互联网运营模式篇1
关键词:互联网;物业运营模式;应用实践
随着互联网技术的出现与普及，各行各业都开始积极运用互联网技术进行改革创新，也取得了显著的发展成就。特别是服务产业中的物业管理行业，有效提升了物业服务能力与服务水平，极大地促进了物业服务管理工作的变革。越来越多的物业企业开始积极运用互联网技术，整合各项资源与信息数据，开展标准化、多样化的管理，形成品牌化的物业运营服务，构建现代化、科学化的物业管理体系。文章就尝试将互联网与物业运营管理工作进行有机结合，并对其进行详细的探讨。
一、互联网下物业运营新模式的探索的重要性
随着时代的发展进步，物业运营工作在迎来巨大发展机遇的同时也面临着一定的发展挑战，“互联网+物业”的运营管理模式已经成为物业行业的主要发展趋势。传统老旧的物业运营模式已经不能适应时代的发展了，广大业主对物业运营管理的要求更为多样。现阶段的大多数物业企业并未形成规模化、集群化发展，这是由于大部分小区的规模都是一定的，很多小区的房地产开发公司都具有自己成熟的物业运营公司，物业管理市场已经趋于饱和，而诸多小型房地产企业为占据物业市场而开始建立属于自己的物业公司。这些公司大多不具备物业运营管理的专业资质，不仅浪费了大量的资源，严重影响企业的实际收益，还会由于管理人员素质、管理模式、管理方法等方面的不足而严重降低实际的物业运营管理成效。广大业主对物业公司的不满情绪日益增加，甚至出现诉诸法庭的情况。而相较于传统的物业运营管理模式，互联网下的物业运营模式具有十分显著的优势。第一，有利于提升物业运营的成效。一般而言，物业公司的主要收入来源为业主所缴纳的物业费，经常会陷入业主因对物业服务不满意而少缴费或不缴费。物业因业主缴费少或不缴费而降低服务质量的恶性循环中，实际的盈利较少甚至经常出现亏损，不仅严重影响物业公司自身的持续化发展，还会严重损害业主的切身利益。而在互联网时代下，一方面，大数据、云计算等先进技术的运用极大地提升了物业公司搜集、分析、处理信息数据的能力与水平，便于物业公司及时、科学、准确地进行相关决策，突破时间与空间的限制，拓展自身的服务范围。另一方面，互联网时代下物业公司的盈利模式已不再单纯地依赖业主缴纳的物业费，而是与社会商家进行合作，以拉动业主在社区消费来赚取利润即B2F模式。业主通过相关的app进行下单、消费的一部分实际金额可以用来抵扣物业费，社会商家在获得订单利润的同时也要将一部分的利润分给物业服务企业。实际的社区消费量越大，业主、社会商家、物业企业三方收获的利益也就越大，逐渐实现三方共赢。越来越多的物业企业逐渐认识到了改变盈利模式的必要性及重要性，也开始积极运用这一物业服务模式。第二，有利于促进物业企业的持续化发展。互联网时代下大数据技术、云计算技术等先进技术开始出现并得到了广泛的运用，物业企业可以借助上述先进技术优化自身的运营服务体系，进行科学高效地运行管理，拓展自身的服务范围，构建“物业生态圈”“社商生态圈”，建设专业化的物业运营服务品牌，加强物业企业的区域合作，区域内的物业企业可以共享相关设施、设备，拓展实际的运营经营范围与发展空间，在有效降低资源损耗的同时切实提升运营成效，提升区域内物业企业的一体化、整合化、集体化程度，实现合作共赢。在优化物业企业服务运营工作的同时帮助企业实现自身的转型升级，在激烈的物业市场竞争中占据一席之地。第三，有利于提升物业服务的精细化水平。相较于传统的物业运营模式与方法，互联网技术具有极强的资源整合能力，能对物业自身的数据(设施运营情况、人员储备、技术发展等)与业主数据(消费习惯、家庭结构、生活习惯等)进行快速有效的收集、整理、分析与加工，形成“物业服务大数据”。根据上述信息数据，物业公司可以对物业设施及物业服务进行维护与更新，根据业主的消费习惯与消费额度提供针对性、个性化、多样化、人性化的社区服务。现阶段各大知名物业公司都借助互联网技术推出自己的物业管理服务系统或物业管理app，便利的“芯智慧”、万科的“住这儿”、雅居乐的“雅管家”、彩生活的“彩之云”。通过上述平台，业主可以要求物业企业提供家具保养、家电维修、家庭保洁等一站式到家服务，也可以为业主与社会商家提供一个互相对接的平台，开展社区团购服务，在极大地便利业主日常生活的同时，有效解决电商配送的“最后一公里”问题。
二、互联网下物业运营新模式的对策
(一)共赢合作模式传统的物业运营模式仅仅涉及物业管理公司与小区业主，物业管理公司对小区与业主进行管理，业主接受物业的管理。但由于二者之间的交流出现偏差，二者之间经常爆发各式各样的冲突，严重影响了物业管理工作成效的提升，更别谈实现二者的合作共赢了。而互联网时代下物业运营模式的构建需要社会资本的注入，在物业的介绍与引荐下，社会商家可以与业主直接进行交流，即能帮助社会商家实现更大的营收，还能极大地便利业主的日常生活。而物业可以通过向商家收取一定费用的方式来增加自己的盈利，实现业主、社会商家、物业公司三者之间的合作共赢。
(二)优化创新服务物业公司通过借助互联网技术进行改造逐渐更新自己的物业管理制度与服务标准，改造自身的业务流程与服务工作，在保持原有服务项目的同时，积极向业主提供家政服务、维修服务、定制服务等新型服务，积极尝试除传统物业服务范畴之外的创新型物业服务(车位抢租、室内特色装修、饮食定制等)，优化创新物业服务。
(三)物业多元化延伸服务随着经济社会的发展与进步，物业的主要职责发生了翻天覆地的变化，已不再局限于电梯养护、公共秩序维护、绿地养护、卫生清洁、停车管理等传统工作，而是积极融合现代化科学技术创新物业服务，业主可以在线缴费、在线报修、自主停车、刷脸进门等，物业可以在第一时间内解决用户上报的各项问题，提升管理成效。上述现代化技术的应用虽然极大地提升了物业管理服务体验，但这仍属于传统的物业服务范畴，并未形成现代化的全新业务与收入来源。很多品牌化的物业公司借助品牌优势开始创新业务服务模式，积极融合“社区+商业”的物业服务，依托现有资源建立全新的仓储零售模式，实现线下社区服务中心与线上互联网平台的融合。业主可以根据自己的实际需求选择个性化、定制化的物业服务，增加业主在小区事务管理工作中的参与性，增加物业费使用情况的透明度，在有效减少不必要物业费用出现的同时，促进物业与业主之间的融洽和谐，减少两者之间的矛盾，提升业主的生活质量。
三、商业模式创新对策
(一)运用互联网的思维互联网思维就是借助互联网技术积极思考其对各行各业特别是物业管理行业带来的机遇与挑战、如何借助互联网技术改革创新物业运营管理工作。具体而言，物业管理人员需要具备如下思维:用户思维即关注用户(业主)的各项利益，以用户为主;极致思维即优化物业运营管理工作，尽可能为客户提供最好的服务;简约思维即物业服务尽可能简单，使服务尽量专业化而不是花里胡哨;社会化思维即在物业运营管理实践中引入社会资本，向业主提供多样化的服务。同时，现代化的物业服务企业要充分认识到互联网技术的优势及应用必要性，及时转变自身传统老旧的物业运营观念，利用大数据、云计算等现代化技术有机整合相关资源，准确掌握现代化的物业运营管理发展方向与市场行情，与时俱进，紧跟互联网时代给物业公司带来的发展机遇，进而在激烈的物业行业市场竞争中占据一席之地。
(二)选择合理盈利模式企业建设的根本目的是实现盈利，盈利能力也是企业核心竞争力的重要体现。上文中已经提到诸多知名物业公司开始重新思考自己提供的物业服务，积极改变自己的盈利模式，纷纷与社会商家进行合作，部分物业公司甚至开始推出自己的物业app，智慧化物业发展趋势逐渐明显。传统物业管理运营工作的盈利主要来源于物业费，盈利模式较为单一，要想实现有效的盈利就必须要“节流”即通过各种渠道省钱，以提升管理效益的方式来降低物业公司的内部损耗，甚至不惜缩减自己的服务范围、降低自己的服务质量。这很容易加剧业主的不满情绪，逐渐少交或不交物业费，逐渐形成一个恶性循环。而借助互联网技术扩大物业公司的服务范围，实现自身的成功转型，不仅有效拓展了人均管理面积，提升了管理成效，还能帮助物业公司拓展自己的盈利模式;不仅可以依靠物业费实现营收，还可以依靠向用户提供个性化、多样化的社区生活服务进行收费，实现有效盈利。万科物业推出相关的物业app，通过app业主可以根据自身的实际情况选择适合自己的物业服务(家电清洗、家电维修、家政服务、房屋看护等)与社区团购，还可以在app中与物业工作人员、同小区的业主进行交流沟通，实现线上与线下物业服务的有机结合。
互联网运营模式篇2
