公司精益化管理工作总结篇1
内蒙古北方重工业集团有限公司（以下简称“北重集团”）作为兵器工业集团公司的首批精益生产试点单位之一，自2010年开始导入精益生产至今已有两年多，目前正在精益管理“破冰”阶段加速前行。
2013年一季度，北重精益管理节创指标预算为1841.45万元，实际完成2163.33万元，超额预算指标321.88万元，为全年节创价值1亿元目标的顺利实现开了个好头、起了个好步。
确定总思路
何为精益管理？精益是成就卓越企业的一种现代管理理论和管理哲学。精益管理是企业实现“省钱”的一个战略性系统工程。所谓精益，其中“精”表示精良、精确，“益”表示利益、效益等等。是指通过开展精益生产、精细化管理，不断在企业全价值链生产经营管理活动中持续改进、追求完美，实现企业长久发展、基业常青。
精益的思想和实践发端于日本丰田公司，其独创的“丰田模式”是丰田取代通用成为全球最大汽车商，至今60多年长盛不衰的管理“秘笈”。作为丰田精益模式的集大成者台塑，其持续改善、止于至善的“合理化”管理，使丰田精益模式真正实现了中国化、本土化，在同行业中获得了长期的竞争优势。
北重集团全面深入贯彻兵器工业集团公司党组的战略性决策，结合公司生产经营的实际和特点，早部署、强推进、重创新，精益管理工作扎实稳步向前推进。
为推进集团公司精益管理战略全面落地生效，公司立足自身实际，在今年初厘清了“1236'’精益管理推进总思路，成为公司唱响“全价值链体系化精益管理战略”进行曲的“指挥棒”。
“1”，即围绕精益管理向全价值链拓展，追求价值最大化，全年实现精益管理节创价值1亿元“一条主线”；
“2”，即依托全面预算管理、运营过程信息化管理“两个抓手”；
“3”，即运用全员参与、归口职能部门与分子公司协同推进、确立精益改善专项课题“三种方式”；
“6”，即突出精益研发、精益制造、精益品质、精益成本、精益供应、精益营销“六个重点”。
正确的思路目标确定之后，务实有效管用的工作措施就是决定因素。
一场自上而下强力推动、自下而上全面跟进，抓好“带、驰、训、引”四字真诀落地的精益管理深入推进大会战，在北重集团恢弘展开。
念好“带”字诀：
“火车头”带动，核心在于-领导
“火车跑得快，全凭车头带。”这是国人耳熟能详的一句俗语。大道至简，对于精益工作来说也是这样。
5月2日下午2点，能够容纳200余人的公司培训中心多功能厅座无虚席。
“关于公司如何深入推进精益工作，我认为，我们学习台湾卓越企业的核心要义，就在于牢牢把握并扎实推进‘改善’的五个要素落地，即改善是全员性的、全方位的、全过程的、全闭环的、全效益的。”刚刚结束台湾卓越企业兵器学习班学习、匆匆返厂的北重集团董事长、党委书记李建平，在“五一”节后的第一天，就为公司中层及以上领导人员作了一场2小时的推进精益工作专题讲座。“精益是一项漫长而艰苦的工作，它绝不是一时的心血来潮，需要年年如一地坚持下去，最终形成文化自觉。这样，我们才能从容应对来自市场的各种风险和考验。”李建平洪亮、铿锵的话语从讲台传向会场、传向北重集团的上上下下……
4月份，北重集团总经理蔺建成率公司分管精益工作的副总经理李洪艳及基础管理部、人力资源部、安全生产部、质量与社会责任部、财务会计部等相关职能部门人员40多人，先后赴特钢公司101车间、特种铸造公司202车间、液压机械厂402车间、工程机械公司301车间，进行为期一个月、每周“诊断”一个单位精益工作的现场办公。精益“诊断”团队采取“背靠背”的方式，每到一处现场，每人通过仔细查看提出3个问题，利用5why法连问被“诊断”单位五个为什么，追根究底，找出导致有悖精益的现象和浪费的真正根源，并当场要求被“诊断”单位确定改善的方向和目标，会后上报具体解决方案及完成节点，基础管理部全程进行检查、督导、考评。总经理现场作精益“诊断”，针对401车间设备可动率提高、101车间产品质量提升及工艺稳定、301车间拉动式生产推进、202车间铸铝件工艺改进等问题，提出了下一步整改要求，并将尽最大可能创造条件助推问题解决。
北重集团副总经理李洪艳认为，精益工作必须紧密结合生产经营工作，做到“精益工作日常化，日常工作精益化”。她特别注重精益与经营一体化的“身教言传”，多次研究探讨有关精益工作的思路、措施、方案，下基层检查、指导、调研是每天必做的“功课”。
董事长带头讲精益，统一思想，明确方向；总经理现场促精益，以点带面，强力推动；分管副总经理天天抓精益，固本夯基，形成常态。公司从高端发力，精益深入推进的“火车头”已然在公司高速启动……
念好“驰”字诀：
“动车组”驰进，关键在于执行
动车组之所以速度快，是因为它的各个车厢都是自带动力的。就精益深入推进来说，相关职能部门和各分子公司对精益推行的内驱力，决定着精益深入推进的效果和成败。
在北重集团，已经建成首先是由动车组驾驶室——基础管理部牵头抓总，负责精益工作的策划、指导、检查、考评，并形成正向激励的工作联动机制。据统计，2013年截至一季度，由基础管理部签发的有关精益管理深入推进的红头文件如《关于下发各单位2013年精益管理节创方案及重点工作的通知》等就有6个，成员单位和相关职能部门共下发有关精益管理工作的红头文件28个；牵头组织开展的调研、检查、指导活动有46个，其中，董事长、总经理亲自参加的有9个，分管副总经理具体组织实施的有26个，基础管理部直接协调解决的问题有31个。
其次是由动车组各车厢——“8+18+1”联组运行的部门、科研院所、分子公司组成协同推进全价值链体系化精益管理基础环节，具体是由8个相关职能部门、科研院所和18个分子公司及1个上市公司组成的精益深入推进执行主体。
比如，热加单位围绕工艺标准化、降低物料消耗、快速换产、作业时间标准化、tpm、降低能耗等重点工作，扎实推进精益改善节创和各项重点改善工作。特钢公司建立“一机一档”tpm设备管理制度，可有效避免设备事故的发生。特管公司运用精益管理表单实施能耗全天候管控，节能降耗成效显著。
机加单位积极推行总装拉动式生产模式，确保总装按时完成交付任务。液压机械厂推行了“一人双机”操作模式，提高了加工效率。特种机械厂利用eCRS工具，对某主产品部件进行工艺优化与工艺路径拓宽，解决了生产瓶颈。自控设备厂对601车间电缆班实施“一个流生产”改造，实现了电缆作业流程化。
生产保障单位积极挖掘内部潜力，全力服务生产一线。动力能源分公司对中水处理站实施精细化管理，节约生产水供应成本；严格控制蒸汽锅炉的天然气单耗指标在70m3/t以下。计量检测技术研究院围绕缩短炉前分析时间、计量测试精细化管理，降低产品质量风险等课题开展了一系列改善活动。物资公司将精益工作与eRp系统有效结合，实现了采购需求精细化管理。
上市公司北方股份通过建成精益生产示范区，实现了矿车节拍式准时化生产。
第三是用好提升动车组管理效能的一个工具，即精益的信息化管理（eRp）。公司信息化与精益生产深度融合。一是eRp与生产计划管理的融合，实现了日计划管控；二是人力资源管理系统的信息化管理，实现了人才管理精细化；三是计量检测业务的信息化管理，实现了计量检测管理职能和业务流程电脑化；四是生活水泵房和燃气系统的信息化管理，实现了运行管理精细化，达到了省人化。
以共同的目标任务为“链接”，北重集团精益“动车组”的动力系统、运营系统和管控系统实现了工作职能无缝对接、指令执行流畅高效、改善成果日新日高，精益“动车组”飞驰在科学发展的轨道上。
念好“训”字诀：
“大道场”训战，支撑在于骨干
“消除浪费，追求卓越”……伴随着一声声铿锵有力的精益口号，公司精益道场由此开启了它的研修训战班处女之航。
1月23日，公司精益管理大型系列培训之车间主任精益特训营落下了帷幕，来自18个基层单位的67名车间主任参加了培训。此次培训为期5天，旨在培养一线管理人员运用精益思想及理念合理编排生产计划，正确使用精益改善工具，最大限度消除各种浪费，打造一支具有精益思想和精益领导力的骨干人才队伍。
来自爱博瑞咨询公司的资深专家通过“理论讲解、模拟演练、现场实战、理论考试、课题制作”等方式，结合公司实际情况对生产计划管理、安全管理、生产管理、品质管理、成本管理等内容作了专业授课。
星星之火可以燎原。如今，这67颗火种正释放满腔豪情，照亮北重精益管理的今天和明天。
2月26日-3月1日，公司在精益道场举办了“高管人员精益管理特训营”和“中层行政正职人员精益管理特训营”。
培训特邀爱博瑞咨询公司精益管理学院专职高级培训讲师授课。以如何促进公司精益一体化管理、精益改善等工作方法的应用为内容，通过知识讲解、案例分析讨论、互动交流、沙盘模拟等方式，集中培训了公司高管、中层行政正职共计120多人。
人才是事业发展的第一资源。如何使现有人力资源通过模拟实战的培训，成为支撑公司发展，特别是成为深入推进精益管理的骨干人才，是公司高层在时刻思考和人力资源、培训部门必须做出彩的一道课题。
伟大的科学家牛顿曾说，“如果说我比别人看得更远些，那是因为我站在了巨人的肩膀上。”学习、借鉴、升华别人的成功经验做法，采取精益实施单位“缺啥补啥”、“需要啥培训啥”的菜单式培训模式，是通向精益深入推进的一条捷径。
基于对精益管理人才育成的科学认识，公司引进了道场训练模式，在公司培训中心建成了精益研修道场。精益道场是一个融合理论学习与实践操作于一体，能够全面模拟企业生产流程与管理流程，适合企业各级管理人员的多功能、综合性培训基地——“企业学院”。北重集团精益道场于2013年4月底全面建成，主要包括8个模块的内容，即标准作业教育道场、生产布局教育道场、安全教育道场、品质教育道场、成本教育道场、精益物流教育道场、设备教育道场、精益研发道场。
