企业发展战略的概念篇1
关键词：新创企业；创业战略；发展模式
中图分类号：F270 文献标识码：a 文章编号：1008-2972(2009)03-0046-05
一、研究背景
20世纪90年代以来，中国的创业活动一直保持活跃状态，根据清华大学中国创业研究中心推出的俭球创业观察(Gem)2005中国报告》，中国的创业活跃程度一直在全球创业观察成员中处于前列。在创业活动蓬勃发展的同时，创业研究也取得了很大的进展。新创企业，特别是处于种子期和初创期的新创企业，如何在市场竞争中生存下来是创业研究的一个热点问题。为了深入探讨新创企业的生存和发展问题，很多学者从战略的角度来探讨这一问题。在管理研究中，战略研究通常围绕着成熟企业。在新创企业战略研究中，研究人员也往往借鉴成熟企业战略研究的范式。然而，显而易见的是，由于企业资源禀赋和发展阶段的不同，新创企业战略制定的出发点、战略的具体内容以及实施效果，必然与成熟企业存在差异，这种差异，在目前的研究中常常被忽略。因此，通过对新创企业战略规划过程的深入考察，本研究希望能够从创业的独特视角回答新创企业战略选择的具体模式，并且为实践中的创业活动提出有价值的发展建议。
二、文献综述
创业战略研究的发展有一定的脉络可循。在20世纪80年代以前，创业战略研究主要是从新创企业如何规避与大企业的竞争角度出发，例如，新创企业可能选择特定的产品或者特定的区域市场，而这一特定机会可能对大企业无较大的吸引力。其研究焦点相对分散，缺乏系统的归纳和整理。从20世纪80年代开始，在战略研究领域一些较为成熟的研究框架被引入创业领域，研究人员开始探讨这些成熟企业的战略规划选择是否适用于刚刚成立的中小型企业，并且取得了一定的成果。
从20世纪90年代至今，在创业战略研究领域，很多学者引入“维度”这一概念，从整体上研究创业战略选择的不同维度构成。mcdougall和Robinson(1990)通过因子分析和聚类分析将新创企业的战略分为两个主要维度――战略力度是适中的还是积极的，市场范围是广阔的还是狭窄的。Carter等(1994)采用同样的方法将新创企业的战略分为两个维度――新创企业的差异化战略的差异化范围是大还是小，经营活动侧重于产品开发还是市场营销。park和Bae(2003)则通过新创企业案例研究，将创业战略划分为三个维度――技术能力(追随者还是领先者)、产品市场成熟程度(成熟市场还是新兴市场)和目标市场(本土还是国际)。
从现有的创业战略概念建构上看，关于这一概念的讨论还远远不足。一些对于初创企业较有价值的战略选择尚未被囊括在现有的研究框架中。这就使得现有的创业战略概念框架在回答现实创业行动的主要特征，进而给予相应发展建议的同时存在理论方面的局限性。因此，我们有必要在现有研究的基础上重新划分维度，同时结合中国的客观实践，建立一套有效的新创企业战略分析框架，用于理论探讨和实证检验。
三、创业战略的概念内涵
不论是对成熟企业还是对于新创企业，战略都是企业发展的规划。这一规划的存在意义在于提炼和制定企业发展的核心方向。基于企业经营环境和企业核心能力的综合分析所得到的战略规划方案是企业实现经营目标的主要手段。从战略研究理论的发展过程可以看出，战略研究主要是针对成熟公司的业务发展和日常经营的。现有的大量理论研究与实证分析都高度关注成熟企业。尽管如此，在创业领域，对于战略的关注已经成为一个较强的趋势。对于新创企业来说，同样需要制定合理的规划，为创业成长指明方向，这一点同成熟企业并无两样。但是，应当承认的是，由于时间和资源所限，新创企业战略规划的复杂性较成熟企业的战略规划而言大为降低。因此，新创企业的战略规划拥有适度的复杂性，这种复杂性依赖于企业所能支配的资源以及企业的战略目标。
和成熟企业的战略规划不同，新创企业的战略主要集中在竞争战略领域。这是因为作为依托一定创业机会而创立的企业，其主要成长方向已经较为确定，不大可能发生较大调整。同时，由于资源和能力所限，新创企业主要的经营重点是在市场实际经营中迅速打开局面，获得企业成长所必需的各类资源。因此，在创业战略的相关研究中，对于新创企业的战略研究主要是分析其竞争性战略。本文把创业战略定义为新创企业在成长过程中所能采用的竞争性经营方案的总和。为了从总体上把握这一概念，需要从如下几个方面来认识。
首先，创业战略需要与创业行动的整体经营环境和创业者的资源禀赋相匹配。创业战略并非独立的事务，脱离了创业活动的实际情况空谈战略的实施可能和实施效果毫无意义。在创业活动的推进过程中，创业者首先必须关注当前创业活动的竞争环境。尽管作为刚刚进入市场的初生者，新创企业还无法引领整个市场发展的趋势和潮流，但是新创企业至少应当做到的是对市场环境的变化作出积极的反应。这种反应主要体现在战略方案的灵活性和及时性。除了经营环境以外，创业者还需要重点关注目前企业自身的资源状况，也就是企业是否拥有或能否获得有效执行战略所需的资源和能力。如果现有资源尚无法提供充分的战略支持，那么创业者的首选行动方向应当是资源拓展，而非匆忙进行市场竞争。
其次，创业战略具备多元化的构成内涵。就某个单一的创业活动而言，它的主要经营方向和竞争模式可能是单一的，创业者可能仅仅依托于单方面的优势就能获得一定的市场份额，甚至与市场上的在位者获得一争长短的实力。但是就某个区域或某个产业范围内的创业活动而言，不同创业者所主导的创业活动的竞争重点和实施方案应当是多种多样的。这种多样性本质上根源于创业活动的经营环境和内在资源禀赋所体现出来的千差万别。因此，从这一角度来看，对于创业战略的概念内涵的识别意义重大。通过对不同新创企业的战略行动特征的概括和总结，能够提炼出不同的战略维度，不同的创业者可以充分借鉴这一概念框架，结合自身实际情况，选择适宜的战略行动重点，推进创业活动。
最后，创业战略概念存在不同的认识角度。一个科学而规范的概念的界定和发展需要不同的解读角度。创业活动本身具备高度复杂性，创业过程的推进所涉及到的要素数目众多，创业活动所面临的经营环境也处于高度动荡变化之中。创业活动的这一特征也导致创业战略本身具备一定的复杂程度，这种复杂程
度不仅体现在概念的多元化内涵中，同时还体现在不同的解读视角上。总体来看，对于创业战略的认识和解读存在如下两种主要视角，其一是战略的竞争重点和实施要点，也就是在创业活动中具体的竞争性战略方案所要解决的核心问题，以及所要突破的核心竞争优势，这可以说是创业战略的内在属性；其二是战略的实施目标和拓展方向，这主要是针对创业战略在整个创业活动中的功能和作用而言的，也就是创业战略的外部导向性。创业战略的两种认识角度造就了不同的创业战略概念框架。
四、创业战略的概念检验
为了进行概念检验，我们首先将现有新创企业的竞争性战略方案分为如下几个类型：市场进入战略，创业者在细分市场上早期进入通常能够获得较强的先行优势；营销力度战略，积极的营销活动能够迅速推广新创企业的市场知名度，充分实现快速成长；市场联盟战略，积极的市场联盟战略可以扩展资源获取渠道，使企业获得充足的发展前景；产品创新战略，创业者往往愿意积极主动地进行研发工作，提升产品竞争优势；产品范围战略，广泛的产品范围战略致力于更多类别的产品，为消费者提供了更多的选择，对于竞争者来说也是一种壁垒；产品成本战略，这一战略立足于中国的中小企业发展实践，通常认为，中国企业经营的优势主要是小规模、灵活性和劳动密集型的低成本技术优势。因此，对于国内创业实践来说，积极的产品成本战略是一种有效的竞争策略。
结合不同的认识视角，这里提出两类创业战略的概念建构方式，如图1所示。
这两种建构方式背后的含义不同。市场开发和产品开发的分类方式强调了创业战略的竞争内容本身，也就是创业者应当如何执行竞争行动。超前行动、积极竞争、向外拓展的分类方法则是强调创业战略的功能导向，也就是说战略的实施意义。第一，创业者通常也是先行者，往往希望能够走在竞争者的前面，获取更多的利润。第二，创业者的进入往往会改变现有竞争格局，为了抵抗竞争压力，创业者必须寻找正确的方向，实施主动的竞争方案获胜。第三，企业成长的过程也是企业规模不断扩大、市场影响力不断上升的过程。这两类概念建构方式需要实际数据予以验证。
为了测量创业战略概念，我们参考了Zahra(1993)、Christman(1999)、Covin和Slevin(1989)、mcDougall等(1994)、Homburg等(1999)旧的研究中关于战略概念的测量，设计相应的语义差别量表。2005年9月中旬到12月底，我们在海淀科技园和丰台科技园进行了大范围的问卷发放，一共发放问卷800份左右，最终回收问卷239份。剔除填答效果较差的问卷之后，最终用于模型检验的问卷数目为201份。我们应用SpSS13.0计算了各个指标原始量表的a系数，从检验结果来看，创业战略量表的信度尚可，如表1所示。
我们采用验证性因子分析来检验创业战略概念的建构效度。模型拟合效果统计指标如表2所示。
从拟合结果来看，两种分类的创业战略概念模型的卡方值都比较小，GFi、iFi、CFi和nFi也超过了临界值0.9，而且GFi、iFi和CFi都超过了0.98，RmSea都小于0.05。因此，我们认为，概念具备较好的建构效度。同时，基于市场一产品分类的创业战略概念会比基于创业活动属性特征分类的创业战略概念检验结果略好一些。这说明可能前者对于创业战略的概念描述更为妥当一些，而后者可能在三种不同的概念属性中存在一定的交叉度，因此，拟合效果比起前者略低。
五、创业战略的概念发展：基于创业过程的考察
在创业活动中，为了促进企业成长，创业者应当根据实际情况灵活采用适当的战略方案促进企业发展。多层次多角度的创业战略概念也提供了一个更为灵活的分析视角，在不同层次、不同维度上的适当选择，都可以带来不同的实施效果，这就意味着创业者应当积极分析当前的实际情况，根据市场环境的特征以及企业目前的资源和能力，选择最为适宜的战略实施力度，使得战略成为企业发展的推动力。创业战略的这一发展模式实际上与创业过程的特征密不可分。
创业过程本质上是一个不断向外开拓的过程，在这一过程中，创业者所面临的管理环境在不断复杂化。相较而言，创业者在决定创业时所设想的创业机会和创业模式就略显单薄了。因此，在创业活动的不断推进过程中，创业者需要不断调整对于外部经营环境的感知，联系和协调企业内外部情况，以动态的方式来决策创业方案。因此，创业过程的复杂特征对创业战略、创业能力、创业实务的管理都提出了更高的要求。从创业过程的发展来看，创业战略展现出一定的发展特征。
从单一的某项战略方案向多元化的战略方案发展。在创业者开始创业的时候，往往会侧重于某一方面的竞争优势，实施单一的竞争性战略方案，在不断打开市场赢得成长的同时，旧有的竞争优势也在不断发生变化，这将不断刺激创业者调整竞争方案，选择更为适宜的成长路径。这种调整的一个基本特征是从原来的单一的竞争方案向多元化的竞争方案发展。因此，这一发展方向是外部成长的客观需要，同时也是创业者以及新创企业自身能力不断发展的结果。
从侧重于产品开发方面的战略方案向市场和产品开发并重的发展模式。国内的创业者，尤其是高科技创业者在最初的创业阶段，特别关注自身所能推出的产品特征，希望能够通过产品品质的不断开发，依靠相对同类产品的竞争优势来发展企业。随着企业的发展，很多创业者发现单纯的产品开发难以应对市场的变化。在此情况下，市场开发的战略方案应当适时地成为企业战略方案中的一环，通过市场开发和产品开发的综合利用，共同推动企业发展。
从超前行动向着积极竞争和向外拓展的方向发展。在很多创业活动的案例中，在最初的创业活动中，创业者是那些积极创新、大力推行全新商业模式的人，他们的创业行动实质上都是相对于竞争对手或潜在的可能竞争者的超前行动。伴随着企业的发展，市场中逐渐出现了追随者，超前行动的优势在不断削弱，此时，创业者可能进一步通过积极而广泛的竞争策略来控制市场地位，甚至进而通过向外的拓展来提升企业获取资源和信息的能力，促进企业成长。
因此，从创业活动的推进过程来看，如果我们把创业战略的具体竞争方案按照市场一产品开发、创业行动属性特征两种维度划分标准组成一个竞争方案矩阵的话，可以看到创业战略方案的发展模式是从左下角往右上方不断演进(见图2)。距离右上方越近，说明创业者的战略模式越趋于成熟化和多样化，创业活动也开始逐渐步入稳定发展的阶段。
这一发展模式意味着创业者在决定选择何种战略方案的时候，应当结合创业过程的特征以及自身的发展阶段，确定企业在竞争方案矩阵中的位置，进而寻求向右上方发展的可能。当然，这一发展思路并非绝对和一成不变的，创业者仍需要审慎地分析市场环境特征和当前企业所具备的能力和资源，使得战略模式的推进具备充分的可行性。
