企业危机管理制度篇1
事实上，每一次文化观念的发展都与重要新闻事件密切相关。在中国，企业危机管理和新闻发言人制度早已不是新兴课题，三鹿三聚氰胺奶粉事件让国家政府机关和企业开始正视危机管理的重要性，危机管理课程一时间成为公务员和国有大中型企业特别是上市公司高管的“必修课”。2003年SaRS疫情过后，从中央国家机关到地方政府、从社会团体到群众组织都纷纷建立了新闻发言人制度。目前来看，经过几年的发展，国内机构、企业的危机管理能力建设和新闻发言人应对媒体的水平仍然处于学习、摸索阶段，尚有很多需要提升的地方。
一、危机管理与新闻发言人制度重要性
在中国社会转型的关键时期，随着经济体制变革、思想文化变化和社会结构调整，社会、突发事件频发，危机公关和新闻发言人制度日渐成为政府和企业应对危机事件的重要战略。企业危机管理中，将新闻发言人制度化,对于信息，引导舆论，化解危机,塑造形象具有重要意义。
一是品牌形象的“维护者”。危机管理中成功的公关对策在帮助企业迅速摆脱危机的同时，还能将其品牌形象渗透到公众的观念中。如果说企业启用明星做广告是来展示亮丽的品牌形象，那么新闻发言人就是企业内在文化的形象代言人。新闻发言人通过媒体把企业文化和日常宣传工作传递给公众的同时，也是危机出现时企业对外公关的关键“喉舌”。
二是突发事件的“防火墙”。俗话说，创业不易守城难。企业发展上升期会遇到各种意想不到的情况，这些问题得不到妥善处理的话，企业会声誉受损甚至是轰然倒塌。没人可以保证企业在管理运营上不存在任何纰漏，特别是在激烈的市场竞争中，你的行业竞争对手正在虎视眈眈。同时，鉴于突发事件具有突发性、紧急性、高度不确定性和影响的社会性四个特征，倘若企业没有在负面消息出现时迅速反应，面对媒体的长枪短炮，提问围攻，新闻发言人不仅起不到引导舆论的效果，力挽狂澜，甚至会“祸从口出”，错失最佳时机，致使危机升级。
三是企业与媒体、公众沟通的“新桥梁”。随着我国信息公开朝着透明化、制度化发展，新闻发言人桥梁纽带的作用日益凸显。作为政策和信息的传递者，新闻发言人充当的绝不是意见领袖，而是一座沟通的桥梁。国家食品药品监督管理局新闻发言人颜江瑛在接受记者采访时表示，新闻发言人充当的是桥梁角色，职责就是提供有效的信息和内容，让媒体能够理解、公众容易接受。
二、建立危机管理与新闻发言人制度的策略建议
如何应对化解企业危机？《左传》曰“居安思危，思则有备，有备无患。”有效地危机公关措施和新闻发言人的出色表现，可实现企业“转危为安”、“化危为机”。
第一，建立危机预警机制。危机预警主要是指人们对危机的认知，表现为具有很强的危机意识以及在认知基础上构建的预警系统。危机重在防范，防范危机的突破口在哪里？如同企业安全生产管理一般，危机管理同样需要强烈的危机意识和制度保证，强化企业内部职工危机、忧患意识的同时，构建科学合理的危机预警机制（包括危机监控子系统、危机评估子系统和危机预报子系统）是重要内容之一，有利于唤起利益相关者的注意，提前采取预控措施。在危机预警方面，知名企业海尔公司就有一套oeC管理模式，即日事日毕、日清日高，解决企业的管理问题和成长问题，化解内外部危机。
第二，组建危机管理团队。在突发事件中，频频亮相的新闻发言人背后通常是有一支分工明确、通力协作、规范高效的“智囊团”，也就是业界推崇的危机管理领导核心。英国公共专家里杰斯认为，危机管理团队的队员构成特征应包括点子型、沟通型、记录型和人道主义型。特别是作为企业危机时期的代言人，新闻发言人在这支团队中的角色十分重要，应具有出色的沟通和管理能力，所以除了专职新闻发言人外，企业相关主管领导甚至是首席执行官都会充当新闻发言人的角色。当然，选择与业内知名危机公关机构合作也是不错的选择。
第三，坚持危机管理的基本原则。随着互联网的迅猛发展，60年前传播学家麦克卢汉描述的“地球村”和“信息高速公路”已然成为现实，每个人都可以通过BBS、微薄、博客阐述自己的观点，成为意见领袖。传播是危机管理的核心问题，在危机爆发期，企业应采取及时、准确的应急措施，并通过媒体官方信息，把握信息的主动权，消除公众的疑虑。危机出现时，在新闻发言人是否应当由企业最高决策者担任的问题上，业界颇有争议。
企业危机管理制度篇2
[关键词]危机危机管理危机管理体系危机管理策略
在开放的市场经济当中，随着企业的外部环境变化的复杂性和经济的全球化趋势的不断加强，市场竞争日趋激烈，在市场信息瞬息万变的情况下，这对企业的经营管理提出了严峻的挑战，企业发生危机的频率参与危害程度与日俱增。特别是我国最近发生的几起企业危机事件，如“南京冠生园陈馅月饼事件”、“秦池兑酒事件”、“巨人集团的财务危机”、“天津康泰克ppa”事件等企业危机事件的发生与处理，时刻在提醒着人们危机离企业并不遥远。本文拟就企业危机管理理论的发展变化趋势做简要评述。
一、企业危机管理产生发展的背景
危机管理作为决策学的一个分支，其理论创始于20世纪60年代初。在“古巴导弹危机”处理中，当时的美国国防部长麦克纳马拉创造出“危机管理”这一术语。20世纪60年代～80年代，西方危机管理的研究出现了一次高潮，研究领域从政治领域向经济、社会领域扩展，从自然灾害领域向公共危机管理领域扩展，危机管理成为一门学科，形成了企业危机管理和公共危机管理两个既独立又相互融合的学科分支，前者的代表人物如巴顿（Barton）、福斯特(Foster)、格林(Green)、米卓夫（mitroff）等，后者代表人物是罗森塔尔（Rosenthal）、罗伯特・吉尔(RobertGill)、科赛（Cose）等，大量的研究著作出版，主要有：RosenthalU.（1984），Rampen,Rellen,Gijzelingen:Crisisbesluivorminginnederland,DebataafscheLeeuw,amsterdam；patrick,L.(2002),JournalofContingenciesandCrisismanangement,CrisismanagementinFrance:tends,shiftsandperpectives,Volume10,number4(December2002)等等。
我国将危机与危机管理作为决策学的重要分支进行系统的理论和实证研究则处于刚刚起步阶段。1994年国务院发展研究中心的魏加宁在《管理世界》第六期发表了题为《危机与危机管理》的文章，较为系统地介绍了如何进行危机管理的基本问题，此后国内学者张维平（浙江财经学院法学院教授）、王德讯（中国社会科学研究院世界经济与政治研究所）、孙多勇（国防科技大学人文与管理中心教授）、周永生（桂林工学院管理学院院长）、何苏湘（厦门大学mBa教育中心）、魏杰（清华大学经管学院教授）、梁嘉骅（山西大学管理科学与工程研究所教授）、陈子彤、王旗林（华中理工大学管理学院）、申俊喜（南京师范大学经济法政学院）、曾驭然（暨南大学管理学院博士生）等相继发表文章对危机与危机管理进行了研究探讨。
二、危机管理理论的主要内容观点和理论体系
综合各位专家学者的研究文献来看，对企业危机和危机管理的研究大体上应该包括如下几项内容：
1.对企业危机的认识与界定；2.企业危机的本质；3.企业危机发生的特点；4.企业危机的种类5.企业危机的产生机理；6.企业危机管理的界定；7.企业危机管理的原则；8.企业危机管理的过程；9.企业危机管理策略与方法;10.企业危机管理在企业管理中的地位以及与企业其他管理的融合。
由此构成了危机管理理论的研究体系。
1.对于危机的界定。（CoralBell）认为，危机一词原义仅代表转折点或决定性时刻，但亦可界定为危机是一段时间内某种关系的冲突将会升高至足以威胁改变该关系的程度。
（edwardL.morse）认为，危机是突然出现的一种情况，它要求一个国家或多个国家必须在相当短的时间内作出一个政策选择。
(RobertJ.Jackson)认为，危机是发生于一个系统的事件或一连串事件，它必须符合一些要件。
日本二宫厚美认为，危机管理学中的危机是指使整个社会体系处于关键性的转折点或生死存亡分水岭的事件。
何苏湘认为，危机是由不平衡和混乱状态引发的特殊情况。企业危机实际上是企业发展过程中因为若干方面的矛盾激化而导致的一种非常规的状态，是事物矛盾的一种特殊表现。
孙多勇认为，应该把危机界定为一种决策情势，在此情景中，作为决策者的组织所认定的社会基本价值和行为准则面临严重威胁，突发紧急事件以及不确定性前景造成高度紧张和压力，为使组织在危机中得以生存，并将危机所造成直接经济损失降到最低水平，决策者必须在相当有限的时间及人力、物力、信息资源约束下作出关键性决策和具体的危机应对措施。
2.企业危机发生的本质。何苏湘认为，危机的本质实际上是企业发展过程中因为若干方面的矛盾激化而导致的一种非常规的状态，是事物矛盾的一种特殊表现。
梁嘉骅认为，危机和困难、灾难性事件不是完全等同的，企业危机是“企业中存在的不对自身进行有效的变革就不能克服的已出现或潜在的危及企业生存与发展的因素。
3.企业危机的特点。何苏湘认为，危机的特点包括普遍性，突发性，紧迫性，危害性和两重性。
张维平认为，危机的特点包括意外性，威胁性，多样性和紧迫性。
孙多勇认为，企业危机的特型包括突发性，紧迫性，两面性和社会性。同时他认为危机管理具有长期性，权变性，公共性，心理约束性和博弈性质。
4.企业危机的分类。危机可以从不同的纬度进行分类：魏加宁认为危机的种类有“天灾”和“人祸”两种；梁嘉骅认为，危机可疑表现为“内部离斥力危机”和“环境适应力危机”以及潜在危机与危机防范两大类；申俊喜认为企业组织面临的危机情境主要有信息危机、产品危机、价格危机、商誉危机、财务危机、资产危机和人才危机等；
