，才会促进组织改变以保住他们在企业中的职位董事长和Ceo两职合一会影响董事会成员客观地评价经理人，降低董事会的监督力。因此，董事长和Ceo两职合一可能会减少经理人促进组织变化（例如做出并购战略决策）的动机。基于此，本文提出以下假设：
假设3d：董事长-Ceo二职兼任对企业做出后续并购战略决策负相关。
二、研究设计
1.研究样本。本文选择2002年1月～2012年12月在深沪两市的并购事件作为研究样本。样本经过以下删选程序：（1）剔除St，pt企业；（2）剔除金融类企业；（3）剔除数据缺失、异常并购样本；（4）对于多次并购的企业，只计入同一年发生的并购金额最大的一次并购活动。最终获得372个观测值，依据我国《上市公司行业分类指引》确定样本所属的并购类型，其中横向并购案例215个，纵向及混合并购案例157个。本文的董事会数据和公司治理特征数据主要来自于CSmaR数据库，部分数据通过公司年报和新浪财经补充。相关财务数据主要来源于CCeR经济金融数据库和锐思数据库。统计方法采用CoX比例风险模型，统计软件采用SaS9.0。
2.变量设计与研究模型。
（1）因变量。企业做出后续并购战略决策的可能性（LmSa）。应用二分变量（0，1）进行度量，其中0代表企业未作出后续的并购战略决策，1代表企业做出了后续的并购战略决策。
（2）自变量。企业并购经验（Bae）。利用样本企业并购事件时间点以前已进行的并购活动的总次数来度量。行业并购经验（iae）。以逐年发生并购事件的数量来度量。董事会持有股份（SoB）。采用并购案例发生前一年年末，样本企业董事会持有的股份百分比来度量。董事会规模（BS）。采用并购案例发生前一年年末，样本企业董事会人数来度量。独立董事比例（RiDB）。采用并购案例发生前一年年末，样本企业中董事会独立董事与董事会总人数的比率。董事长-Ceo二职兼任（DUaL）。利用虚拟变量（0，1）来度量Ceo是否兼任董事长的情况，其中二职分设的情况为0，二职合一的情况为1。控制变量
（3）控制变量。企业规模（FS），采用并购案例发生前一年末样本企业的总资产对数值；现金及现金等价物（Ce），采用现金及现金等价物总额对数值；高管人员持股比例（Som），采用高管人员在上市公司持有的股份比例。
并购类型（aaCQtype），横向并购类型为赋值1，纵向并购类型赋值为2，混合并购类型赋值为3，其中3为参照组；并购规模（aCQsize），采用并购额度测量；支付方式（meanS），股权支付赋值为1、资产支付赋值为2、既有股权支付又有资产支付的情况赋值为3，其中3为参照组。
（4）研究模型。根据以上分析和设计，本文的实证研究模型如下：
LmSa=b+a1*Bae+a2*iae+a3*SoB+a4*BS+a5*RiDB+a6*DUaL+a7*FS+a8*aCQtype+a9*aCQsize+a10*meanS+e
三、实证分析与讨论
本文首先检验了各变量之间的相关性，根据检验结果，各解释变量之间的相关系数均不超过0.5，本文之后的总体样本及子样本的Cox比例风险模型分析中各解释变量的ViF值均小于10。因此，本研究中并不存在严重的多重共线性问题。表1描述了总体样本进行Cox比例风险模型分析的结果。
表1结果显示，企业并购经验（Bae）的系数在10%的水平上显著，因此假设1得到了支持，即企业自身的并购经验越多，其作出后续并购战略决策的可能性越高。企业所属的行业并购经验（iae）的系数为正，在1%的水平上显著，因此假设2得到了支持，企业所属行业的并购活动次数越多，企业越倾向于做出后续的并购战略决策。
表1中，董事会特征的四个自变量中，董事会规模（BS）的系数在1%的水平上显著为负，即董事会董事人数越多，企业做出后续并购战略决策的可能性越低，因此假设3b得到了支持。董事长-Ceo二职兼任（Dual）的系数在10%的水平上显著为负，即董事长-Ceo二职兼任对企业做出后续并购战略决策负相关，董事长-Ceo二职兼任的情况会抑制企业做出后续的并购战略决策，因此假设3d得到了支持。另外两个变量系数，并不显著，董事会持股比例、独立董事比例对企业做出后续并购战略决策影响不显著，假设3a与假设3c并没有得到支持。
四、进一步的分析
由于不同类型的并购战略可能会影响模型的有效性，本文进行了进一步研究。依据我国《上市公司行业分类指引》，本文将研究样本分成两组子样本，一组包括横向并购，另一组包括纵向和混合并购。具体结果如表2所示。
根据表2结果，在横向并购子样本的回归结果中，企业自身的并购经验（Bae）在5%的水平上显著，支持了假设1；企业行业并购经验（iae）在1%的水平上显著，支持了假设2；董事会规模（BS）在1%的水平上显著，支持了假设3b；董事长-Ceo二职兼任（Dual）在10%的水平上显著，支持了假设3d。董事会持股比例（SoB）与独立董事比例（RiDB）在统计上并不显著，因此假设3a与假设3c并没有得到支持。此结果与总体样本Cox比例风险模型分析的结果相同。
