公司绩效考核管理办法篇1
一、工资、费用
1、工资结算组成：固定工资、公司绩效工资和供电所效益工资构成，与公司经营管理、经济效益全面挂钩，按效益获取报酬。
①工资组成=现有劳资档案工资（岗位）+绩效工资（280元）+供电所完成公司指标后的绩效返还。
②经考核绩效拿保底工资的服务部人员工资按480元/人·月，完不成工作任务及指标的员工交通费均减半发放。
③各服务部对工资发放必须严格考核后造表上报公司统一发放，人平均分配的服务部工资一律停发，杜绝供电所的平均主义分配。
④完成公司指标后的效益各所按员工各项指标完成情况按利润的40%发给员工做效益工资，10%为供电所发展基金（完成公司指标后的效益，40%的发放必须参照绩效考核发放。
2、工资结算来源：为××电力局提供抄表、收费、10kv及以下线路设备代维、代管的劳务费和考核绩效收益。
3、工资发放要求：管理人员、维护抢修人员和台区管理员分别按工作任务由供电所分解到每个员工，根据分管的个人任务完成情况、抄表户数、抄表率、高低压线损、砍清扫障、安全用电、优质服务、设备的运行维护、基础资料的整理，进行考核后发放。台区管理员工资由户数工资和效益工资组成，各服务部根据工资总额、营业区用户数确定户数工资，并实行多劳多得的工资分配原则来进行绩效考核。效益工资根据服务部的考核利润按公司要求，根据员工工作完成情况进行考核，报公司审批后发放。
4、交通费按外勤200元/月，内勤80元/月发放。
5、电话费、手机费按公司财务管理试行办法执行（已在费用中给了计划）。
6、供电所在双休日加班，原则上安排调休。供电所在国家法定节假日加班，加班费按国家规定执行。但各供电所要严格控制加班人员，采取加班人数包干的形式，公司按管辖二个乡镇的供电所4人/天，管辖三个乡镇的供电所5人/天、管辖三个乡镇以上的供电所6人/天。
7、供电所所长的考核由公司统一实行绩效考核，工资统一发放。
二、线损考核
1、服务部高压线损率分线路考核到人。高压线损率指标由各服务部根据公司下达给服务部的指标并结合本服务部具体情况来确定，高压线损率指标服务部没有根据公司下达给服务部的指标确定责任人的，公司直接考核到该所所长。
2、低压线损率指标结合理论线损和实际完成情况核定到各台区，实行指标公开，投标公开，考核公开的原则，增加透明度。
3、高、低压线损率的考核金额由各服务部根据考核利润完成情况确定。高压线损率按照完成情况与指标相比上升或下降的百分点考核，低压线损率按照完成情况与指标相比多损或节余的电量考核，具体的考核标准由各服务部根据经济效益情况制定。每月考核时，应根据责任人指标完成情况实施考核，应根据多劳多得的原则（即户数管理管得好的多管，多收益，管理差的少管，少收益，直到下岗与淘汰）。
三、业务管理
1、所有业务必须走业务流程严格办理，严禁先装表送电后补办业务流程与手续。
2、所有现场无表，系统里无户的一律按窃电处理，任何人无权不走业务流程与手续为客户办理业务。
四、营销抄、核、收考核
1、抄表纪律：严格遵！守台区关口表与客户表抄表时间同步的规定，一般为月初1-4日完成，特殊情况听从通知，服从调度，保证抄表到位率100%，抄表差错率控制在1‰。严禁找抄、估抄、漏抄。严禁人为抬高和压减电量及其他造假行为，否则按该电费1-5倍进行经济处罚，并通报批评，性质严重的并处下岗1-3个月的处罚。高压线损超过下达指标、低压线损低于5%和高于25%必须写出书面分析报告，并上报服务部和农电公司。进行营业普查时，窃电与违章用电务必两人到场，并向服务经理报告，得到批准后按相关程序办好笔录手续，严禁以个人行为补收电量电费。
2、核票：每抄完一个台区速交微现室开票，不得积压，各服务部必须在当月7日前交将表码输入完毕并拖出电费电量清单进行复核，并做到差错不出门，经复核无误后打出电费收据，由台区责任人到电费专责人办理领票手续，原则上不得随意改票，已实行一点座收的电费座收乡镇，客户交费时打票；未经复核或复核不认真造成差错的，每次不少于50元的处罚。
3、收费：实行抄收分离，全面执行一点座收制，全面推广购电制，当月及全年电费回收率必须保证100%，往年陈欠电费回收率必须保证完成公司下达的回收任务。
4、结算：每月20日为电费专责人对收费人员的电费结零日，每天收取的电费必须缴入指定的银行或信用社，不得存入个人银行帐户，否则按有关规定处理，未结零的按电费回收率在当月工资中考核兑现。凡未电费结零的员工，必须向服务部上报客户欠费明细报表，服务部必须建立电费收取日记帐、总帐和欠费明细帐。具体的电费回收率考核标准帐中服务部确定。
5、对服务部的电费考核按公司电费考核办法予以考核。
五、各供电所结算考核注明（单月考核、双月兑现）
①结算电量=10kv关口电量-营销系统内专变电量×（1+6%）-指标
线损电量。
②结算电费=①×公司指标均价。
③盈亏情况=服务部应收电费-②
盈利部分50%返回给供电所使用（其中40%为绩效发放、10%为发展基金）；亏损部分，亏购电费（关口电费）的实行全赔。对照公司考核指标亏损在2万元以下的按5%扣工资，2万元及以上5万元以下的按10%扣工资，5万元及以上按20%扣工资。
a、高压线损的处罚：
线损为12%-14%的每条每月扣500元
线损为15%-16%的每条每月扣1000元
线损为17-18%的每条每月扣1500元
线损为19%-20%的每条每月扣20__元
线损为21%-22%的每条每月扣2500元
线损为23%-25%的每条每月扣3000元
线损为26%及以上的每条每月扣5000元
线损为负值按每条每月1000元考核（特殊原因的除外）
b、高压线损的奖励：
线损低于指标10%-20%的每条每月奖300元（含20%）
线损低于指标20%-30%的每条每月奖400元（含30%）
线损低于指标30%-40%的每条每月奖500元（含40%）
线损低于指标40%-50%的每条每月奖600元（含50%）
线损低于指标50%以上的每条每月奖800元
c、低压线损的处罚：
线损为20%-22%的每台每月扣30元
线损为23%-24%的每台每月扣40元
线损为25%-26%的每台每月扣50元
线损为27%-29%的每台每月扣80元
线损为30%-35%的每台每月扣200元
线损为36%-40%的每台每月扣300元
线损为41%-49%的每台每月扣400元
线损为50%及以上的台区（无特殊理由与原因）台区营销员实行工资保底。
线损为负值按每台每月50元予以考核（特殊原因除外）
d、低压线损的奖励：
线损为10%-15%的每台每月奖励20元
线损为10%以下的每台每月奖励30元
六、安全考核
按上级与公司的安全相关考核办法与规定执行，故障处理和网改施工必须严格按照省公司标准化作业指导书的要求作业，外协队伍必须签订安全协议书，化解企业安全风险。
七、网改工作，各所批了网改计划后，必须保质保量按时完成，奖罚按网改有关规定执行。
八、优质服务
1、服务范围与内容
按照国家电网公司《供电服务规范》执行。
2、考核标准：根据上级及农电公司有关制度考核。
九、用工管理。随着农电员工待遇逐步提高，各所必须实行全日制的用工管理，员工有事，必须执行请销假制度，所长批假权限为1天，所有请假1天以上的请假批准必须写出请假条，由农电公司审核，主管局长审批，报劳资备案，否则按旷工对待。