“网络女皇”marymeeker2002年预言，互联网兴起之后的下一个热潮将是“SFo”，分别代表搜索(search)、发现(find)和获得(obtain)。转眼，十年过去，现在，让我们来看看生活中那些叱咤风云的互联网公司。
1、搜索引擎+百科知识
代表企业：百度
百度公司，2000年1月成立，立足于“超链分析”技术专利，发展成为了全球最大的中文搜索引擎。2005年8月登陆纳斯达克上市，发行价每股27美元，现在已彪至109.81美元，总市值383.68亿美元。
商业模式：竞价排名、广告、点击
百度为客户投放与网页内容相关的广告，从而实现盈利。立足于搜索引擎，建立了一个全面完善的百科知识库。
2、即时通讯+游戏+门户新闻+邮箱
代表企业：腾讯
腾讯成立于1998年11月，立足于即时通讯，打造了一个庞大的亲友互动交际圈，成全了一种在线交流模式。在这个交际圈内推行网游、建立门户。2004年6月在香港上市，注册资金100万元。目前港股市值4563亿。
商业模式：会员制、游戏、广告
互联网增值服务、移动及通信增值服务与网络广告。
腾讯做大，就如同当年对他的看法一样，很多人不相信，但是这是事实。这也是目前中国互联网巨头中唯一一个初步完成全业务链条打造的公司。直接感受剑寒齿冷。
不过腾讯有一个天生的发展瓶颈，就QQ本身来说，只是一种软性可选择的工具，而并非客户的刚性需求产品。正是这一点，大大制约了它这几年蝗虫般的扩张步伐。
3、安全+浏览器+搜索引擎
代表企业：奇虎360
2005年创立，即以免费的互联网安全服务，风靡全国、一举奠定中国互联网安全市场的老大地位。先后赢得鼎晖创投、红杉、matrix等风投青睐，直接吸收数千万美元资金，并于2011年3月登陆纽约证劵交易所挂牌交易。从14.5美元发行价到目前24美元的股价上涨66%，目前市值28.64亿。
立足于网络安全，占据了浏览器近30%的市场，建构了杀毒、防火墙等系列产品;在浏览器市场之上，独创了peopleRank搜索引擎技术，并了具备“自学习、自进化”能力和发现用户最需要的搜索结果的第三代搜索引擎。
商业模式：免费+有偿增值服务
公司主要依靠在线广告及互联网增值业务创收。
随着互联网应用的普及，一些不法个人和机构通过木马盗取网游网银账号、偷窃用户隐私、恶意广告点击等牟取暴利，导致木马泛滥，严重危害互联网的健康发展。传统安全公司不能适应互联网的新形势，对于木马查不出、杀不掉，更加剧了互联网的安全危机。奇虎360公司于2006年7月17日推出
当年活跃的诺顿、卡巴斯基、瑞星、江民、金山等等逐步淡出，或者被迫重心转型……
4、门户新闻+微博
代表企业：新浪
成立于1998年的新浪，立足于门户，微博通讯及相关增值资讯服务，2000年在纳斯达克上市，发行价每股17美元，涨至目前63.6美元，市值42.07亿。
商业模式：广告
公司收入大部分来自网络广告，少部分来自移动增值服务。
5、邮箱+新闻
代表企业：网易
1997年6月成立的网易公司，立足于电子邮件，继以门户新闻、游戏，2000年6月30日在纳斯达克上市，发行价每aDS15.5美元，拆股复权后为3.875美元，目前每股48.99美元，总市值:63.84亿。
商业模式：邮箱、游戏、广告
绝大部分收入来自网络游戏
6、下载+游戏+视频
代表企业：迅雷
2003年1月成立，立足于下载，正在进行纳斯达克ipo上市申请，将融资1.125亿美元，目前总估值为9.16亿美元。
商业模式：会员制、游戏、广告
7、输入法+地图搜索+游戏
代表企业：搜狐
成立于1998年2月，做的最多、广为人知的是搜狗地图和搜狗输入法。2000年7月在美国纳斯达克挂牌上市，发行价13美元，目前为41.0美元，市值15.62亿美元。
商业模式：目前搜狐的收入主要由品牌广告、在线游戏、无线增值三部分组成。
8、视频
代表企业：优酷土豆
立足于视频业务。
土豆网于2005年4月正式上线，2011年8月登陆纳斯达克，发行价29美元，2012年8月23日停牌前每股28.36美元。
优酷网2006年12月推出，2010年12月在纽交所上市，发行价每股12.8美元，中途增发，目前每股17.85美元。
优酷网与土豆网宣布以100%换股的方式合并，2012年8月20日，优酷土豆股合并方案获批准通过，优酷土豆股份有限公司成立。
商业模式：主要收入来源于广告。至今仍未实现盈利，不过亏损在逐渐收窄。
9、电子商城、平台
代表企业：阿里巴巴
立足于网上贸易平台，1999年创立，2003年5月，建立淘宝网;2004年10月，阿里巴巴投资成立支付宝公司;
2007年11月6日在香港上市交易，融资116亿港元，当时市值超过1516亿港元。2012年2月，宣布向旗下子公司上市公司提出私有化要约，回购价格为13.5港元。2012年6月20日阿里巴巴完成私有化。6月8日终止于每股13.46美元。目前即将完成赎回雅虎持有的两成阿里股权，正准备明年重新上市。
商业模式：为网上企业对企业“B2B”交易市场提供软件、技术及其他服务“B2B服务”，并获取报酬。
10、网络文学+游戏+影视
代表企业：盛大
立足于网络文学、游戏和影视，1999年11月成立，
2011年11月22日陈天桥家族将以每股aDS41.35美元的价格收购盛大全部剩余股票。2012年2月15日完成了私有化，公司股份自15日起停止交易，并在证券注销后即刻终止，盛大网络成为一家私人持有的公司。
商业模式：游戏、文学平台、广告
11、其他特色网站
代表企业：拉手网、珍爱网、大众点评、神州租车、赶集网、58同城……
大众点评网：2003年4月成立，立足于本地生活消费，第三方消费点评;商业模式：广告。
珍爱网，立足于婚恋交友，运营模式：网络征选+红娘电话，人工红娘服务，创始于1998年5月，数次获得风投资金。商业模式：会员制、广告。
拉手网，2010年3月18日成立，立足于团购，提供低折扣价格、优质服务。商业模式：卖服务卖产品
神州租车：成立于2007年9月，立足于汽车租赁业、以及GpS导航、道路救援等完善的配套服务。年初曾经提交赴美ipo申请，拟融资约1.3亿美元。商业模式：租赁、服务收入。
互联网运营模式篇3
1978年，马科斯·费尔逊和琼·斯潘思首次提出“共享经济”，认为其是“个人对个人的合作式消费”。随后，共享经济在发展历程中逐渐展示了利用共享平台，合理配置闲置资源，人人参与的繁荣景象。其实，互联网+共享单车正是互联网+共享单车企业通过互联网+建立单车的共享平台，合理配置共享单车，从而达到人人共享单车的交通图景。互联网+共享单车企业给人的印象是低廉的价格，轻松便捷的交通体验。
如今，80后、90后的独生子女夫妻已经开始承受一边上班一边照顾家庭以及抚养4个老人的重担，根据社会调查，80后、90后（尤其是80后）的独生子女夫妻都有不同程度的心理压力，而这些压力的根源有经济、时间、精力等。而这两代人将会慢慢成为中国的中流砥柱，如果能解决养老问题，让他们能够放心工作，将会提高我国的劳动力的工作效率，促进经济更好更快发展。建立一个能够让老龄人低消费却能乐享晚年的养老场所举足轻重。互联网+共享养老基地无疑能从根本上解决这一问题。
目前，我国还没有互联网+共享养老基地。本文提出这一概念完全是借鉴互联网+共享单车的经验，希望通过这一概念以及下文的分析和建议，能够给我国的老龄化人口一个舒适的晚年生活。互联网+共享养老基地的宗旨是：为老龄人服务。互联网+共享养老基地的创建将会是解决养老问题的开放式创新。建立互联网+共享养老基地将会需要政府、企业、个人的合作，充分利用社会上的闲置房产、健身场所等资源，从而让有需要的老年人有望能够随时随地选择入住地方。
二、互联网+共享单车的资本运营模式
互联网+共享单车企业把共享单车与互联网+共享平台资本化，通过定位企业的客户价值主张，向出行者传递共享单车的价值，通过共享单车消费者租车，进而向消费者收费，从而获取并实现其价值。其资本运营模式路径如图1所示。
图1：互联网+共享单车资本运营模式路径
三、互联网+共享养老基地的swot分析
要想顺利建成互联网+共享养老基地，必须对其所处的内外部环境以及自身的优劣势进行分析，从而选择正确的战略。本文利用swot分析方法分析互联网+共享养老基地，具体情况如表1。
目前，互联网+共享养老基地只是一个解决我国养老问题的美好构想。基地创建处于我国老龄化人口达到峰值，养老院的服务供不应求，养老问题突出的宏观背景。因此，互联网+共享养老基地理应适应时代背景应运而生。我国政府一直关注我国的养老问题，所以创建互联网+共享养老基地的企业获得政府认可和政策支持并不难。目前互联网+的发展能够为资源整合提供平台，但是也要意识到由于目前养老院的供不应求的服务会让人们对基地有所偏见，从中还会迎来一些挑战。深入分析企业的现实情况后，做出正确的战略决策是必须的，具体的战略如表1。