在纵向与混合并购子样本的回归结果中，企业行业并购经验（iae）在1%的水平上显著为正，支持了假设2，；董事会规模（BS）在5%的水平上显著为负，支持了假设3b；董事会持股比例（SoB）与独立董事比例（RiDB）在统计上并不显著，假设3a与假设3c并没有得到支持。此结果与总体样本的Cox比例风险模型分析结果相同。然而，在此子样本的分析中，企业自身的并购经验（Bae）与董事长-Ceo二职兼任（Dual）在统计上不显著，即没有支持假设1与假设3d，这与整体样本的Cox比例风险模型分析不同。
五、研究结论
年度采购策略篇4
[关键词]战略采购采购成本
中图分类号:f253.2文献标识码:a文章编号:1009-914x(2013)07-0124-01
引言
当前，企业正处于高度竞争且高速变化的环境之中，而竞争使行业平均利润下降。企业依靠销售和生产环节树立或维持持续竞争优势越来越困难；而多年来一直被忽视的采购领域尚有操作和发展空间。采购是企业的成本中心，企业有效地通过战略采购降低采购的总体拥有成本、整合供应商能力将成为领先企业持续降低采购成本，提高竞争优势的重要来源。传统采购的重点放在如何和供应商行商业交易的活动上，特点是比较重视交易过程的供应商价格比较，通过供应商的竞争，从中选择价格最低的作为合作者。传统的采购仍然是以价格作为业绩指标的一项评判职能，同时在与供应商的互动及合作中采购方也偏于被动。
不难发现，采购决策正确与否则直接影响企业的成本是否获得节约，节约的这部分成本不仅包括采购成本，而且还包括采购的商品在储存、使用和报废处置过程中所耗费的成本。传统的采购模式存在下列问题：①没有明确的采购策略，供需双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，采购成了一种盲目行为，缺乏采购需求分析、供应商的培养等；②没有注重长期供应商关系管理，供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作，只关注谈判和一味压价；③没有把采购管理上升到战略性高度考虑，无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断；④利益驱动，暗箱操作，舍好求次、舍贱求贵、舍近求远；⑤集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化；⑥缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策。
1.实施战略采购应采取的对策
每一个企业都会有属于自己的一套方案去实施战略采购，我们就从身边的实际出发，采取了以下对策：
1.1构筑采购战略在企业的采购政策中要确定采购目标
以统一的采购标准和程序，先进的信息管理为手段，高素质的职工队伍为基础，以国际先进的管理水平为参照目标，以集中采购、同步采购、双赢为战略手段，在产品开发、质量、价格、物流四个方面实现最佳采购供应链，用产品开发能力、质量保证能力为客户提供最大的价值，用合理的价格、最低的储备和运输成本实现企业的效益最大化。而集中采购无论是在成本、运营还是战略上，都有其独特的优势。
1.2建立
采购总成本模型总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，其重要性对所有的产品都是重要的，任何一个正确采购决策不只是单纯考虑商品的采购价格，建立采购总成本模型，所包含的因素除了价格外，还要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。
在战略总成本建模中，采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类，通过深入分析原材料的供应市场，全面收集供应商的数据信息，并在此基础上制订采购策略。总成本建模是战略采购中最重要的组织能力，对采购过程的一切活动，从制定战略到简化设计、改善供应商的成本和降低采购成本奠定了基础。战略采购实施中的很重要的一步就是对采购的环境进行分析，需要对企业的采购件进行分类，筛选出企业需要进行严格管理和控制的采购件，常用的方法有abc分类法，我们是按照其与供应商的关系的性质和密切性程度来讲采购品种分成四类的。
1.3建立和维持与供应商的长期合作关系
战略采购的一个基本思想就是采购和供应双方共同努力寻找节省资金的机会，这将比任何一个单方面的努力都更为有效。通过总成本建模，双方通过识别成本要素和驱动要素可以使共同的努力集中在某些关键的环节。
2.实施战略采购的方法
2.1按照战略采购策略，实施比质比价管理，降低采购成本
按照战略采购策略，优化采购流程就是将产品主体材料的“采购量”和“采购价格”这两个硬的客观影响采购
本的因素进行优化之后，进一步将成本降低空间转向软的管理优化方面。以最低的价格采购到最好的物资。
2.2依据战略采购策略，建立供应商价格档案和价格评价体系，控制采购成本
对产品主体材料的供应商建立价格档案，对每一批采购材料的报价，首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。对产品主体材料，建立价格评价体系，收集有关的价格政策、价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新，实行动态管理，实施全程监控，有效控制了采购成本。