5.企业危机的成因。关于危机诱因，一般认为是自然原因或人为原因。西方学者从危机的社会原因角度给予人性假设提出了两种模式，一是以塞缪尔・亨廷顿为代表的“偶发”理论，二是以蒂利为代表的“固有”理论；孙多勇认为，除了这两个诱因以外还应该加上制度诱因。梁嘉骅认为，危机的成因应该从现代企业生态、企业形态及企业与生态环境关系三个方面来把握。现代企业生态由于企业产品与服务、资本、劳动者、消费者、市场竞争、社会共总、信息传播和社会法制的变化而变化，现代企业形态变迁包括内部资源结构关系转变和竞争、适应于企业结构关系转变，企业与生态环境关系表现为企业制度体系的缺失，包括企业制度体系悖论、企业制度科层权力序列与企业腐败、大企业多层级科层制收益分配冲突、制度产权界定摩擦、科层制权力体制与现代平等合作要求矛盾、领导正反面作和领导权力与领导权力制约、科层制金字塔制度结构对适应性的障碍，等等。
6.对危机管理的界定。格林认为危机管理任务是尽可能控制事态，在危机事件中把损失控制在一定的范围内，在事态失控后要争取重新控制住。这个观点注重危机的应对，没有涉及危机前的侦测、预警、隔离和危机后的恢复、学习，代表了对危机管理的较早认识水平。
海耶士认为，危机管理系指一种适应性的管理及控制过程，它是由六个管理步骤所组成，包括:(1)密切对环境作检测。(2)实际对问题作了解。(3)制定可用的替选方案。(4)预测行动方案的可能后果。(5)决定行动方案。(6)下达办理方向及排定计划内容等。这种观点将危机的事前管理细化为具体的行动步骤。
雷米认为，危机管理系指组织针对危机的发展阶段作不同的因应管理措施。如在危机发生前，应对危机的警告信息做确切的侦察，并疏畅沟通管道，做好危机的因应决策：当危机发生时，要成立危机管理小组负责处理并将危机予以隔离。这种观点将危机的事前和事中管理结合起来。
魏加宁认为，危机管理就是对危机进行管理，以达到防止和回避危机，使组织或个人在危机中得以生存下来，并将危机所造成的损害限制在最低限度的目的。
张维平认为，危机管理是指有关组织、国家乃至国际机构为避免或者减轻危机或紧急事态所带来的严重威胁、重大冲击或损害，而有计划、有组织地学习、制定和实施一系列管理措施和应对策略，包括危机管理的准备、危机管理的运作、危机的解决与危机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程。
7.企业危机管理的主要研究内容。国外对危机管理的研究主要集中在下面几个方面:(1)企业危机管理的含义及作为一个过程的危机管理的发展、演化阶段。(2)危机发生过程中（或发生后）企业如何应对和摆脱危机的策略问题。(3)与突发事件相关的企业危机诱因分析，有的学者称之为企业外部危机。(4)企业逆境状态下企业预警的管理理论和管理实务。(5)从财务角度对于企业财务预警系统进行了研究。
8.企业危机管理的原则。魏加宁在1994年即阐述了企业危机管理的报忧不报喜原则、巧迟不如拙速原则、紧急报告事项制定原则和在确认原则。东北财经大学的张明贵和刘勇则提出了西蒙二原则与霍布森选择、如临深渊和如履薄冰原则以及处变不惊和顺时应变原则。
9.企业危机管理的阶段。对于企业危机管理阶段进行划分，主要的危机管理二阶段论：危机预防和危机处理；危机管理三阶段论：事前管理、事中管理、事后管理；危机管理的六阶段论。
何苏湘认为，企业危机的形成和发展大致可以分为潜伏、生成、高潮、爆发、转化、消退六个阶段。魏杰认为，企业危机管理要树立强烈的危机意识、管理危机、构建灵敏的危机预警系统、形成强大的范围及力量、构建危机防火墙、注重反危机的社会力量、正确对待危机、避免危机扩大、迅速化解危机和变危机为动力几个阶段。国外学者研究提出危机具有四个不同的阶段，即潜伏期、大爆发时期、后遗症期和解决期。
张维平提出危机管理的过程将危机管理分解为如下两层面和四个阶段：危机前对策――预防减灾（mitigation）和事前准备（preparedness）；危机后对策――快速应对（response,responsiveness）和恢复平常（recovery）。
周永生倾向于危机管理的六阶段论说。危机管理六阶段论，通常也被称为奥古斯丁法则。augustine将危机管理划分为6个阶段。危机的避免；危机管理的准备；危机的确认；危机的控制；危机的解决；从危机中获利。
10.企业危机管理的技术方法与策略。多数学者都认为危机管理应该包括危机爆发前的预测、防范管理和危机爆发后的应急善后管理两大部分。危机爆发前的预测、防范管理包括居安思危，建立危机预警体系，超前决策，精心策划一项全面的危机反应计划，采取灵活多样的避险经营策略，包括多角化经营策略、联合经营策略、市场多域化策略、多渠道经营策略和研制产品开发市场策略；危机爆发后的应急善后管理包括危机中止策略、危机隔离策略、危机利用策略、危机排除策略、危机分担策略和避强就弱策略等等。也有学者提出危机管理的若干技术，包括回避、损失预防、损失控制、分离法、结合法、分包、中和、公司化和自己保险，等等。
张维平提出危机管理的策略。1.应设立常设的危机处理组织。2.需建立危机预测机构。3.危机的调查、发现。4.处理危机。最好的“危机管理”是要化解总是于无形，其次才是危机爆发后的“危机处理”；而最佳的“危机处理”策略，是要能避免或养活危机后遗症的延续发生。(1)隔绝、遏止或者减缓危机的扩散。(2)锁定目标及要求。必须全面、客观地估计既有的可供调度的资源，锁定所能处理的危机范围和目标要求。(3)灵活机动的策略与决策者明确果敢的抉择。(4)建立多维的协作机制。(5)注重民主参与机制的完善。
三、危机管理理论的评述
企业对危机及危机管理的日益重视，极大的促进了危机管理理论的发展，企业重视危机管理将极大的减少企业发生各种风险的机率，培养经营管理者的忧患意识，使得企业能更好的适应复杂多变的市场环境，明确企业的战略地位，制定切实有效的竞争策略，准备足够的防范危机的策略，当危机一旦发生时，能够从容应对，保证公司长治久安。
但是从总体上说，国内外对于危机管理的实务应用仍然不够重视，对于如何采用综合、全面的评价指标判别企业是否处于危机状态缺乏研究，也没能建立起完整的企业预警模型；更没有针对企业是否处于危机状态建立可操作的判别系统和相应的电脑软件。因此，未来的危机管理研究领域将集结多学科的专家对上述不足加以研究。同时，危机处理方面的方法，手段和工具也应进一步完善:
1.提高对于危机管理的认识;2.进一步完善危机处理方法与手段；3.加强对企业内部危机诱因的研究；4.运用信息手段对于企业危机进行判别与分析。
四、危机管理理论的新发展
从企业危机管理的角度看，企业危机管理发生着如下几个方面的变化:
1.风险、复杂性和密切性依赖性增加;2.公众意识到风险社会的出现;3.风险管理政治化;4.危机回应的跨国界化;5.危机回应的媒体公开化;6.企业危机发生的突然性和致命性;7.由于危机管理和政治之间出现相互渗透的趋势，危机研究人员必须与大众传媒界和政治保持一致。8.危机研究者们开始拓宽研究的时空，整合和实施信息流，决策程序、互动模型等研究方法，强调危机的动态本质;9.站在政治、管理和决策的角度研究危机的起源和影响;10.由于危机出现跨国的趋势，危机研究也必须与之同步。
综上所述，国外现有危机管理的研究和实践表明，通过建立危机事件库的方法，来培训和指导危机管理实践者，架起危机管理研究和危机管理实践之间的桥梁是一种行之有效的危机管理模式，实现步骤如下：
企业危机管理制度篇3
关键词 中小企业 黑龙江省 危机管理
黑龙江省现有中小企业181万户，占全省企业户数的90％，已经成为推动黑龙江经济发展的重要力量，在扩大就业、活跃市场、增加财政收入等方面发挥着举足轻重的作用。但是，中小企业普遍不重视危机管理，严重制约了中小企业的进一步发展。
1 黑龙江省中小企业危机管理中存在的问题
1.1危机意识淡漠
目前，黑龙江省大部分中小企业的公关活动只停留在产品、服务和品牌传播阶段，忽视对员工危机意识的培养和危机管理知识、技能教育培训。特别是没有树立全员危机意识，不能调动全体员工，使每位员工都能作为危机管理过程中的一分子，上下一心、齐心合力解决危机。
1.2危机预警和处置机制不健全
在日趋激烈的市场竞争中，中小企业整体实力处于相对弱势，更需要建立危机预警机制。可是，黑龙江省大多数的中小企业危机预警和处置机制不健全，甚至有些企业根本没有建立危机预警和处置机制。具体表现为：
1.2.1缺乏风险意识，尤其对行业危机麻痹大意。中小企业应持续关注行业发展动向，并能及时发现行业危机信号，在调查分析其产生原因的基础上，预测行业危机给企业带来的影响，并能够通过改进企业管理，有效防范企业危机的发生。例如，在三鹿奶粉事件发生后不久，国家有关部门对全国数十种品牌的奶制品进行了三聚氰氨含量检测，超过80％的中小乳制品企业的产品检测不合格。
1.2.2缺乏忧患意识。中小企业在发展中顺境中，尤其在取得了一定成绩或者达到了一定发展阶段的时候，很少有企业会主动营造一种“危机”氛围，使企业所有员工尤其是企业管理者意识到危机随时都有可能发生，用理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神。与此相反，很多中小企业往往是沾沾自喜，对危机丧失警惕，在危机突然来临时又束手无策，给企业带来巨大损失。
1.2.3不重视危机管理机构建设。危机管理机构是企业危机问题检测预警、处理和善后的信息管理中枢。黑龙江省绝大多数的中小企业一般只在危机爆发后成立危机管理机构，这种亡羊补牢的做法使得企业应对危机的能力大打折扣。
1.3缺乏危机管理的有效应对策略
危机无处不在，为最大限度地避免危机、减少损失，中小企业应该有一整套危机应急预案。黑龙江省大多数中小企业对于危机管理还处于懵懂状态，危机一旦降临，事件接二连三环环相扣，让人应接不暇，没有喘息之机，危机管理者就会感觉四面楚歌，不知从何下手，整个企业也往往因此而一撅不振。处理危机，时效性很重要，而选择观望态度和策略实施失当往往会使企业错过处理危机最佳时机。
1.4诚信危机处置不当
目前，黑龙江省中小企业面临的大多数危机，是因为企业自身的诚信问题、日常管理问题，以及企业和行业的自律问题。比如，产品质量问题、夸大甚至是虚假广告宣传问题、售后服务问题等。如果企业没有一套自律的机制、没有对顾客诚信的态度，为了谋取短期利润尔忽视顾客的需求，甚至致顾客的健康和安全于不顾，这样的企业迟早要爆发危机，而且难以控制。