2、严禁工作期间喝酒，违者下岗1个月。
3、所长与考勤员对旷工人员不按时按要求填写考勤或不及时上交考勤视为所长与考勤员旷工处理。
十、其它规定：
1、在机关工作的农电工，从08年5月份起执行80元\月的交通费津贴;
2、在机关工作的农电工按绩效考核原标准不变,各部门考核、劳资造表发放；
3、各所20__年1-4月份的绩效考核按08年年初经营考核办法考核兑现；
4、从20__年5月份开始返回给所里的计划，按20%添置有形资产并要求书面报告，待审批后方可使用；80%用于员工效益工资，并严格考核；
5、08年1-4月份有亏损的供电所，5月份后有效益的，返回的计划40%弥补亏损、60%作效益工资；
6、返回给各所的计划不低于70%的效益工资，由公司转到员工的工资卡上，审批手续不变。
十一、其他未尽事项按《××省电力公司员工奖惩办法》和公司的其它规定执行，如本考核方案规定与《××电力公司员工奖惩办法》冲突，则以《××电力公司员工奖惩办法》为准。
公司绩效考核管理办法篇2
八菱科技考核办法一、本办法的高级管理人员及核心人员包括公司总经理、副总经理、财务总监、董事会秘书、总工程师等高级管理人员及公司重要岗位的管理、技术人员公司重要岗位的管理、技术人员由公司总经理提出，并经薪酬与考核委员会审认定。
二、公司高级管理人员的薪酬由基本年薪和绩效奖金两部分组成，基本年薪标准由薪酬与考核委员会拟订，并提交董事会审批;公司重要岗位的管理、技术人员的薪酬由岗位工资和绩效奖金两部分组成，岗位工资标准由总经理根据公司相关薪酬管理办法制定并考核;绩效奖金考核及发放办法由薪酬与考核委员会拟订，并提交董事会审批。
三、公司高级管理人员的基本年薪标准及考核办法：
职务基本年薪标准(万元)
总经理40-60
副总经理26-45
财务总监24-40
董事会秘书24-40
总工程师24-40
总经理基本年薪标准由董事长依据总经理的聘任条件和计划完成的年度经营任务在上述范围内确定，其他高级管理人员基本年薪标准由总经理依据聘任条件和岗位任务在上述范围内确定。公司高级管理人员担任以上双重职务的，只按最高职务计算基本年薪，基本年薪按月以货币形式平均预发标准的80%。若公司
20xx年度完成的归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净利润(经审计)到20xx年度的100%以上(含100%)，则按确定的基本年薪标准全额发放;若公司20xx年度完成的归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净利润(经审计)低于20xx年度的100%以下，则按上述基本年薪标准的80%发放。20xx年
四、绩效奖金的考核及发放办法：
1、若公司20xx年度完成的归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净利润(经审计)低于20xx年度的100%以下(含100%)，则取消绩效奖金;
2、若公司20xx年度完成的归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净利润(经审计)达到20xx年度的100%以上，则按实际完成的归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净利润3%的比例计提绩效奖金;
3、若公司20xx年度完成的归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净利润(经审计)超过20xx年度的120%以上(不含120%)，则对超额部分的净利润按5%的比例计提绩效奖金;
4、高级管理人员及核心人员绩效奖金具体的奖励办法由总经理依据各人的职务、岗位职责、工作绩效等拟定奖励标准和奖励金额，总经理的绩效奖金由董事长依据公司实际完成的经营业绩和总经理的工作绩效而确定。高级管理人员及核心人员绩效奖金经薪酬与考核委员会审核后，提交董事会审批。
5、高管及核心人员在年度绩效奖金发放时在任不足一年的，或者发放期间内职务发生变动的，离任及接任者以任免通知的时间为准，按其实际任职时间长短计算绩效奖金(以月为计算单位，不足一个月的按天计发)。对未经公司批准而擅自离职的和因违反公司相关规定而被公司辞退、降职或调整职务的高管及核心人员，则取消绩效奖金。
公司绩效考核管理办法篇3
为持续深化经营模式转型，充分发挥绩效考核导向作用，确保企业健康发展，近年来，河南联通推行精细化管理，建立了科学的业绩评价体系绩效与目标(Kpi)考核体系，在省分公司部门和各市分公司的考核过程中全面实施，产生了明显的绩效管理效果，使被考核人的责任、协作与效率意识得到了强化，内部激励约束机制进一步完善，公司整体经营管理水平不断提高，企业得以实现持续快速的发展。
建立在量化的基础上
Kpi考核办法符合一个重要的管理原理“二八原理”，即在一个企业的价值创造过程中，20%的人员创造了企业80%的价值，20%的客户带来了公司80%的收入。因此，对20%的关键行为进行分析和衡量，才能抓住业绩评价的重心。Kpi考核可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门员工的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。
根据实际运营情况，河南联通的Kpi考核办法遵循了指标量化、简单化、明晰化和考核刚性化、责任可溯化的原则，具有以下特征：
目标导向明确。即Kpi必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。
注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。
可操作性强。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。
过程清晰
河南联通Kpi考核办法从全局的观念来评价业绩，考核指标具有稳定、可控制、简单明了的特点。在对省分公司部门和市分公司的考核中各有侧重。
省分公司部门绩效考核体系主要由部门管理指标、业绩指标、协作与服务评价指标和共性指标四部分组成，各部分所占权重根据部门的类别(业务、部门、职能部门)确定。即G、C网营销部、数据与固定通信业务部、集团客户部、客户服务部、增值业务部、终端管理中心、农业信息推进办公室等八个业务部门侧重于业绩指标，运行监督部、移动通信业务部、基础网络设施部、信息化部、互联互通部等五个支撑和综合部、计划财务部、人力资源部、监察室、党群工作部、工会、审计河南分部等七个管理部门则侧重于管理指标的考核。
首先,部门管理指标由人力资源部负责考核。以公司总体任务和本部门职责为依据，突出“公司全年任务分解”、“本部门工作重点”和“管理创新”指标。部门业绩指标由相关部门负责考核。体现部门职责的经营指标，主要包括专业收入、业务发展、成本费用、网络质量、客户满意度等指标。部门业绩指标分为主指标和辅助指标两类，主指标为计分指标，对于收入指标超预算部分实行加分考核；辅助指标为扣分指标。