2.3运用战略采购的原则，在事实和数据信息基础上与供应商进行协商
战略采购过程不仅仅是与供应商的简单谈判，而应该是一个商业协商的过程。在这个过程中需要通过总成本分析，对供应商的评估及市场调研等为协商提供有力的事实和数据信息，帮助企业认识自身的议价优势，从而掌握整个协商进程的主动权。
3.随着战略采购工作不断向深度发展，其经济效益不言而喻，社会效益也日益显现
3.1为集团公司提高流动资金的使用效益随着集团公司改革改制的深化，必须注重支出的使用效益。实施战略采购本身就是加强财务支出管理的一项制度，把集团公司有限的流动资金用在刀刃上，提高了采购资金的节约率，规范流动资金的使用管理，提高了流动资金的使用效益。
3.2有效地促进了反腐倡廉工战略采购工作实施以来，由于建立健全了采购制度,规范了集团公司采购行为，规范了产品主辅原材料采购的运行机制，提高了采购的透明度。有效促进了党风廉政建设工作，从源头上防范了腐败行为的发生，促进了廉政建设工作。
年度采购策略篇5
供应链管理理论是物流概念的逻辑延伸，是将企业的文化思想和实践相结合的系统，其最大的优点在于可以将企业资源的范畴扩散到社会，并对材料供应商、工厂、分销库存、用户信息、用户物资以及服务等实施全面管理。一般来说企业是以一条或者多条供应链来参加市场竞争，另外供应链涉及的范围很广泛，像企业文化、投资培训、战略等都有涉及，所以说供应链的管理工作非常的复杂繁琐。在一定情况下供应链还需要随着竞争环境等的改变调整顺序，非常地灵活、
二、采购管理的概述
企业内部的传统采购主要功能是以尽可能低的价格来获取企业所需物料，这就限定了采购部的日常工作不具有战略性。近年来社会专业化分工的发展，采购管理在企业者眼里也越发突出，采购不再是传统意义上的采购，逐渐带有了利润的色彩，可以为企业直接提供利益。目前对采购管理的概述为：（1）将库存投资以及风险损失降到最低；（2）不间断为企业提供所需物料或供应，保持企业的正常运作；（3）时刻保持和尽可能提高产品质量安全；（4）发展新的具有竞争力的供应商；（5）降低所需物资和服务的总成本投入；（6）尽可能降低管理支出；（7）提升企业整体的竞争水平。
三、供应链管理模式下的采购特点
供应链管理模式下，现代企业的采购管理模式具有以下转变特点：
1.转变为订单采购
相比传统采购模式，供应链管理模式下的采购不再单单是为库存而采购，逐渐转变为订单采购。在订单的驱动方式下，采购更加满足客户需求，通过订单来驱动供应商属于准时化的订单驱动模式，降低库存成本，提高物流周转率。一般来说，订单采购是具有降低交易城成本，运作同步化、实现供应链的精细化管理等特点。
2.将供应商发展成战略合作伙伴的转变
供应链管理模式下的采购模式可以将供应与需求的简单关系发展到战略合作伙伴的关系，可以解决一些全局性问题：①首先还是解决了库存问题，通过双方达成的合作关系，将双方数据共享，将采购决策变得透明化，避免了合作信息的失真情况发生，更能保证双方信用问题；②双方合作是避免不了有风险的存在，但是双方达成战略合作关系便可由降低风险的发生，例如信用风险、担保风险等；③最重要的还是降低采购企业的采购成本，通过战略合作的关系，双方都是可以获得更多的利益，从合作的方式中降低运行成本；④双方战略合作的关系可以对问题的解决提供便利通道，避开了繁琐的程序，双方可以直接协定采购供应的长期合作方案。
四、供应链管理模式下的采购管理策略
1.采购管理的竞争策略
竞争作为市场经济的本质特点，采购企业与供应商在竞争角度是明显的对抗关系，一般在这种对抗下形成的结果为三种情况：①双方实力均衡；②采购方做出让步；③供应商做出让步，针对以上的情况都有不同策略来解决。一般情况下，如果是供应商占优势的话，采购企业便可采用多角化策略，以积极的防御措施对抗，扩大对市场的研究，尽可能多的寻找到其他渠道供应商或者代替材料；如果是采购企业占绝对优势的话，采购企业便可采用压榨策略，以激进的方式对抗，尽可能压低采购价格，但是不能够做得太绝，以免破坏供应链条；当双方处于平衡状态之时，采购企业需要采用均衡中庸的策略办法，对的商品价格进行协商，当然在这时要保持存货，以免急需商品而失去与供应商谈判的筹码。
2.阶层采购
企业各管理层采取的策略综合被称之为企业采购管理策略，在采购过程中企业各阶层采购任务是不一样的。企业的管理层是采购企业最高阶层，从管理层面来说，采购者的议价能力决定了竞争策略，促进了企业在市场竞争中地位的不断提升。再来就是事业部阶层，其主要任务就是全面、系统的分析各渠道供应商的价值，并对存货和各部门之间进行协调管理。再下来就是企业采购管理中最低的部门阶层，其主要职责是管理采购资源，对费用严格把关，并将采购活动列入企业战略目标当中，制定出合理的计划以及措施。
3.全面采购的策略
