财务共享服务体系篇1
关键词：财务共享服务中心；体系构建
财务共享服务中心是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式，其将不同国家、不同地区的实体的会计业务统一到一个财务共享服务中心记账和报告，有效保证了会计记录和报告的规范、结构统一，而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计部门或会计人员，节省了系统和人工成本。在我国，财务共享服务中心以其高效率和低成本，越来越受到大型企业集团的青睐。特别对于业务同质化程度较高的企业集团，财务共享服务中心体系的建设将在很大程度上降低企业集团财务人员数量，提高企业集团的财务处理效率，促进企业财务人员有更多的时间投入到数据分析与决策支持中去，不断提升财务对企业发展的支撑作用。同时，由于财务共享服务中心建设需要大量人力物力，加之其实施后的财务处理工作相对简单，对于企业是否适用财务共享服务体系，如何提升财务共享服务中心人员的稳定性等，都是企业需要考虑的关键问题。因此，构建财务共享服务体系，企业应结合自身实际，选择适合企业发展的财务核算模式，促进企业持续发展。
一、财务共享服务中心概述
传统的财务核算模式是基于会计主体假设搭建的企业会计管理框架，一般将企业分支机构作为会计主体，进行会计核算、报表编制等工作。在这种模式下，往往存在业务基本相同的共性财务机构重复建设，财务业务分散处理，会计记录和报告规范不统一等诸多问题，造成机构复杂，人员冗余，制约企业效率提升。财务共享服务中心在对企业业务流程全面梳理的基础上，将业务与信息系统结合到一起，实现随时随地报销和上传附件、集中审核费用报销单、批量生成凭证及结账、集中编制报表等功能，提高财务处理效率，进而实现企业成本效率集约发展。
二、构建财务共享服务中心体系的优势
（一）提高企业财务处理效率
财务共享服务中心体系的构建是对企业所有财务处理流程的集中梳理，是对企业内部控制合理性与实施有效性的全面检验。通过梳理流程，将同质业务处理流程统一，并实现线上处理。网络化的系统平台，使得业务涉及人员在有处理终端的地方都可以上传业务单据，传输业务数据，同时，审核人员通过线上处理，减少了无纸化审核，提高业务处理效率。在财务核算方面，财务共享服务中心实现了凭证的批量处理与生成，减少了传统模式下逐笔录入凭证的工作量，也大幅提升了会计处理的准确性，这些都有效提升了企业财务处理效率。
（二）降低财务核算人工成本
财务共享服务中心体系的建设将大部分财务处理活动线上化，由于信息系统的引入，解放了财务人员的手工核算劳动，同时财务人员集中操作，使得财务人员消耗大幅降低。在财务核算人工成本降低方面，一是财务共享服务中心将业务涉及的财务会计处理集约化，使得人员数量减少，人工成本降低，二是财务共享服务中心一般设立在发展较为缓慢的地区，如中西部地区，人工成本单价较低，这也使得企业的财务人员成本大幅降低。
（三）发挥财务决策支持作用
财务共享服务中心体系的建设，在提升企业会计处理效率的同时，使得财务人员可以腾挪出更多的时间，从事财务管理的工作，重新定位财务人员的作用。一方面，企业可以设置相对较多的财务管理岗位，定位财务管理的职能，促进其决策支持作用的发挥。另一方面，财务共享服务中心通过信息化处理，快速处理企业经济活动事项，提供实时会计信息，更便于企业相关决策者掌握企业决策相关财务信息，帮助其作出较为正确的决策。
三、构建财务共享服务中心体系的劣势
（一）制约财务人员对业务的了解程度
在财务共享服务中心体系下，财务人员相对精简，凭证审批工作将占据财务工作的大部分时间，由于财务人员主要集中于凭证单据的合规审核方面，对业务的了解相对较少，长此以往，可能造成财务脱离业务，不再与公司的销售人员直接接触，可能沦为辅助岗位。同时，由于其面对的仅仅是一堆冰冷的数字，这些数字往往无法确切表达企业目前所面临的各项财务状况，很多业务现象背后的实际情况难以通过财务分析表达出来。
（二）系统开发成本较高，加重企业负担
财务共享服务中心体系建设是企业的巨大变革，企业将面临信息系统与信息管理的成本极大提高。一是财务共享服务中心需要与全国甚至世界建立网络与数据连接，信息系统平台开发与数据处理存储需要花费高昂的费用。二是为保障系统运营稳定和数据安全，需要指派专人负责设计财务共享中心的信息管理模式及提升信息系统管理功能，可能加重企业的成本负担。为了满足财务共享中心的需要，这些花费必然产生，由于费用巨大，将给企业造成严重的负担，更有甚者因为盲目推崇昂贵的国外大型信息系统而导致破产。
（三）财务共享服务中心人员稳定性较低
财务共享服务中心的建设，使得财务人员的主要工作层次下移，大部分工作依赖系统直接完成，降低了财务人员工作的含金量，使得财务共享服务中心员工可能变为弱势群体，人员流动率大幅度提高。财务共享服务中心员工是否沦为弱势群体取决于企业集团对财务共享服务中心的定位。在一些企业中财务共享服务中心被定为与原财务部同一级别机构，则不会沦为弱势群体；而在另一部分企业被定位为原财务部下属机构，则很可能沦为弱势群体，造成财务共享服务中心员工离职率较高。财务共享服务中心往往是求职者的“离职陷阱”，应聘者进入该中心即意味着需要在较短的时间内离职。
四、财务共享服务中心体系构建的主要做法
（一）注重体系构建前期调研准备工作
前期调研准备是财务共享服务中心体系构建的基础工作，在一定程度上决定着财务共享服务中心体系建设的成败。一是充分分析企业的实际情况，论证企业建立财务共享服务中心的必要性，作出正确决策。二是加强与已实施财务共享服务中心企业之间的沟通交流，学习借鉴成功企业的经验教训，结合企业实际，加以改进。三是做好选址考察、系统规划、组织设置等体系建设基础工作，确保人员到位，同时结合选址于系统规划，对系统开发有初步的预算，权衡企业的负担能力。四是全面梳理企业各项业务制度流程，提出较为完整的系统需求，尽量减少系统开发阶段以及实施阶段的系统调整及变更工作。
（二）注重体系构建平台建设统筹工作
财务共享服务中心体系建设的核心工作是系统平台的建设。以较为成熟的财务共享服务中心平台来看，全面建设平台一般包括财务共享服务平台、费用报销系统、影像扫描系统、银企直联系统等若干平台系统的整合建设。财务共享服务平台是面向用户的界面，涵盖了用户需求实现的所有功能；费用报销系统根据企业制度及流程规定设置，并开通相应人员的部分权限；影像扫描系统实现相关单据的上传与下载管理，便于业务人员与财务人员使用；银企直联系统将平台与银行连接在一起，便于银行数据与企业信息的稽核，同时资金的实时划转也将提高财务处理的效率，使得系统功能更加完整，使用更加便捷。
（三）注重体系构建分步实施推广工作
财务共享服务体系篇2
摘要：财务共享服务是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。作为一种新型的管理模式，共享服务在财务领域需要基于统一的系统平台、eRp系统、统一的会计核算方法、财务制度等来实现。借鉴财务共享服务中心建设的实践经验，财务共享中心的成功建设，必须围绕以下关键因素进行充分考虑，具体包括：地点选择、流程设计、组织调整、政策法规、信息技术支持五个方面。
关键词：油田企业；财务共享；会计核算；eRp系统；流程设计
随着企业对职能成本优势到财务资源整合要求的提高，财务共享服务作为财务环节的执行层，通过制定统一的制度、流程和标准，已成为推动财务管理变革与转型的重要动力，同时也为企业创造更大价值的目标做出贡献。本文重点介绍了财务共享服务的产生原因和宏观环境特征、建立财务共享服务的条件以及如何购建一个成功的财务共享服务中心。财务共享服务中心作为变革中的财务管理模式，将财务人员从重复性劳动中解放出来，实现公司内部各财务流程的精简化，给企业带来了前所未有的改变。