其次,部门协作与服务评价指标由人力资源部考核。协作指标主要考核部门间的协作、配合、服务与支撑的满意度，得分取自各部门相互打分的加权平均值。职能部门由业务部门和支撑部门考核，支撑部门由业务部门考核。
同时，考核办法还设置了共性指标，它包括六部分,即：内控建设及风险防范情况,部门预算执行情况,媒体曝光及重大安全事故,服务质量责任追究,投诉工作质量,客户满意度差异改善度。
市级分公司经营绩效考核指标分为经营绩效考核指标、加分指标和扣分指标三部分。其中，经营绩效指标包括主营业务收入、收支差额预算完成率及增长贡献率等8项考核指标；加分指标包括用户发展、市场占比等6项业务发展指标；扣分指标包括客户服务、网络运行质量指标、内控制度建设指标、安全事故等6项指标。
市分公司经营绩效考核分与考核加分的和，再除去考核扣分，构成其绩效考核综合得分。
考核管理严谨
公司绩效考核管理办法篇4
关键词：管理机关；绩效看板；绩效考核
一、管理目标描述
管理机关是企业管理的基本组织，管理机关绩效管理是全员绩效的深化和推广。
（一）管理理念和策略
通过绩效看板工作推动管理机关绩效管理工作的开展。每季度部门（单位）绩效评价结合后，开展管理员工绩效考核评价。每个部门、每个员工的绩效考核结果通过绩效看板形式在公司内网绩效管理专题进行公布。部门之间的绩效考核结果进行展示对比，员工之间的绩效考核结果之间也进行展示和对比。通过大范围的公开和对比促进部门绩效提升和员工绩效改善，明确部门在员工管理中的主体地位，督促部门加强对员工的管理和考核。
（二）管理指标体系及目标值
公司要求管理机关在每季度绩效考核后及时更新绩效看板，并要求各部门内部严格考核，认真评价，部门指标的完成情况应在员工绩效中得到反映和体现。员工考核结果要拉开差距，杜绝“干与不干一个样”、“干好干坏一个样”现象。公司绩效管理办公室定期检查各部门绩效看板更新情况和员工绩效考核情况，并对各部门绩效工作完成情况在下个周期的绩效考核中进行评价。
二、主要管理做法
安阳公司按照“分级管理，分类考核”的原则，明确各级考核主体的管理责任。通过推行绩效看板，进行绩效考核结果的公开展示，全面落实考核责任，破解管理机关考核难点，强化管理机关绩效考核。同时，在完成绩效看板工作的过程中加强绩效管理过程管控，注重沟通反馈，形成闭环管理体系，持续改进，确保公司各项任务完成。
（一）主要流程说明
1.采用目标任务制考核方式
（1）管理部门考核
管理部门实行定量考核和定性评价相结合的方式。考核内容包括目标任务指标与减项扣分指标。
第一，目标任务指标（100分），考核内容包括关键业绩指标、公司重点工作任务和部门主要工作任务。根据公司与省公司签定的企业负责人年度业绩考核责任书、县公司与公司签订的企业负责人年度业绩考核责任书、公司年度重点工作、部门年度重点工作，确定各单位考核指标。
关键业绩指标包括省公司下达的企业负责人年度业绩指标、同业对标指标、本部门根据部门职责提炼的指标以及其它部门分配的关联性指标。评价时主要采用目标比较法和历史评价法。
公司重点工作任务指标包括本部门承担的公司年度重点工作任务和其他部门派发的公司年度重点工作任务。
部门主要工作任务包括本部门（单位）的核心业务和工作任务，是指除本部门（单位）承担的公司年度重点工作任务之外的其他工作任务，覆盖安全生产、电网运行、资产经营、成本费用、营销（量价费损）等方面。
目标任务指标考核采取部门自评、指标业务分管部门评价和公司领导审核评价相结合的方式。
第二，减项扣分指标，是将安全生产、反腐倡廉、队伍稳定、保密工作、舆论宣传、依法治企等不可发生项目作为减分项指标进行考核。由指标业务分管部门按关键事件法进行评价，即发生一起便对相关责任部门和责任人进行扣减。
（2）管理员工考核
管理员工实施目标任务制与减项扣分指标考核。目标任务制考核内容包括目标任务指标、综合评价两部分。
第一，目标任务指标（80分），考核内容包括关键业绩指标和重点工作任务指标，由部门目标任务指标分解落实并结合岗位职责提炼形成，根据部门绩效考核目标完成情况和员工工作任务完成情况综合评定。
第二，综合评价（20分），包括考勤、工作态度、工作能力、创新精神等内容，由绩效经理人每季度进行评价。
2.实行绩效经理人制度
绩效经理人是员工的直接管理人，负责与员工确定绩效目标、签订绩效合约、实施绩效评价、进行沟通反馈、制定改进工作计划等。安阳公司实行四级绩效经理人制度。公司党政正职是一级绩效经理人，是公司对应副职的绩效经理人；公司其他领导班子成员是二级绩效经理人，是分管部门正职的绩效经理人；各部门正职是三级绩效经理人，是副职、分管专责和班站长的绩效经理人；班站长是四级绩效经理人，是副班长、班站员工的绩效经理人。
3.实行三级绩效合约制度
通过对公司重点工作指标和主要工作任务进行逐级分解，明确考核指标和评价标准，公司与各部门（单位）签订绩效合约，部门（单位）与部门副职、专责、班组长签订绩效合约，班组与员工签订绩效合约，层层落实工作任务。
4.绩效评价和申述
各级绩效管理办公室按照“公开、公平、公正”的原则，根据绩效合约确定的目标和标准，开展考核评价工作。确定考核结果后，发给被考核者进行确认，对考核结果持有异议的，按规定程序向本单位绩效管理办公室进行申诉。绩效管理办公室接到申诉后及时进行调查核实，争取各方对考核结果达成一致意见。绩效管理办公室不能协调的，提出处理意见后提交本单位绩效管理委员会最终裁定。
5.做好沟通与反馈
在通过绩效看板绩效结果前，绩效经理人与各被考核者进行沟通和面谈，将考核结果进行反馈。绩效经理人和被考核者对考核结果共同进行分析，肯定成绩、指出问题、分析原因，提出改进措施、明确努力方向，并做好相关记录，便于下一季度绩效分析和总结。
（二）人力资源保证与控制手段
1.为保证管理机关绩效看板工作扎实开展，公司成立绩效兼职管理员队伍，负责协助部门负责人组织实施本部门绩效管理相关工作，包括绩效数据搜集、分析、上报、总结，绩效看板编制、维护等工作，有效地保证了绩效相关工作的推进、宣传及开展。强有力的绩效管理组织体系，确保了全员绩效管理工作的顺利实施。
2.为推动管理机关内部绩效工作的开展，公司在各部门（单位）中选树管理标杆，进行奖励，采用典型带动全局的方式，使员工逐步接受绩效分数有差别，绩效结果有分级，推进管理机关绩效工作的开展。
3.公司的绩效管理办公室会按照一定周期对于每一个部门的绩效进行基于更新状态。更新所显示内容和对于员工自身绩效考核的情况的考查。同时，在公司绩效指标体系各部门考核任务中加入“绩效目标任务完成率及工作质量合格率”指标，对各管理部门内部管理员工考核及绩效看板工作完成情况进行评价。
三、评估与改进
（一）评估方法
1.调查员工对全员绩效管理办法的认可程度。采取问卷调查、绩效面谈等方式，了解员工对绩效看板工作的意见、对评价内容与方法的掌握程度、对全员绩效管理实施过程和考核结果的认同程度等。
2.开展管理机关全员绩效管理工作评价。按照公司颁布的全员绩效管理工作办法和绩效看板工作要求，通过现场检查或其他方式开展评价工作，检查量化考核对员工的覆盖程度，指标体系的量化程度、合理性和是否对工作内容的全覆盖，考核评价结果有无与个人薪酬相挂钩，考核兑现是否体现奖优罚劣、多劳多得的原则，是否完整建立员工的绩效考核信息档案，全面考核其全员绩效管理工作的规范性和具体成效。
