国有企业绩效考核管理办法篇1
［关键词］国有企业经营者绩效考核综述
我国对国企经营者绩效考核问题的研究经历了一个曲折的过程，并随着经济体制转型和国有企业改革而逐步走向成熟。国有企业经营者绩效考核大致可以划分为四个时期。
一、计划经济时期以实物产量为核心的考核办法
建国后到改革开放前我国主要以实物产量考核国企经营者。这一时期较早的政策法规有，政务院1951年的《关于国营工业企业生产建设的决定》，1961年国务院制定的《国营企业工作条例（草案）》。
1972年，我国颁布考核工业企业经济效益的七项指标，这些指标较为准确地衡量了企业运营活动的整体情况。1975年，国家在七项指标的基础上，增加了一项流动资金占用量指标。1979年，相关部门又将原有八项指标调整为产量、质量、利润和供货合同四项。
这个时期的考核具有较强的行政色彩。企业按照行政计划组织生产，厂长（经理）没有经营自，运营过程中投入要素以及产品的价格均由国家统一确定，企业的经营目标只有一个，就是完成国家下达的计划指标。考核主要是拿年终实际完成情况与年初计划相比较，并以此确定企业和经营者的业绩。如此，在国家定要素、定产品价格的前提下，以实物产量为主进行考核并不能够真实衡量企业和经营者的绩效。
二、改革开放初以产值和利润为主的考核办法
改革开放后到20世纪90年代初，对国企经营者的考核以产值和利润为主。1982年，国家经委等六部委联合《企业16项主要经济效益指标》，要求企业从总产值和上交利润等16项指标中选取10项进行自评。1988年，国家统计局等部门设计出了包括劳动生产率在内的8项企业绩效考核指标。
这个阶段，国家开始探索实施的多指标综合指标考核方法，一定程度上突破了单一指标考核的片面性。随着以放权让利和利润承包为主的承包经营责任制的推行，国家更多地强化了对企业利润完成情况和上缴情况的考核，考核方法是拿企业实际完成情况与承包指标、标准对比，超额完成部分与企业工资总额和福利挂钩。这种做法在短期内提高了经营者的积极性。但是，考核办法未考虑企业的实际经济情况，只是进行简单的历史对比，存在“鞭打快牛”的现象。并且，由于指标的选取没有考虑行业差距、同一行业内部标准的设置不够细化，以致无法对企业业绩开展横向比较。
三、以投资报酬率为核心的考核办法
20世纪90年代初到90年代末，初步形成了以投资报酬率为核心的国企绩效考核指标体系。1992年，国家计委等部门制定出工业企业经济运行效益考核指标体系。该体系弥补了以往指标权数相同做法的不足，按照指标的重要程度对其进行权数排序，再经过指标的实际值与全国统一制定的标准值进行比较，从而确定被考核企业的得分。
1995年3月,国家经贸委、劳动部规定按照资产经营责任书中的约定内容考核企业绩效，考核结果作为确定经营者年度奖惩的依据；8月，中共中央组织部、人事部印发《关于加强国有企业领导班子建设的意见》,要求以经营业绩为考核重点，从六个方面考核企业领导班子。
1997年，中组部、人事部等部门发出《关于做好国有企业领导班子考核建设工作的通知》。根据通知要求，各级主管部门对国企领导班子进行了一次普遍的、认真的考核。
这一时期，国企绩效考核工作取得了重大进展。在考核对象上，一是在继续开展行业和区域业绩考核的同时，开始重视对某个具体企业的考核。二是强化了国企高管的监督机制，在依据企业绩效考核经营者绩效的基础上，首次实现了对国企领导班子的普遍考核；在考核方法上，采用同业比较法，将实际考核数值同标准值比较，改进了80年代以当期情况对比上期情况的做法，有利于客观地反映企业绩效；在考核指标上，由单纯的绝对总量指标，转为系统性的以相对比率指标为主的指标。但是，这个时期的考核方法与80年代的做法有着共同的缺陷，即缺少非财务指标。非财务指标缺失，一方面，忽略了国有企业实际承担的社会责任，另一方面也极容易引发经营者的短期化行为。
四、考核办法的创新时期
1.国有资本金绩效考核体系
1999年，财政部等部门制定国有资本金效绩评价规则和操作细则，规则列出具体的绩效考核指标体系，并设有全国统一的、分行业的、分规模的考核标准，由财政部每年定期公布。
2002年，十六大要求中央和地方政府建立“两级三层”的国有资产管理体系。6月，财政部颁发《企业集团内部绩效评价指导意见》和《委托社会中介机构开展企业绩效评价业务暂行办法》。
在实施国有资本金绩效考核体系时期，国企绩效考核工作取得的主要成果有：第一，“两级三层”的国有资产管理体系，进一步明确了国企经营者绩效考核的考核主体问题；第二，在考核财务、定量指标的基础上，增加对非财务、定性指标（评议指标）的考核，初步形成财务指标与非财务指标相结合的企业绩效考核指标体系，非财务指标用于衡量国有企业的社会责任和经营者素质，使考核结果更为客观、全面和真实；第三，定期公布考核标准，为不同规模和行业的企业确定统一的“度量衡”，有助于企业之间的横向比较。不足之处在于这些考核都属事后考核，并且没有明确的考核目标值，考核的最终结果与经营者的薪酬也缺乏必要的联系。
2.现阶段的国企经营者绩效考核体系
2003年3月，国务院成立国有资产监督管理委员会，正式履行出资人职责。11月，国资委公布《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，标志着国资委正式以所有者的身份对经营者进行考核。
2006年，国资委出台中央企业综合绩效评价管理暂行办法和实施细则。中央企业综合业绩评价中的考核指标包含财务指标和管理指标，考核结果用于诊断企业运营状况，推动企业发展。同年年底，国资委又对《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》进行修订，鼓励企业使用经济增加值（eVa）指标作为年度经营业绩考核的新方法。
2008年，国资委制定《中央企业负责人年度经营业绩考核补充规定》。补充规定首次引入“行业对标”原则，引导经营者以同行业先进企业为标杆，不断提升企业绩效水平。
2009年，中组部提出《中央企业领导班子和领导人员综合考核评价办法（试行）》，要求各级党委组织部和国资委综合运用多维度测评方法，对中央企业领导班子的绩效进行考核，考核结果作为领导班子人员晋升和职务调整的依据。
2009年年底，国资委颁布《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，首次将eVa纳入央企负责人绩效考核指标体系，考核结果作为确定经营者薪酬和奖惩的依据。
这个时期,考核的创新主要体现在国企经营者绩效考核创新和国企绩效考核创新两个方面。国企经营者绩效考核方面的创新主要体现为明确了国资委的出资人地位，改变了过去“多龙治水”的混乱做法。而且，研究设计出了国企经营者的考核办法，扭转了以往以企业考核代替经营者考核的局面。另外，经营者考核中引入eVa指标，有助于引导经营者像股东一样思考，提高资本的使用效率，实现股东价值最大化；国企绩效考核方面的创新主要是建立起全面化、系统化、财务指标与非财务指标相结合的指标体系。除此之外，国资委还吸收360度考核的理念，设计出了全面的领导班子考核指标体系，并明确指出考核结果要与经营者职务晋升和调整挂钩，从而在考核结果应用上区别于中央企业负责人经营业绩考核。
但是，国企经营者考核仍然存在考核方法没有结合企业的动态发展和战略、考核目标主要依据企业历史数据，目标值的确定与企业综合绩效考核结果联系不足、缺乏科学性，非财务指标标准设置不够具体准确、财务指标计算复杂，社会责任指标体现不够明显；指标之间关系比较松散，缺乏内在联系；不同地区、不同行业和规模的企业采用同一套考核指标体系和标准，很难做到合理公正等不足。另外，国企综合业绩评价的考核主体局限于外部专家，国企领导班子和经营者业绩考核的考核主体局限于上级部门和内部员工，都没有未充分发挥多方主体考核的优势。而且，上述考核办法只针对央企，不具有普遍性，大部分国企经营者的考核处于空白，企业存在较大的操作空间。
如上所述，国企经营者绩效考核随着经济体制改革的深化不断走向成熟，而经济体制改革与政治体制改革相辅相成，进一步推进国有企业经营者绩效考核工作，还需要加大政治体制改革力度，注重经济、社会的协调发展，为国有企业的可持续发展创设良好的制度环境。
纵观国企经营者绩效考核发展历程,评价国有企业及其经营者多采用目标管理考核法。目标管理考评法主要包括目标确定、考核过程和考核结果利用三部分内容。本文认为，现今,国企经营者考核目标确定以及考核结果利用这两部分的主要工作已经完成，今后，应在考核过程管理方面下足功夫。强化考核过程管理，关键在于创设良好的环境，主要是创设制度环境和用人环境，注重制度建设的同时，加强人才管理，确保各项制度、举措能够及时落地生效。
参考文献：
[1]陈明.国企改革历程回顾与展望[J].商业时代,2009
[2]李业昆.绩效管理系统研究[m].华夏出版社，2007
国有企业绩效考核管理办法篇2
关键词：供电公司；人力资源；绩效考核；绩效管理；企业管理文献标识码：a
中图分类号：F426文章编号：1009-2374（2016）34-0192-02Doi：10.13535/ki.11-4406/n.2016.34.093
在供电公司绩效管理中，绩效考核管理工作的开展不仅是对企业人员工作成绩的肯定，也是促进企业绩效管理水平得到提升的关键。供电公司人力资源绩效考核管理是一项十分重要的工作，所以为了更好地促进这一工作的开展，必须切实掌握绩效考核的内容，并意识到绩效考核的重要作用，掌握目前供电公司在绩效考核方面存在的不足，并针对性地强化绩效考核管理，才能更好地促进电力企业绩效管理水平的提升。
1绩效考核的内涵分析
所谓绩效，主要是在一定情况下，员工完成某一工作时，其所表现的工作技能和工作效果，从而将其在工作完成过程中的努力程度表现出来。而绩效考核，主要就是对员工在完成某一工作时的努力程度进行评价和考核，在这一过程中，按照一定的标准和方法，评估出员工在工作中业绩和表现，并结合评估结果，正面地引导员工未来的工作行为，进而更好地将其作为员工薪资待遇、职称晋升提供依据，又能为企业战略目标的实现奠定坚实的基础。
2绩效考核在供电公司绩效管理中的重要作用
绩效管理的核心内容之一就是绩效考核，所以在供电公司绩效管理中，绩效考核是经营活动的核心内容。而在整个人力资源管理中，绩效管理又是十分重要的内容。所以通过绩效考核工作的开展，不仅能有效地激励员工工作的积极性，切实掌握员工在工作中的努力情况，从而更好地结合企业的实际需要，对企业的人力资源进行优化和完善，才能更好地促进企业战略目标顺利的完成。而且还能通过内部竞争，提高企业的核心竞争力，从而更好地为广大电力客户提供更加优质高效的电力服务，所以在供电公司绩效管理中，绩效考核有着十分重要的作用。
3目前供电公司在人力资源绩效考核管理中存在的不足
上述对绩效考核的内涵及其在供电公司绩效管理中的重要作用有了一定的认识。但是就当前来看，我国一些供电公司在人力资源绩效考核管理中还存在一定的不足，这些不足主要体现在以下方面：
3.1缺乏明确的考核目标，考核机制亟待完善
任何一项工作的开展，均需要确保目标得到有效的明确，才能为这一目标的实现而不懈的努力。但是就当前来看，我国一些供电公司在人力资源绩效考核管理中，往往由于难以意识到强化绩效考核的重要性，将绩效考核的目标仅仅局限于工资的划分，而这就会对绩效考核工作的科学性和全面性带来影响。加上一些供电公司在进行人力资源绩效考核时缺乏完善的考核机制，而这就会给绩效考核的结果带来影响。