财务共享服务是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。谈到财务共享服务中心的发展规划，首先我们会在企业内部建立一个集中处理中心，基于报销审核、会计核算、报表出具、信息数据维护等基础职能。在此完善后，可以作为内部运营主体，向跨地区各内部部门和组织提供服务，收取一定费用。业务完全成熟后则成为公司对外盈利部门，为企业创造价值。作为一种新型的管理模式，共享服务在财务领域，它需要基于统一的系统平台、eRp系统、统一的会计核算方法、财务制度等来实现。借鉴财务共享服务中心建设的实践经验，财务共享中心的成功建设，必须围绕以下关键因素进行充分考虑，具体包括：地点选择、流程设计、组织调整、政策法规、信息技术支持五个方面。
1地点选择
财务共享服务中心的办公选址问题正确与否，将直接影响到共享服务质量和效率，且制约业务执行情况。决定将共享服务中心的办公地点设立在哪个城市，是相当复杂的一环，需要综合考虑以下四个因素，对所有候选城市进行评估。（1）成本：人员成本、通信成本、办公场所等固定成本；（2）环境：政府环境、发展能力、城市竞争能力；（3）人力资源：人员技能、人员知识水平、人员流动性、教育和培训有效性；（4）基础设施：it、通信设备可靠性、国际便利度、基础设施质量。企业共享服务中心选址在大城市或者其周边地区，呈现出与本地优势行业紧密关联的特点。公司在选址会首先考虑人力成本问题，将共享服务中心建立在人力成本较低地区，但同时也应考虑到人员基础素质以及该地区对公司整体业务的支持度。所以在共享服务中心初建时，公司也会选择与总部在同一地点或较近地区，总部人员可以随时协助和规范共享服务中心的建设，业务部门也较容易接受和沟通。
2流程设计
流程管理需要支持流程战略的实现，财务共享服务流程也不例外。通过对现有流程的充分理解，找到达成战略目标的关键瓶颈，有针对性的开展流程设计工作。流程设计是流程管理的核心内容，共享服务中心采用的是全新的管理理念和方法，必将引发流程传统流程的变革。看一下财务共享服务流程会涉及哪些模块？财务核算各项内容是紧密联系的，一般包括：总账管理、应收管理、应付管理、资产管理、成本管理和资金管理。总账管理：包括总账类型记账、凭证过账、余额暂估、外币汇兑、出具财务单体报表。应收管理：订单及收入确认、发票开具、应收账龄分析、客户对账、坏账计提。应付管理：费用报销、生产性资金付款、员工借还款管理、供应商对账。资产管理：资产购置、转移和报废管理、月度折旧摊销、减值测试、盘点组织。成本管理：成本核算、非合同预提、人力成本、费用分摊、移动平均价维护。资金管理：收款核算、付款核算、资金调拨、贷款利息、银行账户管理。
3组织的调整
建立共享服务中心，必须进行财务组织结构的深度变革。对原来财务机构和人员的调整需要综合考虑以下因素：对财务共享服务中心涵盖的职能范围进行内部组织设计，包括架构、关键岗位、职责、绩效考核等财务共享服务中心本身的架构设计通常以职能作为主线，以流程、产品和地域作为补充考虑现有财务组织的调整和衔接考虑人员角色和职能的转变考虑培训计划。财务组织结构的变革，使本地财务人员可能仅会被保留下一小部分，譬如负责报销单据审核的人员，将大部分迁移至共享服务中心所在地。采用总部专业人员派驻财务共享服务中心指导业务模式，直接在当地组建共享团队，同时按财务业务类型将同质业务归并。该公司将重复性较强的日常费用报销作为共享先锋开始财务共享服务中心建立。在报销业务实现向共享服务中心转移后，总部和各子公司财务报销审核人员显著减少，而由共享服务中心人员替代，从而改变公司财务核算团队的人员组织分布。
4政策法规的遵循
共享服务中心必须对业务所覆盖地域的法律法规进行认真研究，并定期收集地方政策法规以更新信息库，这个因素也是在地点选择时应该注意考虑的。包括财税法规的要求，资金、外汇等其它法规的要求，各地的差异性条款，如何应对相关审查等。
5信息技术的支持
企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的关键环节。统一的信息系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素，同时还需完成共享服务平台中各财务系统的对接。如财务共享的费用报销系统与影像扫描系统、资金管理平台系统、业务管理系统、移动终端应用等相对接，实现各信息系统的业务集成和数据共享。
6财务共享服务中心的绩效管理
财务共享服务中心在建立后其日常运营需要有效的绩效管理来实现。我们可以从成本维度、客户维度、流程优化维度和工作质量维度来进行评价。（1）成本维度。每一个财务共享服务中心建立都有节约成本的初衷，那么成本指俗匀怀晌考核中重要维度之一。比如初期投入的系统建设费用、新雇员费用、总部派驻差旅费用及各项培训费用，它们构成财务共享服务中心总成本。同进还应考虑建成后每笔交易成本，现金预测情况、费用预算使用情况等。（2）客户维度。此维度体现了共享服务中心人员与客户的关系，以及客户对共享业务的认可程度。可以通过客户满意度调查、客户投诉率等指标完成评价。一个从事积极客户体验的财务共享服务中心往往可以实现客户所需，主动做出为改善客户关系做出努力。（3）流程优化维度。共享服务中心的流程优化并不是一蹴而就的事情。（4）工作质量维度。此维度是共享服务中心中评价最具体的部分。可从业务数量、差错率、改进计划实施等进行评价。
财务共享服务体系篇3
【关键词】财务共享服务风险识别风险防范
随着经济全球化和信息技术的推进以及市场竞争加剧和企业对业务发展的要求提高，实施集中财务管理、建立财务共享服务中心（SSC）逐渐成为财务管理模式转变的发展趋势。许多知名跨国企业如摩托罗拉、诺基亚、Ge、aBB、麦当劳等都已经建立起自己的财务共享服务体系，而国内企业如海尔、中兴、物美连锁、国泰君安、中英人寿等也紧随其后。
实施财务共享服务的好处几乎众人皆知，然而很多企业对实施财务共享过程中的诸多风险却知之甚少，甚至很多企业在实施过程中因忽视风险管理而偏离成功的轨道。
一、实施财务共享服务的风险识别
风险管理是一个持续过程，与实施财务共享服务相关的风险主要分为以下面3个层次：
（一）战略层面的风险
1.变革管理风险。财务共享服务是一个全新的财务管理模式，将会对企业原有的管理流程、决策方式、企业文化甚至利益分配格局形成冲击。因此，在推行初期，很多人持怀疑态度，信心不足，无法承受变革带来的一系列风险和问题。
2.选址管理风险。除了成本收益原则外，财务共享服务中心地点的选择还应考虑当地的经济和政治环境、税收政策和法律法规、通讯设施的发达程度和通信费用、劳动力的成本、质量和数量、关键管理员工和职员的工作意愿、与最终客户之间的距离等等。选址的成功将会为财务共享服务战略的成功实施迈出重要的一步。
3.组织架构风险。财务集中打破了传统的分散式财务管理结构，实现了财务会计和管理会计的分离，财务管理职能将独立出来，而业务范围也重新进行了划分，由此引出了组织架构和各级财务职能的中心建立和集团内部敏感的利益划分问题。能否协调好组织间的关系，平衡内部利益是重要风险之一。
（二）组织层面的风险
1.员工风险。与员工管理相关的风险因素主要包括：高管层是否全力支持；各级管理层是否认可；人员定位和关键业务合作伙伴；对员工的教育和培训方案；管理团队灵活思维和解决各种问题的能力；持续沟通了解和管理各种变化；与人力资源部门合作确定财务共享服务中心的员工配置；财务人员转型；员工心理变化以及接受变革的态度等。
2.沟通风险。任何变革的成功实施都有赖于沟通策略的有效配合，如果缺乏有效的沟通渠道，沟通策略的实施必然存在极大的风险。绝大多数员工的阻力源于对不确定变革结果的不安全感，或者是由于财务共享服务中心与企业内部主导文化的不适应，因此尽早、尽可能与员工进行坦诚的沟通非常关键。
3.文化风险。文化差异主要体现在价值观差异、传统文化差异、差异、语言和沟通障碍等方面。文化差异是组织获得业绩的潜在障碍，但如果能够妥善处理，则有可能将其转化成实施财务共享的动力，如改善解决问题的能力、增加创意和创新、增强灵活性、获取优秀资源、降低成本开支等。文化差异给财务共享服务带来了机遇和挑战。
（三）执行层面的风险
1.it和系统集成风险。财务共享服务大多数都是借助it和系统集成来实现的。系统的优化和设计将影响流程的设计和共享服务中心的成功运营。在信息技术的使用过程中存在的主要风险在于存储、安全性、接口、兼容、可测量性、产能、反应速度等方面。