同时，创业战略的发展模式也为创业过程的推进和发展提供了一条线索。战略是企业的整体经营方案，战略服从于企业的发展目标，同时又积极地统领企业发展。创业者应当积极利用战略的这一特点，通过不断把新的竞争方案纳入战略的整体体系中，拓展企业的发展空间，使得企业的成长不断借助新的驱动力，从而提升了企业的发展效率。因此，创业战略的发展模式应当成为创业者实施创业机会开发和发展的积极工具。
六、结语
企业发展战略的概念篇2
关键词：房地产营销CS战略顾客满意
CS战略概述
CS（CustomerSatisfaction）战略，即顾客满意战略，它发源于20世纪80年代末的欧洲市场营销研究领域，传播到美国首次运用于对顾客满意度的调查。直至今天，CS战略风靡全球，成为企业界广泛认同的现代营销策略。所谓CS战略，它的核心理念是：以顾客为中心、以顾客自身价值的实现为导向，通过取得顾客的满意和忠诚来促进互利互惠的交换，最终获取适当的利润和企业长远的发展。
与西方等发达国家相比，我国引进CS战略的思想较晚，目前尚处于起步阶段，且只有一些先导企业开始导入CS并取得了显著的成效。因此，结合我国具体国情，研究企业导入CS战略的侧重点，全面推广和应用CS战略成为迫在眉睫的课题。
房地产营销实施CS战略的必要性
作为一种现代营销战略，CS的出现是社会生产力达到一定水平，社会商品极大丰富从而导致激烈市场竞争的必然结果。房地产营销实施CS战略的必要性体现在：
（一）市场与竞争环境的变化
经过近20年的快速发展，我国房地产市场逐步由卖方市场转向买方市场，房地产企业之间的竞争愈益激烈。加之经济全球化的影响，现代科技和生产技术的发展和传播，同一行业之间的生产工艺水平日趋接近，因此房地产企业很难凭借技术和产品特性创造长久的竞争优势，综合服务质量成了企业参与竞争的利器。越来越多的企业认识到，提供优质服务，确保顾客满意是房地产企业持续发展的关键因素。
（二）顾客消费观念的变化
随着社会经济与文化的发展，生活水平的不断提高，顾客的消费观念也已经步入了情感消费阶段。所谓情感消费，是指消费者不仅注重产品的物美价廉、经久耐用，还要求消费之后获得心理上的满足感。即产品能否使自己生活更加舒适，充满活力等。此时顾客对产品的评价标准不再是过去的“好与坏”或者“喜欢不喜欢”，而是“满意不满意”。面对这样的消费市场，房地产企业实施CS战略显得尤为重要。
（三）服务时代的来临
目前许多国际知名的大公司对服务都有自己独到的见解。他们把服务定位为企业经营的根本目标。这种把整个企业定位为服务业，把向顾客提供满意的服务作为企业的最终产品的观点是企业服务观的一次革命。伴随着这一革命，一种全新的产品概念悄然而生：
全新的产品概念＝传统的产品概念（实用，品质，品牌等）＋服务
其中，产品本身的重要性在日趋下降，而服务的重要性与日俱增。这种产品概念反映了顾客的需求和时代的发展。它的形成意味着一个崭新的服务时代已经来临。
房地产业作为新兴的第三产业，也是我国国民经济重要支柱产业。其服务水平、服务质量是行业发展成熟程度的重要标志，因此，实施全新的企业经营战略即CS战略，是房地产企业适应时代变化的理性选择。
我国房地产营销如何实施CS战略
（一）房地产营销实施CS战略的内容
房地产企业导入CS营销战略，其重点在于全程顾客满意，具体包括以下几方面的内容：
1.理念满意。包括对企业经营宗旨满意、经营管理哲学满意、经营价值满意等。
2.行为满意。包括对企业投资经营管理等行为机制的满意、行为规则的满意、行为模式的满意等。
3.视听满意。包括对企业名称满意、标志满意、标准色满意以及楼盘的应用系统满意等。
4.产品满意。包括对企业产品质量、功能、特色、价格等满意。
5.服务满意。包括对物业的售后管理和服务满意、保障体系满意、物业完好整体性满意、顾客方便满意、顾客情绪满意、环境满意等。
（二）房地产营销实施CS战略的措施
1.树立以“顾客满意”为宗旨的经营理念。企业应对全体员工集中进行教育和培训，一方面深入灌输“顾客满意、顾客至上”的经营理念，使得全体员工真正了解和意识到顾客满意的意义和重要性；另一方面，加强培训员工具备多方面的知识和沟通技巧，是为顾客提供优质服务，企业实施CS战略的重要前提和基础。
2.注重产品定位并提高产品质量。开展市场调查，深入了解顾客需求，包括当前需要和潜在需求。产品的定位、设计应充分考虑顾客的生活、环境、功能等方面的需求，甚至可以让顾客参与到整个过程中来。CS战略的重点是产品满意，而优质的产品是实现产品满意的保障。企业要把满足顾客需要作为产品质量管理的出发点，以符合顾客要求的质量为管理目标，严格把关，生产出为顾客所喜爱的产品。
3.销售方式应从压榨型转向诚信型。很多开发商为了急于把楼盘销售出去，肆意美化产品，弄虚作假，使得购房者心理落差过大，企业与顾客的纠纷不断。这不仅损害了购房者的利益，更重要的是对企业与开发商的名誉造成了不可估量的负面影响。事实是，愈是在市场竞争激烈的今天，开发商和房地产企业更应本着实事求是、诚实守信的态度为顾客提供产品和服务，不能只把经营目标局限于短期的销售业绩。这样非但实现不了顾客满意，更不利于实现企业的长远利益和可持续发展。
4.完善售后服务。加强与顾客的联系与沟通，是实施CS战略的重要一环，可以通过热线电话、客户俱乐部、定期回访等方式深入顾客群，了解顾客心理，最大限度满足顾客要求。此外，完善的售后服务特别是物业管理服务也是体现CS战略的重要因素。它可以帮助企业树立品牌形象，从而实现房地产营销的良性循坏。
5.增加员工满意度。CS战略中的顾客，是广义的概念，它包括企业外部顾客和内部员工。消费者通过员工认识企业，在他们看来，员工是企业形象的代表。因此，员工提供服务的方式很大程度上影响着顾客满意度。研究表明，提升内部员工的满意度，可以保持稳定高效的员工队伍，增强企业向心力和凝聚力，进而增强企业的核心竞争力。
企业发展战略的概念篇3
【关键词】企业；战略信息管理；理论模型
一、前言
企业中的战略信息管理，是企业在发展过程中的一个综合性事项。随着信息技术在企业中的广泛应用，知识经济的推进以及电子商务这一形式的出现，形成了企业战略信息管理。企业战略信息管理在企业战略管理中占据着非常重要的位置，企业战略信息管理是企业信息管理在发展过程中的关键阶段，是企业内部中各种信息资源在企业战略层面上有效整合，还是企业智能战略管理中重要的部分。
二、企业战略信息管理的概述
企业在发展过程中的企业战略，是企业结合内部与外部环境的实际情况以及信息资源的获取情况，在市场经济的激烈竞争中为了持续平稳的发展进行的一项整体性的规划。战略，不仅仅只是企业发展中单一的一个概念，还是对企业战略、企业目标、企业使命、企业政策等一系列概念进行综合形成的一个概念体系，企业战略是这个概念体系中非常重要的一个环节，在概念体系中发挥着承上启下的作用。
企业信息战略在企业中的运用，有利于企业对各类信息资源的搜集与整合，促进企业的发展。尤其是企业信息战略在企业实践这一领域中的应用，与企业实践方面中的人力资源战略、开发与研究战略、财务资源战略、生产战略等一系列重要的企业实践战略，共同推动着企业在实践领域中的发展。信息战略是企业战略中重要的组成部分，是实现企业信息功能在应用中目标的总体规划，就功能这一方面而言，信息战略在企业中是一项相对独立的战略，但是从实现企业信息功能这一方面来看，信息战略在企业的应用中要与业务战略相结合。在企业信息战略中，不论信息资源有多么的重要，信息资源都处于辅助的位置，它的存在为了实现企业中的业务功能。信息战略是企业职能管理战略中的一部分，是企业的信息功能在对自身的目标、任务进行实现的过程中，所需要采取的措施、方式、计划的总的称谓。可以将信息战略划分为信息组织战略、信息技术战略、信息功能战略、信息资源战略等一系列管理战略。信息战略的应用在一定程度上就是企业战略信息管理的过程。在发展战略理论框架中，企业战略包括包括愿景（Vision）、战略目标（Strategicobjective）、业务战略（BisinessStrategy）和职能战略（FunctionStrategy）四大部分。
战略的根本目的是要解决企业的发展问题。愿景是企业战略的起点，它指明了企业的发展方向；战略目标是企业战略的要求，它是明确了企业发展速度和发展质量；业务战略，包含客户战略、区域战略、产品战略和产业战略是企业战略的手段，它为企业发展提供了发展点；职能战略是企业战略的支撑，它为企业发展提供了发展能力。愿景、战略目标、业务战略和职能战略构成企业战略自上而下的四个层面，上一层面为下一层面提供方向与思路，下一层面对上一层面提供有力支撑，它们之间相互影响，构成一个有机的战略系统。发展战略框架不是一套静态的战略体系，它需要每年定期，或者经营环境出现重大变化时，进行战略检讨，根据内外部环境分析情况，进行适度的调整。发展战略框架理论在上百家企业战略咨询实践运用过，这些企业绝大部分都取得了良好的战略绩效，已经成为对企业战略发展具有重大指导意义、操作性非常强、实践效果好的企业战略方法论体系。企业信息资源管理可以分为以下几个阶段：
（1）企业信息资源中对物理因素进行控制的阶段。企业在发展过程中，对企业内部中信息资源的物理载体进行有效的管理，是企业信息资源中物理控制阶段的核心。在企业信息资源中的物理控制这一阶段中，相关的企业信息资源管理工作人员更加重视对于信息资源载体的保护以及信息资源载体在安全这一方面的保障，对企业信息资源的应用与传递并不是十分的关心。在物理控制阶段，企业信息资源的管理不够全面。（2）企业信息资源中采用自动化这一技术进行管理的阶段。企业在发展过程中，采用自动化技术对信息资源进行管理的阶段中，开始由对信息资源物理载体的控制转变为信息技术，重视对企业信息资源的处理效率与速度的提高。自动化技术在企业信息资源管理中的应用，有利于企业在信息资源这一方面进行搜集与整合时的效率、质量的提升。（3）企业信息资源中相关的竞争人员与竞争情报阶段。在企业信息资源的这一阶段中，企业在发展过程中开始分析与研究能够为企业在对相关策略进行制定时，能够为企业提高大量准确信息数据的信息系统。这一阶段中，对于企业在对内部的信息资源进行应用时的方案规划非常的正确。（4）企业信息资源中战略信息管理阶段。企业在发展过程中，企业战略资源中非常重要的一部分就是知识，对于知识的管理已经成为企业管理中关键的一个部分，在企业管理层的各个环节中都得到了有效的运用。战略信息管理这一阶段，对于企业信息资源的管理有着至关重要的作用，加速了企业在信息资源管理这一方面的发展。
三、企业战略信息管理理论模型的分析
从企业中的实践来看，企业战略信息管理是企业信息化过程中的产物。企业战略信息管理由信息资源、信息技术平台、电子商务构成，企业战略信息管理中的信息技术平台，是企业战略信息资源管理中，相关科学技术的有效提供地。企业战略信息管理中的核心是商业智能，商业智能包含了各类企业中构造与承载智能的工作人员，还包含了企业中的各类应用软件、智能产品。商业智能是企业电子商务与信息技术平台进行维系的有效中介，企业中的电子商务是信息资源管理、信息技术平台以及业务活动相结合而形成的，电子商务与网络技术紧密的联系在一起，是网络经济中的有效载体，在企业战略信息管理中的发挥着非常重要的作用。
企业战略信息管理理论模型的结构，可以分为以下几点：业务流程、信息资源管理、网络经济、电子商务、商业智能、信息技术平台以及客户与供应商。企业战略信息管理是一个综合性体系，由信息资源管理、信息技术管理、电子商务管理组成，信息技术管理在企业战略信息管理中占据着重要的位置，是企业战略信息管理的基础，核心内容是在企业中设计、构造与企业业务相结合的体系，充分的发挥信息技术在企业战略信息管理中的作用，有利于企业在管理这一方面的发展。企业战略信息管理中的核心是信息资源管理，为企业中的信息资源进行收集、分析、宣传等一系列措施，提高企业在信息资源利用这一方面的利用效率、质量，增强企业相关的产品与服务的信息化，促进企业在发展过程中的创新，加快企业的转型与改革。电子商务是企业战略信息管理的深化，在企业发展中利用相关的信息资源能力与技术手段，对企业信息资源进行有效的整合，扩大企业中个性化的服务范围，提升企业在网络市场中的竞争力。
四、结语
企业战略信息管理，包含了企业内部中的所有业务与管理的活动。企业战略信息管理在企业中相对的独立，要将企业战略信息管理的作用充分的在企业发展中得到发挥，要对战略信息进行有效的实施、控制与制定。企业战略信息管理是对企业信息战略进行实施、评测、制定的过程，企业战略信息管理在企业的发展过程中有着重要的作用，企业战略信息管理的理论模型，对于战略信息管理在企业中的作用发挥有着极大的意义。企业战略信息管理理论模型的有效构建，对于战略信息管理在企业中的规划、制度与应用，起着关键性的作用。
参考文献
[1]王知津，刘念，范淑杰.基于价值链的跨国企业战略信息管理模式研究[J].情报探索.2010（3）
[2]王秀香.组织战略管理中的战略信息管理[J].图书馆学刊.2010（32）