1.5不重视公关工作
企业与媒体关系一直是中小企业的薄弱环节。我省中小企业在危机管理的策略制定阶段、危机爆发阶段和处理平复阶段中，对企业与媒体关系没有给予高度重视，造成企业危机扩散和扩大化。中小企业处理好对外公共关系传播是危机管理的重要环节。
2 黑龙江省中小企业加强危机管理的对策
国外企业的发展经验和国内企业的发展历程已经表明，优秀的企业在经历危机之后能够浴火重生，得以生存、发展和壮大，而落后的企业则在危机中消亡。与此同时，我们清醒地看到，黑龙江省中小企业危机管理存在的主要问题在于中小企业内部。因此，目前黑龙江省中小企业加强危机管理的对策更多地应该是从企业内部入手。
2.1实行全员危机管理
全员危机管理要求企业建立以人为核心的人本主义危机管理制度。该制度要求企业内部全员及企业的供应商、销售商等外部利益相关者共同参与到危机管理的实践中，共同防控危机，有效管理危机。该制度强调对员工进行危机管理的经验与技能培训，在危机爆发之前作好相应准备。该制度依靠员工具有高度的自律精神与团队意识，能够主动发现问题以预防危机，并在危机爆发时能够与企业共担风险，荣辱与共。
2.2建设企业危机管理文化
中小企业只有建设被全体员工广泛认同的企业危机管理文化，才是应对危机的根本解决办法。主要内容包括四个方面。
2.2.1创建企业危机管理文化。“人无远虑，必行近忧”，在日趋激烈的市场竞争环境中，中小企业只有树立全员危机意识，才可能不断的创新与发展。在海尔集团创业初期乃至现在，张瑞敏总谈到：“我每天的心情都是如屡薄冰，如临深渊”，这充分体现了成功企业危机意识和危机管理文化的精髓。
2.2.2加大力度建设诚实守信的企业文化。中小企业由于内部管理机制不健全，缺乏现代市场营销观念，经常出现产品质量不稳定、服务不到位、夸大宣传等错误经营行为而失去顾客信任。因此，中小企业要加大企业诚信文化建设，避免出现诚信危机及由此引发的连锁反应。
2.2.3恪守顾客公众利益至上的经营理念。中小企业要想做大做强，必须树立良好的企业形象和品牌形象。良好的形象来自于永远将顾客和公众利益放在第一位的经营理念，唯有此，才能最大程度得到社会公众的理解和支持，才能形成稳定的顾客群体。中小企业由于产品质量或服务问题导致企业危机时，首先应该考虑在危机中受损的消费者或社会公众的利益，将危机意识根植于企业的价值观和社会责任感之中，树立顾客和公众利益至上的经营理念。
2.2.4树立内外协调的沟通意识。沟通是危机处理中的关键环节，分为内部沟通和外部沟通。内部沟通需要把握及时、真实、明确的原则，要在危机发生后第一时间明确地将实际情况通报给员工，尤其是那些危机中与员工切身利益有关的信息，争取员工的信任与支持。外部沟通比较复杂，其中的关键是与顾客利益密切相关的处理措施要与顾客进行有效沟通，另外还要选好沟通的时机，要在大部分顾客都能理解和接受的情况下出台，避免顾客流失。媒体是顾客了解企业的重要渠道，企业应重视与媒体的交往，经常性沟通以保持良好的关系，一旦危机出现，迅速通过媒体将事件真相、企业态度、处理进展传达给公众，争取社会舆论的支持。
2.3组建专门化危机管理机构
黑龙江省大多数中小企业都没有组建专
门化危机管理机构。中小企业的危机管理机构应该是由专、兼职人员组成的常设机构，包括常设的领导小组、常设的工作组和临时性的工作组。
常设的领导小组负责企业危机管理文化建设、危机意识和危机管理技能的教育培训、企业诊断及质量管理等方面。常设工作组负责企业危机的监测和预警。
临时性工作组是企业转入危机状态后所必须的应对危机的强力支撑系统，其在企业危机管理中发挥着主导作用。临时性工作组依然强调企业内部各部门的整体配合，但是为了有效化解危机，它应该拥有绝对权威，成为危机控制和处理的核心。临时性工作组负责危机信息的内部沟通与外部传播，要求统一口径，减少信息传播的差异性，全面控制危机信息的负面社会影响。另外还负责组织企业各部门开展自查，通过营造全员自觉应对危机的氛围，配合企业对危机的控制和处理工作。
2.4正确处理危机
正确预知风险、从容应对危机，是中小企业危机管理的重点。在中小企业危机管理实践中，企业要制定完备的企业危机应变处理计划，并依据计划进行危机管理知识和技能培训。培训应包括危机心理训练、危机处理知识技能培训和危机处理基本功的演练等等。
从容应对危机要求企业在危机发生后的第一时间内，按照危机应变处理计划成立危机处理机构，组建临时性工作组，统一协调企业行为，以积极的态度面对危机，有条不紊地采取行动。其次，在具体实施中，作好危机中的信息交流，既包括内部信息交流，也包括与顾客、合作伙伴、相关政府部门、媒体及公众的信息沟通，尽快对外有关危机的背景信息及危机处理情况，及时澄清与更正媒介传播和舆情中与事实不符的信息，引导社会舆论向有利于企业的方向发展。
2.5加强动态危机管理
企业危机具有动态性的特征，从隐性危机、危机爆发到危机处置是一个不可分割的整体过程。只有针对不同阶段危机的特性采取不同的管理手段和方式，并将其作为一个动态过程纳入企业的日常管理中，企业才能更加切实有效地解决发展过程中的各种危机。
根据对危机生命周期的划分对危机实行全过程管理，可将中小企业危机管理分为两个阶段：即危机爆发前的危机预防和危机爆发后的危机处置。
企业危机管理制度篇4
[关键词]人力资源危机预警模型构建
人力资源危机是企业危机的一种，是企业人力资源不适应企业发展要求的一种景况。较典型的企业人力资源危机现象有：员工对企业责任感降低、对管理层的信任度降低，管理层协调程度降低，员工解雇量过大，核心人员流失，企业人力资源管理的社会声誉下降，员工知识更新缓慢、学习能力与创新能力低下，员工士气低落、忠诚度低等等。
人力资源危机成因复杂，影响因素众多，从而使人力资源危机的发生具有客观必要性。有效地最小化人力资源危机的有效措施是实施人力资源危机的预警管理。诺曼·r·奥古斯丁(normanr．augustine)将危机管理划分为6个阶段:危机的避免、危机管理的准备、危机的确认、危机的控制、危机的解决和从危机中获利。据此，对人力资源危机进行管理并不是事后的“亡羊补牢”，也不仅仅是事中的相机决策，而是警情预测、警情控制、相机决策、“亡羊补牢”相结合的预警式的有机系统。这一过程具有建立危机预警管理理念、预警规划、危机日常监控、危机决策与行动和危机行动总结五项基本功能。这一过程不断循环，企业人力资源危机免疫力也就不断增强。www.133229.Com
基于此，企业人力资源危机预警系统的模型的构建应包括预警功能的设计、组织体系的设计和运行机制的设计。
一、企业人力资源危机预警系统的功能设计
1.企业人力资源危机预警理念构建设计
危机预警首先要革新观念，确立从企业的高层到普通员工都能理解、并乐于接受的危机预警理念。首先，企业的高层管理要确立危机预警观念，这样才能保证把人力资源危机预警纳入战略规划。其次，企业的中层或直线管理人员要建立与企业高层的危机理念相一致的危机预警理念。最后，要开展危机教育，让企业的各位员工都树立危机预警管理理念，提高危机意识。
树立人力资源危机理念，应考虑如下几点：
(1)树立企业与员工命运共同体的观念。培育企业员工的忠诚度，树立员工与企业是命运共同体的观念有助于提高员工对企业的认同感和归属感，消除个体的自利行为，从而提高企业人力资源的安全度，减少发生人力资源危机的可能性。
(2)在每一个主要社会公众中建立起强有力的信誉基础。企业要努力培育能够强力支持企业的顾客基础；与媒体进行有效地沟通，促使媒体能客观公正地对企业进行报道；在其他重要社会公众心目中树立良好的信誉。
(3)在员工和高层管理者之间建立开放的、双向的沟通渠道，创建“家庭”和“团队”的企业文化氛围。
(4)任何企业都可能发生人力资源危机。从这个意义上讲，危机是企业的“常态”。因此，须警钟长鸣。
(5)危机对于企业生死攸关。危机的共同特点（爆发的突然性、损失的严重性、蔓延的迅猛性和社会影响的敏感性）决定了这一点。
2.预警规划设计
许多危机事例说明，在常态下的危机预警管理能使组织成功地应对危机形势，从而减小资源的损失，保护企业的形象不受损，甚至提高雇员的忠诚度和士气。wimmer1999的研究表明，没有危机管理计划的组织受危机打击的时间是有危机管理计划的组织的2.5倍。这说明，开展危机预警规划非常重要。危机预警规划包括如下内容:
(1)设计危机预警指标体系，确立警度，以及危机预警的模式与方法。这里的重要任务是“明确警义，寻找警源”，即确定何种状态才能称为人力资源危机，是何种因素导致人力资源危机。这需要综合分析人力资源与企业绩效的关系、合理的人员流动率、企业的外部环境等因素方能得出较为合理的结论。
(2)分析企业的外部环境、企业自身的经营状态和人力资源状态，找寻企业人力资源的薄弱环节和关键点，预测人力资源危机发生的可能性。
(3)确定预警的目标。危机预警的根本目的是提高人力资源危机的“免疫力”。
(4)组织和配给应对危机的各种资源。
(5)确定日常开展危机管理的原则和措施，制定日常危机管理计划。
(6)确立危机发生时的处理原则、程序、方法及资金的预算。
(7)制定贯彻企业人力资源危机预警管理理念、规划人力资源危机预警管理信息系统。
3.危机日常监控功能设计
这一阶段可归结为“分析警兆，预报警度”。首先获取信息是顺利开展警兆分析的前提。在危机的日常监控过程中，人力资源危机预警管理信息系统应正常地开展运作，适时地收集各种信息，为危机的监控提供信息支持。第二，进一步探悉企业人力资源的薄弱环节和重点所在，开展危机风险分析。最后，进行危机风险控制，就是根据警度，采取措施，纠正偏差，防止危机因素的进一步劣化和危机面的扩大，从而避免或减少危机发生的可能性。
4.危机决策与行动
当人力资源危机问题得到警示以后，应迅速对形势做出判断，确认危机处理的对策、程序、方法，并立即行动，对人力资源管理的失误和波动进行矫正。
5.危机行动总结
一旦克服了人力资源危机，企业应及时总结，提高今后预防人力资源危机的能力。
