企业发展战略的意义篇1
关键词：发展循环经济战略意义自我调适持续经营能力持续盈利能力绿色贸易壁垒
企业既是社会经济活动的重要参与者，同时也是环境质量的损害者，因此企业除承担起经济角色外还必须负担必要的环境责任。企业的环境责任不应仅仅是将其外部不经济性内部化，更应该构筑与可持续发展相适应的生产方式。
循环经济的兴起，是人类社会经济发展与地球资源、环境承载力的矛盾日益加深的结果。然而，企业并未普遍、充分认识到发展循环经济的必要性，循环经济至今还没有成为企业行为的自觉选择。企业循环经济行为要由被迫走向自觉，有赖于企业对发展循环经济的战略意义的正确认识。循环经济对于企业的发展有着极为深远的战略意义，具体表现为以下几个方面：
1.发展循环经济是企业自我调适，适应环境变化的战略举措
企业是环境的产物。现代企业是人类社会技术变革和制度变迁的结果，而这些变化也与人类社会赖以生存和发展的自然环境密切相关。所谓适者生存，企业要生存和发展必须能够适应环境的变化。企业具有经济、社会和环境三重责任。按照传统的生产过程末端治理范式，企业几乎只有经济责任，而且主要是为产权所有者谋取利益。但是，随着环境问题的日益突出，企业不仅要承担经济责任，而且还要承担社会责任和环境责任。只有同时承担起这三方面责任的企业，才算得上是优秀企业。
不同产业虽然资源消耗量和废物排放量差别很大，但毫无例外都要承担环境责任。世界各国对环境保护都从末端治理逐渐向天人循环范式转变。现在的环保工作，已经从一般性管理工作，变为企业核心业务和战略决策的一部分。
我国采取“谁污染、谁治理”，“谁开发、谁保护”的措施，实行了排污许可证制度、排污收费制度、污染损失赔偿制度。企业在强大的环保约束面前，大都采取末端治理方式处理三废问题，虽然取得一定的环保效果，但也产生以下问题：一是环境监管部门监督成本过高；二是环保设施初始投资大，治理成本高；三是治理技术难度大,“偷排”现象时有发生。因此，企业发展循环经济，实行清洁生产，从源头上减少污染的产生，是企业自我调适，适应环境变化的治本措施。
2.发展循环经济是企业获得持续经营能力的战略选择
企业是产品和服务的直接提供者，又是污染物的直接排放者。企业在利润最大化目标的驱动下，以牺牲资源和环境为代价，造成和加深了社会经济发展与资源、环境承载力的矛盾。这一矛盾不仅威胁着企业自身的生存，也威胁着人类的生存和发展。企业只有树立循环经济观念，进行制度和技术创新以推进循环经济发展，才能适应不断变化的环境，缓解上述矛盾，获得持续经营能力。
企业发展循环经济，有三个基本层次；一是企业内部循环。企业通过推行清洁生产，综合利用资源和能源，延长产业链条，减少物料使用量，减少废弃物和有毒物的排放，最大限度地利用可再生资源,提高产品的耐用性；二是企业与企业之间循环。按照工业生态学的原理，通过企业间的物质集成、价值集成和信息集成，形成产业间的代谢和共生藕合关系，建立工业生态园；三是企业与社会之间循环。通过建立废物回收再利用体系，实现消费过程中和过程后物质与能量的循环。这三个层次的典型代表分别是美国杜邦化学公司、丹麦卡伦堡生态工业园区和德国的双轨制回收系统。企业发展循环经济，通过三个层次的物质循环，可以达到既降低资源消耗，减少对环境的污染，又提高资源的利用效率，降低生产成本的目的，从而进一步凸显成本领先优势，使企业在取得巨大社会环境综合效益的同时，获得持续经营能力。
3.发展循环经济是企业获得持续盈利能力、提升自身竞争能力的战略举措
企业在新古典经济学中被视为生产函数，企业必须以最小的投入获得最大的产出。原材料和能源是企业投入的主要构成部分。在生产规模一定的情况下，企业的生产成本不仅取决于投入要素的数量，而且取决于投入要素的价格。随着资源尤其是非再生资源日益短缺，资源价格不断攀升，企业的市场竞争力日益受制于资源投入产出率。
我国经济虽然保持了多年持续快速增长，但经济增长方式落后，高投入、高消耗、高排放、高污染、低效率、低回报，我国自然资源支持体系也已经无法持续地发挥有效作用。
近几年，南方多个省市拉闸限电，石油、铜等原材料供应十分紧张，进口大幅度增长，资源约束矛盾日益尖锐。同时我国的资源利用效率很低，浪费严重。迅速膨胀的资源需求，拉动了能源和原材料价格持续上涨。我国自03年起经历了粮食、煤炭等的涨价，使企业产品成本不断增加，企业盈利空间日益缩小。为了保持经济的可持续发展，中国不得不增加其出口产品的定价权。在这种背景下，企业若不改变传统的“高投入、高消耗、高污染”经济模式，就会逐渐失去持续盈利能力并逐渐丧失自身的竞争优势。
事实上，在强大的资源约束面前，企业发展循环经济并非仅有社会效益和环境效益而无经济效益，并非仅有成本支出而无利润贡献。据统计，我国工业产品能源、原材料的消耗占企业生产成本的75%左右，若降低1%，就能取得100多亿元的经济效益。因此，企业发展循环经济，可以使企业获得持续盈利能力和提升企业自身竞争优势，实现经济、社会与环境的可持续发展。
企业发展战略的意义篇2
［关键词］企业发展；绿色营销；持续发展
［中图分类号］F713.5［文献标识码］a［文章编号］1005-6432（2012）31-0020-02
随着时代的不断发展,我们人类社会已经逐步进入到一个处处讲究环保的领域,我们的消费意识也在随之不断的变化。在生活消费方面人们更加注重的是自然、环保、健康等方面,此种风气正在迅速扩散。随着消费理念的不断更新,绿色模式的消费也在不断强化,我们的营销市场也进入到了一个崭新层面——绿色营销。因为人们的消费趋于绿色,自然而然企业生产的产品进行绿色模式营销也是一个必然趋势。所谓的绿色营销指的就是各阶层的企业以及社会在全面了解掌握消费者不断增长的环保理念,并由此引发的环保无害产品供求失衡之后,重新研发、探索出的一种新的市场机遇,经过一套完整的且理性化的专业销售方式从而使得消费者和整个社会持续发展的需求得到满足,最终实现一个可持续发展的预期目标。此种营销的目的是为了在目前这种环境威胁极其恶劣的情势下获得一定范围的商业机遇,同时实现企业利益和产品消费者权利的双重和谐。由此可见企业实施绿色的营销战略对企业自身的持续发展是十分重要的,一方面可以促进社会的不断发展,另一方面还可以保证企业的经济得到长久地持续前进。
1实施绿色营销模式是一种可以突破国际贸易壁垒的措施
在当今这个贸易全球化的时代,环境保护已经逐渐成为了一种准则,也是一种生活指向。在某国的贸易壁垒书面文案中就曾经规定说过：该国不可以干扰任何一个国家采用何种方式以此来保护全人类、动植物的生存安全。进行环境保护在我们的实际生活中已经成为了国与国之间绿色产品进出口的一项基本准则。一旦发现某种产品如果不符合该物品规定的标准就不可以进行进出口,这样不仅是保护消费者的利益也是在维护企业的利益。
比方说如果某种农副产品所残留的农药药剂量高于一定标准,食品、饮料含有的有害微量物质太多,某些工业品会对环境造成污染等这些都会被进口国拒之门外。也存在一些发达国家为了可以保护自己国家的本土产业,充分运用目前全世界日渐深入的绿色、环保潮流建筑起一定的非关税性质较强的绿色壁垒,如此一来可以一定程度地限制甚至是禁止国外产品进口到本国。正是因为如此,我国的大部分对外贸易企业只能依照环境管理的一系列规定,在大量增加资金输入的同时也积极地注意科学技术的积累,不断开发绿色的商品,不仅在国内还要在国外取得绿色标志,同时多方位地开展具有绿色营销意识的活动,只有这样才可以在一定层面上将某些国家所谓的绿色壁垒给打破,将本企业的产品出口量以及市场不断扩大,最终实现企业产品的国际化。在这一点海尔集团做得十分具有标志性,他们生产出来的绿色冰箱被授予了欧洲环境的标志称号后,该产品在欧洲市场上就一路顺畅,在欧洲市场中的产品占有率也是不断攀升,在一定程度上为海尔企业的国际化进程起到了促进乃至决定性的作用。
2企业实施绿色营销模式关系到企业的循环经济发展
在党的十六届五中全会中曾经提到：我国的基本国策就是持续地节约资源,不断发展可循环的长远经济,对自然生态环境要适当保护,将建设一个环境优美资源有余的社会放在经济发展首位,不断强化社会经济以及人民、生存环境之间的相互和谐。由此可以看出我国以后的经济发展方向就是经济循环,企业的发展战略则是持续发展。目前我国的许多传统经济在发展的时候还采用的是资源到产品到废旧垃圾这一单方向的发展状况,这种情况如果一直发展下去就会导致部分资源短缺甚至是枯竭。这是一种无法持续发展的经济模式,但如果采用可循环的经济发展模式就会一定程度地避免这种不足,这是一种新的技术层次,将物质资源消耗到产品中，最后到资源循环再生之间循环,在这个循环流程中资源和产品都得到了可持久的合理使用,将经济活动引起的自然资源损耗降到最低。这种理念的本质是一种生态型的经济,这也是一种将自然资源因素同社会的长久发展相结合之后的一种新经济持续发展方式。采用这种循环经济模式的企业需要满足一定的要求,首先就是该企业的自身利益发展目标与社会发展、环境保护之间相互贯通,其次就是该企业的经济价值观必须是正确的,这是绿色营销中提倡的绿色重点所在。
详细说来相对于传统的营销模式该种绿色营销最主要的特色在于其更多注重的是社会责任。企业在满足人们日益增长的物质需求之后还可以降低资源的损耗量,实现真正意义上的资源长久使用,环境也可以不断得到改善、保护。再用绿色的营销模式除了上述优势还可以将企业开发、利用的不是再生的资源损耗降到最低,降低了环境的污染程度,由此可见在发展虚幻经济过程中绿色营销是不可缺少的一个环节。
企业发展战略的意义篇3
关键词：企业，竞争战略与策略，关系
当今社会的企业竞争，早已不再是单纯的成本竞争和技术竞争。随着经济的全球化，国际间贸易壁垒的降低，以及不断涌现的各种高科技创新技术和以芯片技术、互联网和网络技术为基础的信息科学技术的飞速发展；企业的竞争，已经将我们带入了由理念、管理、创新、服务、品牌、渠道、资讯、人力资源、高科技和顾客满意度所构成的全方位企业竞争环境当中。但是，许多企业存在着企业规模偏小，产权不清；行业结构不合理，产业升级困难；中高级管理和技术人才缺乏；技术装备水平落后，研发能力薄弱等。还有一些知名企业由于发展战略方面误区导致失败，如盲目扩张与多元化。企业家天生对财富和成功毫无节制的渴望，以及特殊情况下轻易获得成功，使他们相信自己无所不能，而超常规扩张却使企业漏洞百出，危机四伏。企业要想做大、做强，实现可持续发展还有很多问题需要解决。
一、竞争战略概念
竞争是企业成败的关键。竞争决定对企业经营业绩有所贡献的各种活动是否适当。竞争战略是要在竞争发生的产业宏观舞台上追求一种理想的竞争地位。
什么是“竞争战略”?在战略管理文献中没有统一的定义，不同的学者和经营者赋予竞争战略以不同的含义。本文采用迈克尔·波特的定义，1996年底，战略大师迈克尔·波特在《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》三部曲之后，发表了对“战略”总结性的论著《什么是战略》。在这篇文章中，迈克尔·波特对“战略”的意义作了新阐述。波特认为，“战略”一是“创造一种独特、有利的定位”，二是“在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情”，三是“在企业的各项运营活动之间建立一种配比”。
竞争战略的由两个中心问题构成：第一个问题是由产业长期盈利能力及其影响因素所决定的产业的吸引力。并非所有的产业都提供均等的持续盈利的机会，产业固有的盈利能力是决定该产业种某个企业盈利能力的一个必不可少的因素。
决定企业盈利能力的根本因素是产业的吸引力。第二个中心问题是决定产业内相对竞争地位的因素。竞争优势归根到底来源于为客户创造的超过其成本的价值。价值是客户愿意支付的价钱，而超额价值产生于以低于对手的价格提供同等的效益，或者所提供的独特的效益补偿高价而有余。
竞争战略就是通过创造独特战略定位，即做与竞争对手不同的事情，向顾客传递与众不同的价值理念。竞争战略应遵循如下原则：(1)竞争战略应确立正确的战略目标；(2)企业价值定位或利益组合应区别于竞争对手；(3)战略思想应在独特的运营活动和价值链中得以体现；(4)企业为了追求在某些方面的独特性，就必须放弃其他的一些产品特性、服务或活动；(5)战略应使企业的各项运营活动有效地整合在一起；(6)战略应有持续的方向性。