（二）存在的问题
1.绩效信息管理平台建设相对滞后，管理效率不高。公司目前绩效合约的制定、流程管理、考核评价全靠手工模式，导致绩效管理模式相对粗放，各部门绩效工作差异性较大，数据质量水平参差不齐，绩效数据审查和甄选难度较大，绩效运行体系效率较低。
2.各单位（部门）之间绩效管理推进工作仍然存在不平衡现象。绩效经理人的作用没有得到充分发挥，员工对全员绩效管理的认知度和参与度仍有待进一步提高。管理者与员工的绩效沟通虽较以往有所加强，但距离绩效管理的要求仍有差距，双向沟通还没有成为一种自觉行为。
（三）改进方向
1.加强绩效管理宣贯
通过外请绩效培训师、教练等方式，将全员绩效管理理念不断在员工脑海中灌输、巩固和加强，进一步培育公司全员绩效管理的文化氛围，提高各级绩效经理人的绩效管理意识和能力，发挥绩效管理工具作用。
2.加强绩效系统建设
公司绩效考核管理办法篇5
一、案例分析
（一）*公司运作模式的特殊性
*公司市场部、管理咨询部等部门的运作模式具有特殊性。市场部、管理咨询部员工的工作绩效分为可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不可控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标，但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础，也是应当肯定的。如与目标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗政策和特殊情况限制的因素，受到很多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与目标医院合作的因素，可以成为我们研究和突破的重点，在下一阶段和与其他目标医院合作时，我们可以很好的避免；管理咨询部办班是否能够实现利润，要受很多因素影响，也是员工个人不可控的部分。如果按照项目考核的方法对不可控的部分进行考核，考核成本较大，也比较耗时。
（二）员工工资行业竞争力情况
*公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。
经过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。
（三）人力资源管理的重点目标
根据公司经营目标和业务流程的分析，*公司人力资源管理的重点目标应该放在保持公司员工稳定性上。
目前与*公司经营目标和业务流程相同的公司极少，公司现有员工流失，行业可替代性是非常低的，一旦员工流失，公司是很难在短期内找到合适的替代员工。
因此，新招募员工实际的成本是极大的。如：新进的市场部员工，熟悉集团情况，理解接受集团低成本扩张战略，熟悉确定和收购目标医院流程一般需要3-6个月。
实际情况是，不同地方医院管理政策不同需要学习和研究，要建立自己新的客户群，实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系，并且有与目标医院的谈判能力，能很好的掌握谈判的尺度，实际上是需要时间非常长，新员工熟悉业务的过程是对集团成本的浪费和集团重大商机的延误。
尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向，与其谈判将是一个比较长期的事情，但是一旦谈判成功将给集团带来巨大的收益，这更需要公司的员工队伍保持高度稳定，对集团有极强的认同感和归属感。
二、对*公司绩效考核方案设计的建议
（一）核心业务部门的绩效考核方案
从市场部、管理咨询部运作模式的特殊性和公司目标考虑，市场部、管理咨询部工作目标分可分为可控与不可控两部分。因此，可以把市场部和管理咨询部的业绩考核，设计为平时业绩考核加年终奖励。
1、实行年终奖励的必要性
市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个复杂的博弈过程，对该过程进行具体考核成本较大，可直接对与目标医院签定合同的结果进行奖励。对结果进行奖励一方面可以降低考核成本，提高市场部员工工作的积极性；另一方面可以节省公司对市场部进行阶段性考核，最后没有达成公司与目标医院合作的目的，给造成公司不必要的损失。
市场部与品质越好的医院签定合作合同，集团将来可能的收益越大，因此，集团根据与市场部签定合作合同的医院品质情况，对市场部进行重奖，可以充分调动市场部员工和公司员工工作的积极性，集团将来的可能收益越大。*公司的绩效考核方案
管理咨询部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作，对该工作的具体过程进行考核，耗时、耗力，成本较大，对管理咨询部在实现预定培训办班目的的前提下，根据管理咨询部成本控制情况和实现利润情况进行奖励。一方面可以充分调动员工积极性，另一方面增加收入，同时公司也降低了考核成本。
实行年终奖励办法，只有员工在考核期间，为公司创造了较大利润的时候才能得到年终奖励，如果不能为公司创造利润，则是得不到任何年终奖励。
2、实行平时业绩考核的必要性
由于收购、托管目标医院的难度很大，如果单纯进行年终奖励，不进行平时的业绩考核，会使员工工作懈怠，而影响到公司整体目标的实现。
因为员工平时的工作努力程度决定了最后实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如：在寻找目标医院的市场调研和对具体目标医院的市场调研的过程中，市场部员工的工作努力程度直接决定了下一阶段工作的方向和定位问题，其结果为下一步工作指明了方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质情况年终进行奖励，就会打消员工平时工作的积极性。所以，对员工平时业绩进行考核，对市场部员工的阶段性工作进行认同和检查，也同样是非常重要的。
公司的管理咨询部也同样，管理咨询部举办培训班是要做大量平时的准备工作，如果办班因意外的不可控因素不能最后实现办班的目的，但如果处理得当，也可以积累大量的客户资源，为今后的工作打下坚实的基础；同时，管理咨询部的收集卫生行业政策，研究对应对策和策略，也是日常工作之一，这些都要在平时的绩效考核中得到体现。
如果最高绩效工资可以达到拟订的30%，员工平均每个月的绩效工资可以达到20%左右的水平，虽然表面比例较高，但由于原来的工资水平不是很高，实际上这是一个比较低的水平。
所以，年终的重奖很重要，一定要特别具有吸引力，这样平时绩效的考核、年终奖励与公司总体经营的目标就实现了一致，也使公司在没有选择到签定合同的医院、办班因意外因素影响没有成功时，使员工既感到集团没有否定其努力工作的积极性，另一方面也使员工努力的实现与更好的目标医院签定合同和创办更成功的培训班等等，集团也可以减少损失。只有在实现集团经营目标，并为集团带来更大效益的时候，才给予年终奖励，这样集团就实现了，一方面稳定投资员工队伍的目的，另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质较高，效益、收益好的目标医院和创办更好的培训班的目的。
