公司预算管理制度篇1
公司财务预算管理制度一
1、目的
规范各经营单位的预算管理，增强计划组织和预算管理水平，优化资源配置、完善考核机制、加强内部控制和防范经营风险，发挥预算的规划、控制、激励功能，实现公司经营目标和发展战略协同。
2、适用范围
本制度适用于XX公司所有中心部门及实质控制的子公司。
3、管理职责
3.1预算管理委员会：由董事长或总经理任组长，财务总监任副组长，副总经理、主要职能部门负责人等人员组成。负责审议公司预算管理制度;根据年度经营目标，审批确定目标分解方案;负责组织召开预算平衡审议会，提出修改与调整意见;根据预算授权审批制度对预算执行过程中预算内、超预算和预算外事项进行审批控制;组织召开预算执行分析会议、协调各部门制定下一步工作计划;根据预算授权审批制度对预算调整事项的决策和审核;预算考核意见的审核;其他相关事项。
3.2预算管理部：财务部执行预算管理部的职责，预算管理部主要职责包括：制定预算的编制方针、程序、具体指导子分公司、部门预算的编制;根据预算编制方针，对子分公司、部门编制预算草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制公司的预算案，并报预算管理委员会审查。根据预算管理制度，制定预算调整方案，报预算管理委员会审批;汇总和分析预算责任单位的预算执行情况，编制预算执行分析报告，报预算管理委员会审批。
3.3预算执行机构：由预算责任中心执行，主要职责包括：根据下达的年度经营目标，编制业务计划和年度预算，报相关部门审核;执行和控制预算委员会下达的预算;定期分析、报告预算执行情况;根据预算制度，向预算管理委员会提出预算调整申请;协调本单位或部门内部资源及单位或部门之间的预算关系。各运营单位应设立专(兼)职人员进行预算的编制、跟踪及分析评价。
3.4预算监控机构：由审计部执行，其主要职责包括：对预算执行情况进行监控和预警;定期或不定期进行预算执行情况分析，编制分析报告，提交预算管理委员会审核;对预算制度的执行情况进行检查和监督。
3.5预算考核机构：预算考核小组，由人力资源部和财务部相关人员组成。其主要职责包括：会同预算责任单位确定预算考核指标，报预算管理委员会审批;根据各预算责任单位的预算执行情况，由各具体负责预算指标考核、评价部门，出具预算指标达成结果和意见，组织实施考核工作。
4、定义
4.1全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。
4.2预算责任中心是根据各运营单位和管理部门在预算总目标实现过程中的作用和职责划分的，承担一定责任并享有相应权力和利益的企业内部单位，是预算的责任主体。
5、内容
5.1全面预算的管理原则
5.1.1统一规划原则。预算目标由公司总部统一规划，并与公司总体的经营目标一致，各级预算单位必须服从于公司的总体战略目标和经营目标。
5.1.2分级管理原则。预算目标经过逐级分解后实行分级管理，下达的预算指标由各级运营及管理单位负责落实，各单位对各自归口的业务编制预算，并对预算执行负责，公司统一对各单位预算执行情况分析考核。
5.2全面预算的期限与效力
5.2.1预算期间为公历年度的1月1日12月31日，按月份编制执行。
5.2.2预算编制期，指预算实际编制的时间。预算编制期为每年10月-12月。
5.2.3预算方案一经批准，在公司内部具有效力，一般情况下不得随意更改和调整，以确保预算的权威性。
5.3预算编制的内容
5.3.1预算编制的原则：坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理;坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制;坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。
5.3.2预算的类别
预算分为业务预算和财务预算两类
1)业务预算包括：销售预算、生产预算、材料采购预算、人工预算、制造费用预算、单位成本预算、销售费用和管理费用预算等;
2)财务预算主要是指资金筹措和使用的预算，包括现金预算、长期资本支出预算、长短期借款预算、预算会计报表等。
5.3.3预算编制的主要内容，详见附件一XX公司年度预算编制的内容
5.3.4预算编制的程序
采取上下结合、分级编制、逐级汇总，并反复修订、平衡、调整的方法。预算编制的流程详见附件二XX公司年度预算编制的流程。
1)准备阶段：在编制下一预算年度预算之前，预算管理委员会组织各预算单位做好各项准备工作，包括信息收集、本预算年度经营计划及预算的执行情况资料的整理，分析下一预算年度的发展趋势，预测下一预算年度预算的总体情况，测算并调整制定预算的有关指标数据。
2)目标下达：董事会根据战略规划确定预算年度的经营目标，将预算目标具体分解到各预算单位，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标等，并确定财务预算编制的政策，由预算管理部下达各部门。
3)编制上报：各预算单位在下达的预算指标范围内，按下发各业务系统预算编制指引和编制计划要求，编报本单位的财务预算方案;
4)审查平衡：财务部将各部门上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。提交预算管理委员会审查，在审查、平衡过程中，预算管理层应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给各有关部门予以修正，最终形成财务预算定稿上报审批;
5)审议批准：经审查平衡的财务预算由预算管理委员会核准，最后报董事会批准后执行;
6)下达执行：经批准后的财务预算方案由预算管理部，各有关责任单位和责任人严格遵照执行。
5.4预算的执行、控制与分析
5.4.1执行部门：各预算责任单位是预算的执行机构;各预算责任单位的第一负责人是预算执行的直接责任人，具体业务负责人对预算执行负主要责任。
5.4.2预算控制主要体现在预算审批方面，具体详见附件三XX公司年度预算控制的流程。
5.4.3执行控制原则：先算后花，先算后干的原则，一般情况下不得突破预算指标(包括预算项目、金额和数量);如果客观环境、内部条件以及公司经营计划发生重大变化需要突破预算的执行预算外审批程序;预算结余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。
5.4.4预算分析：月末各责任中心应编制月度报表，列明预算执行情况;财务部进行汇总分析，编制预算分析报告，为各级领导提供决策信息。预算分析报告应包括：进度分析(累计计算并汇总各月完成预算情况，以收入预算完成进度为起点分析成本和费用进度，为调整计划和控制提供指导)，业绩分析(根据各部门预算完成情况，通过差异分析的方法，评价部门业绩，为考核提供依据)，改进措施(各级预算管理机构根据预算分析报告，组织相关责任部门落实各项不利差异的改进措施，以及有利差异今后进行巩固、推广的措施)
5.5预算的调整
5.5.1预算调整的原则
1)不随意调整原则：预算方案一经批准，在公司内部具有效力，一般情况下不得随意更改和调整，以确保预算的权威性;
2)内部挖潜原则：当不利于预算执行的重大因素出现后，应首先通过内部挖潜或采取其他措施弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请。
3)积极调整原则：当外部环境和内部条件发生重大变化，应积极主动提出预算调整申请，以保证预算方案符合客观实际情况。
5.5.2预算调整的条件
1)董事会调整公司发展战略，重新制定公司经营计划;
2)客观环境发生重大变化(如市场需求、行业发展、竞争对手和国家政策等方面)，需要调整有关预算指标;
3)公司内部条件发生重大变化;
4)发生不可抗力;
5)董事会或预算管理委员会认为必须调整的其他事项。
5.5.3预算调整的方式
1)定期调整：每季度20日后，由总经理负责组织有关责任中心负责人参加的预算分析协调会，讨论预算调整事宜。
2)不定期调整：公司外部环境、内部条件等方面发生重大变化，可以根据情况随时提出预算调整申请。
5.5.4预算调整的类别
1)自上而下：当外部环境与内部条件等客观因素导致公司全局性重大变化，经董事会协商一致后，提出预算调整申请。其审批程序：由董事会提出预算调整意向，审计预算部编制预算调整申请表，提交预算执行情况分析报告，说明调整内容和原因，上报预算管理委员会审议批准。对于重大预算调整(调整金额超过预算10%的属于重大调整)，应提交董事会审批。董事会或预算管理委员会批准的预算调整申请，交由预算管理部下达(编写预算调整通知书)。
2)自下而上：当外部环境与内部条件等客观因素导致公司局部重大变化，而且符合预算调整条件的，可以由各责任中心提出预算调整申请。其审批程序：由预算调整申请部门填写预算调整申请表，提交预算执行情况分析报告，说明调整内容和原因，交主管领导审批后，报预算管理部审核;预算管理部审核后，提出调整建议，上报预算管理委员会审议批准。对于重大预算调整(调整金额超过预算10%的属于重大调整)，应提交董事会审批。董事会或预算管理委员会批准的预算调整申请，交由预算管理部下达(编写预算调整通知书)。
5.6预算的考核评价
5.6.1预算执行按月份进行评价，考核奖惩按具体考核制度周期执行。
5.6.2财务、审计部监控预算执行情况，组织进行预算差异分析，找原因，落实责任归属，提出对相关责任单位预算执行的考核意见。
5.6.3各责任单位的预算数据指标完成评价结果由财务部门出具，报预算管理委员会审核，预算管理委员会依据预算执行结果及相关意见审批后转人力资源部执行考核。
5.6.4人力资源部接收审批后的预算执行结果及意见，依据《XX公司管控体系制度汇编之业绩考核管理制度》及相关制度规定，对相关责任单位、责任人进行奖惩。
6、其他与本制度相关的说明与要求
6.1本制度由公司财务管理中心负责解释。
6.4本制度经公司董事会批准后执行，财务管理中心负责本制度的修订、修改和解释;此前有关公司对预算管理的相关规定及与本制度有抵触的，均依照本制度执行。
公司财务预算管理制度二
第一章总则
第一条为促进企业建立、健全内部约束机制，进一步规范企业财务管理行为，推动企业加强预算管理，根据财政部颁发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》和集团公司实施全面预算管理的要求，结合集团企业实际情况，制定本制度。
第二条本办法适用于公司本部及所属公司、控股公司及其所属单位。
第二章财务预算基本内容
第三条预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动完成既定的经营目标。
第四条企业财务预算是企业全面预算的重要组成部分，是企业全面预算的中心。企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。
第五条企业财务预算应当围绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以财务预算报表形式予以充分反映。
第六条企业财务预算一般按年度编制，业务预算、资本预算、筹资预算分季度、月份落实。
第三章预算组织分工
第七条企业法定代表人对企业财务预算的管理工作负总责，各企业应设立财务预算委员会或指定企业财务管理部门负责财务预算管理事宜，并对企业法定代表人负责。