二、竞争战略与实施策略的关系
关于竞争战略与其实施策略的关系，迈克尔·波特在其名著《竞争战略》中将其归纳为“竞争战略”，如图1所示，轮心处是公司的总目标，也即关于公司要如何从事竞争及其特定的经济与非经济目标的笼统目标。辐条处是用来达到这些目标的主要经营方针。各经营方针的相互连接形成一个合力对整体战略目标形成一个有力的支撑。由此可见，竞争战略的实现是需要实施途径的，而竞争战略所描绘的正是这些策略层面的实施途径。
图1竞争战略
（一）好的策略应有助于企业实现长期生存与发展
发展战略是企业以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略。这是由于，企业把未来的生存和发展问题作为制定战略的出发点和归宿，那就是说，一个好的战略应有助于企业实现长期生存与发展的目标。而要做到这一点，企业不仅需要关注行业内外环境因素将来发展变化的趋势，而且需要了解企业本身及所处行业的过去与现在，从而把握自身的未来。在政治、经济和其他外部环境因素发生跳跃性变化的时代，仅凭过去的经验和传统的分析方法已不能满足企业建立持久竞争优势的要求，失去对未来动态的充分估计和把握，企业将失去目标和方向。论文参考，竞争战略与策略。反之，则可能抓住有利的时机，建立起自己的竞争优势，从而加速获得发展。
（二）策略应为企业确定一个简单、一致和长期的目标
策略应为企业确定一个简单、一致和长期的目标。大量研究发现，无论对于个人、军队还是其他组织，其成功者的一个重要特征就是始终不渝的追求一种目标，并为此付出不懈的努力。对于一个企业来说，这种目标不仅指明未来的发展方向和引导资源的配置，而且有助于协调不同部门和个人之间的活动，加强组织的凝聚力。需要特别强调的是，企业发展战略所限定的目标应标明企业存在的合法性，并与主要利益相关者的期望保持一致。
（三）企业应主动地迎接和适应环境变化所带来的挑战
为了在日益复杂和动荡的环境中生存和发展，企业应给未雨绸缪，主动地迎接和适应环境变化所带来的挑战。换句话说，企业发展策略应是在经营活动之前有目的有意识地制定的，应体现一种主动精神。论文参考，竞争战略与策略。虽然有人对这种实现筹划的科学性和有效性提出质疑，实际生活中也不乏策略自然形成的先例，但正像很多人愿意采用理性主义的处理方法一样，本人认为系统分析与理性判断对策略的形成仍然是必要的。没有这样一种实现的科学分析，策略的形成过程，尤其是高层管理水平上可能就是混乱的。同时，某些关键决策可能变得已预售个别管理人员选择偏好和流行时尚的影响，而且，对直觉和经验的过分强调有可能中心陷入新的神秘主义的泥潭。论文参考，竞争战略与策略。
（四）策略的实质是帮助企业建立和维持持久的竞争优势
发展策略的实质是帮助企业建立和维持持久的竞争优势，即帮助企业保持一种强大而灵活的态势，这意味着发展策略不仅有助于管理人员处理可预见的事件，也有助于他们处理突发和难以预料的事件。事实上，由于管理人员很难预料各种重要影响因素之间相互作用的方式和程度，也很难预料竞争对手的反应以及企业本身不得不调整策略的时机和方法，所以，发展策略的制定应为企业提供若干个可以实现其目标的途径，以应付外部环境可能出现的例外情况。
三、结论
综上所述，一个企业要拥有战略竞争力，获取超常利润，就必须分析自己的外部环境，发现外部环境所蕴含的商机，明确自己的哪一种内部资源与能力是核心能力，并且选择合适的竞争战略去运用这些能力。就这个意义而言，竞争战略是企业利用核心能力，获得竞争优势的整合的、协调的系统行动。
成功的企业，总是那种能用自己的核心能力满足消费者的需要，并在这个过程中获取超常利润的企业。在今天这个竞争激烈、变化多端的环境里，适当的战略行动与获取战略竞争力之间的关系已经越来越重要。企业在分析内外环境的基础上进行战略投入，选择适当的战略行动，就能形成增加价值的战略，执行好这种战略，取得令人满意的战略结果，也就是形成了战略竞争力，获得了超常的利润与效益。
当今社会的企业竞争，早已不再是单纯的成本竞争和技术竞争。随着经济的全球化，国际间贸易壁垒的降低，以及不断涌现的各种高科技创新技术和以芯片技术、互联网和网络技术为基础的信息科学技术的飞速发展；企业的竞争，已经将我们带入了由理念、管理、创新、服务、品牌、渠道、资讯、人力资源、高科技和顾客满意度所构成的全方位企业竞争环境当中。但是，许多企业存在着企业规模偏小，产权不清；行业结构不合理，产业升级困难；中高级管理和技术人才缺乏；技术装备水平落后，研发能力薄弱等。还有一些知名企业由于发展战略方面误区导致失败，如盲目扩张与多元化。企业家天生对财富和成功毫无节制的渴望，以及特殊情况下轻易获得成功，使他们相信自己无所不能，而超常规扩张却使企业漏洞百出，危机四伏。企业要想做大、做强，实现可持续发展还有很多问题需要解决。
一、竞争战略概念
竞争是企业成败的关键。竞争决定对企业经营业绩有所贡献的各种活动是否适当。竞争战略是要在竞争发生的产业宏观舞台上追求一种理想的竞争地位。
什么是“竞争战略”?在战略管理文献中没有统一的定义，不同的学者和经营者赋予竞争战略以不同的含义。本文采用迈克尔·波特的定义，1996年底，战略大师迈克尔·波特在《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》三部曲之后，发表了对“战略”总结性的论著《什么是战略》。在这篇文章中，迈克尔·波特对“战略”的意义作了新阐述。波特认为，“战略”一是“创造一种独特、有利的定位”，二是“在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情”，三是“在企业的各项运营活动之间建立一种配比”。论文参考，竞争战略与策略。
竞争战略的由两个中心问题构成：第一个问题是由产业长期盈利能力及其影响因素所决定的产业的吸引力。并非所有的产业都提供均等的持续盈利的机会，产业固有的盈利能力是决定该产业种某个企业盈利能力的一个必不可少的因素。
决定企业盈利能力的根本因素是产业的吸引力。第二个中心问题是决定产业内相对竞争地位的因素。竞争优势归根到底来源于为客户创造的超过其成本的价值。价值是客户愿意支付的价钱，而超额价值产生于以低于对手的价格提供同等的效益，或者所提供的独特的效益补偿高价而有余。
竞争战略就是通过创造独特战略定位，即做与竞争对手不同的事情，向顾客传递与众不同的价值理念。竞争战略应遵循如下原则：(1)竞争战略应确立正确的战略目标；(2)企业价值定位或利益组合应区别于竞争对手；(3)战略思想应在独特的运营活动和价值链中得以体现；(4)企业为了追求在某些方面的独特性，就必须放弃其他的一些产品特性、服务或活动；(5)战略应使企业的各项运营活动有效地整合在一起；(6)战略应有持续的方向性。
二、竞争战略与实施策略的关系
关于竞争战略与其实施策略的关系，迈克尔·波特在其名著《竞争战略》中将其归纳为“竞争战略”，如图1所示，轮心处是公司的总目标，也即关于公司要如何从事竞争及其特定的经济与非经济目标的笼统目标。辐条处是用来达到这些目标的主要经营方针。各经营方针的相互连接形成一个合力对整体战略目标形成一个有力的支撑。由此可见，竞争战略的实现是需要实施途径的，而竞争战略所描绘的正是这些策略层面的实施途径。
图1竞争战略
（一）好的策略应有助于企业实现长期生存与发展
发展战略是企业以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略。论文参考，竞争战略与策略。这是由于，企业把未来的生存和发展问题作为制定战略的出发点和归宿，那就是说，一个好的战略应有助于企业实现长期生存与发展的目标。而要做到这一点，企业不仅需要关注行业内外环境因素将来发展变化的趋势，而且需要了解企业本身及所处行业的过去与现在，从而把握自身的未来。在政治、经济和其他外部环境因素发生跳跃性变化的时代，仅凭过去的经验和传统的分析方法已不能满足企业建立持久竞争优势的要求，失去对未来动态的充分估计和把握，企业将失去目标和方向。反之，则可能抓住有利的时机，建立起自己的竞争优势，从而加速获得发展。论文参考，竞争战略与策略。
（二）策略应为企业确定一个简单、一致和长期的目标
策略应为企业确定一个简单、一致和长期的目标。大量研究发现，无论对于个人、军队还是其他组织，其成功者的一个重要特征就是始终不渝的追求一种目标，并为此付出不懈的努力。对于一个企业来说，这种目标不仅指明未来的发展方向和引导资源的配置，而且有助于协调不同部门和个人之间的活动，加强组织的凝聚力。需要特别强调的是，企业发展战略所限定的目标应标明企业存在的合法性，并与主要利益相关者的期望保持一致。
（三）企业应主动地迎接和适应环境变化所带来的挑战
为了在日益复杂和动荡的环境中生存和发展，企业应给未雨绸缪，主动地迎接和适应环境变化所带来的挑战。换句话说，企业发展策略应是在经营活动之前有目的有意识地制定的，应体现一种主动精神。虽然有人对这种实现筹划的科学性和有效性提出质疑，实际生活中也不乏策略自然形成的先例，但正像很多人愿意采用理性主义的处理方法一样，本人认为系统分析与理性判断对策略的形成仍然是必要的。没有这样一种实现的科学分析，策略的形成过程，尤其是高层管理水平上可能就是混乱的。同时，某些关键决策可能变得已预售个别管理人员选择偏好和流行时尚的影响，而且，对直觉和经验的过分强调有可能中心陷入新的神秘主义的泥潭。
（四）策略的实质是帮助企业建立和维持持久的竞争优势
发展策略的实质是帮助企业建立和维持持久的竞争优势，即帮助企业保持一种强大而灵活的态势，这意味着发展策略不仅有助于管理人员处理可预见的事件，也有助于他们处理突发和难以预料的事件。事实上，由于管理人员很难预料各种重要影响因素之间相互作用的方式和程度，也很难预料竞争对手的反应以及企业本身不得不调整策略的时机和方法，所以，发展策略的制定应为企业提供若干个可以实现其目标的途径，以应付外部环境可能出现的例外情况。
三、结论
综上所述，一个企业要拥有战略竞争力，获取超常利润，就必须分析自己的外部环境，发现外部环境所蕴含的商机，明确自己的哪一种内部资源与能力是核心能力，并且选择合适的竞争战略去运用这些能力。就这个意义而言，竞争战略是企业利用核心能力，获得竞争优势的整合的、协调的系统行动。
成功的企业，总是那种能用自己的核心能力满足消费者的需要，并在这个过程中获取超常利润的企业。在今天这个竞争激烈、变化多端的环境里，适当的战略行动与获取战略竞争力之间的关系已经越来越重要。企业在分析内外环境的基础上进行战略投入，选择适当的战略行动，就能形成增加价值的战略，执行好这种战略，取得令人满意的战略结果，也就是形成了战略竞争力，获得了超常的利润与效益。
参考文献
1、刘冀生编著.企业战略管理[m].北京：清华大学出版社，2003
2、(德)安妮娅.弗尔斯特尔等著.创新制胜[m].北京：东方出版社，2007
3、迈克尔·波特著，夏忠华主译.竞争战略[m].北京：中国财政经济出版社，2005
企业发展战略的意义篇4
【关键词】战略管理模型战略文化结构
【abstract】itisapressingandimportanthowtomanageanenterprisefromstrategiclevel,facingtoday’scomplicatedandchangeableenvironment.inthispaper,itispointedoutthatthestrategicmanagementeraiscoming,andtheessenceofbusinessstrategicmanagementistomanageanenterprisefromstrategiclevel.itanalyzestherelationbetweenstrategyandculture,andtherelationbetweenstrategyandstructure.andthenitresearchontherelationofthethreeonthewhole.atrianglemodelbasingonstrategy,cultureandstructureispresentedoutthen,andthesignificanceofthemodelisdiscussed.