3.2考核办法过于单一，考核结果的科学性有待进一步提升
就当前来看，很多供电公司采取的人力资源绩效考核办法还较为单一。这主要是因为我国电力行业的绩效管理水平还处于初步阶段，一些供电公司在绩效考核中仍采取单一的模式，而这就使得考核的机制缺乏灵活性，所取得的考核结果也往往难以得到员工的认可，一些员工对考核的结果存在异议，最终影响考核工作的顺利实施。
3.3缺乏专业化的考核人才，影响考核工作效率
当前，我国供电公司在人力资源绩效考核过程中，由于考核的人员自身的专业水平不高，在对员工进行绩效考核时，由于缺乏专业知识，在考核时缺乏合理性，进而给考核工作的效率带来影响，这也会影响员工对考核结果的认可度。加上部门绩效考核人员自身在工作中难以坚持公平、公正的原则，进而影响考核结果的科学性，最终影响考核工作的效率，也难以将绩效考核在供电公司中的作用发挥出来，甚至影响员工工作的主动积极性。
4新时期背景下供电公司强化人力资源绩效考核的对策
鉴于人力资源考核在整个供电公司人力资源管理中的重要作用，在针对上述不足的情况下，笔者提出以下对策：
4.1充分意识到强化人力资源绩效管理工作的重要性
为确保供电公司的人力资源绩效考核管理工作得到有效的开展，作为供电公司，首先就必须意识到强化这一工作的重要性，从企业的领导开始，就应加大对其的重视力度，尤其是应注重专业管理部门的设置，并强化绩效考核管理人员的教育和培训，在企业内部强化宣传工作的开展，尽可能地确保绩效考核人员的工作得到员工的支持，从而为绩效考核管理工作的开展奠定坚实的基础。
4.2对考核目标进行有效的明确，为绩效考核管理工作指明方向
鉴于考核目标在绩效考核管理工作中的重要性，所以作为供电公司必须紧密结合企业的战略发展目标，针对性地确定绩效考核目标。而绩效考核的过程实际就是过程管理，在考核结果的同时还需要对考核目标进行确定，并将考核目标的实现制定相应的目标分解指标，从而为促进这些分解的指标得以实现而不断进行努力。所以考核目标的确定，必须紧密结合企业的战略发展目标，对绩效考核的形式进行确定，并结合所确定的绩效考核形式满足不同的考核目标，给绩效考核管理工作的开展指明正确的方向。
4.3利用绩效考核量化表，切实提高员工对考核结果的满意度
在供电公司的人力资源绩效考核管理日益综合化和现代化的今天，不管考核的方式如何的转换，考核的内容如何的转变，在绩效考核管理中，考核管理人员自身的素质和内部员工自身的满意度均是重要的影响因素。所以为了提高人力资源绩效考核管理水平，就需要促进员工对考核结果的认可，提高考核结果的可靠性和满意度，而这就需要加强绩效考核量化表的应用，从而更好地促进企业战略绩效目标的实现。因此为了促进绩效考核管理人员自身的专业技术水平，就必须在绩效考核管理中注重绩效考核量化表的应用。在应用绩效考核量化表时，应切实注重以下方面的考核：
4.3.1对员工的技能进行量化考核，也就是对员工在完成各种任务时的专业技能的考核，所以其考核量化表中应包含以下方面的内容：一是沟通和协调的能力；二是自我学习的能力；三是专业知识能力；四是影响和帮助别人发展的能力。
4.3.2对员工工作态度进行量化，由于对态度的量化难度较大，又是考核中的主要因素，所以主要是对员工在日常工作中的职业态度与心态进行考量，引导其敬业的同时还要负责任，从而更加积极主动地参与到企业发展之中。
4.3.3对员工的职业道德进行量化，也就是在员工的职业活动中的行为标准与道德进行判断，明确是非观念和强烈的职责道德感，尤其是应从其尊重和忠诚度以及保密和提供准确信息等方面强化对其的量化考核。
4.3.4对员工工作的业绩进行量化考核，主要是员工在为工作目标的实现过程中而付出的一系列的努力，并对其努力的情况进行考核，从而掌握其在工作中面临的困惑，并更好地进行释疑解惑，引导其结合企业的发展目标，紧密结合员工的发展需求，针对性地提供促进员工满意的人力资源服务，才能更好地确保人力资源绩效考核结果的科学性，促进其的认同感和忠诚感，提高其工作效率的同时更好地促进各项电力任务得以顺利的实施。
4.4采取多元化的考核办法，注重考核结果的应用
任何考核工作的开展均离不开相应考核办法的支持。就供电公司而言，在绩效考核管理中，应从传统的单一化的考核办法转移到多元化的考核方式上来，并切实注重考核结果的应用。因此，在具体的考核中，主要有以下考核办法，在具体的工作中应结合实际针对性将其进行应用。
4.4.1目标管理法是目前供电公司采用得最多的绩效考核办法，主要就是预先设定相应的绩效目标，并紧密结合确定的绩效目标，对目标完成的时间框架进行确定，再将其实际绩效与目标绩效进行对比和考核，找出其存在差距，并对所表现出的差距予以弥补，进而再次设计相应的绩效目标，从而通过循环的目标管理促进绩效考核工作的开展。
4.4.2平衡记分卡法主要是在企业财务和顾客以及内部业务过程与员工学习成长四个方面衡量绩效。在财务方面，主要是对其在投资报酬率和剩余收益与销售毛利率进行考核。顾客主要是对客户的满意度和忠诚度以及市场份额等方面进行考核。在内部业务过程中，主要是从工作的质量和成本以及新产品的开发周期与响应时间等进行考核。员工学习成长则是从满意度和忠诚度以及专业度等方面进行有效的考核。
4.4.3全方位的反馈法主要是360度全方位的反馈，对员工的综合情况进行评价，但是在实际考核管理过程中，应切实注重以下因素的考核：一是确定的绩效考核目标，也就是结合绩效考核目标对考核办法进行确定。供电公司在不同的发展阶段，所采取的绩效考核办法也是不同的，所以在选择绩效考核办法时，应该紧密结合企业发展目标，对考核的目标进行确定，从而促进针对性绩效考核办法的确定，所以这是采取这一办法必须考虑的问题；二是对绩效可靠性所花费的成本，任何考核办法都需要一定的成本，所以供电公司在对员工的绩效进行考核管理时，应注重考核所花费的成本，才能更好地促进这一方法的作用得到有效的应用。
在采取针对性的考核办法的基础上，还应注重考核结果的应用，才能不断促进员工工作效果的强化。所以作为绩效考核管理人员而言，应该及时地上报考核结果到企业的管理人员，并强化考核结果的分析与研究，并针对性地加强对其的问题分析，从而更好地掌握员工在工作中的问题，进而更好地引导其结合自身存在的问题予以改进，从而促进绩效考核的作用得到有效的发挥，在提高员工素质能力的同时促进企业得到可持续的发展。
5结语
综上所述，在供电公司人力资源绩效考核管理中，应切实加强对其重要性的认识，并紧密结合企业的实际，采取针对性的措施，切实强化绩效考核管理工作的开展，才能更好地促进人力资源绩效考核管理水平的提升，促进企业的可持续发展。希望通过本文的探究，不断促进我国的电力事业得到快速的发展和成长。
参考文献
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[2]石栋，琚忠.县供电企业人力资源绩效考核管理实践[J].农电管理，2013，（7）.
国有企业绩效考核管理办法篇3
1.企业绩效考核管理不够完善。
有些企业的绩效考核制度缺乏一定的公平性，有些领导经常，在绩效考核的管理工作中持一种“和稀泥”的态度，对绩效考核的结果实行完全不负责任，从而导致很多员工都出现了厌工的态度。其次，企业的考核制度也不够完善，国有企业的部门非常繁杂，各部门之间很难达成一致。所以在绩效考核制度的建立上，每个部门都有自己的制度方案，各部门之间的制度很难达到统一，这样对企业大力实行绩效考核制度有着非常大的阻碍作用。企业在制定绩效考核制度时的指标太过抽象，不能细化的针对到每一个部门。实行绩效考核制度是需要一定的宣传动员力度的，但是我国国有企业的领导阶层的领导观念普遍比较落后、传统，即使有的国企重视到了绩效考核的重要性，也没有很大的改革创新，对别人的绩效考核体系照搬照抄，没有属于自己的新意，更没有将绩效考核对员工以及企业的发展意义宣传到位，导致企业绩效考核的管理工作发挥不出它应该发挥的作用和效果。
2.企业财务管理不够完善。
我国有很多国有企业的财务管理人员学历普遍不是很高，他们没有足够的专业理论知识，也没有丰富的实践经验，这都严重影响了企业财务的管理工作效率，他们不能够对企业的财务进行高效系统的统计结算，导致企业的经济管理不能高效、有序的运行。随着社会的发展，企业的财务管理工作变得越来越繁琐，并且企业的财务管理工作的结构相比以前也有非常大的改变，以前的管理手段根本无法适应现在的管理体系，光靠人工操作根本无法管理庞大的财务信息，人工操作的力量毕竟是有限的，但是先进的计算机技术就不一样了，它有着庞大的工作系统，可以在短时间内将所有繁琐的数据都系统的处理好，以最高的效率做好工作。
3.企业的思想政治工作没有贯彻落实。
在发展的过程中，有些企业难免会忽略某些工作方面，尤其是思想政治工作，一个企业在发展的过程中，往往由于太过重视业绩的发展而忽视了其思想政治的工作。这样要么就是完全对企业的员工不进行思想政治教育，要么就是其思想政治工作太过形式化，一个企业最重要的是要有独有的企业精神，很多国有企业都没有自己独特的企业精神，虽然有些企业在建设初期会设立属于自己的企业精神，但由于在发展的过程中渐渐对企业精神的忽视，完成企业的精神正在一点一点消失。我国现在有很多企业不注重培训企业员工企业企业精神，他们只是把员工当做挣钱的机器。殊不知，如果一个企业的员工都不能够传承和发扬企业精神，企业还怎么凝聚成一个完整的整体，完整的具有企业凝聚精神的整体，这样，企业还何谈发展，何谈竞争。
4.企业办公室行政事务管理工作存在问题。
很多国有企业办公室的行政工作人员的工作能力不强，一是能力不足，二是品质问题。首先，办公室行政事务的管理工作繁重而杂乱，有些工作人员缺乏工作经验，而且办公室行政工作人员必须要有足够的定力，而有些年轻的工作人员就很难做到这一点。其次，有很多工作人员都不愿心甘情愿的为群众服务，一些工作人员经不住金钱利益的诱惑，为了一点小便小利就忘记自己做人以及工作的原则，从而走上贪污受贿的道路。其实，外界都认为企业办公室行政事务管理工作都是一些琐碎繁杂的工作，认为办公室行政工作人员做的都是一些小的不起眼的活儿，但正是这些小的不起眼的工作对企业的发展却起着非常重要的作用，企业办公室行政管理工作起着上传下达、联系左右和沟通内外的重要作用。虽然这些工作都是一些非常小的事儿，但是从这些工作中可以正看出一个人谈吐举止，修养素质，这正是体现一个人修养内涵的重要机会。外界对办公室行政事务工作的这些偏差看法可能会导致其工作效率降低。
二、基于经济全球化视角的国有企业战略管理体系研究措施
1.增加企业的绩效考核。
国有企业应要加强考核制度的积极性，首先应该从领导阶层下手，领导阶层一定要严格遵守绩效考核结果实行的规章制度，严格按照绩效考核的结果对员工实行相应的奖惩，有效使用绩效考核不仅有利于对员工积极工作的激励和鼓励，而且能够有效保障企业员工的跳槽和流失。其次，绩效考核制度应该细化到每一个员工的工作情况，国有企业应该建立完善的绩效考核制度，将整个企业的绩效考核制度统一化，绩效考核的指标应该最大限度的具体化，有效帮员工改进完善，从而提升自我，促进企业和个人的共同发展。
2.加强企业财务管理工作。
财务工作人员是整个企业财务管理与的执行者，因此，我们要有效提高他们的工作素养，才能有效提高的财务工作效率。一方面，对于进入财务部门的工作人员要有严格的要求，除了要有专业的财务知识以外，还需要对其个人思想政治意识、行为处事等素质提高要求标准。另一方面，企业还需要定期对财务工作人员进行考核、培训，不断提高他们的工作素质，并让他们接触了解最前沿的财务管理意识，掌握现代化的财务管理技术，确保工作能够跟上时代的步伐，走在社会发展的最前沿，促进其可持续的发展。