精益道场能让学员零距离感悟精益管理的真谛、置身精益人才育成的仿真战场，快速高效掌握精益管理精髓。
学员们在诉说自己在精益道场实训的收获感言时，一个个神采飞扬、振奋不已：
郭学军（特钢公司102车间主任）：这次特训营，对于指导我们车间钢锭的精益生产，特管用！具体来说，就是要形成内部的标准流程，每个钢锭运到车间后，每个工序让员工都知道怎么干，干到什么程度，应投入多少资源。
孙永刚（工程机械公司总经理）：精益实训最重要的是让我们改变固有思维模式，思想先“精益”，以制度和管理把精益固化下来，实现向精益要品质、要效益、要市场。
王占山（北重集团总经理助理、安全生产部部长）：道场培训的最大特色，是它教会了我们用精益的视角、站位、思维来分析研究工作任务，用精益的方法、工具来解决生产经营中遇到的具体问题。
蔺建成（北重集团总经理）：我们之所以分层次举办这三期特训营，就是要做到学岗相适、学用融合、学用相长，促使公司精益管理上水平，同时把精益道场打造成北重集团育成精益领军和骨干人才的“黄埔军校”。我们这几年甚至很长时间内都要静下心来抓精益管理，通过一点一滴、持续不断地改善，由点成线、由线成面、由面成体，构筑成精益管理“大厦”，使之成为北重集团不断降低制造成本和管理成本、不断消除各种浪费、不断提高运营效率、不断增强企业竞争力的“孵化器”。
念好“引”字诀：
“路线图”引领，根本在于规划
竞争始于规划、胜于规划。规划如同引领人干事创业的“路线图”，能不断指引事业前行的正确方向，不断校正沿程因岔路、歧途导致的方向偏差，最终达到成功的顶点。
北重集团高度重视精益管理的顶层设计，编制了《北重集团精益管理三年规划（2013-2015年）》（以下简称“《规划》”）。
《规划》分“2013-2015年精益管理规划”、“精益管理指标体系”、“2013年精益工作计划”三大板块内容。在“2013—2015年精益管理规划”板块中，包括总体指导思想、精益推进原则、精益管理体系、精益战略规划和精益保障体系五方面内容。在“精益管理指标体系”板块中，包括公司级、成员单位（职能部门）级、车间级、班组级四级指标体系设计。在“2013年精益工作计划”板块中，包括北重集团2013年精益管理推进计划、各成员单位2013年精益管理重点工作、相关职能部门协同推进方案三方面内容。
公司精益化管理工作总结篇2
企业精细化管理实施方案
进入20xx年以来，欧债危机持续发酵，蝴蝶效应显现，拖累国内经济持续低迷，使投资、消费、出口增速放缓，保增长任务艰巨。医药行业，中药材价格上涨、人工成本上升、药品降价频频、产品同质化严重、行业竞争白热化、医改政策尚不明朗等，医药企业面临前所未有的挑战。为了实现集团的年度目标任务，保障公司战略目标的顺利实现，公司必须实施精细化管理，以实现管理增效及公司又好又快发展。
一、工作原则
(一)全面覆盖，突出重点
公司的精细化管理以人、财、物为对象。公司的人、财、物分布在那里，精细化管理就延伸到那里，力求管理全覆盖、不留死角;部门工作的薄弱点、关键点在那里，精细化工作的重点就跟到那里，攻坚克难。
(二)循序渐进，实现突破
精心布署精细化工作，循序渐进推进精细化工作上台阶、见效益、成习惯。逐步形成制度、流程，职责、目标、监督、考核、奖惩、激励的有机结合。
(三)动态管理，力求创新
在精细化工作推进过程中，只有注重工作事前规划、事中监控和信息反馈，才能促进工作达到预期目标。即在工作中加强管理，寓管理于日常行为，在管理中实现目标任务。
(四)机制护航，持久开展
公司成立精细化工作领导小组，为精细化工作持续推进提供组织保障。通过对国内外形势的剖析、判断，认清实施精细化管理的紧迫性和必要性，为精细化工作持久开展统一认识。
二、工作目标
中型企业发展靠制度，所以公司必须首先健全各项管理制度。以公司制度规范工作流程、工作流程规范职工行为、职工行为保障决策落实、绩效考核激发工作热情，使精细化管理成为公司主流文化，形成良性互动。使公司各部门精确、高效、协同和持续运行，公司获得更高效率、更多利益、更强竞争力和凝聚力。逐步实现制度标准化、流程规范化、组织体系系统化、目标任务精细化、监控常态化、信息反馈及时化、重大决策科学化、绩效考核全面化、部门协调机制化、日常工作条理化、风险预防可控化，在产品质量上精益求精，创造产品质量领先的差异化竞争优势，在技术创新上占据行业制高点。对工作中的薄弱环节和管理短板，通过精细化管理，实现瓶颈突破，提高管理水平、实现管理增效。
三、管理内容
以公司的人力资源、材料供应、产品生产、技术研发、经营销售、财务管理、文化建设、安全生产等为内容，以全方位的视角，通过单项和共同发力，实现公司整体能力提升。
四、主要工作
(一)查遗补缺，健全制度
首先评估公司现有制度在公司现阶段的适应性。通过各部门自查及协作过程中的意见，发现目前存在的制度空白，组织人员会诊。根据公司战略目标、集团战略定位和现代企业运行要求，健全、完善公司管理制度。形成制度健全，工作有章可依;战略目标明确，制度保驾护航;监督考核到位，制度保障落实。
(二)健全机构，加强监督
根据会计基础规范化要求及可能存在内控漏洞，在条件允许的情况下，建议成立公司的内部审计机构。实现审计从事后审计向过程审计转变。避免有的部门在工作中的侥幸、自弹自唱或工作推进缓慢等现象。
该部门重点工作：
1、监督公司制度、政策的遵守情况。
2、监督公司合同、决议、协议、方案、工作流程的执行情况。
3、对公司预算及解决方案的可执行性和激励性提出建议。
4、跟踪部门预算、进行项目监督和后评估，阶段性反馈工作成果。
5、及时形成书面工作报告，重点反馈工作过程中存在的和亟待解决的问题。
(三)建立科学的预算体系，全面推进预算管理
预算管理是企业实现目标的重要手段，是通过经验测算、客观形势分析、在谋划中描绘企业的蓝图。所以建立科学的预算体系，全面推进预算管理，不仅能提高公司的管理水平，还可以使公司更好更强的发展。但必须注意以下几点：
1、预算管理不是简单的控制费用，而是科学的配置有限资源，实现资产效益最大化，股东财富最大化。预算必须考量企业的长期利益，必须长短结合，切忌急功近利、杀鸡取卵。
2、提高预算的可操作性。预算
4、对费用进行类别管理，加强意外损失预防。公司对变动费用比率控制，固定费用定额控制、混合费用加强临界点管理。通过提高公司安全生产意识，预防意外损失发生，避免损失抵消公司经营成果的风险。
5、加快形成精细化管理体系，落实精细化工作要求。精细化管理应势而生，是“以退为进”的强化内部管理的方法。是以相对的小支出获得相对多的利益，或以相对劣势通过强化内部管理转劣为胜。所以公司必须加快形成精细化管理体系，明确工作原则、工作目标、工作重点、工作程序、工作方法，制定工作布署、步步落实、重视监督检查，就会收到预期效果。
(六)建立风险预防机制，提高公司抗风险能力
在公司内部，主要做好以下工作：
1、重大投资及融资项目，集体决策，降低复合风险。
2、把融资的还款计划落到实处，降低财务风险。
3、加大存货及应收款周转速度，实现资金放大效应。
公司在加强风险预防、控制的同时，可以聘请外部中介机构进行必要的方案设计、业务咨询和专项审计，可进一步提高公司的抗风险能力。
(七)加强人才队伍建设，提高公司整体素质
1、制定公司中长期人才发展规划。实现“走出去，引进来“的人才发展战略，形成竞争机制，逐步把竞争引向公司的不同方面。
2、有计划推进人员的技能、专业知识、团队意识培训。通过不同层级培训，提高公司整体素质。努力把公司建成职工发展的平台，体现人生价值、实现理想的精神家园。
(八)实现管理对标工作常态化，吸收先进管理经验
公司各部门，首先通过自查来发现自身的薄弱环节。根据部门工作目标、要求，确定对标单位。结合公司的精细化工作部署，申请管理对标活动的时间和形式，开展管理对标工作，总结管理对标工作成果，和其它部门分享管理对标经验。
(九)加强部门工作的计划性，实现各项工作规范化，条理化
根据部门工作，围绕公司预算、集团考核及外部单位要求，做好以下工作：
1、对以前的工作进行梳理，凡是集团、公司及外部单位要求公司每年必须做的工作，部门就在年度形成工作计划，未雨绸缪，落实到人，按时、按要求认真完成。实现公司要什么，我们马上能拿出什么;集团考核什么，我们就及时跟踪什么、反馈什么，及时提供执行结果。
2、根据公司预算，有针对性的制定周、月、季工作计划，及时总结、及时反馈工作成果。对重大事项，力求一事一结，进行后评估。
3、组织人员对部门、公司的规章制度、办事流程进行学习，熟烂于胸。整理外联单位办事流程及资料要求，办事尽量不跑空趟。以此提高工作的规范化和条理化。
4、根据部门工作内容，制定目标要求。带着目标去工作，用目标激励自己、要求自己，提高工作的计划性。
(十)加强部门协作，提高公司运营效率
公司的目标任务，只有各部门形成合力、协同攻坚，就一定能实现。
1、形成公司各部门月度或季度沟通机制。凡部门在工作中出现的问题一经达成共识，必须落实部门督办，在下次会议反馈办理结果。
2、部门之间适当交流和业务知识学习，可以提高公司运营效率。公司应为部门间互动创造条件，以加强部门了解，减少条块分割，增进部门互信。通过部门间相互学习，如财务必须懂业务，业务必须了解财务，行政必须了解各部门的需求，各部门可以根据工作实际提出自己的资源支持请求等。这样拉近了部门间的距离，里通外合，使权力在阳光下运行，保证政令畅通，提高运营效率。
3、建立部门之间服务承诺制。服务承诺内容主要是各部门在往来工作中的相互要求。通过部门对服务要求的提出，相关部门对服务要求的承诺及细化落实，公司对兑现结果的评比打分和奖励，就可以达到部门之间的无缝对接。公司通过奖惩先进、鞭策后进，根据情况对症下药解决部门间反映的问题，可以减少部门摩擦，提高运营效率。