2.资金投入风险。财务信息化建设不仅需要投入人力配合，还需要投入大量资金购买机器设备、软件，支付软件实施费用、开发费用、培训费用以及验收后的日常维护费用等。此外，由于行业特点和企业具体实际情况千差万别，需要开发和维护的系统也各不相同，导致资金投入阶段和投入力度不同。而信息化管理资金投入不足，会直接影响企业推动信息化建设，也无法从技术手段上提升企业竞争力。
3.流程管理风险。流程设计是否合理以及能否在分支机构得到落实贯彻，必然会影响财务共享服务中心的运作效率和处理数据的实用效果，这也是是财务共享服务中心能否成功运营的重要因素。
4.业务变更和适应风险。在全新的财务共享服务中心模式下，业务单元也需要做相应的变更，这对业务部门来说也是全新的挑战。实施财务共享服务中心后，财务变更与业务变更能否形成良性互动，是集团和各分支机构必须考虑的重要事项。
5.法律风险。财务共享服务中心所覆盖区域中的各个国家和地区在法律、法规和税务政策上不尽相同，这将会造成服务中心在业务处理上需要照顾到各个国家的特殊情况，尤其是服务中心所在国家的法律法规。目前，我国为企业活动提供的法律环境还不完善，对企业集团开办相对独立（法人）的单一职能的服务中心（如结算中心）没有明确的法律依据，企业在实施过程中，可能会遇到政策性和法律上的障碍。
二、实施财务服务共享的风险防范
针对上述各种风险，笔者认为，企业应结合具体实际情况，从以下几方面着手进行防范。
（一）积极组织人员培训，逐步适应企业变革之道
财务共享服务的实施是对财务管理模式的一次深度变革。对于参与到这场变革中的财务人员来说，地域的转移和能力的转型是需要面对的最大挑战。及时沟通、深入培训、及时建立绩效体系以及适当的承诺是实践所证实的防止上述情况发生的有效手段。
在共享启动前，强化对各业务单元经办人的培训就显得十分重要。因此，企业集团可以组建讲师团，根据业务需要，培训内容可以涉及财务、业务、战略、管理、it等，包括财务政策、成本核算口径、费用归集和分配方式、共享it系统操作、业务规则及时限要求、业务处理、稽核方法和绩效考核等。培训应纳入企业集团的日常工作，在财务共享服务中心建成后，还应根据业务发展需要，针对各层次人员展开相应培训。
中兴通讯财务共享服务中心的实施给我们提供了成功的经验。中兴通讯的财务共享先后经历了数据事业部集中、产品事业部集中、国内财务核算人员全部集中、国内销售处财务集中和业务流程再造，尝试专业分工等环节，先后历时两年多，在温和的管理文化中，采取循序渐进的方式，充分地与每一位变革中受影响的员工进行沟通，经过数次培训和改进，使得共享服务项目顺利实施。通过集中整合后，基础财务业务从分散的各地财务组织集中到财务共享服务中心。各地财务组织中释放的编制用于补充高端财务管理人员，他们直接从财务共享服务中心获得数据产品，并深入业务提供决策支持。
（二）借助强大的信息技术，完善财务共享服务平台
近年来，国内信息技术高速发展，以eRp为代表的核心业务系统通常在共享服务中心建立前就已经存在，为共享服务中心的实施提供了基础平台。基于这种模式建立的共享中心，具有较好的信息系统基础，更为其进一步进行辅助业务平台和辅助管理平台的建设创造了便利条件。通过组建共享服务it平台，将财务共享服务中心制定的一切财务制度都固化在统一的数据库中，包括财务作业流程等都在信息系统中进行统一设定，从而保证集团战略得到有效贯彻和落实。
在进行财务共享服务it支撑系统规划和建设时，应重点关注以下几个方面：
1.与业务系统的高度集成。在规划和建设共享it支撑系统时，应尽可能实现与业务系统的直联，这不但可以实现数据提取和处理的全程无缝连接，从而极大地提升数据处理效率，有效降低手工处理条件下的数据错漏或篡改风险，而且高度集成的系统还可以实现系统间数据的交叉验证，实现风险的有效控制。
2.界面的可操作性。为改变传统汇总的报账模式，实现业务经办人根据经济事项的处理状况适时启动报账流程，it开发时应特别注意界面的友好性，包括操作的简单、便捷性；尽量使用通俗易懂的词汇表述，避免使用晦涩的专业词汇等等。
3.业务规则的系统固化度。为避免人为操作可能带来的错误风险，对表单填制规则、各审核环节的稽核规则、会计制证逻辑规范、银企资金结算规则等等方面应尽量实现系统固化，以提升流程运作效率、质量，实现良好的风险控制。
此外，企业还必须重视与系统的接口建设与监控，包括财务核心系统(如eRp等)、银行系统、税务开票系统、纳税申报系统、统计申报系统等。
（三）规范财务流程管理，保障信息传递通畅
财务共享服务中心建立的过程实质就是财务流程再造的过程。在实施财务共享服务过程中，企业应根据业务需要，制定较为完善的管理流程与制度体系，保障财务信息快速准确传递到管理决策部门。
财务共享服务主要包括应付账款流程、应收账款流程、存货管理流程、固定资产管理流程、费用报销流程和总账管理流程等。流程体系应包括设置岗位职责、流程规范、流程管理和流程考核等内容。企业可以考虑在共享中心专门设置流程管理岗位，主要负责流程管理、分析和优化财务管理流程。在试运行过后，通过流程评估与分析，找出流程的主要薄弱环节，进行流程优化、循环往复、持续改进，从内部控制、流程效率、成本节约、新流程测试等方面保证流程的持续优化和内部满意度不断提高。
在财务共享服务实施过程中，企业要高度重视共享流程体系建设，通过强化业务财务协同，推行流程标准化、运作电子化，实现财务共享服务的高效率、标准化原则。
（四）完善绩效管理，强化财务监督，保障企业集团长期健康发展
实施绩效考核是实现财务共享服务中心目标的保障手段，通过客观、公正地评价共享中心的工作绩效，公平合理地处理与此有关的人力资源管理问题，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升共享中心的整体绩效。该绩效考核体系的核心是Kpi的制定，要依据定量与定性相结合、内部与外部相结合、责任与权力相结合等原则来制定。具体方法可以基于平衡计分卡的指标体系来建立SSC的绩效管理体系。即从财务、客户、内部运营和学习与成长4个方面提取，这样的指标体系可以全面衡量SSC的业绩，而且兼顾其短期利益和长期发展。
此外，在实施财务共享服务过程中乃至共享服务中心建成后，针对各分支机构的经营风险，企业集团必须建立一支高素质的监督队伍，通过开展各种检查、稽核、内部审计等活动，对整个集团各个业务和财务流程进行有效监管，及时发现和纠正其不规范操作行为，保证集团战略目标在各分支机构得到贯彻执行。
主要参考文献：
财务共享服务体系篇4
2.提高财务业务的处理效率苏宁云商在建立财务共享服务中心以后首先对公司的财务业务流程进行改造，统一了公司的会计核算标准。然后把各个下属单位的财务人员从原来单位抽调出来集中到财务共享中心工作，集中管理。财务人员在财务共享服务中心工作的时候是站在整个企业的角度进行账务处理，而不是像原来只注重自己单个公司利益，这就保证了其能更加真实客观的反映公司的财务状况，减少营私舞弊、欺瞒现象的发生。苏宁云商依据财务共享中心提供的相对真实客观的会计信息进行下属公司的管理决策，有效降低了其财务风险，提高了决策效率。
三、苏宁云商财务共享服务中心运行存在的问题1.组织结构问题苏宁云商财务共享服务中心自建立至今已经运行几个年头，财务共享服务中心一直处于不断地发展中，一些新的高级别的财务业务需要不断加入财务共享服务中心，这就需要对原有的财务组织结构进行优化，而财务组织结构并没有随之改变，积累到一定程度后财务组织结构就会出现和现在发展不符的问题，进而影响到财务共享服务中心的运行。另外，苏宁云商的财务共享服务中心的战略目标一直跟随公司的战略目标而改变，财务共享服务中心战略目标改变，财务组织结构就会发生相应的改变，另外财务系统和财务业务流程的改造，引起组织结构的优化完善。随着近几年苏宁云商业务的不断拓展，许多新的业务部门出现，也有的因为财务共享服务中心发展的需要而合并掉部分部门，这些增减变化都会对财务组织结构变化产生影响。2.信息系统不完善问题苏宁云商建立财务共享服务中心以来，信息系统基本覆盖了财务共享服务中心。但是由于系统的不完善，在遇到某些特殊的具体情况时，就会出现问题，例如财务报表合并不符合逻辑等。同时，苏宁云商财务共享服务中心的信息系统也只是针对下属比较大的公司，一些小的、偏远的门店并没有纳入其中，这就会造成某些业务被忽视。另外其财务共享服务中心的信息系统更新速度相对于公司业务的发展较为滞后，有关的管理人员对这个问题也不够重视。这些问题的存在严重影响着其财务共享服务中心的运行发展。