第八条财务预算委员会主要拟订财务预算的目标、政策，制定财务预算管理的具体措施和办法，审议、平衡财务预算方案，组织下达财务预算，协调解决财务预算编制和执行中的问题，组织审计、考核财务预算的执行情况，督促企业完成财务预算目标。
第九条财务预算编制在企业财务预算管理委员会领导下进行，企业财务管理部门具体负责组织编制、审查、汇总、上报、下达;负责预算执行和日常流程控制;负责预算执行情况的分析和报告;负责预算执行情况考核等。
第十条企业内部生产、投资、物资、人力资源、市场营销等职能部门具体负责本部门业务涉及的财务预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合财务预算委员会做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。其主要负责人参与企业财务预算委员会的工作，并对本部门财务预算执行结果承担责任。
第十一条企业是财务预算执行单位，在公司董事会或公司经营层的指导下，负责本单位现金流量、经营成果和各项成本费用预算的编制、控制、分析工作，接受企业董事会的检查、考核。其企业主要负责人对本单位财务预算的执行结果承担责任。
公司对公司所属企业实施财务预算管理各企业财务预算方案必须上报公司总部审核批准。
第四章财务预算的编制
第十二条预算编制是实现全面预算管理的关键环节，编制质量的高低直接影响预算执行结果。财务预算编制要在企业全面预算管理委员会制定的编制方针指引下进行。
第十三条企业编制财务预算要按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下基本原则和要求：
(一)坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理;
(二)坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制;
(三)坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。
第十四条企业编制财务预算要按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行，并按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。
第十五条业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动(或营业活动)的预算，一般包括销售或营业预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等，企业可根据实际情况并参照公司具体要求编制。
第十六条资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。
第十七条筹资预算是企业在预算期内需要新借人的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算，主要依据企业有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。
企业经批准发行股票、配股和增发股票，应当根据股票发行计划、配股计划和增发股票计划等资料单独编制预算。股票发行费用，也应当在筹资预算中分项作出安排。
第十八条财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。企业应当按照公司制定的财务预算编制基础表格和财务预算指标计算口径进行编制。
第十九条企业财务预算可以根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法进行编制。同时在编制时，为确保预算的可执行性，可设立一定的预备费作为预算外支出。
第二十条编制企业财务预算，应按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行。按照下达目标、编制上报、审查平衡、审议批准、下达执行等编制程序进行编制，并制定详细的财务预算编制政策。
财务预算编制结束后，于当年11月底前将财务预算方案上报集团公司，经审查、汇总、平衡后批复各企业执行。
第二十一条预算的编制日程：年度预算的编制，自预算年度上一年的10月1日开始至11月25日全部编制完成，并在次年1月底前分解落实财务预算指标。各企业要依照企业全面预算管理要求编排预算，并制订详细的编制日程和要求，确保财务预算的顺利编制。
第五章财务预算的执行、控制与差异分析
第二十二条企业财务预算一经批复下达，各预算执行单位必须认真组织实施，并将财务预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的财务预算执行责任体系。控制方法原则上依金额进行管理，同时运用项目管理、数量管理等方法。
第二十三条企业应当将财务预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保年度财务预算目标的实现。
第二十四条企业应强化现金流量的财务预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。对于预算内的资金拨付，按照授权审批程序执行。对于预算外的项目支出，应当按财务预算管理制度规范支付程序。对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。
第二十五条企业应当严格执行销售或营业、生产和成本费用预算，努力完成利润指标。一般情况下，没有预算的，要坚决控制其发生。对费用预算实行不可突破法，节约奖励，且预算项目之间原则上不得挪用。
第二十六条在日常控制中，企业应当健全凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率标准，加强适时的监控。各预算管理职能部门都要相应建立财务预算管理簿，按预算的项目详细记录预算额、实际发生额、差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额。
第二十七条在管理过程中，对纳入预算范围的项目由预算执行部门负责人进行控制，预算管理职能部门负责监督，并逐步借助计算机系统进行管理。预算外的支出由企业财务预算管理委员会直接控制。
第二十八条企业必须建立财务预算报告制度，要求各预算执行部门定期报告财务预算的执行情况。对于财务预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，财务预算管理委员会应当责成有关预算执行部门查找原因，提出改进经营管理的措施和建议。
预算差异分析报告应包括以下内容：
(一)本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额;
(二)对差异额进行的分析;
(三)产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。
第二十九条企业财务管理部门应当利用财务报表监控财务预算的执行情况，及时向预算执行部门、企业财务预算委员会乃至董事会或经理办公会提供财务预算的执行进度、执行差异及其对企业财务预算目标的影响等财务信息，促进企业完成财务预算目标。
第六章财务预算的调整
第三十条下达执行的年度财务预算，一般不予调整。财务预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使财务预算的编制基础不成立，或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的，可以调整财务预算。
第三十一条提出预算修正的前提。当某一项或几项因素向着劣势方向变化，影响财务预算目标的实现时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出财务预算修正申请。
第三十二条确需调整的财务预算，应当由预算执行部门逐级向企业财务预算委员会提出书面报告，阐述财务预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对财务预算执行造成的影响程度，提出财务预算的调整幅度。
企业财务管理部门应对预算执行单位的财务预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度财务预算调整方案，提交财务预算委员会审报公司总部确认后方可下达执行。
第七章财务预算的专评与激励
第三十三条预算年度终了，财务预算委员会应当向董事会或者经理办公会报告财务预算执行情况，并依据财务预算完成情况和财务预算审计情况对预算执行部门进行考核。
第三十四条财务预算的考评具有两层含义：一是对整个企业财务预算管理系统进行考核评价，即对经营业绩进行评价;二是对预算执行者的考核与评价。财务预算考评是发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，达到人人肩上有指标，项项指标连收入。
第三十五条预算考评是对预算执行效果的一个认可过程。要结合企本业济经责任制考评求要，制定考评细则。考评应遵循以下原则：
(一)目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩;
(二)激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考评必须与激励制度相配合;
(三)时效原则：预算考评是动态考评，每期预算执行完毕应及时进行;
(四)例外原则：对一些影响预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考评时应作为特殊情况处理;
(五)分级考评原则：企业预算考评要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行。
第三十六条为调动预算执行者的积极性，企业可以制定激励政策，设立经营者奖、效益奖、节约奖、改善提案奖等奖项。
第三十七条财务预算委员会应当定期组织财务预算审计，纠正议批准，重大的调整应提交企业董事会或经理办公会审议批准，并财务预算执行中存在的问题，充分发挥内部审计的监督作用，维护财务预算管理的严肃性。
财务预算审计可以全面审计或者抽样审计，在特殊情况下，也可组织不定期的专项审计。
审计工作结束后，审计管理部门应当形成审计报告，直接提交财务预算委员会乃至董事会或者经理办公会，作为财务预算调整、改进内部经营管理和财务考评的一项重要参考。
第八章附则
第三十八条本制度自年月日起执行。以前制度与本制度相抵触的，以本制度为准。
第三十九条企业可以根据本制度及本企业管理需要拟订相应的实施细则，并组织实施。
公司预算管理制度篇2
一、财务集中管理模式下集团公司预算管理组织体系构建
集团公司预算管理组织是公司实行预算管理的基础，它既是公司组织框架的组成部分，也是整个公司经营运行体系的重要基础，要构建集团公司预算管理组织体系需要优化组织结构，科学定位职能。
（一）集团公司预算管理组织机构与职能具体如图1所示：
（1）预算管理决策机构――董事会。董事会是公司预算决策结构，《公司法》规定董事会拥有财务预算的制定权，股东大会行使预算的批准权，但实际工作中公司的年度财务预算一般由预算管理部门制定，董事会行使审批权。