五、工作部署
联系集团精细化管理工作的安排，精心设计、周密部署公司精细化管理工作。
(一)全面启动阶段
1、成立精细化管理领导小组，设置精细化管理办公室，明确工作职责。
2、制定公司精细化管理实施方案。
3、各部门根据精细化工作要求首先开展自查自纠。根据自查自纠结果，结合公司实施方案、整改时间要求和部门工作重点，拟定部门整改方案，并把整改方案报公司精细化管理办公室，经精细化管理办公室完善方案后下发部门执行。
(二)整改提升阶段
坚持循序渐进、由易到难的原则。
1、精细化管理办公室监督各部门整改方案的落实情况，协调各部门解决工作中反映的问题。形成阶段性总结报告。
2、在精细化领导小组的配合下，解决精细化工作中的重点问题、难点问题。最后形成阶段性总结报告。
(三)总结固化阶段
1、公司各部门，首先总结自身的精细化管理经验。对本次精细化工作中未解决或短期解决不了的问题，由部门分析原因、制定计划。公司各部门编写精细化管理工作报告，报公司精细化管理小组审核、批复。
2、公司精细化管理小组对公司未能解决或短期解决不了的问题，根据客观分析给与必要的支持，并重点督办。
3、公司精细化管理小组全面总结公司精细化工作经验。把新思路、新做法、新成果通过制度化，形成习惯、形成文化。巩固、深化工作成果。
4、公司精细化管理小组通过评比，奖励公司精细化工作优秀部门和个人。
公司精益化管理工作总结篇3
车间的工作组织形式和雇佣关系
为迎接挑战和机遇，a公司向买家展现了他们先进的生产线设备。工人被分配在6个“小岛”或能够独立加工整件服装的生产线中，每个工人能够操作不同类型设备，加工机械被摆放成U型，车间干净整洁无杂物。
上世纪90年代中期，a公司引进了模块化生产系统，但是在10年后，选择转向精益生产模式（简称Lp，起源于日本丰田准时化生产方式）。为了转型，公司加强了员工培训，所有工人受到25天（每天9小时）的在职培训，以及工作车间预防性维护的10小时业余时间的培训。公司人力资源部配合流程工程师组织本次培训，为了激发员工的积极性，在转型过程中公司支付员工全额工资和福利。但是，适应新生产模式需要时间，在刚开始转向单元生产模式时，传统模式下具备100%生产能力的工人仅能达到50%的生产水平，而生产量决定了工人的工资，为了让工人能安心去适应新的模式，a公司不仅保证转型过程中员工生产福利的81%，而且采用了物质奖励方式。譬如，在培训结束时，管理者组织结业联欢，每个员工将获得一件tshirt和一块蛋糕作为奖品。每当特定工作单元完成生产量的100%时，该单元所有员工将获得奖励，照片也将被展示在公司中。
人力资源管理者表明，从模式化生产转向精益生产提高了生产效率和质量。公司将两条生产线转型成三个单元，三个单元的生产量达到2700件tshirt，而原始的两条生产线的产量为2400件。此外，产品质量也得到了提高。据a公司反映，精益生产让次品率下降了40%。质量和产量对于a公司而言同等重要，因此，管理层的监督和员工的自我监督同等重要。管理人员称，工人每加工5件成衣就得检查一遍质量，质量控制也是其工作的基本之一并落实到工作评估中。
由此可见，这种转型不仅增加了产量、产品质量和工资，也培训了具有较高设备操作水平的员工。换言之，a公司提高了生产水平，加强了竞争力。
与a公司不同，B公司没有转型精益化生产，而是投入大量资金在生产线系统上。模式化是增加效率、减少成本、大批量定制的方式之一。每一种成衣式样都要求特定的机械和流水线生产流程安排。a公司的设备摆放更灵活，当工人需要完成另一操作时“人动机不动”。单元化生产更适用于款式多和小批量的生产加工。B公司对工人的监督和管理严格。生产计划直接由管理者决定，工人没有机会参与。尽管B公司可以大批量加工产品，日产量却低于a公司。因为a公司的精益生产模式需要对生产流程做更详细的规划，以保证零库存，对市场变化快速反应的核心，在需要的时候，按需要的量生产所需的产品。
劳动者合理定位概念
提高劳动力水平已成为一种新的工作组织和人力资源管理模式，不仅促进了工作车间安全建设，也增加了厂商在劳动力保护法下的竞争实力。在a公司，员工们得到相应的劳动报酬，每天的工作时间合法，公司致力于合理地安排订单数量以及执行工作计划。在B公司，雇员工作时间长，报酬低，工作灵活性低。通过比较以上两个公司的生产水平，我们发现，工作组织和人力资源管理的分歧关键在于工作环境和劳动力水平。虽然组织和监管行为可以影响供应商的生产水平，但是合理地计划生产、改善工作组织的形式提高质量和效率是更明智地选择，劳动力水平的提高才是供应商生产力水平提高的关键。
半个世纪前，管理学作家DouglasmcGregor指出，公司如何组织工作以及管理员工的策略取决于管理者如何定位员工。生产线的工人可以被看作需要控制的成本、公司发展的推动力量、被监督引导的团体、公司效益的缔造者。在工作组织和生产行为方式上，两个公司截然不同。a公司投入管理于工人培训中，使其工作积极性提高，并且能自主合理地解决生产中遇到的相关问题。“我们希望这里的所有人都感觉自己是重要的一份子。”a公司相关人员说道。在另一家B公司，工人是被控制的“输入资源”、需要消减的“成本”。当被问及，不继续这样低劳动成本行为公司会怎样时，相关人员答道，“那我们就得搬回亚洲。”
生产跟踪和技术支持
除了对雇员的定义不同之外，两家厂商的管理层关系网络的建立也大相径庭，尤其表现在供应商和niKe地方总部的联系。a公司与niKe地方总部建立了合作公开的关系，niKe地方总部的管理者每月一次定期参观a公司，a公司的领导者也会频繁拜访位于墨西哥城的地方总部。niKe的地方管理人员和a公司在采访中表示，他们业余生活经常共享晚餐或打高尔夫球，他们频繁的交流增进了彼此在生产管理上的信任以及共同解决问题的效率。每当工作车间相关问题产生时，niKe的技术专家和a公司的管理者能够迅速地找到补救的途径。总部不仅提供必要的信息或技术支持，在a公司转型时也提供了便利。因此，我们可以定义他们是共同改进生产能力的亲密的合作伙伴。
B公司与地方总部的联系程式化并有距离感。相对于a公司，B公司可能由于离墨西哥城较远，与地方总部的来往较少，主要通过邮件或电话交流。niKe拥有很多“策略伙伴”以及未来长期的合作者，一些在鞋业上与品牌共同研发，另一部分在服装上为niKe提供原料或成衣。作为niKe策略伙伴之一，B公司也希望与总部建立信任、透明的关系。但仍未实现。为了获得更多的订单，B公司视niKe为必须满足其要求的买家。niKe管理人员认为B公司是技术合格的供应商，但并不认为其与品牌有紧密的关系。很多品牌强调管理监督模式：排除不安全的工作环境或不合理的雇佣条件，维护劳动者的合法权益.提高生产能力；然而，通过以上案例，我们得出全新的模型：品牌可以为供应商提供更完善的技术以及组织支持，以解决生产水平停滞不前的问题。
精益生产，还是模块化生产？
公司精益化管理工作总结篇4
会议类通讯稿在各类通稿中结构最严谨，通讯稿要求作者要将会议精神融入到稿件中，下面小编给大家介绍关于会议通讯稿范文的相关资料，希望对您有所帮助。
会议通讯稿范文一20____年6月29日至7月1日，陕西中川建筑工程有限公司在西安凤城大酒店二楼会议室召开了一年一度的工作会议。公司总经理、副总经理，各项目管理人员及其公司各职能部门领导等50余人参加了此次会议。
会上，总经理苏建明做了题为《统一认识，调整思路，稳步发展》的工作报告。报告分析了现在建筑市场诸多不利因素，全面总结了20____年所作的工作，客观的分析了工作中存在的问题，并依据20____年的目标实现情况及工作中存在的问题对下一年的工作做了详细的安排部署。会议指出：要牢牢把握公司发展大局，转变公司发展战略，提升企业品质，实行多元化经营，在发展公路、铁路的前提下，也要进入房建、水利、装饰装修等行业，弥补桥梁单一性带来的不足，倡导大家要充满信心、统一思想、大胆尝试，坚持不懈，确保20____年的经营目标的实现。公司副总及书记也对如何加强项目的质量、安全、成本、生产经营、文化建设方面做了详尽的报告。
会议结合公司目前的现状，就如何进入新的领域，开拓新市场;如何想办法做好变更、索赔，怎样加快项目结算、工程款的回收;如何提高项目的管理能力;如何留住人才等四个大议题进行了激烈的研讨，参会人员本着认真负责的态度，从公司的实际出发，畅所欲言，进言献策，共同谋划着公司的美好未来。
会议还评选了20____年度先进集体、先进个人、先进班组，对他们进行了表彰，肯定了他们的工作，号召大家向他们学习，由此调动了员工、工班工作的积极性。此次大会，始终贯穿着求真务实的精神，洋溢着浓厚的民主气氛，这是一次团结民主、集思广益的大会，必将引导和激励公司员工以勇于创新、坚定执着的精神，开创公司更加辉煌的明天。
中川建筑20____工作会议的召开，无疑为下一年的工作确定了工作目标，明确了工作任务、经济指标和发展方向，为来年各部门、各项目完成生产计划奠定良好的基础。
会议通讯稿范文二12月21日，全市学校战线工作会议在应城召开。会上，【人名】同志就全市学校战线的团队工作进行了总结，并提出了____年全市学校战线工作计划。
各区教育局团委书记、少先队总辅导员参加了本次会议。各区教育局团委书记在会上畅所欲言、建言献策，提出了许多建设性意见和建议，整个会议气氛热烈持续了4个多小时。
大家一致认为：20____年，全市学校战线工作紧扣中心，围绕大局，紧密围绕全团工作重点，取得突出成绩和做出了应有贡献。大家决心在今年工作的基础上不断开拓创新，求真务实，为实现全市学校战线团队工作的新局面而努力奋斗!