3.员工管理问题第一是财务员工转型的问题。苏宁云商建立财务共享服务中心以后，从其下属公司抽调了很多财务人员，随着其财务共享服务中心运行的逐渐完善，会计业务的处理就越来越趋向于流程化和专业化，单个员工可以处理更多会计业务，这就导致了财务部门对会计员工需求的减少，同时财务岗位的减少也要求对员工岗位进行重新分配。第二是财务员工的流失问题。苏宁云商实施财务共享服务以后，基础的会计人员每天进行的是重复大量单调枯燥的工作，学习不到新东西，一些年轻的财务人员考虑到以后职业前景会选择离职。第三是复合型财务人才引进和管理问题。财务共享服务中心的运行不仅需要专业的财务人员，还需要信息技术、运行管理、法律税务等方面的人员，而其目前还比较缺少此类的人才。
四、苏宁云商财务共享服务中心优化策略1.优化组织结构第一个方面，明确此阶段公司的战略发展目标和对财务共享服务中心的新定位，在原有组织结构的基础上把新的业务组织纳入财务共享服务中心，对以前的组织结构进行优化。第二，为了保证组织结构优化的顺利进行，苏宁云商应该成立专门的工作组和聘请专业团队，找出组织结构存在的不足，认清公司形势，根据公司具体情况，设计合理的优化方案，然后再由管理层商讨确定是否具有可行性。第三，成立专门的工作组，对现有的组织结构进行动态的监测，及时发现问题、总结问题，定期向上级主管部门汇报。
财务共享服务体系篇5
【关键词】财务共享服务中心关键要素启示
一、财务共享服务中心的定义
共享服务的业务从财务和会计职能发展到人力资源、采购、信息系统，以及法律、投资、研究与开发等业务。在各类共享服务中心中，目前国际上最流行的就是财务共享服务中心。所谓财务共享服务中心，即将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成，通常包括财务应付、应收、总账、固定资产等等的处理。这种模式在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面，都会带来明显的收效。
二、JS保险公司江苏省分公司财务共享服务中心构建案例介绍
（一）JS保险公司江苏省分公司财务共享服务中心建设背景
JS保险公司江苏省分公司下辖苏州、南京、无锡等13家市分公司，共有县区支公司（含支公司级营业部）156个，营业网点1000多个，从业人员7000多人，业务遍及全省所有乡镇。全省年保费收入超100亿元，13家市分公司保费全部超3亿元，其中苏州、南京分公司超20亿元。
（二）JS保险公司江苏省分公司发展过程中的财务管理问题
1.分散的独立财务组织效率低下、成本高昂。财务人员规模庞大、人员冗余、结构性成本较高方面：截至2011年3月末的统计数据显示，江苏省公司财务人员中区县支公司230余人。财务大量精力投入日常操作，在决策支持方面所为有限。分公司从事会计操作类工作的财务人员占比很高，达到78%，是从事财务管理类工作的财务人员人数的3.55倍。
2.对操作性财务风险的集中管控能力较弱。会计操作职能分散于各级财务组织，并与财务管理职能高度黏合，总公司对操作性财务风险的集中管控能力较弱。具体表现为：会计核算分散，关账及时性无法保证，数据有人为干预。会计审核分散，风险集中管控的力度不够。
3.缺乏对业务的支持能力和战略推进能力。由于会计核算等基础业务是由当地的财务团队自行完成的，他们一方面要面对省公司，实时学习最新的制度政策，按时出具各项报表、报告；另一方面基层业务单位的报销、支付都必须经过当地财务团队实现，他们必须面对频繁的点对点沟通。这种情况下，有限的能力和精力被频繁重复的琐碎事务所占领，深入业务进行业务支持和协助总公司进行战略推进变成一句空话。
（三）JS保险公司江苏省分公司财务共享服务中心构建过程
1.财务制度规范化。财务管理制度方面主要体现在整个总公司财务管理制度的标准化，这是财务共享服务模式构建的基础。制度方面，公司制定了《共享中心费用审核规范》、《江苏省分公司会计核算审核标准（2011年）》和《财务共享服务中心核算操作手册》；细节方面，公司统一了凭证摘要，规范了挂账流程，费用收付费处理引入按键精灵自动输入等。制定统一的《会计核算审核标准》和《财务共享服务中心核算操作手册》来规范会计核算行为，提高会计核算质量。
2.财务管理流程化。财务共享服务中心建立的过程实质就是财务流程再造的过程。通过流程再造实现了财务管理向流程化和业务化分工的转变。流程再造设计原则：确保资金安全、提升合规管控能力和效果、提高服务质量和效率。控制分支机构账户间随意往来，解决账户过多难以掌控和管理的问题；实现资金集中支付、增加资金归集和下拨频率，进而提高资金内部循环运转速度及使用效率；压缩公司营运环节资金占用量；明晰职责，厘清业务、理赔和财务之间职责，分析每一风险点对应有能力控制的岗位，以此确定职责归属。财险江苏省公司在组织结构上，设置了核算部、结算部、审核部和支持部。在操作过程中，实施了包括费用报销流程、资金收付流程、应付流程在内的流程再造。
3.财务管理网络化。信息系统最重要的作用在于它建立了一个it平台，将财务共享服务中心制定的一切财务制度都固化在统一的数据库中，包括财务作业流程等都在信息系统中进行统一设定，成员单位不得随意修改，从而保证总部的战略得到有效贯彻和落实。费用报销系统于，2012年完成二期与新一代财务系统的接口开发。资金管理系统已上线推广支持车险赔款的自动支付，但还需与相关系统整合、实现相关功能优化。公司开发了多个支持共享中心日常工作的网络工具，主要有：“集中支付e化流程”、“会计凭证映射表”、“线下赔款支付明细表”、“不规则收款人信息清单”、“网银支付信息管理及对账工具”等。
4.财务共享服务中心的监督考评体系建设。从执行出发，以刚性协议规定服务质量：为规范会计行为，加大管控力度，切实提高服务水平与工作效率，江苏省财务共享中心推出《服务水平协议》，确保财务管控规则得到刚性执行，真正把服务过程纳入制度管理轨道。《协议》按照财务共享服务中心承担的九大块业务内容，分别以审核、支付、核算三个环节为流程，以“速度”、“质量”、“效率”为衡量指标，并设置了具体的目标值、衡量方法，对服务水平进行全方位、全过程的考核与监督。
三、总结
（一）对财务共享操作流程持续改进和优化和人员的变革
财务共享流程不可能一成不变，随着系统不断上线、机构不断增加或转型及各种新的管理要求出台，必须对已经梳理的流程进行持续优化。同时，通过教育与培训提高财务人员的知识与技能，提高财务人员整体素质以满足集团未来财务管理的需要，从稳健型的核算人员转型为分析型、创造型的财务管理人才。
（二）考评体系要素的重要地位
我们认为能够提高成本、质量、效率与灵活性的要素都应该根据实际情况放到综合的驱动因素中。JS保险公司江苏省分公司财务共享服务的实践都证明了构建财务共享服务模式时其考核评价要素设计的重要性。
（三）关注关键要素之间的依存关系
财务组织变革就是将公司成员单位的共同财务核算业务从传统的分散组织中剥离出来，集中到财务共享服务中心；构建集成网络系统就是根据公司财务服务的范围和内容，为了支持跨越时空的服务设计的信息高速通道平台，架起财务共享服务中心与成员单位的信息服务通道。为了提高服务的水平和积极性，必须为新的服务主体设计奖惩制度，让服务主体的每个员工有积极性为组织创造价值，最终形成一个企业集团财务共享服务流程再造的实现路径图。
参考文献
[1]张瑞君，陈虎，张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究――基于中兴通讯集团管理实践[J].会计研究，2010.7.