研究者认为，企业的采购从系统方法入手是最有实效性的，可分解全面采购的策略，从单一的可实现的策略入手：发展新的供应商，专业化采购、代购，长期合约的签订，垂直整合等。综合以上的策略，可以提炼出以下几点：①满足制定的长远策略，此策略的最大影响因素是议价和供需，所以为确保策略的有效性，企业必须加大力度收集资料；②采购企业可以全面掌握供应商的专业技能和议价手段；③环境因素的变化对企业利益的影响很大，所谓的环境因素是指政府出台的政策、市场经济的发展，在采购中一定要辨清风向和市场格局，采用最为合理的策略。
五、加强供应链管理模式下的采购管理
1.库存的管理
在企业生产经营中库存的管理是重要组成部分。传统采购模式下，采购就是补充库存，以保障企业生产经营正常运转，长此以往如果市场突然变化，将导致库存积压和资金占用，显然不利于企业经营。企业的库存管理在供应链的管理模式下必须与企业发展相衔接，能够灵活适应市场的变化，借助与供应商“无缝”的合作关系及通过专业的方法将物料所需和产品所需编制成详尽的计划报表，在保证企业正常运行的情况下尽可能降低库存。
2.双赢的采购模式
在双方合作关系之间建立起平衡的竞争承诺就是双赢模式，这种模式降低了企业采购的成本，取得具有市场竞争力的稳定价格，不断提升企业产品质量以及将库存降到最低。另外，双赢模式能够最先获取新的产品设计并适应市场变化，不仅实现了供应商稳定自身市场的要求，还满足了采购企业的需求，并帮助企业运营思路的改善，降低采购成本获取最大利润。
3.采购的战略管理
年度采购策略篇6
一、组织实施“阳光采购策略”—---公开透明的按采购制度程序办事，在采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受审计及其他部门监督。
2009年我们进一步强调采购工作透明，在采购工作中做到公开、公平、公正。不论是大宗材料、设备还是小型材料的零星采购，都尽量多的邀请相关职能部门参与。即使在时间紧，任务重的时候，也始终坚持这个原则，邀请审计部相关人员一起询比价，采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受审计监督。即确保工作的透明，同时保证了工程进度。
1、完善制度，职责明确，按章办事。
2009年通过组织学习《采购管理战略》和公司iso9000质量管理体系文件，通过换版之机完善了更具操作性的《材料、设备采购控制流程》、《采购及供方评价作业指导书》等采购管理制度。制度清楚，操作有据可查，为阳光采购奠定了理论基础。
2、公开公正透明，实现公开招标。
采购部按项目部和施工单位上报的采购计划公开招标，邀标单位都在三家以上，有的多达十余家，并且邀标谈质论价全过程总工办、工程部、审计部、采购部都参与，增加阳光采购透明度，真正做到降低成本、保护公司利益。
3、采购效益全线凸现。
实施公开透明的阳光采购策略后，同等的材料设备价格东和湾比东和银都便宜了，东和春天西区比东区价格降低了3－5％。为公司节约了100多万的采购资金，直观有效地降低了材料设备采购成本。
4、监督机制基本形成。
做好价格和技术规格分离和职能定位工作，价格必须经采供部和审计部，技术必须经工程部和总工办，形成相互制衡的工作机制；防范、抑制腐败。建立材料价格信息库和材料价格监管机制,提高采购人员的自身素质和业务水平,保证货比三家,质优价廉的购买材料,减少工程成本,提高采购效率，提高企业利润。
二、围绕控制成本、采购性价比最优的产品等方面开展工作
2009年采供部继续围绕“控制成本、采购性价比最优的产品”的工作目标，要求采购人员在充分了解市场信息的基础上进行询比价，注重沟通技巧和谈判策略。要求各长期合作供应商在原东和银都、东和湾、东和春天的原价位的基础上下浮5－8个百分点（当然针对部分价格较高而又不降价的供货商我们也做了局部调整）。同时调整了部份工作程序，增加了采购复核环节，采取由采供部副经理在采购人员对材料、设备询比价的基础上进行复核，再由采供部经理进一步复核，实行了“采购部的两级价格复核机制”，然后再传送审计部复核。力求最大限度的控制成本，为公司节约每一分钱。采供人员也在每一项具体工作和每一个工作细节中得到煅练。
三、进一步加强对供应商的管理协调
年度采购策略篇7
摘要：近三十年来，我国制造业从无到有，从有到强，可以说已经取得了骄人的成绩。但是，与西方发达国家相比，我国制造业在发展上还存在着一定的距离，相关问题较为突出。特别是在原材料的采购上还存在着一定的难题，使企业在发展过程的成本问题、质量问题以及工期问题不断出现。因此，本文主要对制造业原材料的采购策略进行探讨，以期能为我国相关制造业企业在原材料的采购上提供一份浅陋的参考资料。
关键词：制造业；原材料；采购策略
在激烈的市场竞争下，成本控制的效用越发明显，特别是对于制造业企业来说，由于原材料在总成本支出中所占的比重较大，关乎到产品市场的竞争力与质量定位。因此，制造业企业如何抓住第一手的采购信息，合理选择供应商，确定采购的数量与价格，保证相关原材料的质量符合要求，都需要企业熟练把握，也只有这样才能以较低的成本采购到质量合格的产品。
一、制造业原材料采购策略控制的重要性
1.采购风险