【Keywords】strategicmanagement;model;strategy;culture;structure
【文献综述】
1、目的和现实意义
战略管理是指企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定战略目标为保证目标实现进行谋划并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施中进行控制的动态管理过程，在西方，战略管理是续生产管理、经营管理之后的企业管理高级阶段，其产生的背景是20世纪70年代，西方企业运营环境的不确定性增强，企业要求在动荡多变的环境中求得可持续生存和发展，就必须对环境的适应性，这一客观要求使战略管理应运而生。与生产管理与经营管理不同，战略管理作为最高层次的管理理论，它是一种整合性的管理思想，它强调了企业中研发、生产、财务、人力资源等管理职能的协调一致和有机结合，从而从整体和全面的角度决策涉及企业整体和长远的管理问题，以期获得整体最优的管理效果。
中国企业走进了与西方企业管理大致相同的三个阶段，所不同的是时间上的差别。可以说战略管理在中国企业的引进和实践，对于提高企业对外部环境的适应性整体管理水平有着重要意义。但是也看到，由于我国多数企业管理基础薄弱，加之实践时间尚短，在推行战略管理工作中难免存在一些认识和实践上的误区，如：
（1）重规划，轻实施；战略管理虎头蛇尾；
（2）重局部，轻整体，战略管理整合性差；
（3）两头重，中间轻，竞争战略陷于中庸状态；
（4）重模仿，“走捷径”；展览思维缺少特色；
（5）“用旧瓶装新酒”，组织结构与战略不匹配；
（6）以不应万变，动态竞争下的战略意识不足。
企业战略管理实践中存在的这些问题如不及时解决，必将影响战略管理的效果，甚至使战略管理流于形式。中国已加入世贸组织，按照相关承诺，中国与贸易伙伴国市场开放的步伐必将加快，这虽然使国内企业的竞争空间得以扩大，但更主要的是将国内企业推向一个更大的竞争舞台，直接面对国际竞争对手。
在此前提下作者以分析探讨的精神构建企业战略模型：战略-文化-结构，以求从全局来系统地考虑企业战略管理的问题，把企业战略管理推上一个更高的高度。
2、国内外研究现状
1975年，安索夫的《战略规划到战略管理》出版，标志着现代战略管理理论体系的形成。该书中将战略管理明确解释为“企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”。他认为，战略管理与以往经营管理不同之处在于面向未来，动态地、连续地完成从决策到实现的过程。
其间，论述企业组织与外部环境关系的著作还有劳伦斯与罗斯奇合著的《组织与环境》(1969年)，提出公司要有应变计划，以求在变化及不确定的环境中得以生存；卡斯特与罗森茨韦克的《组织与管理——系统权变的观点》(1979年)虽是权变理论学派的代表作，但其分析的问题亦是从长期角度看待企业如何适应环境，认为在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，组织应在稳定性、持续性、适应性、革新性之间保持动态的平衡。
迈克尔?波特的《竞争战略》(1980)可谓把战略管理的理论推向了高峰，书中许多思想被视为战略管理理论的经典，比如五种竞争力(进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力和现有竞争对手的竞争)、三种基本战略(成本领先、标新立异和目标集聚)、价值链的分析等。通过对产业演进的说明和各种基本产业环境的分析，得出不同的战略决策。这一套理论与思想在全球范围产生了深远的影响。《竞争战略》与后来的《竞争优势》(1985年)以及《国家竞争优势》成为著名的“波特三部曲”，中国的管理学界以及很多实际工作者对此都不陌生。
总的来说，对战略管理的涵义存在两种不同的理解：一种称之为狭义的战略管理，一种称之为广义的战略管理。狭义的战略管理即企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，广义的战略管理则认为企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理。也就是说，狭义的为企业战略的管理，企业战略管理对象是“企业战略”，是围绕企业战略而展开的一系列管理过程，广义的为企业的战略管理，企业战略管理对象是“企业”，是针对整个企业所进行的战略性管理，目前，狭义的战略管理概念是占主流。按照狭义的理解，企业战略管理似乎是一种管理方法。企业运用这种方法进行管理，必须首先制定一个战略规划，然后按照规划进行实施，这就叫战略管理。也就是说，企业不做战略规划，就谈不上是战略管理，然而事实上，很多企业并没有刻意地去制定这样的一个战略规划，但是并不意味着在这样的企业里就不存在战略管理。我们主张按照广义的概念来理解企业战略管理，而不应该把战略管理仅仅看成是一种管理方法。企业战略管理本质上应视为一种管理思路；从战略意义上去管理企业。这一理解并不排斥战略规划，但更强调的是一种战略意识或者说战略性思维的运用。
3、本文结构和主要内容
本文分为五个部分对企业战略管理之战略—文化—结构进行了分析探讨：第一部分讲述企业管理主题的演变，并由此引出战略管理的历史形成及地位；第二部分对企业战略管理的实质进行讨论；第三部分对企业战略与企业文化的关系进行分析；第四部分讲述企业战略与企业组织结构的关系；第五部分从整体上把握战略—文化—结构三者之间的关系，并由此构建模型，诠释模型的内涵和现实意义。文章由广义战略管理与狭义战略管理之分论及战略与文化、战略与结构之间的关系，主张从整体上系统地把握“企业”的战略管理，是对企业战略管理理论的一种延伸。
企业战略是企业对未来发展的一种整体谋划，决定着企业的发展方向，涉及企业与环境的关系，企业使命的确定，企业目标的建立，基本发展方针和竞争战略的制定等。在环境日益多边的今天，面对经济全球化和知识经济的严峻挑战，对于任何一个企业来说，不管是否要做出书面的战略规划，企业战略不再是可有可无的，并且还需要进行充分的论证和在企业内部取得统一认识。我们之里以一种模型来表述其中的内在联系，为解决企业生存和发展过程中的问题提供了可行的依据。并强调战略意识或者说战略性思维的运用，系统的把握战略、文化和结构的区别和联系，为企业的现实问题提供最优解、根本解。
【正文】
一、企业管理主题的演变
自20世纪初叶以来，随着科学技术的发展和经济全球化的进展，围绕企业管理工作的中心，企业管理经历了几次管理主题的演变，由19世纪末20世纪初开始的以生产管理为中心，转变到20世纪30年代开始的以营销管理为中心，再转变为20世纪50年代开始的以战略管理为中心。
在以生产管理为主题的时代，由于产品市场供不应求，企业实行的是内部控制式管理方式，把主要精力放在提高内部生产效率上。这时，虽然也出现过某种挑战性的问题，但是当时企业管理者并不认为是对企业的威胁，企业还没有谋划未来的需要。只是到了后期，由于各个企业竞相采用新技术以提高劳动生产率和降低成本，使整个市场出现生产过剩和供过于求的局面，企业才开始意识到不得不面向外部、转向市场。随着生产过剩和供过于求状况的加剧，企业仅靠内部控制式管理，已无法应付未来的挑战和实现自己发展的愿望。于是，企业产生了筹谋未来发展的要求和行为，采取了推断式的管理方式，如目标管理、预算管理和长远计划等。然而，那时的长远计划是建立在未来可以根据历史推断的假设基础上的，完全依靠历史的推断来确定企业未来的目标和行动，并以此来应付环境的变化。显然，这还不是对企业未来发展的科学谋划，企业管理的主题只是由生产管理转向营销管理。
从20世纪50年代开始，企业外部形成了一种特别庞大的、复杂的、不熟悉的、变化频繁的、难以预料的环境，使企业经营面临着许多严峻的挑战。此时，企业仅靠推断型的管理，再也不能保证自己的生存和发展了，而必须对新的环境进行深入分析，做出新的响应，采用新的管理方式，来谋求自己的生存和发展。在这个时代，企业管理的某种失误，所导致的不再仅仅是经营成果上的损失，而是要面对生死存亡的考验。正是在这样的背景下，企业管理转入以战略管理为主题的，进入到战略管理的时代。战略管理时代的来临，意味着企业管理的一切工作都应纳入战略管理的框架之下。企业只有强化战略管理意识，按战略管理的思维和方法管理企业，才能适应时展的要求，才能够管理好企业。不重视战略管理的企业，不仅很难实现企业的持续发展，在环境急剧变迁的条件下，企业随时由可能遭到淘汰。
二、企业战略管理的实质
学术界关于企业战略管理的涵义存在两种不同的理解：一种称为狭义的战略管理；一种称为广义的战略管理。狭义的战略管理认为，企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，其主要代表是美国学者斯坦纳。斯坦纳在其1982年出版的《管理政策与战略》一书中指出，企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设立企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。广义的战略管理则认为，企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理，其主要代表是美国企业家兼学者安索夫。安索夫在其1976年出版的《战略计划走向战略管理》一书中最先提出了战略管理一词，1979年又专门写了《战略管理理论》一书。安索夫认为，企业战略管理是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。
概括起来讲，狭义的战略管理概念是指企业战略的管理，而广义的战略管理概念是指企业的战略管理。初看起来，这两种表述只是限定语的不同，而本质上它们的涵义是不同的。狭义概念下的企业战略管理对象是“企业战略”，是围绕企业战略而展开的一系列管理过程；而广义概念下企业战略管理对象则是“企业”，是针对整个企业进行的战略性管理。目前，主张狭义战略管理概念的学者占主流。按照狭义的理解，企业战略管理似乎是一种管理方法。企业运用这种方法进行管理，必须首先制定战略规划，然后按照规划进行实施，这就叫战略管理。也就是说，企业不做战略规划，就谈不上战略管理。然而事实上，很多企业并没有刻意地制定这样一个战略规划，但这并不意味着在这样的企业里就不存在战略管理。我们主张按照广义的概念来理解企业战略管理，而不应把战略管理仅仅看成一种管理方法。企业战略管理本质上应视为一种管理思想：战略意义上去管理企业。这一理解并不排斥战略规划，但更强调的是一种战略意识，或者说战略性思维的运用。其实，战略管理并不是一个什么神秘的概念，它就是一种思路，一种分析问题和解决问题的思路。从这种意义上讲，它与我们平常认识问题也要有思路没有什么不同。所不同的是，战略管理的思路是一种系统思路，强调应站在长远和全局的角度去认识企业管理问题，也不是习惯上的“头痛医头，脚痛医脚”，就事论事的片段式思路。我们认识到，企业总在面临各种各样的问题，也不停地在解决问题。然而，旧的问题在不断地得到解决，而新的问题却在不断地出现。尤其是在企业环境日益复杂多变的今天，这种现象更加频繁和严重。我们认为，造成这种现象的一个重要原因，便是没有运用战略性思维来管理企业。一般而言，从战略上管理企业可以从以下思路展开：
⑴判定战略问题。这里所谓的战略问题，是指对企业的长远发展和全局会产生重大影响的问题。在企业的日常管理工作中，我们会遇到各种各样的问题。有些问题可能是局部性的，有些问题则是全局性的；有些问题可能是暂时性的，有些问题可能产生长远性影响。对于一个战略管理者来而言，当遇到一个问题时，我们首先应该判断其是不是一个战略问题，如果不是，就应该将其过滤掉；如果是，就列为进一步研究的对象。这些道理其实很简单，关键是能否形成一种思维习惯，似乎事事必须亲历亲为才可以得到解决。这样做不但不能使问题得到解决，反而会使问题越来越多。战略问题和非战略问题交织在一起，往往会把人弄得晕头转向，心烦意乱，很难还有心思和精力去理出头绪，从战略上把握问题的要领。
⑵分析问题结构。这就是要以解决战略问题为目的，寻求问题形成的结构。问题的结构通常是由相互耦合的多种因果关系环构成，每个因果关系环又由若干因果链组成，而每一个因果链代表一种因果关系。因果关系可能是线性的，也可能是非线性的；它们之间的作用方式可能是实时的，也可能是有时间延迟的。按照这样的思路去分析问题，就能寻找到问题的根源，避免就事论事而始终也弄不清楚的现象。这种问题结构实际上是一种动态的问题系统，它具有被人们所忽视的反直观特性。彼得?圣吉在其《第五项修炼》中谈到系统思考法则时指出：今日的问题来自昨日的解决；愈用力推系统反弹力愈大；渐糟之前先渐好；显而易见的解往往无效；对策可能比问题更糟；欲速则不达；因与果在时空上并不紧密相连；没有绝对的内外等。这些都是我们因缺乏系统思考而反复出现的现象，遗憾的是，我们似乎一直也没有意识到原因何在。因此，在明确了战略问题之后，运用系统思考揭示战略问题系统的结构是进行战略管理的关键。