财务共享服务体系篇6
关键词：财务；共享中心；建设
中图分类号：F275文献标识码：a文章编号：1001-828X（2013）07-0-01
随着国内企业集团快速发展以及走出去战略的实施，财务共享服务中心作为一种较新的财务管理模式正在受到越来越多的企业集团的重视。福特汽车公司在20世纪80年代初建立了世界上公认的第一个财务共享服务，将其属下公司共同的、简单的、重复的、标准化的财务业务都集中到该中心来操作，实施全集团的共享服务。经过近30年的发展，目前海外很多大企业都设立了财务共享服务中心，近年来国内大型企业也逐步开始这方面的努力。目前已有中兴通讯、中国平安、中英人寿保险公司等在国内建立了财务共享服务中心。
一、财务共享服务中心的定义
财务共享服务是将不同会计主体（政府或企业）、不同地点的财务业务通过人员、技术和流程的有效整合并共享，实现财务业务标准化和流程化的一种手段，是强化内部控制、降低成本、提高财务服务水平的一种财务管理创新。财务共享服务是将共性的、重复的、标准化的业务放在共享服务中心，它同时汲取了分权和集权的优势，摒除各自的弊端，财务日常业务集中处理，总体职能向广阔和纵深发展。
二、财务共享服务中心建设的必要性
与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心具备很多优势，特别是在企业集团快速扩张，所属单位分散的情况下更能体现财务共享服务中心的优势。
1.公司成本降低
财务共享服务中心运作方式通过减少财务人员和减少中间管理层级来实现运行成本的降低，通过将集团内部财务工作中简单、重复、操作性的事务集中共享中心处理，大大降低了内部财务检查、审计、监督等的管理成本。如果将财务共享服务中心建立在一个当地薪资水平较低的新地点，通常成本的降低效果更显著。
2.经营管理效率提高
财务共享中心实现了专业化分工，大量操作性工作集中处理，经过培训，专业人员能熟练处理业务，将在极大程度上提高效率。此外，通过业务流程梳理，优化财务业务流程，建立同类同质业务标准化、流程化的处理模式，缩短无效流程，提高管理效率。更为重要的是，通过财务共享服务中心，管理层获取财务信息速度将得以提高，从而推动决策效率提高。
3.降低公司经营风险
随着集团快速发展，管理被不断摊薄，财务共享服务一方面能够实现公司资金集中并实现跨地域审批、跨地域支付，彻底解决各分子公司资金分散占用和资金安全问题。同时，通过人员集中、管理集中、流程标准化，可以防止或减少分子公司不被授权和舞弊行为，而且管理层可以及时、准确地了解各单位的财务资金等状况，为其决策提供支持。通过财务贡献中心构建的先进财务管理模式，快速在新设企业和新并购企业中复制财务管理模式，降低公司财务管理风险。
4.提高财务决策支持能力
通过财务共享服务，有利于细化和丰富核算内容，也提高了财务信息的及时性、准确性和完整性；特别是财务人员从大量、具体、繁琐的事务性工作中解脱出来，有利于为业务发展和决策提供更有力支持使财务的职能和作用得到充分发挥。
三、财务共享服务中心建设的重点和难点
作为一种新型的管理模式，财务共享服务中心的本质是在财务领域的运营管理模式的变革和创新，是基于统一的系统平台、eRp系统、会计核算方法、操作流程等来实现的。因此，财务共享服务中心的建设也存在很多难点，如果处理不当，非但不能实现前述的优点，反而造成集团财务管理的失效和失控。笔者认为财务共享服务中心面临的主要重点和难点如下：
1.管理创新和思维方式的改变
财务共享服务中心建立其实是一种改革，改革势必带来对原有管理模式和部分人员利益的冲击，所有的管理改革都是一把手工程，特别是尚未成效的项目初期，需要公司最高领导层一如既往的支持，否则项目很容易下马。财务共享服务的成功实施很大程度上取决于高层领导的决心和支持，实行财务共享服务，需对现有财务管理组织架构、操作流程、财务制度等方面进行较大的调整，工作量大，难度高。
2.信息技术支持系统的建设和规划
在财务共享服务模式下，必须要将企业内部控制及业务审批流程嵌入到信息技术平台中，来强化内部控制、降低风险、提高效率，才能实现“协同商务、集中管理”。所以必须建立一个财务共享服务的信息平台，让分子公司把数据导入系统，做到事前提示、事中控制、事后评价，尽可能取消人工作业，让业务数据自动生成有用的财务信息，运用系统标准执行减少偏差及各业务单元可能的暗箱操作，降低各种隐含风险。
3.组织架构调整和组织保障体系的建立
建立共享服务中心，必须进行财务组织结构的深度变革。财务共享中心模式要求财务部门高效多维度提供信息满足企业管理与发展的需求，而传统的分权式或集权式财务架构无法完全满足这些需求。财务共享服务是将共性的、重复的、标准化的业务放在共享服务中心，它同时汲取了分权和集权的优势，摒除各自的弊端，使财务共享中心成为企业的财务集成芯片，日常业务集中处理，总体职能向广阔和纵深发展，让财务在共享管理中直接体现出价值增值。
4.制度统一与流程梳理
构建财务共享中心工作体系，必需进行集团范围内的财务制度统一和财务处理流程梳理工作。如果没有一个统一的制度政策，即使进行组织架构改革，仍然会出现问题。所以必须要有统一规范的财务作业标准与流程，通过有效整合后，把制度政策配套起来切入到系统中去，保证前端业务部门按照制度和政策去运营，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。
参考文献：
[1]张瑞君.财务管理信息化.中信出版社，2008.
[2]刘婷媛.企业财务共享服务管理模式探讨.财会研究，2007（2）.