对于制造业的原材料采购工作来说，做好采购风险的防范工作属于第一要素。而采购风险主要体现在原材料的采购环节上，一般包括人为因素、经济因素以及自然因素等出现变化引发的风险问题。另外，对于供应商的选择，由于群体性产能出现急剧的下降问题，也会造成原材料供应断链或者质量控制不符合要求，从而导致企业信誉出现影响。对于这些情况，都属于原材料的采购风险，相关问题的出现往往会给制造业企业造成巨大的损失。因此，可以看出制造业企业做好原材料采购策略控制工作的重要性。
2.物流风险与成本
对于制造业原材料的采购工作来说，由于其一般都属于大物件，因此在进行原材料的采购工作时，除了供货商与企业自身外，对于物流企业的选择也较为重要，稍有不慎都会导致物流风险的出现与物流成本的提高。物流作为第三利润源，在我国还属于朝阳行业，随着近年来的膨胀发展，虽然说已经形成几家较为有实力的企业，但是在总体上，我国相关规章制度还不完善，因此提高原材料采购工作的物流控制也就显得非常的重要。从一般情况来讲，物流对于企业生产成本的支出大概的比率在30%上下。而对于制造业企业来说，其材料成本支出占总生产成本的比率在50%以上。因此，在对原材料采购的环节上，做好物流策略的选择工作同样非常的重要。
二、做好制造原材料采购的相关策略
1.采购信息层面
近年来，随着我国信息技术的不断普及，对于制造业的原材料采购工作来说，一个及时、完整的采购信息已经成为企业采购预算与决策工作的重要依据。到了实际的工作上，对于条件较为优越的企业来说，可以设置市场信息收集机构，配备具有专业能力的人才主要负责原材料信息的收集。特别随着近年来电商模式的兴起，网上采购模式为制造业企业在原材料的采购工作上提供一个全天候、全透明以及超时空的采购环境，其优势主要体现在两个方面。一是制造业企业可以利用到网络信息平台，对相关原材料的价格与质量等进行把握。二是制造业企业通过电商交易平台，可以随时的原材料的采购信息，从而吸收供应商与加强沟通。利用网络订购模式有利于采购信息的透明化、扩大选择范围以及降低供需距离等，但是对于相关弊端问题同样要进行及时的规避。
2.供应商层面
供应商对于制造业企业来说具有重要的作用，一个优秀的供应商可以跟随企业一起共同发展提高，为企业的原材料采购工作出谋划策与节约成本支出。而在供应商的选择上，制造业企业要对自身原村料需求的类型、质量以及特征等进行全方位的分析工作，然后形成较为完整的采购报告。如果采取公开的方式进行供应商的选择，一般要进行多家比价，采取数量控制与择优选用的办法。但是也要注意，供应商的选择并不宜过多，对于同类的原材料一般要保持有2到3家可供选择，然后分清主次供应商。最后，还要在符合自身长久发展战略的前提下，建立健全供应商管理体系，选择长久战略伙伴的发展关系，不定期的进行考察调研等。
3.价格控制层面
在同等质量标准要求的前提下，对于制造业企业来说，价格可以说是原材料采购的优先考虑方向。但是对于市场经济来说，价格属于上下波动的动态变量，如何做好原材料采购价格策略的制定工作也就非常的重要。在原材料采购工作上，价格谈判属于最为重要的环节，无论是哪一种原材料，采购人员在进行采购工作前一定要把握价格信息，最好熟知供应商对于某件产品价格的构成，从而可以为自己的谈判与核价工作打下基础。
4.数量控制层面
如果说原材料采购价格是影响采购成本高低的决定因素，那么采购数量，经济批量的采购方式是影响采购方式的重要因素。对于制造业企业来说，其生产活动具有明显的宏观连续性与微观周期性，因此也就决定了对于原材料的采购工作，一定要做好持续性与成批性的采购。从市场的一般情况来看，集中与大规模的原材料采购都可以给企业带来买方市场，在议价空间的提高与数量折扣方面都有优势。但是大规模的采购工作又存在明显的弊端，会导致库存积压与成本支出的提高，还占用了企业的资金，使资金周转不便。反之如果采购次数频繁，可以使原材料的储备资金降低，资金周转率提高，但是采购的前期费用和采购价格就会提高，甚至可能会出现原材料供应不足延误生产。因此企业必须根据企业规模，原材料数量和质量特性，确定经济采购批量，寻找采购的综合成本最低点。
5.采购人员层面
对于采购人员来说，只有意识到经济效益和原材料采购工作间的联系、意识到产品价值体现与原材料采购工作间的联系，他们才会更加注重采购策略的制定。同时，对于原材料的采购工作，还要做好相关规章制度与流程的制定工作，避免采购过程中无章可循与暗箱操作。所以企业必须对企业人员进行培训和教育，提高员工的整体素质和责任感，建立采购人员的监督与激励机制，做到事尽其人，人尽其才，才尽其用。
综上所述，制造业企业的原材料采购策略对于企业的成本控制、质量控制以及长远的发展战略目标等具有重要的影响作用。因此，制造业企业在原材料的采购工作上一定要做好采购策略的制定工作，其中一般包括数量控制层面、采购人员层面、价格控制层面、供应商层面以及采购信息层面。
参考文献：
[1]吴桥.现货价格波动下原材料最优采购决策研究[D].浙江大学，2012.
[2]吴桥，刘南，庞海云.结合期权合约与现货市场的原材料采购风险管理[J].控制与决策，2013，(03)：334-338.