因此，应当对市场部和管理咨询部的员工进行平时绩效加年终奖励相结合的办法进行绩效管理。
（二）公司其他部门的考核办法
采取平时绩效的考核和年终奖励相结合的办法。
平时绩效的考核主要通过Kpi进行考核，涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作态度和员工能力及考核指标等方面。Kpi及其权重主要通过工作分析和员工参与最终确定，力求科学有效地考核各部门员工平时的工作绩效和工作态度。
根据公司目前运营情况，公司其他部门，主要是为市场部和管理咨询部提供支持和服务的部门，市场部和管理咨询部的工作业绩也是部门间和公司其他部门大力支持的结果。
因此，公司其他部门应当从集团对公司的年终奖励的奖金中提取一定的比例，按照其他部门对市场部和管理咨询部提供的支持和服务情况在部门间分配。这样市场部和管理咨询部也就与公司的其他部门更紧密的结合起来。其他部门会为市场部提供更好的支持，更加有利于公司总体目标的实现。
如果将来部门目标有重大调整，可以重新定位本办法。
（三）具体考核和奖励办法
由于公司员工整体工资水平偏低，如果从现有工资水平中拿出20%左右的比例作为绩效工资实际的激励意义不大，不能够实现对员工平时业绩进行激励的本意。
员工月工资=员工现有工资+员工现有工资×绩效工资浮动比例%×员工平时绩效考核分数%
（四）年终奖金发放办法
1.根据与公司签定合同的医院品质和签定合同的数量，集团对公司进行奖励。
1.1医院品质等级的评价主体和评价方法：
由市场部根据医院的品质情况，使用目标医院等级评价指标体系，进行评价。对医院品质的评价采用可量化指标，即重视医院的硬性指标。
1.2奖励标准如下：
（1）在每个考核周期内，公司与每个a类级别医院签定合同可以获得奖金10万元。
（2）在每个考核周期内，公司与每个B类医院签定合同可以获得奖金6万元。公司的绩效考核方案
（3）在每个考核周期内，公司与每个C类医院签定合同可以获得奖金4万元。
1.3该年终奖金部门间具体分配办法如下：
公司总经理、市场部和公司其他部门分别按以下比例发放本奖金，总经理占奖励总金额的30%，市场部占奖励总金额的50%，公司其他部门占奖励总金额的20%。
1.4市场部内部的年终奖金分配办法
市场部所得奖金总额市场部经理可分得分配给市场部总金额40%，同时市场部经理和公司总经理还有对市场部25%的奖金分配权（该分配权，分配的奖金只能在市场部内部分配，并且市场部经理和总经理不能再分享该奖金，只有分配权,分配权的行使要参照，员工平时的业绩考核的得分情况），其余35%由市场部除市场部经理以外的员工平分。
1.5其他部门内部年终奖金分配办法
其他部门奖励总金额的65%，在部门间平均分配，余下金额由公司总经理根据实际情况行使分配权，进行分配。
2.根据管理咨询部实现的利润和成本控制情况由集团对公司奖励
2.1在实现预定目标的前提下，根据成本控制情况进行奖励，奖励公式如下：
奖励金额=（预算金额—实际发生的费用）×40%；
2.2根据利润实现情况进行奖励，奖励标准如下：
在每个考核周期内，奖励管理咨询部实现利润金额的25%；
3.公司经营医院年终实现利润提成办法
根据公司经营医院实现的利润情况，集团对公司进行奖励。
3.1奖励标准如下：
（1）公司实现50万元-100万元利润对应提成比例10%；
（2）公司实现1*万元-200万利润对应提成比例15%；
（3）公司实现2*万元-300万利润对应提成比例20%；
（4）公司实现3*万元-400万利润对应提成比例25%；
（5）公司实现4*-500万利润对应提成比例30%；
（6）公司实现5*万元以上对应提成比例35%。
3.2该利润在公司部门间分配办法
3.3该利润公司各部门内部分配办法
如果部门只有部门经理，则部门分得年终奖金归部门经理所有。
4.关于员工离职和辞退时年终奖金的发放办法
该奖金每季度发放一次，分4个季度全部发放完毕，如果中间员工离职，该员工将无法得到上年度和本年度尚未发放的年终奖励。
如公司辞退员工则该员工上一年度年终奖励和本年度已经完成的签定目标医院的合同，进行提前核算，该员工只能得到部门间和部门内平均分配部分的奖金。
（四）绩效考核主体
由于员工较少，可以实现公司负责人垂直管理，因此公司的考评负责人由总经理担任，由人力资源部负责公司业绩考评的具体组织和跟进工作。
整个考评过程本着充分沟通的态度进行，通过与员工的相互沟通实现业务的不断发展。因此，在每个考核期间第4—6个工作日由人力资源部组织绩效面谈，肯定成绩，改进不足，明确下一阶段努力方向和工作目标，各员工共同努力实现公司目标。
*公司的绩效考核方案
公司绩效考核管理办法篇6
按照国网湖北省电力公司、国网恩施供电公司绩效管理工作相关部署，咸丰公司以全面开展绩效考核为抓手，有效推动了管理的提档升级。但是，由于基层站所工作点多面广，工作岗位职责繁杂，考核指标很难用一个标准及尺度进行量化，如何有效的进行绩效考核，提高考核结果的公平、公正及合理性，是值得我们探索的问题。
（一）员工思想认识存在偏差
部分干部职工认为绩效考核是一种惩罚，没有正确认识到考核是企业改造和强化员工行为的一种激励方法，导致思想上产生抵触情绪，考核成为了一种消极的管理行为。一方面，各单位考核者普遍存在当“老好人”的思想，部分考核者考核目的不明确，考核中怕得罪人，甚至采取“送人情”、“轮流转”等办法，不能客观公正的评价被考核者，致使考核的激励约束作用不能得到很好的发挥，执行大打折扣。另一方面，绩效面谈流于形式，被考核者很少主动参与考核过程，多为被动接受，内心不认可绩效考核结果。
（二）考核指标体系不健全
基层供电单位涉及到安全、生产、营销、项目建设等繁琐工作，部分工作内容不易于量化考核，导致各专业、各岗位考核尺度很难把握一致，也就很难建立统一的考核指标体系，即使健立了考核标准，往往是大而全，但实际考核中很难定性考核操作。绩效管理中的一个突出的难题是对职能部门如：人力资源部、办公室、财务部等部门的绩效考核，这些部门所从事的业务对公司核心生产流程起辅助作用，绩效目标很难进行量化，工作结果也很难进行评价，往往是采用简单的评议方法，从行为态度方面进行评价，这样的绩效管理很粗糙。
二、解决问题的思路和方法
（一）解决问题的思路
根据岗位工作实际，强化全员绩效考核过程管控，按照岗位职责、工作标准、现实表现、存在问题等严格绩效考核，细化量化考核指标，让绩效考核与日常工作相结合，有效发挥绩效考核的激励杠杆作用，促进管理水平提升。
（二）解决问题的实践过程
1.完善制度对绩效考核操作细则进行了全面梳理，由各职能部门根据工作特点及要求，结合政策，并多方征求意见，确保绩效考核工作有据可依。根据征求到的意见和建议，公司多次召开专题会研究讨论，最终确定以积分制量化考核和自主申报考核等方式加大员工自主参与，提高考核的活力。
2.严格量化考评对各单位的考核由各职能部门依据考核操作细则，按月考核评价；个人考核分由单位考核分和个人部分考核得分所决定；个人部分考核分由工作出勤、工作日记、工作计划、学习积分、建言献策等部分组成；每月由绩效办公室根据上报的各职能部门考评分、个人部分考核分加权得出各单位考核分和个人考核分进行公示。绩效办公室加大对各单位考核执行力度的检查及督办，对有制不依、有章不循、考核不作为的现象进行查办，并每月形成考核通报，以确保绩效考核工作的公正性。