会议通讯稿范文三10月5日至7日集团“第二届企业经营管理工作会议”在公司总部温州召开，此次会议是为了全面贯彻落实集团2011年工作会议精神适时召开的重要会议，在总结1-8月公司经营管理工作的基础上，明确下半年乃至今后一段时间经营管理工作思路、经营目标和重点工作，创新的提出了“大布局、小团队、精分工、再创新”的战略目标。
集团各分公司和部门负责人重点汇报了2011年任务目标完成情况、工作中存在的主要问题以及下半年的工作思路。1-8月份，各分公司和部门紧紧围绕公司年初预定的经营目标，积极落实抓产品、抓管理、抓营销、抓合作和抓队伍的工作思路，规范经营，创新举措，深挖潜力，开源节流，进一步提高公司抗风险的能力，努力化解市场不利因素，积极做好项目的规划落实和公司发展管理，科学制定完成经营任务的举措和方法，责任落实到人，任务层层分解，为公司实现稳步健康发展打下良好的基础。
集团董事长沈永贤在听完各分公司和部门负责人的工作汇报发言后做了重要讲话。他充分肯定了集团1-8月份各项工作所取得的成就，并要求在已取得成绩的基础上，进一步加强规范管理，突出重点，在节约成本的同时提高单位成本的产出率，并积极开拓市场，抢占资源，创造新的盈利点和闪光点，积极完成公司下达的本年度经营任务。沈董强调，战略决定成败，细节成就完美，各分公司和部门要从公司发展、经营效益、管理创新、财务管理和加强学习等方面，努力提高核心竞争力和企业健康快速发展的后续动力。各分公司负责人要进一步增强战略决策能力，各部门要提高管理创新能力，从而保证中天昊宇富有创造力、影响力和战斗力的现代化企业。
沈董指出，1-8月企业能在各种环境影响下取得又好又快发展，这说明经过大家共同努力，战略管控、科学发展在公司是富有成效的。这些成绩的取得，得益于公司全体员工自强不息的奋进努力和强烈的紧迫感和使命感;得益于我们坚定不移地贯彻落实公司的发展战略、强化集团管控能力，让中天昊宇成为一个生命共同体;得益于公司经营管理体制机制的改善，促进了生产经营活动健康发展;得益于领导团队的经营管理领导能力和经营管理能力的提升。
沈董在总结成绩的同时，客观地分析了公司发展存在的问题。他指出，当前公司一是要抓住老客户进行大客户营销和开拓新客户的营销问题;二是要切实采取措施解决同质化的企业发展问题，及其定位、规模效益问题;三是要解决分公司专业能力培养、专业化定位和综合大型化定位的导向问题。
针对公司今后的经营管理工作，沈董强调，要以科学发展为主题，以转变发展方式为主线，切实加强经营管理能力，促进经营管理工作创新、升级、增效。经营管理是质量效益企业的一个主要抓手，是公司可持续发展的一个重要工作，是培育和提升公司品牌的基础工程，是企业软实力一个本质要素。沈董要求各分公司和部门把经营管理工作作为主攻方向来抓，加强经营管理的领导力建设，主要负责人要把经营管理工作当成重中之重，列入主要议事日程;加强培养经营管理职能机构和管理团队，把技术系统尖子培养成经理管理高层高级人才，把经营管理工作与生产放在同等地位;提升团队经营管理能力，提升企业质量效益;强化合同管理和成本管理，创造无障碍发展环境;坚持标准化、程序化、规范化、精细化过程管理;坚持提高认识，做好企业考核评价工作，引导我们发展方式转变和经营管理能力提升。
公司精益化管理工作总结篇5
一、文明单位是社会主义物质文明建设、精神文明建设和政治文明建设三个方面取得显著成绩，由上级党委、行政授予的综合性集体荣誉称号。
二、交通系统委级文明单位，由中共重庆市交通委员会和重庆市交通委员会批准命名；公司级文明单位、处室、船舶、班组，由中共重庆轮船总公司委员会和重庆轮船总公司批准命名。
三、重庆轮船总公司精神文明建设领导小组指导全公司精神文明建设工作。下设办公室，与党委工作部合署办公，负责总公司级文明单位的创建和日常工作；在交委精神文明建设委员会办公室指导下，开展委级文明单位创建工作，协助下属单位的组织、申报和衔接工作。
四、总公司级文明单位应具备的条件
1、组织领导好。党政主要领导坚持“三个文明”一起抓，重视精神文明建设，实行责任目标管理。分管领导、工作部门落实，职工广泛参与，实际效果明显。领导班子加强自身建设，解放思想，实事求是，勇于开拓，勤奋务实，廉洁奉公，团结协作，作风民主，职工信任。
2、思想建设好。坚持以马列主义毛泽东思想邓小平理论为指导，在广大干部职工中深入开展爱国主义、集体主义、社会主义和艰苦创业精神教育，加强社会公德、职业道德、家庭美德和民主与法制教育，引导职工树立“富民兴企”、“司兴我富，司衰我穷”的共同价值观、人生观和正确的世界观。
3、改革竞争好。全面贯彻党的基本路线，按照“三个代表”的要求，坚持“三个有利于”标准和公司总体发展方向，树立和落实科学发展观，正确处理改革、发展和稳定的关系，正确处理眼前利益和长远利益的关系、局部利益和全局利益关系，不断深化改革，提高综合竞争能力，扩大市场占有率。
4、生产工作好。坚持以经济建设为中心，按照公司总体发展目标，大力发展生产，搞活经营，不断提高经济效益；内部管理科学民主，坚持安全生产，搞好优质服务，经济效益和社会效益好，生产、工作、效益居于先进水平。
5、文化建设好。重视科学技术的应用和职工的教育，加强企业文化建设，积极倡导文明、健康、科学的生活方式，广泛开展群众性的读书活动、科技活动和文体活动，创建学习型组织，努力提高干部职工的科学、文化素质和生产工作能力。
6、文明风气好。广泛深入开展“讲文明、树新风”、“爱岗敬业、岗位奉献”等群众性精神文明建设活动和多种形式的思想教育活动，认真宣传贯彻《交通行业文明公约》和《市民公约》，干部职工的文明素质不断提高；各种文明细胞创建工作坚持不懈，树立企业新风。无重大治安刑事案件、安全事故，无严重违纪问题发生；计划生育各项考核指标达到国家要求；环境整洁，清洁卫生工作制度化、经常化。
五、总公司级文明单位的申报、命名与奖励
1、司级文明单位的申报、考核、批准、命名，每年组织一次。委级文明单位按照《重庆市交通系统委级文明单位创建与管理办法》执行（下同）。
2、凡总公司所属单位、处室、船舶、班组，制定创建规划，落实创建措施，开展创建活动并取得成效的，可向总公司提出申报。
3、司级文明单位（处室、船舶、班组，下同）由总公司文明办公室负责组织考核评审。
4、经批准命名和复查合格的司级文明单位，参照市交委确定的渝委办[1998]47号文件的有关规定，在进行精神鼓励的同时，当年可按照单位人均月工资50%的标准发给奖金，还可以给在创建工作中做出突出贡献的领导和工作人员以适当的精神和物质奖励，所发奖金进入生产成本。
5、文明单位在巩固创建成果，提高创建水平方面成绩突出的，在复查合格的当年亦可比照上款规定的奖励标准，一次性发给职工奖金。
六、文明单位的复查
1、委级文明单位按市交委规定进行复查。
2、司级文明单位两年复查一次。凡已命名的司级文明单位，每隔两年要对照文明单位条件进行自查，向总公司送交自查报告，由总公司组织复查，并通报复查结果。
3、对司级文明单位实行动态管理。总公司对司级文明单位的复查，严格坚持“六好”标准，对领导班子不团结，管理混乱或主要领导成员发生违法违纪问题的，除政策因素外出现严重亏损的，服务质量下降的，安全工作未达标和计划生育超标的单位，坚持实行一票否决，撤销文明单位称号。
七、在企业改革、调整中，撤销或合并的单位不再保留文明单位称号。
公司精益化管理工作总结篇6
一、会议的基本情况
这次会议是深入学习贯彻落实市公司2009年营销工作会议精神，总结成绩，分析形势，研究部署公司2009年电力营销工作的一次重要会议，会议开得很及时，短暂而高效。刚才，王总的报告总结了2008年营销工作取得的主要成绩、深入分析了当前营销工作面临的形势，明确提出了2009年营销工作的思路，对08年的主要工作进行了安排。市公司领导也作了重要讲话，对我们的工作提出了希望和要求。相关单位和科室作了专题发言，对2009年工作要点作了说明。会议还表彰了2008年度营销工作先进单位和个人；各基层单位也都签订了营销目标责任书。会议的成功召开，对于我们全面落实市公司营销工作会议精神，实现公司年度经营目标，保证和促进企业的改革、发展、稳定和各项目标任务的完成，必将产生积极的作用。
二、会议的主要收获
（一）总结了成绩，坚定了信心。
2008年公司营销战线广大干部职工紧紧围绕公司“1281”的年度奋斗目标，克难奋进，团结拼搏，使得公司的各项营销指标得到了优化和提升，营销工作呈现又快又好的发展态势。营销指标再创历史新高，经营质效取得一定进步，营销精细化管理全面展开，营销基础管理进一步加强，各项重点工作稳步推进，优质服务明显改善。这些成绩的取得离不开各级领导的关心和支持，更是营销战线广大干部职工辛勤劳动的结果。这些成绩的取得为确保××区经济社会发展和人民群众生活水平提高作出了积极的贡献，同时也坚定了我们搞好2009年营销工作的信心。
（二）认清了形势，提高了认识。
会议充分肯定了2008年营销工作的成绩，在全面总结工作经验的同时，还认真分析了当前公司营销工作所面临的形势。一是营销指标压力较大。二是营销基础管理有待进一步加强。三是营销队伍整体素质还有待提高。报告对当前营销工作形势的分析使大家在看到成绩同时，更清醒地认识到当前营销工作中存在的困难和问题，增强了全体干部职工在2009年搞好营销工作的紧迫感和责任感。
（三）明确了目标，指明了方向。
针对当前面临的形势和任务，王总的报告明确了2009年营销工作思路，提出了当前和今后一个时期营销工作的目标，即认真贯彻落实市公司营销会议和公司2009年工作会议精神，以营销精益化管理为主线，通过抓基础管理、抓过程管理、抓规范管理，促进效益提升，深入推进营销基础管理和营销标准化管理工作，不断提高营销管理和优质服务水平，创营销优良业绩，全面完成2009年的营销工作目标任务。在报告中王总对下一步工作重点作了具体安排,思路很清晰,措施很得力,这对于促进公司营销工作在新的一年里再上新台阶具有非常积极的意义，为今后的营销工作的开展指明了方向。
(四)布置了措施，突出了重点。
王总的报告，紧紧围绕公司“12331”年度总体工作目标，提出了2009年营销工作的总体工作思路，确定了2009年营销工作将以精益化管理为主线，着力于抓基础、抓过程、抓规范,重点搞好十项工作：即加大增供扩销力度，确保电量的稳步增长;严格执行电价政策，确保均价合理上扬;加强电费回收风险控制，切实保障经营成果;
突出线损管理工作，努力实现降损增效;加强营销分析和考核，促进营销指标全面完成;推行营销精益化管理，提升营销整体管理水平;
加强营销基础管理，提高营销工作质效;推进营销标准化管理，全面规范营销作业;创新优质服务举措，树立企业良好形象;加强营销队伍建设，提高员工综合素质。十项新措施的提出使得我们2009年的营销工作思路更清晰，重点更加突出，实际工作中更具可操作性，这对于公司08年的营销工作的开展具有十分重要的意义。
三、贯彻落实会议精神的几点意见
今年的营销工作任务艰巨，责任重大。在以后的工作，我们营销战线的干部职工，要以崭新的精神风貌，过硬的工作作风，顽强的拼搏精神，扎扎实实抓好各项工作的管理。
(一)贯彻会议精神。当前公司的营销工作存在的一个重要问题是员工的市场开拓意识和业务水平有待提高，会后各单位要认真组织员工学习会议报告和下发的十五个管理办法和制度，对于会议精神要入脑入心并迅速地贯彻到实际工作中去。要结合会议精神,大力开展各类营销培训及竞赛活动，在培训及活动的形式、实效上下功夫，力争在员工开拓意识和业务技能上有较大的提高。
（二）抓好过程管理。各单位要认真贯彻此次会议精神，围绕企业管理创新工作，按照营销工作08年重点安排，对照此次下发的15个制度和办法，加快对失效、过期制度和办法的清理，加快对突出、急需解决问题的整改进度；要进一步理顺明确上下、左右、内外的工作关系，完善工作机制，强化工作流程的执行；要加快抄核收等控管体系建设进度，合理调整营销系统管理权限；要进一步加强内稽外查力度，强化问题闭环管理，实现对营销行为的全过程监管。
（三）规范营业行为。要大力推行制度管人、标准管事的理念，严格执行下发的十五个制度和办法，进一步规范营业行为，强化内部协调，完善内部流程的传递手续，抓好关键环节的控制点，抓好管理和执行的协调配合；要建立和完善营销工作质量评价体系，制定工作行为量化标准；要积极探索有效的考核模式，加大对营销工作质量的考核力度，用制度和标准来规范营销行为，用指标来考核工作质量；要加大考核结果的兑现力度，通过经济手段来引导员工进一步规范工作行为，提高服务质量。
公司精益化管理工作总结篇7
企业年底会议总结发言稿精选【一】各位同仁，大家下午好。
充满挑战的201*年已经过去，充满希望的201*年已经到来。首先我代表公司领导向各位同仁、各位员工一年来的辛勤工作表示衷心的感谢!