⑶寻求根本解。前面提到，显而易见的解决方案往往无效或者甚至更糟，也不是力量用得越大越好或越小越好，而是要讲究“巧”，而且特别是要求寻求问题的根本解决。系统思考中有一个被称为“杠杆作用”的原理，有人对此用了一个绝佳的比喻，即“辅助舵”，辅助舵是舵上的小舵，其功能是使舵转动更为容易，船也因此而更加灵活。船越大越需要辅助舵，因为船在行使时，舵四周有大量流动的水使舵的转动困难。用辅助舵来比喻杠杆作用的巧妙之处在于：以它极小的体积和对p它极小的操作力却能产生极大的影响——轻松自如地转动以一定的速度行驶的巨轮。在企业战略管理中，解决问题的这种“杠杆点”也是存在的，并且它常常就是问题的根本解，找出这样的杠杆解以求问题的根本解决正是战略管理的一项重要任务。
三、企业战略与企业文化
（一）企业战略与企业文化的关系
在战略管理中，企业战略与企业文化的关系主要表现在以下三个方面：
1、优秀的企业文化是企业战略制订获得成功的重要条件。优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定处与众不同的、克敌制胜的战略。
2、企业文化使战略实施的重要手段。企业战略制订以后，需要全体成员积极有效的贯彻实施，正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发员工的热情，统一了企业成员的意志及欲望，为实现企业的目标而努力奋斗。
3、企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。严格的讲，当战略制订之后，企业文化应该随着新战略的制订而有所变化。但是，一个企业的文化一旦形成以后，要对企业文化进行变革难度很大，也就是说企业文化具有较大的刚性，而且它还具有一定的持续性，会在企业发展过程中又逐渐强化的趋势。因此从战略实施的角度来看，企业文化要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。当企业制定了新的战略要求企业文化与之相配合时，企业的原有文化变革速度非常慢，很难马上对新战略做出反应，这使企业原有的文化就有可能成为实施新战略的阻力，因此在战略管理的过程中，企业内部新旧文化的更替和协调是战略实施获得成功的保证。
（二）企业文化与企业战略相适应的关系
企业文化与企业战略相适应的关系有四种形式，如图1所示。
1、图中第一象限是指企业实施一个新战略，企业组织要素变化不大，而且这种变化与企业原有文化一致。在这种情况下，高层管理者主要考虑两个问题：
⑴利用目前的有利条件，巩固和加强企业自己的企业文化；
⑵利用企业文化相对稳定及持续性的特点，充分发挥企业文化对企业战略的实施的促进作用。
2、图中第二象限是指企业实施一个新战略，企业的组织要素会发生很大的变化，但这些变化与企业的原有文化有潜在的一致性。这种情况大多是以往企业的效益就比较好，他们根据自己的实力，寻找可以利用的机会，以求得更大的发展，或者他们总是试图扩大自己的主要产品和市场，以求得发展。总之，这种企业处于一种非常有前途的地位，他们可以在企业原有文化的大力支持下，实施新的战略。
在上述情况下，企业处理战略与企业文化关系的重点是：
⑴企业进行重大的变革时，必须考虑与企业的基本性质与地位的关系问题，即企业的基本性质与地位是确定企业文化的基础。高层管理人员在处理战略与企业文化关系的过程中，一定要注意到企业的任务可以发生变化，但这以战略的变化并没有从根本上改变企业的基本性质和地位，因而仍然与企业原有文化保持着不可分割的联系。
⑵要发挥企业现有人员的作用，由于这些人员保持着企业原有的价值观念和行为准则，这样可以保证企业在原有文化一致的条件下实施变革。
⑶在必须调整企业奖惩制度的时候，要注意与目前企业的奖励措施相连接。
⑷企业高层管理者要着重考虑与企业原有文化相适应的变革，不要破坏企业已经形成的行为准则。
3、图中象限三是指企业实施一个新的战略，企业的组织要素变化不太大，但这些要素的变化却与企业原有的文化不太协调。在这种情况下，企业的高层管理者往往在生产经营中，在不影响企业总体文化一致的前提下，对某种经营业务实施不同的文化管理，但同时要注意加强全局性协调。因此，企业要对于企业文化密切相关的因素进行变革时，根据文化的不同要求进行分别管理是一个重要手段。
4、图中第四象限是指企业实施一个新的战略，企业的组织要素发生了很大的变化，而这些变化与企业原有的文化很不一致。在这种情况下，企业就必须考虑采取以下四方面的措施：
⑴企业的高层管理层要下定决心进行变革，并向全体员工讲明变革企业文化的意义。
⑵为形成新的企业文化，企业要招聘一批具有新的企业文化意识的人员，或在企业内部提拔一批与新企业文化相符的人员。
⑶企业要奖励具有新企业文化意识的分部或个人，以促进企业文化的转变。
⑷要让全体职工明确新企业文化所需要的行为，要求企业职工按照变革的要求工作。
企业高层管理这应该认识到改变企业文化的难度是相当大的。原有企业文化持续时间越久，则企业文化变革就越困难；企业规模越大、越复杂，则企业文化的变革就越困难；原有企业文化越深入人心，则企业文化变革就越困难。但不管改变企业文化的难度如何，如果实施的战略与原有的文化不相匹配，就要必须考虑对策，企业高层管理这应该认识到，急剧的、全面的改变企业文化在多数情况下难以办到，但逐步的调整也不是不可能的，当然，这是一个费时费力的过程。因此有人主张，改变企业文化的最方便的办法是更换人员，甚至是更换企业高层管理者，即当企业确有必要实行新的战略，而渐进式的改变企业文化的措施又不能立即取得预期的效果，这是企业只能作重大的人事变动，更换领导人员，聘用新的工作人员，并对他们灌输新的价值观念。对企业职工要加强教育和培训，抓住每一个机会不断使职工理解实施新战略的必要性及重大意义，最终使新战略与职工的价值观念达成一致，从而实现企业文化的变革。
四、企业战略与企业组织结构
（一）企业战略与组织结构概述
20世纪60年代，钱德勒（Chandler）深入研究了美国100多家公司的发展情况，收集了大量、详尽的史料和案例后，出版了《战略与结构》一书，提出环境决定战略，组织结构适配战略的思想，开创了企业战略与组织结构关系的研究。此后，组织理论界一大批学者又不断的丰富和发展了钱德勒的理论，并使其系统化、规范化。
战略与组织结构的有效结合是企业生存和发展的关键因素。一个成功的企业就在于制定适当的战略以达到其目标，同时建立适当的组织结构以贯彻其战略。
但是，在目前实际的经营管理中，战略与组织结构的不协调仍然是限制许多企业发展的重要因素。企业虽然也很重视战略的制订和组织结构的设计，但却往往忽略战略与组织结构之间的协调配合，使经营陷入困境。
（二）如何实现企业战略与组织结构的有效结合
1、企业战略对组织结构的影响
⑴企业战略的几个演进阶段
企业的发展具有明显的阶段性。不同的发展阶段具有不同的战略，不同的经营规模因而也有着不同的结构。发展的阶段性、战略类型、规模、组织结构之间有着内在的紧密联系。
起始阶段：企业往往是一些单一的生产厂家或销售者，执行某个单一的职能。这时常见的是直线型的简单结构，其特点是业主直接控制各雇员，并可根据情况随时改变经营策略，结构的变动也很简单。
第二阶段：随着规模的扩大，各单位间的协调及专业化要求的提高，具有分工协调和技术管理作用的职能组织结构便应运而生。它适用于那些环境稳定、产品和服务单一集中的企业。
第三阶段：企业发展为垂直一体化和相关多元化。此时的企业已具有了相当的规模和多种经营体，组织结构呈半自治状态。在这种结构中，各经营体是一种半独立的分支机构，具有相对独立的自。这种半独立的分支机构又可分为事业部型、区域型等多种形态。
第四阶段：企业发展表现为多元化，特别是非相关多元化。此时企业往往采取独立经营体与职能部门共存的结构或集团型组织结构。这种组织结构的特点是各经营体除总战略和资金来源及使用方面受控于总部外，完全独立运作。
⑵企业战略影响结构的两个方面
第一：不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门的设计。具体地表现为战略收缩或扩张时企业业务单位或业务部门的增减等等。
第二：战略重点的改变会引起组织工作的重点改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程度的改变，并最终导致各管理职务以及部门之间关系的相应调整。
2、组织结构对战略的限制作用
以上我们分析了企业各阶段战略和组织结构的变化以及战略在两个层次上对组织结构的影响。但是在实际的企业经营管理中，组织结构并不是完全由战略决定，跟随战略；反过来，组织结构还在一定程度上对战略的制定和实施起着限制作用。
首先，当一个企业的组织结构已经确立，人员已经配备，规章已经制定时，企业往往会力图避免过多地更改企业的组织结构；因为它会损失组织效率，分散企业的资源甚至造成企业运行的停顿。因此，企业在制订战略时会或多或少地考虑到组织结构的因素。一个完全与现有组织结构脱节的战略不会是一个好战略。
其次，在一个大企业中，重要的知识和决策能力是分散在整个公司之中的，而并非集中于高层管理人员。一个企业的结构将决定，低层的决策者们以什么样的方式和顺序，把信息汇集在一起为公司战略决策服务——它（结构）为高层管理人员制定战略决策设定了一个议程。
最后，企业的结构，还会影响那些到达高层管理人员的，有关战略实施的信息。从而影响高层管理人员对战略实施的评价，进而影响他们（高层管理人员）对企业战略的修正。
3、企业战略与组织结构有效结合的措施
在对战略和组织结构之间的相互作用做出认真分析后，我们可以得出五条使战略与组织结构有效结合的措施。
⑴对于各种组织结构类型的优缺点进行认真地分析比较，然后根据企业所处环境、企业发展阶段及战略决策的特点选择一种最合适的组织结构类型与企业战略相匹配。例如：地区分部结构适合于战略上需要适应不同地区的用户的不同特性与需求。它可以使管理者参与决策制定并改善区域内的协调。所以，业务范围广泛的aBB公司就将其管理结构按欧洲、美洲和亚太三个地域重新进行了设置，取得了显著的成果。而产品分部结构是需要对特殊产品或服务给予特殊关注时的最有效的战略实施方式。此外，当企业的产品或服务有很大差异时，这种结构也被广泛应用。所以，这种组织结构就被通用汽车公司、杜邦公司和宝洁公司所采用。
⑵对企业的价值链进行认真地考察分析。指出在企业战略中具有关键战略意义的组织单位，并使得这些单位成为企业组织的核心单位，以获得必要的资源、组织影响力及决策影响力，促进企业战略的实施。
⑶对企业的价值链进行分析，考虑企业的非核心业务对企业战略实施意义不大的活动和能力，是否应采取外购的方式从企业外部获得。以在降低组织运作成本的同时使企业的组织结构更有利于企业战略的实施和核心战略能力的培养。
⑷如果企业的一项具有关键战略意义的核心业务不能够安排在一个组织单位内完成，那么需要加强分管这项业务不同方面的几个组织单位间的沟通和联系。在这种情况下企业通常需要设立一个战略管理单位，对这几个组织单位的业务活动进行统一管理，以促使企业战略的顺利实施。
⑸当企业出现经营管理问题，组织绩效下降，需要制定新战略并改变组织结构与之相适。
五、战略—文化—结构
既然企业管理问题是一个系统，就有必要从系统的角度提出一种框架来认识企业中的管理问题。在企业战略管理理论的发展过程中，一些学者曾提出过多种企业战略管理模型。从已有的模型来看，基本上都是根据狭义的战略管理概念而提出来的，也就是围绕如何进行战略规划、战略实施、战略控制和战略修正而展开的，各种模型之间只是部分细节上的不同。这样的模型当然具有其一定的指导意义，但是从广义的战略管理概念来看，就不再是一种合适的模型。
根据广义的战略管理概念，对一个企业实施战略管理，需要以整个企业为管理对象，是对一个企业全过程和全方位的管理。在这一管理过程中，我们认为，不论企业大小，也不论问题多少，都可以围绕战略、文化、结构三个方面去认识一个企业。
企业战略是企业对未来发展的一种整体谋划，决定着企业的发展方向，涉及企业与环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等。在环境日益复杂多变的今天，面对经济全球化和知识经济的严峻挑战，对于任何一个企业而言，不管是否要做出书面的战略规划，企业战略不再是可有可无的，并且还需要进行充分的论证和在企业内部取得统一认识。正如著名未来学家托夫勒在为美国电报电话公司提供咨询报告而写成的《企业必须面向未来》一书中所强调指出的：“对于没有战略的企业来说，就尤如在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中穿行，最后很有可能就迷失方向。即使飞机有幸不坠落，也有耗尽燃料之险。如果对于将来没有一个长期的明确的方向，对本企业的未来形式没有一个指导方针，不管企业的规模有多大，地位有多稳固，都将在这场革命性的大变革中失去其生存条件。”