企业发展战略的概念篇4
每年的车展纷繁幻象，单從概念车一个点剖析开来，概念车的推出和美观与否只是一种表象，通过概念车追根溯源，能反映出表象下面深层次的问题。国内汽车企业從没有概念车、到直接從外面买一辆概念车、到现在专门设计一款概念车；從设计一款稀奇古怪的概念车、到设计一款技法稳妥平淡无奇的概念车、到打造一款具有品牌基因的概念车。
这个进步的成长过程是汽车企业对“设计”这个神秘力量的理解与学习，也是对品牌重要性的理解。一家汽车企业有没有推出一款概念车、推出怎样的一款概念车，不应该是拍脑袋跟风的决定，而应该是一个品牌战略、产品战略、设计战略整体策划的结果。
品牌价值
横向浏览一下国内自主以及合资自主车企，由于发展时间较短，市场竞争激烈，大都只能一边手忙脚乱抓技术抓品质，一边埋头耕耘营销手段、营销渠道，偶尔在竞争之余抬头看看市场，梳理产品规划。
有远见的企业为向品牌战略转型而纠结挣扎，但更多是因为竞争力不足而去品牌转型上找解药。就整个中国本土汽车公司而言，与国际成熟品牌相比，真正意义的国内“品牌”，屈指可数。
我是指严格定义上的品牌，在这个定义之下，名气不等于品牌，口碑也不等于品牌。品牌的含义在于整体感。
我们熟知的国际品牌，奔驰、宝马、奥迪、雷克萨斯，技术和品质已不是尚待解决的问题。品牌定位各不相同，從汽车造型到围绕品牌的视觉表现，消费者在无须沟通的前提下便可感受出品牌不同的风格。
国内的自主品牌，品牌定位差异不清晰，汽车造型与品牌周围的视觉表现脱节，很难给消费者一个整体的品牌风格的感知印象。需要更多宣传投入，更多市场份额，更多售后口碑，反复加深品牌的认知。
品牌的好处显而易见。为什么自主品牌车型没有溢价能力?为什么消费者选择自主品牌车型时只是图便宜?很多买过宜家家具的人都知道宜家的家具并不结实，但在中国，其价格远远高出实际成本而消费者却趋之若鹜。这才是真正使企业盈利的是无形品牌价值。
设计的表达力
创造品牌价值是一个多维度的论题。近期听到有企业提出要将品牌战略定位于最高战略，要從制造产品向经营品牌转变。这个转变如何落实?除了技术、品质是家家企业都在强调的基本功，创建品牌的入门门槛；除了营销宣传、售后服务、口碑传播等，是每家企业创建品牌的基本手段。
实际上，在塑造品牌过程中，更多是大量的自设问题的解答。对于品牌至关重要的感性的部分如何充实?品牌的定位有怎样的差异?品牌精神和赋予其中的文化涵义是什么?体现品牌精神、品牌战略的设计战略是什么?实现这一设计战略的规范化的设计管理体系是否建立?没有设计管理体系，如何全面稳定地提高设计水平?确立可控的设计品质?没有足够的设计品质，是否可以判定经营出了一个成功的品牌?企业内部没有整套体系支撑，设计管理的空白成为木桶的最短板，品牌战略只会是虚晃一枪。
以中国自主品牌的领先者奇瑞为例。2012年，奇瑞提出转型——從“工程师做汽车”转向“社会学家做汽车”。此次上海车展，能够看到汽车造型设计和展台的变化。慎重推出的新产品，设计水平在提高，并出现了统一的风格。
奇瑞展台划分为两部分，QQ等系列车型周围营造出快的风格，另一半则偏现代、知性和感性。这是一种质的变化。
同样，今年业内关注的哈弗品牌独立战略，对于有很好口碑的长城来说，具有1+1大于2的效果。看哈弗展台，虽然尚未看到长城在哈弗品牌中注入独特的文化，和与消费者建立感性的联系，但有了明显营造品牌氛围的尝试。
正如全球知名企业背后的品牌打造大师，青蛙(FRoG)公司创始人艾斯林格所说，“技术和市场趋势转瞬即逝，真正能永恒的是品牌以及它们所代表的独特文化，而设计战略正是促成这种文化神奇的驱动力。”
注入文化
自主品牌的企业不是缺一款概念车、缺一位设计大师或国际设计团队、缺一个品牌战略，我们需要的是对设计的理解和认识。设计不只是画些好看的东西，“设计能够让技术人性化，帮助企业直达人的精神”。通过设计，为品牌注入感性的价值空间，表现品牌的文化内涵，品牌的价值观，并通过这种感性的内在的吸引，凝结具有相同价值观的消费者，为销量、溢价以及长期溢价提供条件。
在市场竞争的压迫下，中国车企的发展是飞速的，车企决策者们是能运用现代企业管理的实战家。但国内的商学院们由于中国当前状况的限制，在普及现代企业管理时，虽然提倡创新的重要性，却还顾不上关注设计所蕴含的巨大的盈利能力，和设计对于企业可持续的核心竞争力的贡献。这并不难理解，设计管理在西方国家是從二十世纪七十年代开始大范围研究讨论，逐步在市场淘汰的洗礼中，为脱离了初级工业生产的企业所采用。
企业发展战略的概念篇5
【关键词】战略人力资源管理企业绩效价值
引言：人力资源管理概念最早是由荷兰的管理学家提出来的，在经过较长一段时间的发展以后被企业熟知并利用。在通过对财富500强企业中一部分企业的子公司进行人力资源管理现状分析研究时发现，大部分公司将人力资源管理部门的战略发展作为企业战略发展的重要伙伴。由此，本文对于战略性人力资源管理对企业绩效的作用与影响的研究是具有重大意义的。
一、战略人力资源管理的内涵
人力资源管理作为企业新兴的科学管理要点，在企业的发展过程中尤其是对企业绩效的影响是意义重大的。人力资源管理具体又可以分为六大模块，下面分别对各个模块的内涵进行阐述。
（一）人力资源规划。任何事物的发展都需要计划进行导向，对于人力资源管理这个大的概念也不例外，通过人力资源规划使整体活动逐渐细化，每个环节按照计划进行，稳定有序，求得便易管理。人力资源规划具体是对企业岗位闲置情况的统计分析，确定企业用人需求数量和素质条件、人才招聘的方式以及对部门工作人员的任务分配等进行整体方案的策划，此外还要进行人力资源管理的费用成本预算等。人力资源规划是人力资源管理的领头军，只有科学合理的规划才能保证人力资源管理的战略性价值，此外人力资源规划突破传统的规划模式，一切以人为本，将人才资源的规划作为工作的核心。
（二）招聘与配置。招聘与配置是承接人力资源规划，展开的第一步工作内容，也是人力资源管理的前提。保证企业能够正常运营，走向可持续发展道路的根本是人才资源的利用，也是人力价值体现的集合，招聘与配置是寻找适用企业人才的第一步。招聘与配置主要工作内容包括招聘方式的选择、对面试人员的素质审查、吸收适合企业的人才并进行岗位的合理配置。在这个过程中要明确企业的招聘要求，理解岗位的性质特征、控制招聘的成本并且有意识的把握时间。
（三）绩效管理。绩效是企业发展的核心。绩效管理包含制定不同部门、不同对象和不同身份员工的不同绩效计划，有针对性的辅导沟通，验收绩效的考核标准体系，分析绩效结果的产生原因并且重新制定绩效目标。这是一个循环过程，但是其内容会随着不同的绩效结果，作出相应调整。绩效管理受到多方面条件的影响，与企业其他的机制密切相关，因此完善绩效管理系统，明确其影响因素是绩效管理的重中之重。
（四）培训与开发。培训与开发过程是企业用人的必要准备，要明确培训的目的，达到培训价值最大化。此外，培训与开发过程也是企业发掘员工潜能的过程，对于不同素质、不同潜能的员工要有不同的规划发展方向，已达到企业重视人才、发展人才的科学合理化分配。
（五）薪酬福利管理。企业的薪酬福利管理是吸引人才、留住人才的重点。与企业发展过程的目标相同，员工在自己的发展过程中除了注重价值的实现以外，同样注重利益的最大化。
（六）劳动关系管理。劳动关系的管理过程是企业对于劳动法的认识和落实过程，在这个法制社会中，注重劳动关系的管理，无疑是避免劳动纠纷的重要举措，也是保证企业安全、员工安全的前提。
二、影响企业绩效的因素
（一）企业内部凝聚力的影响。凝聚力对于企业而言是成长的基石，没有企业向心力，企业就是一盘散沙，风大一点便可能消失的无影无踪，只有企业内部员工心连心，才能应对企业在市场中不断涌现的竞争，战胜经济环境中出现的各种危机。
（二）企业成员素质的影响。企业成员的素质实际上是指人才指数。企业成员可以分成很多种，主要包括人才和人力，在某种意义上人力指数决定的是企业的生产水平，而人才指数是决定企业的发展水平，因此人才对于企业而言至关重要。
（三）企业激励政策的影响。强大有效的企业激励政策就像是给员工打了兴奋剂，能够激发员工的工作热情，使其充满活力和战斗力。在激励政策的推行下，不仅可以调节员工的工作氛围，还能够在一定程度上增加工作效率。
（四）企业管理模式的影响。管理分为很多种，不同的企业也在实行着不同的模式，但是其效果是显著不同的。有些员工在3000元和4500元两种工资水平的企业中，选择了3000，不是因为对于薪资期待较低，而是因为3000元的公司采用的是人性化的科学管理，这种管理的价值要远远高于1500元的工资差距。因此，企业的管理模式影响着人才对于企业的判断和选择。此外，不同的管理模式下，企业的工作效率自然也会显著不同。
三、战略人力资源管理对企业绩效的作用
（一）战略人力资源管理对企业绩效的必要性。通过对战略人力资源管理以及影响企业绩效的因素的分析，可以发现两者之间密不可分，概括的说，企业的绩效离不开人才、激励政策、福利体系和企业管理模式的影响，而战略人力资源管理则是从这几个影响因素着手而实施的综合性管理，因此将两者联系在一起是必要的。
其次，通过企业管理包含的各项管理内容可以发现，均离不开对人力的管理，不管是从制度上、运行上还是产品服务上，都是对人力提出要求，限定许可。战略人力资源管理则是以人力为主线，贯穿到人力发展和使用的各个方向，因此二者的联系是企业管理的必然要求。
（二）战略人力资源管理对企业绩效影响的实例举证。企业绩效与战略人力资源管理之间的关系，可以通过著名的芝加哥教授麦肯锡创立的麦肯锡咨询公司的发展历程进行说明。麦肯锡公司是兴起在美国非常有影响力的管理咨询公司，在美国陷入经济危机时，其发展迅速崛起，通过对各行业中各种规模企业管理环节的指导，使得一些企业能够重获新生，使得企业管理概念及重要性在美国的企业中发扬光大。最初麦肯锡公司的成功是得益于董事长麦肯锡对于管理概念科学、前卫独到的见解，他深刻的认识到管理对于企业的指导作用，从而实现了企业的崛起。但是，企业管理的概念引入是一个整体性的概括，强调的是在事物中进行管理，由出现的问题为出发点而展开的管理工作，并没有指出管理的根本。在后来，麦肯锡公司因为企业人力内部的问题，而出现了很多矛盾，致使企业走向下坡路。
然而，在公司出现变故以后，麦肯锡很快的就发现了问题，开始注重人才的培养和人才的引进，他曾说“企业的发展是人才价值的最大化体现，人力是企业的运行资本也是继续发展的动力。”人力资源管理的科学实施，是麦肯锡公司可持续发展的重要原因。
通过麦肯锡实例可以发现，企业的发展过程中首先应该注重企业管理的宏观大概念，将概念引入以后，还要探讨在企业管理过程中管理的根本目标，即对人力的管理。将人力资源管理再次进行细化，通过科学合理的管理方法，使其具有战略性导向意义，这对企业而言，无疑是最有价值的。
（三）完善战略人力资源管理对企业绩效的影响措施
1树立科学的人力资源管理理念，与时俱进。人力资源管理部门目前广泛设立于所有企业中，是注入企业活力和新鲜血液的重要部门。随着时代的进步和科学的发展，一些新的人力资源管理理念也相继产生，由此而引进的管理方法也需要不断借鉴和学习，例如一些基于科学指导下的面试方法和培训方法等，在学习过程中争取做到与时俱进。
2企业加大对人力资源管理建设的投资力度。人力资源管理是需要一定成本的，无成本的工程不可能施工，无成本的企业无法运营，同理，人力资源管理也是如此，只有企业足够重视，并且加大建设的投资力度，人力资源管理部门才能够提升在企业中的地位，发挥出最大的价值。企业要充分认识到以人为本，实施人性化企业管理对于企业发展的意义。
3人力资源管理部门逐步完善管理体系。在经济环境允许、企业支持的同时，人力资源管理部门也应该在管理中不断的发现企业人力的问题，并且及时的分析出问题的原因，从而找到解决办法。在这个完善管理体系的过程中，人力资源管理部门也应该坚持管理原则，对企业人力一视同仁。一个完善的人力资源管理体系要做到能够看见人才、留住人才和发展人才的同时保证企业的所有岗位都有科学合理的人才配置。
结论：综上所述，企业的绩效离不开科学合理的人力资源管理即战略人力资源管理。作为构成企业的核心力量，人力资本无疑是企业发展壮大的最有价值资本。战略人力资源管理充分贯彻了以人为本的理念，将人才的发展视为企业发展的前提，坚持人适其职，岗适其人的先后原则，走科学战略化方向，是提高企业绩效的根本措施。
参考文献：
[1]李玉蕾，袁乐平.战略人力资源管理对企业绩效的影响研
究[J].统计研究，2013，10：92-96.
[2]李广斌.战略人力资源管理实践与企业绩效的影响关系研
究[D].厦门大学，2009.
[3]潘金丽.战略人力资源管理对组织绩效的影响研究[D].中
南大学，2007.
[4]张建.战略人力资源管理对组织绩效的影响研究[D].山东
大学，2005.