财务共享服务体系篇7
XX公司财务共享发展的总体目标是：确保收支精准，顺应会计改革；强化内部控制，防控廉政风险；服务数据需求，支撑科学决策；完善信息公开，满足监管要求。具体来说，其目标包括：统一财务核算。通过对流程的标准化设计，借助信息系统固化流程与标准，建立统一的财务核算模式，实现会计业务审核、核算、报账、资金收付、报表生成的标准化、智能化，以及预算到决算全过程的一体化、智能化。强化内部控制。按照标准化原则设计财务管理流程，将财务政策、会计制度、内控点、标准等嵌入业务流程和信息系统中，规定内部流程，强化内部控制，降低内控风险。改善财务管理。实现覆盖事前管控、事中控制、事后分析的全业务生命周期的系统管控机制。实现业财融合。数据一点录入，信息多方共享，确保数据准确性和时效性，实现对财务数据的有效整合和多维度分析，为公司内部决策提供数据支撑及参考。
XX公司财务管理转型考虑的关键点及建设思路
XX公司财务管理转型考虑的关键点主要包括：第一，集中管控。随着经营活动的进行，在战略执行中容易出现管理真空，加强内部管控，尤其是资金、预算管控是重中之重。第二，流程标准化。会计核算复杂，需要进一步统一各类会计事项入账流程、审核流程、控制流程，为财务共享奠定基础。第三，注重效率与效果。目前财务工作主要聚焦在会计核算层面，随着业务的扩张，对财务人员的需求进一步加大，如何提升核算工作质量及效率，对公司财务管理是一个考验。第四，系统间集成。公司垂直管辖分、子公司的财务、业务系统众多，个别子公司存在手工记录，对未来如何进一步实现统一的财务共享，以及建立大数据中心提出了挑战。XX公司财务共享的建设思路如下：首先是打基础。对财务核算、收支管理、预算管理、经费报销、项目管理、资产管理等主流程进行流程优化和制度完善。其次是建平台。依托数据技术及数据，建设“统一平台、统一标准、分级实施、动态管理、监控实时、信息共享”的财务共享平台。再次是强管理。通过预算核算数据打通、内控管理体系实施落地等实现资金全过程的有效管控，完善管理闭环。最后是促监督。财务共享使各分、子公司财务活动更加透明，使得资金监管由事后变事中，满足审计、财务检查等工作对财务数据的要求。
财务共享服务流程设计的框架体系及项目推进计划
XX公司财务共享服务的流程框架横向分为两个维度：业务维度和运营管理维度。纵向分为流程和操作流程两个层次（见表1）。XX公司财务共享服务中心项目推进计划包括以下阶段。1.立项阶段。对财务共享标杆企业进行考察，并分析标杆企业案例，内部论证财务共享可行性，对财务共享项目立项。2.方案确立阶段。对公司的整体财务状况进行系统分析，咨询方与公司业务和财务人员共同探讨设计公司内部财务共享解决方案。3.系统开发阶段。开发团队对公司财务共享设计方案进行系统研发，内部组建财务共享中心领导团队，对财务共享工作的展开做筹备。4.重建组织架构阶段。重组公司财务架构，设立财务共享中心，对财务人员职能分工进行重新定位与划分，选取分、子公司作为试点单位，对财务共享服务进行上线测试。试点单位将在财务共享系统使用中存在的问题及时反馈给系统开发团队，以便团队对相应的业务流程进行优化改善。5.推广与正式上线阶段。在全公司范围内正式推广财务共享服务中心项目，并持续优化改进。建立XX公司共享服务中心的信息系统平台共享服务中心信息系统平台包括门户管理、预算管理、费用管理、审批、共享任务池、总账管理、电子档案管理模块。管理门户作为填单入口，首先需要将财务共享服务嵌入内网管理门户。预算模块包括预算方案、预算编制、预算执行。在预算执行中，出差申请、额度控制对接生成费用报销单，立项管理、合同管理对接生成合同支付单。通过预算审批、立项审批、合同审批、报销审批等审批环节后，进入共享任务池，由共享中心统一调度分配，形成工作流引擎、任务处理方案、任务推送方案和任务集成方案，进一步通过同步付款单和凭证，完成资金结算和对总账的管理。电子档案管理模块在系统平台中发挥重要作用，它包括电子化处理后形成的报销单影像、工程合同、管理合同、营销合同等。
XX公司财务共享服务中心管理体系建设
1.注重目标管理。围绕“效率、成本、质量、满意度”目标，加强公司管控，推动财务转型，支撑公司战略。2.加强人员管理。围绕“选人、育人、用人、留人”工作，发挥人员的最大能动力，达到人员管理的良性循环。3.完善绩效管理。以基于系统中各种业务数据出具的各项报告、报表为依据，对运营过程进行监控和管理、考核。4.提升知识管理。搭建知识管理平台和知识地图，建立学习型组织，打造持久竞争力。5.加强质量管理。设定质量组织，识别流程节点中质量风险，设置质量控制程序。6.增强标准化管理。标准化管理要贯穿于业务流程管理、组织管理、质量管理、绩效管理、培训管理、服务管理之中，起到知识储备、提升效率的作用。7.关注服务管理。搭建共享服务中心服务管理框架，提升服务满意度。
XX公司财务共享服务中心上线后的价值
财务共享服务体系篇8
【关键词】财务共享服务，采购支付与费用报销，流程再造
一、导论
所谓财务共享服务中心，即将企业大量、重复财务核算从企业个体中抽出集中到一个新的自主业务单元（共享服务中心SSC），共享服务中心通过市场化运营机制提供计费服务，设有专门的管理机构，通常包括财务应付、应收、总账、固定资产等等的处理。这种模式在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面，都会带来明显的收效。
二、财务共享服务的流程管理和系统管理
财务共享服务的流程管理指的是对财务核算业务中的总账管理、应付管理、应收管理、资产管理、成本管理和现金管理等流程进行。而从应付管理中衍生出的采购支付和费用报销等也是近年来财务共享服务的热点。本文的案例部分便是以采购支付和费用报销为切入点。
建设财务共享服务系统管理，即建立统一信息系统平台，需包含影像扫描系统、网络报销系统、财务核算系统和银企互联系统。这些信息化技术的应用极大地改善共享服务中心的工作效率、质量及管理的便利性。财务共享服务从其诞生之日起，其流程管理便和系统管理紧密地联系在一起，相互推动，共同发展。
三、财务共享服务在a集团亚太区的采购支付及费用报销系统中的实践
a集团是一家以香港为基础的大型跨国商贸集团，运用供应链管理的概念经营出口贸易、经销批发和零售三大核心业务。集团在亚太区共设立了财务共享服务中心，已经实施的职能如为，采购支付、费用报销、资产管理、现金管理（主要是现金池管理）、总账、内部审计等。
a集团亚太区财务共享服务中心存在许多问题，从业务流程来看，问题集中突出表现在应付账款组的采购支付和费用报销流程。1、应付账款组的差错率高和效率低下；2、eRp系统和流程不统一导致了重复劳动，降低了服务效率；3、客户满意度低；4、工作效率低下，士气低落；针对以上问题，a集团对财务共享中心的采购支付和费用报销环节进行了流程和系统改造。
采购支付流程主要目的是通过票据影像系统、eRp系统、网银系统、供应商管理系统的支持，能够实现基于信息系统的高效共享服务流程。在这个过程中最为重要的环节是（1）公司和供应商的业务交接界面（2）业务部门和财务人员在供应商信息的共享上面。基于这两个界面和财务共享服务的职能特点，a集团需要对下面三个逻辑过程进行流程再造：1、供应商信息采集；2、数据传递及业务处理；3支付及反馈。改进后的流程图如下：
费用报销流程包括报销票据管理、票据审核、票据付款管理、员工借款管理等业务。对费用报销流程管理必须注意以下几个环节：1、接受票据2、票据扫描，3、单据审核，4、数据录入，5、账务处理，6、银行支付，7员工服务。
采购支付和费用报销新流程与旧流程相比显示出了很大的优越性，具体表现在：1、缩短了流程的长度，新流程在信息平台的支撑下将过去的串行流程变为并行流程，极大的提高了流程的运行效率。2、节约了流程运行成本，这些成本包括审核报销成本，付款成本等。
四、结束语
财务共享服务的战略意义在于：1、实现整体成本效率最大化；2、通过区域整合实现协同增效；3、为业务单元作强大支持；4、增加投资和扩张的灵活性；从而使企业保持长期竞争优势。财务共享服务不仅将传统的会计学引领入一个新的发展时代，财务共享服务管理标准的建立更是会计发展历史上的里程碑，它将传统会计学引领到客户服务的高度。
参考文献：
[1]陈虎、董皓著：《财务共享服务》，中国财政经济出版社，2009年
[2]布赖恩·伯杰伦（BryanBergeron）著，燕清联合译：《共享服务精要》，中国人民大学出版社，2004年
财务共享服务体系篇9