3.企业思想政治工作贯彻落实。
领导是一个做榜样的角色，首先要加强对领导的思想政治的教育工作，只有领导具有了良好的政治思想，才有足够的能力去领导他手下的团队加强其思想政治工作的发展。并且企业要对各领导的思想政治工作做一定的考察项目，具体监察领导的思想政治工作，保证领导能够有一个良好的政治思想。随着时代的进步，社会的发展，我们的的企业发展的格局肯定是在不断进行着改变，企业的思想政治工作肯定要有不断的改革创新，所以企业要想加强其思想政治教育工作，就必须要对企业思想政治的工作内容进行改革创新，一定要保证其思想政治工作内容能够跟得上时代的发展，能够反应时代的特征，保证员工接触到的是时代最前沿的思想。
4.加强办公室行政事务管理工作。
企业应该定期或者不定期的对办公室行政工作人员进行培训，培养他们长期学习的能力，鼓励他们应该不断的学习新的知识，提高自己处理事情的能力，并且应该培养他们正确的工作态度，让他们能够主动的认识到怎样积极主动的投入热情到工作去，以主人翁的意识将自己的全部精力都投入到工作中去，并且要全心全意的为人民群众服务，这样他们才能真正起到上传下达、联系左右、沟通内外的重要作用，每一家企业肯定都有自己的媒体能力，企业可以利用媒体记者，大力宣传企业办公室行政事务的管理工作，努力让社会各界都能够清楚的认识到每一个办公室行政工作人员的工作都是不易的，只有社会各界认识都改变了对办公室行政管理工作的认识，只有我们都能够理解和支持办公室行政工作人员的工作，他们才能够得到工作的动力，才更有利于企业的长足发展。
三、结语
国有企业绩效考核管理办法篇4
一、企业业绩评价指标的演变
第一阶段：计划经济色彩的评价指标（建国后——1992年）
建国后，我国长期实施计划经济，国有企业基本没有经营自，考核方法注重实务量的考核。政府评价方法是将企业产量等实物指标的计划与实际完成对比，产值和利润指标作为参考。
党的十一届三中全会后，直至1992年由国家统计局颁布的《改进工业经济评价考核指标实施方案》中仍体现出浓厚的计划经济色彩。
第二阶段：财务业绩评价指标体系的建立（1993年——1997年）
1992年邓小平南巡讲话，1993年中央中央通过《关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》，正式提出构建现代企业制度，颁布了《公司法》，探索构建以投资报酬率为核心的企业业绩评价方法体系。考核上淡化产值指标，强化经济效益指标。1993年财政部公布《企业财务通则》。1995年《企业经济效益评价指标体系（试行）》，设计了销售利润率等10项评价指标，对每项指标赋予不同的权重，以行业评分值为标准计分。注重综合经济效益的考核，提出资本保全概念。
1997年调整的工业经济效益评价体系把原来的六项评价指标调整为总资产贡献率等七项指标；重新调整了各指标权数；评价标准按照前四年的全国平均值确定。
第三阶段：综合业绩评价指标体系（1998至——至今）
1999年6月《国有资本金效绩评价规则》和《国有资本金效绩评价操作细则》，不仅包括定量指标（财务指标），也引入了定性指标（非财务指标）。财务指标对企业国有资本金分别从财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况、发展能力状况等四方面内容三个层面共计28个指标进行考评，非财务指标方面仅仅稍作提及。
2002年对评价规则进行了修订。《国有资本金效绩评价规则》采用的评价计分方法是功效系数法和综合分析判断法，分别用于定量指标与定性指标的评价计分。
二、央企负责人经营业绩考核指标演进
1.《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（2003）。
自2003年始，国资委出台了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》实行年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。经营业绩考核最终结果分为a、b、c、d、e五个级别。对企业负责人的奖励分为年度薪酬奖励和任期中长期激励。年度薪酬分为基薪和绩效年薪两个部分。
2006年国资委修订了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，遵循“按照科学发展观的要求，推动企业提高战略管理、自主创新、资源节约和环境保护水平，不断增强企业核心竞争能力和可持续发展能力”的原则；做到业绩上、薪酬上；业绩下、薪酬下，并把业绩考核结果作为职务任免的重要依据。
2.《中央企业综合绩效评价实施细则》（2006年）。
2006年出台了与国际接轨的业绩评价方法，国资委每年将按照优、良、中、低、差五个等级对中央所属166户企业的财务绩效和管理绩效两方面综合评价，评价结果将成为央企负责人年度和任期考核的重要参考。
评价原则包括全面性原则、客观性原则、效益型原则、发展性原则。评价分为企业财务绩效定量评价和管理绩效定性评价两部分。根据评价时期的不同，企业综合绩效评价又分为任期绩效评价和年度绩效评价。评价指标包括财务绩效定量评价指标与管理绩效定性评价指标。评价标准，包括财务绩效和管理绩效两个评价标准。财务绩效标准包括国内行业标准和国际行业标准。评价方按照“统一方法、统一标准、分类实施”的原则组织实施。无论是财务绩效还是管理绩效，最终形成优、良、中、低、差五个等级。该法规不足之处体现在：一是考核中未考虑权益资本成本；二是财务数据之间的可比性问题；三是行业评价标准及国际标准适用性问题。
3.《中央企业负责人年度经营业绩考核补充规定》（2008）。
2008年2月13日，国资委制订了《中央企业负责人年度经营业绩考核补充规定》，明确了四个考核目标核定原则：稳步发展原则、行业对标原则、精准考核原则、实事求是原则；同时对基本指标计分规则、分类指标基本要求和未能完成考核目标的计分方法等内容进行了补充规定。
国资委的业绩考核局和统计评价局分别了不同的业绩评价规则。国资委业绩考核局的是《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（2003年、2006年修订、2008年补充规定）；而国资委统计评价局的是《中央企业综合绩效评价实施细则》（2006年），被考评企业经常无所适从。企业比较重视的是按照《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》完成工作，因为企业负责人的薪酬甚至任用和考核业绩直接挂钩。对《中央企业综合绩效评价实施细则》却较少顾忌，因为企业负责人没有个人效用风险，它是一套比较完善的综合评价体系，而《考核暂行办法》的业绩评价指标相对较少，较为强调年度利润总额和净资产收益率两个基本指标，这样就容易造成企业“短视”行为。如果能够将业绩考核局和统计评价局的规则统一起来并与企业负责人的薪酬任用挂钩，效果较好，引入平衡计分卡理论进入重新设计是一种可行的选择方案。
另外，国资委、财政部、国家经贸委、中央企业工委、劳动保障部、国家计委、国家统计局等多个部门都曾参与过国有企业绩效评价体系的制订，这么多部门站在不同角度，需要企业达到所有的要求，这几乎是不可能完成的任务。而已制订的这些指标权重、系数及标准值、指标结构等缺乏坚实的理论支撑与实践支持。
三、企业领导人经济责任审计评价指标的演变
1.《国有企业及国有控股公司企业领导人员任期经济责任审计暂行规定》（中办发［1999］20号）。
这里用到的指标主要是企业领导人员在任职期间与企业资产、负债、损益目标责任制有关的各项经济指标的完成情况，目标责任制主要在合同中约定，因而每一份合同中规定的指标不同而不同，没有统一的规范。
2.《中央企业经济责任审计管理暂行办法（国资委［2004］第7号）》。
从六个方面进行审计，这六个方面分别是企业负责人任职期间经营成果的真实性；财务收支核算的合规性；资产质量变动状况；有关经营活动和重大经营决策负有的经济责任；执行国家有关法律法规情况；经营绩效变动情况。指标体系的构建应当围绕着这六个方面来设计，但是未具体提到具体指标。这里也提及领导人所应负担的主管责任与直接责任。
3.《中央企业经济责任审计实施细则》（国资发评价［2006］7号）。
一是企业绩效评价，对企业负责人任职期间企业的经营绩效进行全面分析和客观评价；二是经济责任评价，对企业负责人任职期间的主要经营业绩和应当承担的经济责任进行评估，对企业负责人任职期间履行工作职责情况得出较为全面、客观和公正的评价结论。
4.《关于加强中央企业经济责任审计工作的通知》（国资发评［2008］53号）。
要求“结合《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》（国资委令第14号），积极探索建立适合本企业的绩效评价体系，将绩效评价运用到经济责任审计工作中，科学评判经营者业绩，建立相应的约束激励机制”。这里说明各企业应当建立适合本企业的绩效评价体系，外部审计部门在审计过程中，如何确定企业的绩效评价体系？是完全参照企业自定的指标体系，还是双方共同确定指标体系，文件中并没有明确提出。
四、问题及分析
1.企业绩效评价指标中存在的问题。
（1）企业的真实经济价值应是未来现金流量的折现值，即现值，因而真正的经济绩效存在于将来，无法直接观察和测量。审计需要根据将来推断国企领导人的经济责任，为了这种推断，不得不依赖于过去的经验，因而对未来的经济绩效的推断始终是不确定的。
（2）过多过滥而又相互矛盾的计量指标。财政部、国资委等部委分别从自身部门的需要与利益出发，制定了众多的指标体系，动辄十几个甚至几十个指标。已有的经验证明，超过二十几个指标后，指标体系的作用将因相互矛盾或摩擦，指标作用递减。
（3）很难自下而上累加大量的非财务标准，也无法自上而下分解通用的财务指标。计量经济责任必然会有大量的非财务指标，但是央企都是大规模企业，拥有诸多下属单位，集团内部之间，受制于行业、规模及性质之间可能存在的差异，上下之间的非财务指标迥异，导致上下级之间的非财务指标无法相加。
（4）权数的确认比较主观。多采用专家方法，简单明了，只需专家拥有丰富的学识与经验，缺点是不同专家分析问题的视角不同，即使同一专家在不同时点，其感觉也是不一样的。
2.经济责任审计指标中问题分析。
（1）指标体系都是次优的。
简单地测量比较利润等指标相对比较简单，但是经济责任审计的目标都经济绩效指标，意即未来的发展。要找出适当的指标，以便从中推断出未来的现金流量或企业的长期效率和生存能力是非常困难的。
（2）国企规模大层次多，太复杂，影响了评价指标的运用。
大型国企通常会有四个层级，作为整体的企业、实质上独立的经营单位、内部职能部门、职能单位内部的工作组。市场价值适用于企业整体，财务指标适用于企业整体和经营单位，非财务指标适用于职能单位和工作组。如果要把财务指标与非财务指标联系起来，就需要从工作组和职能单位累加到经营单位和企业整体的非财务测量指标（即这些指标能够求和或平均），以及可以从企业及经营单位下推到职能单位和工作组中的财务测量指标（即这些指标应当能够被分解）。但是，由于各层级所用的指标体系不一，无法或难以相加，或武断地加减，这都会影响最终结果。