四、互联网+共享养老基地资本运营模式
对互联网+共享养老基地进行swot分析之后，必须做出具有前瞻性的战略，方能使基地顺利建成。而资本运营模式的选择对互联网+共享养老基地的成立至关重要。本文对基地资本运营模式的大致构思是，互联网+共享养老基地企业充分运用互联网+共享平台整合社会闲置的可供养老的资源并把可供养老的资源信息在平台与消费者共享，让消费者根据自身情况，合理选择养老基地。互联网+共享养老基地资本运营模式路径如图2所示。图2：互联网+共享养老基地资本运营模式路径
（一）实现资源资本化目前，我国闲置的可供养老的资源为数不少，如何使这些资源实现资本化，供互联网+共享养老基地进行资本运营是一大难题。创建互联网+共享养老基地需要房子解决住宿问题，需要医疗解决生病问题，需要公园或者公共用地解决健身问题，需要粮食解决饮食问题，如果这些问题都通过像目前的养老院一样的模式自己解决，显然不易，并且成本过高。
我国的养老可以根据时间长短划分为短期养老和长期养老。现在的年轻人在城市买房，一般都不与父母同住，有时候老人来探亲才需要住几天，或者有些老人出去旅游需要短期居住某个地方，解决这种老人的短期的衣食住行问题称为短期养老。解决长期习惯性居住在某个地方的老人的衣食住行问题称为长期养老。长短期一般以1年为划分界限。养老资源资本化是指互联网+共享养老基地企业能够把社会的闲置的养老资源整合起来，能够让企业进行合理配置的过程。
1.短期养老资源资本化。以互联网+共享养老基地企业为中心，与其他有闲置资源的企业或者单位合作，比如与房地产商协商，让房地产商把存量房出租给老人，或者让房地产商在建房的时候规划一些专门给老人居住的房子，所以如果小区有可以出租的房子，可以免去老人探亲住酒店的麻烦。解决了房子共享的问题。互联网+共享养老基地企业还可以对小区居民进行深入了解，比如与小区的居民医生合作，登记每个医生有空的时间，如果基地有老人生病，可以第一时间联系小区的居民医生为老人看病。可以定期在基地举办老龄人交流活动。留有足够的空地供老人活动。短期养老大多是探亲或者旅游带来的需求，其中，探亲不需要解决饮食问题，甚至探亲老人还可以帮忙照看小孩，还能顺便解决没有人照顾小孩的问题。旅游也不需要解决饮食问题，因为一般的游客都会满怀希望地品尝当地美食，所以不需要基地提供。
2.长期养老资源资本化。长期养老资源一般不需要解决住宿问题，因为习惯性居住在某个地方的老人都有自己的房子住宿。这种情况解决医疗和饮食问题是关键。长期养老的老人一般居住比较分散，这时候互联网+共享养老基地企业就要与居住在各地的居民医生合作，登记每个医生的空闲时间和居住地址，一旦有老人生病，就以最快的速度寻求有空的距离最近的医生的帮助。当然，企业要对患者适当收费，以支付医生的就诊费。互联网+共享养老基地企业与医生的合作工作量会非常大。所以可以考虑与医院进行合作，如果能够通过协商，医院能够为老人免费或者低收费提供部分医疗更好。当然，这可以通过与医保部门协商，让医保部门以更灵活的方式对老龄人的医疗费进行报销。比如，病情不重的老人，医生到老人的居住地进行治疗，医保部门可以报销药费，并给出诊医生一定的就诊费，这样能够缓解医院人挤人看病的问题。
长期养老还可以试图解决年轻人上班，无人照看小孩的问题。目前，请保姆照顾小孩的成本非常高，但是老龄人又闲着无聊，如果小孩和老龄人在一起，可以起到相互照顾的作用，也能解决老龄人的孤独问题。当然，这些都需要互联网+共享养老基地企业来运作，比如，企业向需要老人照顾小孩的家庭进行低收费，然后把一部分的收费给老龄人作为他们照顾小孩的补偿。不过，这毕竟是理想的愿景，如果真要解决这一问题还需要考虑更多的因素，所以这里仅仅粗略地提出这一构想而已。
不管是短期养老还是长期养老，都要解决养老资源资本化的问题，而养老资源资本化需要整合各种各样的养老资源，这就需要社会各方的支持。所以，这一点必须得到政府政策的支持。政府可以出台政策支持创建互联网+共享养老基地，呼吁各企业积极参与和配合互联网+共享养老基地的建立，对积极参与和配合互联网+共享养老基地的建立的企业给予一定的税收优惠或者其他方面的优惠，并颁发公益证书。
（二）选择合适的资本运营模式资源资本化后，就要选择合适的资本运营模式。互联网+共享养老基地企业的特殊情况，可以选择特定的资本运营模式。本文主要介绍适合互联网+共享养老基地企业的融资、兼并、股份制合作这3种主要的有代表性的资本运营模式。当然，还五、结论与展望有其他的资本运营模式，互联网+共享养老基地企业可建成互联网+共享养老基地的美好愿景的实现需要以根据现实情况自行选择。社会各方的共同合作，需要整合的社会闲置资源数不胜
1.
融资。融资渠道有天使投资和风险投资两种。根据数，整合养老资源将会是一项十分巨大的工程，所以政府企业的生命周期理论和投融资理论，互联网+共享养老的政策和资金支持不可或缺，还需要政府出面呼吁社会基地创建初期主要是依靠天使投资，以后的成长期方能各方的支持。吸收风险投资。在创业初期，仅仅依赖天使投资是远远不互联网+这一平台能够为信息共享，从而使社会闲够的。所以企业要向政府部门出具创建互联网+共享养置资源得到合理配置，运用得好还能够使资源达到帕累老基地的可行性研究报告，争取政府的资金和政策支持。托最优配置，能够解决人民的生活问题。如果互联网+共
2.
兼并。可以兼并一些有养老资源的小企业。互联网享养老基地能够顺利建成，那么届时我国的养老问题就+共享养老基地企业可以运作小企业现有的养老资源，能顺利解决，我国的劳动力也能放心工作，这样老年人的这样可以降低养老资源的取得成本，从而可以弥补互联老年生活品质将会更上一个新的台阶，劳动力的工作效网+共享养老基地收费低的不足。率提高，生活品质也会上到新的层次，如此，国民经济有
互联网运营模式篇4
关键词：百度;阿里巴巴;腾讯;o2o;互联网+
从春节前肇始的打车应用补贴大战在节后突然升级，嘀嘀打车与快的打车为争夺用户使尽浑身解数，各种营销策略交替推出，打车应用竞争白热化的背后，各大互联网巨头正在o2o领域急促布局：阿里收购高德，支付宝钱包与微信支付争相布局应用场景，阿里巴巴旗下淘点点投入上亿元招募服务商合作。
互联网行业发展十多年，随着移动互联网的兴起，各大互联网巨头开始瞄准线下，希望用互联网工具改造传统行业，渗入餐饮、百货、服装、打车等方方面面。
一、百度公司
1.百度公司简介
百度公司不同于一般意义上的网络公司。它既不是着眼于互联网内容的提，不是门户网站，而是一家立足于自主掌握并提供互联网核心技术的技术型公司。
2.百度的o2o发展：地图+团购
百度o2o围绕百度地图展开。地图原本是导航、查找地理位置的工具，百度将其发展成为生活服务的入口。百度全资收购糯米网，糯米网将于百度地图进行更深度的整合，形成地图+团购的o2o模式。在o2o大潮中，百度在战略上是最焦虑的，因为没有特别强势的入口资源。百度最强的是信息处理能力。但在o2o产业链中，信息只是其中一个环节。百度地图是百度o2o最好的资产，移动地图市场被百度、高德软件和谷歌瓜分，百度地图居首，市场份额为35%;高德软件位居第二，市场份额28.2%;谷歌地图位居第三，市场份额约为21.3%。但地图产品不足以承担起o2o全产业链。地图作为生活服务的入口，用户习惯仍待培养。人们更多是用地图导航，用地图找餐馆的习惯还没有形成。没有什么比改变用户习惯更难。百度地图与糯米的结合，是非常好的一步棋。但难点在于，糯米在团购行业排名并不领先，前面有美团、点评两座大山。
二、阿里巴巴
1.阿里巴巴简介
阿里巴巴网络技术有限公司，于1999年在中国杭州创立，他们相信互联网能够创造公平的竞争环境，让小企业通过创新与科技扩展业务，并在参与国内或全球市场竞争时处于更有利的位置。阿里巴巴集团经营多项业务，另外也从关联公司的业务和服务中取得经营商业生态系统上的支援。业务和关联公司的业务包括：淘宝网、天猫、聚划算、全球速卖通、阿里巴巴国际交易市场、1688、阿里妈妈、阿里云、蚂蚁金服、菜鸟网络等。
2.阿里巴巴：各点出击
在餐饮领域，阿里巴巴押宝移动餐饮服务平台“淘点点”，通过支付宝支付，整合了高德地图资源。淘点点希望将餐饮行业做成“淘宝+天猫”的模式，买卖双方直接交易。