企业发展战略的概念篇6
关键词：营销资源;技术资源;资源整合;创新战略
当今世界，随着科学技术的迅猛发展，企业的生存面临严峻的挑战，技术创新战略在企业发展中的地位和作用举足轻重，如何根据企业资源的实际情况选择正确的创新战略是企业面临的现实问题。营销资源和技术资源作为企业核心资源的重要组成部分，研究二者不同的整合模式与创新战略的关系对于企业的成长具有较强的实际意义。
一、营销资源和技术资源的概念界定
（一）资源的概念及其分类
在资源理论中，对资源界定有狭义和广义之分。在企业资源理论研究的重要文献中，狭义的资源与能力是两个完全不同的概念，广义资源在资源分类中包含了能力，以Barney为代表的资源一维论学者将企业资源定义为企业控制的能够使企业制订和实施提高其效率和效果的所有资产、能力、组织流程、企业属性、信息、知识等。
现有学者从不同的角度研究资源的分类。Grewal研究发现从深度和宽度两个维度来研究资源对企业资源利用具有重要意义，他们认为资源的深度是指企业在某一领域或行业拥有资源的强度和集中度，表现为企业拥有同一种类资源密集或专业化程度的大小;资源的宽度是指企业拥有不同领域或行业资源的种类及多样化程度，表现为企业拥有资源种类的多少。Grewal通过研究发现深度资源有助于提高企业的专业化程度，使企业产生竞争对手难以模仿的竞争优势，对于企业长远发展至关重要。宽度资源有助于企业充分利用多种领域的知识和能力，提高企业在不同领域维持创造价值的能力，降低企业经营风险。基于此，本文认为，从深度和宽度来划分企业资源，研究企业资源的整合与配置能够帮助企业充分认识到现有资源情况，实现资源的有效、合理利用。
（二）营销资源及其深度与宽度
以Hooley为代表的学者认为营销资产和营销能力是营销资源的重要组成部分。他借鉴Barney对资源的定义，认为营销资源就是指那些在市场上创造价值的资源，并将营销资源分为营销资产和营销能力。Vorhies等学者把营销资源看作是企业整合利用共有知识、技能和资源，增加产品和服务的价值，满足市场需求，提高企业竞争力的能力集合。结合以上学者的观点，本文从广义资源的角度来界定营销资源，认为营销资产包含狭义的营销资源，广义的营销资源主要由营销资产和营销能力构成，它是企业为了实现营销目标而控制和利用的，能够创造市场价值的资产与能力的集合，企业通过合理配置和利用这些资产和能力，能够生产并提供满足市场需求的产品和服务，从而形成企业竞争优势。
本文借鉴Grewal等学者的资源划分标准，将营销资源划分为深度营销资源和宽度营销资源。从营销资源和资源的深度、资源的宽度的概念出发，深度营销资源就是为实现营销目标，企业在某一业务领域内能够控制和利用的专业化程度高、集中性强的营销资产和营销能力的集合。宽度营销资源是指企业为实现营销目标，能够控制和利用的跨不同领域且多样化程度高的营销资产和营销能力。
（三）技术资源及其宽度与深度
Stewart最早提出技术资源的概念，他认为，技术资源是一种组织独立做出技术选择、改进现有技术与产品，并最终创造新技术的资产与能力。Cooper借鉴Stewart对技术资源的定义，提出技术资源是一种组织独立做出技术选择、改进现有技术与产品，并最终内生地创造新技术的资产与能力，是企业采用新兴技术并使之与现有技术良好匹配的一组技术诀窍。从学者对技术资源概念及其构成的划分可以看出，广义的技术资源包含了技术资产和技术能力。主要借鉴Cooper对技术资源概念的界定，将技术资源理解为企业独立进行技术选择、改进现有技术并形成新技术，最终开发出新产品和新应用的资产和能力的组合。
同营销资源一样，本文借鉴Grewal等学者的资源划分标准，将技术资源划分为深度技术资源和宽度技术资源。深度技术资源是企业控制或利用的，能够帮助组织完善现有技术或创造新技术，集中度及专业化程度高的技术资产和技术能力。宽度技术资源是企业开发特定对象所利用的技术领域范围广、技术多样性程度高的技术资产和技术能力。
二、营销资源与技术资源的整合模式
基于现有的研究发现，从深度和宽度两个维度对资源进行分类能够更好地帮助企业了解资源的特性和优势，从而引导企业合理利用资源。由此将营销资源和技术资源的整合模式分为4种，即营销导向型整合模式（“深度营销资源-宽度技术资源”整合模式）、集中化整合模式（“深度营销资源-深度技术资源”整合模式）、多样化整合模式（“宽度营销资源-宽度技术资源”整合模式）和技术导向型整合模式（“宽度营销资源――深度技术资源”整合模式）。见图1所示。
三、不同资源整合模式的创新战略选择
（一）创新战略的概念界定
目前，学者对创新战略提出了不同的定义。Gilbert把创新战略定义为企业以创新为目的，制定、实施企业战略并改善企业绩效时决定实现程度与运用方法的过程。谭文华把创新战略视为企业整个竞争战略的核心部分，它是企业针对自身的内部条件和外部的行业环境，以为实现技术创新目标而做出的总体部署和谋划，也是将技术创新成果转化为企业竞争优势的谋划与策略。本文借鉴谭文华对创新战略的定义，认为创新战略是企业利用内外部资源，为实现创新目标而进行的总体谋划和策略。
关于依据不同的标准，学者对创新战略进行不同的分类。按照创新程度march将创新战略分为探索式创新战略和利用式创新战略;从技术来源角度创新战略可分为自主创新战略、合作创新战略及模仿创新战略;从技术竞争态势角度可分为领先战略和跟随战略;从企业战略行为角度可分为进攻战略、防御战略和游击战略;从技术变化大小角度可分为重大创新战略和渐进创新战略等。本文主要依据企业资源的特征，来研究与不同资源整合模式匹配的创新战略，因此从创新程度上，依据march的探索式创新战略和利用式创新战略的分类来界定企业创新战略的类型。把探索式创新战略理解为在全新的知识基础上，通过自身努力和探索，对企业的技术和产品进行根本性变革的创新过程，是创新战略中的较高层次;在利用式创新理解现有知识的基础上，针对以往企业在发展过程中出现的问题和难题，在依据企业自身的技术设备、人力等固有资源的条件下，对企业的技术和产品进行改进和完善的创新过程，是创新战略中较基础的层次。
（二）不同资源整合模式下的创新战略选择
探索式创新战略具有高风险和高投入的特点，其创新成果受到知识产权保护，使企业在一定时期内在该技术领域中具有市场垄断地位，从而可以获得高额的利润;同时，创新成果也使企业在同行中处于技术领先地位，使企业具备更强的竞争优势，在竞争中占据主动。探索式创新更注重技术的突破与提升，需要企业将领先于竞争对手的技术资源投入到风险与机会并存的全新产品的开发之中，从而获得来自于新产品开发的高额利润，这种创新以技术的领先和独特为前提，拥有深度的营销资源的企业对特定的技术有非常深入的研究和掌握，具有较强的技术开发和创新能力，企业具有自主或率先创新的实力和水平，适合采用探索式创新战略。深度营销资源和宽度营销资源均能对探索式技术创新产生促进作用。深度营销资源能够帮助企业准确挖掘市场机会、把握市场趋势和客户需求，开发新客户，为企业创新提供支持，为创新价值的实现提供保障。宽度的营销资源能够利用多种营销渠道、开拓多领域市场，降低技术创新的风险。因此采用技术导向型整合模式和集中化资源整合模式的企业适合选择探索式创新战略。
利用式创新战略以组织内外现有的知识或技术为基础，创新结果容易实现，创新风险相对较低。利用式创新更注重技术的拓展和完善。需要企业分析既有市场的需求特性，通过投入多样化技术资源实现工艺创新，进而提升产品功能和质量，降低产品制造成本，这种创新以技术的多样化为前提，通常通过技术模仿或追随，实现工艺的创新或应用的创新。采用营销导向型整合模式和多样化资源整合模式的企业，由于技术资源过于分散，在核心技术领域内企业并不一定具备独特的竞争优势，而宽度的技术资源能够形成多样化的技术组合，帮助企业建立较强的技术模仿能力和追随能力，这两种整合模式适合采用利用式创新战略。此外，深度营销资源能够帮助企业充分了解市场的需求，指导企业利用式创新方向;宽度营销资源能够帮助企业开拓多领域的市场，帮助创新产品占据市场地位，加速企业利润的实现。因此采用营销导向型整合模式和多样化资源整合模式的企业适合选择利用式创新战略。
四、结论及启示
企业资源有其差异性，按照资源的特性，从深度和宽度两个维度，资源可以分为深度资源和宽度资源。从深度和宽度理解营销资源和技术资源，将两两不同的营销资源和技术资源作为一个整体，可以形成营销导向型、集中化、多样化、技术导向型四种不同的营销资源与技术资源整合模式。由于资源的特性及竞争优势的差异性，不同资源整合模式适合不同的创新战略。探索式创新战略强调技术的突破和变革，采用技术导向型或集中化资源整合模式的企业更适合选择探索式创新战略;利用式创新强调技术的改进和完善，采用营销导向型或多样化资源整合模式的企业适合利用式创新战略。
对于企业来说，企业应该在评估和识别自身资源特征的前提下，选择与这一特征相适应的创新战略，使资源整合能够得到有效利用，而不是被战略的不适应的弱化;此外，高层管理者应致力于制定长期的创新战略，以创新战略为导向，有效地聚集企业内外的资源，实现战略与资源整合模式的有效匹配。企业如果要调整创新战略的方向，就应采用与之相匹配的资源整合模式，调整企业营销资源和技术资源的获取和投入，从而形成新的整合模式，进而发挥资源整合与创新战略的促进作用。
参考文献：
[1]BarneyJ.Firmresourcesandsustainedcompetitiveadvantage[J].Journalofmanagement，1991（01）.
[2]HooleyG，GreenleyG.theresourceunderpinningsofcompetitivepositions[J].JournalofStrategicmarketing，2005（02）.
[3]谭文华.福建省工业发展的特点与企业技术创新战略的选择[J].科学学与科学技术管理，2004（08）.
[4]余江，方新.高技术企业比较优势与竞争优势的转化：技术战略视角[J].科研管理，2005（04）.
企业发展战略的概念篇7
【关键词】营销能力；战略管理；系统分析；川菜企业
尽管关于企业营销能力的研究已经成为理论界和企业界的重要课题，且有众多的研究者提出了各种不同的观点，但目前国内外对其概念仍没有形成统一的观点和明确的界定，各研究成果也大都基于某种理论的单一视角分析，其观点普遍存在不够完整与系统的缺陷。而企业营销能力观念在具体行业及相应企业中的应用研究更有待深入。关于川菜企业营销能力的系统研究更是处于初始阶段。如何针对川菜企业的环境条件和自身特点，科学界定川菜企业营销能力的概念、内涵及构成，并构建川菜企业营销能力体系，以指导川菜企业营销能力的建设与提高，从而提高川菜企业的营销能力与竞争能力，具有重要的实际意义。本文从现代战略管理的思想出发，系统分析界定了企业营销能力的概念，并结合川菜企业的环境条件与自身特点，对川菜企业营销能力的概念、内涵和构建进行了系统分析。
一、营销能力概念的界定
（一）关于营销能力理论研究的回顾
目前，关于营销能力的理论研究存在着多种不同的流派，并提出了各种不同的概念和观点。从研究依据的理论基础出发进行分析，主要有三类具代表性的观点，它们由于其研究的不同视角而各具特色，同时也反映出一定的局限性。
首先，最直接的研究视角是基于传统市场营销的观念，认为营销能力就是企业的市场营销能力，即企业在实现营销目标的过程中进行营销决策和营销执行的能力。这种营销能力观最典型的特点就是界定了营销能力的直接作用就是实现营销目标，而其最大的局限性是基于营销职能部门层面的，针对目标市场特征的界定，缺乏对企业整体层面的系统思考和企业环境变化的适应性思考。这种观点主要是早期国内研究者的认识。
其次，研究最多且受到广泛认可的是基于某种单一战略管理理论基础的营销能力观。由于战略管理理论存在战略规划理论、产业组织理论、资源基础理论及学习型组织理论等多种学派，与之相应的营销能力观也各不相同。其中，最为典型的观点有资源基础观、知识基础观、企业营销能力观等多种流派。受到国外学者Day，Fahy，Snuthea等专家认可的基于资源角度的流行概念是：营销能力是基于资源视野，为了配置最佳资产而创造竞争优势的管理技术和累积知识。这类基于战略思想的营销能力观，其共同特征均是从企业整体层面思考营销能力的建构，强调企业营销的竞争性特征，将营销能力构建上升到企业层面而非只局限于营销职能部门。可见，在当今经济环境下，营销能力对企业的竞争与发展至关重要。
在这些观点中，营销能力的资源基础观重点强调对企业现有内部资源的有效配置与整合，营销能力的知识基础观重点强调对企业知识与能力的学习创造与积累，体现了企业资源与知识累积的核心能力特征。而企业营销能力观则强调企业总体战略规划和决策。由于单一战略理论基础本身对企业资源、知识及企业能力观念的局限性，有必要从系统的观点对营销能力进行整体思考与界定。