随着社会的不断发展，信息化的不断进步，经济体系越来越向着全球化靠拢，企业也将迎来越来越多的挑战以及机遇。近几年，由于财务共享服务模式的诞生，使得很多企业本着以提高运营效率、节约运营成本的目的实施财务共享服务，但从实际效果看，财务共享服务并不能够紧跟企业发展的实际脚步。由此，各大企业需要制定严格的财务工作流程，将财务信息工作系统进行完善，并且对相关人才进行重点关注加以培养，从而促进财务共享服务的实施，进一步提高公司的经济效益。
1财务共享服务的具体含义
财务共享服务本着将财务流程规范标准化，并对相关业务进行精细化的理念，进而整合企业的所有财务资源，加强企业的财务资源配置，从而使得企业工作流程更加具有效率，降低运作成本。而在财务共享服务的实际应用中其具有运作成本低、有效的提高财务的管理水平以及工作效率和长期的支持企业的发展战略思想，并且向外界能够提供商业化的服务等特点。
2人们对财务共享服务的错误认知
2.1创建财务共享信息就是实现财务共享服务
信息系统仅仅是为了满足日常业务的技术之一，实现财务共享服务首先应该对业务进行梳理再造，并且将业务进行简单化，标准化，然后才可以利用信息化的技术，进而实现业务高效处理。但如果将业务进行简单的由线下转为线上，仅仅只是实现了处理财务业务的电子化而不是财务共享服务。
2.2财务相关人员流失问题在创立财务共享服务模式之后得到控制
在很多企业者的认知中，如果新企业刚成立就开始筹建财务共享服务模式，或者在成熟的公司，财务共享服务创建前期，因为资源整合，岗位变少，从而导致财务人才流失。而财务共享模式创立之后，岗位稳定，将不再有财务人员离职的情况。但是，这是一个错误的认知，财务共享服务，本身就是一个利用信息化技术，将财务管理工作变得更加具有流程更具标准化，事实上如工厂生产线的工作模式相差无几，枯燥乏味，进而也将会使得相关财务人员流失。
3构建财务共享服务对企业发展的积极作用
3.1有效提升财务管理工作的效率并缩减运营成本
就现阶段而言，大多数企业的财务工作量较多且处理方式较为复杂。有效应用财务共享服务，能够化繁为简，逐步形成更加标准化的工作流程与处理模式，在优化人员分配的基础上，最大限度的增强工作效益。
3.2进一步提升企业的信息质量与管控效率
在传统的财务管理等工作项目中，企业虽然拥有大量资源，但是其分布形式过于分散，即便相同的业务，在不同的分公司甚至各个部门中，其处理的方法与手段也存在明显差异。但是，企业若能够积极应用财务共享服务，则会促使财务管理工作更加统一、标准，会计信息质量也会因此而得到明显的提升，企业的管控力量在此基础上也会更加精准、可靠。而且，在财务共享服务中，因为可以在第一时间完成信息反馈，故而，控制与管理的效率也可以得到迅速提升。不仅如此，集中的信息、共享的政策消息，还能让领导对此类信息进行综合分析，并在此基础上，融合各个企业政策，提高决策的质量与水平，进而促使企业核心任务的发展前景更加开阔。
3.3进一步强化企业核心竞争力
在企业中应用财务共享服务，能够为其管理工作创建更强有力的便利性，并在一定程度上缩减企业中财务工作人员的工作数量与压力，从而使得财务工作者能够将其工作中心转移至更为重要的工作与业务中，也能够促使更多的员工将时间与精力花费在核心竞争力的研发工作中，将专业人员所具备的对于专业领域中的价值最大限度的发挥出来。
4财务共享服务模式在企业实施过程中的问题
4.1财务结构模式不完整
财务共享服务在公司的财务运营管理包括了很多方面的内容，工作过程相对较为复杂，只有拥有比较完整的财务共享服务模式，规范化的财务共享服务流程，财务共享服务才将得到顺利发展，进而实现流程再造。目前，我国仍然有一部分企业并没有意识到财务共享在企业发展中具有很长远的意义，并没有第一时间将其作为公司的发展目标，进而导致财务共享服务在企业中不能够完成基建工作，使得企业不能够正常发展财务共享服务模式。并且，企业也并没有按照市场制定相应的标准化流程，不能够按照其职责具体划分工作，进而导致财务共享服务模式不能正常的发展。
4.2对企业财务计算不精确
企业财务计算是财务共享服务模式中最重要的环节，如今，在建立财务共享服务模式时，企业对财物计算的步骤并不规范，在付款阶段，财务工作人员仅提供出示单据就可以。但是，财务工作人员对财务的相关知识并不能足够了解，进而不能够对单据付出有效的责任，从而有可能造成造假单据，或者单据上的信息缺失等问题，进一步影响财务计算的结果。另外，由于财务工作人员没有足够的财务管理的相关知识储备，容易在单据传输期间，出现传输延缓，给财务工作人员以及财务的工作造成负面影响。另有，财务工作人员对财务融合的思想意识不到位，财务相关的工作知识欠缺，这些问题也将导致财务计算的结果出现误差。在财务计算期间，相关部门并没有做到规划统一，财务的计算缺乏过程计算，以一次的结果为准，进而导致不能够及时发现计算过程中的失误等问题。
4.3缺乏综合性人才
企业在开展财务共享服务的工作时，仅仅依靠普通财务员工将无法顺利进行，而财务共享服务是将整个企业的财务工作整合到一起的财务处理模式，对于整个企业的发展具有长远的作用。因而，应以综合性人才主导整个财务共享服务工作。但如极大多数公司并没有完善的培养计划，财务工作人员的财务工作知识较为专业，但对于全面性的相关知识了解匮乏，这个问题对于企业创建财务共享服务造成了很不利的影响。
4.4信息基础设施的设置需要进一步完善
现阶段，很多企业在尝试应用财务共享服务时都难以充分利用，把财务数据导入至财务共享服务系统中的进程中，部分企业可能会因为信息量巨大而产生信息路径的延迟。此外，在系统的处理工作中，也会因为信息量过大而面临瘫痪风险。因为大多数所应用的服务模型数据都会超过100，000tB，故而，数据的分析、过滤等工作在此过程中的重要性极为突出，尚未充分发展的过滤技术与分析信息数据能力只能浅显的满足较为简单的财务服务中心的需求，却难以实现对复杂信息进行分析与交换的需要。除此之外，就一般的财务共享服务而言，其功能的实现在较大程度上需要对信息系统依赖，不断强化的信息网络不稳定性与信息网络所具备的开发性对其也存在明显影响，且企业在实际应用财务共享服务的进程中，会涉及到较高的创建及维护信息系统的成本，对于大部分企业而言，需要领导的充分认知与认可才能够进一步完善设置信息基础设施。
5.促进企业开展财务共享服务的具体方法
5.1将财务共享服务模式结构完整化
企业在创立财务共享服务模式之前，应该根据企业的现有情况，从而创建完善的财务共享服务结构，进而将财务共享服务模式完整化，使得财务共享服务能够从容进行。首先，公司将财务共享服务列为公司首要的战略目标，进而将公司的运营结构优化。另一点，企业应该对目前的基础设施进行测评，从而使得财务共享服务与公司的发展相匹配。再有，企业要在发达的地区创建财务共享服务模式中心，并且调整其流程，从而创建出极具特点的财务共享服务流程。另外，财务共享服务应该包含具体的公司财务模块，经过相关的协议，从而使得各方都能够得到应有的利益。例如，在Y企业中，通过财物共服务模式的应用，主企业与附属企业通过业务软件，进而实现财务信息共同享用。主企业可以汇款给附属企业，并实行资金管控，并且统一管理客户以及供应商。
5.2将财务计算流程进行优化
财务计算是财务共享服务的最至关重要的环节，对财务的了解以及企业管理提供了一定的支持。因而，企业应该通过实际财务情况与企业业务的变化，进而梳理财务的计算流程。进而达到信息准确、真实。第一点应该根据各种款项出现的问题单据，从而对财务工作人员进行相关培训，进而能熟知财务的基础知识，进而减少在工作过程中出现的相关问题，从而达到熟练业务。以及，企业通过计算机系统及时的查询财务单据的运输时间以及具体流程，并且在传递财务单据时快速、及时。此外，因为财务共享服务中每天都有较大的工作量，所以应该每天要及时清理账目，并且在三天内利用计算机系统与相关单位核对账目。防止由于账目时间过长，出现问题时不能够查找出责任人。每周应该查询一次总账目，防止漏账的情况发生。
5.3加强人才的培训
在企业发展财务共享服务的过程中，复合型人才占据了重要的位重，在当今的社会形势中，复合型人才相对较少，企业应根据现实的情况，从而制定完整的人才培养机制以及晋升机制，进而能够使得相关工作人员的综合素质不断提高。首先，企业应该制定完善的上升机制，而公司的晋升人员应具备财务、计算机等全方面的专业资质，另一方面，公司应该对于人才的培养系统进行加强对财务、税务、计算机等多方面内容进行培训，使得财务工作人员的专业素质能够全方位的提升，进而能够胜任公司的财务共享服务的工作。另一点，对于出现人才流失情况较为严重的公司，企业应该提供更多的晋升渠道，激励财务工作人员开展其他相关工作，使其有上升的机会以及空间，进而保证工作人员的工作热情。