（2）预算管理组织机构――预算管理委员会。目前普遍采用的三种预算管理组织模式有专门的预算管理委员会、经理办公会议、公司Ceo、CFo等组成临时预算管理小组。财务集中管理模式下公司预算管理的范围进一步扩大，编制、协调、监督子公司、分公司及公司职能部门预算管理的工作量大大增加，对预算管理的系统性和权威性提出了更高的要求，因此，成立专门的预算管理领导机构更能符合集团公司财务集中管理模式下预算管理对预算权威性、系统性的要求。
预算管理委员会的组织模式。公司成立专门的预算管理委员会来系统负责公司预算管理工作，在组织形式上有两种选择，一种是直接对董事会负责，另一种是由公司财务总监直接领导。由董事会领导预算管理部门，虽然在形式上具有更高的权威性，但是董事会并不负责企业的日常经营管理活动，对于企业预算管理的执行情况并不完全了解，相比之下，财务总监作为公司整个财务运行体系的负责人，熟知公司财务运行状况，以及公司预算管理运行情况，能够实行“动态”、“全面”的预算管理，使预算管理成为实现企业经营目标的有效工具。
预算管理委员会的职能。预算管理委员会作为预算管理的核心管理机构主要履行以下职能：制定集团公司的预算管理制度，围绕公司经营目标和年度发展计划制定预算目标，组织集团公司各部门，以及各子公司、分公司开展预算管理工作，审议调整和协调公司年度预算方案，审议集团公司及下属公司的预算执行分析和评估报告等。
（3）预算管理日常管理机构――预算管理办公室。从预算管理委员会的职能来看，预算管理委员会主要针对预算管理的重大问题、关键环节进行决策和审议，例如年度预算的调整和协调的具体方案并不是由预算管理委员会制定，而是由负责日常事务的预算管理办公室，预算管理部门对方案进行审议以决定是否通过调整方案，预算管理办公室目前有两种模式，一种是由集团公司财务部门行使相关职能，将预算管理办公室作为预算科来运作，另一种是设立独立的预算管理办公室，由财务经理负责，财务部门与其他部门选派人员参与，第二种方式下能够避免预算管理限于财务部门，而在集团公司内部推行真正意义上的全面预算管理，因此，更加符合现代预算管理的发展要求。预算管理办公室的主要职责包括拟定集团公司年度预算编制方案，为预算管理委员会的会议提供必要材料，汇总预算及预算调整草案并进行初步调整协调，组织预算分析小组开展预算考评。
预算管理委员会属于非常设的议事机构，一般下设一个日常工作部门，目前有两种模式，一是直接由财务部门履行职责，二是依托财务部，设立预算管理办公室，由财务部门经理担任办公室主任，相关部门参加。笔者比较认同后一种模式，因此，前者容易在企业内产生“预算是财务部门的事情”的现象，并形成预算与业务脱节；后者一方面便于与预算工作协调和对预算管理的业务指导，另一方面有利于预算与业务相协调，并能有针对性地提出预算改进意见。预算管理办公室主要负责预算管理的日常组织工作。
（4）预算管理执行机构――各预算责任中心。预算管理执行机构是指负责执行预算的各级预算责任中心，包括集团公司的各个职能部门、业务部门以及下属子公司、分公司的相关部门。
（5）预算监控机构――财务部和审计部。预算管理委员会具有监督预算实施的权限，但由于预算管理委员会并非常设机构，其日常职能的形式一般由财务部门和审计部门来完成，财务部门主要负责信息的实时反馈，以让决策部门了解预算执行的真实情况，而审计部门则负责预算执行过程的监察和预算执行结果的审计。
（6）预算分析机构――预算分析小组。集团公司财务集中管理模式下，预算管理与公司业务紧密结合，预算范围扩大到整个集团公司，企业面临的内外部因素的不确定性大大增加，在错综复杂的经营环境下，预算分析必须具有动态性、实时性，预算分析需要做好三方面的工作，一是通过设定预算指标及预警线来发现偏差，二是通过分析评估偏差程度，三是提出方案协助解决偏差。
（7）预算考评机构――人力资源部。预算管理以企业战略规划为指导，以企业绩效考评为支撑，前者形成预算管理的引力，后者形成预算管理的推力，预算考评的任务就是分析预算执行结果是否达成预期目标从而符合企业发展战略，而将预算与绩效考核结合起来则是保证预算得以执行的必然要求，因此，预算考评应作为公司绩效考核的一部分，由人力资源部门根据设定的指标进行考评以保证公司考评体系的完整性。
（二）财务集中管理模式下集团公司预算管理结构财务集中管理模式下，预算管理委员会参与公司长期战略规划和年度经营计划的制定，在全面分析公司战略的基础上制定集团公司预算管理目标，并分解到部门、业务层面，组织集团公司预算管理的编制，做好预算编制过程中的沟通、协调工作，在预算执行过程中，发挥监督管理职能，适时进行调整，组织预算管理考评等工作。子公司、分公司预算管理部门负责完成集团公司预算管理委员会分配的预算管理任务，全程参与本公司、部门的预算编制、执行、考评工作。由此形成一个以集团公司预算管理委员会、子（分）公司预算管理部门、公司职能业务部门组成的三级预算管理结构。如图2所示：
图2财务集中管理下集团公司预算管理结构
二、财务集中管理模式下集团公司预算管理基本流程
财务集中管理模式并没有改变公司预算管理的基本流程，只是对预算管理提出了更高的要求，从而使得集团公司预算管理在一些方面需要进一步改进，下文将按照预算管理的基本流程进行分析。
（一）预算编制具体如图3所示：
（1）预算编制原则。预算编制要与公司财务集中管理模式相适应，就要按照以下原则进行预算编制：
一是全员参与全程管理。集团公司财务集中管理模式下，预算管理工作更多地需要依靠子公司、分公司业务部门、职能部门的支持，依靠财务部门或者预算管理部门的人力、物力无法实现预算管理的各项职能，必须让集团公司员工从思想上、行动上参与到预算管理的过程中来。只要全体员工都参与进来，使预算管理贯穿集团公司整个业务流程，实现全程预算管理也就顺理成章。
二是一致性原则。保持预算管理制度、流程、考核指标等在集团公司一致，是集团公司预算管理工作的基本要求，这样便于协调集团公司预算目标与子公司、分公司的目标，保持预算口径的一致，使得预算更加具有合理性、权威性。财务集中管理为实现预算管理的一致性原则提供了便利条件。
三是弹性原则。集团公司预算管理涉及的预算项目多，由于经济、市场等因素变化导致预算编制基础发生改变的情况不可避免，因此，必须考虑在预算执行过程中可能遇到的问题以及不可预知的突发事件，保持预算留有适度的弹性，既要避免预算管理僵化，也要避免预算管理失控。
（2）预算编制流程。预算编制要按照“自上而下、自下而上”相结合的原则，先由预算管理部门制定各部门的预算，然后下达至子公司、分公司讨论，需要调整的由各部门提出申请，由集团公司预算管理委员会审批，申请通过的予以调整，未通过的按照原预算执行。预算编制的内容主要包括：收入预算、费用预算、采购预算和项目预算等。
一是收入预算。收入预算主要由销售部门根据以往的销售数据，结合市场环境的变化，分析集团公司确定预算年度的目标利润、市场销售额是否能够实现，具体内容包括主营业务收入预算、企业业务预算、营业外收入预算、投入收入预算等。
二是费用预算。费用预算包括企业为开展生产经营活动而发生的期间费用、研发费用，其中，业务招待费、广告宣传费、差旅费是费用预算的重点，应详细编列。具体由预算责任部门根据集团公司的年度费用计划，根据以往年度的数据来编写，经预算管理委员会批准后实施。
三是采购预算。采购预算包括材料采购、商品采购、大宗设备采购等，采购预算应由使用部门提供采购标准，由预算管理办公室、财务部门审核，以确定预算范围及预算价格。
四是项目预算。专项建设支出应该立项建设，并在财务部门按照项目建立专门的预算，预算编制过程应由预算责任部门提供项目分析报告、项目资金计划书等内容。
（二）预算执行预算执行过程包括预算申请与支付、预算分析、预算调整等四个方面的内容，是整个预算执行的核心。
（1）预算申请与支付。集团公司预算编制完成之后应将最终的年度预算下达到各个预算执行部门，但是，预算下达并不是单向的命令下达，而是双向的沟通交流，集团公司各部门的预算申请有专门的申报流程，应由执行部门申请，预算管理办公室报预算管理委员会审批，然后再由预算办公室将批准的预算下达至申请部门执行、下达至财务部门备案，并作为日后核算预算执行是否符合规定的依据。这一过程主要涉及三个主体的活动：一是预算申请部门，二是预算管理办公室，三是财务核算部门，预算申请部门的采购、市场开拓、项目研发等活动需要在预算批准的范围内进行，并且项目支出金额需符合预算规定。例如，研发部门拟采购一套研发设备，需要研发部门向预算管理办公室提出采购申请，并向财务部门提供相关材料，说明采购的型号、用途、价格等，预算管理办公室主要审核采购是否符合预算已经审批的范围，财务部门主要审核预算支出是否超额，经预算管理办公室、财务部门审批通过后交由采购部门办理，设备购回后由申请部门查验是否符合申请标准，验收合格后交付使用。对于事先没有采购申请、用途、型号、价格未经预算管理办公室、财务部门批准的预算支付申请不予办理。
（2）预算分析。预算分析是预算执行过程中非常重要的环节，其目的在于保证预算管理体系的动态性、实时性。预算分析由预算办公室下的预算分析小组在财务部门以及其他相关部门的支持下开展。预算执行过程不可避免会出现预算偏差，只有及时纠正偏差才能保证预算目标的实现，预算分析就是通过预算指标的观测及时发现新问题、新状况，会同财务部门、预算责任部门找出原因，并提出解决措施和建议。例如研发部门的一项未经预算管理办公室、财务部门批准、未经采购部门询价的紧急采购，如果紧急情况属实，确实属于关系公司发展的重大项目，在经预算管理委员会批准后，预算分析小组可向采购部门征询采购价格的合理性，如果价格合理，则要求研发部门向预算管理办公室补交申请，并将采购的相关资料提交财务部门，如果符合预算规定的从预算中划拨，不符合预算规定的列入预算外支出。
（3）预算调整。预算的作用是保证集团公司的生产经营活动按照既定的计划来执行，但是，由于公司面临的内外部环境的诸多变化，在企业据以进行预算编制的基础发生变化时，再按照原有的预算可能不利于公司预算目标的实现，因此，在这种情况下，预算责任部门可以提出预算调整的申请。预算调整申请应详细阐述预算执行的情况、客观因素的变化以及对预算造成的影响、预算调整的初步方案等（见图4）。例如研发部门按照预算管理流程申请采购的一套研发设备在实际采购时，该设备价格上涨，此时，就需要研发部门向预算管理办公室提出预算调整，说明设备价格的上涨情况，预算管理办公室委托采购部门进行核实后，如果情况属实再报经预算管理委员会审批，最后，由预算管理办公室将审批后的预算调整方案下达至研发部门执行。
（三）预算考评预算考评的目的在于促使预算责任部门更好地改进预算、更好地执行预算，预算考评由人力资源部门统一组织，并将预算执行情况作为绩效考评的重要组成部分，与部门奖励、人员评优挂钩。为保证预算考评对预算单位的促进作用，集团公司预算考评可以按季度来开展，季度考评由预算分析小组根据预算执行实际情况汇总编制预算考核表报送人力资源部门备查，预算管理办公室根据预算考核情况向预算责任部门提出预算整改方案，并在下一季度重点审核预算的整改效果。年度预算考评比季度考评更加全面，是对季度考评的汇总，季度考评的目的是督促各单位做好预算，季度考核的任务是根据预算考评结果贯彻奖惩措施。要执行领导问责制度，并将业绩考评层层分解落实，动态监控，确保各级预算指标的实现。集团公司的绩效考评指标多、范围大，可以采用“4R”业绩评价体系优化业预算考评体系，其基本流程如图5所示，4R预算考评体系将预算考评指标贯穿于企业经营管理全过程，通过与标杆企业的对比制定奖励方案，根据不同的业务执行情况制定差异化的奖励惩罚机制，形成正向激励与负向激励相结合的预算考评体系。