在打车领域，则是以“快的打车+支付宝”对阵“嘀嘀打车+微信支付”，为了抢夺打车应用场景，双方上演了一场短期不会停止的补贴大战。
在服装领域，淘宝推出微淘，对阵腾讯微购物。目前，微淘正在和部分线下传统零售企业商谈尝试o2o项目，合作内容包括线下引流、会员管理、分成机制、成交转化等。微购物与微淘打法不同，微信更多是从线下到线上，微淘更多是从线上到线下。“微购物以解决缺货断码问题作为突破口。微淘起步稍晚一点，什么突破口还不清晰。”
阿里系的o2o工具有高德地图、支付宝。地图是o2o的基础服务，支付则助于上述业务形成交易闭环。此外，支付宝作为移动支付工具，正在对阵微信支付，抢夺百货商场、便利店、打车、自动售卖机等支付场景。
阿里巴巴在o2o上各个点击破，希望做入口、交易、用户关系全产业链。但背后有一定的战略焦虑。阿里巴巴面临两项压力，一是上市，需要弥补o2o短板。二是面对强有力的竞争者，在收购一些外部资源，挑战在于消化、整合能力。
三、腾讯
1.腾讯简介
腾讯计算机系统有限公司成立于1998年11月，是中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。腾讯多元化的服务包括：社交和通信服务QQ及微信、社交网络平台QQ空间、腾讯游戏旗下QQ游戏平台、门户网站腾讯网、腾讯新闻客户端和网络视频服务腾讯视频等。
2.腾讯：微信+
腾讯布局o2o的逻辑是以微信为核心，建立生态系统，延伸到不同的使用场景。微信是占用户时间最多的移动应用，微信把支付环节打通，提供更多的使用场景，为o2o留下了非常大的想象空间。目前，围绕微信平台，与o2o相关的业务有微购物、微生活、微商户等，通过微信支付完成闭环。微购物是移动电商整体解决方案，服装、百货行业对此已经表现出浓厚兴趣。
在百货领域，王府井百货、银泰、上品折扣等已经对接微购物。多家百货公司对腾讯科技表示，今年将重点开拓移动端。在自建app和借助微信之间，多家百货公司表示更倾向于借助微信。例如，新世界百货的策略是与微信合作，而不会推出单独的app。
在王府井宣布与腾讯达成战略合作后，王府井股价连续两日涨停。可以看出，传统行业与微信的结合，为外界带来了更多想象空间。长尾小商户的力量也不可忽视。微生活、微商户已经深入到中小商户中。一些中小商户基于微信公众帐号、通过微信支付尝试o2o。微信支付是打通支付环节，形成交易闭环的重要工具。脱离开微购物、微信公众帐号等平台，微信支付也可作为单独的移动支付工具，为传统行业提供服务。例如，微信支付与上品折扣、海底捞等达成合作，用户购物、用餐时可以用微信支付付款。在打车领域，嘀嘀打车用户可以用微信支付付款。总体来看，腾讯围绕微信一个产品部署o2o，逻辑平滑，各项业务也比较顺畅。微信是天然的生态链。在o2o领域，腾讯占到了先机，战略最安全、资源最充足。
综上所述，百度作为中国三大互联网巨头之一的百度在快速切入本地生活服务领域，依托百度地图和百度糯米服务，百度将用户消费场景深度覆盖到餐饮、电影院、KtV、商场、酒店、公交、超市、公园景点等本地生活领域，并通过开发或整合独立的app应用、将这些app在百度地图上以互相打通的方式共建LBS生态圈。阿里巴巴通过收购高德，将旗下的淘点点、淘宝本地生活的服务平台与高德的地图导航应用整合，是阿里巴巴利用地图在o2o层面布局的重点，形成了“支付宝+微博+高德地图+淘点点+美团+聚划算”的o2o闭环。腾讯在它的o2o布局上，已经搭建起一个链条并且初具雏形：微信作为大入口，后端有SoSo地图、微信支付做支撑，中间整合了本地生活的关键模块，三大互联网巨头加快对生活服务类o2o布局的闭环模式，对垒效应可见一斑。（作者单位：广东科技学院）
参考文献：
[1]张路菡.消费者选择移动互联网手机终端的影响因素研究[D].北京邮电大学2011
互联网运营模式篇5
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内容简介
罗恩沙领导全球35万名18m员工密切合作，以互联网思维所带来的革命性方法，提升着社交网络软件的生产力。《互联网思维(新商业模式与运营革命的行动指南)》不是讨论诸如用户至上等互联网思维的虚妄概念，而是给出了行动指南。如：怎样分享社交网络体验？在看似由乌台之众组成的社交网络环境中，如何形成有效的领导?如何巩固已经凸现的领导者的领导力？如何完成社交网络任务?如何找准受众？如何构建社交网络的文化？如何让每一个社交网络成员具有归属感和认同感?只有熟悉这个虚拟社会中的思维方式和规则，才能在新的商业模式中如鱼得水，在运营革命中立于不败之地。作为网络社区管理者和开发者，你也许一直在孤军奋战，这本书将为你提供专业的行动指南。
目录
互联网运营模式篇6
【关键词】移动互联网商业模式移动运营商
1移动互联网商业模式的概念和分类
移动互联网有广义和狭义之分,广义的移动互联网是指用户能够通过手机、pDa或其它手持终端以无线的方式通过各种网络(wLan、wimaX、GSm、CDma、wCDma等)接入互联网,狭义的移动互联网是指用户通过手机、pDa或其它手持终端通过无线通信网络接入互联网。本文所指为狭义移动互联网。
目前,移动互联网上网方式主要有wap和www两种,其中wap是主流。wap站点主要包括2类网站:一类是由运营商建立的官方网站,如中国移动建立的移动梦网,这也是目前国内最大的wap门户网站;另一类是非官方的独立wap网站,建立在移动运营商的无线网络之上,但独立于移动运营商。
关于商业模式的含义,理论界还没有形成统一的权威解释。本文认为商业模式是包括了产品模式、用户模式、市场模式、营销模式和盈利模式在内的一个不断变化的、有机的商业运作系统。其中,盈利模式是商业模式体系中最为核心的子模式,其他几个子模式最终的目标都是为了实现盈利模式。
随着移动互联网产业价值链的逐渐形成,其商业模式就成为了时下业界探讨的焦点话题。本文总结移动互联网主要有以下三种商业模式:
1.1内容类商业模式
内容类商业模式是指内容提供商通过对用户收取信息、音频、游戏、视频等内容费用盈利,典型例子如:付费信息类、手机流媒体、UGC类应用。
内容提供商可分为两种,官方内容提供商和独立内容提供商。官方内容提供商通过运营商建立的官方网站为用户提供信息内容,并由运营商代为收费,运营商提取一定比例的利益分成。计费的方式包括包月收费和按次收费两种,后者又可分为按照联网的时间、登陆的次数和发给用户信息的数量等方式。独立内容提供商则通过自己独立的wap网站为用户提供信息内容,通过第三方进行结算,并支付一定的佣金。
该模式下内容的形式是多种多样的,在所有内容目录下的内容服务都可以收费。用户愿意支付费用的项目包括视频下载、游戏下载、音乐下载、电子杂志订阅等,每个收费的网站都会提供一部分免费的内容或免费的时段,这有助于用户试用后再决定是否对此服务付费。此种模式为目前移动互联网最主要的盈利模式,其中官方网站又占据着绝大部分份额。
1.2服务类商业模式
服务类商业模式是指基本信息和内容免费,用户为相关增值服务付费的盈利方式,移动im、手机网游、移动导航和移动电子商务均属于此类。
移动im最主要的运营模式是im服务提供商和移动运营商合作,im服务提供商开发im业务平台和软件,并负责系统的运行维护;移动运营商则提供接入和计费服务。目前一般采用按使用计费的模式,对于短信方式,接收消息免费,发送消息收费;对wap方式,一般按流量计费。对于服务提供商而言,以移动QQ为例,其基础业务基本不收费,但通过特定头像下载、会员服务等增值业务实现收入,现在广泛采用的“电子货币”也成为重要支付手段。
手机网游通过手机终端实现随时随地的游戏与娱乐,大部分的服务提供商采取免费注册的方式吸引游戏玩家。其收入主要来自增值服务,包括销售道具、合作分成、比赛赞助、周边产品销售等。另外对于游戏平台内的免费用户,推出游戏与广告相互融合的形式――广告游戏,游戏玩家为了提高游戏技能而不停地重复玩广告游戏,提高了广告的投放效果,并获得后向收费。
1.3广告类商业模式
广告类商业模式是指免费向用户提供各种信息和服务,盈利则是通过收取广告费来实现,典型的例子如门户网站和移动搜索。由于移动运营商对广告的限制政策,本模式更多的是由非官方网站采用。
和传统互联网一样,wap门户网站和广告主之间通过pageView和点击率(hits)来构建双方的合作模式。相比于传统互联网,移动互联网在广告方面有很多的限制因素,最大的限制来自于手机的屏幕尺寸,过小的尺寸和较慢的传输速度无法向用户展示有吸引力的图片,同时用户支付流量费来阅读广告也并不符合商业常理。这就要求手机广告的内容一定要对用户有吸引力,同时通过手机用户深度参与讨论,直接促进广告产品的营销。