5.4促使领导层人员支持应用财务共享服务系统
对于企业来说，将财务共享服务应用于企业中进行实际应用的进程中，最为重要的步骤之一便是获取到管理层人员的扶持与支持，而这也是项目成功的前提条件。拥有公司管理层人员的扶持便能够有效的推进金融交易服务的进行，也能够应用充足的资金进行信息系统的搭建与功能完善等，通过对该概念的实际应用，现阶段，企业在实际进行财务信息共享工作时，可以与员工进行意见交换等行为，从而让信息更加快速、便捷的传递，在积极且有效的协商中最大限度的缩减综合广告所带来的压力与负担，将自身企业所具备的优势与特征应用其中，对于信息基础设施的完善与应用具有重要的作用。例如，在设置财务共享服务系统的进程中，某保险公司的负责人对此给予了充足的支持与关注，并在实际落实工作的进程中，分别设置了管理小组与管理人员，且均有决策者与领导层构成，能够将其对财务共享服务系统的支持程度充分展现，还能够进一步确定公司的发展定位与方向，对于公司内部信息的协调与沟通具有明显价值。可以证明，决策层工作人员对财务共享服务系统的支持对于该项工作的落实以及在落实进程中所遇到的问题的解决工作具有的作用的明显性。
6结论
财务共享服务体系篇10
关键词：财务共享服务中心；挑战；服务
企业在发展的过程中逐渐认识到财务管理的重要性，而财务共享服务中心不仅能够控制企业在财务上的风险，还能够让企业迅速的达到市场发展的要求，而企业人员在财务共享服务中心的建立过程中也会不断地完善自身的技能，使其在企业发展中创造更多的价值，以此提高企业的竞争能力。
一、建立财务共享服务中心的必要性
（一）有助于企业发展战略目标的实现
财务共享服务中心的建立能够在很大程度上完善企业的财务战略目标，所以财务共享服务中心为企业提供了更多的发展机会。众多的国内企业都采用了财务共享服务中心的模式，在模式运转的过程中也建立了更多的财务管理框架，使传统松散的财务管理变得更加统一。伴随着企业的成长，也为企业自身创造了更多的价值，让其在市场中拥有更高的地位。
（二）有助于财务战略进行转型
企业想在发展过程中实现财务的战略转型，这需要企业能够提升整体财务职能的定位，并使财务的地位得到提升，让财务的权利得到扩大，因为财务部门不仅仅是企业的命脉，同时也是企业的管理者；再者企业在建立财务共享服务中心时需要不断对财务的工作重心进行调整，将工作的重点从处理相关业务到成为企业发展的决策者，这就能够促进企业在转型的过程中主动的去进行业务与财务的融合。因为财务共享服务中心主要是以财务的运行为主要的方向，所以要在建立的过程中能够将财务的职能深入到企业的整体管理模式中，并构建适合企业发展的内部格局。目前我国很多企业都在进行财务战略的转型，并借助了财务共享服务中心模式，挖掘了更多财务人员的附加值，让财务在战略转型的过程中能够快速提升自身的价值。
二、建立财务共享服务中心所遇到的挑战
（一）财务共享服务中心的定位模糊
很多企业在建立财务共享服务中心时，都是对实行的情况以及未来的规划存在疑惑，不是很了解自己的企业需要在什么样的时机实行财务共享服务模式更加适合，导致企业对财务共享服务中心认识存在不足，就无法做好合理对财务共享服务中心进行定位。这就使企业运行财务共享服务中心时，想要在过程中进行相应的改善和优化都受到了一定的限制，而且在改善的地方也容易出现反弹的情况。因为财务共享服务中心在建立的过程中存在定位模糊的情况，也会导致企业管理层的管理力度下降。在出现上述情况之下，企业都要考虑根据自身的情况是否能够完善定位目标，让企业在财务共享服务中心建立的同时推动自身的前进。
（二）财务共享服务中心相互的关系不清楚
在我国很多企业都建立了财务共享服务中心，而大型的跨国企业则建立了多个财务共享服务中心，其中较为突出的就是计划中心、财务交易中心等，企业这样进行分配主要就是因为其工作的范围和功能存在差异，而且在多个财务共享服务中心之间可以建立相应的业务备份，当企业在运转的过程中出现了突发事情而导致其中一个财务共享服务中心停止，这个时候其它的地区可以迅速进行工作的承接。但是就现在我国企业中的财务共享服务中心建立情况来看，财务共享服务中心相互之间存在很多的隔阂，导致业务运转达不到企业发展的要求，并造成了非常大的影响，而财务共享服务中心相互关系认识的不清楚，也出现在投诉过程中出现推诿的情况，造成整体服务质量下降，工作效率低下，从而影响了企业的发展。
（三）无法完善业务的标准流程
在企业建立财务共享服务中心的过程中，呈现出的一种状态就是财务的运行政策与财务流程存在不统一的情况，在这样的环境下建立财务共享服务中心就会出现无法达到标准化流程，进而影响企业业务的开展。企业中财务标准不完善主要表现为：核算标准不统一、成本统计不统一、会计科目不统一等；在企业中财务运行的流程方面存在很大的漏洞，这样就使企业在运行建立财务共享服务中心的过程中出现了阻碍，所以想要能够建立完善的财务共享服务中心就需要将企业的财务业务流程进行标准化，以此推动企业的发展。
三、完善财务共享服务中心建设的对策
（一）明确财务共享服务中心的定位
企业建立财务共享服务中心主要就是为了能够完善财务的管理，将财务转型成为能够适应企业财务战略发展的形态。在企业发展过程中随着财务共享服务中心的深入建设，财务共享服务中心终究能够成为企业运作中重要的战略服务者。
领先的财务共享服务中心主要突出了服务理念至上的道理，强调的是企业员工能够在工作的过程中将卓越的服务理念与个人的发展前途结合到一起，以此达到财务共享服务中心的高效型，而财务共享服务中心服务内容的深度也是衡量企业财务共享服务中心建立的主要标准。企业在建立财务共享服务中心的过程中需要吸取优秀的经验，建立好战略管理、融资等财务共享服务中心的增值服务。在财务共享服务中心建立的过程中需要经过三个不同的阶段：建立、稳定、优化。在建立阶段，需要确定什么样的工作适合什么样的服务，并将标准制定下来，这样就能够方便共享服务模式；在稳定阶段，则需要将企业中财务共享服务中心的服务原则、业务流程、以及自身的条件进行完善，确保财务共享服务中心的建立能够逐步进入到稳定阶段；优化阶段则需要利用财务共享服务中将企业中运行的财务精进管理、六西格玛等先进管理方法相互结合，使企业产生商业效益，并为企业发展提供完善的战略。以上综述，主要体现的是财务共享服务中心在不同阶段定位应该有所不同，这样就能够让财务共享服务中心的建立更加全面和完善。
（二）理顺财务共享服务中心相互的关系
在企业建立财务共享服务中心的过程中，首先需要拥有共同的发展意识和认知，虽然在服务上有功能的区分，但是财务共享服务中心就是需要全方位为企业提供服务的，这就需要企业在建设过程中改变人员的传统服务观念，将心态服务至上的理念贯穿在服务当中。其次，在捋顺财务共享服务中心相互关系的过程中，应该明确企业的管理体制和框架，并有企业的财务主管人员统一指挥，在服务交叉的部分实行相互衔接并进行扁平化的管理；最后在理顺财务共享服务中心相互关系中，应该制定相应的管理监督机制，并做出解决应急问题的制度和预案，相互之间应当充分认识双方的重要性，在遇到问题的时候也应该相互协调并积极的解决问题，以此达到提高企业服务质量的目的。
（三）统一财务政策和流程
企业建立财务共享服务中心的前提就是先要统一财务的政策和流程，并建立完善的财务制度。首先，企业需要通过建立内部的财务制度和流程，并清晰的划分财务人员的职责，通过系统的管理，巩固财务制度的实行。而且在财务流程管理上，应该加大对流程的监督，将企业的业务部门与财务部门的流程进行对照，优化两者的衔接，并统一关联制度，根据外部和内部的环境来完善财务部门流程和政策的制订；其次，因为财务共享服务中心的建立是需要交易与操作流程共存的，而随着企业的发展和财务共享服务中心建立的不断完善，两者是需要分开进行管理，所以在针对两者的约束政策要加大力度，针对资金运营、融资、税务等方面的内容逐渐的融入到财务共享服务中心建立中，当然这些工作都需要拥有统一的政策和流程，只有这样才能够让企业在建设过程中形成统一的标准。
四、结语
财务共享服务中心的建立不仅能够提高企业的经营规模，还能够通过对财务系统的升级达到预防风险的效果，这样的管理理念在信息化的市场时代取得了非常显著的效果。对于我国的企业来说，因为政策环境与市场发展差异化的原因，导致信息和管理基础非常的薄弱，要是不解决定位、关系、标准的问题，直接建立财务共享服务中心可能就会出现企业发展滞后的情况。这就需要企业不断地完善自身来迎接财务共享服务中心的建立，在企业运营的过程中，不断地去创新和实践，以此达到推动企业发展的目的。
参考文献：
[1]章劲闪.企业集团财务共享服务管理模式研究[J].现代商业，2012，7（14）：249.