年度采购策略篇8
一、采购研究应用于企业物资供应管理的环境
1.促进企业不断发展进步的需要
企业的物资供应管理的好坏是决定企业管理是否规范，物资供应是否科学和企业经营是否成功的重要影响因素。加强企业物资管理应该摸清楚影响市场的供需的因素，通过对市场了解从而制定出相应的制度，对买多少，花了多少进行严格的控制和监管，避免出现采购人员假公济私的情况，通过加强对物资采购环节的监管，使得企业的物资供应风险控制能力得到显著提高。
2.及时了解市场，寻求市场规律的需要
为了加强企业的物资管理供应，对市场上的一些供应品要进行及时的了解。比如说需要商品的价格趋势，供需环境，对其价格和供需趋势进行研究，从而可以科学的制定一系列符合市场需求的物资供应管理策略，只有制定正确的，切实可行的措施才可以保证不断改善企业的经营，才能更好的把控采购。
3.开拓新的采购渠道，提升效率的需要
在当今企业的不断发展下，物资的供应管理也飞速发展，物资的供应早已不是传统的拿着钱去市场购买所需要的商品，而是根据企业对所需物资的需要，最终供应商通过满足企业的物资需求从而使得双方形成共赢，促使双方都受益，这是一种新的模式，构建和谐的商家和企业关系，从而使双方的利益都得以实现。这样的话，就有利于制定一种持续稳定，集中进货的模式，这种新型的对物资供应品的采购会很大程度上提高物资的供应率，越来越受到广大企业的欢迎。毫无疑问，这种新型的模式对保障企业物资供应的安全性稳定性还有促进企业生产效率的提高提供了充足的保证，成?榱似笠滴镒使?管理的新方式。
二、企业物资采购策略的制定
1.及时对市场的供需关系进行分析
企业在对所需物资进行分析时，要将自己企业内部的供需和外部市场的供需结合起来进行综合的分析。不仅要关注本国市场趋势，还要关注国外市场趋势以及本企业的发展趋势，通过对企业，国内和国际市场的相关数据进行分析，再结合企业各个部门对未来几个月或者一年的工作计划和安排，来制定企业物资采购策略，只有充分考虑影响物资价格和稳定性的因素，才能制定出科学合理的采购策略。
2.选择最为合适的供应商策略
为企业提供物资的商品供应商无疑是企业物资采购中非常重要的一环。在对采购策略进行制定时，企业要积极探寻优质的供应商，不局限于一家，通过不断的寻找供货商从而拓宽物资供应途径，增强企业物资供应的稳定性，为企业提供更好的保障。对于所需的物资涉及安全性问题的，应该加大对供应商的检查力度，比如成立专门的安全性能检查小组对供应商的提供的商品进行不定期检查，小组内每个成员分头检查，检查完后坐在一起把自己检查的结果汇报给其他成员，最后大家一起讨论决定，并签署保证安全的合同，这样就从法律上规定了小组成员的负责任性。寻找多加物资供应商还可以在供应商之间形成一种竞争机制，供应商通过压低价格或者提高质量来拔得头筹，这样对企业也是一种成本的节约。
3.对物资采购方式进行把控
企业对不同的物资都有需求，这就要求企业在制定采购策略时不能一概而论，要根据不同类型的物资制定不同的采购策略。根据物资的特性在确保购买质量的前提下来确定购买渠道和方式。这样可以很大程度上提高采购的效率，还可以对采购成本进行控制，从而降低生产成本。与此同时，企业要选定长期稳定的采购方，也就是要强化对相关的专业品牌和团队进行管理，不断的强化其专业技术。同时还要寻求新的物资供货商，不断引进新的资源，从而通过竞争使得物资价格更透明，也有利于促进公平竞争。
三、设定物资采购的相关原则
首先就是客观性，要保证物资采购的客观性，在进行物资采购前，应该对企业所需要的物资进行充分的调查和分析，同时也要结合外部市场的供需环境，也就是说，既要关注企业内部的需求，也要关注外部市场的供需。不仅要对当下的经济环境，和企业经济的发展形势进行调查分析，还要对市场的供应变化进行一定的分析，企业还要对各个部门的工作进行综合考量，将所需要考虑的因素统一进行考虑，形成一致的采购计划。
其次就是标准化。企业进行物资采购应该贯彻落实物资采购标准化工作，也就是说，根据所需要采购的物品，来检查企业现有的设备和资源是否能满足所需供应品的需要，如果可以满足，就不需再进行采购，如果对现有设备稍加改造也可以满足对供应品的需要，那就对现有设备进行一定的改造。这样可以降低对设备的需求，减少不必要的开支，为物资的采购节约一定的成本。
再次就是完整性。企业物资的采购不仅仅只涉及采购这一环节。它包含了对企业所需物资需求的分析，还有对相关商家的选择，对物资价格的把控，对商品质量好坏的把关，物资配送的物流是什么，物流速度的快慢，采购回来如何储存等。这些都是随物资供应品采购所需要注意的原则，强调它的完整性，不能单一的关注某个方面。
最后就是操作性。对于物资的采购不能只是空想，考虑到企业需要什么就一门心思的要把它买回来，要考虑采购的可操作性。采购策略应具有可操作性，企业要把企业这一年所需要的物资列个清单，根据清单安排任务。根据不同种类的物资进行不同的安排和不同的采购方式，保证相关区域的工作人员可以根据清单上物资的需求制定出科学合理的采购政策。从而可以将物资采购策略对工作人员的约束发挥到最大作用。
年度采购策略篇9
采购电脑谈判规划一、谈判双方单位背景
(甲方：黄河水利职业技术学院;乙方：河南万宝股份有限公司电脑分公司)