企业文化反映一个企业的精神面貌，决定着企业内在的凝聚力的大小。在现代企业管理中，文化力的作用已越来越为人们所认识，正是企业文化这一非经济的、非技术的因素导致了一些杰出企业的成功。海尔集团Ceo张瑞敏曾在广交会上接受记者采访时指出，一个企业要在国际上站住脚，就必须做大。然而，这种“大”是要建立在“强”的基础上的，只有“强”才能保证企业在“大”的过程中不出问题。而使企业强大的一个核心问题是企业文化，这应该是一种价值观正确、全体员工都认同的粘合剂，是企业进行管理的一种内在基础。日本政府在总结明治维新时期经济能得到迅速发展的经验时发表过一份白皮书，其中有这样一段话：日本的经济发展有三个要素，第一是精神，第二是法规，第三是资本。这三个要素的比重是，精神占50%，法规占40%，资本占10%。这说明，资本不是最关键的因素，文化才是最重要的。
在有了正确的战略的前提下，除了要有优秀的企业文化作保证外，还必须有健康运行的企业结构。在这里，企业结构是指企业作为一个系统的结构，是企业内部所有关系的总和，它决定着企业的运行效率。具体说来，企业结构包括企业治理结构、企业组织结构和企业流程结构三个方面的基本关系。企业治理结构体现企业中的决策权力制衡关系，这一关系的合理性决定着企业决策的科学性和决策水平；企业组织结构是企业决策的执行载体，这一关系的合理性决定着企业决策执行的及时性和有效性；企业业务流程是指存在于企业系统中的信息流、控制流、人员流、资金流和物质流等流动规程，通过它们将企业的各个部分连接成一个有机的整体，使企业系统呈现出动态的特性，其畅通性是企业结构关系合理性的综合体现。
在上述模型中，企业战略位于三角形的顶部，寓意产生向上发展的张力；企业文化和企业结构位于三角形底部的两个顶点，表示对企业战略起着支撑作用，并产生推动力。一般地，企业战略是针对环境而制定的，其基本出发点是充分利用环境的机会和回避环境的威胁，以寻求企业与环境的动态平衡为中心。由于环境是企业所不能控制的因素，从这一意义上说，企业战略决定企业文化和企业结构，也就是需要按照战略的要求确定在企业内部应营造什么样的文化和建立什么样的结构，只有这样才有利于战略实施。当然，这并不意味着企业文化和企业结构完全处于从属地位。虽然环境是企业不可控的，但对外环境的选择却会受到企业文化和企业结构的影响，从而影响到企业战略的选择。再从企业文化与企业结构之间的关系来看，一方面，企业结构受企业文化的影响是明显的，因为企业结构关系到权力和利益的分配，而这种分配关系又受到企业文化的影响；另一方面，企业结构也会影响到企业文化，因为毕竟企业文化是在特定的结构关系中逐步形成的。
我们可以把一个企业类比为一个人，那么企业战略体现为企业的智商，企业文化是企业的灵魂，而企业结构就是企业的肌肤，三者共同构成一个高级生命体。一个企业如果没有战略或者没有好的战略，即智商不高，纵然有美好的灵魂和强健的肌体，也是不会有所作为的，在发展的过程中会因经常迷失方向而耗尽心力和体力；虽然企业的智商很高，能制定好的战略，也有强健的肌体，但如果没有美好的灵魂，那么企业将会由于人心涣散而得不到发展；同样地，企业的智商很高，也有美好的灵魂，但如果没有强健的肌体，也难达成自己的心愿。因此，三者必须互相适应和互相促进，缺一不可。
现代管理理论自诞生以来，似乎一直在追踪管理实践的热点。从把人当成“经济人”的科学管理理论。到把人当成“社会人”的行为理论，再到重视人的作用的“复杂人”的组织文化理论等，都在强调管理实践中凸显出来的某一所谓重要方面。毫无疑问，管理理论的这些进展具有重要的理论和现实意义。但是，如果真正回到管理的实践中去看，这些理论其实都是需要的，都在发挥着作用。在实践中，并不因为提出了行为科学理论而不承认科学管理理论的作用，也不因为提出了组织文化理论而忽视行为科学理论的作用，只是在不同阶段有不同的侧重和组合而已。因此，有必要提出一种框架，将这些理论统一在这样的框架中。
这里所提出的“企业战略管理模型”就是这样的一种尝试。在这一框架中，我们把企业管理问题视为一个系统来看待。这就意味着，我们不仅要面对现代管理理论所关注的战略、文化等问题，也要面对传统管理理论所论及的人、财、物运用效率等问题。后者不会因为前者的出现而消失，只是退为相对次要的地位。需要指出的是，这种“退位”并不是绝对和永久性的，对于一个特定企业而言，在一定的条件下，次要矛盾完全有可能转化为主要矛盾。因此，只有把它们纳入到一个同样的框架之下来管理，才能更好地把握问题的动态和统领问题的全局。
这一尝试对于管理实践具有重要的指导意义。利用上述模型，我们可以很清楚地认识一个企业中的基本问题及其联系，为我们研究和解决企业发展过程中的问题提供了有益的理论体系。模型告诉我们，一个企业不管存在什么问题和存在多少问题，首先都可以归结为战略、文化和结构三个方面，这三个方面既相互区别又相互联系。在把问题分别归为这三个方面之后，在把握三个方面的联系的基础上，再分别去寻求各个方面问题之间的联系，最终求得问题的根本解。
结束语
企业战略管理应该是一种称之为“企业”的战略管理，是针对整个企业所进行的战略管理，从战略、文化及结构三者之间的内在联系出发，以三者的互动关系来把握整个企业的战略管理，对于管理实践有重要的意义。
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企业发展战略的意义篇5
一、谋划企业发展的意义
1、为了使企业发生较大变化
什么是“企业发展”？我认为：企业发展是企业的前进性本质变化。首先是有变化，企业没有变化就不能称之为“发展”。企业有变化也不一定是发展。变化有两种：一种量变，另一种是质变。企业发展不是量变，而是质变。当然，也不能把企业的任何质变都称为“发展”。质变也有两种：一种是前进性质变，另一种是后退性质变。只有前进性质变才能被称为“发展”；后退性质变不是“发展”，而是“蜕化”。谋划企业发展就是为了使企业发生前进性本质变化。这是一种大变化。显然，这是一件很有意义的工作，因为每一个企业都希望发生大变化。
2、为了提高企业竞争力
企业发展与竞争的关系就像部队建设与打仗的关系。世界上哪个国家的部队也不能天天研究怎么打仗，同时也要研究怎么发展。如果不发展，再好的战略战术也会落空。企业发展与竞争的关系还像拳击训练与比赛的关系。拳击教练也没有只重视上场比赛的，而是非常重视平时的拳击训练，其中包括耐力和心理素质等方面的训练，如果不通过训练提高综合素质，那么在比赛场上恐怕连一分钟都站不住。
企业也不能只重视竞争而不重视发展。如果不很好地谋划发展问题，也就是说如果不很好地谋划企业综合素质提高问题，那么竞争战略再高明也很难保证竞争胜利，即便一时胜利了，很快也会败下阵来。
应该强调指出：迄今为止，重视竞争战略、重视营销战略而忽视发展战略的企业仍然是很多的，这是一个重大缺陷。要知道光研究怎样竞争、怎样营销，无论如何是不能保持企业优胜地位的。要想使企业保持优胜地位，必须认真谋划企业发展。
二、谋划企业整体发展的意义
1、企业的整体性问题
企业是一个由若干相互联系、相互作用的局部构成的整体。局部有局部性的问题，整体有整体性的问题。整体性问题不是局部性问题之合。这就是说，不是把一个一个的局部性问题解决了，整体性问题就自然解决了，整体性问题需要单独解决。当然，也不是把整体性问题解决了，局部性问题就自然解决了，局部性问题也需要单独解决。总之，整体性问题和局部性问题是两类不同性质的问题，应该分别解决。企业发展面临许多局部性问题，也面临一些整体性问题。整体性问题涉及的是各个局部之间的关系，而局部问题涉及的是每一局部内部的关系。整体性问题解决了，许多局部性问题就容易解决。解决整体性问题就是抓大事。企业领导要善于抓大事，抓好一件大事能够带动数十、数百、数千、数万件小事。企业发展战略就是企业中最大的事，应该引起企业主要领导人的高度重视。
2、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要钻进一个局部问题里出不来。
企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。解决任何问题都要钻进去，不钻进去怎么能解决呢？但是，不要一钻进去就退出不来，因为企业面临的问题太多了，忽略任何一个重要问题都不行。经理们不要认为自己总能把握企业整体发展，只见树木、不见森林的经理到处可见。有些经理光重视营销，有些经理光重视融资，有些经理光重视技术，有些经理光重视公关，等等，总之，认准了一件事就对其它方面全然不顾了，这样是搞不好企业的。
应该强调指出：不少经理由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很难使企业健康发展。
三、谋划企业长期发展的意义
1、关注企业长期发展
企业存在寿命，而寿命有长有短。企业有活几个月的，有活几年、十几年的，也有活几十年、上百年的。企业应该增加长寿意识，努力争取活到一百年、二百年。英国就有二百年企业俱乐部，成员都是二百年以上历史的企业。我们的许多企业缺乏长寿意识，做什么事情不知道瞻前顾后，结果必然短命。
为了使企业长寿，就要加强对长期发展问题的研究。企业长期发展问题不是短期发展问题之合，不是解决了一系列的短期发展问题就能够自然长期发展，因为长期发展问题与短期发展问题具有本质的区别。企业面临的长期发展问题很多，如发展方向问题、发展目标问题、发展步骤问题、品牌建设问题、信誉建设问题、文化建设问题、人才开发问题、创新问题、学习问题。这些问题得不到有效解决，企业就很难长寿。所有企业都面临一种基本选择：是希望长寿还是希望短命？如果希望长寿就要解决长寿需要解决的问题，如果希望短命也就无所谓了。
2、提前谋划未来
对未来问题不但要提前想到，而且要提前动手解决，因为解决任何问题都需要一个过程，解决重大问题需要一个较长的过程。为了吃桃，三年前就要种桃树；为了吃梨，五年前就要种梨树。企业未来需要的技术应该提前开发，未来需要的产品应该提前开发，未来需要的市场需要提前开发，未来需要的人才需要提前开发，未来需要的公共关系需要提前构建，未来需要的企业文化需要提前建设。有些企业只重视提前开发新产品、新技术，这是远远不够的，因为应该提前开发的东西是很多的，如果连提前开发新产品、新技术都做不到，发展前途就更可想而知了。
有些企业总发愁这个问题，发愁那个问题，却不知道许多愁事是不可能解决的，因为当初该提前谋划的事情没有谋划。
3、正确处理短期利益与长期利益的关系
到了夏季，农民不但要忙于夏收，也要忙于夏管和夏种。研究“三夏”很有意思，这里有个赢利结构问题。夏收是为了追求当前利益，夏管是为了追求早秋利益，而夏种是为了追求晚秋利益。农民们都懂得恰如其分地把握这种赢利结构，没有只管夏收不管夏管、夏种的。我们的许多企业领导在这方面往往不如农民，重视当前利益轻视未来利益的企业领导到处可见。
重视长期发展就要预测未来。预测未来是困难的，但不是不可能的。谁也想象不到未来的偶然事件，但总可以或多或少地把握事物的发展趋势。人无远虑，必有近忧。领导人不关心企业未来，只知道“火烧眉毛顾眼前”，就等于拿企业的寿命开玩笑。应当指出，不关心企业未来的领导人比比皆是，正因为这样，少则几年、多则十几年就倒闭的企业简直太多了。
四、谋划企业基本性问题的意义
1、企业的基本性问题
企业的问题好像一棵树：数叶长在树枝上，小枝长在大枝上；树枝长在树杈上，小杈长在大杈上；树杈长在树干上，小干长在大干上。树叶成千上万，树枝成百上千，树杈成十上百，树干就不多了。树干虽然不多，但非常重要。树干如果歪了，树杈、树枝、树叶都跟着歪；树干如果折了，树杈、树枝、树叶都跟着死。树干问题是树的基本性问题，这种问题决定树的许多问题。当然，树种问题是树的最基本性问题。树的内在品质与外在形貌，树的使用价值与生命周期，树对冷、热、酸、碱等环境的适应能力等等，无不与树种有关。你不能指望从枣核里长出银杏树，也不能使杨树苗长出红木来。许多人只重视对树的日常管理，管土、管肥、管水、管风、管暑、管寒、管灾、管病等等，然而，这一切管理只有在选准树种的前提下才有意义。
每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题。例如，党的十五大报告在论述了我国正处在社会主义初期阶段之后，提出了党在社会主义初期阶段的基本路线和基本纲领。提出这两层基本的东西是非常重要的。试想一下，全党、全国面临的问题多得很，要是不首先把基本问题解决好，怎能统一全国人民的意志。世间许多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功夫，千万不要重末轻本。
3、增强对基本决策的反思意识。
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战略决策是否有毛病。
最近，我们从国外引进了一个新概念，叫“执行力”。执行力就是执行包括战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢？因此，我们既要重视执行力，也要重视决策力，尤其要重视战略决策力。
五、计谋的意义
1、计谋的意义