3.采用科学手段考核量化最难把控的是评价尺度、标准的一致性，通过引入第三方考核评价机制，使考核过程更加公平、公正，杜绝考核过程中出现的“人情”现象。同时，创新使用“微信企业号”移动办公平台管理模式，也就是借助员工智能手机为工作移动终端，通过目前使用最为广泛和流行的微信为入口，在微信企业号中集成第三方应用，进行考勤管理、工作日记、流程审批、任务协作、学习培训、新闻公告、企业用车等，满足了所有工作场景精准收集考核资料的需求，为考核提供的依据更加充分、有力。
4.结果应用实行一月一考核、一月一排名、一月一通报，让绩效考核看得见，摸得着，员工绩效考核意识及工作主动性、积极性得到提升。为进一步发挥绩效考核作用，绩效考核办公室将每月考核结果及时与部门负责人沟通，以便各部门及时找准自己的优点和缺点，努力改进，不断提高。本着“持续改进”的原则，结合工作变化以及考核发现的漏洞，及时对考核操作细则进行修订完善，考核工作更加公平合理。同时将绩效考核结果与工资分配、评先表模、岗位晋升等有机结合，让绩效结果起到了杠杆的作用。
三、对实践过程的思考和对效果的评价
（一）高度重视，是绩效考核成功的前提。县级供电公司及其各基层站所要将绩效考核作为人力资源管理的重要手段，各项工作都要以绩效考核为评价，并强化结果的应用。
（二）创新方式，是绩效考核成功的关键。一是考核的结果必须易于量化，可结合工分制，实行工作积分制考核，进一步完善工作积分制考核办法，细化指标，便于操作。二是加大宣传引导力度，强化员工的自我认知、自主管理、自强不息意识，让其主动参与绩效考核工作，自主申报考核。
公司绩效考核管理办法篇7
一、4月具体工作
（一）完善绩效考核管理
1.根据公司与我厂签订的《2019年度绩效目标及负责人经营业绩责任书》，分解了年度绩效目标任务。分别编制并于我厂**个基层单位和**个机关科室签订了2019年度绩效目标责任书。
2.根据公司《2019年度绩效考核实施办法》和我厂2019年度绩效目标任务，对《2018年绩效考核管理办法办法》进行全面评估，结合2018年度考核实践，重新编制完善绩效考核指标体系，修订考核细则、考核标准，修订并印发了《**2019年度绩效考核实施细则》，使考核指标体系更加完善，考核流程、考核标准更加合理。
3.对我厂2018年度经营业绩，向公司绩效考核领导小组进行书面汇报，较好的配合了公司对我厂的年度考评工作。
4.全面完成了对我厂各单位、各科室2019年度1-3月份的绩效考核兑现。
5.按照节点完成了公司及我厂与绩效考核有关的其他工作。
（二）持续推进“321”合理化建议
1.核准并造发了“321”管理合理化建议初评合格建议和补充征集初评合格建议奖励兑现249450元，报批终评合格建议奖励兑现**元。
2.按时间节点完成了公司“321”管理合理化建议的其他相关工作。
（三）深化改革，推动高质量发展
按照公司深化改革加快推动高质量发展三年行动计划的通知要求，对全厂近三年重点工作进行认真剖析，提前部署，超前规划，编制采气一厂高质量发展三年行动计划完成措施，确保各项任务都有条不紊的执行落实。
（四）全面强化基础管理
1.推进对标管理。按照集团公司来我厂开展对标管理调研工作的指示和要求，编制《**企业管理及人力资源运行情况汇报》，对我厂企业管理和人力资源运行情况进行了详细的梳理，为下一阶段对标工作提供了强有力的理论依据。
2.完善制度建设。审核审议《**工程造价管理办法》等8项制度，待厂党政会议审议通过后，印发全厂；汇总、编制《**2019年规章制度建设计划》和制度“废改立”台账，待制度建设领导小组审核通过后提交厂党政会议审议。
3.加强流程建设。积极对接各科室，梳理核心业务，完善本科室流程编制。现已帮助党委工作室完善6项流程，待审核通过后加入《**工作流程手册》。
二、存在问题
1.基础管理仍然薄弱。我厂职能扩充，业务量激增，又有人员不足、技术薄弱等诸多限制，流程建设、标准化建设等尚且处于起步阶段，起草人员素质、能力有待提升，各类文件、制度宣贯力度不足，执行不到位。
2.档案管理缺失。我厂办公用场所紧张，无档案室，招标合同资料存放地点分散，管理难度大，有泄漏、遗失等风险。
三、5月工作计划
（一）绩效考核方面
加大对《绩效考核管理办法》的宣贯学习力度，提高全员对绩效考核意义的认识，反复组织职能科室考评员培训，提高考评能力，增强考核的合理性。推进员工差异化薪酬分配，薪酬分配向生产一线、艰苦环境、技术含量高、操作难度大的关键核心岗位倾斜，充分发挥薪酬分配的激励约束作用，保障各岗位任务的圆满完成。
（二）基础管理方面
公司绩效考核管理办法篇8
根据《印发关于转制过渡专业经济管理部门机构改革有关问题的处理意见的通知》办发〔〕22号）文件精神，工业、商业资产经营公司原行政事业人员继续实行“老人老办法，新人新办法”管理体制，按照现代企业制度的要求进行人员管理。
（一）公司原转制机构在职行政事业人员保留其原有身份不变，工资福利待遇按机关行政事业人员享受，退休后仍按机关工作人员退休待遇享受。
（二）公司原转制机构的离退休人员、干部、退岗退养人员均按行政事业单位人员工资福利待遇享受。
（三）公司企业性质人员和公司今后新进人员实行劳动合同制和绩效工资制，由市国资办核定企业工资总额，各公司负责制定具体考核办法，报市国资办备案。
（四）公司新增人员实行“总额控制、定岗定员、公开招考、择优录用”原则，今后各国有资产公司新进人员报市国资办审核，市人事局备案后公开招考录用（组织部门派遣除外）
二、绩效考核
（一）考核对象：市属国有资产经营公司负责人，包括董事长、党委书记、总经理和市国资委确定的其他负责人。
（二）考核分类：将公司分为行政性管理公司和投资建设类公司两大类。
1．对于行政性管理类的工业、商业、供销、公交站场、文广网络、粮食资产经营公司，采取基本薪酬按机关、绩效薪酬按考核的办法。
(1)基本薪酬按上级核定的机关行政事业人员国标工资、生活性补贴等标准执行。
(2)绩效薪酬以机关奖金或上级核定的工作性津贴（下同）2.5倍为基数，实行百分考核制，年终统一结算，具体在年度经营业绩责任书或合同中明确。
2．对于投资建设类的东方国资、城投（东太湖综合开发）资产经营公司，实行绩效工资制。
(1)_基本薪酬全年定为12万元，按月发放，从年起一定三年不变。
(2)绩效薪酬以机关奖金或工作性津贴的3.5倍为基数，实行百分考核制，年终统一结算，具体在年度经营业绩责任书或合同中明确。
（三）考核内容及计分办法：为年度经营业绩责任书或合同中确定的各项指标，包括经济指标、任务指标和特殊指标。
1．经济指标包括公司利润总额、国有资产保值增值率和国有资产收益收缴等主要财务指标。
(1)年度利润总额是指经核定的企业合并报表所反映的企业当年度的利润总额与视同利润之和。
视同利润的具体内容及金额由市国资办根据企业的实际情况审核确定。
企业完成考核目标值，得基本分；超过目标值，每超过3%加1分；低于目标值，每低于3%扣1分。