互联网的搜索业务主要靠竞价排名和广告链接收费,网络架构的差异以及手机屏幕和带宽的限制决定了移动搜索无法完全复制互联网搜索盈利模式,目前移动搜索市场的盈利模式尚未成熟。移动搜索服务商可以利用手机的便携性、移动性向用户提供简洁而有针对性的实用信息内容,从而不断创新盈利模式。
2移动互联网商业模式未来的发展趋势及主要问题
尽管移动互联网商业模式近年来不断创新,但总体来看依然不成熟。特别是广告类商业模式,由于手机屏幕和带宽的限制,目前还无法完全移植互联网的商业模式。随着移动通信技术的发展,以及产业价值链的相关各方对移动互联网产业认识的深入,新的商业模式将会不断涌现,产业规模将会不断扩大。预计未来移动互联网商业模式的发展将呈现以下趋势:
(1)价值链网络化
随着终端企业进入移动互联网业务领域以及互联网Sp进入终端软件领域,促进多功能终端和应用导向终端的发展,将使得以移动终端为载体、不通过门户或搜索的移动互联网业务种类不断增多,这些业务简单易用、更新快捷,将获得各层次用户的青睐。业务种类的增多反映出社会专业化分工的细化,业务组成移动互联网产业价值链中的各个“结点”,每个结点都是一个功能模块。整个价值链体系将变得更加脉络清晰、有序,呈现出网络化结构。
(2)盈利模式复合化
新型移动互联网业务的盈利模式更加多样化,不仅可以凭借流量和内容向用户收费,而且可以实现后向收费,后向收费的广告模式将得到快速的发展。移动互联网服务提供商不会完全按照或依赖某种单一的商业模式,更多的是组合各种模式来适应市场的需求和自身的资源约束。在web2.0时代,互联网上的内容主要是由用户创作,用户将自己原创的内容通过互联网平台进行展示,blog、视频分享、社区网络都是主要应用形式。由于用户参与到内容的创作中,与用户分成的模式也会逐渐占据一部分市场。
(3)市场主体多元化
目前运营商在整个移动互联网产业链中具有主导地位,他们的谈判能力来自于其庞大的用户资源。运营商不仅扮演着接入商的角色,还是服务提供商,同时对终端制造行业与内容提供都有着一定的影响力和控制力,由此建立“walledGarden”,把用户圈定为自己的特有资源。随着新一代无线通信技术的发展,以及移动互联网产业价值链的不断延伸,传统的服务提供商与内容提供商的结构和组成正在发生变化,越来越多掌握优势资源或者拥有庞大用户资源的传统厂商进入了移动互联网领域,比如强势的媒体机构、金融机构以及传统互联网巨头,实际上市场主体多元化的趋势在全球已经不可避免。
在市场参与者各方的共同努力下,移动互联网商业模式在不断创新、不断成熟,但依然存在以下问题:
(1)在话音业务aRpU值持续下降的情况下,发展移动互联网业务正在成为移动运营商的战略重点。移动运营商应吸取固定互联网的教训,不满足于只做“管道”,而是要主导整个产业价值链,但是移动运营商在经营理念、组织架构、互联网业务开发能力等方面还存在很大欠缺。
(2)独立wap站点从2004年开始启动,2005年进入快速成长期。由于市场发展过于迅猛和运营上缺乏明确的商业模式支持,中小型的、同质化的独立wap站点经营惨淡。为了维持生存,很多独立wap站点采用非法手段,造成垃圾短信、欺诈信息、色情信息泛滥,这种杀鸡取卵式的盈利方式严重影响了移动互联网的健康发展。
(3)移动互联网的发展需要产业链中的移动运营商、内容提供商、服务提供商、终端制造商等各方共同支持,但目前产业价值链的相关各方协作能力不足,需要处于主导地位的移动运营商整合产业链的各方资源,促进产业的快速发展。
3移动互联网商业模式发展建议
3.1对内容提供商和服务提供商的建议
(1)加强内容创新,细分用户市场,提供个性化服务
内容提供商和服务提供商根据企业自身实力选择合作或者创新方式的同时,应加强资源控制能力和内容创新能力;只有拥有独特的内容,才能赢得运营商的推广资源,才能让用户持续地定购和使用。特别是在发展的初级阶段,移动互联网在资费还不能迅速下降的情况下,应对内容提出更高的要求。另外还要结合移动互联网的用户特点,加强用户需求和消费行为的研究,从而开拓细分市场,为用户提供个性化服务。
(2)注重盈利模式创新
目前大多数移动互联网内容提供商和服务提供商在盈利模式上采取前向收费的方式,因为后向收费由于手机屏幕和带宽等方面的限制,很难实现盈利。前向收费需注意模式创新,通过多元化的服务创造面向用户的收费新方式。
3.2对移动运营商的建议
(1)实行终端深层定制,把控渠道和零售界面
移动运营商应在利用终端定制杠杆进行业务深层定制的同时,加强对渠道和零售界面的把控;具体可先自行设计好支持新业务的终端,然后交由具有优势品牌的终端厂商定制。之所以选择优势品牌厂商合作,是为了分享其品牌效应。移动运营商应通过改善用户购买时的业务体验环节,有效推动对相应数据业务的推广和宣传。为保证终端厂商和业务提供者的积极性,可制定有吸引力的收入分成比例,利润分成与销量挂钩。对于终端零售商,可实行终端补贴的策略。
(2)由价值链的主导者转变为引导者与服务者
移动运营商由于掌控大量的用户,并积累了资金、计费体系等方面的优势,目前在价值链上享有主导地位。但随着传统互联网企业逐渐向移动领域渗透,移动运营商在产业价值链上的主导地位正日益受到严峻挑战。移动运营商要避免沦为管道商的命运,必须逐渐转变在产业链中的角色。移动运营商需要以用户需求为基础,加强与内容提供商、服务提供商、终端厂商等价值链相关各方的合作,采用合理的收入分配模式,调动整个价值链企业的积极性,实现“共赢、共发展”。为实现移动互联网产业的发展壮大,具有诸多优势的移动运营商有责任也有能力成为产业链的引导者。同时移动运营商还应该是产业价值链的服务者,只有拥有了为用户服务的能力,才能在价值链中找到生存的空间,才能实现持续健康发展。
互联网运营模式篇7
1由于多年经营宽带业务的原因，电信运营商有着较为稳固的基础来保证宽带速度质量
2电信运营商和其他中小型互联网企业相比有着较为科学合理的计费方式
在此同时，电信运营商面对中小型互联网公司的冲击，也面临着前所未有的挑战，例如：互联网用户使用设施的相关体验，机顶盒技术等方面还是要和技术先进互联网公司学习的。网络视频的种类，内容也亟待更新。
二、基于互联网电视相关业务在实际中的探究与体会
（一）相关政策现状
总的来讲，我国当前互联网相关业务主要由以下三个方面组成，即：互联网终端相关管理，互联网的平台控制和相关内容的监督与管理。互联网终端行管理必须将继承播控平台和电视机终端；互联网的平台控制施行牌照制，其控制要求必须符合国家广播电视总局的要求，要经七家牌照方能开展有关业务。互联网电视在内容上的平台要求对外开放，同样采用牌照制度。重视版权的重要性，未经许可不得与公共互联网进行开放式的连接。国家关于此项业务虽说有相当严格的控制，但互联网产业链的格局已经被定型，这是无法改变的事实。
（二）互联网电视业务基本建设与商业运行
从当前情况来看，我国电信运营商对互联网电视业务基本建设的探索形式主要采用自我建设和牌照方建设平台模式。所谓自我建设模式，指的就是电信运营商通过建设一个相关管理平台，将牌照方的相关业务进行全局管理，计费。将用户界面统一化管理。自我建设CDn，通过自建平台将具体视频内容进行分发处理。这种模式的优点在于有一定的保障作用，缺点是前期投入资金较大，运转周期相对较长。照方建设平台模式的特点是计费是由电信运营商来完成，利用第三方平台来相应客户的需求来实现业务逻辑的，对牌照方的相关业务不用加以管理与控制，也不用参与其运营。这种模式的优点在于资金回收周期较短，不用另外为建设CDn平台做资金预算；其缺点在于没有一定的业务保障。从互联网电视目前商业运行模式来看，普遍采取对用户赠送设备，包月付费的形式进行销售。原因在于我国用户对按内容付费的形式难以接受。相关商家正在通过一定的方式鼓励电视用户养成按内容对商家进行付费的习惯。
（三）运营商应对策略
目前，电信运营商正在筹划将互联网电视平台基础设施加以建设，是因为要应对来自中小型互联网企业的竞争。建设互联网平台的最终目的在于将自主研发的设备终端和来自多牌照内容进行接入，通过开放相关平台的方式吸引合作者。共同研讨新的合作模式。最终能够和中小型互联网企业进行良性竞争。
三、电信运营商对互联网电视业务的思考
（一）改革原有模式调整业务资费