企业发展战略是对企业发展整体性、长期性、基本性的计谋。那么计谋是什么呢？计谋不是生搬的先进理论，不是硬套的先进经验，不是堆砌的国家政策，也不是拼凑的主观臆断，而是富有成效的解决办法。高明的计谋应该是正确、实际、新颖、奇妙、简单的解决办法。研究企业发展战略，就是要寻找企业发展的整体性、长期性、基本性问题，并相应提出正确、实际、新颖、奇妙、简单的解决办法。可以把“正确、实际、新颖、奇妙、简单”简称为“对、实、新、奇、简”五个字。只有具备“对、实、新、奇、简”等五字特征的解决办法才称得上高明的计谋，只有具备“对、实、新、奇、简”等五字特征的企业发展战略才是高明的企业发展战略。凡大事都要谋定而后动。企业发展是企业的大事，也要谋定而后动。不要不谋而动，也不要乱谋而动，而要谋好了再动。通过加强企业发展战略研究，既找到了企业发展的整体性、长期性、基本性问题，又相应提出了“对、实、新、奇、简”的解决办法，意义之大是可想而知的。
2、计谋靠智慧
所有计谋都是智慧的产物，企业发展战略也是智慧的产物。智慧是什么？目前对智慧没有统一的定义。我认为，智慧是对各种资源的灵活使用，是对各种知识的灵活运用，是对各种信息的灵活处理，是对各种变化的灵活反应。智慧不等于知识。智慧既包含知识又高于知识。许多军事家都有“空城计”知识，但不能说他们有诸葛亮那样的智慧。先知为智。建立在智慧基础之上的企业发展战略是富有价值的，它既能使企业转危为安、扭亏为赢，也能使企业锦上添花，更上一层楼。1999年的世界智力大会把智力资本定义为“可以转化为利润的知识”，充分肯定了智慧的价值。我们从互联网上得知，迄今为止，有关机构已经组织了6次世界智力大会，这表明人们对智慧越来越重视了。研究企业发展问题一定要尊重智慧、运用智慧、集中智慧、借用智慧。要重视以智兴企，以智强企。
企业发展战略的意义篇6
关键词：企业；市场营销；战略管理；意义；策略
在经济全球化的发展趋势之下，我国各企业的发展在我国国民经济中占有重要地位，不断加强各企业的发展与建设对维护我国社会的稳定发展以及促进国民经济的建设具有重要意义。在激烈的市场竞争中，企业的市场营销是提升企业的竞争力中的重要环节，因此，企业要不断根据自身发展的情况合理制定相应的市场营销战略，根据企业的需要不断优化战略管理，为企业的竞争力打下坚实的基础。
一、企业市场营销战略管理
1.市场营销战略管理概念
市场营销战略管理主要是企业根据自身的发展情况以及发展需要，制定出符合企业产品的相关的经济策略，在市场营销中，根据市场不同时段环境及目标的变化，对制定好的经济策略做出相应的改变，使得企业可以更有效的制定相关的战略管理的目标，通过确定市场营销的范围以及营销群体等，制定出的相关市场营销的策略。市场营销战略管理在制定营销策略的基础上还要对策略的实施进行全程监控，保证策略实施的效果。
2.市场营销战略管理内容
市场营销战略管理的内容范围较广，主要包括：市场营销过程中，找到适合企业产品营销的市场，并且保证在市场中企业能够有一席之地；企业发展过程中，企业发展的目标的确立，企业业务量和企业产品增长量等的预估管理。市场营销战略管理的实施过程中，要注意在有限的资源基础上对市场活动进行合理的分配，保证分配的结果要符合企业的发展目标以及企业的实际发展现状等。
3.市场营销战略管理特征
（1）专业性特征市场营销战略管理的主要相关部门是市场营销部门，由于市场营销部门的工作具有一定的独立性，该部门主要是对外工作，与外界环境进行交流，在对外界环境分析与沟通的过程中，其自身会发生相应的变化。企业市场营销战略管理者通过对市场经济发展条件及情况进行分析，根据企业的经营规模与企业产品的类型等，成立一个较为完善并且具有专业型的营销部门，保证市场营销人员的工作有一定的方向性。（2）针对性特征企业整体的营销战略管理面向整个企业中的所有部门，为各部门的工作指定方向，但是市场营销战略管理的方向只面对市场营销部门对营销战略的实施，市场营销战略管理内容在市场营销部门以外的其他企业部门中并没有实际的管理意义，无法发挥管理效果。（3）属性特征市场营销是企业的重要组成部分，市场营销战略在企业的发展中具有重要作用，市场营销战略管理与企业战略管理之间的关系密切。市场营销战略实在企业发展战略的基础上建立的，可以充分保证市场营销的战略管理方向与企业的发展方向具有一致性，可以通过提升市场营销策略管理水平从而促进企业的整体发展。
二、企业市场营销战略管理的过程
1.市场营销战略的制定
企业的营销部门在制定市场营销战略的过程中，要对市场环境的发展状况、企业的发展水平、企业的总体发展目标进行充分的调研，然后根据调查结果进行全面科学的分析，最后进行营销策略的制定。市场营销战略方案的确定，要保证能够符合企业的经济发展条件，要打破传统的营销模式，进行营销战略的创新；制定的战略方案要符合企业产品的特点，在企业具备充足的经济资源以及人力资源的基础上，保证产品顺利销售；市场营销战略方案的制定要促进产品的销售，在销售的过程之中加大企业的竞争力，不断增强企业综合实力；在市场营销战略方案中要包含危机应对措施，保证在市场营销过程中发生营销危机时，可以通过有效的补救措施减小企业的损失。
2.市场营销战略的实施与控制
在市场营销战略实施过程中，可以将市场营销的策略与明确的市场营销政策进行有效的结合，促进企业中资源的合理、有效的安排。在战略实施过程中，还要对企业资源进行合理的分配，通过企业中多个部门的协调工作，有效促进市场营销与外部环境和内部部门的联系，保证企业在产品生产与营销过程中有效达到企业的发展目标。在市场营销过程中，要根据营销的状况对制定的营销战略进行适当的调整，由助于更好的完成市场营销的目标，对战略的适当调整可以使企业在环境迅速变化的市场中更好的生存。营销战略管理者要加强对营销结果进行检测，对营销过程中出现的问题进行及时修正和记录，对营销结果进行分析，总结经验与教训，保证以后在规定或计划的时间内完成营销任务。
三、市场营销战略管理对企业的意义
在当前市场经济活动中，企业之间的竞争主要体现在营销战略的竞争中，然而很多企业只是将市场营销看做是一种促进产品营销的手段，并没有意识到市场营销对企业竞争的重要意义。企业想在市场中站稳脚步，保持稳定的发展，首先要加强市场营销战略管理。
1.市场营销战略是企业生存发展的灵魂
市场营销战略的主要起点是企业的产品如何满足广大消费者的需求，只有满足消费的需求才能保证产品能够销售出去，保证消费者能够在接受企业制定的价格、在企业的开展营销活动进行产品的消费。所以，营销战略的质量在一定程度上决定了企业产品的销量，营销战略管理的好坏决定企业的获取利润的高低，甚至会决定企业的生存情况。因此，营销战略是企业健康发展的灵魂，为了保证企业更好更快的发展，必须加强市场营销的战略管理。
2.市场营销战略是企业竞争的有力武器
市场营销的战略确定了企业在未来一段时间内的营销目标，为企业员工的工作目标提供明确的方向，在一定程度上增强了员工的凝聚力；在营销战略的制定过程中，管理人员对企业自身的发展状况、企业所处的微观与宏观环境、竞争者或利益相关企业的情况，企业发展中面临的威胁等多种因素进行过详细的调查与总结，有助于企业加大对市场的分析，能够顺利面对市场多变的环境，提升了企业的随机应变发展能力；市场营销战略使得企业内的各个阶段的工作重点更加明确，企业内各部门之间可以根据工作的重点对资源进行合理的分配，可以有效加大内部资源的优化，提升企业的控制力。综上所述，市场营销战略的提出为企业带来更大的竞争力，为了在竞争中获得更大的优势，企业要加强市场营销战略的管理。
3.市场营销战略是连接企业与消费者的桥梁
在进行市场营销战略的制定中，管理者要对市场进行全面分析，包括对市场消费者需求进行了解，从而将消费者的需求转化为企业的产品生产目标。市场营销战略有助于企业更好了解消费者的心理，能够让企业根据自身的发展情况，遵循“顾客至上”的理念，一切从顾客的需求出发，提高产品的服务，今儿促进产品的营销，为企业获取更大的利益。由此可见，市场营销战略可以将企业与消费者有效进行连接，发挥桥梁作用，提升企业的价值。为了加大消费者对产品的消费，是企业获得更多利润，要及时加强市场营销战略的管理。
四、我国企业市场营销战略发展的现状与存在的问题
1.营销观念落后
目前我国仍然有很多企业采用传统的生产与营销观念，导致企业的生产成本较高，营销量很少，企业的生存受到威胁。在营销管理中依然采用传统的营销管理方法，进行营销活动中，主要以企业的角度进行推广宣传，没有考虑消费者的心理需求。对目前一些企业的市场营销调查可以发现，很多企业在制定营销战略之前对市场的点差很少，甚至对消费者的需求没有进行过分析，导致企业市场营销的效果并不理想。还有很多企业在选择营销方式时，多采用落后的订单销售或直销的方式，缺乏对通过互联网营销、概念营销等新型营销方式的学习和引进，再加上战略制定中对市场调研的缺乏，造成产品的销量不断降低，对企业的周转资金带来很大影响，从而对企业的生存造成一定威胁。
2.营销战略缺乏科学性
企业在进行市场营销战略管理时，首先要保证战略的科学性与合理性，只有根据有效的营销战略才能进行营销活动的布局，从而实现企业市场营销的目标。但是目前我国很多企业制定的营销战略与企业自身的发展有一定差距，缺乏一定的科学性与合理性。企业大多采用的是以市场为主要导向的随机应变的营销战略，对市场营销活动缺乏一定的战略计划，更有的企业本身的发展阶段并不具备随机应变的能力，导致市场环境发生变化后，企业的市场营销无法及时作出相应的调整，导致市场营销受到影响。有些企业对营销战略的实施制定了相关的计划，但是缺乏整体性和系统性等其他方面的考虑，从而导致营销战略缺乏科学性。还有些企业重视短期营销的效果，缺乏长远的打算，在制定营销战略时没有做到长远的计划，不利于企业发展的长久性以及战略目标的连续性。
3.营销方式单一后
我国很多企业在进行市场营销时依然采用广告或推销等传统的营销方式，随着科技的发展，传统的营销方式已经不能适应社会的发展。很多企业认为加大广告量的推广可以起到好的营销效果，但是，普通的广告形式只会让消费者产生视觉疲劳，大量的广告宣传甚至会让消费者产生厌烦心理，而且广告投入会耗费大量的资金，对企业带来一定负面影响。推销的方式中，大量招聘推销员在短期内有营销成效，但是不利于产品的长久发展，而且大量推销人员对企业的管理与资金投入带来很大难度。枯燥单一、落后的营销模式让企业在竞争中处于不利的地位，为企业的发展带来很大消极影响。
4.营销人员素质不高
由于很多人对营销人员有偏见，导致很多高素质人才不愿进入营销行业，为了节约企业的成本，很多企业在招聘营销人员对个人时素质要求很低，只要能为企业带来盈利，就可以继续工作。因此，很多企业中的营销人员的素质普遍偏低，对产品营销的专业知识掌握不足，这对产品的营销工作产生一定阻碍，造成营销的决策失误、目标定位准确等多种问题，使得企业营销工作的职能消失。
五、加强企业市场营销战略管理的措施
1.加强企业文化的建设
在进行市场营销战略管理过程中，管理人员要加强对企业的发展现状进行详细的分析，在自身发展的基础上加强对市场的调查。在企业内部要注意形成良好的营销文化，为促进企业的发展提供助力。良好的企业文化包括科学合理的企业理念、积极正确的价值观等，对企业的发展方向与发展目标具有重要意义。在加强企业文化的同时，还要加强企业制度的完善，通过制度加强对员工的约束，培养员工的自觉意识，不断增强企业的凝聚力。
2.加强高素质战略管理团队的建设
在进行营销战略管理中，最重要的是管理人员的素质，提升战略管理水平，首先要不断提升管理人员的综合素质。企业要通过提升福利待遇招收专业、高素质的管理人才，通过科学合理的选拔制度，保证人才的质量，可以通过加强企业与学校或培训机构的合作，保证专业人才的准确输入。在企业内部，要加强对管理工作人员的培训，通过定期请专业讲师进行管理交流或讲座，提升管理人员知识的更新与经验的借鉴。除了加强对管理人员的素质要求之外，还要提升企业多个部门的专业素养，包括营销人员的素养，加强企业全面人才的培养，提升企业的整体专业水平，促进企业的发展。
3.加强企业营销模式的创新
为了加强营销战略管理的效果，要保证营销模式的创新。企业要改变或优化传统的营销模式，在传统推销模式中，要注意关注消费者的心理需求，根据消费者的需求动向介绍产品的优势，让消费者在购物中体会到归属感，销售人员要及时将消费者需求向上层反馈，让营销战略管理人员掌握市场动态，制定更好的战略计划。随着互联网科技的不断进步，网络营销已经成为流行的营销模式，企业要加强对网络技术的应用，根据本身的发展情况，开设网络虚拟店铺，或通过新媒体平台开展营销活动，在营销过程中加强人文精神的传递，增强企业产品本身的价值内涵，从而达到良好的营销效果。
六、结语
综上所述，企业市场营销战略管理工作是企业发展中的核心环节，是企业增强竞争力的动力源泉，因此，企业要加强对市场营销战略管理的重视，根据自身的发展特点，在对市场进行详细分析之后，制定科学、合理的营销战略。通过创建优秀企业文化、优化战略管理团队、创新营销策略等多种方式不断提高企业市场营销战略管理水平，促进企业健康发展。
参考文献：
[1]闵艳.企业市场营销战略管理研究[J].企业改革与管理,2016,23:87-88.