第三类营销能力观是企业动态能力观，它认为营销能力是企业为了适应市场环境变化而整合企业营销资源、知识与能力，并创造更多优质顾客价值的整合过程。该观点重点强调企业营销环境和营销能力的动态性特征，认为营销能力是企业营销活动适应环境变化的能力。随着科学技术和国际经济的发展，企业动态能力观的思想越来越受到广泛的重视。
除此之外，还有流程营销能力观、预测营销能力观、关系营销能力观等多种思想。
（二）营销能力概念的界定
综上所述，关于营销能力的概念还一直没有统一明确的界定，需要进一步研究与探讨。
文章认为，尽管流派众多，观点各异，但面对知识经济和信息时代的大背景，激烈的竞争市场和环境的不断变化成为企业营销必须面临的关键问题。如何从企业经营管理的整体层面进行系统思考，学习、建立并不断积累企业的核心资源与核心能力，以赢得长期持续的优势竞争地位，是企业营销能力的关键要素。因此，在对营销能力的界定中，站在公司整体战略层面的系统思考、核心资源与核心能力的整合与学习和积累、动态适应能力和持续竞争优势是必不可少的关键要点。为此，文章将营销能力的概念界定如下：
营销能力是指企业为了适应市场环境的变化，为创造持续竞争优势而有效配置和整合企业资源、知识与能力，以创造更多优质顾客价值并实现企业发展的管理技术和累积知识。营销能力是企业的核心竞争能力。
上述概念的界定，体现了营销能力的系统性、动态性和战略性的特征。营销能力的动态性要求企业必须随时关注和适应企业环境的变化，创造持续的竞争优势；营销能力的战略性要求从企业整体经营管理的层面构建营销能力，而不是局限于营销职能部门职能功能。而营销能力的系统性特征，则要求企业必须从全局的角度，以企业整体绩效和核心能力的积累为目标来整合企业资源、知识与能力，并建立企业的核心竞争能力和持续竞争优势。
二、川菜企业营销能力的概念及内涵
研究营销能力的目的是为了指导企业的经营管理并赢得企业的成功。处于不同产业和行业的企业具有不同的特征，其营销能力的概念及内涵也各不相同。根据前述对营销能力概念的界定，川菜企业营销能力的概念界定如下：
川菜企业营销能力是川菜企业为了适应餐饮行业的市场环境变化，在餐饮行业和川菜企业中创造持续竞争优势地位而有效配置与整合企业资源、知识与能力，为餐饮消费者创造更多优质顾客价值并实现川菜企业整体绩效和稳定发展的管理技术和累积知识。
根据上述定义，川菜企业营销能力的基本内涵有如下几个方面：
1.川菜企业的营销能力包涵了川菜企业自身独具竞争力的优势资源、知识与能力，这些资源是川菜企业经营活动的直接基础。它构成了川菜企业营销能力的基础能力，体现了资源基础观的思想。
2.川菜企业营销能力包涵了一系列的管理技术和营销执行能力，营销能力通过管理技术和营销执行能力来实现企业的营销目标。它体现了川菜企业营销能力的直接作用与功能。
3.川菜企业营销能力是一种动态的环境适应能力、学习能力与知识累积能力，它是川菜企业为了适应企业环境变化，充分利用自身的优势资源进行有效地配置与整合，并通过恰当的管理技术取得竞争优势并实现营销目标和企业整体绩效的学习积累过程。它体现了川菜企业营销能力的核心能力特征和竞争性特征。
4.川菜企业营销能力具有系统性特征，它要求川菜企业营销能力的构建必须站在企业总体战略层面，以全局的、长远的观点，从实现创造优质顾客价值和企业持续发展的视角来思考问题。它是川菜企业营销能力的思想基础和核心理念。
三、川菜企业营销能力的类型与构建
营销能力是企业的一种战略能力，营销能力的强弱直接影响企业的总体绩效水平、市场竞争能力、持续发展能力。对营销能力类型的划分与构建有不同的观点。从企业资源基础、战略策略决策与执行的运营，到企业核心能力与持续竞争优势的积累等层面分析，可将川菜企业营销能力分为三个类型，它们分别定义为营销基础资源能力、营销运营能力、营销价值能力。
（一）营销资源能力及其构建
营销资源能力是指川菜企业所拥有的独具特色的资源、知识与基本能力。它是川菜企业营销能力的基础。包括企业经营理念、优秀的企业文化、适宜的企业组织构成、独特餐饮产品、优质餐饮服务、良好的就餐环境设施、企业销售环境、销售渠道等基本能力的构成。
营销能力的基础是企业所拥有的营销资源。激烈的市场竞争态势，要求这些营销资源必须满足独特性、不可复制性和不可替代性的特征。否则便不能形成真正的营销资源能力。
餐饮行业具有典型的市场进入壁垒低，餐饮产品易于复制且专利性差，餐饮消费者需求多样化和求新求变的特点，使得餐饮市场竞争异常激烈。这就要求川菜企业充分挖掘自身潜力，建立以市场为导向的经营管理理念，开发独特的菜品，以优质的服务和良好的环境设施，为顾客提供更好的价值，确保建立良好的营销资源基础。
（二）营销运行能力
营销运行能力是指川菜企业为了实现企业经营目标，开展营销活动，进行营销管理的执行能力。它是川菜企业营销能力的技术手段与保证。包括企业战略制定能力、市场调研与预测能力、市场战略与策略制定能力、市场营销执行能力（如产品研发与创新能力、定价能力、销售能力、促销能力）、客户管理能力、组织协调沟通能力等。它是企业营销职能的体现和有效开展营销职能活动的保证。
川菜企业构建良好的营销运营能力，必须时刻关注餐饮市场的环境变化和竞争者的行为，时刻关注消费者的需求，加强市场调研与预测能力，准确把握市场机遇，建立动态管理与运行机制，灵活快速作出市场反应，从而赢得竞争优势。
（三）营销价值能力
营销价值能力是指能使川菜企业获得长期竞争优势地位和持续发展的能力，它不但能保持企业应对环境的不断变化，而且能创造更多的顾客价值，使企业实现长期稳定增长和长足发展。营销核心价值能力是川菜企业的核心竞争能力，是川菜企业营销能力的核心部分。它包括优秀的企业文化能力、品牌营销能力、关系营销能力、企业学习能力、企业知识创造与积累能力等。它是企业核心竞争力的体现。
川菜企业营销价值能力的构建，要求川菜企业以系统的思想，从战略的高度和企业总体规划的角度来思考问题，以全局的、长远的思想确定不断创造优质顾客价值的企业整体目标，不断积累独特先进的企业文化，塑造优秀的企业品牌、菜品品牌及服务品牌，加强关系营销能力，加强顾客交流沟通与员工培训工作，切实建立忠诚的顾客关系与忠诚的员工关系，并不断学习、创造和积累先进的经营管理知识与经验，适应市场变化的要求，使企业保持持续稳定增长与竞争优势地位。
管理大师彼得·德鲁克曾经说过，管理的两大基本职能就是营销和创新。在所有的职能中，只有营销和创新能产生效益，而其他职能则产生成本。由此可知，作为决定企业是否成功的关键要素，营销能力在企业经营管理与持续发展中起着决定性的作用。川菜企业，由于其快速变化的市场环境和激烈竞争特征，其营销能力的构建与提高更为重要。本文从系统分析的战略思想出发对营销能力和川菜企业营销能力的分析与讨论，对统一营销能力的概念和川菜企业营销能力的建设具有一定的建设性意义。
参考文献：
[1]郭咸纲.西方管理思想史[J].经济管理出版社，2005.
[2]陈云川.张洪刚.现代餐饮营销[J].东南大学出版社，2008.
[3]冯嘉.企业营销能力综述[J].商场现代化，2009（5）.
[4]陈钦兰.郑向敏.营销能力理论流派研究[J].科技和产业，2009（5）.
[5]王菲菲.王晓来.基于营销资源的企业市场营销能力综合评价[J].商业经济，2010（6）.
[6]焦晓波.朱仕敏.营销能力理论的研究述评[J].吉林工商学院学报，2011（6）.
企业发展战略的概念篇8
【关键词】企业社会责任营销；共享价值；善因营销
1企业的社会责任意识
金融危机和奶制品三聚氰胺事件使得中国社会开始关注企业责任问题，此后又经历三星、苹果等品牌手机爆炸伤人、饿了么网站黑作坊食品安全隐患、毒疫苗等事件，原因之一就是企业对“责任”理解的偏差或主观忽视。在过去，利润最大化是主流经济学强调的重点，米尔顿•弗里德曼就认为“企业唯一的社会责任就是在法律允许的范围内追逐利润，这个过程会自然带来产品和服务、消费和税收”。但长期的实践和争论之后我们发现，企业社会责任应该是一种常态，而不是高不可攀或者可攀可不攀的。一个卓越的企业领导必须对企业存在的经济性、合法性和合义性进行思考。经历了漫长的过程，社会责任的理念逐渐得到完善。从无意识到有意识；从塑造表面形象，到将社会责任融入企业长期战略；从认为造福社会就要牺牲企业利益，到以共享价值构建和谐社会。论文将企业社会责任理念的转变过程分为企业社会责任理念、社会责任营销理念、善因营销理念、战略型社会责任模式和共享价值五个阶段。这五个阶段又可归纳为战术性和战略性两种层面。
2早期战术层面的企业社会责任
2.1企业社会责任理念
企业社会责任CSR（CorporateSocialResponsibility）的概念早已存在，比如春秋时期有关“义与利”的争论。1924年oliverSheldon首次对CSR下了定义，认为企业社会责任就是最大限度地增加各类利益相关者的利益。但实际上，仅仅把企业社会责任等同于对利益相关者负责是一种狭隘的理解，1997年Carroll提出的层次责任理论更好地诠释了CSR，即CSR是由经济责任、法律责任、伦理责任和自行裁量（如慈善）组成的金字塔形（后来的学者将其完善为交互圆模式和同心轴模式）。
2.2社会责任营销理念
这一阶段把社会责任的概念融入企业使命中，是前一阶段的进步，在实施方式和动因上也有很大不同。实践表明，仅仅以义务和高尚来要求企业履行社会责任是不合理的，并且效果甚微，要让企业自觉承担社会责任必须转变经营观念。社会责任营销不是新的营销手段，而是新的营销观念。它不是短期的营销工具，也不仅是单纯的慈善捐款，而是一种商业模式和长期品牌战略。菲利普•科特勒（2010）指出市场营销理论已经从产品为中心、顾客为中心，转变为以“让世界变得更好”的人文精神导向[4]。中国学者李炳毅更是早在1998年就完整探讨了企业该如何有效地把社会责任融入公司战略中。
2.3善因营销理念
1981年，美国运通公司与艾丽斯岛基金合作开创善因营销（CauseRelatedmarketing），通过将信用卡的使用与公司捐赠结合起来筹集款项用于修复自由女神像。善因营销也称社会营销、慈善营销、公益事业相关联营销，包括了社会责任中伦理和慈善两个层次。狭义的善因营销是指企业承诺将产品销售额与某项特定公益事业捐款相联系；广义的善因营销包括一切与公益事业相关的促销、公共关系和赞助活动，是营利与非营利领域的合作，达到企业、慈善团体和消费者三赢的局面。研究表明，大部分消费者受“移情”影响对善的企业有高度认同感，因此通常来说，善因营销能提升企业形象和品牌知名度、增加品牌联想度、形成品牌忠诚、提高销售量。但是，善因营销常常会失效，总结起原因如下：①善因只是掩盖企业真实动机的工具；②善因行为与消费者道德偏好错位；③合作伙伴选择错误或与品牌匹配度较低；④慈善并不能替代企业最基本的社会责任，如保证质量。
3现代战略层面的企业社会责任
实践表明，早期战术性、一次性的慈善活动并不能给企业带来长期收益，于是战略性的企业社会责任理念应运而生。
3.1战略型社会责任模式
战略型CSR是从长远的角度思考，从创造核心竞争力的角度出发选择适合企业的社会责任。该模式由“竞争战略之父”迈克尔•波特（2000）提出，波特认为泛泛的谈论社会问题意义不大，没有一个企业能解决所有社会问题，它们必须解决与主营业务有关系的社会问题，选取的标准也不是看某项事业是否崇高，而是既有益于社会，也有益于企业。
3.2共享价值的概念
在战略型CSR提出之后，波特给出了共享价值（SharedValue）的概念，这一概念是市场营销和企业战略史上一个重要的里程碑。波特在2006年和2011年两次探讨这一概念，并给出明确定义和实现方式。波特认为，共享价值并不等同于企业社会责任，甚至也不是可持续发展，它是一条创造经济辉煌的全新之路。它并不是分享企业已有的价值，而是从价值链出发，做大整个经济的蛋糕。而企业解决社会问题，未必就会增加成本，因为它还是可以通过技术和管理创新来提高生产率。科特勒也指出，未来的营销概念应该包括产品管理上的协同创新、顾客管理上的社区化和品牌管理上的特性塑造。
4结语
综上所述，企业社会责任、社会责任营销、善因营销、战略性社会责任模式和共享价值五个阶段是企业社会责任逐渐演变和完善的过程，在定义和内涵上各有不同，却又互相渗透、循序渐进、层层递进，是商业伦理和市场营销观念可喜的发展。
【参考文献】
[1]李炳毅，李东红.企业社会责任论[J].经济问题，1998(8)：34-36.
[2]王伟芳.论企业领导的基本道德品性[J].兰州学刊，2007(4)：71-73.
[3]赵曙明.企业社会责任的要素、模式与战略最新研究述评[J].外国经济与管理，2009(1)：2-8+49.
[4]菲利普•科特勒，何麻温•卡塔加雅，伊万•塞蒂亚万.毕崇毅(译).营销革命3.0：从产品到顾客，再到人文精神[m].北京：机械工业出版社，2011.
[5]苏•阿德金斯.善因营销———推动企业和公益事业共赢[m].北京：中国财政经济出版社，2006.