公司预算管理制度篇3
关键词：电力公司；财务预算管理；改进措施；现状
预算是指在预测的基础上，为了实现企业目标，以价值形式对企业未来的生产经营活动所进行的数据说明[1]。财务预算管理最先产生于英国，是一种集控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，是一种实行管理与控制与绩效考评的有效方法。预算管理包括经营预算、资本预算、财务预算。电力行业是国民经济的支柱型产业，关系国计民生和国家的繁荣稳定。我国实行“厂网分离”以来，电力行业加快了财务预算管理的步伐。本文旨在通过对电力公司财务预算管理的现状进行分析提出改进措施完善其财务管理。
一、电力公司财务预算管理现状
一直以来，电力公司作为一个长期依附于国家电网的非独立运营机构，在最开始执行全面的预算管理时就有很多隐蔽问题，王建军在《电力企业全面预算管理探究》中提出加强会计信息化管理意见，旨在使电力行业建立统一的财务信息管理系统，开启电力行业预算信息化建设道路。
1.预算管理制度有待改善
目前我国大部分电力公司没有完善的财务预算管理制度，存在有制度无相应预算岗位或者既无制度又无岗位，公司缺乏系统化的预算管理体制。根据调查xx电力公司的技术部、生产部、财务部、营销部、人力资源部等150名工作人员数据显示，随机选取的150名员工对预算管理非常了解的人数只占10%，了解很少和完全不了解的占到65%，针对是否参与过预算管理知识的学习或者培训的调查结果显示，参加过的只占31%，而员工对于企内部预算管理的了解情况中有62%不了解或者很少了解，这一系列的调查结果显示电力公司的预算管理的预算管理工作有待改善。预算管理在电力公司员中预算管理认识不到位、员工参与程度不足、部门间沟通较少是当前电力公司预算管理制度有待提高的方面。电力公司要建立完善的预算管理制度让大家参与到预算编制中。
2.预算管理方法滞后
我国许多电力公司的预算管理方法滞后主要表现在：其一、预算管理软件功能不完善，企业信息参考标准不一，各部门之间的信息流通性共享程度低。预算软件功能的不完善要及时进行研究应对措施，否则将导致往年存在的问题不但没有解决还一直累积严重化。其二、实际工作中部分电力行业因预算编制方法采用不当导致设计出的预算方案严重偏离电力公司运营实际，预算编制方案的严重偏离将导致公司定位不准确，无法把握公司运营现状。
3.缺乏全面精准的预算管理体系
电力公司预算管理体系编制的合理性科学性、规范性是保证其进行准确无误的财务预算的关键。然而许多电力公司的预算编制方法不科学不符合公司实际，将预算管理流于形式化，其次电力公司的员工对预算管理缺乏必要的认识，领导层的重视程度不够都成为阻碍预算管理体系在电力行业的发展的因素。
二、电力公司财务预算管理改进措施
随着我国的“三集五大”体制改革工作的实施以及财务集约化工作的不断深入，电力公司要结合自身实际，加快预算制度的完善，强化各部门的预算编制职能，规范预算编制流程以及实施，加强预算执行与控制严格按照预算管理指标考核，加快财务预算管理的健康发展。
1.完善预算管理制度
完善的预算管理制度是预算管理的起点和基础。预算管理制度是否科学，规范、合理直接决定预算是否能够真正发挥自身功能[2]。财务预算管理制度设计企业的各个部门，各个方面。需要大量的人力、物力、财力的投入，要有效的实行财务预算管理制度。首先要对预算管理制度有一个深刻的认识。财务部门作为预算管理的主要部门，在预算管理中起着承上启下的作用。财务部门不能将预算管理工作作为独立于其他部门的工作，要加强各部门之间协力合作，形成集预算编制、执行、考核为一体的预算管理体系，鼓励全员参与到预算管理中。公司各部门要设置专门的预算岗位，对预算管理工作人员进行定期培训。
2.加强财务预算执行与控制
科学合理的预算管理方案形成以后，则需要对方案的进一步实施即预算的执行与控制。这一目的旨在对建立电力公司的项目进展情况的跟踪记录，便于公司对盈利情况的统计整理，同时为以后项目的开展提供参考。预算执行工作的加强要从项目和部门两个方面着手进行预算控制。电力公司按照项目的实际开展情况安排预算执行进度，使得项目的具体进度与公司经营活动保持一致。预算执行过程要确保数据的准确性和合理性，项目进行过程中如果预算出现一定的偏差，要及时对其进行调整，保证数据的时效性和准确性。
3.严格财务预算经营指标、考核
电力公司通常只是对成本费用或者资金支出费用编制预算，没有涵盖销售、生产等一系列企业机构运营各方面的指标体系。要严格公司的经营指标考核体系，将考核机制落到实处。科学、全面的预算指标体系由业务指标、财务指标、产品质量、顾客满意度、市场销售指标等构成。好的预算指标考核有助于预算的执行和控制工作。建立预算偏差考评制度，对预算工作人员的考核情况采取相应的奖惩措施。例如：针对未按规定报告重大事项、或者由于自身失误造成重大预算偏差的情况进行相应的惩罚。
三、结束语
世界经济全球化进程不断加快，全面财务预算管理作为企业的经营的有效法宝被世界各国的大型企业广泛应用。对于电力行业而言，在市场经济环境日益多变的今天，要想获得长远的发展，建立完善的全面的预算管理体系，是保证电力公司在激烈的市场竞争下处于有利地位的重要法宝，电力公司要立足长远，解决目前自身财务预算管理方面的问题，不断提高公司的经济效益和财务运营状况，使得公司在市场竞争中抢占先机。
作者:谢陶单位:国网江西省电力公司湖口县供电分公司
参考文献:
公司预算管理制度篇4
全面预算管理是现代企业管理的核心内容之一,也是被现代企业管理证明行之有效的管理方法。山西国际电力集团公司2007年12月完成重组后,2008年全面推行全面预算管理,山西金融租赁有限公司(以下文中简称融租公司)作为山西国际电力集团公司的二级子公司,在集团公司的指引下,2008年、2009年实行了全面预算管理。作为预算管理实践的参与者,笔者有幸在清华研习了全面预算管理理论及相关课程,深感全面预算管理是企业走向科学化和现代化的一种重要手段。如何充分发挥全面预算管理的作用,并把学到的理论运用于公司管理中值得深入探讨,为此笔者将结合山西金融租赁有限公司两年来预算管理的实践,来探究其中的若干问题。
二、全面预算管理内涵及意义
全面预算管理,是指对与企业存续相关的投资活动、经营活动和融资活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其控制安排。全面预算管理是企业管理的核心内容之一,它是企业协调的工具、控制的标准、考核的依据,是推行企业内部管理规范化和科学化的基础,也是促进企业各级经营管理人员自我约束、自我发展的有效途径。通过全方位、全过程、全员参与编制和实施预算管理,可以整合企业的业务流、资金流、信息流和人力资源流,以优化企业资源配置,提升企业治理能力和管理水平,实现企业的管理目标。
全面预算管理的要点可以概括为制度安排、战略体系、盈利模式、控制标杆、考核标准。全面预算管理是整合公司管理的最佳工具,能使高层管理者的职能逐渐集中于对资源的长远规划与对下级的绩效考核上。全面预算管理的实行有以下积极意义。
(一)有利于企业战略目标的具体化
全面预算是将公司战略规划和年度计划用财务语言详细描述出来,是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排。全面预算能够细化公司战略规划和年度经营计划,通过编制全面预算,将公司的战略规划和经营目标细化为公司各个部门、各个环节的具体工作目标和行动计划,从各方面确保实现公司的战略目标。从而控制经营风险与财务风险。(二)能增进各部门的沟通与协调
由于全面预算以企业价值最大化来谋求业务计划、资金计划和人员组合等诸多计划的最佳结合,所以,企业通过预算的编制,可以使各部门的计划得到最好的协调,使企业整个计划体系相互衔接、完整而切合实际;同时也有助于公司上下级之间,部门与部门之间的相互交流与沟通,增进相互之间的了解,加深部门及员工对公司战略的理解。
(三)有利于业绩考核和激励机制的实施
全面预算管理是公司实施绩效管理的基础,是各部门、员工绩效考核的标杆。预算的实现又需要通过绩效管理进行调整与控制,缺乏相应绩效考核的预算会造成实际的经营成果与战略目标相脱钩。通过预算与绩效管理相结合,便于公司对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度。
(四)有利于控制企业的风险
全面预算是公司管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具,通过寻找经营活动实际结果与预算的差距,可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制,降低了公司日常的经营风险。全面预算体系中可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况,根据所反映出的预算结果,预测其中的风险点所在,并预先采取某些风险控制的防范措施,从而达到规避与化解风险的目的。
三、融租公司全面预算管理的实施情况
山西金融租赁公司成立于1992年,经中国人民银行批准设立,是山西省唯一的一家金融租赁公司,是山西国际电力集团公司的二级子公司。公司经营业务主要是:融资租赁业务、接受承租人的租赁保证金、向商业银行转让应收租赁款、租赁物品残值变卖及处理业务等。
融资租赁业务是融租公司的主要业务,融资租赁业务是指出租人根据承租人对供货人和租赁标的物的选择,由出租人向供货人购买租赁标的物,然后租给承租人使用,是一种特殊的金融工具。融租公司作为出租人向承租人收取租金,租金计算原则是:出租人以租赁物件的购买价格为基础,按承租人占用出租人资金的时间为计算依据,根据双方商定的利率计算租金。租金收入是融租公司的主营业务收入之一。目前,融租公司根据集团公司的预算管理办法和公司业务特点已形成一套预算管理雏型。
(一)设立预算管理委员会
公司设立了预算管理委员会,公司预算管理委员会是预算管理的决策层,主要负责审议确定预算目标;审定上报、下达的年度预算;审定预算修正方案;组织定期检查分析预算执行情况等。预算管理委员会下设预算管理办公室,办公室设在计财部,负责预算管理的日常事务。
(二)预算的编制
结合融租公司的行业特点,制定了预算相关指标,主要是:营业收入、利润总额、资本收益率、租金回收率、不良资产率等。预算的编制程序采用“上下结合”的方式,编制方法是“零基预算”编制方法与“增量预算”编制方法相结合。
预写作论文算的编制以业务预算为基础,以存量业务和增量业务为起点,测算出主营业务收支预算。公司针对融资租赁业务的特点,设计了一套业务预算报表。存量业务按照每一项目,考虑风险因素即回收率,预测预算期租金的回收及期末租赁项目的规模;增量业务根据年度经营计划分部门预计增量业务规模,并考虑预期收益率及业务开展时间,测算预计产生的收益。根据业务的规模,测算业务发展所需资金及费用。
在业务预算的基础上,结合公司利润分配政策,制定预算年度筹资方案。根据筹资方案及资金成本率,制定资金成本预算。
费用支出预算参考基期实际情况、历史水平,结合预算期业务计划及对费用降低的要求,采用“零基预算”法进行编制。
在业务预算、资本预算、筹资预算、费用预算的基础上,编制预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量表等。