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[4]曲学美.新经济背景下企业市场营销战略分析[J].管理观察,2016,20:18-20.
企业发展战略的意义篇7
论文关键词：中部地区区域性战略投资者，产业
一、引言
“战略投资者”是个国际上广泛应用的概念，其来源于国外的证券市场，指的是能与上市公司大股东长期“荣辱与共、肝胆相照”的机构投资者。中国证监会在1999年7月的《关于进一步完善股票发行方式的通知》中，首次引入了这一概念，用于指与发行公司业务联系紧密且欲长期持有发行公司股票的法人。总的来说，战略投资者是投资于目标企业、与目标企业具有一致的价值取向，具备投资长期性、业务关联性、结构互补性等特性的企业法人。正是由于这一概念来源于证券业，使得目前关于“战略投资者”的研究多见于银行、证券等金融领域。事实上，在区域经济发展领域，战略投资者的意义也同样重要。
基于区域经济学和产业经济学意义的战略投资者，一般是指具有资金、技术、管理、市场、人才等优势，能够带来现代经营方式和管理理念，通过产业的整合，产业结构的改善，促进产业升级，增强宏观产业和微观企业的核心竞争力和创新能力，致力于长期投资合作，促使某个行业或产业的总体运行质量产生质的飞跃，进而谋求获得长期利益回报和可持续发展的大企业、大集团。
在此基础上本课题组提出的区域性战略投资者，主要是指基于对地区的区域性发展战略价值特别是产业定位和产业选择的认同经济学论文，以项目投资或金融投资等多元化融资模式为手段、以获取投资增值回报为目的中长期投资于其所认可的区域产业或企业的区域性战略合作伙伴。这就赋予了区域性战略投资者不同于一般的企业投资的特点：经济实力雄厚、拥有先进的管理经验、掌握先进技术、中长期投资、产业链条长、产业关联度强、投资项目与地方产业规划、产业定位相吻合、对地方区域发展战略高度认同，等。总之，它不同于一般意义上的招商引资，其对某一区域投资的前提既考虑自身的经济利益，同时也兼顾了对地区经济发展战略价值特别是产业发展定位和产业选择的认同，是建立在科学发展意义上的战略投资。如果没有对区域发展战略的认同，也就不能称其为“区域性”“战略”投资者。
总之，区域性战略投资者对于区域经济社会发展的重要意义是不言而喻的。对于多年来一直处于经济发展的“跟进型”区域的中部地区，更是如此期刊网。其不仅能带来雄厚的资金，更重要的是能带来先进技术、先进管理、著名品牌、营销网络，推动强势企业的出现、优势集群的形成，为当地经济的快速发展注入新的活力，从而可以有效的弥补地区发展所亟需的资金不足，缓解技术与创新对企业的制约作用，推动产业升级发展进程，促使后发优势的充分发挥，实施赶超战略，加快崛起步伐。然而，不可否认的是，在区域性战略投资者的引进与发展过程中会遇到诸多难题与障碍，对这些问题的认识深度和解决方式在很大程度上决定着这一事项的进程。因此，深入探讨这些问题，就具有了尤为突出的现实意义和战略意义。
二、中部地区引进区域性战略投资者需要破解的难题分析
（一）“区域性战略投资者”不同于一般意义上的招商引资，科学合理的界定其标准与范围，规避引资饥渴症，是引进优质战略投资者，实现中部崛起规划的重要前提
引进区域战略投资者以期发展地方经济，有成功的经验，也有失败的教训。而决定成败与否的关键点就在于引进的投资者是否是真正意义上的战略投资者。区域性战略投资者，包含两层基本含义：
1、其不同于一般的招商引资。后者以直接引进资金为手段，更关注眼前利益、经济利益。而前者在引进资金的同时更关注那些对区域产业结构优化升级具有重大影响、对区域经济发展具有重大带动作用的、和本地的区域发展战略相吻合、着眼于长远利益的内生性要素投资者。引进战略投资者，不仅可以引进其雄厚的资金，更重要的是可以引进其先进技术、先进管理、营销网络等，并可通过引进重大项目积极参与国际市场分工和竞争，推动资本与产业的有效融合，实现本土产业与世界经济和国际惯例的有效对接，从而实现技术跨越、市场跨越，提高市场竞争力。其更致力于通过产业整合的手段，改善产业结构，增强产业的竞争性以获取长期的利益回报，进而实现企业的可持续发展和区域的协调进步。
2、区域性战略投资者的范围不仅仅局限于国际500强、国家500强等。有雄厚的产业基础、强大的产业背景、完善的科研开发体系和众多的新产品储备、覆盖广泛的市场营销网络和稳定的终端客户资源、很强的融资能力、能为企业改制和今后长远发展提供必要的资金支持、有利于建立起完善的法人治理结构经济学论文，形成灵活、高效的企业经营机制，能够增强本地区企业竞争力和创新能力、形成产业集群的，都是战略投资者。相对与对投资者的资金、规模等硬性指标要求，更应关注区域性战略投资者在推动本地产业规划的实施程度、与地区经济发展战略相匹配程度、对当地的产业竞争力提升、对企业的带动作用、示范效应、外溢效应等软性指标。
二者的关系可以简单的如下图所示：
图1，一般意义的招商引资与区域性战略投资者二者的异同比较
指标体系
一般意义的招商引资
区域性战略投资者
相异之处
引资内容
以资金为主
以资本、技术、管理经验、
营销网络等高端要素为主
投资时间
中、短期
中、长期性
着眼点
获利性
长期战略利益
与地方经济关联度
低
高
发展方式
利用当地自然资源、人力资源组织生产
推动产业结构升级，增强企业核心竞争力和创新力，拓展产品市场占有率
参与本地企业治理的动力与能力
低
高
企业发展战略的意义篇8
【关键词】：建筑业；企业；经营战略
中图分类号：C29文献标识码：a
随着经济全球化发展，建筑企业的发展环境愈来愈趋于复杂，不确定因素大大增多，企业的竞争条件出现了深刻的改变。为获取有利的市场竞争地位，一定要强化企业自身的竞争优势，既建立本企业的经营发展战略。建筑企业的发展战略包含建筑企业的成长、创新、技术发展、人才开发、经营发展、工程质量、企业形象、企业文化等战略。[1]在这里，我们主要探讨一下建筑业企业经营战略。
.一、企业经营战略的涵义
经营战略即企业为了适宜今后环境的改变，谋求长期稳定发展而架构的全面长远的谋划与方略。细致来讲，经营战略即企业的最高管理层为了让企业在今后剧烈竞争的环境中得到持续发展而编绘的一张蓝图。[2]其是在对今后外部环境的改变趋势与企业本身实力实施足够分析的基础上，借助一整套科学决策之程序编绘出来的，可谓企业经营理念的集中反映，其本质即达到外部环境和企业实力以及战略目标的动态平衡。
二、建筑业企业的经营战略分析
建筑企业若在竞争激烈的建筑市场占居一席之地，一定要在详细分析探讨建筑市场状况的基础上，明确正确的企业经营战略。通常建筑业企业的经营战略可归纳为如下三种类型：
（一）竞争型
建筑企业竞争发展战略即面对市场竞争的加剧，企业所实施的直接应对竞争对手挑战，同时在竞争中获胜，得到长期可持续发展的一项战略。通常企业竞争发展战略有如下三种方式：
1.成本领先式
成本领先战略即用很低的生产经营成本抑或费用取胜，目的在于通过给企业构建低成本优势，进而寻求成本领先位置，应对企业面临的各项竞争力量。
2.差异化式
所谓差异化战略，即用建筑经营的特征特点取胜。也就是企业借助特色化经营让企业的产品抑或服务构成行业之中最佳的品质，进而保障需求者愿意接受的特色产品抑或服务，给企业在行业之中构建起一个独特的市场地位，切实保护企业不被抑或少被上述威胁冲击，让企业生产经营处在主导地位。
3.集中式
集中战略是指企业借助集中其所有力量适应一个具备特定需求群体的模式，为本身构建防范威胁的系统。针对相对实力略弱的企业来讲，愈加适合实施此发展战略。
（二）稳定型
企业稳定型战略也叫防御型战略抑或维持型战略，它的特点及企业适应于现有的经济成果，只谋求与以往相同抑或相近的目标，未来每年获得的期望值只具备略微的增长抑或基本保持一致，此种战略的风险不大。
（三）紧缩型
企业紧缩型战略还叫退却战略，它的核心思想即想方设法积极撤退，努力达到平稳过渡危机，伺机实施其他企业发展战略。紧缩型企业发展战略能够划分为如下三种方式：
1.转变式
即企业尽管陷入危机地步，可仍有挽救与值得挽救经营管理所采取的一项企业发展战略。
2.撤退式
此种战略可以保存企业实力，伺机则能发动进攻。确立撤退战略的主要方法包括如下两方面：
――出卖一些资产，缩减支出，缩减广告与促销费用；
――强化库存管控，缩减一些管理者，撤退出一部分市场目标，把企业经营资源集中至企业主导项目与核心市场方面。
撤退战略包含放弃与分离两方面战略。一旦企业遭遇较大困难，预计很难以借助转换战略扭转格局抑或实施转换战略遭遇失败，企业要选择放弃战略。
3.清理式
也叫清算战略，也就是企业因无力清偿债务，借助出售抑或转让企业的所有资产，用来偿清债务抑或终止所有经营业务，进而宣告企业业务终止的企业发展战略。清算战略可划分自动与强制清算两类战略，前者通常由股东掌握，后者需求法律决定。清算战略可谓全部战略选择中最痛苦的一项，因此一般状况下属于全部企业发展战略失败时实施的一项战略，在丧失恢复正常经营的希望时，企业选择早期清理相较选择被迫破产要好得多。
三、促进建筑业企业经营战略可持续发展
从我国倡导绿色建筑观念以来，此一不但在提倡注重健康环保、节能降耗、低碳减排工作的前提下，同时关键在于可持续发展的观念正逐渐深入人心，并且正在改变着建筑业企业的发展局面。可是，怎样不断把绿色建筑的观念愈快愈好地广泛普及，在国内范围设计推广更多的绿色建筑，此是现阶段绿色建筑推广工作的关键。对于建筑领域来讲，绿色建筑不但对国家大力发展低碳绿色经济、达到节能减排发展目标有着重要意义，[3]从产业发展战略与一个具体建筑项目的视角来看，推进绿色建筑的发展也具备非常关键的现实意义，具体可概括为如下四点：
1.其是社会对今后建筑发展战略方向之需求。
2.绿色建筑的发展能够促进相关技术和产品以及相关产业快速发展战略。
3.其是建筑行业将来参与国际竞争发展战略之需要。
4.其代表了建筑品质之综合发展战略提高。
结语
总之，发展战略可谓企业持续发展之动力源泉，经营开发工作属于企业各项工作之龙头，不仅是企业综合管理能力的反映，而且亦是联系面广泛的一项系统工程。建筑企业经营工作者一定要从企业经营战略理念的高度出发，将经营工作当成战略性的一项关键任务来抓，促进建筑业企业经营工作不断取得新进展。
【参考文献】：
[1]周海鸿.浅谈建筑企业经营战略[J].中小企业管理与科技:上旬刊,2011(01).