甲方：黄河水利职业技术学院始建于1920xx年3月。20xx年被教育部列入全国首批15所示范性职业技术学院建设单位。20xx年12月，被教育部、财政部确定为首批28所国家示范性高等职业院校。在国家大力发展职业教育的精神指导下，黄河水院在水利、测绘、机电等行业享有盛誉，是全国先进高等职业教育学院。
乙方：河南万宝股份有限公司电脑分公司开业日期是1999年12月7日，总经理梁宏，其主要服务内容包括电脑及软件等，公司的办公地址设在大梁路98号，企业成立之初员工有10人，在公司发展壮大的20xx年里，立足it行业长远规划和发展的高新技术企业，经营近20个品牌1000多种产品，依靠上游厂家的鼎力支持，为客户提供优质产品和周到服务。经过近20xx年开拓发展，已成长为产品多元化、管理规范、实力雄厚、形象鲜明的知名企业。
采购电脑谈判规划二、谈判主题及内容
1、甲方向乙方公司采购120台多媒体教室**台式电脑2、购买电脑的配置，型号、数量、价格等**m3300，配置、型号、价格如下：显示器：19寸纯平彩显黑色760元主板：铭瑄880D370元CpU：amD双核250500元内存：金士顿4G300元硬盘：西数300G280元
显卡：Ht7300Le原厂独立1G显卡580元机箱：**机箱+长城电源180元驱动：**DVD130元
键盘/鼠标：**光电套装110元
路由器：迅捷路由器+20米网线190元合计：2900元
买方欲向卖方购买120台**牌以上配置型号的电脑。总共为348000元3、货物结算时间及方式4、违约赔偿问题5、售后服务
采购电脑谈判规划三、谈判团队人员组成
主谈：刘志刚学校谈判全权代表
决策人：殷建国负责重大问题的决策技术顾问：吕梁负责技术问题
法律顾问：李静负责交易上的法律问题
秘书：刘悦负责接待安排、材料准备与拟写协议
采购电脑谈判规划四、谈判接待与安排
1、接待室地点：学校3号办公楼2楼接待室，接待室备有茶水、纯净水、
水果盘及等。
2、谈判时间：20xx-4-10
3、谈判地点：学校3号办公楼3楼中型会议室。
4、谈判桌上：谈判必备的信息材料、签字笔、茶水等。
采购电脑谈判规划五、双方利益及优劣势分析甲方核心利益：
1、要求对方尽量以最低价格供应我方如上配置电脑。2、在保证质量的前提下减少成本。乙方核心利益：
1、用最高的价格销售，争取利润。
我方优势：有多方的电脑供应公司可供甲方选择我方劣势：急需采购电脑，以满足教学的迫切需要。
对方优势：对方的电脑品牌在国际国内声誉较好，且与其合作的对象较多。对方劣势：属于供应方，如果谈判没有达成协议，可能损失以后的合作机会。
采购电脑谈判规划六、谈判目标
战略目标：1、和平谈判，按我方的采购条件达成采购协议(1)报价：20xx元/台(2)供应日期：一周内2、最终底线
(1)以我方最低底线报价2700元/台(2)尽快完成采购后的运作3、最终双方谈判达成共识，促进合作。
采购电脑谈判规划七、谈判议程及具体策略
(一)谈判开局阶段：
1、一致性开局策略：通过谈及双方合作情况形成感情上的共鸣，把对方引入较融洽的谈判气氛中，使对方对己方产生好感，创造双方对谈判的理解充满一致性的氛围，是双方在平等、合作的气氛中开局。
2、采取进攻式开局策略：营造低调谈判气氛，强硬地指出我方有多家供应商竞争，以制造心理优势，使我方处于主动地位，更使谈判顺利进行下去。
(二)谈判的磋商阶段:
对方提出有关要求我方价格让步的应对策略：
1、层层推进，步步为营策略：有技巧的提出我方预期利益，先易后难，步步为营地争取利益。
2、以攻对攻策略：在对方不肯就价格妥协的情况下，我们可以再让步之前向对方提出某些让步要求，将让步作为进攻手段，变被动为主动。如对方要求进一步的让价，我们可以要求对方增加购买量，或者是承担运输费用等。
3、把握让步原则：
①不做无谓的让步，还取决于对彼此的让步策略，即怎样做出让步，以及对方怎样争取到让步，建立一个能退让的范围。
②让步让得恰到好处，使自己较小的让步能给对方以较大的满足，以及控制好让步的幅度和次数。
③在我方认为重要的问题上要力求对方先让步，而在较为次要的问题上，根据情况的需要，我方可以考虑先做让步，但不要做太大的让步，太轻易的让步。④对每次让步都要进行反复磋商，使对方决得我方让步也不是轻而易举的事情，珍惜已经得到的让步。
4、突出己方优势：以资料作支撑，以理服人，强调与我方协议成功给对方带来的利益，同时软硬兼施，暗示对方若与我方协议失败将会有巨大损失
(三)磋商僵局阶段：如有必要，根据实际情况对原有方案进行调整。打破僵局:合理利用暂停休会，首先冷静分析僵局原因，平稳情绪，分析僵局的原因，合理利用休会时间，组员进行探讨分析，尽可能的达到顺利解决问题的目的。
(四)价格谈判阶段：
1、感情投资策略：当我方谈判人员提出让步时，向对方表明，我方做出此让步是与学校的权限相悖。因此，我方只同意个别让步，即对方必须在某个问题上有所回报。
2、让步策略:严格把握最后让步的幅度，在适宜的时机提出最终报价，我方坚持底线利益外，不固执与某一问题的让步，统观全局，分清厉害关系，避重就轻，灵活地使对方在其他方面得到补偿。
(五)谈判结束阶段
1、谈判成功(1)回顾先前的已达成的协议，着手安排交易注意事宜，澄清所有模棱两可的事项。
(2)埋下契机：在谈判中形成一体化谈判，以期建立长期合作关系(3)达成协议：明确最终谈判结果，出示会议记录和合同范本,请对方确认,并确定正式签订合同时间
2、谈判破裂：尽可能的选择友好破裂结束谈判，为今后双方再度合作留下可能的机会，尽量避免对立破裂的结束谈判。