国有企业绩效考核管理办法篇5
论文关键词：现代企业制度国有企业负责人，业绩评价
一、建立国有企业负责人经营业绩评价制度的背景
党的十四届三中全会上提出了建立现代企业制度的国有企业改革总体思路，并将其明确为国有企业改革的基本目标。现代企业制度的一个重要特征就是所有权与经营权的相互分离。然而，所有权与经营权的分离最终也导致了委托问题的产生。国有企业作为现代企业制度的组成部分，也同样存在上述问题。那么，在如今的这种情况下，作为国有资产出资者代表即“大股东”定位的国资委应该如何正确的评价与考核国有企业的经营业绩以实现出资人财富的最大化和国有资产的保值增值成了我们重点关注的问题。
对于经营性国有资产而言，没有国企负责人经营业绩的考核，也就无所谓国有资产的监督管理。作为国有资产出资者代表的国资委，必须通过考核国企负责人的经营业绩来掌握国有资产的收益和保值增值状况，实现对国有资产的监督管理，避免国有资产的流失。国资委对国有企业负责人进行的业绩考核，是为了提高国有企业负责人的责任心和积极性，从而促进国有资产运营质量和效率。其目的是要把国有资产经营的责任落实到企业负责人，对国有出资企业实现的国有资产经营目标进行考核。
二、相关的理论依据
（一）委托理论
信息经济学在很大程度上把整个社会经济关系归结为委托—关系。即在执行契约的过程中人获得某种私有信息企业管理论文，而委托人无法获得这些信息，导致人的行为对委托人的利益造成损害。国有企业出资者并不直接支配资本的运用，而是委托专门的管理人员在满足自身利益的前提下决定其资本营运。在道德风险和逆向选择现象普遍存在的情况下，经营者的财务目标会偏离出资者的目标。为了充分调动经营者的积极性，实现股东财富的最大化，需要构建一套完整的经营者激励机制，而激励机制的基础问题就是业绩评价。
（二）超产权理论
泰腾郎（1996）、马丁和帕克（1997）等学者，以竞争理论为基础提出超产权论（Beyondproperty-Rightargument）。超产权理论认为企业效益主要与市场结构有关，即与市场竞争程度有关。在竞争比较充分的市场上，企业私有化后的平均效益有显著提高；在垄断市场上，企业私有化后的平均效益改善不明显。国有企业是一种适应适应市场经济制度的产权安排，效率的决定与产权形态、组织形式无关，只与信息的充分程度有关，而信息是否充分，不是由产权决定的，而是由竞争决定的。竞争可以让企业经营者的努力与努力程度更加充分公开，从而做到更有效的监督经营者。
因此，根据超产权理论的观点，只有对国有企业负责人进行公开、公平、公正的经营业绩评价，将其置于一个相互竞争的环境之中，做到透明考核，明确国有企业负责人的责任，使国有企业负责人的努力成果和最终的考核结果相符，才能真正的将国有企业处于一个竞争的环境当中。如果没有竞争，高效率企业的负责人和低效率企业的负责人都不会被淘汰，最终只会导致国有企业的停滞不前以及国有资产的流失，也无法实现所有者利益的最大化。
（三）激励理论
哈罗德·孔茨认为，激励是指挥与领导工作的一项重要摘要把企业负责人的报酬和公司的经营目标联系起来企业管理论文，建立合理的激励机制，降低委托成本，最大可能的为股东创造财富。
三、我国国有企业负责人经营业绩评价的现状
2004年1月1日，国资委颁布实施了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（国资委令第二号）国资委按照此《暂行办法》以出资人的身份对中央企业负责人进行业绩考核。这一业绩考核制度体现了：明确了评价主体是国资委———它行使国有资产出资人角色；考核对象是企业负责人；确定了“年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩”的制度规范；考核内容为年度经营业绩与任期业绩相结合。其中，年度业绩核心指标为利润总额、净资产收益率；任期业绩核心指标包括国有资产保值增值率、三年主营业务收入平均增长率等。中央企业经营业绩考核制度的全面推行，结束了中央企业负责人“有任命没有明确任期，有职务没有严格考核，薪酬同业绩不挂钩”的历史，使业绩考核有法可依、有章可循，走上了规范化和良性发展的道路。部分地方国资委也建立了相似的国有资产经营责任制度，从而扩大了国有资产经营责任制的发那位，促进了地方国有企业的发展。2007年1月1日正式实施新修订的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（国资委第17号令）。该办法中年度经营业绩考核指标和任期经营业绩考核指标中的基本指标都没有变化，分类指标由国资委根据企业所处行业特点，综合考虑反映企业经营管理水平、技术创新投入及风险控制能力等因素确定。值得注意的是：经济增加值将被引入业绩考核。新的《暂行办法》更加突出发挥业绩考核在国有资产监管中的导向功能，注重把考核导向的重点放到提高目标管理水平、推动战略管理、引入价值创造理念、提升可持续发展等能力方面。2010年1月1日又颁布实施了新的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（国资委第22号令）。年度经营业绩指标仍然包括基本指标和分类指标，但基本指标有所变化，包括利润总额和经济增加值，正式将经济增加值作为一项业绩考核的指标。分类指标由国资委根据企业所处行业特点，针对企业管理“短板”，综合考虑企业经营管理水平、技术创新投入及风险控制能力等因素确定。
四、我国国有企业负责人经营业绩评价存在的问题
（一）偏重财务指标，忽视非财务指标
一般情况下，财务指标无法涵盖影响企业业绩的所以因素，尤其不能涵盖那些对企业业绩具有重要影响却又难以量化的因素。我国目前会计信息披露制度尚不完善，企业财务报表存在着信息不对称等问题，在企业会计信息发生严重异常的情况（如数据失真等）或受外部环境因素影响程度提高的情况下，如果只偏重财务指标，所得的结果必然有很大的片面性。此外，目前对国有企业负责人的考核多以盈利能力指标为主企业管理论文，这会刺激管理者操纵盈利指标，比如净资产收益率指标，在利润总额不变的情况下，管理者有动机操纵分母，通过发行更多的债券和回购股票等方式，大幅提高净资产收益率。财务指标过分依赖会计数据，容易引起国有企业负责人经营业绩的不实。而采用非财务指标进行评价，可以从外部环境和非财务角度对财务指标评价结果进行修正和补充。
（二）考核程序不够完善
考核指标确定后，如何科学地确定目标值是考核能否达到效果的关键环节。实际工作中，考核目标确定主要依据企业历史数据，进行环比，并没有真正与企业战略、年度预算相挂钩，更不用说向行业标准、国际标准靠拢。为确保完成业绩指标，企业存在“雪藏”部分业绩的可能性很大。此外，还缺乏严格的动态监管机制，对企业经营的具体过程缺少关注。企业经营业绩考核不是目的，而是出资人履行权利，落实资产经营责任的一个重要手段。所以，考核不仅是对考核期经营情况算总账，更要加强日常的动态监控，及时发现问题，解决问题。做好企业经营业绩动态监控，对于促进企业完成和超额完成目标，具有重要作用。
（三）考核体系不够科学化
各地国资委对其管辖地区的国有企业都采取了统一办法，统一考核的方式，但由于企业所处行业不同，规模不一，发展阶段千差万别企业管理论文，所有企业共同运用一个考核办法，按照统一的考核体系和标准进行业绩评价，很难做到合理科学的考核。处于不同环境的国有企业业绩其结果的差异可能来自于行业差异，而不是管理者的经营能力和努力程度差异。如果国资委不区别所辖企业在垄断性领城与充分竞争性领城的巨大不同，而以‘一刀切’的考核指标来奖惩，科学公正的目标肯定会打折扣。现有考核指标容易出现“鞭打快牛”的问题，各个企业行业、规模、现实条件、市场环境和业务起点等都不一样，但面临的基本考核指标都是一样的。实际考核的结果，往往出现效益好的企业因起点高而达到的绩效得分不高、起点低的企业绩效得分反而高的现象。
五、对国有企业负责人业绩评价的改进建议
（一）对国有企业负责人业绩评价改进的必要性
效用是指对消费者通过消费或者享受闲暇等使自己的需求、欲望等得到满足的一个度量，可以解释一种经济行为是否带来了好处。国资委所辖的各个国有企业有其自身性质、所处行业以及竞争状态等的差异，同时目前对国有企业负责人的业绩评价基本上都采用了统一的考评办法，缺乏差异化的评价，很多国有企业的负责人出于自身利益的考虑往往会有一些就职的偏向，导致一些没有垄断地位的国有企业出现了人才缺乏的现象。因此，国资委只有对当前的业绩评价体系做进一步的改进，才能够让在不同国有企业中任职的负责人获得的效用在同一条无差异线上，使其无论在何种情况下都能获得相同的效用，以遏制有的国有企业人才缺乏的现象，促进国有企业全面健康持续的发展。
（二）改进的建议
1、重视对非财务指标的运用
非财务指标可以弥补财务效绩评价导致的短期行为，有利于实现企业长远利益最大化。非财务指标的设定考虑了创新能力、竞争能力等与企业战略密切相关的因素。同时，非财务指标受会计政策的干扰较少，也能够更加顺应现代经营环境的需要。非财务指标的外延比较宽，但大致可分为客户、员工、市场、内部业务流程、创新、社会责任等方面。在对国有企业负责人进行业绩评价时可以引入一些诸如市场占有率、客户满意度、员工满意度、技术创新、社会生态环保等的指标，将其与财务指标相结合，才能对国有企业负责人的经营业绩给出综合全面、科学严谨的评价，克服国有企业短期行为。
2、完善对国有企业负责人的考核程序
国资委应对国有企业负责人报送的年度经营业绩考核目标建议值严格把关，了解是否存在低报目标值的现象。国资委在核定年度经营业绩考核目标值的过程中，应根据“相同行业、相同尺度”的原则企业管理论文，结合当前的宏观经济形势、企业所处的行业发展周期、企业实际经营状况等，对其目标建议值进行严格审核。此外，应加强对考核具体过程的监督与控制，建立相应的动态监控机制，及时发现问题、解决问题，以激励被考核者超额完成目标。
3、促进考核体系的科学化
了解各个行业以及企业各个发展阶段的情况是国资委对国有企业进行业绩评价的前提，国资委在制定国有企业业绩评价体系的过程中应引入差异化业绩评价的策略。在制定具体的考核方式时应当考虑被考核企业的特点、发展阶段、战略目标等因素，并结合行业的差异,建立能够满足不同需求主体、体现行业差异的多重权重的评价体系。与此同时,应明确规定每种具体权重指标体系的适用范围及适用情况,并要求评价者在公布企业绩效评价结果时,充分披露所采用的权重体系。
4、构建基于eVa的企业业绩评价体系
现代企业制度下，要求建立一种符合资本效率有效发挥的新型激励机制。即要在保证所有者财富增加的前提下，将价值创造的部分奖励于经营者。eVa是经济增加值的英文缩写。它是公司税后净营业利润与全部投入资本成本之间的差额，是所有成本被扣除后的剩余收入。它可以全面地衡量企业的经营业绩，反应管理价值的所有方面，是为股东创造财富的关键驱动因素。目前新出台的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》已在年底考核的基本指标中引进了eVa指标，使对国有企业的业绩评价进一步的客观化、合理化。各地国资委也应根据当地的情况积极的引入eVa指标，在对其经营业绩做客观、公平评价的基础上进一步完善公司治理机制，以促进国有资产的保值增值。
参考文献
【1】王化成.企业业绩评价[m].中国人民大学出版社，2004
【2】毛程连.国有企业的性质与中国国有企业改革的分析[m].中国财政经济出版社，2008.