企业发展战略的意义篇9
关键词：碳排放；碳财务战略；碳战略
随着经济的发展，碳排放量不断增加，直接带来的后果是日趋严重的温室效应。近年来，由温室效应引发了许多自然问题和社会问题，如冰川融化，海平面上升，各类极端天气气候事件频繁发生，气象灾害造成的损失和影响不断加重，已经严重威胁到人类的生存与发展。寻求减少碳排放以解决全球气候变暖问题已成为21世纪人类社会亟需面对的重大挑战。
排污权交易作为一种交易工具迅速在资本市场上发展，2005年《京都议定书》正式生效，碳排放权成为国际商品。基于碳交易的远期产品、期货产品、掉期产品及期权产品不断涌现，国际碳排放权交易已经逐步进入高速发展的阶段。中国目前已经成为世界上最大CDm排放权交易供应方，至2012年1月中国已经在7个省市开展碳排放权交易试点，中国工厂和国际碳排放交易商也正在从温室气体排放交易中获取巨额利润。在这样的大环境下，一系列新财务问题应运而生，成为当前环境管理会计领域的前沿点（王琳、肖序，2012）。随着对相关财务、会计问题的探讨与研究的深入，以低碳、碳排放权为核心的新的视角逐步渗透到广义会计学的各个领域，碳会计、碳审计、碳财务管理、碳财务战略管理的相关理论随之产生。本文从碳财务战略管理的概念入手，分析我国企业碳战略现状，并进一步阐述碳财务战略管理对我国企业的重要意义。
一、碳财务战略管理的概念及其评述
纵观国外学者对碳财会领域的研究，大多围绕碳会计及其财务的相关定义而展开，对于从企业碳财务战略角度来进行系统性、综合性研究的还并不多见（王琳、肖序，2012）。“碳财务战略”是由我国学者王琳、肖序于2012年首次提出，至今国内外学者很少对此议题做进一步探索。介于碳财务战略管理是在碳会计理论发展的基础上建立并以碳会计为基础的，本文将从碳会计的定义出发，阐释碳财务战略管理的概念与内涵。
碳会计（Carbonaccounting）的思想成熟于90年代的环境会计、绿色会计，但其这一名词则是由美国学者StewartJones等人于2008年首次提出的。具体是指碳排放、碳交易及其鉴证等方面的会计问题。早期碳会计研究主要是在传统财务会计视域下进行的，侧重探讨碳交易市场中的碳排放权的授予、购买或取得的会计确认、会计计量、会计记录和会计披露等问题。今天，碳会计研究已不仅仅局限于碳排放权及其交易的会计处理，也涉及到成本核算、管理会计、不确定性管理、外部审计等方面，远远超出了传统财务会计框架范畴，逐步渗透到了广义会计学的其他领域（王爱国，2012），由单纯的财务业绩渗透到企业战略、市场、产品开发定价、供应链等内容，碳财务战略管理应运而生。
作为新视角下的财务战略管理，碳财务战略管理，肖序等认为“应是对原有的财务战略管理的反思与发展，特别强调原有财务战略管理所没有考虑的利益相关者对企业实施低碳化战略、节能减排战略以及随之产生的财务绩效，建立基于企业碳绩效战略与财务绩效战略共生的企业碳筹资、碳投资、碳成本管理、碳财务绩效评价战略等。”笔者认为，其具备的特征应有以下几点：
其一，碳财务战略管理的逻辑起点应该是基于碳理念的社会整体环境与企业战略目标。在碳理念的指导下，明确企业经营目标和财务目标，引入碳意识，考虑碳因素，将财务战略管理尤其是财务战略形成过程限定在一个合理的框架之内，为探寻最佳的碳财务战略综合管理体系提供参照标准。其二，动态环境分析仍然是碳财务战略管理的重心和难点。动态的分析诸如政治、法律、社会文化、经济等宏观环境的变化情况及发展趋势，包括碳排放权及其交易在内的碳贸易、碳投资、碳税金等碳政策。行业、供应商、客户、竞争者以及企业内部因素与碳资源的微观环境及其变化情况。其三，与碳理念下企业战略管理的其他方面一样，碳财务战略管理同样也并非仅指碳财务战略管理方案的形成，还包括碳财务战略方案的实施、控制与评价。
在此基础上，笔者认为碳财务战略管理（CarbonFinanceStrategy）应是以碳理念为指导，以传统财务战略管理为基础，在碳会计理论体系及具体内容的发展基础上，与综合考虑碳因素的企业战略管理目标相结合，动态分析企业碳环境，制定、实施、控制与评价企业财务活动的过程，为企业培育新一轮的核心竞争力并加以动态的维护，为企业可持续发展服务。
二、中国企业现状与碳财务战略管理对中国企业的重大意义
（一）中国企业的碳战略现状
据2009年世界主要国家碳排放排名，中国已经成为碳排放的第一大国。面对着对内资源对外舆论的巨大压力，中国政府逐步做出承诺，担负起低碳减排的义务，在全国人大代表会议上明确提出：立足国情发展绿色经济、低碳经济，把积极应对气候变化作为实现可持续发展战略的长期任务，并纳入国民经济和社会发展规划，明确目标、任务和要求。这一决议标志着低碳经济正式进入了中国的国家战略之中。我国企业与其他发达国家企业及世界上一些优秀的跨国企业相比仍然存在着不小的差距。
首先，我国企业目前普遍缺乏低碳核心技术，主要靠在交易中提供碳排放权，获取核心技术的方式取得收益。而世界上许多跨国企业都把精力投入在自身低碳核心技术的开发与运用，尤其是新能源的开发，并将其作为未来的主营业务。只有拥有低碳核心技术，在整合清洁能源及相关技术的同时，在各国“绿色新政”不断出台的背景下，才能占据低碳产业链的制高点，拥有未来的企业核心竞争力。
其次，我国企业管理评价仍沿用旧指标体系，而世界上一些优秀的企业纷纷在采购、生产、销售、运输、消耗及废弃物处置等整套经营环节实施碳战略，把碳排放量的减少作为企业各级战略的重要指标。
最后，我国企业对于低碳标准的制定意愿较差，尚未意识到掌握了低碳标准就掌握了未来生产与发展的主动权。在国际化竞争日益激烈的今天，我国企业若想“走出去”，须重视碳战略的规划，加快碳战略实施的步伐。
（二）碳财务战略管理对中国企业发展的意义
是否能够成功、尽早实施一整套可行有效的碳财务战略对我国企业构建未来核心竞争力有着长远而重大的意义。
1.实施碳财务战略可为企业持有经济效益。实施碳战略不仅可以在世界油品价格不断增长的情况下，在企业生产的各个环节中节约成本，在很多开征碳税的国家，还可以直接取得税收成本的降低。此外，随着碳交易的发展，企业可以通过一定的碳价格进行碳排放量交易而直接取得收益。碳财务战略管理综合运用碳会计、财务管理、企业碳排放与管理、企业能源管理等理论与方法，将上述碳收益与管理因素融入企业的财务战略管理当中，从而兼顾企业财务业绩与环境业绩的双赢（王琳、肖序，2012）。
2.实施碳财务战略顺应了市场的需要，规避产品在未来市场准入风险。各种直接针对企业低碳经营的制度、政策门槛使得越来越多的企业不得不实施低碳战略，且世界各国低碳消费意识正在不断的建立。企业若想取得优胜地位，必须主动实施低碳战略，迎接新形势的变化。
3.实施碳财务战略可以帮助企业在实施碳战略的同时更好地抢占未来市场。全球低碳产品市场增长速度迅猛，低碳产品将成为新一轮产业发展的重中之重，只有建立在碳财务战略管理系统上的管理才可能是有效的、科学的。
结语
随着碳经济的发展，在今后的研究中，碳财务战略管理必将成为战略管理研究领域与环境会计大学科研究领域的前沿与热点。目前，碳财务战略管理学科体系及相关的理论研究屈指可数，只有通过对碳财务战略，才能更好地制定与执行企业总体碳战略，从而保证企业总体目标的实现，才能在面对变幻莫测的国内外市场时，使企业处于不败之地。
参考文献：
[1]王琳，肖序.碳财务战略理论前沿：一个新的研究视角.财务与金融，2012.2
[2]王爱国.我的碳会计观.会计研究，2012.5
企业发展战略的意义篇10
关键词:战略性薪酬管理 薪酬体系 绩效管理
一、我国企业传统薪酬管理存在的问题
薪酬管理作为人力资源的重要组成部分，无论是在国企还是私企，越来越受到管理者的重视。由于长期以来计划经济体制的原因，目前我国企业薪酬制度还存在许多问题，主要有以下几点:
（一)缺乏战略性和整体性思维。企业要想在日益多变的环境中求得生存和发展，就必须选择和确定自身的发展方向，并通过各种管理活动加以实现，薪酬管理也是实现这个目标的重要组成部分。目前国有企业的管理者在进行企业薪酬制度设计时往往只是单从一个方面或者角度出发，而没有从战略上和整体上去设计企业的薪酬制度，这对于一个企业的发展是致命性的。
(二)考核和分配缺乏依据。一方面是没有把例行性考核结果与薪酬分配挂钩，而是完全由管理者来决定。另一方面是表面上由公司考核，而且规定了考核如何与分配配挂钩，但是实际上该考核缺乏可操作性或无效性。因此，建立合理的考核制度，增加分配的透明性成为突破传统薪酬管理制度瓶颈的关键。
(三)传统薪酬制度不健全。传统的薪酬制度主要是按品位分类，而不是按职位分类，人们的工资是身份工资而非职位工资。这就造成了传统企业管理中薪酬分配以资历和年龄为导向，而不是以能力和绩效为导向，结果就是严重制约了员工工作积极性和创造性的发挥。
(四)分配形式不够合理。分配形式一般分为经济形式与非经济形式。改革开放前，企业偏重非经济形式忽视济形式。现在许多企业往往更注重经济形式而忽视了非经济形式，这就造成员工只关心其个人利益，缺乏对企业的忠诚度。在经济分配形式中，工资、奖金、津贴、股权、福利等诸多形式只成了员工应得的报酬和谋生的手段，缺少了应有的激励。
二、战略性薪酬管理的内涵及其体系设计
(一)战略性薪酬管理的内涵。美国著名薪酬管理专家米尔科维奇认为战略薪酬即将薪酬上升到企业的战略层面，来思考企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理体系来支撑企业的竞争策略，并帮助企业获得竞争优势。根据以上定义我们可以这样理解:战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内外部情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。
(二)战略性薪酬管理的设计体系。战略性薪酬体系的构建并不是一墩而就的，具体来说，战略性薪酬体系设计大概包括以下几个方面:
1.对薪酬的意义和目的作出初步预测和评估。任何行动，在我们做出决策之前都要对它的意义和目的进行初步试验以减少其盲目性，合理的薪酬体系的设计也不例外，这要求对企业所在的行业情况以及企业计划怎样在此行业中竞争做出了解，对员工的价值观、社会、经济、政治和文化环境同样做出分析。因此，在进行薪酬体系设计时应首先考虑员工不同的薪酬需求，为合理的薪酬体系的建立做出良好的铺垫。
2.要使设计出来的战略性薪酬体系同企业经营战略和环境相匹配。利用Swot分析策略，对企业所处的内外环境和经营战略进行充分的分析，开发支持企业经营战略、提升企业竞争优势的战略性薪酬。这就要求企业的管理者在设计薪酬体系时高瞻远瞩，站在总体性和战略性的角度来设计合理的薪酬体系。
3.将战略性薪酬付诸实践中。通过设计薪酬体系来实施战略性薪酬，薪酬体系是将薪酬转变成薪酬管理的实践。这个过程比较漫长也比较复杂，在具体实施过程中肯定会遇到一些意外的情况发生，管理者必须用动态的方法去解决实际中的问题，任何一项理论的建立必须经过实践去检验，只有经得起检验的理论体系才算是合理的。
4，对战略性薪酬和经营战略匹配进行再检验。企业所处的环境是瞬息万变的，企业的经营战略也在随之发生相应变化。因而，企业要想在变化的环境中求得生存，其战略性薪酬就必须随之而变。为此，对管理者来说定期对战略性薪酬和经营战略是否匹配进行再检验就成为必需。
三、战略性薪酬管理在当今企业管理中的意义及其作用
(一)战略性薪酬管理在当今企业管理中的意义。
1.战略性薪酬管理是企业增强外部竞争力的需要。市场需求的变化、竞争对手的变化、资源供给的变化以及政府宏观政策的调整等，都将引起企业生产经营管理的变化，企业要想在这些变化中求得生存与发展就必须实施灵活的薪酬措施来适应外部的挑战，增强其竟争力。
2.战略性薪酬管理是适应市场经济的需要。随着市场经济的进一步发展，我国企业尤其是国有企业的改革是适应市场经济发展的必然趋势。企业的改革是多层次、全方位的，这其中就涉及到薪酬体系的改革，薪酬的改革也就是利益关系的重组，而这往往是员工最为重视的。
3.战略性薪酬管理是顺应科学管理的需要。企业的战略性管理需要科学的管理制度作为支撑，这些制度主要包括:战略决策管理制度、生产运行管理制度、市场营销管理制度、技术研发管理制度、战略性薪酬管理制度等。在这些制度建设的基础上形成科学的管理体制。其中，战略性薪酬管理是科学管理制度的有机组成部分。
(二)战略性薪酬管理在当今企业管理中的作用。