二、企业人力资源危机预警系统的组织设计
1.企业人力资源管理职能的重构
针对人力资源危机发生的必然性、所导致的损失和负面影响大等特点，人力资源危机管理必须纳入到企业人力资源管理的日常活动中，且必须整合到传统的人力资源管理职能体系中。这并不是简单地在传统人力资源管理职能上附加预警的职能，而是要把预警的思想、预警的功能、预警的过程贯彻到每一项人力资源管理职能中，内化为传统人力资源管理各职能的必然活动和每一岗位的必然职责。
2.人力资源管理组织体系的重构
当人力资源管理职能发生变革时，意味着人力资源管理组织体系也要相应地进行调整，仅仅依赖于现有的组织结构与流程是远远不够的。危机管理需要一个富有弹性的、适应性很强的组织结构以满足各种危机所需。调整的过程实际上是对人力资源管理体系重新构建或再设计的过程。一般而言，组织体系的设计包括：管理的机构、管理的幅度/层次、管理制度、政策和工作程序、岗位的设置、岗位的职责、人员配备、权限的划分等内容。在重构人力资源管理组织体系，要综合考虑上述内容。
(1)设立日常人力资源危机预警管理部门/团队。目前，越来越多的企业已经认识到设立危机管理结构/团队的重要性。至于如何设置，采取何种形式，并无固定的模式。可考虑如下两种形式:
设置一隶属于人力资源管理部门的危机管理机构，配置一定量的人力资源危机管理专家。该部门工作的具体内容包括：负责人力资源危机预警管理的规划和日常的危机预警工作；在企业的各部门选择各方面的专家（包括企业的高层领导），组成人力资源危机管理顾问团；当需要进行重大的危机预警管理决策时，由危机管理机构负责组织危机管理顾问团开展危机管理决策。
组建由企业最高层直接控制的危机预警管理部门。该部门不仅负责企业人力资源的危机预警管理，同时要开展其它危机预警管理。其组织的基本形式是：常设一定数量的企业危机预警管理专家，并在企业各部门选择一定数量的相关专家，构成危机预警管理顾问。该部门工作的具体内容与上一种方式相同，只不过涉及的范围更广。
(2)岗位职责的设计。企业人力资源危机预警管理是“全员式”的管理，企业的每一岗位、每一人员都有预防人力资源危机的责任。所以，在重构企业人力资源管理组织体系时，应分析各部门、各岗位发生人力资源危机的可能性，以及这些部门、岗位对企业的重要性，然后开展工作分析，确定各部门的危机预警责任及权限。
(3)其他方面的设计。管理的幅度/层次、管理制度、政策和工作程序等方面的设计可参照原有的人力资源管理组织体系，并结合以上两个方面进行设计。
三、企业人力资源危机预警系统的运行设计
设计了企业人力资源危机预警系统的内容，并重构了企业人力资源管理的组织体系后，并不能保证预警管理的功能得到有效地发挥。只有把预警系统的内容整合到预警管理组织体系中方能达到预警管理的目的。整合不仅仅是一个概念，一种思想，更应该是一个过程。这一过程就是人力资源危机预警系统的运行过程。人力资源危机预警部门/团队是企业人力资源危机预警的核心，其在企业的高层领导（在组建直接由企业高层领导直接控制的危机管理机构的条件下）或人力资源经理（在设置隶属于人力资源管理部门的危机管理机构的条件下）的领导下开展工作。该部门分析企业的内外部环境，并利用人力资源危机预警管理系统开展各项工作。其工作的具体内容可分为两部分。一部分是与企业其他部门及员工的相互作用过程，包括危机文化建设、危机教育、培训、规划和建设人力资源危机信息系统等内容。另一部分内容是人力资源危机管理部门/团队的内部管理活动和过程。
企业在着手设计自身的人力资源危机预警系统的运行过程时要注意：
1.要严格界定各部门人力资源危机管理的责任和权力，避免权力交叉、责权不明等现象。
2.要获得企业高层领导的支持，这是保证危机预警成功的组织前提。
3.开展人力资源危机培训是必要的。
4.要从企业自身的实际出发，制定有针对性的措施。
5.避免用预警管理替代企业的人力资源管理。
6.要有效地进行沟通。a11inson认为，充分重视沟通和防范措施能减少许多经营性危机。沟通的对象包括：企业员工，企业管理者，外界危机管理顾问，企业的客户，政府主管劳动的部门，媒体，以及其他公众。
7.危机管理的本质是:它需要一个既使用权威又使用民主的决策程序。
四、结论
本文从预警功能、组织体系和运行机制三个方面对人力资源危机预警系统进行了理论上的构建，解决了目前企业在人力资源危机预警系统设计上的盲区，为企业今后设计具有自己特色的人力资源危机预警系统提供了有益的理论参考。
参考文献:
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企业危机管理制度篇5
关键词：市场营销；危机管理；改进策略
在国内，大多数的企业都意识到风险管理工作对企业发展的重要性和关键性，但是对危机认识的重视程度明显不够。在他们的意识之中，危机发生的可能性少之又少。但是事实上当不可控制的风险转化成危机时，对企业的影响是不容小视的。所以重视危机管理工作，对于一个新兴企业制定销售战略和销售政策都起到至关重要的作用。市场危机产生的原因主要有：市场营销策略出现或大或小的失误、经营者的经销理念过时或者失误、对外部经济大环境适应力不足等等。最终形成企业的市场份额严重下滑，导致消费者对产品的信心产生动摇，甚至被挤出市场等种种不利企业发展的局面。市场营销危机管理，即就是事先建立的防范、处理危机的管理机制，针对危机情境的各种管理措施和应对决策，将危机事件的不利影响尽可能的将至最低。
一、企业市场营销危机的基本特点和主要内容
1.企业市场营销危机的的基本特点和主要形式
企业出现市场营销危机的现象，既存在偶然性因素，又有其产生的必然性条件。由于危机产生的原因多种多样，因为企业在产品的市场宣传、推广和过程中，由于产品和服务面向的对象和市场不同，市场营销危机发生的时间和形式也不确定，危害程度也是未知数。这就导致企业所面临的营销危机在判断系数上具有很大的不确定性。在经济全球化的当下，由于信息的高度流通性，对企业而言，任何微小的失误或是不利因素对企业的打击都是致命的。因此，在电子信息化时代，由于市场营销危机的影响的危害性之大、持续性之久等原因。就要求且在面对危机时，正确做出各种规划、决策以及处理，保证将企业在市场危机中的损失减少到最低水平。
2.企业市场营销危机的内容
（1）产品功效危机产品功效危机主要是生产厂家在生产、销售自己的产品的过程中出现不合格、不达标或者未能达到使用群体对产品性能的满意和适用，而由此产生因为对产品不满意产生的信任危机。产品性能危机是新时代下很多企业面临的主要危机形势，也是很多企业最终失败的重要原因，例如像noKia等品牌，正是因为产品未能达到消费者使用需求，最终出现严重的市场信任危机，导致noKia集团最终被微软收购[1]。（2）形象危机企业的外在形象是企业一笔无形的资产和财富，它是由企业形象和企业的品牌效应所表现出来的，但是由于产品质量出现严重问题、服务质量和态度不达标、外部环境的不力影响，导致企业品牌和信誉下降，最终失去消费者的信任和支持。例如，三鹿集团，正是因为当时产品质量不合格，导致企业品牌和信誉急剧下降，最终导致河北省乳制品龙头企业走上了被收购的不归路。（3）经营决策危机因为企业在大政方针的决策和具体决策的执行过程中很容易产生误差，这样也会产生南辕北辙式的效果，对企业产生不小的不良影响。经营危机的范围主要包括与合作单位企业的危机、企业内部财政危机以及因为财政原因导致的人力资源危机。例如，宏达国际电子股份有限公司由于未能在HtC手机价格定位上做出正确的战略决策，导致在高端市场完败三星和苹果，在低端市场又拼不过华为、小米、魅族等大陆机型，最终导致企业股价大幅度下跌，企业不得不走上裁员的道路。
二、企业市场营销危机管理的改进策略
1.健全企业市场营销危机管理机制
企业根据自身的实际情况和具体需要，建设专门的危机管理机构或者跨部门的管理小组，以达到对危机预测工作的及时有效和迅捷。但是无论建立哪种管理机制，市场危机管理部门或机构都必须满足内部组成结构精悍、内部指挥统一、下属各部门协调的基本要求，建立完善的、系统的规章制度，明确每个成员的职责明细。同时，要在企业内部和外部建立相关的监控和管理，建立高效的危机预警机制，制定出完善地管理和处理计划，为提升企业的危机处理能力和应变能力做出应有的贡献[2]。通过有效地机制管理的建设，形成一支具有团队协作精神的高素质、高技能、专业化市场危机管理小组。
2.加强品牌建设的力度和决心，提升产品质量
由于产品质量是市场营销危机的主要形式，这也是消费者最容易接触到、和自身利益相密切关联的问题，这就导致无论是媒体、公众、还是个人，对产品质量问题都异常关注。因此，就要求企业通过加强企业的产品质量和品牌建设力度和决心。从本源上尽可能规避产品危机和形象危机。要明确认识到，良好的品牌形象、高质量的产品和企业的形象是息息相关、荣辱与共的。
3.在意识方面树立正确的危机意识
在企业营销过程中，想要真正加强企业的危机管理工作，就要在观念上树立正确的营销观念，否则防范营销危机就成了空中楼阁一般。企业从上到下要时刻树立强烈的危机意识，将危机的预防工作当做企业日常运营和日常工作的重要组成部分。只有在全公司树立危机无时无刻不在的紧迫感，才能从根本上提升企业在危机处理的应变的能力。只有做到未雨绸缪、防患于未然，才能从根本上解决公司应对营销危机手忙脚乱的不利局面[3]。
三、结束语
市场营销危机对于企业影响重大，同时又不可规避。因此，通过建立市场营销危机管理体制，减少危机的损失和发生的频率。针对危机的处理，首先，要在思想上树立危机意识，通过专门的危机处理小组及时对危机进行攻关，化解和处理危机。在当前信息化高度发展的时代，市场营销危机管理对一个企业的作用也是日益加重，这就要求危机管理不能仅停留在口号上面，要通过具体的实践应用，帮助公司度过危机。危机管理不仅能保障企业的适应能力，同时也能够提升企业的自身组织水平，能有效提高企业规避风险的程度。
参考文献:
[1]赖松.霸王国际集团危机管理改进研究[D].湖南大学，2014.