当前，互联网电视业务的发展规模正在不断壮大，电信运营商可以在原有商业模式运行基础上，通过各种方式开创一些新的商业运作模式。随着用户的增多，来自广告的收入也会增加。相对应的，电信运行商也要改变以往宣传广告的方式，改为植入性广告。对用户进行调研，将用户行为进行系统化分析，将广告价值进行定位。
（二）调整互联网电视业务相关内容
从当前情况来看，在互联网电视上的应用就是将智能手机上的应用进行简单移植，这种方式不能满足所有用户的要求。应该对适合互联网电视用户的高价值应用加以综合开发。对于一些差强人意的地方需要进行改进。
（三）调整原有网络计费方式
电信运营商有着丰富的宽带管理经验和较为先进的技术，能够确保视频的播放流畅，满足用户的体验。在进行服务的过程中，如果发生一些网络故障，电信运营商可以对故障进行及时的排除，保证用户的正常使用。在互联网电视的计费方面，电信运营商可以利用电子商务的方式进行收缴，这些优势都是中小型互联网企业不具备的条件。
（四）互联网电视业务中开展新兴业务
当前电信运营商开展互联网电视相关业务都是在营业厅进行受理的，就这一点来讲，是和中小型互联网公司存在差距的。一些诸如多屏互动类型的业务是要专门指派技术人员到用户家中进行安装调试的。在售后服务方面，电信运营商也有明显的优势。
四、结语
互联网运营模式篇8
互联网改变了商业,而移动互联网的出现将加速商业的变革,未来所有的商业活动都会基于移动互联网。移动互联网是新商业时代最大的竞争优势,这就好比在冷兵器时代拥有威力巨大的枪械;移动营销则是21世纪最先进的现代企业营销手段。
网络创造价值
人类历史上曾经历了农业经济时代、工业经济时代,今天信息经济时代已经到来。信息技术正日益成为我们生活和工作中的重要组成部分。从行商到坐商再到网商,直到今天的掌商,现代成功企业不再是简单重复工业时代“巨人”那种“生产――销售”的老路了,而是着眼于对迅速变化的消费者需求的灵敏感知和反应。因为商业行为本身极大地依赖于信息的获得,商业信息时刻影响着商业利益。信息技术大大地降低了对信息的获取、解析及反应的限制,因而推动着这一剧变的发生和发展,信息技术对于企业的最大价值也就在于此。
2004年,有9家中国互联网公司在纳斯达克或香港成功上市,人们惊呼互联网投资的“第二春”来了。在搜索领域,百度解决了人们查询信息的烦恼,“有事问百度”已经融入了每个人的生活;在新闻门户领域,搜狐、新浪、网易等企业平分天下;腾讯QQ在互动娱乐和即时通讯方面独占鳌头,截至2009年第2季度,QQ用户逼近10亿,活跃数则达到4.省略面前,大小公司都享有基本相等的机会;一个小镇上的生意人可以直接将产品卖到地球另一端;营销方式变得更加直接、精准和可以测量,更重要的是,商业机构终于有了一种与用户极低成本互动的媒介;由用户创建内容等web2.0模式的普及终于让消费者占据了商业的主角地位,改变了企业主导商业活动的历史。
到目前为止,中国移动上网用户已经超过了1.55亿,3年超过互联网10年的成长,超越pc上网用户只是时间问题。移动互联网是电信业商业元素与互联网元素的结合,不再是互联网的简单发展变化,而是全新的一种商业契机。
移动互联网能实现一对一精准营销、随时随地的营销推广以及与位置相关的定向营销,大量新兴应用模式层出不穷,当下的移动互联网足以让商业变了个模样,以前从来没有一种技术可以做到这一点。
3G产业争夺战
2008年,中国移动互联网市场规模达到96.6亿元,预计2012年将增至633.5亿元,年均复合增长率超过60%.同期,中国移动互联网网民渗透率仅有6.8%,尚不及美国的一半,市场前景广阔。3G牌照发放后,运营商、互联网企业、手机厂商等各路人马,都试图将下一步战略或下一个产品,向移动互联靠拢,新兴中小企业跃跃欲试。一场没有硝烟的战争正慢慢拉开大幕。
三大运营商,同时拥有固网和移动网络,基础设备优势明显,控制了传统互联网向移动互联网过渡的基础。互联网企业和手机企业,不得不倚赖它们的网络。
运营商的不足在于缺乏互联网应用和内容开发经验,提供的互联网服务,缺少与使用者的互动和个性化内容,而这正是互联网企业的优势。
互联网企业在搜集、识别消费者偏好并针对性地开发产品上的经验是可以移植的。但能否转化成移动互联网市场中的优势,还有待考察。
手机制造商的优势在于开发适合移动互联网的交互界面,内置相关的应用,帮助消费者更便捷、更具娱乐性地使用移动互联网服务。
显然,运营商是市场中最为强势的一方。内容质量的提升、终端向市场需求靠拢,都需要运营商牵线。
五类盈利模式
现在许多企业都迫切想从传统行业向移动互联网转型,但事实上,他们不应该忽视自己在原行业中的优势,要以传统优势为切入点。
中小企业单靠移动互联网本身很难盈利,建议采用“移动+线下”的商业模式,移动网络作为产品推广、联系用户、搜集信息的渠道。移动广告方案设计也是一个机会,帮助传统企业将线下商业和移动营销联系起来。
移动搜索领域是未来热点,未来用户将搜索作为获得内容的方式,但由于传统搜索市场已经被巨头瓜分,中小企业更应该关注那些特色搜索市场,没有必要面面俱到,另外应根据手机特点设计搜索引擎功能,例如,手机搜索引擎易查的图片搜索能使适于手机展示、欣赏性高的图片自动排前。
需要注意的是,即便是上述行业,真正盈利也需要相当长的时间,并且面临用户习惯、运营商政策等不确定性,与大企业合作、依靠运营商平台可降低一部分风险。
尽管移动互联网市场前景巨大,但盈利才是各方参与者的最终目的,以下五类盈利模式是企业应尊遁的准则:
有偿内容模式:消费者向门户和运营商支付费用,后者再向内容商支付相应报酬,消费者的费用包括网络接入费用、通讯费用和内容费用。
免费内容模式:消费者向门户和运营商支付费用,后者收取广告费用,消费者的费用只包含通讯费。
率先在移动互联网市场盈利的日本nttDoComo,其i-mode服务的盈利模式则是上述两种模式的结合。
随着市场的不断扩大,运营商管理大量用户、内容商和广告商的成本不断增加,盈利模式将不断分化。
虚拟运营商模式:广告接入、内容提供和向消费者提供都由虚拟运营商和基础运营商共同负责,虚拟运营商向主要运营商购买通路。
内容平台模式:运营商经营内容平台,或向平台支付技术支持费用,向广告商和用户收费,支付给内容提供者。
第三方服务模式:运营商的收入主要来源不是普通用户,而是为第三方提供网络、计费、数据处理等各项服务,核心竞争力是高效的通讯基础设施和全面的服务。
互联网运营模式篇9
互联网技术推陈出新、日新月异，想运用“互联网+”方法论进行战略转型升级和商业模式创新的企业，不妨重新审视“互联网+”战略的四个层级，以便寻找更加精准的战略基点。
四个版本的变迁史
“互联网+”战略的1.0版。此层级是“互联网+传播”，这时期在门户网站身上体现得淋漓尽致，新浪、搜狐和网易三大综合性门户网站秉承了互联网产业的“免费思想”，运用“免费信息――流量导入――广告或游戏收入”的商业模式获得利润。此种模式的参与方主要由iCp、渠道、广告主、用户组成，运行简单，在互联网进入中国的早期如鱼得水。
“互联网+”战略的2.0版。此层级是“互联网+渠道”，传统企业通过自建网站或者入驻第三方网络购物平台，开发并利用网络营销和交易渠道，催生了B2B、B2C、C2C和o2o等商业模式。互联网交易渠道提高了可供消费者选择产品的量级，打破了地域概念，随着物流行业的蓬勃发展，送货时间越来越短，互联网交易渠道相对传统交易渠道而言具有很多优势。
“互联网+”战略的3.0版。此层级是“互联网+制造”，互联网作为企业的资源平台或创意平台，吸引顾客深度参与产品研发和制造环节、服务的设计和提供环节，极大地满足顾客的个性化、多元化需求。互联网与传统行业充分融合，数据和信息成为“互联网+”时代独立的新型生产要素，众筹式生产方式应运而生，主要表现为消费者参与产品的设计环节，与生产商进行互动，让消费者关于新产品的构想成为产品制造的投入要素，促成生产制造互联网化的新模式。
“互联网+”战略的4.0版。此层级是“互联网+运营”，互联网作为企业的运营系统平台，实现企业战略、组织架构、流程管理和市场营销的全方位网络化运营，借助组织结构扁平化、经营范围跨界化、资源整合化，打造全新的企业核心竞争力。移动互联网和智能终端的迅猛发展，促使“互联网+运营”战略发生了质变。
四个版本的适用企业