201*年是明麓公司全面总结以往的经验，不断探索发展新路，努力寻求新的发展的一年;也是公司在面对严峻的经济形势下和建筑市场低迷、萎缩、恶性竞争加剧的情况下在寒冬中不懈努力打基础、练内功、强管理、谋发展，为尽快实现走上大发展的关键性一年。一年来，在公司董事长的正确领导下，在社会各界的大力帮助下，在公司全体员工的共同努力下，公司对内继续深化和完善企业内部改革，强化施工现场项目管理，提高企业管理水平，增强企业核心竞争力;对外根据市场形势的变化，积极调整经营发展战略，走多种经营化道路，使企业得到了较好较快的发展。
下面，将201*年公司所作的主要工作和各项指标完成情况向大家做个汇报：
一、全年完成指标情况：
截止201*年12月底，公司累计完成产值19712.61万元(未包含海外分公司产值)，工程施工面积256134㎡，竣工面积43208㎡;新开工程产值5.5亿元，新开工程面积155876㎡;其中南京地区完成产值14458.44万元，连云港公司完成产值2080万元，装饰公司完成产值744万元，联营单位完成产值2430.17万元。
工程创优方面：方园建设工程材料检测中心工程、南京质量技术检测中心工程荣获20xx年南京市金陵杯优质工程奖，南京质量技术检测中心工程通过扬子杯的验收，成为公司首个获得扬子杯奖项的工程;创南京市优质结构新兴市政办公楼、祖堂山社会福利院工程通过了南京市文明工地验收，万裕龙庭水岸一期工程获得省级文明工地奖;完成了8个QC课题的申报工作;2人通过二级建造师考试;8人获评工程师中级职称;3人通过造价员考试。
二、全年开展的主要工作
1、积极开展资质升级工作，为企业发展提供更高的平台。
201*年上半年，在公司的积极努力下，在区建工局的大力帮助和扶持下，公司进一步开展资质增项工作，将市政公用总承包和建筑装饰装修、建筑幕墙、地基与基础、钢结构工程、机电设备安装五个专业承包三级资质晋升为二级资质，为公司的快速发展提供了更好的条件。
2、进一步拓宽经营思路，强化经营工作。
201*年，在国家大的经济萧条和市场竞争日益激烈的形势下，如何打开对外经营局面，加强经营风险防范这一难题摆在了董事长面前，董事长坚持以求真务实的态度，冷静、客观的分析市场，在确定公司自身实力和找准在市场中的位置基础上，寻找机遇，抓住机遇，先后承接了4S店、国网二期、人才公寓、启迪科技园、禄口机场复建房等工程，为历年来承接工程最多的一年，提高了公司的知名度，为201*年的工作创造了一个良好的基础。同时，公司坚持拓展多元化经营，寻求新的经济增长点，在201*年初，公司新成立了装饰公司，大力扶持和帮助装饰公司，在董事长的直接关心和帮助下，先后承接了翠屏国际、东吉谷、蓝湾咖啡等装修工程，并通过装饰公司的辛勤努力，取得了较好的业绩和经济效益。
3、加强项目部和公司部门的管理工作、炼好内功。
201*年，公司重点强化了项目部和公司部门的日常管理工作，要求每月工作做到有计划、有落实、有结果，并对项目部和公司部门每月工作情况进行检查与考评，通过自检、互检和考评，在一定程度上增强了管理人员的责任心、压力感、紧迫感，提高了管理人员工作质量和工作效率，提升了技术水平和综合管理经验;同时，通过传、帮、带以及相互交流的方式，使项目部和公司部门负责人的遇事分析问题、解决问题的能力以及应变能力有了较大的提高。
同时，加强了工程质量，安全管理工作，特别是加强了对201*年新开工程施工现场管理的过程控制，并多次组织项目部和公司部门相关人员学习与交流，推广好得经验和作法，提高管理人员质量控制能力和安全生产意识，将质量管理与创建优质工程工作结合起来，将安全管理和创建文明工地相结合，增强了质量、安全管理工作开展的针对性和实效性。技术人员也侧重抓好工程施工的技术交底和技术指导，把好质量、安全关，基本做到了检查、指导及时、认真、细致、准确，并对检查中发现的问题提出书面整改要求，有效地保证了工程施工的质量与安全。
同时，重点抓好突出工程的建设，特别是4S店工程、东吉谷工程、人才公寓地下室工程，这些工程在项目部和公司相关领导及人员的共同努力拼搏下，通过精心组织与协调、精心施工，都圆满地完成了奋斗目标。不仅为公司创了品牌，赢得了信誉和诚信，拓展了企业生存空间，也为企业争创了经济效益。值得大家学习，值得表彰。
4、注重人才队伍建设，重视科技进步创新在企业发展中的作用。
201*年公司将引进高素质实用性人才和开展员工培训作为全年的工作重点之一，通过内部推荐、老职工回任，网上招聘，现场招聘等多种方式，共引进各类人员38人，充实了公司的人才力量，为公司的发展壮大和提升企业的综合管理水平提供了保障。
人才建设是一项系统工程。吸引人才、用好人才、留住人才、环环相扣、哪一个环节都不能忽视，不可掉以轻心。企业的竞争归根到底是人才的竞争，人才的竞争又是企业人才管理体制和模式的竞争。
因此，公司成立以来一直着力与创建一个良性的软环境，从理才和留才上下功夫。触发人才潜能的发挥，建设一个和谐、进取、平等、稳定的工作环境。
201*年公司的人才建设工作主要从两个方面来考虑和开展工作的：一是从公司现有的有责任心、想干事、对公司有很深感情的人员中去发现人才、培养人才。在培养人才过程中不仅着重于专业技能培养教育，更注重素质培养教育，同时，大胆发现，培养、启用青年人，使之能够成长为适应企业发展、完成企业使命的人才，通过将这些人大胆放到一些关键岗位使用激发其潜能。
二是加快对人才的引进，培养和使用。采取两条腿走路，首先以考察、磨合为主，引进成熟人才，其次以培养为主，引进毕业生。提倡团结、启发、互助、提高的工作形式，营造和谐的工作氛围是留住人才的关键环节之一，我们不仅要对人才的稳定工作做思想工作，更要强调各级业务骨干，各级领导的工作作风和领导方法问题，为人才的更快更好成长搭建好舞台，打造一个有战斗力的管理团队，构建合理的人才梯队。
5、加大了对老工程的清债工作。201*年，由公司财务部门牵头，梳理了已完工已决算、已完工未决算工程的清债工作，召开多次协调会，分析和解决清债工作中存在的问题，确立债权债务，归整资料，逐一项目落实责任人。为公司追要清欠老工程款提供了依据和条件。
三、虽然201*年通过全体员工的辛勤努力，公司取得了可喜的成绩，但是，我们要清醒地看到，公司还是一个年轻成长的企业，还有许多工作需要完善和提高，还存在着诸多需待解决的问题和矛盾，我们必须要加以重视、认真对待、拿出措施，切实很好的解决。
下面我就公司201*年存在的问题简要汇报如下：
1、尚需调整企业产业结构，建立施工总承包运作机制和相关企业，将施工项目的上游链与下游链串联起来，提高企业的综合竞争力。同时，大力发展高技术含量，符合国家政策导向的企业，为企业做大做强提供有力的支撑。
2、完成的工作量不足，利润状况不好。与公司一级企业不相匹配。所创造的产值获得的利润还不够维持公司的正常运转。
3、资金流短缺。201*年建筑市场材料费、人工费、租赁费等上涨幅度较大，行业垫资情况越来越严重，公司虽然靠集资、融资解决了一部分的资金问题，但资金流仍然比较短缺，一定程度上影响了项目工程进度和工程成本以及公司的发展。
4、项目施工质量状况下滑明显。部分在建工程主体和装饰施工质量监管不力、监督与检查不及时、不到位，管理不严，交底不清。同时，没有选择好劳务班组和分包队伍也是很大的因素，过多的注重了价格因素，忽略了劳务和分包队伍的实力，能力和诚信。
5、项目经理部对工程成本控制不重视，公司成本考核机制不完善，不是先算后干，精打细算，过程控制，而是先干后算、先干不算。
6、材料管理存在薄弱环节。一方面由于资金短缺的原因，没能很好地实行材料招标工作，进行货比三家，选择有实力、有供货能力、讲诚信的供应商，增加了项目实际成本;另一方面没能有效地、认真地、仔细地把好材料验收关和使用关，施工现场材料浪费严重，大幅度增大了工程成本。
7、预算人员对项目工程实际造价不能及时、准确提供给项目决策层，以便及时、准确地做出决策。
四、201*年工作计划
一、改革内部机制，搭建集团平台
201*年，公司将在纵向组织结构方面实施扁平化管理，将管理的重点放在项目上，减少管理层次，提高管理实效，重在强化项目经营、项目管理、项目成本核算、项目过程管理、项目考核评估;横向组织结构方面，将逐步实施综合化管理，简化专业分工，突出团队合作和综合部门的协调能力和作用。
同时，公司将由单一的经营方式向集团化管理模式转变，搭建集团平台，实现优势互补，以提高公司的整体综合实力和水平，谋求共同发展。
二、依据市场变化，创新经营模式
201*年，公司将尽可能寻找、选择承接一些资金状况好点的项目，以规避风险。也重点全力承接一些工程对象好、资金状况好，有影响力的住宅工程，作为公司自营完成产值，创造品牌和效益的主战场。对一些资金状况不好、对象不好的工程尽量少接，即使承接公司将选择有实力、有能力、易合作、讲诚信的整建制分包队伍进行分包。公司将继续实行和完善总承包、自营、专业分包、劳务分包，寻多种经营模式并存的方法，扩大市场份额和规模，提高项目资金，工程技术和工程管理的集成能力。
三、强化企业管理、创建公司品牌效益和经济效益双丰收
201*年，公司将在提高管理运行质量，着力打造核心竞争力上狠下功夫，由粗放型管理向精细化管理迈进，不断加强公司两级领导班子建设，建立高效、精干的员工队伍，切实加强内部管理，提升管理水平，提高执行力和工作效率，干好每个在建工程，从根本上提高公司抵御风险的能力，更好地抓住机遇，促进公司平稳健康的发展，推进公司品牌效益与经济效益的双丰收。
四、继续抓好人才建设
201*年，公司将进一步突出以人为本的发展理念，通过各种渠道，引进公司发展所需要的各类人才，培养和储备后续人才资源，增强公司发展后劲和公司核心竞争力，有计划地组织各专业职业资格考前培训和岗位培训，将职工继续教育和人才培训有机结合，做好企业人力资源的管理、培训、再教育、激励、使用、晋升工作，形成制度化、机制化实施措施，增强员工的发展观、价值观、归属感，谋求人才开发绩效最大化。
五、积极推进项目成本核算工作
搞好项目成本管理机制的建设，使项目管理制度化、规范化，保证项目成本管理责任制落到实处并有效地执行，实现成本管理目标，体现项目施工中责、权、利相结合的原则，体现项目部优化组合，多干多得、少干少得的原则，达到提高经济效益，降低成本，追求利润最大化的目标。
六、强化各项创优工作和科技创新工作。
设定创优工作和技术人员科技创新的硬性指标，加大创优和科技创新的激励机制，调动全员创优和科技创新的主动性。
七、建立能独立运行的劳务公司。
以上是201*年年终工作总结，不足之处请大家批评指正，谢谢大家。最后祝大家在新的一年身体健康，合家幸福，万事顺意!