[2]杨学柏.论市场营销视角下的企业危机管理方法[J].现代经济信息，2013，（1）：32.
企业危机管理制度篇6
我们应该意识到企业存在危机并不是就意味着企业失败了，甚至有时意味着机会。危机管理也是一门艺术，是企业发展战略中必然会经历的一个环节。现阶段企业一直处于高速发展的阶段，不管是技术、市场，还是管理、组织制度等都在进行不断的创新，而要想做到企业的危机管理，对危机管理的创新也是必不可少的一个环节。如果企业在面对危机时，能够以消费者和社会公众的角度出发，快速的做出合理的反应，及时的采取必要的措施进行补救，很可能企业的危机就会被消除，甚至化危机为转机，从危机事件中寻找到了商机，反而促进了企业的快速发展。从某种角度上来说，一个能够积极应对自身企业危机的企业往往具有很强的整体素质和综合实力。
1企业危机管理机制的目的及意义
1.1企业危机管理机制的目的
危机管理的目的，就是通过提高企业对危机发生的预见能力和危机发生后的救治能力，及时、有效地处理危机，恢复企业稳定，恢复公众对企业的信任。危机管理的任务是尽可能控制事态的恶化，在危机事件中把损失控制在一定的范围内，在事态失控后要争取重新控制住。
1.2企业危机管理的意义
无论多么的未雨绸缪，企业难免还是会出现不同程度的危机，这时有的企业能够做到迎难而上，把企业危机转化为商机，但是有的企业就会自此没落，造成这种结果的原因很大程度上是因为危机管理的不同。事前预防工作虽然能够一定程度上减少企业危机发生的概率，但是在实际的组织活动中企业的各个环节有可能出现和预先设计不同的情况，组织活动很容易受执行人员的心理、环境的变动等因素的影响。所以，企业要想在竞争激烈的市场中取得一席之地，必须加强危机管理，只有这样才能帮助企业树立良好的正面形象，促进企业的长远发展。
2企业危机管理机制存在的问题
2.1一般来说，危机处理呈现阶段性变化，很多的学者对此也进行了研究，有的人认为危机管理应该被分成三阶段，也有的人认为危机管理应该被分成五阶段，还有一些人认为应该被分成六阶段。笔者认为无论危机管理被分成几个阶段，本质上都属于防范与准备-控制与解决-恢复与学习三大阶段的范畴。另外，事前做好完善的规划和准备是应对企业危机的前提条件，但是比防患于未然更加重要的是管理机构必须具有很强的危机意识和应变能力。所以企业要想真正的落实危机管理机制，不仅要设立机制，还应该注意在日常的工作中培养员工的危机处理能力。
2.2要想真正的控制并解决好企业的危机，必须平衡好企业和各利益关系人之间的互动和关系。每一个利益关系人都有着不同的立场，都是站在自己的立场上表达观点，企业要想顺利度过企业危机，不仅要认真的考虑各利益关系人的意见和看法，还要从这些意见和看法中找到影响企业危机的关键因素，并制定出有针对性的应对措施。比如：随着科技的不断发展，各传播媒体的技术也取得了飞快的发展，其作用正在逐渐的被放大。如果企业注重在平时和媒体间关系的经营，企业出现危机时，就可以主动联系媒体，主动的提供一些与该危机相关的数据，帮助媒体和民众更加了解企业的经营状况和特质，虽然媒体报道的立场和动向并不能完全受企业的影响，但是起码企业不处于被动接受的立场。而政府主管机关的态度对于企业危机处理也具有相当的重要性。当危机发生时，企业不仅除了必须主动向相关的政府主管机关提出报告，更应了解政府在危机处理上的立场，以积极的方式去影响政府单位的态度，透过政府权力的施行，可以正面的进行危机管理。消费者的态度与评价，也是企业爆发危机的警讯，倘若加上有心人士利用消费者申诉或抱怨的机会，将事件的层级扩大，以获取一些不正当的利益，对于企业也会造成负面的影响。最后，社会公益团体由于公众服务的形象与设立宗旨，这些团体所主动进行的活动或是诉求，也是企业应该注意的。
企业危机并不意味着企业的失败，只要企业能够采取积极的措施来应对和管理它，再加上平时对员工加强危机处理和应变能力的培养，就算企业危机无法避免真的来临，也能够逢凶化吉，把企业危机化为企业转机。
2.3有关学者曾经说过：“危机是公司生活周期的天然的组成部分，不可预测性无疑是商业经营的本性。”所以，根本就没有任何一种方法是适用于所有的危机状况的，不会有一种方法能够解决所有的危机。当危机发生的时候，由于每个公司性质、产品和结构等的不同，不可能有一种方法是正好适用于这种危机状况下快速恢复的。尽管如此，在有效处理公司公共关系方面出现紧急事件时，还是存在一些贯穿其中的永恒不变的主题。
3企业管理机制的解决措施
3.1企业应完善日常危机预警机制
企业危机前兆，从企业外部来看包括：一是市场发生巨大变化，比如出现了强有力的竞争对手，或者市场价格出现大幅变动等；二是国家相关政策的重大变动；三是政治动荡、自然灾害等不可控因素的影响等。从企业内部来看包括：一是经营策略方面表现为计划不周，不具备市场出现巨大变动时的临机应变能力；二是经营业务方面表现为亏损增加，过度负债；三是管理行为方面表现为不信任下属，不愿意听取别人有益的意见，过度的猜疑别人；四是内部管理方面表现为员工情绪不高，不能及时的调整生产计划。
一旦发生企业危机，管理者首先应该对危机的实际状况和可能造成的威胁进行详细的分析，结束这项工作就需要立即投入到解决该危机和把危机可能造成的损失减到最小的工作当中，同时应该帮助员工树立危机意识，严阵以待危机的到来。如此一来，能够把损失最小化，使危机状况恢复成常态。
把危机状况恢复成常态的一个关键因素就是尽快在合适的时间采用合适的方法减少危机冲击，迅速控制损失。使用监视和预警系统，并通过培训提高员工的预警反应能力能够有效的达到这一目的，这种未雨绸缪的方法可以有效的把损失控制在最小的范围内。
《危机管理――政府?企业?个人立于不败之地的关键》一书这样写道：“危机预警系统就是运用一定的科学技术方法和手段，对企业生产经营过程中的变数进行分析，并在可能发生危机的警源上设置警情指标，及时捕捉警讯，随时对企业的运行状态进行监测，对危害自身生存、发展的问题进行事先预测和分析，以达到防止和控制危机爆发的目的。”
3.2企业要快速成立危机处理小组
有关专家指出：任何一个企业一旦出现危机，不能手足无措，必须意识到速度的重要性，组织各部门尽快的随着危机行动起来，在最短的时间成立危机处理小组，负责处理危机核心。为了保证处理危机工作的正常有序进行，企业在发生危机时必须沉着冷静，有针对性的对危机进行处理，充分的利用周围一切可以利用的资源，最大程度的控制好危机的发展态势。
3.2.1一旦出现企业危机，立即成立危机处理小组，明确责任人，向新闻媒体表达自己的观点，积极的和有关政府及机构进行沟通，绝不能只是被动的接受危机的出现，应该积极的采取措施来应对。
3.2.2选择合适的发言人也是企业必须考虑的一个因素，因为如果发言人的层次太低，企业的诚意难以表达出来，给人以消极应对的感觉；如果发言人层次太高，又很容易给人们造成这件事很严重的错觉，使自身陷入被动的局面。
3.2.3企业出现危机，通常的处理方法就是解释事件原委和向消费者道歉，但是必须注意的是先解释事件原委，还是先向消费者道歉，这第一句话是很重要的，媒体和消费者都会放大这个细节。由于在实际的企业危机中，大多数的媒体和消费者都会以刻薄的态度对待出现危机的企业，所以最好采取柔和一点的方式。但是企业自身不存在问题，是媒体刻意为之，就看企业自身的战术和战略安排了。
3.3企业把握关键尽快让恶性危机结束，实现管理危机的良性延伸
企业危机管理制度篇7
摘要：品牌已经成为企业参与现代市场竞争的利器，但是频繁爆发的品牌危机给品牌和企业造成巨大的伤害，因此，企业必须采取有效的危机防范措施。分析品牌危机的表现形态，发现品牌危机爆发的深层原因包括企业品牌文化淡薄、品牌缺乏核心价值、品牌建设缺乏战略规划等。针对这些原因，进一步提出防范品牌危机的若干策略。
关键词：品牌;品牌危机;危机防范;策略
品牌是公司拥有的最具价值的无形资产和资源，从一定意义上说，现代企业的竞争就是品牌的竞争。因此，维护品牌的健康成长对企业的生存发展非常重要。然而，随着社会的发展，近年来品牌危机越来越频繁，给品牌和企业造成巨大伤害。曾经名噪一时的国内品牌如三株、秦池、爱多、巨人等都在一场突如其来的危机过后就一蹶不振，销迹于市场。因此，企业进行品牌危机管理势在必行。正所谓“预防胜于治疗”，企业实践证明：品牌危机管理的重点不在于如何处理已出现的危机，而在于如何深刻认识品牌危机，了解其发生的深层原因，辨别品牌运营过程中的危机因素，并针对性地采取有效的应对策略，做到未雨绸缪，防范于未然。
一、品牌危机及其表现形态
品牌危机指的是由于企业外部环境的变化或企业品牌运营管理过程中的失误，而对企业形象造成不良影响并在很短的时间内波及到社会公众，进而大幅度降低企业品牌价值，甚至危及企业生存的窘困状态[1]。
品牌危机多种多样，但从表现形态上看，可以分为突发型品牌危机和渐进型品牌危机两大类。突发型品牌危机是由于企业内部、外部因素突变，触发危机因子从而引发的品牌危机，一般说来包括品牌形象危机、质量危机、服务危机等。渐进型品牌危机通常是由于企业的内部管理缺憾和决策失误造成，其形成相对较缓慢，是循序渐进式的，但后果往往具有毁灭性。常见的渐进型品牌危机主要包括经营决策危机、品牌延伸危机、品牌扩张危机等。
(一)突发型品牌危机
1.品牌形象危机
品牌形象危机是由反宣传事件引发的有损品牌/企业形象的品牌危机。反宣传一般有两种：一种是对企业发生的有损品牌形象之实情的曝光，如企业在产品的生产、销售、服务各环节与消费者产生纠纷、产品生产条件恶劣、企业偷税漏税、财务混乱、贪污舞弊等；另一种是对品牌的歪曲失实的报道，如“高露洁”牙膏含致癌物质等。这些报道和传闻会严重损害品牌形象和企业信誉。