(三)预算的执行和考核
公司预算经公司预算管理委员审核通过后,报经集团公司预算管理委员会批准后执行。
在执行中按照预算审核各部门的费用开支,按照预算合理安排资金的配比。按季通报各部门预算的执行情况,分析差异的原因。
四、融租公司在预算管理中遇到的几个问题
两年来,由于公司领导的高度重视和积极推动,融租公司在预算管理方面作了大量卓有成效的工作,初步形成了一套符合自身特点的预算管理体系。但公司预算管理中也遇到亟待解决的一些问题。
(一)预算目标尚未和公司的发展战略有效地衔接
预算的编制尚未和公司发展战略相衔接,使预算编制缺乏前瞻性,无法在资源安排上作长期考虑,可能造成预算目标局限于短期利益,无法为公司经营战略的实施提供支持保障。
(二)对全面预算管理的认识及参与不足
大家普遍认为预算管理工作是计财部的事情,其他部门是旁观者,只需了解和必要时给予配合。对于有些完不成的指标,不去查找完不成的真正原因,而认为是计财部定的过高,不合实际,甚至认为是财务人员与自己过不去。
(三)信息不对称导致预算松弛
在预算管理中,公司的预算编制程序是上下结合的方式,各部门编报预算时都会夸大完成预算的困难,另外,在预算的编制中,租赁项目的租金收入与完成项目所需的成本、费用的关联度无法科学预测,影响预算编制的准确性。
(四)预算执行监控力度不足
为保证全面预算的有效执行,公司要将预算目标按季度、月份分解到各部门,甚至责任人,目标分解的科学性、完整性影响公司对预算执行的监控。在预算执行中,公司对预算执行的监控停留在将预算结果同执行情况进行比较的阶段,对执行过程中的监控不到位。
在预算执行过程中,各部门都会强调预算外事项的特殊性,而批判“预算太死板”、“计划赶不上变化”,从而使预算方案和指标不能坚持执行,导致预算管理虎头蛇尾。
(五)预算管理绩效评价体系不完善
绩效评价是全面预算管理的重要环节。全面预算管理绩效评价需要以完善指标体系作为支撑,需要将指标层层分解到各部门、甚至每个员工,指标体系的不完善,使得预算绩效评价体系不健全。
五、完善融租公司全面预算管理体系的几点思考
以上在第四部分所谈及的一些问题具有一定的普遍性,为此,笔者从公司实际出发并结合全面预算管理理念提出一些建议。
(一)以战略为导向,恰当、合理地编制全面预算
首先,需明确公司战略目标。全面预算管理的出发点和立足点是公司战略目标,预算体现的是公司战略意图,预算目标是落实公司战略目标,实质是根据战略来配置资源。因此,明确的战略目标是全面预算的基础和前提。
预算的编制依据应为:Swot(优势、劣势、机会、挑战)分析———企业战略———中长期经营计划———年度经营计划,战略是否合理直接影响到预算的有效性(参见图示)。
其次,要把预算作为落实战略规划的重要工具。通过预算编制,统一各部门对公司经营目标的认识,产生战略协同效应,更好的发挥预算在资源配置中的作用。
(二)继续完善全面预算管理组织体系,组织科学、完善的授权管理体系
建立科学、合理的组织体系是实施全面预算管理的基础和保证,严谨的授权管理体系有利于管理部门责、权、利的统一,可以发挥全面预算管理的作用,同时防范经营风险。
公司全面预算管理组织体系应明确由预算管理决策机构、预算管理职能机构、预算管理执行机构三个层次组成。预算管理决策机构为公司预算委员会,是组织领导公司全面预算管理的最高权力组织,受公司董事会直接领导,由公司董事会成员、总经理、财务负责人和有关人员组成,负责公司全面预算管理的组织、领导工作,协调解决预算管理中出现的重大问题。预算管理职能机构为预算管理办公室,负责公司日常全面预算管理工作。预算管理的执行机构为公司各级预算责任执行主体,即各部门。
建立和完善管理授权制度,要以制度的形式,详细规定公司预算管理委员会、公司总经理及各部门的管理权限,确立公司授权结构和管理授权规则,实现“预算管理、内部控制、会计核算”三位一体的管理模式,确保责、权、利的统一。
(三)提高认识、加强沟通、全员参与
公司领导必须高度重视全面预算管理,这对该制度的执行起着关键性作用。另外,要加强对公司员工培训,强化员工的预算意识,提高其参与预算管理的积极性和责任感,是预算管理有效运行的保证。预算编制不仅仅是财务部门的责任,需要公司所有部门、所有员工的积极参与和配合。公司在预算编制过程中应将预算目标层层分解,使责任单位及人员目标明确,责任到人。应有效地激发员工参与预算工作的积极性和主动性,使员工自主地控制预算的执行情况,自觉地完成责任预算中确定的目标。
(四)采取严格的预算执行和监管措施
为了使全面预算管理有效执行,首先要细化预算,将预算的责任、指标、费用等各方面进一步细化,分解到各部门和责任人,使他们具有明确的目标和过程监控,从而提高预算执行效率。
准确、合理的预算本身并不能改善经营管理、提高企业经济效益,只有认真执行预算,在预算执行过程中严格按制度和程序办事,坚决杜绝违规操作,才能真正达到全面预算管理控制的目的。全面预算一经批准下达,即具有指令性,在公司内部应具有“法律效力”。大到最高管理层,小到公司的每个员工都是预算的执行者。
计财部可以对预算的执行进行监管,对公司整体预算实施有效监控。在预算执行过程中,按月编报预算执行分析报表,这是财务部门对预算进行过程监控的依据,也是预算管理委员会考虑是否调整年度预算的重要参考。
预算的执行和监督是紧密联系的,有力的监督是有效执行的重要保证。预算执行的管理以日常动态检查、月(季)度分析考核、中期检查预测与适时合理调整等方法,贯穿于公司经营的全过程。新晨
(五)运用科学的预算考评制度
将公司全面预算管理实施过程和结果纳入公司绩效评价体系,与员工工资挂钩。通过考核与评价,确保预算目标与战略目标的一致性,贯彻公司坚持诚信的企业文化;通过对预算管理工作各环节的考核与评价,总结预算管理过程中的经验与教训,不断提高预算管理水平;通过预算执行结果地考核与评价,正确考核与评价经营者及全体员工的工作成果,实现预算的激励与约束机制作用。考核评价过程中,决不搞“平均主义”,要打破中庸的心理防线,鼓励先进,鞭策落后。
公司预算管理制度篇5
一、公司全面预算编制存在的问题
预算编制是公司全面预算管理的重要环节，影响这预算执行、预算考核以及预算管理的效果。预算编制的方法很多，但是并不是所有的方法都适合每个公司，相关管理者需要结合公司特点，保证预算编制逻辑的科学性。下面笔者结合自身经验，对预算编制中容易出现的问题进行简单的介绍，以供参考。
（一）没有与公司战略目标相一致
很多公司在推行全面预算管理时，首先就会想到削减开支，认为预算管理就是降低成本，这是一种错误的思想。预算编制需要参考去年预算编制的数据，但是又不能完全依靠历史数据，还要考虑公司长期战略目标，做到与公司战略发展方向相一致。很多管理者在制定预算编制时，完成靠主观判断，这本身存在较大风险，容易导致预算编制结果不合理。预算有利于节省开支，但其并不单纯是为了节省开支，还需要与公司战略目标相一致，为公司创造出更多的价值。
（二）未形成定期预算反馈与考核
很多公司只重视年度综合预算的编制，没有对总体预算进行再量化，缺乏季度与月份的预算，未形成定期预算反馈与考核，存在责任不明确的情况。公司不重视季度与月份的预算，会导致预算控制难以落到实处，还会影响全面预算管理工作在公司的顺利展开。
（三）预算编制过于集权，缺乏民主沟通
很多公司在进行预算编制时，只是在经理层进行讨论，领导审批后就直接开始下达，没有深入基层，缺乏民主沟通。在大型集团企业中，从上至下的任务下达方式不够合理，如果缺乏与基层的沟通，会导致制定的预算指标不够合理，在分解任务时，基层难以执行，降低了工作效率，也打击了责任中心的积极性。预算编制存在过于集权的问题，会导致预算编制存在较大的偏差，不利于预算管理制度的推行与落实。
二、优化公司全面预算编制的建议
公司实行全面计划与管理主要是为了实现公司经济效益最大化，在优化公司全面预算编制时，应保证在生产经营中有效配置各种资源与要素，防控公司经营风险。实行全面计划管理需要对年度计划的编制、审批、下达、制定、调整、分析与考核等进行全过程管理，通过全面计划管理，有序高效合理地组织公司各项生产经营活动，从而提高公司管控能力以及整体运作水平。
（一）确定全面预算编制的流程
优化公司全面预算编制，应保证公司全面计划指标体系具有全面性、可量化，公司各部门负责不同的计划。笔者结合本公司全面预算编制流程，对优化公司全面预算编制提出几点建议。
各分子公司根据总公司对下一年度专业计划编制要求，编制并上报本公司专业计划，本部各专业部门按职责分工进行审核，提出安排建议与专项报告，设计投资及资金支出的计划应做进行细化。各专业计划得到公司主管领导审核，通过公司全面计划委员会审议后，上报到公司市场部。市场部将各部门的专业计划进行汇总审核综合平衡后，形成公司全面计划。各部门以全面计划为依据，按职责分工编制各业务预算，市场部将各部门的业务预算进行汇总，形成公司下一年度业务预算，同时作为下一年度全面预算的基础。
（二）做好全面计划的下达与执行
公司各部门按照职责分工对下达的全面计划进行分解，采用统一下达的原则，将分解后的全面计划下发到各分子公司。各部门将全面计划管理的各项指标与项目分解月度计划落实到各责任主体，纵向到底，横向到边。市场部将各部门月分解计划纳入公司月度生产经营计划管理中，确保计划指标可控在控。各分子公司根据公司下达的全面计划指标完善本公司工作计划，并做到将责任落实到人，从而保证全面计划顺利实施。公司应加强全面计划执行的严肃性、执行力以及约束力，没有纳入计划的项目，不能安排资金支出。
（三）做好全面计划执行情况的分析工作
公司全面计划应实行动态管理，公司本部各部门按季对主要指标计划、重点专业计划的完成情况进行跟踪与分析，做好过程管控。市场部负责对各专业计划分析的汇总，按季编制公司全面计划执行情况报告，及时发现问题、解决问题，确保目标尽快完成。
（四）加强全面计划的考核
公司下达的全面计划主要指标应纳入业绩考核体系，相关工作人员对未列入业绩考核范围的全面计划指标进行考评，由计划指标的管理部门负责重点考评计划完成情况，并兼顾计划指标的准确率，对未完成计划或与计划差距较大的分子公司进行通报，提高公司全体员工对全面预算管理工作的重视程度，并认真落实好全面计划各项要求。
（五）提高预算编制结果的准确性
1.统一预算编制?热萦敕椒ān?了制定出合理的预算编制方案，相关管理者需要掌握全面的信息，保证信息收集的及时性以及信息内容的真实性，在编制的过程中，还要采用统一的编制方法，提高预算编制结果的准确性。
2.定期对预算编制进行评价与调整。公司预算体系并不是一成不变的，社会在不断进步，公司也在不断发展，在公司的各项业务中，存在很多不确定因素，不可抗力等因素会导致公司出现损失，会增加业务经营的成本，导致预算结果与实际存在偏差。为了减少这一情况的发生，相关管理者应加强定期对编制的预算进行评价与调整，虽然无法保证整个周期预算的准确性，但是可以根据实际情况，对编制的预算进行调整，保证季度与月份编制预算的准确性。调整的频率应结合公司业务的制剂情况，可以采取半年一调整，或者季度一调整。
3.提高预算指标的可操作性。预算编制完成后，应对编制结果进行验证，查看预算编制是够成功，这关系到各量化指标能否落实到基层，影响着预算控制目标能否达成。在预算编制完成后，相关工作人员需要对预算执行情况进行跟踪调查，找出可操作性较差的预算指标，从而在执行的过程中，对其进行改进或取消，如果调查结果显示该指标可操作性非常差，可由其他指标对其进行代替。
公司预算管理制度篇6