“互联网+”战略1.0版的适用企业。“互联网+”战略1.0层级具有操作简单、便于管理等优势，但是功能单一、模型较容易被复制，单纯的“互联网+传播”模式不能适应新时期的新挑战。然而，“互联网+”战略1.0层级仍然有用武之地，绝大部分企业都可以运用“互联网+传播”模式建立个性化的官网，借以宣誓企业发展战略、介绍主营业务、塑造优质品牌、建立良好的顾客关系。“互联网+”战略1.0层级的适用条件较为宽松，对企业规模、所属行业、组织结构和发展阶段并无过多要求。
成功运用“互联网+”战略1.0层级的典型企业有恒大集团、中国石油、吉利汽车、老干妈等。这些企业充分利用互联网资源，传播企业信息，沟通世界。
通过近20年的发展，“老干妈”已经成为海内外华人中脍炙人口的辣椒调味品品牌。其官网简洁大方，分别对公司状况、产品系列、美食菜谱、食品检验报告进行介绍。除此之外，并无其他繁复内容，运用中英文两种语言向全世界传播企业品牌。
“互联网+”战略2.0版的适用企业。“互联网+”战略2.0层级具有成本较低、适用范围较广、发展速度较快等优势，但是容易在虚拟经济和实体经济之间发生冲突，较难进行管理。处于成熟期、成长期的大中型企业可以凭借其雄厚实力建立B2C、o2o购物平台，处于初创期的小微企业可以入驻第三方购物平台，初步探索“互联网+渠道”战略。创新型和学习型的企业文化有助于传统企业触网，增加企业营销渠道。“三资”和民营企业的组织结构较为灵活，相对注重稳定性的国有企业而言，更容易实施“互联网+渠道”战略。
成功运用“互联网+”战略2.0层级的典型企业有中粮我买网、淘宝网、京东网上商城、苏宁易购等。这些企业通过互联网渠道进行商品买卖交易，网络购物蔚然成风。
苏宁易购依托实体连锁店、物流配送系统搭建的网络购物平台，已经成为很多人采办家电的不二之选。对于苏宁易购与苏宁门店之间的价格矛盾、利益冲突，苏宁虽然没有提出完美的解决方案，但是已经取得了较好的平衡。
“互联网+”战略3.0层级的适用企业。“互联网+”战略3.0层级具有个性化定制、激发粉丝经济的作用，帮助企业充分发挥“互联网+制造”战略的快速迭代、柔性制造等优势，然而试错成本较高、产品战略复杂且难以掌控、风险较大。“互联网+”战略是摆在传统制造类企业面前的必经之路，从事大数据、云计算、计算机软硬件开发的企业也可以成为执行“互联网+制造”战略的主角。大中型传统制造类企业可以自主研发智能生产线，小微型传统制造类企业可以购买成熟的智能生产线，大数据、云计算和计算机软硬件类企业可以研发智能生产系统，提供数字技术和服务解决方案。有机式组织结构、容忍试错和创新风险的企业更容易采取“互联网+制造”战略。国有制造企业通常基础设施完善，拥有资金、人才和技术资源优势，在推进智能工厂方面快人一步。处于衰退期的制造企业急需以“互联网+”潮流为契机进行战略转型升级。
成功运用“互联网+”战略3.0层级的典型企业有小米、格力电器、海尔等。这些企业尊重顾客创造能力，极力满足消费者的个性化、多元化需求。
海尔在其官网开辟了“定制与购买”专栏，鼓励顾客提出产品创意，实行定制化生产方式，众创汇的生产思维让海尔生产端的投入要素――创意设计深入千家万户。海尔产品不再属于大众，而是被贴上了独立个体的标签。
“互联网+”战略4.0层级的适用企业。“互联网+”战略4.0层级具有组织结构扁平化、战略弹性大、与时俱进、快速响应、高速利用资源等优势，但是管理难度大、所需知识体系庞大、容易失控。传统企业运用“互联网+运营”战略，可以自己建立运营平台、培育自己的互联网商业生态系统，也可以成为其他运营平台或系统的第三方，寻求企业“互联网+”战略的初步转型升级。传统企业要根据自身业务特点寻找突破口，占领“互联网+”时代制高点。在现有竞争格局下，像淘宝、微信、百度等综合性运营平台很难出现，但是基于传统业务的垂直性行业应用和服务平台将会不断涌现。大中型企业可以开发和使用综合性互联网运营平台，小微型企业可以开发和使用专业性互联网运营平台。处于成熟期、成长期的创新型和学习型组织会优先采用“互联网+运营”模式，提高企业管理效率。“三资”和民营企业的组织结构通常为有机式，适应性强、灵活度高，将互联网引入运营平台不会遇到太多的阻力。互联网企业可以依托技术优势、数据资源和整合能力，传统企业可以借由其专业性和核心业务，开发综合性app，并不断丰富其功能，最终满足用户所有需求，力求争做超级app应用程序。
成功运用“互联网+”战略4.0层级的典型企业有百度、阿里巴巴、腾讯等。这些企业已经培育了各自的企业运营生态系统，并进化出电商、生活服务、沟通交流等次级生态系统。未来还将有更多的企业迈入4.0的行列。
互联网运营模式篇10
【关键词】互联网+互联网化转型电信运营商
[abstract]inordertohelptelecomoperatorsgetoutoftroubleusingthedevelopmentforceof“internet+”，thepaperfirstanalyzedthenegativeimpactandtransformationdilemmatheoperatorssufferedinthe“internet+”era，andthentakingtheoperator’spointofview，thepaperelaboratedtheunderstandingof“internet+”，basedonwhich，putforwardthearchitectureandservicestandardofoperators“internet+”promotion.withthefoundationoftheaboveanalysisthepaperproposedoperators’transformationmeasuresinthe“internet+”era.
[Keywords]internet+internetbasedtransformationtelecomoperators
1“互联网+”时代的冲击与运营商转型困境
据工信部统计，2015年电信业务收入总共完成11251.4亿元，按可比口径测算（扣除“营改增”对电信业务收入的影响）同比增长仅0.8%，创近10年新低。行业竞争加剧、资费下降、“流量当月不清零”等固然是导致收入下滑的主要原因，但“互联网+”时代的“分享、开放”理念更是迅速冲垮了运营商因信息不平等筑起的各种围墙优势，运营商需要解构和重塑生产经营体系，其面临的冲击及转型困境主要体现在两个方面：
一是生产模式方面。随着个性化需求激增及强化，传统的标准化大生产已明显跟不上时展的步伐。大数据、云计算及物联网等新兴技术将紧密连接生产与消费，帮助企业实现按需生产甚至按需定制。运营商如何应用“互联网+”时代的新技术从而提高核心竞争力和创造核心价值成为值得探讨的问题。
二是营销模式方面。“互联网+”时代的产品及服务更多是以信息方式呈现，媒体合作及广播式诱导消费难以为继，用户是媒介信息的生产者和传播者，如何构建高效的互联网化营销体系和用户服务体系成为运营商转型发展的另外一道门槛。
同时，转型发展对电信运营商提出三个新要求：
（1）大平台要求：一是跨地域、跨业务的数据整合和分析平台；二是支付、社交、位置、通信等能力的云化和开放；三是高速智能网络，快速支撑产品部署。
（2）小团队要求：一是技术水平高，产品开发能力强；二是灵活多变，因需制宜，形成快速作战的虚拟团队；三是富有“创业激情”。
（3）一体化要求：一是集团公司、省公司和本地网的纵向一体化运营；二是营销、开发和运营三位一体，提供一站式服务。
2研究评述
从2015年以来在“通信”、“互联网+”等相关领域的研究情况来看，在发展模式及策略、技术演进及方案、业务探索及实践等领域有部分代表性成果，具体如下：
（1）发展模式及策略方面
高歆雅[1]剖析了“互联网+”时代背景下服务商竞合的新生态，观点如下：一是互联网厂商通过打造低价平台进入传统产业；二是传统it企业利用新技术优化产品及服务模式重构传统企业流程；三是运营商应立足通信能力优势，通过大量合作整合产业链，实现业务创新。李蓉蓉、杨新章[2]对运营商业务现状及业界发展趋势剖析后，提出运营商通信业务在场景化、平台化和新型商业模式等方面的转型建议。吕恒、任晓亮[3]认为“互联网+”即是“互联网+各行各业”，主流运营商进行互联网转型的关键在于颠覆传统模式，形成高效灵活的销售、交付、服务模式。张锦顺等[4]认为“互联网+”等于通过“协同创新、跨界融合、数据流动”对产业资源和分工进行重组，以实现效率提升、多方受益和产业升级，提出如果要构建以运营商为中心的多赢生态环境，必须开放基础资源、开放渠道资源、开放大数据资源、开放产品能力和开放营销体系。
（2）技术演进及方案方面