2.品牌质量危机
品牌质量危机是指在企业发展过程中，由于企业内部管理工作的缺陷或失误，或是由于设计或制造技术方面的原因，造成产品存在质量问题，严重损害消费者利益而引发的品牌危机，如：中美史克“康泰克”ppa风波，三鹿奶粉“三聚氰胺”超标等事件。这类危机的直接后果是公众不信任感增加，销售量急剧下降，品牌美誉度遭受严重打击。
3.品牌服务危机
品牌服务危机是指企业在向消费者提品或服务的过程中，由于其内部管理失误、外部条件限制等因素，造成消费者不满而引发的品牌危机，如“日航风波”、“砸大奔事件”等。目前企业存在的促销陷阱、宣传承诺不兑现、售后服务不规范等都容易引发此类危机。
(二)渐进型品牌危机
1.品牌经营决策危机
经营决策危机是指由于企业经营管理者在生产经营方面的战略决策失误及管理不善给品牌带来的危机。比如一向走高端路线的“派克”笔为了争夺市场，把“派克”品牌用于每支售价仅3元的低档产品上，这一错误的决策不但没有帮品牌打入低端市场，反而失去了一部分高端客户，其市场占有率大幅度下降。
2.品牌延伸危机
恰当的品牌延伸策略可以使新产品迅速打入市场，并利用品牌优势壮大品牌体系，但是品牌延伸策略一旦失误，则很可能引发品牌危机。比如，品牌延伸操之过急，在品牌本身还未被广泛认识时就急于推出新产品；或者品牌延伸后新老产品的形象定位相互矛盾，使消费者产生心理冲突和矛盾；再如，品牌延伸速度太快，超过了品牌的支持力等，都有可能导致品牌延伸危机。
3.品牌扩张危机
企业可以通过收购品牌或者自创品牌两种方式实现品牌的规模扩张。但是品牌扩张也有很多风险，如扩张策略的失误、对市场需求的错误评估、外部环境因素的制约等。巨人集团的没落就是因为在品牌扩张的路上偏离了核心业务，丢弃了赖以生存的根本，导致资源分散，管理失控。
二、品牌危机的深层原因
要有效防范品牌危机的发生，必须探究其发生的根源。从品牌危机的表现形态可以看出，大多数品牌危机看似由企业外部原因所致，但其根源还是在企业内部。有研究发现，由于企业内部因素引发的品牌危机占品牌危机总数的72.5%[2]。从发生和发展过程看，品牌危机是从企业内部管理不到位与品牌管理不善开始的，并在外部环境波动的冲击下，使失误现象逐渐累积和放大，最终导致品牌危机的爆发[3]。因此，品牌环境突变（外因）是品牌危机发生的直接诱因，企业管理和品牌管理不善（内因）才是品牌危机发生的深层次原因，具体看来表现在以下几个方面：
(一)企业品牌文化淡薄
品牌不仅是产品的标识，也是文化的载体，优秀的品牌通常都有深刻的文化内涵。品牌文化是企业围绕品牌建设所体现出来的企业文化及经营哲学的综合体，只有将产品当做一种文化形象来宣传，借助文化传递产品，使品牌文化紧紧地与消费者所关注的东西联系在一起，才能提高产品的价值，增强市场亲和力。然而，目前我国众多企业在品牌经营中，普遍忽视品牌文化内涵的建设，致使品牌形象模糊，品牌定位不清，也因此导致品牌美誉度和忠诚度的低下，品牌危机抵御能力微弱。
(二)品牌核心价值缺乏
一种产品能够为消费者带来的价值可能是多方面的，但任何品牌都应该具有核心价值，比如，“宝马”传递的核心价值是“安全舒适”而“劳斯莱斯”则代表“名门尊贵”。品牌的核心价值是品牌忠诚度和美誉度的基础。国内很多企业简单地把品牌知名度等同于品牌价值，只注重对商品的显性特征（如包装、外观等）进行差异化，而对品牌资产的价值缺乏应有的理解和重视。品牌核心价值缺乏通常有几种情形：第一，品牌没有核心价值，严重缺乏个性，或者一味追求浅表的“奇异”卖点，结果导致品牌空壳化。第二，品牌建设过程中一味地宣传商品名称，而忽视了品牌背后涵含的独特价值和利益的有效传递，所以即使产品知名度很高，但销售量却不尽人意，结果往往是商家在投入巨额广告之后草草收兵，退出市场。第三，企业在品牌传播过程中，对品牌的核心内涵把握不准，总期望把品牌的所有价值全部传播出去，结果造成品牌核心利益松散，品牌信息混乱，使消费者无所适从。
(三)品牌战略规划缺失
品牌建设绝非一朝一夕的事情，不能操之过急，而要根据品牌成长的外部因素，结合企业本身的技术和资源优势，以及品牌的生命周期特点制定严密的战略规划。然而我国许多企业为了在短期内获得利润，不顾企业的产品、促销、价格等营销策略能否跟上，盲目加大广告投入，甚至依赖炒作手段，期望现代传播工具能在一夜之间把品牌催熟成名牌。缺乏战略规划的品牌炒作，虽然能提高品牌的知名度，但由于忽视品牌成长的客观规律和品牌赖以生存的内涵建设，造成品牌畸形发展，生命力极其脆弱，多变的市场环境很容易就会触发品牌危机因子，从而加速品牌“从成长到死亡”的过程。
三、品牌危机防范策略
不管哪种品牌危机，一旦爆发都必然不同程度地给企业造成危害，轻则破坏正常的经营秩序，重则破坏其持续发展的基础，甚至导致品牌大厦轰然倒塌。因此，如何有效预防品牌危机的发生是品牌危机管理的根本。结合品牌危机发生的深层原因，品牌危机防范应该采取如下策略：
(一)唤起全员危机意识，制定并严格实施品牌日常管理制度
意识决定行动，品牌危机意识是进行有效品牌危机管理的前提条件。只有企业全体员工真正意识到市场竞争的残酷性，感觉到危机时刻在他们身边，才能防微杜渐，防范于未然。为此，企业管理者应该注意给员工灌输危机意识，并制定和实施严格的品牌管理制度。在生产中严把质量关，确保投入市场的都是高品质的产品和服务；加强产品核心技术的保护管理；做好商标注册维护工作，对于假冒伪劣等侵害自身商标权益的产品和行为及时处理。
(二)建立有效的品牌危机预警系统，实施品牌自我诊断制度
信息是品牌危机防范的生命线。为了及时发现企业经营过程中潜伏的危机，疏通信息交流的渠道，企业必须建立有效的危机预警系统[4]。第一，建立完善的信息监控系统，及时准确地收集和分析与企业有关的国家政策、市场、竞争者等多方面的信息，甄别危机因子。第二，建立品牌自我诊断制度，定期对品牌从不同层面、不同角度进行检查监控，尽早发现薄弱环节，及时采取措施，减少乃至消除危机诱因。第三，组建品牌危机管理小组，对各种危机情况进行预测分析，制定危机应对策略，为企业品牌危机修筑第二道防线。
(三)改善企业管理，优化品牌管理体制
品牌危机的发生不是一个孤立事件，而往往是企业内部管理恶化的结果，因此，改善企业管理有利于预防品牌危机的发生。品牌管理是品牌价值保值、增值的基础性工作。品牌管理体制就是品牌管理的组织形式，它是企业在分析、计划、组织和协调与品牌管理相关的各项活动时的制度安排[5]。科学的品牌管理体制能合理协调品牌管理活动中企业内部各部门的权力与责任及其相互关系，有利于品牌策略和战略的优化调整，培育品牌危机抗体，有效预防品牌危机。目前，全球企业品牌管理的组织形式主要有职能管理制、品牌经理制、品牌事业部制和品牌公司制四种。我国有条件的企业应向着建立品牌经理制的方向发展，而大部分的中小企业则应采用职能管理制，并在实践中不断完善。
(四)加强品牌全方位管理，制定品牌战略规划
品牌建设是一个任重而道远的过程，切忌急功近利。但凡成功的国际品牌，绝对不是依靠广告炒作一夜催熟的，他们在品牌经营上都有长久的、执著的追求和深刻的内涵，广告和形象识别系统只是其外在表现形式。加强品牌的全方位管理意味着要在品牌创立之初就对品牌进行战略规划，将品牌个性定位、品牌核心价值确定、品牌形象塑造、品牌注册与保护、品牌延伸与扩张、品牌创新、品牌传播等一系列环节的决策规范化，并提高到企业战略的高度，使之成为企业常规化的工作。
(五)科学实施品牌延伸战略，适当开发子品牌
品牌延伸作为企业品牌经营战略最主要的一种方式，在现代企业发展中发挥着越来越重要的作用。现在的国际知名品牌，大多数源于品牌延伸。但是品牌延伸一定要遵循品牌的成长规律，不能任意而为（如品牌跨行业延伸、高档品牌向低档产品延伸等），否则不仅无助于新产品的推出，还会对品牌形象造成严重的损害。不过，如果品牌延伸进行得适当，不仅可以有效回避品牌风险，还可以使品牌的价值得到进一步的提升。特别是用子品牌策略进行品牌延伸时，由于子品牌是针对一类或一种产品，具有很强的针对性和高度统一性，因此采用子品牌策略能有效地避免株连风险。比如：宝洁、欧莱雅等公司拥有多个品牌，其风险抵御能力相对较强，如果其中一个品牌发生危机，通常不会影响公司其他品牌。相反，“三鹿”既是奶粉品牌，又是集团公司品牌，所以一荣俱荣，一损俱损。
(六)树立良好的品牌形象，培养顾客忠诚度
良好的品牌形象和顾客的品牌忠诚度是企业防范品牌危机的重要条件。如果企业形象和信誉很差，消费者对企业无忠诚度可言，那么品牌危机发生的几率就会大大增加。所以，要更好地防范品牌危机的发生，保证品牌健康稳定地成长，企业必须综合运用技术、产品、服务、创新等方式来提升品牌竞争力，避免过度的价格竞争，采用消费者至上的经营理念，使顾客获得最大程度的满意，从而树立良好的品牌形象，培养顾客忠诚度，提升品牌价值。这是企业打造品牌的最基础工作和核心内容，也是企业防范品牌危机的良方。
总之，品牌已经成为企业参与竞争的利器，在现代市场竞争中，谁拥有成功的品牌谁就拥有市场。因此，企业要强化危机意识，不断更新观念，深刻认识品牌危机的成因，采取有效的品牌危机防范策略，才能有效预防品牌危机的发生，保证企业品牌的长远健康发展。
参考文献：
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企业危机管理制度篇8
关键词：危机管理；危机预警；危机处理
由于21世纪中国经济的不断发展，我国的第三产业也迎来了蓬勃发展的时期，旅游业在我国国民经济中所占的比重越来越高，但是由于旅游企业本身的特点导致旅游企业面临的危机概率也逐渐增大。
一、新形势下我国旅游企业面临的危机
1、产品危机