相比传统的预算管理方法，全面预算管理方法有自身的特点：全员参与、全面覆盖、全过程运行。全面预算管理工作需要公司相关工作人员的共同参与，员工人人肩上都有责任，每个人都成为独立的责任中心，而且需要相关部门的协同和配合，共同约束共同进步，产生协同效益。除此之外，全面预算管理不仅包括财务预算，还包括业务预算、资本预算等各个方面，还要对资金供给、成本控制、市场需求以及生产能力等方面进行预算和管理。并将预算管理工作灌输到企业生产和运营的整个过程中，贯穿整个业务链，包括预算指标的下达、预算编制和汇总、预算执行和控制、预算分析和调整、预算考核与评价等整个过程。使各方面相互配合，相互约束，实现公司的可持续发展和进步是公司实施全面预算管理的最终目标。
二、证券公司在进行全面预算管理时应注意的问题
证券公司相比其他类型的公司，有其自身的特色。证券公司涉及的资金比较多，财务管理方面存在很多的风险，所以就要求证券公司在进行全面预算管理时，应以降低企业的风险为核心。在遵守国家和公司的相关制度法规的前提下，根据自己的战略目标和证券公司的实际运行能力制定相关的制度规范，将证券公司的预算工作与公司的战略挂钩，将全面预算的编制与公司的战略目标相联系，强化战略预算观，明确预算编制、执行、监督和评价等各个相关部门工作人员的职责和责任。树立全员参与的意识是证券公司进行全面预算管理工作时需要注意的基本事项，也是提高证券公司预算管理能力，减少不必要的风险和损失，提高证券公司经济效益和社会效益的基础和关键。
三、证券公司全面预算管理工作中存在的问题和不足
（一）全面预算目的没有与证券公司的战略目标相结合
现阶段，仍有许多证券公司的全面预算工作，存在着为了预算而预算的现象。证券公司的领导和相关管理人员全面预算的意识和观念不够强，进行全面预算管理只是为了顺应时展的潮流，没有切实地考虑公司的实际战略目标和运行能力，使得证券公司的全面预算管理工作存在形式化，相关的制度规范不够科学合理，实用性和适用性不够强，导致证券公司的全面预算管理工作没有发挥出应有的作用，浪费了相关工作人员的时间和精力。
（二）证券公司缺乏完善的全面预算组织结构
证券公司的全面预算组织结构，包括现金收支预算、预算会计报表、投融资预算、相关工作人员的薪资预算，以及证券公司运营过程中风险的预算等方面在内的各个环节的预算和管理，而且需要各个预算环节相互配合、相互协作。但是就目前情况来看，证券公司的全面预算工作具有独立性，各个预算环节单独存在，没有及时地进行信息沟通和交流。甚至个别证券公司仅仅是财务部门独立编制完成，没有更高级别的预算管理委员会机构组织的协调，也没有与相关业务部门进行有效的绩效沟通。完成自下而上再自上而下完整的预算链，不仅不利于有效的财务信息的传播，也不利于证券公司相关管理者的决策工作，使得证券公司的全面预算管理工作存在很大的潜在风险。
（三）证券公司全面预算执行的力度不强
证券公司全面预算工作的执行力度不强，是现阶段证券公司全面预算管理工作存在的主要问题之一。在执行中缺乏有效的考核和激励机制，丧失了全面预算指标的约束作用，不仅降低了相关工作人员的工作热情和工作积极性，而且出现了由于人为因素或者其他因素造成的不必要的经济和财产损失，导致了不正之风的盛行，使证券公司的全面预算工作存在很大的潜在的风险。
四、解决现阶段证券公司全面预算管理工作中存在问题的方法
（一）建立健全全面预算组织体系
完善的全面预算组织体系，包括预算管理委员会、预算专职部门，还要设立预算责任网络，要将预算管理工作的责任落实到各个部门和个人。之后要根据证券公司的实际运行能力和战略目标，对证券公司内部的预算组织进行设计和管理，将证券公司的预算目标和公司可持续发展与进步的战略目标进行有机的结合。制定符合本企业特点的全面预算管理实施细则，确保对预算编制、批准、控制、调整、报告、考核等各环节的有效管理和监控，促进企业整体经营管理水平的提高，不断地完善和充实预算编制的内容，全面细化相关预算管理工作。只有这样才能使证券公司拥有科学合理的全面预算组织体系，为全面预算工作的开展提供一个坚实的组织保障。
（二）强化全面预算的执行和控制力度
众所周知，好的全面预算制度如果不能进行良好的执行和控制，全面预算工作就像纸上谈兵。所以，强化全面预算执行和控制的力度是十分重要的。一方面证券公司自身要建立健全相关的制度规范，强化相关工作人员的责任意识，将预算工作在时间和空间上进行合理的分解；一方面将责任落实到个人，并将年度、季度和每月的预算工作进行细化。除此之外，政府和相关的管理部门也要对证券公司的全面预算工作的执行力度进行强化和管控，按照“横向到边、纵向到底”的原则，建立完善各层级的预算管理组织体系，横向上覆盖所有职能部门和单位，纵向上延伸到各基层班组，在增强证券公司全面预算执行和控制力度的同时，促进其他相关工作的顺利开展和运行。
（三）深化全面预算分析和评估工作
良好的全面预算需要完善的预算分析和评估工作这样，有助于决策者进行科学合理的决策，促进证券公司相关工作的顺利开展和运行。所以，就要求相关的工作者不断提高自身的职业道德和职业素养，加强与各个部门的沟通和交流，认真地分析和研究相关的数据资料，掌握评估和评价的方法。诸如SmaRt原则、机会威胁矩阵等。预算编制要遵循“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总”原则。公司根据总体预算编制时间要求，确定证券公司的编制时间和计划，只有这样才能够在提高证券公司全面预算工作的工作效率和工作质量的基础上，实现证券公司的可持续发展和进步。
五、结语
公司预算管理制度篇7
一、大型集团公司预算管理特点
首先，大型集团公司预算管理中最大的特点在于集团公司组织结构的复杂化造成了全面预算管理难度的增加。大型集团公司在管理上要想取得更好的效果，就要对集团下属公司的管理进行有效整合。然而，目前一些大型集团公司在经历了兼并、重组、上市等集团化公司改革后，传统的公司管理模式由于受到了多层级的经营单位构成影响，集团公司的管理上开始或多或少地出现松散的现象。目前，集团公司的关键结构基本上是由集团总公司、集团分公司、全资子公司、控股子公司和参股单位等不同层级的集团单位构成。其中，集团公司总公司中设立预算管理委员会、薪酬与考核委员会及审计委员会等组织，对下层结构实施的全面预算管理进行统一管理。然而，由于管理组织结构复杂化的倾向和管理制度不完善等原因，集团公司的全面预算管理工作在各组织层级之间难以起到良好的效果。
其次，大型集团公司预算管理中上下级组织结构之间信息不对称问题相当严重。由于大型集团公司层级式的管理结构，母公司在实行全面预算管理过程中要从下级公司及生产工厂和部门处取得预算和经营信息。这些财务信息相对零散，母公司在全面预算管理编制与执行阶段要对下级部门呈报的零散的经营和预算信息进行加工、整合和处理，增加了集团公司预算编制与执行的难度。同时，当集团公司下级部门生产经营能力及外部市场条件上存在较大的差异时，统一的集团公司预算制定、考核工作和激励机制存在失效的可能，会导致下级经营出现瞒报生产、消极怠工等现象，给集团公司的进一步发展带来严重的阻碍。
二、大型集团公司预算考核激励机制的现状
（一）预算松弛
在大型集团公司中，预算松弛的现象突出表现为，在母公司制定全面预算编制的过程中，下级公司经理或负责人人为地低估公司的产能、高报生产所需的资源的预算成本，通过压低预算标准，扩大预算弹性，以便从集团母公司处获得更容易达到的预算目标，从而在预算考核中取得更大的优势并获得更多的激励性报酬。一般来说，集团公司的预算松弛现象主要体现在两个方面。一方面是在预算编制阶段，通过低估、高报的手段，向集团要求更多的生产消耗的成本费用，并压低自身的生产能力，从而降低下层公司的生产经营难度。另一方面，在预算执行阶段，在获取弹性较大的预算后，下层公司在管理上仅仅局限在该目标的任务范围内，缺乏超额完成任务的动力，形成消极怠工的生产文化，严重影响大型集团公司综合实力的发展。
（二）考核激励机制失效
目前，大型集团公司管理组织结构的层级化和分散化给集团公司预算管理带来了更大的难度。由于集团内部层级之间信息的不对称性和集团公司预算考核激励报酬方案等原因，集团公司内部预算松弛现象严重。一旦集团公司下层公司或部门以个人利益为经营驱动目标，在预算管理信息交互，也就是向母公司上报预算需求和产能评估结果时，就会从个人或下级单位利益最大化的角度出发。在这种前提下，集团公司需要依靠更为科学合理的考核激励机制约束集团下层管理者。然而，集团公司预算管理中，由于预算考核激励机制的失效或是缺失，导致了集团下层单位或部门的管理者在预算目标制定上愈来愈低，从而减轻自身的工作任务和工作压力。在人为压缩预算目标后，集团下层部门管理者通过按时完成或超额完成预算目标可以从集团公司中获得更多的??励和报酬，以及更多的升迁和晋升的机会。但是，压缩后的预算目标对于集团整体的发展具有明显的抑制作用。因此，合理的预算考核激励机制是目前大型集团公司全面预算管理中最为突出的问题所在。
三、大型集团公司预算考核激励机制改进总思路
为了大型集团公司整体利益和战略性发展目标的实现，防止预算松弛现象给集团公司发展带来阻碍性的作用，实行预算考核激励机制的改进工作成为了全面预算管理工作的当务之急。为了改进大型集团公司预算考核激励机制，公平和高效是完善预算管理的核心理念。在管理上要加强集团公司的内部管理，通过审计和建立信息系统等手段减少集团公司层级间信息的不对称性，为改革集团公司预算考核激励机制创造更加有力的集团公司文化环境。在大型集团公司组织管理模式的制约下，想要促进预算考核与激励机制的合理化，可以将下级公司或部门管理者之间的预算情况与业绩结果信息整合起来进行对比的评价和考虑，形成下级公司之间相互对比和制约的管理机制，通过这种横向的约束力来突破集团公司内部信息不对称和预算松弛的局限，从而实现从集团公司整体利益角度出发对下级公司和部门的客观评价，鼓励子公司领导阶层在预算基数恒定的前提下提高业绩水平和产能，实现子公司管理中多奖少罚少发的管理办法，提高集团公司的生产积极性和能动性。
四、大型集团公司预算考核激励机制的改进实践
（一）引入下级公司经理横向约束机制
为了解决目前大型集团公司中子公司领导在预算编制回报过程中瞒报产能、市场需求变化等问题，引入下级公司经理预算上报的横向约束机制可以有效地解决预算考核的不公平问题。举例来讲，集团公司下属分公司a、B，在总公司确定预算基数时，子公司a按照实际产能的80%上报，子公司B按照其最大产值上报。但由于市场宏观环境的变化，在总公司进行预算核算时，子公司a在生?a过程中消极怠惰、管理松散，依旧可以完成实际产能的85%。按照之前向总公司提供的80%产能进行结算，超额完成预算任务5%以上，还能够获得集团总公司的奖励，而子公司B按照最大努力正常完成上报预算产值却无法获得相应的奖励。因此，为了解决类似于子公司a这种预算松弛现象的问题，集团总公司可以引入下级公司间横向对比的机制，通过实际考察和科学预算信息整合与计算的方式，通过平级公司间的对比重新对子公司年末经营状况审核进行定位，从而实现集团公司管理上的奖惩制度的科学性和合理性。
（二）实行下级公司经理间业绩对比机制
在集团公司进行年度总结和考核工作时，为了确保预算考核激励机制的公平和合理，需引入子公司间的业绩对比机制。因此，在预算考核工作中绝不能只依靠子公司业绩和上报预算之间的差距来确定集团考核的结果并实行相应的奖惩。除剔除市场宏观经济大环境的影响外，还应综合考虑各子公司实际业绩同集团公司战略发展总体目标值上相对的比例，通过子公司间业绩对比的方式，对子公司该时间段内的努力程度和生产、销售指标完成情况进行公正、客观的考核。因此，在集团公司预算考核激励机制改进过程中，要总结并引入子公司管理层相互制约的机制，从而实现通过这种制约关系降低子公司同总公司间信息不对称的管理状况，实现集团公司全面预算管理的进一步完善。