【3】国资委.中央企业负责人经营业绩考核暂行办法[Z].2009，(12).
国有企业绩效考核管理办法篇6
摘要：随着社会的进步和人力资源管理理论体系的完善，企业人力资源绩效管理的方式、方法有了很大的改进。绩效考核是现代企业管理的重要工具，是企业进行人力资源管理活动的核心职能之一。优秀的绩效考核体系是企业管理有序进行的基石，是企业实现其战略目标的保障。当前我国大部分电力企业还没有建立完善的人力资源管理体系，企业也缺乏行之有效的绩效考核管理办法。因此，本文对电力企业人力资源绩效管理的问题进行分析，针对性地提出一些改进措施。
关键词：人力资源绩效管理电力企业问题对策
当今社会，企业的生存和发展越来越多地取决于企业内部的人才储备和企业的人力资源管理水平。在人力资源管理理论体系中，绩效管理无疑是管理者需要研究的核心问题。如何针对自身特点提高电力企业人力资源绩效管理水平，充分发挥绩效考核的作用，是电力企业需要认真思考、首先解决的问题。
一、人力资源绩效管理的重要性
绩效管理是企业人力资源管理的基础和重要依据，是企业在进行薪酬分配、奖金发放、员工升职等方面的重要考量标准，是人力资源激励机制的实施保障。其重要性表现在以下几个方面。
1.绩效考核是员工综合能力评价的依据
员工的绩效考核，是根据员工的岗位职责和岗位目标，一般按照季度、半年或年为单位进行考查评估，根据员工职责和目标的完成情况同时考虑员工的其它综合实力，如员工的工作能力、工作技能、态度、特长等给予一个综合评分，以体现员工在该阶段的工作完成情况和个人能力情况。可见，企业绩效考核体系能否做到真实反映员工水平会对员工的工作态度和积极性产生直接的影响。
2.绩效考核是员工升职转岗的重要依据
通过完善的绩效考核体系，企业可以掌握每一个员工的工作状态、工作情况、个人专长和技能水平。通过分析这些信息，为员工打造适合其特点的职业发展通道，将这些信息作为员工升职、转岗的重要依据。员工的绩效考核对企业来讲，是实现其人力资源优化配置的指路灯，是有效激励员工的重要手段；对员工而言，是其进行自我认知、自我反省和自我提升的重要途径。
3.绩效考核是确定员工薪资的重要依据
现代企业的薪酬管理，需要尽可能地体现员工的个人价值和其为企业做出的贡献，薪资的分配要坚持公平原则，按员工的效率和工作成果进行分配，摒弃“平均主义”。要做到这点，一套行之有效的绩效考核体系和绩效管理手段是必不可少的。只有依据一套全员认可的绩效管理体系，并根据其考核结果对薪酬进行分配，才能体现公平原则，使员工的价值和真实水平得以体现，提高员工的满意度、积极性和归属感。
二、电力企业人力资源绩效管理的问题
1．管理层对绩效管理重要性的认识不够
由于我国电力企业长期处于国家垄断的环境中，企业的外部资源对企业发展的重要性常常大于企业内部管理，这让许多电力企业的管理者没有认识到现代企业在市场经济条件下人力资源管理对企业发展的重要性，进而没有为企业设立一套有效的绩效管理体系。缺乏合理的绩效考核，员工的付出得不到相应的回报，导致企业在进行人力资源管理过程中出现的许多问题，影响了员工的积极性，同时也影响了企业的发展。
2．绩效考核管理体系不完善
绩效考核体系是否完善，直接影响企业绩效考核结果，进而对薪酬分配、福利提高、职位提升等产生一系列的影响。当前我国电力企业绩效考核体系存在以下问题。
第一，考核人员对绩效考核认识不足。一些电力企业的绩效考评工作敷衍了事，考核者认为绩效考评工作只不过是走走过场，简简单单地填一些绩效考核表，然后草率地得出考核结果。这种不负责任的考核形同虚设，无法让绩效考核发挥其应有的激励作用。
第二，绩效考核方法单一，不能做到根据岗位职责不同设立不同的考核办法。现代企业常用的绩效办法有：最简单的图尺度考核法、BSC平衡计分卡法、aRm交替排序法、Kpi关键绩效指标法、piV360度考核法等。对于一些应用了现代企业管理办法的电力企业在进行绩效考核时，往往只能使用某一种单一的考核方式，没能做到将这些方法与企业岗位职责和岗位特点相结合。虽然单一的考核也能起到一定的效果，但还是无法让绩效考核的作用得到充分的发挥，做到扬长避短。
第三，考核指标设置不合理。一些电力企业的人力资源管理部门在进行绩效考核体系设计时，没有事先了解企业岗位的具体职责和特点，没有仔细研究岗位相关工作的考核该如何进行，对考核指标的设置不合理、难以实施，导致考核结果无法有效地反映出员工的工作是否达到了考核要求，无法反映其对企业做了多少贡献。
3．没有营造高绩效的企业文化
我国大部分电力企业在营造企业文化方面还欠缺很大，没有形成一个高绩效的企业文化。由于电力企业长期处于垄断地位，企业缺乏竞争性，薪酬分配实行“平均主义”，使得员工长期形成懒惰和消极怠工的工作习惯。因为工作干多干少一个样，干好干坏区别不大，甚至有些时候多干活儿产生的问题多反而受到领导的批评，极大地影响了员工工作的积极性。
三、电力企业人力资源绩效管理的改进
1.加强培训和宣传,提高员工对绩效管理的认识
企业领导、人力资源管理部门员工对绩效管里的认识，对企业人力资源绩效考核的效果有很大的影响，进而影响企业的战略目标和长期发展。电力企业的管理者必须首先认识到绩效管理的重要性，加强自身学习及对人资部门进行绩效管里的培训，提高企业人力资源绩效管理的综合素质水平。企业的管理者只有紧跟时代的步伐，尽快学习和掌握最先进的管理知识，才可能推动企业员工参与其中，加强自我学习，提高知识、技能水平，更好地完成工作。电力企业在对员工进行绩效管理培训时，可以通过邀请企业外部的人力资源管理专家来企业开展管理知识讲座；也可以通过内部推荐，充分发掘企业资源，选择有一定管理理论和实践经验的员工作为讲师。由内部推荐的讲师往往更了解企业情况，讲授内容也更容易贴近企业实际需要，更容易被企业员工所接受。
2.建立完善的绩效管理体系
电力企业想要通过绩效管里，优化企业资源配置、提高员工效率、提高自身实力，一个完善的绩效管理体系是必不可少的，需要包含以下几个方面。
第一，绩效考核标准要合理。企业在制定绩效考核指标前，需要进行岗位分析，明确岗位职责，划清岗位工作界限，根据岗位预期工作量合理安排岗位员工数量。绩效指标的设立，要尽量做到可量化、可衡量；指标的设立也应同各个岗位的员工进行沟通，接收员工的合理反馈意见。制定出来的指标应具有科学性、合理性以及可操作性。
第二，绩效考核方法要细化。企业的不同工作岗位有着不同的职责和特点，因此对于每一个岗位的绩效考核方法都应进行单独的分析和讨论。人力资源管理部门在进行绩效管里体系的设计时，要对企业不同岗位有充分的了解，才能针对不同的岗位采用对应的考核方法。例如，对于一般的业务单元可以采用Kpi考核法，通过制定一些衡量业务工作数量和质量的标准进行考核；但是，对于开发部门等一些难以用一些固定的指标来衡量员工绩效的部门，可以考虑采用360度考核法等一些更加灵活的绩效考核方法。此外，还应注意在进行绩效管理体系设计时，不能照抄书本或其他企业的模式，要充分了解电力企业各个工作岗位的独有特点，以确保考核的可实施性。
第三，考核结果沟通渠道要畅通。一个完善的绩效管理体系中，沟通环节是必不可少的。上下级之间针对考核结果进行充分的沟通，需要主管对员工的各项考核结果向员工说明，把打分依据向员工展示，对于员工表现出色的地方，要给予及时的表扬，员工工作中存在的问题也要当面提出并给予改善意见；员工要对考核结果提出自己的看法和相应的依据，对工作上的一些困难要提出。通过建立良好的绩效沟通反馈机制，员工能了解主管对自己的期望和自己在工作中的不足，主管也能了解员工在工作中的困难并给予及时的指导，帮助员工进步。
3.推行高绩效企业文化，实行按绩效分配薪资
企业文化是企业员工普遍认同的价值观，很难想象一个普遍不重视绩效的企业能实现基业长青。因此，电力企业的管理者需要引导企业向其它高绩效企业学习，引导员工向别的高绩效员工学习，将对高绩效的认同感融入企业文化中，帮助绩效管理改善能够顺利有效的推行；在员工之中树立榜样、模范，在拥有合理的绩效考核体系的基础上，对绩效考核良好的员工给予奖励，表现差的员工给予惩罚；同时在薪资分配上根据绩效考核优劣进行重新分配，坚决执行高绩效高薪酬、低绩效低工资的薪酬分配政策；在职位升迁上，优先对高绩效员工给予晋升，对低绩效者进行降级甚至裁员。为企业树立高绩效的风气和企业文化，为员工营造一个公平、积极、鼓励创新的工作环境，提高企业形象从而更好的吸引高素质人才。
综上所述，电力企业作为一个处在市场经济环境下转型中的企业，其员工管理水平的高低，直接影响其经济效益和企业的发展。因此，电力企业在人力资源管理方面的改进显得尤为重要，其中员工的绩效管里更是改进的基础。只有建立完善的绩效管理体系、推行绩效考核，才能进行薪资分配制度改善，进而才有办法通过人力资源管理调动员工的积极性，为企业带来更多活力和激情，创造更大的价值和效益。总而言之，健全的绩效考核体系关乎企业的生存、发展；合理的绩效管理结构，有助于有效激励员工，实现员工和企业共同发展，增加员工对企业的认同。电力企业管理者要不畏阻力，坚持推行企业人力资源绩效管理改善，帮助企业建设高效率、高素质的团队。
参考文献
[1]李小春.关于企业人力资源绩效考核问题的研究[J].广东科技,2009(14)
国有企业绩效考核管理办法篇7
关键词：人力资源企业绩效考核误区对策
从管理学角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出；从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺；从社会学角度看，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理系统又包括绩效管理制度和绩效管理程序。