采购电脑谈判规划八、准备谈判资料
《经济合同法》《中华人民共和国合同法》
采购电脑谈判规划九、制定应急预案
1、如果乙方不同意我方对报价表示异议
应对方案：就对方报价金额进行谈判，运用妥协策略，换取在交接期、技术支持、优惠待遇等利益。
2、对方使用权力有限策略，声称金额的限制，拒绝我方的报价
应对方案：了解对方权限情况，白脸据理力争，适当运用制造僵局策略，红脸再以暗示的方式揭露对方的权限策略，并运用迂回补偿技巧，来突破僵局，或者用声东击西策略。
3、对方使用借题发挥策略，对我方某一次问题抓住不放
应对方案：避免没必要的解释，可转移话题，必要时可指出对方的策略本质，并声明，对方的策略影响谈判进程。
年度采购策略篇10
团购直销，作为一种独特的销售渠道，在当今的营销体系中，正发挥着无可替代的作用。尤其在今年，随着越来越多中国版“Groupon”的出现，企业和消费者对“团购”一词的理解也愈加深刻。对于这种网络团购业态的优势、问题和发展趋势，业内外人士已经进行了充分的讨论，笔者并不想累述。在C2B网络团购盛行的背景下，笔者还是想回归传统，简要地谈谈节假日B2B团购渠道的运作。
团购，整合营销体系中的渠道选择
中秋、国庆、元旦、春节几乎是绝大多数企业年度营销推广规划中的重要节点，其重要性对于酒水、月饼、茶叶和保健品等节假日消费导向的行业更加明显。为了更加专注有效地开发大客户，很多企业都设立了团购直销部。团购直销部的建立，为企业的销量拉升贡献了不容忽视的力量。然而，在以销量提升为终极目标的局限导向下，有些企业简单地将团购直销部当作了销售部的分支部门，每当节假日临近，此部门便开始满负荷地运转。而由于缺乏系统的规划，往往出现事倍功半的结果，诸如团购产品的种类和价格与分销渠道冲突、客情关系不够稳定等。
从某种意义上说，团购直销部由于直接面对大客户的特殊性，往往必须身兼品牌推广部和客户服务部的职能。进行团购渠道运作，不仅要让你的核心消费者认可你的产品，更需要通过持续、细致的工作让他们高度忠诚于你的品牌，以形成持续的消费粘性。做好售前沟通与服务，是团购进行中的首要重点工作。及时准确地把握团购客户的需求，对后续工作的开展影响巨大。特别注意，这里说的需求，包括显性需求和本质需求两种——你需要用心地区分团购消费行为实施人到底是想要物美价廉还是高质高价。做团购和核心消费者公关要充分整合各方资源，考虑各种“利益”，如团购产品的特色优势、价扣优惠、你的跟进服务等等。总之，把握住团购客户的利益与诱因，让他对你的产品和服务认同，才是产品团购业绩提升的方法。
对核心消费者的公关必须由专门的团队负责，单独的团购项目（无论是网购、展会还是小区推广等等）也必须有专人跟进，这样才能关注到团购个案的进展。在实际操作中，建议采用一企一策的方式运作。当客户达成交易后，同时利用客户所在的系统网络，开发客户所在系统的企事业单位，最终在一个系统形成流行性消费。
团购渠道运作过程中的策略选择及风险防范
与分销渠道不同，团购直销的运作需要更加灵活的策略，这些策略集中体现在产品、价格、促销三个层面。
一、产品策略
产品是品牌存在的基础，也是影响团购客户决策的根本要素。在团购渠道的运作中，客户的需求在很大程度上决定了产品的定位，而产品的定位则必须契合公司的整体产品线规划。为了满足团购客户的独特需求，一些深谋远略的公司往往会在大流通产品之外开发新的品类或品项，或者在包装、外形上稍作改变。譬如，我们经常可以在某些小流通渠道看见标示着“XXX集团（单位）特供”字样的白酒品牌。这些差异化的产品不但可以在团购渠道中彰显出独特的品牌气质从而吸引客户，还可以避免与其他渠道产品的冲突，激发团购人员的销售积极性。
并不是所有企业都这样做，为了避免开发新品的风险，并且充分利用现有产品品牌的知名度，也有些企业的团购产品与传统销售渠道的产品是一致的。虽然利润不是太高，但这也是企业寻找市场增长点的一种有效途径。但是，这种貌似避免风险的做法往往带来更大的风险：如果调控不力，容易激化不同渠道营销人员的矛盾和冲突，出现有倒货、窜货等等渠道“内耗”现象。
不管采用何种产品策略，作为团购企业，都必须树立“产品是基础，客户是中心”的意识，以建立持久、稳定、健康、有序的团购渠道为结果导向。只有产品策略调整到位了，企业盈利才成为可能。那种利用团购机会抛售积压、过期不良产品的做法无异于“杀鸡取卵”，其到头来只能是“搬起石头砸自己的脚”。
二、价格策略
在本品牌与竞争品牌知名度和美誉度都相差无几的情况，价格往往会成为迫使天平倾斜的最后一根稻草。由于每一年每一个季度的团购政策都不是固定的，因此需要对价格策略有很好的把握，否则，只好咽下“赔了客户又压货”的苦果。
团购直销的价格必须与正常分销渠道的价格相协调，绝对不能出现冲突和越位的现象。由于涉及到与团购客户利益分成的敏感问题，团购价格的同义词即“价格不透明”。如果是同样的产品，你的团购价格与正常渠道销售的价格非常接近，甚至比正常渠道的促销价格还要高，那就发生了“撞车”和“越位”，团购就进入了死胡同。这样，负责企事业单位采购的决策人将面临巨大的舆论压力甚至是法律压力，后续的合作也就无从谈起了。为避免盲目性，团购价格策略一定要参考竞争对手与经销商、终端的市场情报。团购价格的设定最好经过公司财务部门的审核。团购价格一定要具有弹性，不同数额、不同层级、不同环节的团购，应该留有足够的灵活性。
三、促销策略