(2)国有资产保值增值率是指企业当期末对客观因素作出调整后的所有者权益同当年期初经核定的所有者权益的比率。
客观因素由市国资办根据国家有关规定具体审核确定。
国有资产保值增值率原则上应不低于前两年考核指标实际完成值的平均值。企业完成目标值，得基本分；高于目标值，每高于1个百分点，加1分；低于目标值，每低于1个百分点，扣1分。
2．任务指标由市国资办根据资产经营公司所处行业和特点，综合考虑反映市委、市政府布置的重大任务目标、经营管理水平、发展能力、工作重点、社会稳定等因素后确定，年终由市国资办组成考核小组，对各资产经营公司进行考核计分。
3．特殊指标主要是机关效能建设情况。根据市考核结果按权值比重计算得分。
4．市国资委认定的其他事项（每年的经营业绩考核通知书》中予以明确）
以上加分扣分因素累计不超过6分，超过6分的按6分计算。企业在资产运作、城市建设中有突出贡献的由市国资办提出建议报市政府批准后给予一定幅度的加分。
5．重大不良事项扣分办法。
对被考核企业在考核期间（年度）发生以下重大不良事项的另行扣分：
(1)发生属于当期责任的重大资产损失事项，损失金额超过平均资产总额1％的或者资产损失金额未超过平均资产总额1％，但性质严重并造成重大社会影响的扣5分。正常的资产减值准备计提不在此列。
(2)发生重大安全生产与质量事故，根据事故等级，扣35分。
(3)存在账外资产，且占企业年末账面资产总额5％以上的扣35分。
(4)市国资委认定的其他事项（每年的经营业绩考核通知书》中予以明确）
对存在扣分事项的应当与企业和有关部门进行核实，获得必要的外部证据，并在企业综合绩效评价报告中单独说明。
（四）考核的组织：市国资办负责经营业绩考核日常工作，年终根据年度经营业绩考核需要组织相关人员组成考核小组，负责主持考核评议会并对企业指标完成情况进行初步计分。
（五）薪酬的限制：
1．企业负责人岗位的分配系数差别限制。
担任企业董事长、党委书记、总经理的薪酬系数为1副职由企业根据其任职岗位、责任和贡献按法定代表人薪酬系数的0.70.9倍确定，报市国资办备案
2．企业负责人的薪酬与本企业职工薪酬的差别限制。
企业负责人平均薪酬不高于本企业职工平均工资的35倍。
（六）实行绩效考核的薪酬兑现办法：
1．基本薪酬分月支付。
2．绩效薪酬，企业年终根据自评结果，一次性提取，分期兑现，其中，企业负责人绩效年薪的60%12月底当期兑现，其余40%由市国资办根据年度经营业绩审计、考核结果进行兑现审批，延期到次年3月底前兑现，并对上年提取数进行调整。
（七）其他规定：
1．企业负责人不得在企业领取本意见规定以外的其他收入，国家和本市另有规定及经市国资委同意的除外。
企业负责人原则上不得在子企业兼职，确因工作需要在子企业兼职的需报经市国资委批准，但不得在兼职子企业领取任何报酬。
2．企业负责人的薪酬实行台账管理，其基本薪酬绩效薪酬符合国家和本市相关规定及经市国资委审核同意的其他货币性收入，由企业设置收支明细账，单独核算。
企业负责人基本薪酬和绩效薪酬计入企业工资总额并在企业工资统计中单列。
企业负责人因工作需要在一年内岗位变更的从变更的次月起分段计算当年薪酬。
3．企业负责人的住房公积金和各项社会保险费，由企业根据国家和本市的有关规定提出意见，报市国资办核准，其中，应由个人承担的部分，由企业从其基本薪酬中代扣代缴；应由企业承担的部分，由企业支付。
企业负责人的薪酬为税前收入，应依法交纳个人所得税。
三、其他
公司绩效考核管理办法篇9
一、平台建设背景
为深入贯彻落实公司发展战略，建设“一强三优”现代公司，推进“两个转变”和建设统一坚强智能电网，深化人力资源的集约化管理，建立以能力和业绩为导向的现代人力资源管理制度，客观准确地评价员工工作绩效，激发员工潜能，形成有效的激励与约束机制，根据国家电网公司《关于进一步加强全员绩效管理工作的意见》（国家电网人资〔2009〕737号），结合公司本部实际，对《山西省电力公司本部绩效管理办法（试行）》进行了修订并印发。同时配套薪酬管理，以最大程度帮助省电力公司完成薪酬体系设计，同时可以规范和提升企业人力资源管理水平。
二、平台业务流程
图1：平台业务流程
图1为平台的整体业务流程，通过与用户目录、eRp系统接口实现了平台使用者的组织机构及用户信息的共享，与企业门户集成，将平台各项工作纳入门户管理，实现代办工作和单点登录嵌入，与数据中心接口，实现各项考核指标完成值的引入，结合平台指标及管理体系，实现考核监控、计算和汇总，完成整个业绩考核工作。
三、平台考核指标体系
企业负责人年度业绩考核的内容分为四个部分：定量指标、定性指标、不予奖励事项和奖励惩处。具体指标体系如下：
四、平台主要特点
第一，一体化设计。系统按照国家电网公司“SG186”工程整体规划，系统与目录服务、企业门户、eRp、财务管控等相关系统进行一体化设计，实现资源整合，数据共享，保证数据的完整性、及时性。
目录服务。系统的组织机构、人员信息由目录统一管理，避免多次数据维护，保证数据的一致性、准确性，实现数据共享。
企业门户。系统与企业门户集成，用户通过门户登录系统，系统通过门户待办工作发送消息通知，实现资源整合。
eRp财务模块。系统通过数据中心从eRp财务模块自动接入相应财务指标，无需人员干涉，减少用户操作，保证数据的准确性。
第二，信息流程化。实现业绩考核工作的流程化管理，以流程化的方式对考核全过程进行管理。以省公司业绩考核报表为例，其考核管理流程如下：
考核开启时，业绩考核办公室向部门联络员发送企业门户待办工作通知。
部门联络员填写企业业绩指标完成情况后，上报部门主任审批，系统向部门主任发送企业门户待办工作通知。
部门主任审批通过后报业绩考核办公室验收，审批不通过退回至联络员重新填报。
业绩考核办公室验收部门上报业绩考核报表，验收同意后流程结束，不同意则退回至部门联络员重新填报。
第三，全过程监控。系统提供一体化监控功能，对国网业绩考核报表、省公司业绩考核报表、省公司业绩考核目标值和省公司业绩考核定性评价考核、审批、验收全过程进行监督和控制。
系统对发送的待办工作进行监督，及时发现未处理待办工作，及时进行提醒。
五、平台主要功能
第一，国网业绩考核报表。国网公司考核省公司企业负责人指标体系，共48项指标，其中28项基本指标，20项分类业务指标，涉及18个责任部门。
国网业绩考核报表模块实现业绩考核办公室发送待办工作->部门联络员填报->部门主任审批->业绩考核办公室验收报表报送流程管理，并提供指标月度完成情况、累计完成情况、同比增长等查询。
第二，省公司业绩考核报表。省公司考核基层单位企业负责人指标体系，共143项指标，其中43项基本指标，140项分类业务指标，涉及19个责任部门，41个基层单位。以供电分公司为例，包含32项基本指标，25项分类业务指标。
省公司业绩考核报表模块实现业绩考核办公室发送待办工作->部门联络员填报->部门主任审批->业绩考核办公室验收报表报送流程管理。
系统中依据指标定义和评分标准将指标细化，细化为1057项考核项目，实现业绩指标的精细化管理。
第三，省公司业绩考核定性评价。对于省公司业绩考核定性评价，系统提供两种评价方式。
方式一：设“优秀、良好、一般、较差”四个等级，各等级与一组分数段相对应，可以自由编辑考核得分。