当前社会，市场竞争日益激烈,科学技术日新月异,知识经济的发展以及多元化的人力资源需求使得企业运营环境的稳定性低，难度越来越高。在这样的时代背景下,企业的绩效管理就显得非常重要了。绩效管理的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，由此可见，好的绩效管理可以使一个企业富有生机和活力，同时还能提升市场竞争力。就目前而言，国内外的专家对绩效管理的理解和设计都有自己的看法，国内一般认为绩效是一系列以员工为中心的干预活动，它包括目标设计、过程指导、考核反馈和激励发展。而国外学者（如加拿大学者）则认为绩效管理包括指导、激励、控制、奖励。Campbell等人认为绩效不是活动的结果,而是活动本身,对组织进行绩效管理的目的是为了实现组织目标。事实上不论是国外的定义还是国内的理解都包括了一点：绩效管理是人员任用的依据,是决定人员调配和职务升降的依据,是进行人员培训的依据,是确定劳动报酬的依据,是对员工进行激励的手段,也是平等竞争的前提。只有将绩效考核发挥到最大的功效,人尽其才,事尽其功,经济才能持续发展,企业才能立于不败之地。绩效管理永远是推动企业管理变革的原动力。在市场经济发展的初期，大部分企业的成长，是源自于国内消费市场的快速增长。随着竞争的加剧，企业的成长将主要依靠高效的管理体系和制度所培育的独特竞争力。绩效管理的有效性体现企业战略执行的能力，其重要性引起越来越多管理者的关注。企业绩效管理体系的建立、完善和发展，需要处理好以下几个方面的关系。1、绩效管理与人力资源管理在探索建立绩效管理制度的过程中，由于绩效管理与战略性的人力资源管理的选、育、用、留等环节，尤其是“用”的环节，有密切的关系，很多企业直觉地将绩效管理作为人力资源管理的一个部分，交由人力资源管理部门负责。这种作法在实践中会造成很多问题，例如使绩效管理流于形式，还可能会在部门之间、员工之间产生很多矛盾。产生问题的根源，是企业的管理者将绩效管理等同于绩效评价。绩效评价仅是对员工工作结果的考核，是绩效管理的一个部分而不是全部。绩效管理是企业将战略转化为行动的过+程，是战略管理的一个重要构成要素，其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。从严格意义上讲，企业的人力资源管理部门，和其他职能部门一样，是为业务部门提高运营效率而提供支持和服务的，是企业人力资源管理政策的管理者。显然，绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范围，其真正的责任人，应当是企业的Ceo及各级管理人员。人力资源管理部门在绩效管理过程中的角色，是在具体的操作中，承担横向的组织和协调工作。2、绩效管理的考核办法绩效管理体系中考核方法的选择，是一个关键而又敏感的问题。在一些成熟的企业里，由于已经形成了良好的绩效考评的文化，诸如纵向考评、横向考评、360度考评、自我考评等方式和方法，可从容地进行。但是在一个刚开始导入绩效管理体系的企业，机械的套用上述办法，很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈游戏，或者成为填表游戏，并不能真正发挥提高绩效的作用，还可能使员工与主管之间产生矛盾，影响员工的工作热情。因此绩效考核办法的设计，应根据企业的文化、管理者的素质等因素慎重考虑。所以考核办法的选择应当保证员工的充分参与，并纳入到绩效沟通的过程中。这样做的好处是，员工在沟通中就已经感受到绩效管理不是与自己作对，而是齐心协力提高工作业绩，从而减少了员工的戒备心理。同时，员工在沟通中已经明确其绩效目标，并认可了考核办法，因此考核只是对工作的一个总结，考核结果也不会出乎意料，使得考核过程在融洽、和谐的气氛中进行。3、绩效管理与激励体系绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。但是绩效
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不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等。随着资本市场的成熟和规范，还可以尝试股票期权等激励方式。、制度化与经理人的责任管理者往往对绩效管理制度有一种不很现实的期望，希望通过指标体系的设计，将所有的工作过程和任务进行量化，以此减少管理人员在考核过程中的主观因素，达到绩效考核的公正和公平。绩效管理的指标体系很难实现全部的定量化。例如对于销售人员，尽管可以直接用销售额去衡量其业绩，但是考虑到企业的长期战略目标，对销售人员开发新客户的能力，与客户沟通的效果，服务客户的态度及水平的定性评价也很重要。对于一些依靠知识、经验及技能从事创造性工作的员工，如研发人员，定性的评价可能比定量的考核更重要。因此，一个良好的绩效管理制度的设计，一定要将定量的考核与定性的评价有机的结合。任何一个好的管理制度，都不能替代优秀的经理人的作用。管理者应当承担起、而不应是逃避绩效管理的责任，对员工的绩效作出客观公正的、定性与定量相结合的评价。
由此可见，好的绩效管理是提高企业人力资源素质非常关键的一环，企业如果能够正确处理好绩效，不仅企业会有生机活力，企业的员工也会充满工作激情，相反要是没有正确做好企业员工绩效，或者没有绩效，会使企业员工人浮于事，企业缺乏生机。
绩效管理是人力资源管理的重要职能,企业实行绩效考核,是企业实现经济效益和社会效益,提高企业竞争力和市场份额的重要手段,有利于企业奖勤罚懒,扬优抑劣,将员工的工作积极性与企业的各项经营管理目标联系起来,以实现企业的发展战略,促进企业在求生存、求发展中不断壮大。但由于各种原因,企业在实行绩效考核时或多或少、或轻或重地存在一些误区,主要反映在如下方面：
（）:对绩效考核的作用认识不足,结果为了考核而考核,绩效考核流于形式。
（）过于迷信绩效考核结果,完全以绩效考核来衡量职工的能力。
（）制定考核标准时生搬硬套,偏离本企业实情。
（）看数字,重结果,轻过程,淡合作,难以发现影响工作正常开展的问题。
针对以上问题,笔者结合一些企业实情,建议采取如下对策:
()人尽其才,才尽其用。运用人才考评系统,发掘员工的发展潜力,按个人特长、意愿安排适当的工作,使绩效考核标准更能真实全面地考核员工的“德、能、勤、绩”状况。
()发展企业文化,平时多激励员工端正工作态度,充分发挥工作积极性和聪明才智。前些年经济界流行“比知识更重要的是素质,比素质更重要的是态度”的观念,但在一些企业,员工普遍存在为领导、为老板工作的错误观念,而没有意识到是为了自己的生存而工作,努力工作不是为了其他的人或他人的利益,而是为了提高自己的才干和生存本领、发展空间。
()各级领导和行政管理部门以身作则,避免绩效考核成为对一线员工“管、卡、压”的工具。如果各级领导和行政管理部门在工作中“只准官家放火,不许百姓点灯”,甚至绩效考核中对管理人员的考核过于模糊,就容易导致一线员工阳奉阴违,难以充分提高其工作积极性,难以提高工作效率。
()建立科学考核制度,制订符合企业自身特色的行之有效的考核标准,做到考核内容、方法、指标等公平、公正、公开、可行。根据“德、能、勤、绩”的考核要求,合理考量业绩在绩效考核中的比例与权重,对于业绩之外能量化的可尽量予以量化,对于不能直接产生业绩的行政管理部门员工,其业绩与相应的业务部门挂钩的,没有对应的业务部门的则与企业的整体业绩挂钩,促进各管理部门员工纠正“门难进,脸难看,事难办”、“干与不干一个样,干多干少一个样,干好干坏一个样”的不良现象,避免管理部门员工缺乏服务观念和合作意识,因管理、服务不到位而影响基层员工的积极性和业绩。
()提倡全局意识、合作意识、服务意识,使各个部门、各个员工都遵守“下一道工序是客户”的规则,解决工作中存在的“事不关己,高高挂起”和相互“踢皮球”的不良现象,清除企业经营管理中的一些死角和积弊,避免因个别员工工作上不合作导致其他员工业绩不佳。
()把绩效考核作为提高员工素质的契机。每个年度组织绩效考核前,不但要集中培训绩效考核的执行者,使他们能真正客观、公正地对每个被考核员工的绩效进行考核,减少或避免考核误差,同时对被考核者也要进行相应的中国培训,使更多的被考核者熟悉与自己有关的考核内容、方法、指标等,主动规范自己的工作行为,纠正以往工作中存在的问题,提高素质,减少失误,不断提高自己的绩效,从而为提高部门绩效、企业绩效奠定坚实的基础。
国有企业绩效考核管理办法篇8
文章编号：1004-4914（2016）01-139-02
2010年，国务院国资委出台了《关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见》，要求各中央企业要切实加大国有企业负责人业绩考核的力度、广度和深度。并指出，各中央企业要积极借鉴国内外先进的考核方法和理念，鼓励使用eVa、BSC、360度反馈评价、关键绩效指标（Kpi）等先进的考核方法。中央企业从2010年开始全面引入考核方案，经济增加值（以下简称eVa）将成为国企负责人业绩考核的最核心指标。云南省国资委也随之积极响应国家号召，并建立和完善了企业绩效评价管理办法，同时将eVa纳入省管国有企业负责人的绩效考核指标中。
一、BSC与eVa概述
传统的平衡计分卡（以下简称BSC）作为一种战略绩效管理及评价工具，主要是从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个维度评价和改善公司的绩效管理，紧紧围绕企业制定的长期战略目标，展示业绩改进与业绩动因之间的关系，创造性地将财务评价指标与体现企业关键成功因素的非财务指标结合起来；但BSC也存在指标太多，易分散管理者的注意力，需要不断研究和发展，确立核心指标，完善评价方法。eVa是指公司在扣除了投资者的机会成本后所创造的价值，它主要通过测算投资资金的“机会成本”，突出强调企业真正的利润和价值。从根本上看，eVa关注的是企业是否真正盈利，是否创造了财富和价值，并更多关注投资者是否在企业的经营活动中得到价值增值和回报。
BSC注重所有的利益相关者，综合平衡他们的利益最大化，促使企业价值最大化。eVa强调股东第一，但不否认利益相关者；其认为股东和其他利益相关者之间虽然存在短期利益冲突，但两者的利益最终是一致的、互补的。规范国有企业的运行需要有有效的绩效评价体系，eVa与BSC结合的企业绩效评价体系有助于企业的长远发展，并且会在实践中得到验证。将BSC和eVa整合构建企业的价值管理体系，提出eVa和BSC能够互相取长补短，两者的结合，可以实现股东价值创造与企业战略的融合，使企业战略落地，做强做大，持续发展。
二、BSC和eVa在m集团的应用实例
（一）战略与绩效传递途径
m集团是一家省属的大型生产制造型企业，m集团对所属二级单位的绩效评价及管理过程为：“中长期规划年度董事会工作钢要总经理年度工作计划年度预算制定各项责任书分解签订绩效合同绩效考核与评价评价反馈考核兑现”。形成了以业绩评价引导战略执行，通过战略逐层分解，进一步明确新管控模式下的岗位要求和业绩期望；通过科学设定关键业绩指标，实现对运行过程和结果的控制与掌握。具体体现为：一是将集团战略逐层分解到子公司、部门、岗位的重点工作措施，通过以计划考核为主的考核方式，实现战略自上而下的拆分、岗位自下而上的支撑，保证战略的有效落地；二是在指标设计上通过重要性和紧迫性的分析手段，突出部门和岗位的重要工作，使业绩期望和考核更具针对性；三是规范业绩管理各个环节，强化业绩辅导和绩效沟通意识，促使考核双方在考核目标和结果上达成一致；四是将评价结果与薪酬对接，强化绩效管理的正向激励作用。