企业年底会议总结发言稿精选【二】各位领导、各位同事：
大家好!
很高兴与大家相聚在这一年一度的年终大会，我在此向大家致以最真诚的问候，祝：大家元旦愉快!身体健康!万事如意!新年大发!
回顾到公司以来的日子，风风雨雨与公司经历了短短几月的路程，在这些日子里，不管老元帅还是新同事，我们共同领略了洋溢在这里的盛大喜乐，也共同披风顶雪覆过那些隐藏在这里的忧患，与公司共荣发展。首先，我从这几个月对公司行政工作的细心观察，只能粗略的给大家做一次不怎么详尽的总结。如果总结得不好，还望大家见谅!
行政部在最近几个月结合工作实际，认真履行工作职责，加强与其它部门的协调与沟通，使行政部基础治理工作实现了规范化，为公司各项工作的开展创造了良好的条件。一是建立了员工人事档案、业绩考评档案、培训计划、培训流程和培训档案等，出台了《员工手册》、《新员工培训方案》、《各岗位人员职责》、《员工花名册》、《消防安全紧急预案》等各种大小方案和制度，日常工作基本能落到实处，但在某些方面还是没能做到为领导和员工创造一个良好的工作环境。这几个月以来收发文件20几件，并对领导批示的公文做到及时处理，从不拖拉;及时完成各类报表及总结;办公用品领用与办公用品采购坚持精打细算的原则，办公用品领用从节省出发，减少公司不必要的开支;组织和协助组织召开各种会议20多场，做到会前有准备，会中有记录，会后有总结;组织全体员工户外活动1次，做到活动前有方案，活动后有总结。二是健全了人事资料，各类报表及总结。三是完善了部门组织职能，入职、请假、离职、领料等一系列工作程序以及报表等工作。对南北方分公司返货管理、对账也进行了规范;对返货监督实行人人监督，奖惩分明。当然，之所以取得这些好的成绩，主要得益于孙总和刘总的有力领导和大家对我工作的支持。在此，我以无限的真诚向大家说声：谢谢!谢谢大家对我工作的支持与鼓励!
在行政工作取得一定成绩的同时，行政工作还存在着诸多问题：一是在公司原有的企业文化中，工作开展得不是很顺畅，工作开展难度是时出不穷，甚至在某些时候没法主动性去开展工作。二是深层次的企业文化尚未取得显著成效。三是各职能部门未执行到位，不能发挥各部门职能作用，导致工作起来没有层次感，没有执行力度，没有工作效率。工作难开展、问题难解决、工作效率难提高。
针对行政工作的种种问题，行政部门将在来年积极、主动加强与各部门领导沟通，协调好组织工作，起到承上启下的作用，解决三难问题。把行政部职能工作发挥到更大、更强!
公司精益化管理工作总结篇8
各位领导,同志们:
__分公司筹备工作是200x年x月进入调研、200x年x月x日正式开始的。筹备期间，在总公司的正确领导和机关的具体帮助指导下，我们紧紧围绕“以人为本、稳健发展”的指导思想，按照“快速筹备抓机遇，规范管理把质量，稳健谋划寻发展，开拓创新求效益”的工作思路，以二级机构筹备为中心的各项工作正逐步向规范化、制度化、精细化迈进，并圆满地完成了总公司下达的各项筹备任务，正以饱满地精神状态和强烈地责任感、使命感迎接总公司的验收。回首半年的调研、筹备工作，每一步工作都牵扯着总公司董事会和机关各部门的时间和精力，牵动着总公司领导、机关各部门老总的心，在此，我代表筹备组向总公司各级领导、机关表示真诚地谢意。
下面，我受__分公司筹备工作领导小组委托，向各位领导作工作汇报，不妥之处，请批评指正。
一、筹备工作基本情况
__分公司筹备组是根据总公司关于筹建__分公司的战略部署，于200x年x月组建的。我们入驻__后主要做了以下6项工作。
（一）围绕“立足长远、便于发展、塑造形象”的思想，注重加大办公场地的选址力度。着眼承租办公用房，无论从楼面规模、式样，交通出行，还是营销展业、长远建设，我们均作了深入细致的调研和考察。特别是我们能够紧紧围绕“立足长远、便于发展、塑造形象”的原则，注重加大办公场地的选择空间和范围，最终从9处候选用房中确定公司办公场地。房产权关系清楚，房屋租赁手续完善有效；消防安全措施已经当地公安消防部门审验合格，符合监管部门规定的安全要求和总公司的职场租赁要求。
（二）本着“简单实用、朴素大方、勤俭节约”的原则，高标准完成了办公场地的装修配置。办公场地确定后，筹备组及时召开办公会议，专题研究房屋装修设计、工程监督、家具配置、经费管理及廉洁自律等问题，并适时成立基建装修领导小组。与此同时，采取“集中招标、考察验资、商洽合同”的方法，最终选定__建筑装饰设计有限公司、__家具公司为分公司办公职场的装修承接方、家具供应商。目前，装修已结束，并通过了装修、消防、安全验收，总体质量优良；办公家具的配置基本齐全，能够适应正常的办公生活需要。上述工程总的费用支出情况是：分公司办公职场房屋装修部分实际支出__元；家具购置实际支出__元；空调实际支出103010元；初步估算，累计费用支出__万元。
我们所具备的办公环境基本功能：一是办公职场实现办公自动化，基本实现1人1台电脑和分机电话的需求，数据交换采用高速设备，完全适应未来数据的处理量；二是设置独立的集团电话系统，安装中继线，设立电话总机，保证客户交流和内部沟通的需要；三是设立客户服务中心；四是根据财务、业管、信息等部门的特殊需求，分别设置了较为完善的职场保安措施。包括：职场由大厦提供双路供电系统，可以保证在断电时，接入大厦发电机组继续供电，职场还安装有充足的应急灯和安全门系统，保障异常情况下的工作收尾和人员疏散；设立独立的活动区和其他办公区，避免对其它部门的正常办公造成影响；聘请专职保安员，对客户服务中心和办公营业区域实施12小时保安。
（三）按照“快捷、畅通、高效”的要求，科学构建了计算机系统配置。我们在狠抓各项装修工程质量的同时，为实现信息技术构架合理化、网络传输快捷化和办公展业自动化功能，注重加大信息技术投入力度，并于200x年x月x日正式开通并成功实现模拟出单。
1、计算机环境和设备筹建情况
__分公司开业所需的计算机环境和设备，严格按照总公司的统一要求进行维护和配备。
（1）服务器由两台hroliantml370g3服务器组成。
hroliantml370g3服务器具体配置为支持超线程技术的2.8gintel至强处理器、512k集成二级高速缓存、pcix系统体系结构、2×512ddr内存、6个内置扩展槽、1个1.44m软驱、1个ide48xcdrom、2个可移动介质托架、6个1英寸通用热插拔硬盘驱动器托架、集成双通道ultrascsi控制器、集成息灯警告服务器管理、nc778110/100/1000m网卡。其中，一台作文件服务器，另一台作影像服务器。
核心业务及财务系统均采用三层结构，利用中间件技术保证系统的稳定运行和满足大访问量需求。
（2）开业后的__分公司网络系统采用星形拓扑结构，选用cisco355048smi交换机和3725cisco路由器设备。__分公司通过sdh（2m）专线与总公司数据中心连接，并采用isdn作为备份线路，当sdh线路出现故障时，自动启用isdn备份线路，充分保证总(分)公司之间网络通信的畅通。
（3）采用全集中的运行管理模式，主要设备全部集中在总公司数据处理中心。__分公司主要配备了员工使用的pc机、单据打印机、网络打印机、复印机和单证扫描设备。
2、计算机业务系统建设情况
分公司的计算机业务系统由总公司开发，分公司只是使用该系统。总公司信息技术部负责统一购置分公司所需的网络设备并进行安装。同时，在主机上安装计算机业务系统，对分公司信息技术人员进行有效培训，直至分公司能够独立并顺利地运行该系统。
为保证系统和数据的安全可靠，分公司将建立严格的数据和系统备份制度，以及各项信息安全制度，以有效地保证分公司计算机系统的安全可靠和保户的利益不受损害。数据备份主要采取3种介质磁带、软盘、硬盘，并进行安全存放。
（四）着眼“减少工作环节、提高工作效率、降低运营成本、实现业务增长”的需要，组织机构建设基本完成。根据总公司关于机构设置的总体要求，结合__市场的实际，__分公司正式开业后，总经理室将计划下设3个部门（人事综合部、财务部、营运部），3个业务管理部门（个险营销部、团体保险部、银行部）。
目前，分公司机构设置待报批后可实现基本功能；各部门负责人、主要业务骨干正陆续到位，待正式报批后，__分公司组织机构建设基本完成。