方式二：设“优秀、良好、一般、较差”四个等级，各等级与特定分值相对应，直接指定企业等级。
以上两种方式，考核开启时可灵活选择评价方式，系统将指定的评价方式以待办工作发送至企业门户。
第三，业绩考核报表数据接口。业绩考核指标中财务指标数量多，考核的企业范围广，为减轻用户工作量，保证数据的准确性。
为实现财务指标数据从数据中心自动导入，系统开发人员与财资部、eRp、数据中心厂家多次进行沟通，确定由eRp财务模块和财务管控系统取数，数据中心中转，业绩考核系统计算指标数值，财务部对接入数据进行审核。经统计，财务基本指标共有25项，其中13项可以实现导入，其余12项按原办法手工录入。
公司绩效考核管理办法篇10
油田绩效考核工作的主要做法
以贯彻落实集团公司建设综合性国际能源公司发展战略和全面建设千万吨级高原油气田建设为根本的出发点和落脚点，以提高人力资源管理水平为着力点，坚持战略导向，突出公平公正，强化激励约束，严格奖惩兑现。
注重战略引导，推动科学发展。围绕集团公司建设综合性国际能源公司发展战略，结合建设千万吨高原油气田的发展定位，积极探索绩效考核与战略发展相结合的有效途径，科学把握绩效考核的战略导向，用战略牵引考核，以考核驱动战略。对油气勘探开发业务，以储量、产量、操作成本为重点，突出了可持续发展的考核导向；对工程服务业务，以提升盈利能力，加大对外创收为重点，突出了效益最大化的考核导向；对矿区服务业务，以打造“安全环保、平安稳定、功能完善、健康卫生、文化繁荣、环境优美”的“和谐社区”建设为重点，突出了服务品牌和服务质量的考核导向。通过科学制订考核标准和任务目标，层层分解落实绩效考核任务指标，形成了全面覆盖的战略支撑体系，实现了油田发展战略在各个业务板块的有效延伸和落实，有力地推动了油田的科学发展。
强化制度建设，实现规范运行。在总结绩效考核体系建设、完善、探索、实践的基础上，先后制定了《青海油田分公司经营（管理）者业绩考核暂行办法》《青海油田公司操作服务人员绩效考核指导意见》《青海油田公司中级管理人员绩效考核办法》《青海油田绩效奖金兑现指导意见》等一系列的绩效考核制度、规定。充分运用契约式考核方法，制订完善了年初签订绩效合同、季度绩效监控、半年度绩效回顾、年度考核和绩效分析的管理流程，强调绩效沟通活动和绩效考核结果的综合激励，形成了完整的绩效管理循环；建立了不同单位之间的经营管理难度系数，实现了精准考核和差别激励；注重了上下级考核指标和考核结果的承接制约，体现了风险共担、责任共负。目前，青海油田公司干部员工绩效合同签约、绩效考核率均达到了98%以上。
精细设置指标，促进绩效提升。突出对战略发展核心要素、深化精细管理和风险防控等方面的考核导向，注重结合不同时期的工作重点、要求和管理“短板”，有选择性地组织进行考核。按照平衡计分卡原则，构建了按效益类、生产任务类、经济技术类、控制类四个方面的指标类别，设计制订了涵盖油田生产经营管理等各个方面的1000余条考核指标。创新建立了风险控制层面的考核指标，将安全环保、党风廉政建设、队伍稳定、保密等风险管理内容统一纳入考核范畴，形成了全方位、全覆盖、全过程的绩效考核指标体系。建立落实了考核管理部门和业务管理部门的责任制度，通过加强对绩效指标的考核，督促业务部门建立健全管理制度和规范，促进了工作责任的有效落实和油田整体绩效的不断提升。
创新考核方法，提升管理水平。按照精细化管理的要求，从勘探开发、生产建设、经营管理实际出发，持续创新绩效考核方法，从绩效计划的制订、与基层单位和部门的合同签订、跟踪监控与管理、考核评价与信息反馈、奖惩兑现到绩效改进等全过程，进行细化、量化，形成管理循环。把关键绩效考核指标分解到基层，分解到岗位，按照“月清月结”的理念，推行把月度绩效奖金、效益奖金与月度绩效考核结果挂钩的办法。积极借鉴应用经济增加值、平衡计分卡、360度反馈评价、关键绩效指标、关键事件记录等新的绩效管理工具和先进有效的考核方法，从而提高绩效考核的针对性、时效性、科学性，提升了管理水平，有力地促进了油田的发展。
科学应用结果，强化约束激励。坚持把绩效考核结果与员工切身利益紧密挂钩，严考核硬兑现，较好地实现了责、权、利和能、绩、酬的统一，调动了广大干部员工的积极性、主动性和创造性。建立了绩效考核结果与薪酬分配挂钩制度，严格依据考核结果兑现薪酬、体现贡献。将绩效考核纳入领导班子及领导干部年度考核，加大考核权重，强化了业绩导向和考核激励。实行了绩效考核结果为员工调整、任用、培训和管理等工作提供依据等制度，有效地实现了短期激励与长期激励、个人绩效与油田发展的紧密结合。在油田范围内推行全员绩效考核，覆盖全员的绩效考核体系建设基本完成。
油田绩效考核工作的持续探索和实践，不断地深化和完善，推动了公司持续健康协调有效发展，截至2012年底，累计探明石油地质储量5.02亿吨，探明天然气地质储量3178亿立方米。累计建成原油年生产能力206万吨，天然气年生产能力70亿方；累计生产原油4621万吨，生产天然气472亿方。连续18年保持“青海省财政支柱企业”称号。
油田绩效考核探索与实践获得的启示
多年来，油田在绩效考核的探索与实践中，紧紧围绕油田的科学发展和全面建设千万吨高原油气田目标，突出抓绩效考核组织领导、制度的建立和完善、指标设置的持续优化、考核结果的应用与绩效的提升，努力构建科学先进、激励与约束并重、符合油田实际的绩效考核体系，为油田年度业绩目标的完成和油田发展战略的实现发挥了十分重要的保障和支撑作用，也获得了一些经验和启示：
强化组织领导。油田公司成立了绩效考核委员会、绩效考核工作领导小组及其办公室，持续建立健全了绩效考核的工作流程和规章制度；油田公司各二级单位也相应成立了本单位绩效考核委员会、绩效考核工作领导小组及其办公室，参照油田公司工作流程和规章制度，结合实际制订了本单位的绩效考核管理办法和实施细则。持续加强了业务培训和绩效考核工作队伍建设，研究开发并推行了月度、季度、年度绩效考核信息系统，实现了绩效考核全流程智能化、网络化、自动化，有效地保障了绩效考核工作的有序进行。
健全考核制度。先后制订和完善了单位经营管理者、中级管理人员、操作服务人员等各类人员绩效考核的一系列办法及配套管理制度。不断规范考核程序，将整个考核工作分为绩效计划制订、合同签订、跟踪监控、考核评价、反馈面谈、奖惩兑现和绩效改进7个步骤。完善考核方法，针对不同管理层级和岗位特点，综合运用经济增加值、平衡计分卡、关键绩效指标和“360度”评估等绩效考核工具，在全油田范围内构建了统一规范、定量考核与定性评价相结合、年度考核与任期考核相衔接的绩效考核体系。
完善考核指标。主营单位围绕提高单井产量牛鼻子工程，重点突出了对油气商品量、平均单井日产量、注水量、综合递减率、输油气量、油气操作成本等主要指标的考核。工程技术服务单位围绕保障油气主业发展，提高核心竞争力和减亏增盈的目标，重点突出了对收入、成本费用、应收账款、施工工作量等指标的考核。矿区服务单位围绕提升服务保障能力，增强创收能力，实现和谐矿区的目标，重点突出了对费用控制和综合服务满意度等指标的考核。公司机关处室和直属单位围绕精细管理、提升管理水平为目标，重点突出了对关键职能指标的考核。在持续不断的探索实践中，形成了较为完善的考核指标体系。