企业发展战略的概念篇9
关键词创业战略；战略类型；制度创业；战略管理
[中图分类号]F272[文献标识码]a[文章编号]1673-0461（2016）11-0011-07
一、引言
创业（entrepreneurship），以机会识别、评价及利用为核心[1]，聚焦于产品、流程和市场的新颖、独特[2-3]，一直被视为驱动经济增长的重要因素[4-5]。自20世纪末以来，管理者越来越多地面临快速变化的市场机会和竞争环境，创新与技术的不连续性、相互依赖的经济全球化、人口统计学的变化、基于知识和资源的竞争、一些公司的去规模化或与之相对的资本运作、大规模跨行业并购整合等，为企业在制定战略决策时提供了大量机会，同时也带来了潜在的威胁。一项战略决策的失误，有可能带来整座企业大厦的轰然崩塌，诸如诺基亚、摩托罗拉等相关案例不在少数。为应对这些挑战，管理理论家们提出了一种创业导向的战略决策路径，历经三十余年的发展，逐渐形成了今天的创业战略理论体系[6-7]。
随着创业战略研究的深入，诸多研究者根据自己的理解对创业战略进行了解读和分析，全面研究随之展开[8-9]。创业战略的概念界定一直悬而未决，创业、公司创业、战略创业、创业导向、创业态势等一些相似的概念在在推动创业相关研究发展的同时，却在一定程度上混淆了对创业战略的认知，虽不断有学者从自己的角度提出见解，长期以来却缺乏正式的、系统化的定义[10]。本文在此首先归纳了以往学者对创业战略的主要表述，界定其概念。概念的模糊不清，一定程度上造成了对创业战略类型方面也缺乏全面的、一致的研究，本文在此梳理了5个经典的创业战略类型模型和制度创业战略相关研究，提出了一个创业战略类型的整合框架，为后续研究提供参考。
二、创业战略的构念界定
创业战略（entrepreneurialStrategy，eS），是一个涉略范围较广的概念，如Hitt、eisenhardrt等学者所讲，创业战略这一词语对于人们来讲意味着很多不同的事物，尝试将战略标记为创业的将会十分困难，故而难于提出精确的定义[10]。该概念的早期来源是对创业企业的研究。mintzberg（1973）提出，相比于前瞻性企业，采取适应模式的企业是反应型的[11]；miller和Friesen（1982）指出，创业企业在概念上与保守企业相对，后者往往迟于创新[12]。创业企业是指由有创业管理风格的高管团队所管理的企业，可以通过企业战略决策和运营管理哲学所观察到，它们更强调灵活性、创新和风险承担[9]。miles和Snow（1978）认为，企业的创业问题本质上是管理者对于公司的产品―市场领域图像的界定和接受问题，对于战略的适应过程至关重要[13]。
从概念构成上看，创业战略主要涵盖两个概念，创业与战略。创业是创造增值财富的动态过程[14]，其核心在于对机会的追求，主要关注如下3个问题：机会的产生、利用及权变应对[15]。故而，创业可以被定义为识别和利用先前未被利用的机会[16]，组合并利用各种资源部署新的组织或行业配置[17]，创造新的产品、流程、市场或组织形式[18]。战略，是用来发展核心竞争力、获得竞争优势的一系列综合的、协调性的约定和行动[19]，它是一项计划、一种计策、一种模式、一个定位、一种观念[20]，其精髓在于与竞争对手差异化[21]。在创业过程中，面临同样的环境与机会，有些企业能够抓住机会获取成功，而有些企业则不然。究其原因，除了自身资源与能力外，主要在于对优势的把握，需要持有一种战略观点[22]。创业战略是将创业与战略的有机结合，是企业在创业过程中为抓住并利用机会获取竞争优势所采取的战略。
从内容构成上看，创业战略是公司战略的一项组成部分，它包括一套持续的、组织认可的与创新有关的活动和资源分配模式[23]，与系统维持战略和增加适应战略不同，它聚焦于根本变革战略，是企业建立和重建与环境本质关系的一套方法论[24]。创业战略定位于创业行为与公司/管理战略的交互，聚焦在初创、成熟和衰退背景下创业对于企业发展的贡献和影响[25]，它关注于应用创造力和创业思维来发展一种核心竞争力[8]。具体到执行和操作层面，创业战略有很多种类，如特许经营战略[26]、国际化战略[27]、基于关系的战略和基于技术的战略[28]等。
有关创业战略概念表述的主要文献及其内容梳理如表1所示。综合来看，创业战略可被定义为：一种公司层战略，以创新、风险承担和前瞻性为主要特征，关注于应用创造力和创业思维来发展一种核心竞争力，定位于创业行为与公司战略和管理战略的交互，聚焦在初创、成熟和衰退背景下创业对于组织的贡献和影响，包括一套持续的、组织认可的与创新有关的活动和资源分配模式，是企业建立和重建与环境本质关系的一整套方法论。
三、传统创业战略类型研究回顾与比较
企业面临的环境、机会及所拥有的资源和能力不同，所采取的创业战略也不同。行业结构与绩效、创业动机、态度和创业者能力等因素均会对创业战略选择造成不同程度影响[28]。有关创业战略选择的研究成果较多，如新创企业通常更灵活，因而更喜欢探寻优势，而成熟企业则拥有丰富的资源和经验，更喜欢利用优势[39]；高机会成本创业者倾向于采取激进的方式，以在短期内成功，同时也更可能遇到失败[40]；高管团队成员间的认知冲突与创业战略制度呈正相关，这种正相关受功能失调的竞争和高管团队技能调节[41]。在创业战略选择研究中，比较经典的模型有如下5个：murray（1984）的模型、mcDougall和RobbinsonJr（1990）的模型、Carter等（1994）的模型、Sonfield和Lussier（1997）的模型、park和Bae（2004）的模型。其中，mcDougall和RobbinsonJr（1990）将新创企业的战略选择归为8类，并根据进入规模和市场覆盖维度进行划分[42]；Carter等（1994）则依据细分市场范围及产品/营销重心不同将创业战略划分为6种类型：超级成就者、价格竞争者、模棱两可者、技术价值、利基承办商、质量支持者[43]；park和Bae根据技术能力、产品―市场成熟度、目标市场进行划分，界定了7种主要战略类型：反应型模仿者、进口替代战略、前瞻性本地化战略、创造性模仿战略、全球利基、早期市场进入、全球创新者[44]。这3个模型林嵩等（2006）曾进行过回顾，本文在此不作重复介绍，而重点回顾剩余两个模型，并将5个模型进行总结与比较[45]。
（一）创业战略类型研究回顾
创业战略是组织创建自身及其与环境关系的战略集合，包括对根本性变革及其过程中结果、利益、能力培养等各方面的复杂性、不确定性、相互依赖性的管理。murray（1984）在对创业战略行为的概念、特点、促进因素等进行探讨的基础上，提出了进入战略、撤资战略、增长与竞争战略、环境管理战略4种创业战略类型。进入新环境具有很强的战略不连续性，对于现存组织来说，多意味着企业决定在其它行业或替代行业追求目标，可以通过内部研发、并购、组建合资企业、销售许可证等进入战略得以实施。进入新环境有时候还意味着较大风险，且容易招致环境中原有企业的反击，若新环境的情况过于严峻，企业则不得不考虑撤资和退出，这时，清算和出售成为两种主要战略。另一方面，环境的改变、有目的的组织变革、结构与流程变革、生命周期的过渡等，也会造成现有环境中战略的根本性调整，增长和竞争战略将成为主要创业战略，包括产品研发、垂直和水平整合、成本创新、技术创新、市场创新、组织创新等。当企业寻求依据其自身优势决定行业进化的结构、动态和方向等问题时，以行业生命周期领导者的身份进行环境管理将具有较大优势，可采取的子战略有领导行业生命周期、与环境进行磋商等[24]。各创业战略及其子战略构成情况具体如表2所示。
创新性和风险性是创业精神的两个典型特征[6]，二者的组合构成了创业战略选择的一个重要情境。Sonfield和Lussier（1997）首先界定了影响创业绩效的5个主要因素：自治权、创新性、风险承担、前瞻性、竞争进取性，然后从中选取了创业者比较容易掌控和测量的创新性与风险构建了企业的创业战略矩阵。其中，创新性是指创建新的或与众不同的产品或服务，而风险则被定义为发生较大财产损失的可能。依据创新性和风险的程度高低，Sonfield和Lussier区分了4种创业战略情境：高创新―低风险、高创新―高风险、低创新―低风险、低创新―高风险，并概括出与每一种情境相适应的创业战略。具体来说，高创新―低风险情境下企业可采取快速响应情境、保护创新和专利、通过控制系统与合约控制投资及运营成本等战略；高创新―高风险情境下企业可采取通过降低投资和运营成本降低风险、保持创新、将高投入和运营成本部分外包、组建合资企业等战略；低创新―低风险情境下企业可采取明确当前位置、接受有限收益、接受有限的潜在增长等战略；低创新―高风险情境下企业可采取增加创新、发展竞争优势、降低风险、进行商业计划和目标分析、最小化投资、降低融资成本、实施特许经营、退出等战略[46]。具体如图1所示。
（二）模型总结与比较
上文的5个创业战略类型模型基本代表了当前学术界对于创业战略选择研究的主要观点与成果，从竞争战略的角度对创业战略类型进行了解读。从时间分布上看，主要集中于20世纪80年代至21世纪初，近十余年来鲜有较为突出的研究成果，其原因尚不明确，可能是由于创业战略概念本身的模糊性使其无从入手，抑或是其战略选择属于战略管理研究范畴，学者们并未多加区分研究。相比较而言，murray（1984）的模型从企业与环境关系角度进行了研究，并提出进入战略、撤退战略、增长和竞争战略、环境管理战略四种主要的创业战略，为后续研究奠定了理论基础；市场细分、营销、产品、技术对于运营层面的创业战略具有重要影响，基于此，mcDougall和RobbinsonJr（1990）的模型、Carter等（1994）的模型、park和Bae（2004）的模型分别依据其中的两个或多个方面进行了更为具体的创业战略划分，如多产品多市场的后向一体化、利基承办商、全球利基等战略；创新和风险亦是创业研究的主要主题之一，Sonfield和Lussier（1997）的模型从这两个维度对创业战略进行了描绘，分别指出了高创新―低风险、高创新―高风险、低创新―低风险、低创新―高风险四种情境下企业可采取的创业战略。创新与产品、技术紧密相关，而风险则更多地考虑市场和营销因素，归结起来，六者均处于企业与环境的动态关系之中，在murray（1984）模型中的进入战略、增长和竞争战略中体现尤为明显，5个模型的比较如表3所示。
四、制度创业战略的启示及框架整合
（一）制度创业的兴起及其战略
制度创业，是指通过变革现有制度或者建立新制度进行创业的行为，自Dimaggio于1988年首次提出以来，日益受到关注，成为新制度主义研究中的热点问题[47]。相比于一般性创业，制度创业更强调创业者调动资源创建新制度或变革现有制度的活动过程[48]。对此，Battilana等（2009）曾专门对制度创业者进行过定义，要求其必须符合如下两个要求：打破给定环境下制度模板的分歧性变革和对变革活动的积极参与[49]。历经近30年的发展，国外制度创业研究已经取得初步成果，国内研究者自2010年左右起亦开始关注这一研究领域。从当前研究内容上看，行业、场域、公共部门、企业组织为主要研究对象，研究重点则位于制度创业的创造、成长、变革、衰亡及其过程中的合法性、绩效、模式等问题[50-51]。
由于制度创业改变了原有制度逻辑，其在创业过程中面临着更多的风险和不确定性，创业战略也有着与一般创业战略截然不同的特点，尤其体现在存在的合法性方面。所谓合法性，是指组织在由规范、价值观、信念和意义等建构的社会体系内是合理的，能够得到其所在环境的认可[52]。合法性问题是制度创业过程中企业和创业者所需应对的主要问题，新建立的组织能否得到其利益相关者乃至于整个外部环境的接受和认可，是关系到其能否生存和发展的重要方面。相比于一般创业行为，制度创业初期可能并不存在着严重的竞争，反而是一定数量的类似企业的出现和组织同构产生了集聚效应与合法性，提高了各组织整体的生存能力。故而，与一般创业战略所关注的竞争焦点不同，制度创业战略的关注焦点位于合法性获取，先谋求生存和发展，合法性初步具备之后才更多地考虑一般创业中的竞争战略问题[53]。以往研究中，曾提出了一些制度创业者在创业过程中所采取的策略行为，如直接参与战略、间接影响战略、规范化战略、推广战略、联盟策略、理论建构策略、框架策略、说服策略、话语策略、社会网络策略、资源获取策略、文化策略等[50-51，53]。归结起来，从创业战略的高度来看，制度创业者和制度创业企业采取的战略主要可以分为以下三种：建构理论战略、营销战略和联盟战略。其中，建构理论战略负责建构新制度形式的内部逻辑，使之形成一套系统的、完整的理论，并突出其相比于旧制度形式的优点。制度具有抽象性，而建构理论战略则将新的制度形式逐渐以一种有形的、具体的、可理解和传播的形态固定下来，为制度创业合法性根基奠定基础。新制度形式的理论构建是一个逐渐发展和完善的过程，制度创业企业在运行过程中不仅要着手进行理论建构，而且需要采取强有力的营销推广战略使企业广为接受，包括产品、价格、分销、促销等方面，尤以广告宣传、说服和话语策略等为重点，增强合法性。联盟战略是制度创业合法性获取的另一条重要途径。制度创业初期，企业存在着生存弱性，资源和能力均相对不足，为增强生存能力，与其它企业和组织建立战略联盟有着积极意义。这种联盟，可以是来自于少数新创的制度创业企业之间，也可能来自于制度创业企业和旧制度企业之间，还可能来自于制度创业企业与其它行业的企业、风投机构、政府等一切能够提高制度创业企业生存和合法性的各类组织之间。
（二）创业战略类型的框架整合
上文部分对传统创业战略的经典模型进行了回顾，并介绍了制度创业战略的一些新近研究成果。从研究内容来看，传统创业战略研究是针对所有创业情况的整合，虽然其中也包含着制度创业的成分，但由于制度创业企业出现频率相对较低，且新制度发展和完善之后再进入行业进行创业的企业其行为已经属于一般创业行为，传统创业战略研究中对创业战略类型的划分基本上是出于产品和市场角度的考虑，以波特的竞争战略范式为基础[54]。这对于制度创业而言并不适用，原因在于制度创业初期初创企业往往缺少竞争，而主要面临来自合法性方面的威胁。变革旧制度和建立新制度必然会招致旧制度体系内企业的反击，而利益相关者及其它外部公众又缺乏对新制度形式的认知和认可，制度创业企业短期内很难获得来自外部环境的支持。加之新创企业固有的资源、能力匮乏和其它生存弱性，制度创业企业面临着较之一般创业行为更高的风险。此时，少量同类企业的出现，虽然会产生部分竞争，但也会产生集聚效应，吸引更多的公众关注，共同建立和增强组织合法性。从这个角度看，对于制度创业企业而言，合法性对企业生存的威胁要远大于来自同行的竞争，合法性战略优先于竞争战略成为制度创业企业的主战略。故而，本文初步构建了如图2所示的创业战略类型框架，作为对创业战略研究的补充和创业战略类型研究的基础，并界定了制度创业战略研究在创业战略研究中的位置。
图2中，将创业战略划分为一般创业战略和制度创业战略两种，一般创业战略以竞争战略为主要特征，多为成熟行业的创业行为，比如公司通过内部创业推出新产品和服务时所采取的战略，某地区新建的服装厂或电子厂等所考虑的战略等，不涉及制度变革问题，基本上可以以波特的成本领先战略、差异化战略和聚焦战略概括之。对于这种创业战略而言，其目标在于获取竞争优势，在与众多的竞争对手和潜在竞争对手的博弈中谋求生存和成长。制度创业战略则不然，其以合法性战略为主要特征，多出现在新兴行业或企业从衰退到复兴的转折点，比如当前新兴的滴滴快车、余额宝、p2p网络借贷企业等，这些企业在创业之初，影响其生存和发展的并非竞争战略，而是社会公众的认可与支持，即合法性问题。从企业的发展来看，理论建构、营销战略、联盟战略为其主要创业战略，目标在于取得社会合法性，获得政府和利益相关者等关键公众的支持，先求生存，再谋市场竞争。
五、结论
创业战略位于创业和战略研究的交叉领域，两边均有涉及却又均未进行充分研究。本文首先在大量文献回顾的基础上，提出了创业战略的具体定义，为后续研究提供参考。近年来制度创业研究兴起，其合法性和组织同构等概念为理解创业战略问题提供了新的视角，将其与一般创业战略进行区分和整合对创业战略研究的进一步发展大有裨益。出于此种考虑，本文在对5个经典的传统创业战略类型模型进行回顾与总结的基础上，加入和介绍了制度创业的内容及其创业战略，通过将二者进行比较分析，初步构建了创业战略类型的整合框架。该框架首次明确界定了一般创业战略与制度创业战略的特征及其在创业战略体系中的位置，并分别概括了其主要战略类型。然而，本文仅仅对区分一般创业战略和制度创业战略进行了初步开创研究，从当前来看，无论是理论研究还是实证研究方面，深入的研究均较为匮乏，尤其是制度创业战略研究方面，仍然需要后续不断加以补充和完善。最后，需要补充说明的是，尽管笔者多年来一直关注创业战略相关研究进展，此次又对SSCi期刊、CSSCi期刊进行了重新检索，并对amJ、SmJ、amR、JBV等管理与创业研究领域主流期刊近10年的杂志重新翻阅，却未发现近年文献中存在有关创业战略类型研究的经典模型和可靠论证，本文若在模型回顾上有所遗漏，还望后续学者予以补充，共同推进创业战略研究进展。
[参考文献]
[1]ShepherdDa，williamsta.patzeltH.thinkingaboutentrepreneurialDecisionmaking：ReviewandResearchagenda[J].Journalofmanagement，2015，41（1）：11-46.