（三）建立并执行多指标及其间牵制关系机制
针对预算指标的改进也是集团公司全面预算管理考核激励机制总体改进中的重要组成部分，为了实现考核的客观性和奖罚制度的公平，集团公司在收入、投资、成本等方面可以依靠子公司间的牵制关系来进行再次评价和改良工作。例如，集团分公司的投入规模应与其利润规模相匹配，集团公司重点发展的子公司在预算基数上应大于其他分公司。因此，分公司管理层在上报预算的过程中，要保证各项预算指标，即资本、成本费用、投资、融资等情况根据自身所处的环境和状况进行考量，绝不能出现为了应付集团总公司预算考核工作而设定出的不匹配生产状况的目标，从而规范集团公司的全面预算管理结构，并调动整个集团的工作能动性和积极性。
公司预算管理制度篇8
【关键词】全面预算管理；供电公司；财务管理
全面预算管理能够通过科学的规划、业务的精细化预算以及风险的评估，为供电公司的发展奠定良好的基础，切实发挥财务管理的价值。但是当前很多供电公司多比较关注生产活动与经营活动，对供电公司内部的全面预算管理重视程度不足。全面预算管理作为现代企业合理分配资源，实现资金科学管理的重要方式，对现代企业的发展能够产生重要影响。文章将结合供电公司的特点，分析全面预算管理在供电公司中实践应用的方式，希望能够对相关研究带来一定的借鉴意义。
一、全面预算管理的指标体系
全面预算管理所涉及的体系主要包含收入预算、项目预算、资金支出预算以及财务预算等，需要基于供公司的发展现状全面分析各项指标。
1.收入预算
收入预算指的是上级所规定的收入考核标准，是结合去年未完成项目、前期咨询项目以及本年度项目规划等所制定的总体目标，需要将工程设计项目预计标准、其他收入业务考核标准等等纳入到全面预算工作中。
2.项目预算
项目预算指的是根据供电企业总包项目和前期咨询项目等等，所制定的编制依据，结合项目开展时间、项目开展相关影响因素等，科学编制项目预算管理项目，为供电公司的各项管理层决策提供更多的参考数据。
3.资金支出预算
资金支出预算指的是以各个部门、各个工程项目为单位，所涉及的费用支出情况成本预算。资金支出预算中通常基于各个部门的工作执行情况，项目的难易程度等等规定费用支出金额。资金支出预算具体包含制作费用、管理费用、销售费用等等，是供电公司经济效益提供的重要控制标准。
4.财务预算
财务预算是在收入预算、项目预算以及资金支出预算基础上，基于供电公司的发展现状、发展动态等实施综合性财务规划、资金流动总体性分析以及项目开展风险评估等等，需要制作现金流量预算表、预计损益表以及预计资产负债表等等。
二、供电公司的全面预算管理现状
供电公司全面预算管理的过程中，普遍存在着预算管理重视程度不足，执行力度不足以及工作人员预算意识不足，缺乏管理制度等方面问题。
1.预算管理重视程度不足，执行力度不足
我国推行预算管理的时间相对较短，很多供电单位对预算管理的重视程度不足。尽管一些供电公司的管理人员能够认识到预算管理的价值，但是实际的监督管理、制定力度也相对比较匮乏，预算数据的准确性、价值性难以得到全面彰显。
供电公司中，整体项目预算考核工作并无全面的成本监控制度，实际的项目预算制度力度也相对不足，所下达的各类费用指标并没有基于供电公司的实际项目开展情况细致划分，其监督管理效果也差强人意，难以发挥全面预算管理对供电公司发展的积极影响。
2.工作人员预算意识不足，缺乏管理制度
当前我国很多供电公司多比较注重生产管理、经营管理与服务管理，但是预算管理对企业的发展也能够产生重要影响。全面预算管理所涉及的内容较多，包含供电公司的各个生产、经营项目。供电公司全面预算管理需要完善的管理制度加以保证，进而实现各个预算项目的全面开展。但是当前实际供电公司预算管理中，相关工作人员、部门管理人员等却存在着预算管理意识不足等情况，公司中缺乏全面的管理制度，各项预算管理工作多处于形式化、被动化的发展模式中。
三、全面预算管理在供电公司的应用方式
快速发展的时代背景下，供电公司需要全面认识预算管理的重要价值，通过健全预算管理制度，规范预算管理的流程；注重专业技能培训，打造优秀的人才队伍以及加强原始数据记录，确保定额的真实有效等方式，真正展现全面预算管理对供电公司发展的积极影响。
1.健全预算管理制度，规范预算管理的流程
全面预算管理是供电公司管理中的重要环节，也是不可或缺的一种管理模式，为了促进全面预算管理工作的常态化、系统化以及科学化发展，供电公司的相关管理人员，需要提升全面预算管理的重视程度，基于供电公司的实际发展现状，发展需求等等，建立健全管理制度，促进预算管理工作的持续性开展。
比如，供电公司可以结合本年度实际项目规划，往年的项目执行情况、费用支出情况等等，制定全面的预算管理制度。按照公司管理方式，规范预算流程，实施奖罚分明、考核制度完全的预算管理制度，通过适当的激励机制，保证内部预算管理工作的全面开展。供电公司全面预算管理需要基于时间发展流程，结合公司的战略目标，制定全面的预算管理体系（详见图1）。每个项目在实际的运行中，其材料购买、管理花费等等各个项目支持均需要由相关管理人员审核、签字，一旦出现任何超支或者资金难以对应的问题，则需要及时追究相关人员责任，明确其影响因素等。针对于长时间预算管理工作质量较佳的职工，需要给予适当嘉奖，通过奖金发放等方式，营造良好的供电公司预算管理氛围，为供电公司的全面发展奠定良好的基础。
2.注重专业技能培训，打造优秀的人才队伍
现代化企业管理的过程中，需要现代化的管理流程加以保证。预算管理的过程中，每一位相关管理人员均需要提升其管理的重视程度，掌握相关的全面预算管理工作流程，以适应当前供电公司的全面预算管理需求。
供电公司预算管理人员需要具备较高的专业技能水平，较高的职业素养，积极学习现代化预算管理理念与预算管理技巧。供电公司需要加强对预算管理人员的技能培训与指导，开展技能培训、知识讲解活动等。同时，供电公司还需要组织开展各类公司之间的学习与交流活动，积极学习优秀单位的预算管理模式，深入现场中学习现场预算管理的相关方式，以便于在预算存在偏差或者预算超支的情况下，能够做出及时判断与评估，提升预算编制工作质量。通过多种方式、多种层次的培训与指导活动，使每一位预算管理人员均能掌握丰富的预算管理技能，打造优秀的预算管理人才队伍，为供电公司的全面预算管理能力提升创建良好的条件。
3.加强原始数据记录，确保定额的真实有效
预算编制是以大量历史数据为基础，通过编制人员主观判断所制作而成的数据表、数据图等，能够总结一段时间以来公司的财务应用现状，公司发展现状等等。数据的真实性，会直接影响全面预算管理工作的价值，故而需要加强对原始数据的记录与管理，真实反映公司一段时间以来的经济业务开展情况，为全面预算工作奠定数据基础。
定额工作指的是各项资金、消耗费用的制定与执行工作，对供电公司的核算、考核、分配等等工作均能够产生重要影响，供电公司需要明确定额的准确率，制定全面的定额所需标准，每年根据各项工作对各项定额全面审查、修订。
四、结束语
财务预算管理是资源配置的重要方式，需要贯穿于企业生产、企业经营活动的始终。激烈的市场竞争环境下，全面预算管理在企业管理中应用的价值愈加突出，在当前的时代背景下，可以通过健全预算管理制度，规范预算管理的流程；注重专业技能培训，打造优秀的人才队伍以及加强原始数据记录，确保定额的真实有效等方式，在保证企业日常经营与管理活动有序开展基础上，优化配置各项资源，全面提升电力企业预算管理、财务管理的综合效果，实现供电企业利益的最大化发展。
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公司预算管理制度篇9
一、引言
从全面预算管理的定义来看，全面预算需要根据集团公司的整体状况，将未来一定时期内的集团公司生产经营、财务成果等内容通过科学的预测、决策，用实物或价值等形态进行综合性反映，并在此基础上找到集团公司存在的管理漏洞，从而对各个部门乃至集团整体的经济活动进行整合、调整、反映和考核。由此可见，大型集团公司的全面预算管理工作是一项综合性强、复杂程度高的系统性工程，对于提高企业的管理水平、经济效益都有着十分积极的推动作用，也是帮助企业早日成功实现全面管理的重要手段。随着经济的发展，全面预算管理的内涵和外延都有了一定的扩展，主要体现在以下几个方面：首先，全面预算管理是企业战略能够顺利实施的重要保障，是内部控制机制的重要组成部分。其次，全面预算管理能够作为一种经验管理制度实现对集团公司的系统化管理和资源的全面整合。从根本上来说，大型集团公司通常将各类资源的整合工作作为自身的管理重点，以便能够将下设的各个分公司、部门、员工全面联合起来，共同为实现集团公司整体发展目标而努力。从这个层面来说，大型集团公司应用全面预算管理已经是大势所趋。全面预算管理包括众多环节，主要涉及预算编制、预算执行、预算考核等关键步骤。通过这样严密的预算管理方式，将企业的发展目标和资源配置等情况加以科学量化，提高集团公司的内部管理水平。同西方经济发达国家相比，在我国的大型集团公司中，全面预算管理的应用起步较晚，在很多内容上还存在着一些不足和继续发展的空间。
二、大型集团公司应用全面预算管理的不足
（一）对预算的认识不到位，缺乏相应的战略指导意义
目前，不少集团公司对全面预算管理的理解还仅仅停留在较为初级的阶段，未能充分发挥出全面预算管理的效用。从根本上来说，集团公司运用全面预算管理手段，不仅只是为了对自身管理水平进行衡量，而是为了提高整体经营管理水平。全面预算管理工作的重点是对集团公司未来的经营活动进行计划和安排，并且对各项资源完成高效率地整合、控制与考评，是促进企业顺利实现战略目标的手段。鉴于此，集团公司不能仅仅将全面预算管理看成是日常管理制度中的一个分支，而应该与企业的战略管理紧密结合，并且督促预算的顺利执行，从而取得应有的预算管理效果。然而，在实际管理工作中，很多集团公司的全面预算工作都与战略管理相脱节，这样的预算管理工作不具有真正的指导意义。缺乏战略指导的全面预算管理工作，往往只看重短期利益，难以顾及集团公司的长远发展，甚至导致预算目标与战略目标相互矛盾。长此以往，预算编制所涉及的指标将不具有可衔接性，不能促进长期战略目标的实现。
（二）缺乏健全的全面预算控制及考核机制
目前，我国大型集团公司在全面预算管理中，往往重编制，轻执行，缺乏健全的预算控制及考核机制，导致全面预算的实际管理效用大打折扣。预算编制是全面预算管理工作的开始，但并不是目的。在实际工作中，预算编制大多都是由集团公司的各个子公司、各职能部门共同参与，但是到了预算的执行与控制环节，参与的部门及人员便十分有限，由此可见集团公司对预算的执行并未十分重视。从预算的考评来看，很多集团公司仅仅只是将预算执行情况与一定的奖惩措施简单对等，并没有形成相应的激励措施鼓励部门或者个人实现更好的预算效果，并且缺乏对挪用资金、严重浪费的部门或个人的处罚手段，这些状况都削弱了全面预算管理工作的实施效果，不利于工作的进一步开展。
（三）全面预算管理工作的信息化建设滞后
大型集团公司的信息化管理，是指在日常经营管理中的各个方面，都能够做到对现代信息技术的充分利用，在信息网络系统下，实现资金流、物流、信息流的集成与整合，从而实现集团各项资源的高效率配置。由于我国集团公司实施全面预算管理的时间较短，再加之缺乏必要的信息技术支持，信息化程度较低。长此以往，集团公司的全面预算管理效率和效果都将受到严重影响。