（五）以总公司董事会关于人才储备的一系列指示精神为指导，选拔、培养、储备了一支相对稳定的管理人才队伍。总公司董事会对__分公司人员招聘工作历来十分重视，先后多次作出重要指示，明确要求我们一定要高度重视人才的招聘、选拔和培养工作。为此，我们深入分析了__金融保险市场人才供需形势，认真讨论了分公司人才挖掘、招聘等问题，对人员招聘工作有了一个比较清醒的认识。一方面，群揽各界精英，构建人才梯队。__良好的大型国际化企业形象和可持续发展前景深刻吸引着广大应聘者。x月x日，我们在《__报》刊登招聘广告的同时，广泛宣传造势，通过电子邮件、信函投递和现场接待等多种途径，累计收到各类应聘资料637份，按照“接待、初试、复试、笔试、审核”等程序严格筛选审查，最终确定录用内勤员工40人，确定储备对象58人。拟入司内勤人员中，业内人士占73.8；大学本科以上学历占73。与此同时，本着建设“有规模的精兵团队”的指导思想，搭建营销团队架构。截止目前，已招聘个险人551人；银保客户经理15人；团险客户经理3人。人员综合素质基本符合总公司对人才的条件要求。另一方面，创业说明推动，积极组织培训。筹备组始终把业务人才队伍建设作为招聘工作的重中之重。x月x日，我们举办了500多名社会各界精英参加的大型创业说明会，就__企业文化、核心理念、经营方针以及发展战略作深入宣讲。紧接着，从x月x日开始，分别举办为期5天的银代客户经理和营销主管两个培训班，对近230名各界精英进行集中培训。x月x日和x月x日，又分别举办了两期营销新人培训班，有近100人参加了培训。特别是我们的营销职场正式投入使用后，培训工作坚持进行，并紧紧围绕业内最新发展动态，调整培训内容，更新培训思路，确定培训方针。培训工作的顺利开展，不仅有效的提高了招聘人员的素质，也体现了筹备组各内勤部门的互相配合和协作精神。
（六）紧紧立足走精细化管理之路，下功夫建立和完善了内控管理机制。筹备中，我们深深地感到，在__局和总公司的正确监管和领导下，要把分公司建设成为__市场一流公司机构，必须加大公司规范经营、诚信服务建设力度；必须加大高效、节约、学习型作风纪律建设力度；必须加大正规化、制度化、精细化建设力度，只有这样，分公司才能在竞争激烈的__市场站稳脚跟。为此，一方面，我们狠抓新员工培训机制的建立和完善。在6月中旬就对前期到位的内勤员工进行公司理念、规范经营、诚信服务等方面的培训。7月10日至11日，对全体内勤员工又进行了一次系统培训，不断筑牢全体员工的法律法规意识和诚信服务理念。截止目前，分公司共累计组织各类培训7期，参训人员357人（次）；另一方面，认真起草编撰包括公司形象、办公行政、人力资源、财务管理、稽核管理、团险管理、银代管理、营销业务管理、培训教育和营运管理在内的10个大类72个相关内控制度。
二、下步工作中应把握的重点环节
一是着力解决公司国际化建设高标准与现代企业管理水平较低之间的矛盾；二是着力解决机构建设日益壮大与综合服务水平保障乏力之间的矛盾；三是着力解决日益突出的主体增多与企业宣传策划保障薄弱、展业环境严峻之间的矛盾。
三、分公司开业后发展规划
1、发展目标：利用三年时间，建设__市场上品牌过硬、服务至上、最富成长性的公司。
2、经营目标：力争三年时间，收入超过12亿。
3、管理目标：经营规范、内控体系完善、教育训练体系健全、企业效益和社会效益良好
4、管理规划
（1）管理宗旨。贯彻“客户权益至上”的企业核心价值观，充分维护客户利益，为客户提供准确、及时、个性化的专业服务，从而，树立公司的品牌形象，提高客户的忠诚度和公司的核心竞争力。
（2）业务管理目标。一是建设完善的业务管理信息系统，具备灵活处理各项保险保全的功能和主要信息的查询；二是制定与业务管理信息系统相匹配的业务处理流程，规范客户服务，建立规范化、系统化的客户服务体系；三是完善风险管控制度，制定科学合理的核保核赔规则、员工日常活动的内部管理制度、核赔结果统计分析流程以及健全内部审计制度；
（3）大力发展个性化服务，引进先进的计算机管理系统，使之能辅助设计“因地制宜”、“量身定制”的保障计划；
（4）建设好客户关系管理（crm）系统，为公司决策提供全面的、系统的、科学的数据。
公司精益化管理工作总结篇9
多年来，中航精机坚持走自主创新的道路，树立“以精冲技术为本”的发展理念，先后建立了省级和部级技术中心，精密冲压工艺及模具设计制造水平在国内居于领先地位，成为国内同时具备精冲、热处理、总装和精冲模具设计与制造四个关键工序能力的唯一厂家，以及国内最大的汽车座椅调角器生产厂家，现为众多知名汽车座椅制造商供货。公司销售收入从刚成立的2000万元发展到5个亿，调角器市场占有率占乘用车市场的30%，并呈逐年上升趋势。
迅速发展致管理困局
“经过近几年的快速发展，中航精机的规模迅速扩大，企业管理和人才建设未能同步提升的问题也日益凸现，企业发展任重而道远。”中航精机副总经理张晓洁说道。
公司生产管理较复杂，产品工艺种类较多，如冲压、热处理、喷漆、装配等，同时既有重复生产、大批量加工，也有按单生产、流水作业的模具生产，对车间在制品管理要求高。同时，在汽车产业链上，主车厂非常强势，对上游供应商的产品质量、价格、服务、交货能力、交货准时性等方面都有严格要求，因此，汽车零部件供应商的供货都是按主车厂的生产节拍而定，中航精机也不例外。公司的生产节拍表现出品种多、交期短、需求变动频繁的特点。
中航精机的客户分布较广，每个客户都需要准时化供货，否则将会被罚款。为达到客户的要求，公司至少要多备一个月或者一个批次的库存，并会在客户附近设置一个库房，然而这种寄售库存基本处于无账可查的状态。
同时，由于生产物流环节都是手工操作，业务运作效率低、出错多，部门间协调工作量大，沟通成本高，中航精机逐渐陷入了管理困局，急需建立一套精益的、柔性化、均衡化的生产管理体系。
绕弯路陷入eRp僵局
为了突破困局，中航精机决定通过应用eRp系统来解决种种管理问题。经过考查，QaD公司的eRp产品在汽车零部件企业中有非常多的成功案例，特别是公司主要客户江森、李尔和富卓都使用了QaD的产品，并且应用非常成熟，因此最终选择了QaD的eRp产品。
这次的eRp实施从2006年开始，实施公司是QaD的一家合作伙伴，项目实施到2007年，该公司撤离中航精机，项目实施宣告失败。
本以为通过eRp的实施能解决公司的管理问题，谁曾想“eRp根本用不起来，只是库管那用一下，其他部门都挺尴尬的放着没用。”中航精机信息化办公室柯伟华经理遗感地说。
最终，中航精机的eRp实施陷入了骑虎难下的僵局。
规划信息化蓝图
eRp僵局就这样维持了三年，2010年，在公司的“数字化工厂”的信息化规划蓝图下，中航精机决心破釜沉舟，开始eRp的二次实施。
要破局首先得识局。能否识局，对破局者来说至关重要。为此，中航精机充分反思和总结了前次eRp实施失败的经验教训：第一次eRp实施是一种盲人摸象式的实施。公司的应用人员对eRp系统缺少全面的认识，于是过度吸收和接受实施方的咨询建议，而实施公司的顾问经验也不够丰富，不能给予指导性的意见，对应用人员的错误理解也没有及时纠正；业务流程的制订非常草率，未结合中航精机自身的实际情况，而直接套用实施方给予的其他公司的流程，而这些流程大多与公司实际情况不符，造成应用部门的抵制；公司管理层未给予项目组足够的支持，项目组会议时，管理层经常缺席，导致项目推进力度不够，对于争执的问题，也没能予以关注并解决。以上种种综合起来项目失败也就不可避免。
总结经验进行二次实施
总结经验之后，公司管理层认识到第一次eRp实施失败并不是软件本身的问题，同时通过前次应用对eRp与企业管理的关系、对QaD软件以及eRp实施方法论等有了深刻的认识。随后，公司组织到QaD的用户康明斯处学习交流。“通过理性的分析比较之后，我们认为盲目地换系统只会带来更大的风险。”柯经理说。因此，中航精机管理层决定进行QaD软件的二次实施。事隔三年，QaDeRp软件也有了飞跃进步，新版本（2009Se）漂亮简洁的Ui界面让以前对QaD字符界面系统不满的人闭上了嘴，为二次实施开局奠定了良好的基础。这一次的实施公司也不再寻找第三方，而是选择了QaD自己的实施团队。
随后，公司进行全体总动员，重新组建一个年轻、干劲足的新班子，齐集各业务部门的相关人员，花费近一个半月时间讨论业务流程。之后，所有中层干部被集中起来，进行了两天的封闭式宣贯。接着又是两个月的系统培训，培训的过程即是对流程方案的验证过程，在QaD顾问的协助下，每个方案都进行了试运行，对不足的地方进行纠正，最后形成一套书发给每个人。此次公司项目团队和QaD顾问团队进行了充分沟通，摸清了中航精机的现状以及企业特例。而整个过程中最关键的还是将“一把手”工程落到了实处，公司管理层将eRp的实施作为了当前首要工作，每周一次的项目会议从不缺席，争执不下的问题及时拍板解决。
2011年5月，中航精机eRp迎来了重生，系统正式上线，打破原来的僵局，应用了物流、生产和财务模块，在客户订单、生产计划、mRp、生产制造、财务管理上进一步优化了公司的业务流程管理。针对中航精机装配与零件生产兼有的特点，QaD分别提供了这两种模式下的生产管理解决方案。在生产管理方面，为应对复杂的多工序生产，提供了工序完工汇报。在库存管理方面，根据中航精机的特点增加了寄售库存管理，将人工盘点与系统盘点相结合，基本做到了有账可查。在质量管理方面，严格按照汽车行业QS9000/tS16949体系，实现批次管理，质量追溯产品全生命周期。在财务管理方面，实现了精细的零部件、产品成本核算以及成本控制等。