赵远、沈蕾[5]在基于互联网思路介绍电信运营商RCS（RichCommunicationSuite，富媒体通信）方案建设及运营的过程中，总结出五条互联网思维法则：一是得“潘俊闭哂天下；二是用户体验至上；三是免费是为了更好地收费；四是坚持到质变的“临界点”；五是打造多方共赢的生态圈，善用现有平台。冯伟等[6]认为运营商应在立足于用户和业务区分的基础上打造智能管道，技术上使数据网络具备疏导、感知、管控等能力，应用上主要集中在后向收费、闲时引导、带宽保证、大数据服务等领域。吴列宏、林海等[7]认为互联网思维与运营商思维的差异主要体现在三个方面：一是传统支撑的封闭思维与互联网开放思维的冲突；二是传统的数据管理思维与大数据精准营销思维的冲突；三是以技术为中心的思维和以用户需求为核心的思维的冲突。运营商可借鉴互联网思维改造运营商传统支撑能力，一是以平台化能力开放的思维重构支撑能力，提升互利价值；二是以大数据精准+体验营销思维重构支撑能力，提升应用价值；三是以用户需求为核心的思维重构支撑能力，提升用户体验。陈飞[8]提出在运营商统一支付平台上自行引入第三方支付机制的思想，利用互联网思维探索构建新型支付平台，实现低本高效运营。
（3）业务探索及实践方面
邓煜熙等[9]对欧美日韩等标杆运营商互联网化实践进行研究，总结出三个方面的经验：一是利用互联网工具提升客户体验；二是跟随用户需求与产业形势来革新产品与应用；三是利用运营模式的多元化以应对互联网浪潮挑战。胡世良等[10]认为与传统洗衣行业相比，荣昌e袋洗o2o模式在下单方式、费用结算模式、衣服交接过程、互联网营销方式、线下配送体系具有明显优势。e袋洗对运营商的启示主要体现在：一是向互联网产业高价值市场进军，拓展“互联网+”应用；二是有选择地切入“互联网+”垂直领域，强化产品创新，注重客户体验，不断拓展新的市场；三是以打造开放平台为核心，加强产业链合作，积极开展战略投资、收购等资本经营，推进跨界融合；四是打造适应“互联网+”转型的干部员工队伍；五是深入推进创新业务运营“自主化、区隔化、特区化”，新兴业务领域实行独立化运营。
综上来看，站在运营商角度，基于“互联网+”的理解提出运营商推进“互联网+”的体系架构、服务标准及转型举措等方面的成果非常之多，本文以此为切入点进行深入剖析并总结观点供参考借鉴。
3运营商对“互联网+”的理解
“互联网+”在微观层面的影响显而易见，传统企业对“互联网+”时代的不适应性将迫使产业重构，具体表现为：一是生产系统由封闭走向开放，产业分工更细，各企业更专注于提升自身核心竞争力、创造核心价值；二是基础设施继续下沉，生产业活跃度及贡献度大增，掌握用户、平台等优势资源的企业均有可能成为生产商，为其他企业提供支撑及服务。
“互联网+”代表一种新的经济形态，即充分发挥互联网在生产要素配置中的优化和集成作用，将互联网的创新成果深度融合于经济社会各领域中，提升实体经济的创新力和生产力，形成更广泛的以互联网为基础设施和实现工具的经济发展新形态。（摘自国家发改委《关于2014年国民经济和社会发展计划执行情况与2015年国民经济和社会发展计划草案的报告》）
从运营商角度看，我国互联网发展过程中，通信业一直发挥着重要作用，运营商是不可或缺的中坚力量。如光纤固定网络、2G/3G/4G/wi-Fi无线网络无缝覆盖、云计算、大数据、物联网等信息基础设施，为“互联网+”背景下的应用发展打下了坚实基础。
综上，关于电信运营商如何理解“互联网+”，本文认为运营商应充分发挥优势能力，将互联网作为生产要素融合到企业生产过程中，实现对企业全领域、全过程的互联网化改造和升级，推动企业转变思维模式，形成全新商业形态。
4运营商推进“互联网+”的体系架构
运营商应通过自身互联网化转型，致力于成为“互联网+”的推动者和赋能者。具体指，一是提升自身和城市互联网能力，二是将互联网能力通过技术与非技术手段等赋予实体经济。
具体来看，运营商应快速突破传统思维局限，以软件化智能通信网络和云技术为基础，以能力开放平台为核心，以大数据为核心优势，辅以用户资源和线上线下渠道资源，重新定义“云、管、端”2.0概念，构建运营商推进“互联网+”的体系架构，进一步发挥互联网在企业生产要素配置中的优化和集成作用，帮助行业及企业实现信息传递互联网化、资源调配智能化、生产定制化、销售电商化、经营精准化、客户管理个性化的互联网转型目标，从而提升实体经济的创新力和生产力。图1为运营商推进“互联网+”的体系架构：
“云、管、端”2.0是市场驱动下的基于新技术应用的高度开放、紧密合作的多赢生态，不同于传统的技术驱动下依赖于硬件的网络服务，其内涵已经发生改变，分层将更清晰，强调基础设施的下沉、共享以及运营商服务内容的衍展。表1为运营商“云管端”2.0的目标及路径。
5运营商的“互联网+”服务标准
在持续构建、提升自身“互联网+”服务能力的同时，运营商作为“互联网+”的赋能者，应不断对自身提出新的要求，重新定义运营商的“互联网+”服务标准，具体如下：
（1）实时：业务需求实时响应，快速交付；
（2）按需：个性化的解决方案、资费和服务组合；
（3）在线：将产品和服务全量构建在云端，便于随时获取；
（4）自助：让客户自主获取业务和服务，零等待；
（5）可分享：实现在线沟通，打破行业协作的信息鸿沟。
6“互联网+”时代下的运营商转型举措
在“互联网+”时代，运营商推进企业愿景，解构和重塑生产经营体系，需要通过改革、创新、集约推动“四大重构”（包括业务重构、网络重构、运营重构及管理重构），促进企业全面转型。
（1）业务重构
如图2所示，业务重构培育新的增长点，需要实现四个转变：一是传统连接向新连接转变；二是前向经营向前后向并重；三是松散捆绑向深度融合；四是基础业务向“互联网+业务”转变。
（2）网络重构
如图3所示，网络重构注重灵活开放智能，实现网络、平台、it“分离”向“融合”的转变，呈现四个显著特点：一是DC为核心网元且云化；二是实现SDn/nFV；三是openStack开源；四是分布与集约。
（3）运营重构
如图4所示，运营重构注重互联网化变革，实现销售、服务、运维“分离”向“协同”转变，呈现三个显著特点：一是在线化、o2o化；二是集约化、智慧化；三是开放化、市场化。
（4）管理重构
如图5所示，管理重构注重全面深化改革，实现守旧守业型向创新创业转变，呈现四个显著特点：市场化、集约化、专业化、人本化。
7结束语
2015年我国电信业创近10年新低，从2016年6月底看，2015年减收因素在今年依然将延续，同时还将面临另外四个现实的“不利”局面：一是用户红利将终结，2015年全国电话用户同比增长0.1%；二是互联网应用对传统话音短信业务替代进一步加剧；三是竞争白热化的局势将从移动通信领域扩展至固定宽带领域；四是“提速降费”政策预期可能导致行业结构性减收。综上，运营商保增长压力倍增，必须积极融入“互联网+时代”，拓展新的增长点。
在国家大环境层面，“互联网+”无疑将促进产业互联网大发展，市场前景将远超传统市场，为了帮助运营商找到“互联网+”时代下的运营商转型举措，本文以运营商的视角阐述对“互联网+”的理解，在此基础上提炼总结，并提出基
于“云、管、端”2.0概念的运营商推进“互联网+”的体系架构，并建议运营商提高“互联网+”的服务标准，最后建议运营商从业务、网络、运营、管理等四个方面进行“重构”，推进全面深化改革，实现互联网化运营，拓展更多的市场增长点，走出一条适合“互联网+”时代的运营商发展路径。
参考文献：
[1]高歆雅.“互联网+”时代的服务商竞合新生态[J].电信技术，2015（4）：10-14.
[2]李蓉蓉，杨新章.互联网+时代运营商通信业务发展策略研究[J].移动通信，2016（6）：92-96.
[3]吕恒，任晓亮.“互联网+”时代运营商的转型与机遇[J].中国电信业，2015（8）：62-65.
[4]张锦顺，范嫣然，王新建，等.“互联网+”运营商的多赢生态[J].中国电信业，2015（8）：62-65.
[5]赵远，沈蕾.基于互联网思维的运营商RCS建设方案探讨[J].互联网天地，2015（8）：66-70.
[6]冯伟，周江卫，彭海燕.在互联网+时代运营商智能管道发展思路探讨[J].广东通信技术，2016（3）：2-5.
[7]吴列宏，林海.基于互联网思维重构运营商支撑能力[J].现代电信科技，2015（2）：73-77.
[8]陈飞.运营商互联网思维下的支付平台探索[J].移动通信，2015（2）：87-96.