旅游企业的产品危机主要表现在旅游企业由于本身经济实力的限制，在旅游产品的开发过程中投入的资金较少，造成产品质量比较低，使旅游企业面临产品方面的危机。
2、信誉危机
旅游企业的信誉危机主要是指旅游过程中各种不守信现象的出现。最为突出的就是在旅游过程中回扣现象的频繁发生，旅游企业在宣传过程中对于广告信息的真实性没有严格的规定，虚假广告的产生等一系列因素都导致旅游企业面临着巨大的信誉危机。
3、价格危机
旅游企业的价格危机一方面是因为近年来随着国家各项调控政策的实施，很多企业大规模进军旅游市场，造成旅游市场的竞争加剧和产品价格的降低。另一方面来说由于各个旅游企业的实力不同，在定价的过程中，产品的定价层次不齐，对于顾客的接受能力和其他旅游企业的定价策略没有深入的认识，造成旅游企业在定价中的失误。而且随着旅游市场的兴盛，在整个旅游行业中也出现了一些恶意压价的行为，从而造成整个旅游行业面临价格危机。
4、财务危机
对于企业来说，企业的资产包括资金和固定资产，一般来说企业要有足够的流动资产进行日常的周转，但是作为旅游企业来说，将大部分的资金投入到对于景点、酒店以及宾馆等硬件设施的建设过程中，造成旅游企业的流动负债率过高，从而造成旅游企业对于短期资金的依赖性加强，使企业面临的财务危机也相应增加。
二、新形势下旅游企业危机管理中存在的问题
1、缺乏危机意识
现阶段我国的旅游企业由于发展历史较短，在企业的管理过程中还存在很多的漏洞，尤其是在危机管理中，旅游企业大部分没有危机意识，在运行过程中对于产生的各种矛盾没有进行彻底的解决，长此以往就会造成旅游企业发展过程中各种危机的产生。
2、没有建立专门的危机管理机构
现代旅游企业发展过程中，主要注重的是业务能力的提升，在管理方面没有成立专门的危机管理机构，当旅游企业面临危机的时候，往往在处理的过程中出现混乱，没有具体机构进行处理，而且没有危机管理机构对于企业存在的潜在危机就不能做到有效的分析。
3、不能很好的利用媒体的力量
在旅游企业所有的危机当中最严重的是信誉危机和产品危机，当这两种危机发生之后，会在短时间内造成旅游人数的减少，给旅游企业带来巨大的经济损失。而信誉危机和产品危机往往是通过社会舆论进行扩散的，所以媒体在其中发挥的作用可想而知。但是现阶段很多旅游企业没有充分认识到媒体在企业有效处理危机中发挥的作用，没有与媒体建立和谐的关系。
4、没有有效的危机预警体制
建立有效的企业危机预警体制可以在危机发生之前做到有效的控制，在危机发生之后根据所掌握的情况进行正确的处理。从目前情况来看，很多旅游企业对于危机预警体制还没有足够的重视，没有建立健全的危机语境体制，在企业的正常运转过程中不能及时发现导致危机出现的因素，也谈不上将这些不利因素在危机还未发生之前进行处理。
三、新形势如何加强旅游企业的危机管理
1、树立企业的危机意识
旅游企业的经营状况与游客流量的大小有很大的关系，加上旅游业相比于其他行业而言有其特殊的特点，导致旅游企业在发展的过程中所面临的危机风险的可能性比其他行业大，所以旅游企业在日常的经营过程中要加强危机意识，从企业领导到企业员工都需要加强对危机意识的教育，正确认识危机对企业发展产生的不利作用，从整体上建立整个企业的危机氛围。
2、建立危机管理机构
旅游企业建立危机管理机构就是要在企业日常运营过程中，对于企业存在的潜在危机的消灭和危机发生之后的处理工作进行管理。旅游企业的危机管理机构应该有企业的领导者和各级部门的人员组成，在企业的发展过程中定期对企业面临的潜在危机进行研究和分析，并且提出解决的方案。
3、建立危机预警体系
旅游企业如果没有建立有效的危机预警体制在发生危机的时候就会措手不及，在处理的过程中就会产生很多不便。建立危机预警体制的作用是可以在危机发生之前制定周密的危机应变计划，当企业的运转过程中危机预警指标超出正常范围时，可以采取有效的措施进行防御，尽量做到将危机在还未发生之前消灭。
4、制定危机处理制度
旅游企业的制定危机处理制度可以在危机发生的时候，按照制度有序进行危机的解决，在制定旅游制度时要求企业对自己的旅游产品和运营信息等有深入的了解，对于可能发生危机的环节进行相应处理对策的制定，编制一套普遍适用的危机管理制度，加强企业危机管理。
5、加强企业的公关能力
企业要成立专门的公关机构，在危机产生之后，处理企业与客户、企业与媒体之间的关系，争取获得客户的理解，利用媒体有效解决发生的争端，使危机带来的损失可以减小到最低限度。
结论：
旅游企业产生的危机对旅游企业的正常发展有很大的影响，危机的产生会给企业带来巨大的损失，所以在旅游企业中进行危机管理是非常必要的，企业的全体员工要树立危机意识，建立健全危机预警体制，采用正确的危机处理方法，使企业可以尽快摆脱危机。
参考文献：
[1]陈景翊,姜春红.中国旅游业危机管理对策分析[J].北华大学学报(社会科学版),2010,(02).
企业危机管理制度篇9
[关键词]危机管理战略管理危机意识战略
一、引言
企业战略是指导企业走向未来的行动纲领，具有长远性、方向性的特征，正确的战略可以使企业对当前和长远的经营环境有正确的认识，全面了解自己的优势和劣势，为企业发展指明方向。但是，在企业战略的制定和执行过程中，管理者容易只注重采取进攻型的战略，忽视一直伴随着企业成长的危机。而企业在进行危机管理的时候，也往往只注重眼前危机的解决，忽略了战略目标。这样的两种情况都是不利于企业的长期发展的，可以说，在当今发展与危机同在的现代社会中，把危机管理与战略管理相互结合是企业发展的一种必然趋势。
二、危机管理与战略管理结合的提出
对企业危机管理与战略管理的联系，有以下学者对做出了相关研究：
在迈克尔.波特“五力模式”的基础上，朱延智提出了企业危机的结构理论。他从整体的角度分析了企业所处外在环境的变化，以确定未来较为有利的战略方向。可以说，这个理论将企业危机管理纳入了战略管理的范畴，提升了危机管理在企业管理中的地位。
我国学者赵定涛将危机管理概括为包括预防、识别、处理和评估的动态过程，认为战略管理、企业文化、危机管理小组，以及危机沟通是危机管理过程中的四个重要因素。其中重点指出，危机管理要以实现企业的战略目标为导向。另有我国的张亚莉、蔡建峰、杨朝君等学者在对企业危机管理与战略管理内在关系分析的基础上，建立了一个企业危机管理过程与战略管理过程的整合模型，并提出了二者在整合时应该把握的若干原则。
基于对危机管理和战略管理关系的研究，又有学者提出了战略性危机管理的概念：在公司战略的制度性安排上，把危机管理列为公司战略的实施环节，从战略的高度将危机管理的制度、流程、组织和资源列入公司的战略管理的体系中。战略性危机管理的提出，使危机管理不再仅仅是策略层面上的管理。
这些学者都把危机管理和战略管理同时纳入到研究的关注点上，正是基于以上学者的分析和研究，本文提出了企业危机管理与战略管理的结合。
三、危机管理与战略管理结合的可能性
1.注重企业的长远发展。制定正确的经营战略，可以使企业对当前和长远的经营环境、经营方向及经营能力都有一个正确的认识，求得生存和发展；通过危机管理，可以避免和减少危机对企业带来的危害，甚至把危机变为商机，最终还是为了企业的长远发展。所以从本质上讲，战略管理和危机管理都以企业的长远发展作为目标。
2.关注企业的外部环境。战略管理和危机管理都把环境看成是一个开放的系统。无论制定战略还是进行危机因子分析，都需要关注外部环境的各个影响因素，发现外部环境中的机会和威胁。转贴于
3.需要高层管理者的参与。相对于策略的制定和实施，战略管理过程中，高层管理者起着更为重要的作用，高层管理者可以为各层级管理者实施战略指明正确的方向。对于危机管理，iani.mitroff把企业这个大系统分为五个层面，认为各层都有影响危机的因素存在，而最内层的高级主管心理是企业危机处理表现的决定变数，指出了高层管理者在危机处理中的核心作用。
4.有相似的组成部分。企业危机管理与战略管理都是持续的、循环发展的过程，都包括制定、实施和评价的过程，这为二者在管理过程上的融合提供了可能性。
四、如何进行危机管理与战略管理的结合
企业危机管理与战略管理的结合，要从以下两个大的方面来进行：
1.危机管理要有战略思想。很多企业在进行危机管理时只顾眼前危机的解决，有些危机事件看似已经处理了，但会产生很多更严重的问题，比如，使品牌信任度降低，组织变得不稳定等，这些对于企业的长期发展都是非常不利的。因此要在危机管理中引入战略思想，让高层管理者参与其中。高层管理者能立足于整个企业的利益和企业的长远发展来进行危机管理，把危机管理真正上升到战略的高度。
2.战略管理要有危机意识。在进行战略管理时，要结合危机管理的理论和方法，以增强战略管理的防御性，而不仅仅只是采取进攻型的战略，具体表现在危机意识应该贯穿于战略管理的全过程。
企业战略制定阶段。此阶段在评价企业内外部环境时，不能只把重点放在利用企业的外部机会和内部优势以采取进攻战略上，而更要关注企业所面临的社会、政治、人员、产品、技术等各方面的威胁，找出可能诱发危机产生的危机因子，并制定出相应的危机处理备选方案。
企业战略实施阶段。在制定企业的战略实施计划时，要包括对危机管理计划的制定，考虑到未来可能出现的各种危机，从人员和技术等各方面，分配相应资源给予支持。要对职工进行危机培训，提高职工的危机意识和解决危机的能力；要建立危机管理小组，使之在危机出现时可以迅速地投入到危机的处理中；要建立与煤体、公众沟通的有效渠道，以产生危机共识，取得公众的理解。
企业战略评价阶段。对战略管理和危机管理的结果进行评价，通过反馈来的信息对管理过程中存在的问题进行总结，修改原有的方案，尤其可以通过预警系统的建立，定期地模拟系统，做好随时应对危机的准备。
参考文献