更为可贵的是，二次实施不仅将规范化思想融入到全体员工心中，为企业管理改革扫平了认识上的阻碍，实现了企业的精细化管理；而且，二次实施还为中航精机从业务骨干中培养了一批信息化实战高手，为企业两化深度融合的进程储备了宝贵的人才资源。柯经理深有感触地说：“以前实施时，是it部门制定流程，系统配置好再手把手交给业务人员。现在都是业务部门制定流程，it部门提供培训、指导和审核。我不仅比以前轻松多了，实施效果还好。”
公司精益化管理工作总结篇10
努力建设世界级工厂推行精益化管理
生产管理精益化
我们在生产系统一直提倡精益生产，以打造世界级的工厂为目标。具体做法：
一是建立岗位标准，推行一线员工操作标准化。公司所制定的岗位标准、操作标准是生产管理系统根据生产实际、设备性能及员工的一线实操经验提炼而成的。新员工上岗时，我们就按照此标准进行培训，严格按标准考核。为实现作业标准化和员工技能提升，我们在公司内部推行一线员工岗位技能津贴制度，涉及车间班长、洗瓶机手、贴标机手、灌酒机手、打包机手、维修工、仪表工多岗位人员。凡通过参加技能晋级考试，经技能考评委员会审核通过的员工，均可享受相应的技能津贴。在作业标准化的同时，坚持现场持续改善。只要有改善，岗位标准随即调整。标准化与持续改进紧密结合，改善与薪酬直接挂钩，生产进步，企业与员工可共同获益。在此激励制度下，一线干部员工主动做课题、主动进行现场问题改善，在生产系统推进的“人、机、料、法、环”主题活动，生产全成本管理等活动都开展得有声有色，极大地提升了生产作业效率和质量。
二是推行挑战值奖励办法。全公司生产系统每年要对能源、资源、粮食等主要消耗指标确立达成目标，同时以国内同行业先进水平为标杆，制订每个消耗指标的挑战值，并出台达成挑战值的奖励方案。一旦达到奖励方案的具体要求，公司将及时兑现奖励。
三是搭建全公司对标平台。对标平台就是一个让大家互相学习的平台，对集团而言也是最基础的管理工具。在一年一度的公司经济工作会议上，总部都将安排精益化生产先进企业如玉林公司、四川公司等进行经验介绍，为落后企业管理改进提供可操作的路径，有力提高了全公司整体生产成本控制能力。
四是开展项目管理。公司技术部、装备部及生产车间等多个部门围绕增量提质，提出研究课题，组成攻关小组，进行课题攻坚。同时，号召公司员工积极提出合理化建议。公司一并出台相关的奖励方案，一个项目少则几百元，多则上万元不等。
品质管理精益化
啤酒行业竞争全球化已经是不争的事实。行业全球化，要求产品品质同样达到国际化。如果我们的产品没有竞争优势，那么任凭在营销上多么努力，也无法赢得消费者的心智资源。我们必须在产品品质上做出百分之百的努力，真正做到燕京所提出的“用独特的风味取悦于民”的质量宗旨和“燕京啤酒，清爽感动世界”的品牌主张，否则，为消费者创造价值的机会就会拱手让给竞争对手。近些年来，我们在品质打造上主要着眼于以下几方面：
第一，管理链条前沿，建立全公司的集中采购平台。我们在物资管理上严格实行aBC管理法，特别对a类物资实行重点管控，以保证采购低成本。目前，公司下设所属企业生产所需的大宗商品全部纳入统一采购系统，并建立了招投标管理体制、供应商价格竞争机制及供应商评估体系。在评估体系上，我们强化现场考察，围绕资质、生产工艺、设备能力、质量保证能力、仓储环境对供应商开展不定期的评价。
第二，全员管理质量。在生产内部树立质量比成本更重要的观念，一切为质量让路。公司特别强调，在节能降耗中严禁以牺牲产品质量为代价，在绩效考核中，质量指标的考核一定要高过成本指标的权重，红旗评比必须坚决执行质量事故一票否决制。由总工主导推进了原料质量控制体系、生产过程质量控制体系及成品质量控制体系建设。明确生产过程中关键控制点，且各岗位工段执行情况与经济责任制紧密挂钩。在全公司提倡主管技术、质量、生产的领导干部坚持调查研究制度，不断增加检查频次，确保及时发现问题与解决问题。1993年燕京组建部级技术中心，我们充分利用科研中心的资源优势，深入研究保持燕京产品优势的技术、工艺，努力建立品牌比较优势。燕京科研中心拥有源自众多发达国家、代表世界一流的检测仪器，可对燕京啤酒进行全面质量分析，包括各种风味物质、酒精度、金属离子、双乙酰等400余项。通过与中国食品发酵研究院等科研院校的合作，专家带徒弟，组织技术骨干脱产参加国际酿酒师培训等系列活动，燕京逐步培养出了一支高精尖的啤酒酿造科研队伍，目前专职研发人员超600余人。仪器精准化、指标精确化、操作精细化，使燕京对产品质量监测水平完全达到了核磁共振的水平。把燕京品牌做强，实现燕京品牌国际化提升，前提就要有国际化观，把质量标准提高，在操作上我们坚持产品品质与国际大品牌对标，每年公司要组织多次啤酒品评活动，开展自我抽检评价与第三方抽检评价，有针对性地改进，从而使燕京啤酒品质始终保持一流，产品风格更具特色，使消费者有“喝了还想喝”的感觉。
第三，坚持引进吸收与集成式创新，以“实力打造精品，科技铸就名牌”。我们很早就提出“四个做强”的方针，其中之一就是要把工艺技术装备水平做强。在具体实践中，顺应啤酒发展趋势，不断引进先进的酿造设备，使燕京装备水平一直保持中国啤酒行业的新高度。在燕京总部，不仅拥有具有行业先进水平的德国克朗斯7.2万听/小时灌装生产线，还有当今中国境内屈指可数的纯进口5升桶扎啤生产线。同时外埠企业退城进园、技术改造升级工作不断推进，燕京啤酒（贵州）有限公司20万吨新建工厂项目、燕京啤酒（昆明）有限公司30万吨补齐工程、内蒙古金川保健品有限公司10万吨搬迁工程、雪鹿啤酒（丰镇）有限责任公司退城进园、燕京惠泉啤酒股份有限公司易拉罐生产线、浙江仙都纯生技改工程、江西吉安20万吨退城进园工程先后实施。目前全公司已拥有40多条纯生啤酒生产线，生产自动化水平均达到了国内甚至世界啤酒行业先进水平。两年一次的中国国际啤酒、饮料制造技术及设备展和四年一次的德国慕尼黑国际饮料及液体食品技术博览会，我们都会组织生产、技术、设备等相关人员参观，旨在了解最新技术和发展趋势，并及时将好的技术、设备引进公司来。多年的坚持，燕京的装备可与世界级酿造企业媲美，燕京啤酒品质也得到了强有力的保证。
以信息化带动管理精细化
信息化要为生产经营管理服务是我们始终坚持的宗旨。
一是为辅助于生产精益管理，我公司增上了可视化功能的能源计量管理系统。此系统以远传式自动计量仪表和SCaDa系统为基础，可实现本企业能源计量数据的在线采集、单项能耗的准确计量，以及工厂能源消耗过程的全流程监控，为生产管理提供了有力依据。以此为平台，我们成功建立一套完整的Kpi绩效考核制度，将能源列为关键Kpi考核指标，细分项目包括水、电、蒸汽、氮气、煤、二氧化碳、压缩空气等，产生了较大的经济效益，当年节约资金超一千万元。
二是建立以增强顾客满意、增加经济效益为目标的深度分销系统。我公司总部通过对相关业务流程的重组与整合，进行了深度分销系统的实施。其涵盖了所有产品售前、售中、售后环节的业务流程，着重加强了销售流程的费用控制、政策执行追踪、市场销售预期、终端信息管理方面的业务控制，为各部门费用使用情况提供实时准确的信息。
三是构建公司nC财务管理系统。通过资金集中监控系统，公司搭建了跨地域、跨银行、跨层级的资金集中监控平台，各级管理者可以实时查询成员单位的资金流向、流量和存量，及时掌握公司的资金状况；通过资金结算系统，成员单位严格履行对外付款和内部结算的审批和操作流程，管理者实现对成员单位资金流动的事中监控。同时借助资金结算系统建立现金池，在统一资金收入的基础上，成员单位对外付款时总部根据资金计划将资金下拨到成员单位账户，一方面满足了公司经营中的资金需求；另一方面充分发挥企业资金的规模优势，提高了内部融资的效率和规模。
四是全面建设燕京信息化管理平台。2014年9月初，我们正式启动Sap项目，该合作项目是在公司原有的eRp系统的基础上，进一步加以完善，涉及公司技术、生产、采购、人力资源、库存、销售、财务等多方面，系统整合后可实现对集团公司运营管理的全方位覆盖。该项目我们重点搭建三大平台：第一，集团采购管理平台，通过此平台进一步加强企业采购过程中供应商管理、物流管理、采购价格管理、采购质量管理；第二，全国市场销售统计分析平台。主要解决总部掌握信息滞后、信息不全、价格体系执行不到位等现象，提升公司对全国市场的监控，及对品牌、品种、价格的管理水平；第三，对标管理平台。旨在加强企业成本与质量控制，促进集团企业间帮促以实现共同发展。
为适应国家生态文明发展的新要求，近年我们围绕节能减排重点工作，依托信息化，大力开展环境治理，主动践行环境保护的社会责任。2014年总部9台20吨锅炉的自控设备全面升级，用触摸屏就地控制显示锅炉运行参数，锅炉所有数据采集到中间控制室，达到了集中控制操作，既节省人工，又实现了自动化运行控制。同时，烟气排放实时采集数据可达公司内部互联网络，领导能够时时查看排放质量。考虑到未来远传数据，还预留锅炉能源计量/信息化管理接口。
目前，我公司的计算机管理系统的应用已经从最初单纯的生产管理、财务管理、销售管理延伸到企业管理的各个方面，建立了若干辅助管理系统，使燕京的管理模式从过去的粗放型管理向规范化管理直至精细化管理转变。
坚持在内控体系建设中不断深化精益管理