三、强化大型集团公司全面预算管理的措施
（一）树立科学的全面预算管理观
念，重视与企业战略目标相结合首先，大型集团公司管理层需要树立起科学的全面预算管理观念。全面预算管理需要以集团公司的组织目标作为基础，并且在预算的执行过程中落实相关制度，不仅需要集团管理层的高度重视，同时也需要得到集团各部门全体员工的大力配合。目前，我国一些大型集团企业的管理层及员工对全面预算管理的认识还存在一定的局限性，要想改进这一问题，可以从以下两个方面加强：第一，集团公司的管理层要加强对全面预算管理理论的学习，深入领会到全面预算管理的重要意义，意识到全面预算管理绝不仅仅只是财务部门的分内工作，而是涉及到集团公司经营管理方方面面的工作，需要集团公司高层采取相应措施在整体层面进行推动。第二，集团公司一旦完成了全面预算管理整体方案，就需要将其进行层层分解，落实到具体的预算执行主体上，尽量细化到岗位或者个人，从而让员工意识到全面预算管理工作同自己息息相关，激发集团企业全体员工的主观能动性。其次，全面预算管理工作要以实现企业战略目标为根本目标。在全面预算管理工作的整体框架中，预算编制是其中的重点环节，包括资本预算、财务预算、经营预算。集团公司战略目标一经确定，全面预算管理就需要致力于提高企业的市场竞争力和综合实力，将预算控制力度覆盖到集团经营管理的各个方面。
（二）建立完善的全面预算考核与评价制度
为了更好的落实全面预算管理方案中的各项工作，促进关键指标的顺利完成，集团公司内部必须建立起完善的全面预算考核与评价制度。首先，集团公司需要将全面预算管理的目标进行层层分解，每一个分解指标都应该与具体的业绩指标相对应，并且落实到具体的部门和员工身上，做到各个岗位之间权责明晰，一旦出现偏差，都能够快速找到问题所在。其次，为了更加便捷地对预算执行情况进行检查和追踪，预算考评体系需要依托相应的预算信息反馈机制，将预算考核的结果同集团企业中各部门及员工的薪金、职务升迁等内容相挂钩，从而在考评中看出差距，逐步形成集团内部权责利的责任共同体，形成良性竞争氛围，调动起各个部门及员工的主观能动性，提高配合企业全面预算管理工作的热情。最后，在改进针对全面预算管理考评机制的同时，集团企业还需要加强内部各个层级、各个部门之间的沟通与协调，针对集团企业内外部环境的变化，逐步调整考评办法，提高考评的公正性和客观性。以我国某矿业集团为例，在其多年的全面预算管理实施过程中，尤其在预算管理落实工作方面取得了丰硕的成果。具体来说，该集团公司秉承“战略发展为核心，预算管理为主线”的方针，作为制定全面预算管理整体框架的基本原则。为了更好地落实预算管理目标，该集团公司将自身的发展战略划分为黑色业务、地产业务、金融业务、有色业务、物流业务这五大战略板块，并且将预算组织、编制、控制、监督、考评等环节与之一一对应，从而实现预算管理目标与战略目标的对接。在具体的预算考核工作中，该集团将预算完成情况作为部门经理及其员工的薪资、职位升迁等内容的考核依据，为了激励部门和员工更好地完成预算目标，该集团公司还设置了额外的奖励措施，最大限度地激发员工的工作热情，从而保障了集团战略发展目标的层层落实。
（三）实现集团公司全面预算管理的信息化
随着现代信息技术的不断发展，大型集团公司需要提高全面预算管理的信息化程度，才能够满足公司的管理需要。由于全面预算管理在我国集团公司中的起步较晚，其信息化发展水平有着明显的滞后，严重影响了集团公司的市场竞争力。鉴于此，集团公司要想从根本上提高自身的信息化水平，可以从以下几个方面入手：首先，需要建立起以计算机为基础的信息反馈机制，这也是全面预算管理信息化建设的必要物质基础。其次，集团公司还应提高全面预算管理的标准化程度。全面预算管理的目的之一是帮助集团公司提高对下属各分公司、职能部门的控制能力，能够实现更有效率的工作调度和资源分配，合理降低公司的运营成本，从而提高公司的经济效益，最终实现战略目标。然而在实际工作中，由于大型集团公司所涉及的领域较为广泛，管理层级较为复杂，有时甚至会出现下属子公司、职能部门同集团公司的部分利益存在矛盾的情况，导致全面预算管理的推进出现问题，各子公司、职能部门往往会消极对待预算管理工作的信息化建设工作。针对这一问题，集团公司应该进一步提高全面预算管理工作的标准化程度，通过重塑预算管理流程、建立控制标准等办法，降低信息化建设过程中的难度和成本，并且在信息化的统一操作下，杜绝下属子公司、职能部门随意更改预算指标或者是不执行预算的状况，从而提高预算管理工作的质量和实际执行效果。
四、结语
综上所述，全面预算管理对于大型集团公司来说是不可缺少的重要管理手段，它不仅能够有助于集团公司管理层加强对集团整体的控制和监管，促进战略目标的顺利实现，同时还能够在未来一段时期内对集团公司的生产活动、经营策略等内容进行安排。随着我国社会主义市场经济建设的不断深化，尤其是在加入wto之后，我国各大型集团公司将面临更加激烈的市场竞争。鉴于此，集团公司应该树立科学的全面预算管理理念，并且运用战略的眼光来审慎对待全面预算管理的编制和执行工作，最终实现集团公司战略与预算管理的有机结合。
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作者简介：李颖（1980-），女，汉族，河南漯河人，会计师，主要研究方向为企业财务管理与内部控制。
公司预算管理制度篇10
【关键词】预算管理重点难点
aBC公司作为一家业内知名的生产企业，经过多年发展，目前已处于成长期，为了实现更好更快的发展，公司实施了全面预算管理。在实施过程中，针对预算管理的重点及难点问题，aBC公司从企业实际出发，在开始实施预算管理前就做了大量的前期准备工作，并且在实施过程中不断分析及总结。本文通过对aBC公司预算管理的实务分析研究，阐述了其预算管理的重点问题，包括预算管理的组织工作、预算管理的模式与编制方案的选择等，还针对实践中预算管理的难点问题，如涉及“极小化诱导”的战略目标控制、涉及“灵活性”的预算动态管理等提出了解决方案。相比于传统的企业预算重点突出经营与财务目标，aBC公司的预算管理还引入了“企业社会责任与会计、人力资源会计”等概念。
一、预算管理的组织工作
aBC公司引入全面预算管理的概念，将“全员”、“全额”、“全程”的预算管理理念在公司内进行全面的宣传贯彻。公司成立了专门的预算委员会，委员会主席由董事长担任，董事会指派公司财务总监担任执行委员，其他委员包括营销总监、技术总监、行政总监。执行机构由包括财务部、行政部、市场部代表在内的公司预算小组组成。
预算委员会执行委员负责组织全面预算工作。预算小组负责准备与预算准备会议、正式会议相关的书面文件材料，就全面预算编制内容提交包括编制说明及相对应的预算表格（电子版），设计年度预算汇总软件。编制说明主要包括公司战略目标规划说明、全面预算管理的概念、预算编制的前提假设条件及基本方法；年度主要经营与财务指标、预算与实际差异控制比较表、对应的业绩考评指标；影响预算编制的可预见因素、应对方案。
每年度9月由预算委员会组织召开年度预算准备会议，委派公司预算小组对相关部门负责人及预算编制人员进行培训、编制下年度预算方案，拟定会议通知、会议议题及日程，对年度经营总体目标及指标作出初步分解。10月召开年度预算正式会议，修订及分解年度销售总目标，按照销售产品类别、数量、金额，确定片区销售目标，确定各项财务指标，制定年度考核指标。11月由预算小组完成年度预算的编制工作并提交预算委员会于12月审定。次年1月起开始实施年度预算；次年3月，按新年度的宏观经济趋势对预算作出初次修订；次年6月、9月则分别对年度销售指标进行再次修订。
二、预算管理模式与编制方案的选择
预算管理模式包括分权式、集中式等。对于成长期的aBC公司，较适宜选择集中式预算管理模式，由母公司统
一编制母子公司预算，目的是促进内部控制制度统一、规范。在公司实施预算管理的初期，子公司预算也相对简单一些，仅明确重要的经营与财务预算指标。
处于成长期的aBC公司当前强调营销战略的实施，基本是以销定产，同时力争扩大产品市场占有率及产品知名度，因此适宜采用以销售预算为起点的预算编制模式。预算分为销售及收款预算、采购与付款预算、费用预算、投资融资预算（包括投资、融资）、现金流量预算、合并预算（预计资产负债表、预计损益表）。采用以定基预算为主，零基预算为辅的模式，某些指标也采用弹性预算。现金流量预算还采用了类似“滚动预算”的方式。
三、避免预算“极小化诱导”对实现战略目标的影响
通常，人们会认为预算与业绩考核挂钩，只要完成了预算目标，就完成了业绩，这就是所谓的“极小化诱导”。也就是说，各部门制定经营目标及财务目标时总是相对保守，确保能在较小的压力下完成目标。在这种情况下，企业战略规划将受到一定程度的发展限制。例如，在确定片区、部门经营预算指标的过程中，经常存在部门负责人与预算委员会讨价还价的情况。对此，aBC公司在设计预算指标时就有所考虑，如营销费用预算按销售额的一定比例确定，而业务人员的奖金分别以销售额、利润率作为权重进行分配，当然也考虑到应收账款回收率等因素。其次，为了鼓励业务人员发现和抓住新的业务增长机会，在制定具体预算指标时，对新市场、新业务的费用考核指标有所放宽。同时，公司的激励制度与企业战略目标相结合，促进员工发挥主观能动性，从而避免预算“极小化诱导”对实现战略目标的影响。另外，预算执行年度对指标的适时修订也对此发挥了一定作用。
四、预算执行过程的动态管理
预算管理的基本框架确定以后，aBC公司为解决预算管理缺乏灵活性的难题，还将“现金流量预算”采用类似“滚动预算”的形式，缩短“滚动时间周期”，分别编制周、月、季的资金预算，及时根据实际情况变化调整资金调度方案。某些指标的制定则采用“弹性预算”，按照各年度的经营环境和市场竞争格局，确定适当的“弹性”，“紧中有松”，“松紧有度”，使严谨的预算能够实事求是地符合公司战略规划的需要，符合公司整体利益趋向。
在考核年度主要经营与财务指标的实现程度时，除了编制预算与实际差异控制比较表、计算业绩考评指标外，更关注预算与实际差异产生的原因分析、区分内部及外部原因，考虑对预算执行结果产生的因素是编制预算方案时的可预见因素，还是执行过程中发生的非经常因素，强调提出纠正预算偏差的应对方案并落到实处。预算管理要与企业内部控制相结合，确保权责分明，保证预算指标的实现。同时，对预算执行情况进行持续监督并及时反馈，必要的时候可以开展内部审计。
在预算管理过程中实行动态管理，关注宏观经济环境，重视经营风险与财务风险的管理，及时调整预算方案。如aBC公司有境外子公司，在汇率大幅波动、金融风险增大的全球经济环境影响下，必须管理好境内外子公司的现金流量，及时调整外币折算金额。
五、引入“企业社会责任与会计、人力资源会计”概念
从现实意义上，aBC公司作为一个经营实体，不仅承担着股东责任、盈利管理责任，也扮演了“社会企业”的角色、需要承担一定的社会责任，如环境保护、社会公益等责任。正是考虑到企业需要承担起诸如环境保护、科技进步、社会公益的责任，aBC公司将环境保护设施、技术研发、公益捐赠等项目支出纳入了年度预算。
在aBC公司看来，人力资源成本与收益的问题也将最终成为会计问题，这是因为成长期的企业、人力资源战略规划与企业经营战略也应相得益彰。因此，在编制年度预算时，人员费用预算不仅仅包括员工的薪酬福利支出，还将人力资源的招聘、培训、时间成本考虑在内。
主要参考文献：
[1]预算管理手册(第5版).(美)威廉.拉利主编，王斌等译.北京:人民邮电出版社，2007年7月第1版.