[1]朱延智:企业危机管理[m].北京:中国纺织出版社，2003(2):37
企业危机管理制度篇10
【关键词】企业危机；危机深化；对策；表现形式
美国最有影响力的管理学家——伊查克·爱迪思认为：企业的成长与老化同生物体相似具有一定的生命周期。即，孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡期——不同的时期遭遇不同的危机。但是，与生物体成长规律不同之处在于，从孕育到死亡并非企业发展的必经历程。也就是说，企业在生命周期中所处的阶段完全取决于企业管理的灵活性及其危机管理的可控性。
一、企业危机的表现形式及特征
1.企业危机的表现形式。目前，我国企业危机深化过程主要通过以下几种形式表现：（1）产品危机，产品性能与市场需求脱节造成企业生产经营发生严重困难；（2）价格危机。内外部环境掣肘产品定位，引起产品销售困难，市场占有率急剧下降；（3）资产危机。如，意外事故、人为失职等主客观因素导致企业资产的不必要损耗；（4）财务危机。如，资不抵债、经营亏损、资金周转受阻等对企业发展的不利影响；（5）技术危机。如，技术决策失衡、创新能力不足、进步缓慢甚至停滞都会使企业在市场竞争中处于被动状态；（6）人才危机。行政管理与技术研发骨干大规模流失促使企业管理断层、技术断档，导致企业正常的生产运营管理难以为继；（7）信息危机。兵法云：“兵马未到，粮草先行”。而在瞬息万变的知识经济时代，“信息”就是企业成长的“粮草”，其及时与否是企业发展战略的制胜法宝；（8）信誉危机。“人无信不立”，企业亦是如此。信誉降低，失去公众、顾客的信任与支持，必然使企业处于“墙倒众人推”的不利局面；（9）绿色危机。“绿色壁垒”伴随各国环保标准不断提高，逐渐成为企业产品出口与内销的第一道关卡；（10）品牌危机。品牌形象维护的到位、知识产权保护的得力与企业的可持续发展是水与舟的微妙关系——“水能载舟，亦能覆舟”。
2.企业危机的特征。企业危机的发展主要分为，潜伏期（表面上企业的运营一切正常，但在平静的海面下潜在的危机因子正滋生）、征兆期（企业运作开始产生波动）、爆发期（企业管理失控，危机不断扩大）。因此，企业危机无论表现为哪种形式都具有如下共同特征：（1）突发性。企业危机发生的时间、规模、态势、波及范围难以预测。虽然，内外部生存环境引发的企业危机在爆发前总会存在些许征兆。但是，人为疏忽或习以为常的视而不见往往导致“千里之堤，毁于蚁穴”的结果；（2）聚焦性。信息传播渠道的多样性、范围的全球性是知识经济时代的必然产物。因此，面临危机挑战时企业的应对策略与机制在媒体无限放大传播给受众、顾客的情况下，危机处理与公关的滞后所带来的不利后果早已超越了危机本身对企业发展的威胁。如处理不当，只会导致企业危机的不断升级。（3）破坏性。任何企业危机都具有“出其不意，攻其不备”的特点，不论其形式如何、规模多大，都必然造成企业不同程度地破坏、混乱与恐慌。这种“连锁反应”不仅破坏企业正常的经营秩序，更有甚者动摇企业立足于市场经济的根基，从而威胁其未来的可持续发展。（4）紧迫性。企业危机一旦爆发，伴随其破坏性能量的迅速膨胀与释放，危机应对策略提出的时效及其可供决策的信息凭借急剧萎缩与缺失。这往往造成决策者忽略其他部属或部门的不同意见而影响决策质量，导致危机态势急剧恶化。（5）不确定性。主要有表现形式的不确定性、影响规模的不确定性、持续周期的不确定性。除上述特征外，企业危机还具有普遍性、客观性、阶段性和效果双面性等特征。
二、企业危机产生的原因
企业危机产生的原因多种多样，只有掌握不同危机爆发的导火索才能有针对性地制定危机深化过程中企业管理的应对策略。因此，通过研究企业管理相关理论以及参考企业危机案例，总结出下列三项企业危机产生的主要原因：
1.缺乏危机意识、形成管理误区。缺乏有效的全局规划、系统的行业预测与分析。盈利时没有全面的战略布局、制定有效的危机管理机制；亏损时又因陷入困境束手无策，无法主动预防危机的滋生。上述行径都为企业危机的产生提供了肥沃的土壤。此外，忽视企业管理的基础性、多样性与灵活性。过分强调经济手段的绝对作用和客观因素的影响，导致企业管理步入误区。形成“头痛医头，脚痛医脚”、“见木不见林”的短期管理行为，也给企业危机的产生埋下了隐患。
2.企业内部缺乏有效的危机管理机制及其应急预案。因受资金、人才等客观条件的制约或前期投入与准备不足，大多数企业无法制定行之有效的危机管理机制和应急预案，对于企业危机的预防与管理仅仅凭借主观经验判断。加之内部人员流动频繁，致使企业内部的危机管控机制随之变化——忽高忽低、良莠不齐——无法实现危机管理机制与应急预案完善应有的经验积累、补充与延伸，更不可能对风险的预知与确认形成全面的体系。最终，无法避免企业危机的产生。
3.企业生命周期阶段性危机。本文伊始提及企业发展处于不同生命周期必然会遭遇不同阶段的危机。（1）企业成长阶段。立足未稳、势单力薄、缺乏相关技术研发技能或管理经验，容易产生领导管理与决策危机。（2）企业成熟阶段。企业运营与管理逐步进入专业化、制度化、规范化的轨道。但是，经过长期稳定发展后，因各种规章、制度、条例、计划、报表等文件日益繁多而造成管理结构的日趋僵化。导致企业管理欠缺灵活性、可控性，创新受到约束，从而产生管理效率危机。（3）企业老化阶段。陈腐、僵化的管理营运机制与体系更会引起诸多企业危机的爆发。例如，世界500强企业、至今已成立170余年的日本崇光百货公司2000年突然倒闭就是一个显著案例。
三、危机深化中企业管理及其应对策略
针对企业危机产生的不同时期（潜伏期、征兆期、爆发期）对应制定如下企业危机管理机制及其应对策略从而达到：在企业危机“潜伏期”杜绝危机，在企业危机“征兆期”限制危机，在企业危机“爆发期”控制危机的目的。
1.做好企业危机的预测与防范。“防微杜渐”是企业危机预测与防范的第一步，也是最基础、最有效的一步。变被动应急为主动预防，将企业临时应急机制转变为常设预防机制。通过定期开展企业危机检查、评估工作，获得危机管理的主动权。同时，改变固有思维模式。要意识到企业危机的预测与防范不能只依靠管理层，要明确各级人员的责任，动员企业全员共同参与、相互协作——这也是企业凝聚力的体现。另外，企业预防与防范机制不同于一般的规章制度。该机制需要灵活掌握修改时间，定期对其可控性进行评估，随时增减内容以适应不断变化的客观环境。此外，主观上还要努力缩短管理机制从制定到执行的周期，使该机制在企业危机深化过程中真正发挥其应有的管理作用。2011年报喜鸟集团董事长高瞻远瞩，面对2012年宏观经济形式以及报喜鸟微观经济策略都做了精辟的剖析，从而制订出了适合报喜鸟的风险防范机制，以提高报喜鸟在当前经济形势下逆势而上。
2.打造有效的企业危机管理团队。一支反应迅速、经验丰富的领导团队是企业危机管理体系中的核心力量。这股力量直接影响到不同时期对企业危机杜绝、限制和控制的效果。因此，企业可以根据需要调整组织结构，建立矩阵式的灵活多变的危机管理团队——企业高层以危机管理委员会的形式存在，由最高领导者担当委员会主席，从各个职能部门抽取核心管理骨干担当委员会的成员。企业危机管理团队存在意义在于：计划性、系统性地收集企业危机信息，检测危机信号、发现平静海面下滋生的危机因子、处理企业危机征兆期造成企业运作波动的消极因素、控制危机爆发后的破坏性能量与波及范围。最终，形成健全的企业危机管理策略。2012年我认为报喜鸟一直以来都重视团队建设，希望报喜鸟能加强管控环节，让专业人员的参与决策，让管理经验的人系统评估决策方案，让经营班子真正把握经济形式以及报喜鸟企业发展的实情特点，真正代表员工让企业经营强势发展。
3.做好企业危机管理后的完善工作。企业危机的结束不代表危机管理及其应对策略工作的结束。危机过后的经验总结与相应企业危机管理手册的制定与更新尤为重要，该项工作将决定企业今后的持续发展。如果不能杜绝重蹈覆辙、无法重建社会责任、恢复企业形象，同样会带来一系列问题，有时还会引出新的危机。因此，必须克服重事态平息、轻善后处理的错误做法。面对当前经济形势及经营情况，我们能做什么？经营策略调整？经营目标调纠？经营措施完善？应急组委会成立？阶段性重点工作调纠？我们做还是没做？还是准备做？
4.充分利用各种资源。企业所面临的危机也可能是社会的危机，甚至是国家的危机。因此，企业在处理危机时，单靠自身的力量是杯水车薪，这时企业在管理危机时就要借助社会和政府的力量。传播媒介、科研院所、知名专家、社会团体，甚至国家检验机构、执法机关，都可能在危机发生时成为企业渡过难关的关键所在。第三方的正确介入为危机的解决争取更多的时间，防止负面影响的扩大和蔓延。特别是政府的介入，依靠政府在国家管理中的特殊地位，有时可能产生扭转乾坤的作用。因此，在处理重大的企业危机时，考虑合理的利用社会和政府的资源是极其必要而且有效的。
四、结论
在生命周期的不同阶段会遭遇不同的危机。所以，企业应根据危机发生时所处的生命周期制定企业危机管理策略。首先，要提高企业的整体素质，这样有助于提升危机预测能力；其次，伴随客观环境的变化进行组织系统的更新；再次，当企业进入成熟期或衰退期时，应进行业务流程再造，改变企业目前所处于的生命周期，使企业持续保持青春和活力；最后，建立企业危机预警系统对企业生命周期各阶段的风险进行适时监测、警报与预先控制。
总之，企业危机管理的应对策略就是要以企业的管理团队为核心，以全体员工为基础，以方案制度为依据，以内部控制为手段。调动社会和政府资源，构筑完整的危机应对网络，最终提高企业在市场激烈竞争中的生命力和发展潜力。
参考文献
[1]张芳.企业危机管理的现状及对策分析[J].科技与企业.2012（20）：78