[2]LumpkinGt，DessGG.ClarifyingtheentrepreneurialorientationConstructandLinkingittoperformance[J].academyofmanagementReview，1996，21（1）：135-172.
[3]DailyCm，mcdougallpp，CovinJG，etal.GovernanceandStrategicLeadershipinentrepreneurialFirms[J].Journalofmanagement，2002，28（3）：387-412.
[4]RuiB，escáriaV，madrugap.entrepreneurship，RegionalDevelopmentandJobCreation：theCaseofportugal[J].SmallBusinesseconomics，2005，30（1）：49-58.
[5]Bj？JrnskovC，Fossn.HowStrategicentrepreneurshipandtheinstitutionalContextDriveeconomicGrowth[J].StrategicentrepreneurshipJournal，2013，7（1）：50C69.
[6]millerD.theCorrelatesofentrepreneurshipinthreetypesofFirms[J].managementScience，1983，29（7）：770-791.
[7]CovinJG，SlevinDp.StrategicmanagementofSmallFirmsinHostileandBenignenvironments[J].StrategicmanagementJournal，1989，10（1）：75C87.
[8]morrismH，KuratkoDF，CovinJG.Corporateentrepreneurshipandinnovation[m].Cincinnati.oH：thomson/Southwesternpublishers，2008.
[9]JarrarnS，Smithm.innovationinentrepreneurialorganisations：aplatformforContemporarymanagementChangeandaValueCreator[J].BritishaccountingReview，2014，46（1）：60-76.
[10]meyerGD，HeppardKa.entrepreneurshipasstrategy[m].thousandoaks，Ca：Sagepublications，2000.
[11]mintzbergH.Strategy-makinginthreemodes[J].CaliforniamanagementReview，1973，16（2）：44-53.
[12]millerD，FriesenpH.innovationinConservativeandentrepreneurialFirms：twomodelsofStrategicmomentum[J].StrategicmanagementJournal，1982，3（1）：1C25.
[13]milesR，SnowC.organizationalStrategy，Structureandprocess[m].mcGrawHill，newYork，1978.
[14]RonstadtRC.entrepreneurship[m].Dover，ma：Lordpublishing，1984.
[15]ShaneS，VenkataramanS.thepromiseofentrepreneurshipasaFieldofResearch[J].academyofmanagementReview，2000，26（1）：217-226.
[16]Hittma，irelandRD，CampSm，etal.Strategicentrepreneurship：entrepreneurialStrategiesforwealthCreation[J].StrategicmanagementJournal，2001，22（Specialissue）：479C491.
[17]SchoonhovenCB，Romanellie.theentrepreneurshipDynamic：originsofentrepreneurshipandtheevolutionofindustries[m].StanfordUniversitypress，2001.
[18]SchumpeterJa.Socialism，Capitalism，andDemocracy[m].Harper&Brothers：newYork，1942.
[19]希特・迈克尔・a，R・杜安・爱尔兰，罗伯特・e・霍斯基森.战略管理：概念与案例（第10版）[m].刘刚，吕文静，雷云等，译.北京：中国人民大学出版社，2012.
[20]mintzbergH.theStrategyConcepti：FivepsForStrategy[J].CaliforniamanagementReview，1987，30（1）：11-24.
[21]porterme.whatisStrategy[J].HarvardBusinessReview，1996，62（5）：926-929.
[22]irelandRD，Hittma，SirmonDG.amodelofStrategicentrepreneurship：theConstructanditsDimensions[J].Journalofmanagement，2003，29（6）：963-989.
[23]RussellRD，RussellCJ.anexaminationoftheeffectsoforganizationalnorms，organizationalStructure，andenvironmentalUncertaintyonentrepreneurialStrategy[J].Journalofmanagement，1992，18（4）：639-656.
[24]murrayJa.aConceptofentrepreneurialStrategy[J].StrategicmanagementJournal，1984，5（1）：1C13.
[25]Jennings，pL.entrepreneurialStrategy：emergingBusinessinDecliningindustries[J].internationalSmallBusinessJournal，2007，25（4）：449-451.
[26]CombsJG，KetchenDJ.whyDoFirmsUseFranchisingasanentrepreneurialStrategy：ameta-analysis[J].Journalofmanagement，2003，29（3）：443-465.
[27]LuJw，Beamishpw.theinternationalizationandperformanceofSmes[J].StrategicmanagementJournal，2001，22（6-7）：565-586.
[28]majumdarS."HowDotheyplanforGrowthinautoComponentBusiness？"――aStudyonSmallFoundriesofwesternindia[J].JournalofBusinessVenturing，2010，25（3）：274C289.
[29]GregoryG，DessGt，Lumpkin，etal.entrepreneurialStrategymakingandFirmperformance：testsofContingencyandConfigurationalmodels[J].StrategicmanagementJournal，1997，18（9）：677-695.
[30]ZahraSa，JenningsDF，KuratkoDF.theantecedentsandConsequencesofFirm-Levelentrepreneurship：theStateoftheField[J].entrepreneurshiptheoryandpractice，1999，24（2）：45C65.
[31]amitRH，BrighamK，markmanGD.entrepreneurialmanagementasStrategy.inG.D.meyer&K.a.Heppard（eds.），entrepreneurshipasStrategy：Competingontheentrepreneurialedge[m].thousandoaks，Ca：Sage，2000，83-89.
[32]徐二明.公司型创业战略[J].南开学报（哲学社会科学版），2004（1）：17-18.
[33]姜彦福，张健，雷家X，等.公司创业战略的跨文化研究[J].科学学研究，2005，23（3）：357-361.
[34]林嵩，张帏，姜彦福.创业战略的选择：维度、影响因素和研究框架[J].科学学研究，2006，24（1）：79-84.
[35]张映红.动态环境对公司创业战略与绩效关系的调节效应研究[J].中国工业经济，2008（1）：105-113.
[36]irelandRD，CovinJG，KuratkoDF.ConceptualizingCorporateentrepreneurshipStrategy[J].entrepreneurshiptheory&practice，2009，33（1）：19-46.
[37]SuZ，Xiee，wangD，etal.entrepreneurialStrategymaking，Resources，andFirmperformance：evidencefromChina[J].SmallBusinesseconomics，2011，36（2）：235-247.
[38]UrbanB.theeffectofpro-entrepreneurshiparchitectureonorganisationaloutcomes[J].JournalofBusinesseconomics&management，2012，13（3）：518-545.
[39]Steffensp，Davidssonp，FitzsimmonsJ.performanceConfigurationsovertime：implicationsforGrowth-andprofit-orientedStrategies[J].entrepreneurshiptheory&practice，2009，33（1）：125-148.
[40]aroraa，nandkumara.Cash-outorFlameout！opportunityCostandentrepreneurialStrategy：theory，andevidencefromtheinformationSecurityindustry[J].managementScience，2011，57（10）：1844-1860.
[41]LiH，LiJ.topmanagementteamConflictandentrepreneurialStrategymakinginChina[J].asiapacificJournalofmanagement，2009，26（2）：263-283.
[42]mcDougallp，RobinsonJrRB.newVentureStrategies：anempiricalidentificationofeight"archetypes"ofCompetitiveStrategiesforentry[J].StrategicmanagementJournal，1990，11（6）：447-467.
[43]Carternm，Stearnstm，ReynoldspD，etal.newVentureStrategies：theoryDevelopmentwithanempiricalBase[J].StrategicmanagementJournal，1994，15（1）：21C41.
[44]parkS，BaeZt.newVentureStrategiesinaDevelopingCountry：identifyingatypologyandexaminingGrowthpatternsthroughCaseStudies[J].JournalofBusinessVenturing，2004，19（1）：81-105.
[45]林嵩，张帏，姜彦福.创业战略的选择：维度、影响因素和研究框架[J].科学学研究，2006，24（1）：79-84.
[46]SonfieldmC，LussierRn.theentrepreneurialStrategymatrix：amodelfornewandongoingVentures[J].BusinessHorizons，1997，40（3）：73C77.
[47]DimaggiopJ，interestandagencyininstitutionaltheory[m]//inL.G.Zucker（ed.），institutionalpatternsandorganizations：Cultureandenvironment，Cambridge，ma：Ballinger，1988：3-21.
[48]GarudR，HardyC，maguireS.institutionalentrepreneurshipasembeddedagency：anintroductiontotheSpecialissue[J].organizationStudies，2007，28（7）：957-969.
[49]BattilanaJ，LecaB，Boxenbaume.HowactorsChangeinstitutions：towardsatheoryofinstitutionalentrepreneurship[J].theacademyofmanagementannals，2009，3（1）：65-107.
[50]项国鹏，迟考勋，葛文霞.国外制度创业理论研究现状及未来展望――基于SSCi（1988―2010）的文献计量分析[J].科学学与科学技术管理，2012（4）：105-113，141.
[51]李雪灵，黄翔，申佳，等.制度创业文献回顾与展望：基于“六何”分析框架[J].外国经济与管理，2015（4）：3-14.
[52]SuchmanmC.managingLegitimacy：Strategicandinstitutionalapproaches[J].academyofmanagementReview，1995，20（3）：571-610.
[53]徐二明，肖坚石.中国企业制度创业战略选择探析[J].科学学与科学技术管理，2016（2）：113-122.
[54]porter，petitiveStrategy[m].newYork：Freepress，1980.