（二）评价考核依据
m集团对所属二级单位的评价考核依据包括：基本制度―职能管理制度―考评办法及标准（包括单项重点工作评价及考核办法）―计算规则。
1.企业基本制度包括公司章程、董事会、总经理办公会等工作规则。
2.职能管理制度包括人力资源、财务核算、项目规划，产品营销、安全环保、纪检监察、内部审计、行政管理、党群工作等一系列管理规范。
3.考评办法及评价标准包括预算管理、资金管理、工程管理、薪酬管理、市场营销、节能减排等若干专项工作及任务的考核管理办法。
（三）指标分级及权重确定
年度目标：大类―分项指标―1级指标―2级指标（Kpi）。
根据评价指标体系内部各指标对评价目标重要程度，采用层次分析的权重确定法（aHp），确定各项指标权重。
（四）组织保证
1.集团薪酬与绩效考核委员会确定权重结构。
2.指标对应的责任部门分别制定各自的评价考核依据、评分标准及办法、计算规则等；年终根据年度评价及考核办法进行评分。
3.人力资源部门做好统筹、协调、复核和汇总等工作。
（五）绩效评价和考核结果
m集团对所属二级单位的绩效评价经历了从单一指标到综合绩效指标，再从参照BSC的综合指标到BSC与eVa相结合的，不断优化评价指标的过程。
1.参照BSC的综合绩效评价指标。2009年以前m集团还没有引入eVa考核指标，绩效评价及考核表是参照BSC原理和上述原则确定绩效指标体系及权重，指标层级单一，指标项目相对较多，考核以利润为导向，这一时期的绩效评价一级指标为：利润总额（20%），净资产收益率（10%），销售收入（15%），工业增加值（8%），资产负债率（2%），销售回款率（4%），预算管理（4%），资金管理（4%），重大工程项目建设管理（7%），工资总额调控（4%），安全责任目标（5%），节能减排（5%），制度执行（3%），党建工作（3%），稳定工作目标（3%），党群工作（3%）。
2.BSC与eVa相结合的综合绩效评价。2010年起，m集团分别构建了包含财务、客户、内部流程、学习和成长以及eVa五个维度的评价指标体系，其中非财务方面（指标有职能管理、对标管理、客户、内部流程、学习和成长、领导班子评价等），和财务方面（财务维度和eVa）结合在一起，逐步系统地构建了“BSC+eVa”的企业绩效评价体系，将绩效评价和战略管理的理念联系在一起，有效地弥补了以财务指标为核心的传统业绩管理系统的不足。经过改进，出台了“BSC+eVa”构架的绩效评价及考核表。当然，由于是第一次引入新概念，集团及所属企业有理解和接受的过程，eVa的权重值初定较低，采取的是逐年提高的方式。
经济增加值（eVa）从2010年开始纳入集团对所属二级单位的考核指标，2010年至2013年共四年的指标权重分别为：8%、10%、12%、15%。并统一规定了计算公式：
经济增加值（eVa）=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率（资本成本率原则上定为5.5%，资产负债率在75%以上的单位资本成本率上浮0.5个百分点）。税后净营业利润=净利润+（利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整项×50%）×（1-25%）。调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程。
m集团优化后的绩效考核表如表1所示。
3.近4年以来的经营业绩及绩效评价考核结果。
（1）m集团2010至2013年所属单位资产总额、净利润及eVa计算如表2。
（2）依据所属企业的实际情况，按BSC及“BSC+eVa”两种模式进行绩效评价考核打分，2010至2013年m集团所属单位绩效考核得分如表3。
从以上计算结果可以看出：随着m集团的eVa计算值在BSC考核中所占的指标权重不断增大，从2010至2013年，m集团的资产规模也在不断壮大，利润总额却在不断下降直至亏损，若从单一指标利润总额看，整个集团的盈利能力已呈现较大幅度的下滑；就单一eVa指标看，集团所属的二级单位从2010至2013年的eVa计算值也均呈下降趋势，整个集团的可持续发展后劲明显不足；再从BSC及“BSC+eVa”两种模式考核计分结果比较看，m集团经营考核得分也在趋同下降；并与国务院国资委每年的《企业绩效标准值》，进行同行业对标后，e集团处于全国同类化工行业的中偏下水平，整个集团企业经营绩效明显欠佳。通过对比，进一步验证了“BSC+eVa”考核模式的得分更接近企业的真实情况，具有更高的客观性和可靠性，特别是三家核心生产制造单位（a、B、C公司）的eVa负值趋势相当明显，在企业总资产不断增大的同时，其资产负债率也不断提高，利润总额大幅下滑，充分表明m集团的经营业绩已向不利形势发展，企业在借用外债加速膨胀，有盲目扩张的迹象，其主营业务盈利能力下降，新投产项目在短期内未实现实质效益贡献，m集团已无竞争核心力和长远发展优势，公司价值不够理想，应遏制好投资冲动和规避风险，加强内部控制管理，多投入研发，尽快调整产业布局实现产业转型和升级，开辟新的利润增长点。
国有企业绩效考核管理办法篇9
［关键词］石油化工企业；目标管理；绩效考核
绩效考核是企业人力资源管理的重要工作内容，其结果常常被用来作为员工升职调薪、核发资金、安排培训等工作的依据。石油化工企业运用目标管理法开展绩效考核工作，能最大限度消除体制机制上的种种弊端，充分激发员工的积极性、主动性和创造性，从而顺利实现企业经营总目标。
1目标管理法的含义及其在企业绩效考核工作中的意义
目标管理法是指围绕企业一定时期的总目标，由企业各部门管理人员和全体职工各自制订自己的分目标，经过调整、平衡，使它们成为一个相互联系的目标系统，同时确定相应的责任和权利，进行严格考核，促使每一位员工自觉实现各自目标，进而实现企业经营总目标的一种管理方法。运用目标管理法进行绩效考核，具有重大的现实意义。1．1评价较客观，能体现公平原则。绩效考核以目标管理的指标为考核标准，这些指标能直接反映部门和员工工作任务完成情况，评价较客观，能体现绩效考核的公平、公正、公开原则，同时也适合考核人员对被考核人员提出建议，进行反馈和辅导。1．2能激发员工的团队合作精神。由于目标管理体系中各管理目标具有连锁性，制订出的企业总目标须各个部门和全体员工通力合作才能完成。因此，能使员工产生休戚与共的感觉，形成团队合作精神，并汇集力量完成整体目标。1．3能增强员工的工作责任心目标管理法强调员工全程参与，要求员工自己制订或参与制订目标。在制订目标的过程中，尽量考虑员工的意见，这样做既使目标制订符合实际，也有利于增强员工的责任心，激发员工工作的积极性、主动性和创造性，促进企业目标的实现。
2目标管理法在石油化工企业绩效考核中的应用
石油化工企业绩效考核指标分为组织绩效考核指标体系和全员绩效考核指标体系。在企业管理实践过程中，利用目标管理法进行绩效考核，通过确定企业年度目标任务，层层分解下达任务，再进行月度、季度、年度绩效考核，从而实现企业年度管理目标。
2．1组织绩效考核的主要流程
组织绩效评价是管理者运用一定的指标体系对组织的整体运营效果做出的概括性评价。通过有效的评价可以揭示组织的运营能力、偿债能力、赢利能力和对社会的贡献，为管理人员和利益相关者提供相关信息，为改善组织绩效指明方向。主要有以下几个工作步骤。2．1．1制订和分解企业绩效考核指标。1）确定企业年度管理目标。年初，企业职能部门结合上年度生产经营管理完成情况，根据持续改进原则提出新年度企业管理目标，决策层结合上级下达的生产经营管理任务情况以及企业战略发展的需要，审核和确定企业年度管理目标，并在年度职代会上以行政工作报告方式经职工代表大会审议，充分沟通，达成共识。2）职能部门建立企业绩效考核指标体系。职能部门对年度管理目标进行量化、分解，形成部门考核办法。首先由财务部门根据年度管理目标，组织相关职能部门对年度管理目标的利润、成本、技术经济指标等量化指标展开分解，形成全面预算管理指标体系。其次由企管部门根据全面预算管理指标对年度管理目标的重要程度，确定纳入企业绩效考核指标体系的指标及其考核权重，形成对重点考核单位的指标体系考核办法；未纳入企业绩效指标体系考核的全面预算管理的其他指标，以及各专业部门根据目标管理而细化分解的其他专业指标以及重要管理过程控制要求，由各部门在绩效考核办法的专业管理考核条款里体现其管理和考核内容，并辅以相应的考核评价标准，形成专业管理考核办法。对企业生产经营、管理和发展方面，与企业生产经营业绩提升紧密相关，难以纳入绩效考核体系量化考核的重要工作和重大项目的管理目标，分解为专项考核办法进行目标的跟踪和管理。3）基层单位和部门进一步细化考核指标。各基层单位、各部门对绩效考核指标进行分解，依据企业考核办法，结合本单位实际，按照“下级目标保上级目标”“逐级展开”的原则，相应制订完成本单位绩效考核办法，并组织细化岗位工作标准。2．1．2对企业绩效考核指标进行评价和改进。1）对绩效考核指标进行评价。目标归口管理部门要定期对管理目标的进展情况进行评价，由职能部门在专题会议上讲评，并对下月重点管理工作进行布置，次月专题会议召开前跟踪完成情况并评价，形成闭环管理。企管部门也要按规定审核管理目标、考核指标完成情况、评价管理目标、考核指标完成的进度和程度，对未完成目标、指标的情况，组织有关单位分析原因，制订对策措施，并复查整改情况，做到闭环管理。2）对绩效考核指标进行持续改进。企管部门对企业各个指标年度完成情况进行分析，分析结果作为修订下年度企业绩效考核管理办法的参考依据。必要时，还要根据评审结果对管理目标、考核指标进行修改，以实现绩效考核指标的持续改进。2．1．3组织绩效考核的具体实施。1）月度绩效考核的实施。企业对管理目标的完成情况和过程管理情况进行考核。分两个层面，首先是专业部门对各单位的考核，包括指标考核完成情况、专业管理考核情况，对各单位上月的指标考核完成情况和专业管理考核情况简要分析。其次是对专业部门的考核，包括生产经营重点考核部门每月自考核，其他部门季度自考核，企管部门对各专业部门自考核结果审核，与各单位对接考核情况，收集反馈意见，核实、协调有关考核问题，形成月度考核结果并通报。2）年终绩效考核的实施。年底，企管部门根据年度绩效考核预考核完成情况，形成各单位年度考核结果，根据考核结果及已兑现情况，计算出各单位的年度绩效兑现结果；根据各单位年度生产经营情况，提出加减分建议，并入各单位的年度考核结果及年终兑现结果。
2．2全员绩效考核的主要流程
全员绩效考核是指对经营管理、专业技术、技能操作等三支队伍的绩效考核，坚持全员覆盖、分级分类、业绩导向、客观公正、闭环管理和激励约束原则，突出对员工工作绩效、工作能力和工作作风三个方面考核，并根据三支队伍的特点，以及员工的岗位性质，不同层次、不同岗位员工的考核内容和权重有所不同。主要有以下几个工作步骤。2．2．1确定员工绩效考核目标。主要确定关键绩效指标和阶段性工作目标。关键绩效指标的确定，是以企业年度绩效考核指标明确的责任为基础，采取自上而下逐级分解，结合岗位说明书形成员工岗位的关键绩效指标。阶段性工作目标的确定，是指为了完成关键绩效指标所采取的具体策略及工作计划，包括专项考核方案中任务的逐级分解和落实以及员工职业生涯规划的阶段性要求。考核初期，被考核对象的直接上级要在和被考核对象充分沟通交流的基础上，确定考核目标和考核标准，被考核对象根据绩效考核目标，提出切实可行的绩效工作计划。2．2．2对绩效考核过程进行跟踪与辅导。各级考核主管全程跟踪绩效目标进行情况，及时纠正员工行为与工作目标之间可能出现的偏离，寻求影响绩效的问题与原因，对员工进行必要的辅导，促进绩效目标的实现。2．2．3员工绩效考核的具体实施。各级考核主管根据月度绩效考核指标的分解和落实，以及岗位工作标准的执行情况，对员工的工作绩效进行考核和测评。按照员工对应的工作能力和工作作风量化考核指标及评价要点和考核周期，进行工作行为、工作态度的评价。员工年度绩效考核结果，按照个人年度绩效考核最终得分高低，在合理排序的基础上，分为优秀、良好、称职、基本称职、不称职等五个档次。为体现绩效差别，增强激励约束效果，按三支队伍不同序列，年度绩效考核结果为优秀的员工原则控制在本序列员工总数的5％～10％，良好的员工原则控制在本序列员工总数的20％～30％，基本称职的员工原则控制在本序列员工总数的5％～10％。2．2．4考核结果的信息反馈。从绩效目标的确定、执行、考核评价的整个过程，直接主管都要注重与员工的沟通。绩效考核评价完成后，直接主管必须同被考核者进行面谈，并将考核结果反馈给被考核者，肯定成绩，指出问题，交流意见，共同分析期望与结果之间存在差异的原因，提出相应的改进措施，帮助提高工作绩效。
3结束语
总而言之，运用目标管理法对企业部门和员工进行绩效考核，能客观公正地评价企业的组织绩效与员工个人绩效，还能激发员工的团队合作精神，增强员工的工作责任心，为达成企业年度生产经营任务的目标提供了保障，是一种行之有效的绩效考核办法。
作者:白海江单位:中国石油化工集团公司监察局
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国有企业绩效考核管理办法篇10
1.没有形成完善的经理市场，高级经理的职业道德和行为约束较弱。
与发达国家相比，我国还未形成完善的职业经理人市场。完善的经理市场有利于形成对经理行为的有效约束，强化各种激励方案的效果。高管人员存在行政任命制，导致薪酬体系脱离于政府系列，而又缺乏政府监管部门的约束。这就降低了高管人员薪酬方案的可比性，另一方面也大大削弱了激励的效果。高管为特定的小圈子制订薪酬，缺乏自律和他律，分配依据缺乏科学性和透明度。目前的状况是，我国企业的高管的薪酬标准，绝大多数是企业自己确定，决定性意见出自企业高层管理人员或由高层人员构成的董事会。高管自定薪酬，抽取了企业激励机制中“绩效挂钩”的灵魂。
2.货币收入逐步攀高，收入短期变现隐性化比较突出。
就中国的实际情况来看，高管的高薪来自于较高的货币薪酬，与长期业绩挂钩的长期（股权）激励机制在银行业中并不普遍，并且高管的薪酬水平与企业规模、收入和回报等指标相关性还比较弱。尽管政府监管部门一再强调国企高管人员的薪酬必须与绩效挂钩，但是由于缺乏科学的业绩评价机制与公正可信的评估者，实际的绩效评估过程基本上掌握在国企高管自己手中。在长期激励措施不到位的情况下，高管们变通各种方法致使收入隐性化。高管薪酬的数量缺乏透明度。缺乏科学的信息披露机制，高管薪酬到底是多少，上级主管部门或股东无从掌握执行过程和结果，普通员工更不可能知晓。一方面似乎可以说是人力资本的价值未能得到充分体现，另一方面也是对公共财产的侵蚀。高管薪酬增长与利润增长同时出现是否意味着两者之间存在因果关系还存在很大争议。
3.薪酬结构不合理，激励作用较弱。
发达国家经过长期市场运作已形成了大体相似的较为规范的薪酬结构，即基本工资、年度奖金、长期激励计划和福利计划四个部分。同时，整个薪酬方案透明度高。如美国公司高层管理人员的薪酬结构中属长期激励部分所占的比例越来越大。但即使是这样，发达国家的事实经验表明，薪酬制度仍存在很大缺陷，这也就是G20会议为什么把高管薪酬列为监管的对象之一的原因。我国在高管薪酬中普遍缺乏长期性激励，导致的结果是激励与约束均不到位。
4.内部监督不足，相关市场有效性低。
强有力的内部监督是激励的有效补充，也能提高激励的效度。缺乏有效监管的制度和体系不仅会造成资产的不应有的损失，更造成激励机制的扭曲和公平的丧失。我国对年薪制尚没有比较完善的制度，这使得国企高管的年薪制只包赢不包亏，责权利没有相应配套，激励约束机制只见激励缺少约束，国企高管除了年薪之外，还享有相当多的职务消费，而这些消费消费很容易成为灰色收入。而缺乏这些收入，则容易导致59岁现象。因此，职务消费缺乏透明性，且不容易监督。
5.高管薪酬信息不透明，社会舆论监督不够。
高管薪酬信息不透明，高管们到底多少薪酬缺乏透明度，出资人（社会公众）也无从掌握。上市公司年报也很少提及高管领薪者姓名和数量，以至于在信息披露中，只是披露高管薪酬处于哪个区间。只是公布高管人数、薪酬总额和相关人数，以及董事、经理中前三名薪酬金额。没有说明薪酬与其完成的工作和企业业绩如何相关，即使提及也由于信息披露不完整，导致大家看到的高管薪酬比实际数据要少。更需要指出的是，我国信息资料公开性不够，涉及到上市公司还存在着造假乃至操纵等一系列问题。
6.薪酬管理配套措施建设滞后。
外部环境对企业薪酬管理影响很大，随着经济持续高速度的增长，企业薪酬管理外部环境有了一定改善，但是仍然存在着一些不足。国有企业所有者“虚置”，缺乏一个对经营者强有力的考核激励约束主体。国家至今未出台统一的成熟的年薪制和期权期股的相关规定，各地各企业的做法不一，差距很大，很不平衡。
目前中国资本市场很不健全，股票市场的表现是缺乏一个成熟、稳健、法制化的股市，期权、期股实行的基础不稳固。企业经营者与党政领导干部界限不清，二者的福利待遇没有明确规定。
二、国有企业高管薪酬问题的解决对策
高管薪酬问题涉及到方方面面的利益关系，薪酬问题的解决是一项复杂的系统工程，是一项长期的工作。当前尤其要高度重视国企高管薪酬出现的种种问题，妥善及时解决这些问题带来的种种危害和负面影响。针对以上提出的问题，当前应实施5个方面的政策措施，努力解决企业高管薪酬问题，构建企业科学合理的薪酬制度体系。
1.完善企业法人治理结构，大力推进企业薪酬规划设计工作
要进一步完善国有企业法人治理结构。企业法人治理结构的有效性依赖于股权结构、市场环境和内部组织机构设计等多方面的因素，但其核心仍然在于权力的制衡。国企高管薪酬畸高，与企业企业法人治理结构不完善有关。因此，国企法人治理结构需进一步完善。建立完善的企业治理结构，是有效防范基于委托关系所产生的国企经营者“道德风险”等问题的根本途径。
要大力推进企业薪酬规划设计工作。企业薪酬设计应当由董事会集体作出决策，并将薪酬设计上报给国资委备案，以实施监控。对国企薪酬与考核委员会的人员结构严格界定，可以包括企业有关部门的专业人员、企业的员工代表、独立董事、外部咨询顾问等，但是不应包括管理层人员，独立董事必须保持相当高的比例。目前一些国企董事会虽然设立了薪酬委员会，但实质上形同虚设，没有行使监督义务。
2.明确界定高管经营业绩考核内容，建立健全科学的企业绩效考核体系
一是要明确界定高管经营业绩考核内容，使其有章可循。
二是确定科学的评价指标及其体系，建立科学的绩效考核体系。要坚持政治标准与经济标准并重，主要突出经济标准的工作方针：对国企高管的工作绩效考核应该从不同的侧面，使用不同的指标，以保证考核的客观性、科学性和合理性。在高管绩效考核中，要确定科学的评价体系和评价指标，增加对工作业绩方面评价的力度。建立科学的绩效考核体系，采用多种行之有效的考核方式，对高管进行全面考核，规定各种考核的权重，量化指标定量评分，得出考核成绩；将高管业绩考核结果与薪酬紧密挂钩，严格兑现，提高可信度。
三是企业必须认真执行绩效考评体系，及时兑现与考评结果相联系的薪酬分配方案。
四是加强对高管的经常性考核监督，将政府的监督考核和企业内部的业绩考核联系起来。
3.完善“国企高管薪酬”激励机制，构建适合中国特点的高管薪酬激励机制
（1）正确认识和运用薪酬激励的基本原则，着重用好“成本—收益”法则，合理确定企业薪酬激励政策与薪酬结构。薪酬激励的基本原则主要有劳动价值分配原则、柔性化原则、合规原则、马斯洛需求层次理论分配原则。国企高层经理人员激励约束机制的制定，必须遵从“成本—收益”法则。
（2）合理拉大薪酬差距，提高企业经营者薪酬满意度和公平感。在设计薪酬制度时，应采取积极应对人才竞争的措施，逐步加大物质激励力度，根据责任、风险和业绩确定薪酬水平，尽量将经理层非货币收入货币化，发挥货币化收益的显性激励效用。
（3）注重长期激励，建立多元化的薪酬激励模式。既要长短期激励呼应、正负激励结合，又要薪激励实现手段的多样化。
（4）企业高管人员薪酬应当与业绩优劣挂钩。高薪酬必须有企业的业绩作为前提，只有高管的薪酬与企业业绩挂钩，才能真正产生出激励效应。好的薪酬制度的关键是要建立在业绩考核的基础上，把考核结果跟薪酬激励挂钩。同时，高管人员的薪酬结构，可变薪资的比例应适当增加。
（5）增加国企高管薪酬的透明度和有效性，保持企业薪酬制度的公平性和竞争性。
4.严格执行各项规定，健全薪酬监管法规政策体系
（1）要严格执行现行薪酬管理的各项政策法规规定，进一步做好国企高管薪酬管理工作。不但要严格执行《中央企业负责人薪酬管理暂行办法》、《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》、《国有控股上市公司(境内)实施股权激励试行办法》、《国有控股上市公司(境外)实施股权激励试行办法》，同时还要严格执行《关于中央企业执行“企业会计准则”有关事项的通知》、《关于规范中央企业负责人职务消费的指导意见》等法规。