企业发展战略的概念篇10
2001年，定位被美国营销学会评选有史以来对美国营销影响最大的观念。
2007年，美国权威媒体评选的“全球十大顶尖商业战略大师”，艾里斯作为营销战略领域的代表与彼得德鲁克、杰克韦尔奇等并列其中（著名营销学教授、《营销管理》的作者菲利浦科特勒先生列营销领域第二位，在顶尖商业大师中总排名第十一位）。
2009年，美国《财富》杂志（Fortune，2009年2月刊）推出“史上百本最佳商业经典”前十位的介绍，由艾里斯与杰克特劳特合著的《定位》名列首位。
时至今日，在两位大师的不断实践和持续创新中，定位理论日臻完善、丰满，终于形成了今天的恢宏大厦。
伴随两位定位大师亲临中国布道推广以及应用定位理论的王老吉在中国的大获成功，定位理论已逐步在中国传播开来，越来越受到企业界的欢迎和重视。
问题是很多人、很多企业甚至很多营销、管理咨询领域的所谓专家经常有意无意地“望文生义”或“以讹传讹”，误读、误解、误传、误用定位，把定位搞得面目全非。可以说，定位可能是中国营销、管理中被误读、误传、误用得最多的概念、观点之一。
本文就是为了彻底解决这个问题而作的一个有益尝试，指出定位的核心是“一个中心两个基本点”——以打造品牌为中心，坚持竞争导向和占据心智，正是这个“一个中心两个基本点”支撑起了定位理论的恢宏大厦，正像共产党的“一个中心两个基本点”支撑起了邓小平建设中国特色社会主义理论一样。离开竞争和心智谈定位，不是无知不是偏见就是哗众取宠。
本文基本观点并非原创，但以“一个中心两个基本点”作为定位理论的核心来通俗化解读、阐述定位理论或许是本作者的原创。
什么是“一个中心两个基本点”
定位理论的核心是“一个中心两个基本点”，以打造品牌为中心，以竞争导向的观念和进入顾客心智为基本点。
以打造品牌为中心
从最根本的角度思考，营销的过程就是创造顾客、打造品牌的过程，营销即是打造品牌；从更广义的角度讲，创建伟大企业的过程其实也是创造顾客、打造品牌的过程，做企业就是做品牌，企业的本质就是打造品牌。
定位理论所有的概念、观点、体系都是服务于打造品牌这个目的、围绕打造品牌而展开的。离开打造品牌这个中心，谈论定位理论，必然会误入歧途，不得要领。
坚持竞争导向
顾客重要还是竞争重要？传统的营销理论认为，顾客更重要，没有顾客就不会有竞争，营销就是满足顾客的需要和需求。“顾客是上帝”这一观念至高无上，广为流传。即便进入新世纪，因为竞争的日益惨烈和定位理论的推广，对这个问题的回答变得有些扑朔迷离，但总体来讲，顾客导向的观念仍然深入人心。
可能从纯理论的角度讲，顾客确实比竞争重要；但从实战的角度看，解决竞争才是最重要的。从满足、服务顾客的角度看营销，营销必然走向趋同，没有差异，最终只有沦落到打价格战的深渊；而从竞争看营销，营销就会有活力，营销必然走向创造顾客、创造需求的新境界，不断引领企业开创新的未来。
竞争导向要求营销者首先要考虑的问题就是如何让我们的品牌与竞争品牌区分开来、实现差异化，如何把生意从竞争对手那里转换过来。这是定位思考的起点。
营销就是战争，商场就是战场。定位就是在与竞争对手正式开战之前进入和占据一个最有利的位置。定位是建立在竞争之上，随竞争的发展而发展的。
竞争导向的观念是定位理论的第一个基本点。
坚持占据心智
营销中没有事实，只有认知。
这是商业中最隐秘最基本的真理，有三个方面的原因导致了这一点：
一是事实到认知有一个过程，你不能跨越这个过程。这个过程就是事实要经过大脑的过滤、解读，最终体现事实的是认知。
二是人们已经形成既有的认知和观念，他们认为自己的这些既有认知、观念就是真理，就是事实。而这些既有的认知、观念会影响到人们对新事物的认知。这表现在两个方面：其一，心智中既有的认知、观念会让你有选择地接收信息，你“看到”、“听到”、“尝到”的事物往往是你“希望看到”、“希望听到”、“希望尝到”的事物；其二，心智中既有的认知、观念有时会完全误导你，比如在一个装满自来水的瓶子上贴上“农夫山泉”的商标，你对“农夫山泉”既有的认知——天然水——会影响到你对事实——自来水——的判断。
三是顾客的认知逻辑与企业的认知逻辑往往相反。虽然他们都认为质量更好的产品一定会胜出，企业判断质量的标准是产品的最先进的技术指标、最好的检测仪器（他们很自然地认为自己的产品质量更好），而顾客判断质量的标准是哪一种产品得到更多的顾客青睐哪一种产品的质量就更好，顾客没有能力也没有精力去理会那些所谓的质量指标。这就是心智认知规律所揭示的事实。
其实所有的广告就是要影响到你的认知，如果没有影响到你，广告就是失败的，真正影响了你，那它就是成功的，公共关系也是一样。离开认知，你没有办法谈营销。
营销之战不是事实之战、不是产品之战、不是市场之战，而是认知之战。商战的地点不是事实，不是产品、不是市场，而是心智。
商战的目的其实就是要设法进入心智认知并占据一席之地。定位就是选择、占据心智认知上最有利位置，帮助商战达到这一目的。商战在顾客的心智中进行，心智是你获胜的地方，也是你落败的地方，心智决定成败。商战中没有事实，只有认知，认知即事实，认知决定成败。
坚持占据心智是定位理论的第二个基本点。
辩证关系
心智是竞争的内容，竞争是进入心智的手段。竞争在心智中展开，心智是竞争的战场；心智为竞争开辟了全新的内容、提供了一个差异化的竞争角度，竞争是进入、占据心智的必由之路；心智认知规律决定竞争规律，竞争发现和提升了心智认知的价值和作用。竞争观点与占据心智这两个基本点有机结合，相互运动，共同服务于打造品牌。这就是定位理论的核心——一个中心两个基本点的辩证关系。核心概念
定位
定位是定位理论中最核心、最基础和最早的概念和观点，正是定位这个概念和观点奠定了定位理论的基础，以至于人们把这种视心智为战场、打造品牌就是要在这场心智战争中取得主导地位的理论称为定位理论。
定位首先要针对你的敌人进行，它不仅反映出你的优势和劣势，也反映出你竞争对手的优势和劣势，这就是定位理论的竞争导向基本点；定位所建立的“地位”发生在顾客的头脑中，它关注的是顾客的认知、观点，谋求地是占据心智而被顾客优先选择，这就是定位理论的占据心智基本点。定位的目的是为了建立品牌，让品牌成为某个品类或某种特性产品的代表，这就是定位理论的核心——打造品牌。
定位概念和观点从一开始就包含了定位理论“一个中心两个基本点”的基本精神。正是这个概念把定位理论与众多的营销理论、管理理论区分开来，确立了它独特的身份和价值。衍生概念
品类心智和竞争导向两个基本点的完美结合最终支撑起了定位理论的大厦——打造品牌的理论大厦。定位后面的发展，诸如：差异、第一、对立、简单、商战、战略、聚焦、公关、分化、品类等概念、观点，仔细推敲，其实都是在这两个基本点上围绕打造品牌深化发展起来的，它们共同构筑成定位理论的恢宏大厦。离开这两个基本点谈定位理论，不是无知不是偏见就是哗众取宠。
差异
打造品牌最基本的一点是要找到你的产品或服务与别人的差异化，即与众不同的、独特的东西。这是顾客购买你的产品或服务而不购买你的竞争对手的产品或服务的理由，也就是你的核心价值所在。
问题是你找到的差异化一定是基于顾客心智认知中的差异化，因为只有这种差异化才能进入心中。在大竞争时代，产品质量、顾客满意很难形成真正的差异化。基于质量、功能等方面的微小的差异化因为不够显据很难真正进入心智而被转化为有效的差异化。把某个品类的某种特性转化为一个新品类，能够极大地放大差异。
差异是基于竞争导向基本点发展起来的一个非常重要的概念和观点。
第一
第一，第一，还是第一。
成为第一，如果不是第一要通过开创能够让你成为第一的领域而成为第一，一直是我们歌颂的最重要的商业圣经，是打造品牌的第一法则。
为什么？
因为第一是最大的差异化。
第一本身就是基于竞争的一个概念；另外，第一天生具有更容易进入心智、被心智记住和赋予更多的光环效应的特性。
这里关键是你的第一要有价值，亦即在你成为第一的领域具有市场前途。
第一是基于竞争导向基本点发展起来同时结合了定位理论两个基本点的另一个更有力量的概念和观点。
对立
对立是不同于第一的另一个最大的与众不同（做同一件事情时或在同一个大的品类中）。也可以说是另一个意义上的第一，对立为在同一个阵营中成为另外一个第一找到了方法。
人性中有两股力量，一股促使人们一致的力量，一股促使人们有所不同的力量。无论如何，这两股力量都同时存在（虽然大部分时候促使人们一致的力量大大强于促使人们有所不同的力量）。
这为对立提供了机会。从打造品牌的角度讲，对着干总比跟着干能够彰显更大的独特价值，当力量对比发生变化的时候，对立者将获得最大的机会。
对立本身就是竞争；对立颠覆了心智中占据主导地位的观念（主流观念），更容易进入心智。
对立是又一个基于竞争导向基本点发展起来同时结合了定位理论两个基本点的非常重要的概念和观点。
反者，道之动。
简单
简单，简单，还是简单。
这是我们要歌颂的第二条商业成功圣经。简单表现在打造品牌上就是要把你的差异化浓缩在一个“词”上，用一个“词”来表达。
心智喜欢简单，复杂的东西容易引起歧义，造成混乱，不易进入心智。
可惜这一点经常被人们尤其是知识丰富聪明绝顶的Ceo们忘记。
简单不是逻辑，而是智慧。
简单后来被特劳特进一步发展为“显而易见”。
简单是主要基于占据心智基本点发展起来的一个非常重要的概念和观点。
商战
商业竞争简称商战。
商业本质是一场战争。
人们都认可这一点。可是在真正的商业实践中往往忽视了这一点，经常忘记竞争对手，仅仅从自身出发，整天盘算着自己的产品、技术、管理、实力、团队、目标、愿景、使命等等，只考虑自己能做什么，全然不考虑竞争对手让不让你做什么（确切地说是竞争对手在顾客心智中的固有认知——观念不让你做什么）。
商战有四种战略形式，你的行业地位包括你的差异化、你的实力和时机决定了你当下最主要的竞争对手是谁，应该选择哪一种战略形式进行商战。
商战是基于竞争导向基本点发展起来的一个极其重要的概念和观点。它从企业外部将营销和品牌直接推升到战略的层次。
战略
战略的前提是竞争，如果没有竞争就不需要战略。
战略不同于战术。战术是一个有竞争差异的心智切入角度，目的是进入顾客心智。战略是企业一致性的经营方向。战术是找到一个进入心智缺口的钉子，战略是调动公司全部资源将钉子钉入心智中的锤子。战略从战术发展而来，战略帮助战术的实现。
战略也不同于运营。运营是寻求同一活动中的效率最大化或经济最大化；而战略是面向竞争的独特价值定位，它指引着各项运营活动的设计、取舍和配称。战略通过各项运营活动的紧密配称表现出来，但运营效益本身不是战略。
很多企业把目标当战略，把运营效益当战略，从而引领企业步入同质化低价竞争的深渊。
定位理论中的战略概念是基于竞争导向基本点发展起来的另一个重要的概念和体系。它和商战观点一起第一次从商业实战的角度阐明了战略的真正含义、原则和方法；第一次从企业内部将品牌从传播这个战术层次提升到了指导企业内部运营活动的战略层次，从而将打造品牌是企业的本质落到了实处，强化了定位的战略性观点（特劳特为了强化这一点，称之为战略定位）。
聚焦
聚焦是在商战中最简单最有成效的一种战略。
不是不要多元化，而是什么时机以什么方式实施多元化。
大多数企业选择了时机不成熟的时候搞了多元化，这些企业又用不合适的方式比如品牌扩张的所谓大品牌战略实施多元化。
聚焦不仅限于业务经营，也同样适用于打造品牌。聚焦在打造品牌方面的最高境界就是聚焦于一词，一词极其简化了要传播的信息，更易进入顾客头脑。这是竞争与心智的完美结合。
聚焦体现了专业的力量、简单的智慧。
聚焦是继定位后定位理论又一个核心概念，它从战略和战术两个层次尤其是从人们关于传统战略观念（战略关于业务的选择，多元化业务是传统普遍的战略观念）这个角度发展了定位理论，把定位理论推向了一个新的高度。它是竞争导向和占据心智两个基本点的完美结合。
公关
公关一直依附于广告。
大竞争时代，基于能否进入顾客心智，公关与广告的关系完全颠倒过来。
公关策略指导广告策略，公关主题决定广告主题，公关需要创意，广告不创意，先有公关，后有广告，公关塑造品牌，广告维护品牌。
公关成为打造品牌最重要的不可替代的工具。
为什么？
公关具有广告所不具备的公信力，公关相对广告更容易获得公众信任。
同时，公关可以发现媒体——某种程度上代表公众意见——对品牌的态度，公关为新品牌的推出，新创意的接受提供了参考依据和修改完善的时间。
公关是基于占据心智基本点发展起来的另一个不同于广告的非常重要的概念和观点。广告其实也是一个基于占据心智的重要概念和观点。只是进入极度竞争时代后，它们的作用和角色发生了根本的变化。
分化
分化是自然界最重要的力量，同样也是商业社会最重要的力量。
分化揭示了打造品牌最隐秘同时也是最显而易见的秘密。这就是利用分化，开创、推动、主导新品类，成为新品类第一打造品牌。
品牌不一定非要利用分化开创新品类来打造，但利用分化开创新品类是打造品牌最容易的途径，成功概率最大的方法，也是打造品牌最大的机会所在。
追溯历史，最多的品牌其实都是通过开创新品类而打造；远望未来，商业社会中现有品类的分化为新品牌的打造提供了无穷无尽的机会。
竞争催生了分化，分化在心智中进行。分化，品牌的源泉。
分化是继定位、聚焦后定位理论又一个核心概念。分化坚持竞争导向，指出打造品牌要从顺应品类分化的方向出发，寻找无人竞争领域；坚持占据心智，因为借助分化开创的新领域概念最容易进入顾客心智。
分化体现了“一个中心两个基本点”完美结合的最新最高成就，被喻为“品牌之源”，当之无愧。
品类
品牌没有大众标榜的那么重要。比品牌更重要的其实是品类。品牌从某种意义上讲只是品类的代表。
品牌有价值是因为它所代表的品类有价值，离开品类的品牌，一钱不值。
很多人认为品牌不死。其实品牌有生也有死，品牌伴随品类而生，伴随品类死亡而死亡。
就像品牌之间的竞争表现为企业之间的竞争一样，品类之间的竞争表现为品牌之间的竞争。这是因为品牌需要企业为载体，品类需要品牌来表达。
企业之间的竞争、品牌之间的竞争只是表象，品类之间的竞争才是实质。
品牌因为主导了某种品类而成为品类的代表。那么，品牌如何才能主导某个品类？
成为品类第一。
不能成为既有品类的第一，就利用分化开创新品类，成为新品类的第一。
品类给出了一个打造品牌的全新角度，也许是将来打造品牌唯一的一个角度。
现在，竞争帮助品类做到了这一点。
品类是基于占据心智基本点发展起来的一个最新概念和观念。它体现了极度竞争时代定位大师对心智、对品牌的洞察。重申“一个中心两个基本点”
当前，打着各种旗号变换各种概念号称提出创新理论的人，离开竞争和心智谈定位，他们要么把定位通俗地理解为确定一个位置或界定一个业务范围，要么把定位理论变得越来越复杂，要么偷换概念（比如插位、升位、越位、卡位、错位、找位这位那位等等）利用所谓的创新理论包装自己，不断误导着后学者。