人力资源规划的心得体会篇1
一、何谓人力资源战略规划
人力资源是企业获得竞争优势的重要因素之一,很多企业相当重视对人力资源的整体规划,希望通过有效的人力规划,使企业拥有足够数量和质量的人力资源对企业持续发展,保证企业中长期发展战略的实现。因此,人力资源规划具有战略性功能。人力资源战略规划的意义就是以人力资源具体管理工作的根本出发点,对人力发展、绩效管理、薪酬管理、培训管理等业务管理功能部分进行引导性的作用。朱国勇(2002)认为人力资源战略规划也是企业的管理人员对正在出现的问题的反应,是通过人员管理获得和保持竞争优势的计划,它是一种使人力资源管理与企业战略内容相一致的手段。人力资源战略规划提出总体方向,包括各种不同的行动方案和活动,涉及相关的职能部门以及日后的执行成效,最终有效地提升企业总体竞争力。
惠调艳等(2006)认为人力资源战略规划是企业人力资源管理的基础,为后续的企业招聘、职务调整、员工培训及其职业生涯规划等提供必要的信息依据,从而使各项工作有序开展。如果没有合理的人力资源战略规划,企业的人员补充、晋升、培训等都将出现很大的随意性和盲目性,最终致使人员短缺而影响工作开展或人员过剩而造成人员浪费。
周欢(2007)则认为人力资源战略规划是指根据企业的战略规划,通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给情况的分析和预测,采取职务编制、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬设计以及未来预算等人力资源管理手段,使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。它源于战略,又涉及招聘、选拔、薪酬、培训等诸多板块。主要目的是为了企业在适当的时间、适当的岗位获得适当的人员,最终获得人力资源的有效配置。
综合以上学者的定义与分析,本文认为人力资源战略规划的意义为:“企业为达成经营目标,将人力资源管理功能结合企业本身的战略发展,进行一系列的管理与控制,在过程当中给与支持与协助,透过人力资源功能体系的运作创造企业的附加价值,最终达成组织的任务。”
二、人力资源战略的形成与人力资源战略规划的目标
企业组织制定人力资源战略之时,必须要考虑到人资单位参与经营战略(Businessstrategy)制定的层次。如果人力资源管理功能只是因应经营战略的需要支持经营战略目标的达成,这种单向连结的方式称为顺向战略(downstreamstrategy)。如果是以参与协助经营战略的拟定,将经营战略与人力资源战略内容双向整合,这样的方式可称为逆向战略(upstream),人力资源单位才是真正的战略伙伴(strategicpartner),而经营战略与人力资源战略的双向结合也正是人力资源战略形成的基础(李汉雄,2002)。
要形成人力资源战略就需要从企业远景(vision)以及企业经营理念开始。经营者对于企业经营的方向对于市场、客户、员工、利益关系人(stakeholders)的承诺,连带着也就会影响到企业在用人方面的理念。Schuler(1994)在企业远景之下用5个p来说明人力资源战略形成的概念,这五个p包括:哲学(philosophy)、政策(policy)、方案(programs)、执行方式(practices)、流程(process),其概念形成如表1所列。
由5p的概念来看,就可理解人力资源战略发展的程序。首先要由企业的远景规划出未来企业希望达到的境界、组织的用人理念、人力管理的指导方针,在指导方针引导之下,企业应该采用哪些战略以及方案与执行流程来达成企业目标。若是从战略伙伴逆向战略(upstreamstrategy)的角度来看,人力资源主管需要清楚地了解企业人力资源的优势(Strength)与劣势(weakness),配合企业外部市场的机会(opportunity)与威胁(threats)提出企业战略规划的建议,例如从人力资源的分析当中提出哪些是企业的核心事业、哪些部份可以进行战略联盟(strategyalliance)、依据组织内外部环境的变化提出人力资源变革战略、组织再造等,这些都是人力资源战略主动的作法。
那么企业进行人力资源战略规划到底需要实现什么目的呢?本文认为,在企业的人力资源战略规划应当实现如下目标:
1.根据企业战略发展目标,制定人力资源发展战略
企业战略发展在不同的时期对人员有不同的要求,这包括人员的能力,知识管理能力,不同专业人员比例等。企业在不同的发展时期也会有不同的工作重点和不同组织型态,都需要有相应的人员要求。因此,人力资源战略规划要符合相应的企业发展规划的规模、组织结构的调整、技术与能力要求、产品开发和市场运营能力等方面的要求。
2.分析企业内外部环境、人力资源管理面临的问题和潜在风险,提出因应方案
人力资源战略规划是对企业人力资源进行中长期的战略规划,要求人力资源管理部门针对总体的人力资源政策、制度、行业内的人力资源市场环境、以及企业面临的潜在人力资源风险和危机等宏观层面进行深入研究分析,为企业人力资源政策和规划的制定提供重要依据。
3.对企业中长期人力资源需求和供给进行预估,进行人力资源职能发展规划
人力规划的重点是人才的供需平衡,通过规划,管理人员努力让适当数量和种类的人,在适当的时间和适当的地点,从事使组织和个人双方获得最大的长期利益的工作。规划由五个步骤构成:确定组织目标与计划、预测人力资源需求、评价企业内部人员技能及其它内部供给特征、确定人力资源需求、制定行动计划与方案以保证适人适位。由规划产生招募、甄选和配置计划、培训与开发方案以及人员晋升和调动。
4.建立核心人员职业发展体系,打造企业核心人才竞争优势
企业对于人才的选拔,尤其是对核心人才的甄选、培养和使用至关重要,其数量和质量水平直接关系到企业核心竞争力的整体水平。建立企业核心人才的选拔和规划体系,是保证企业核心人才队伍持续发展的条件基础。所以,集团总部需要根据企业发展的客观需要,明确集团核心人才的范围和选拔标准,从而指导下属企业推荐或遴选核心人才。
5.因应环境对人力资源管理政策和制度持续改善
为了实现企业人力资源发展战略,保障未来人力资源的有效供给,落实核心人才职业发展规划等,人力资源单位必须制定和完善企业中人力资源管理方面的相关政策、制度。对哪些政策需要修订或建立,主要的内容框架以及时间计划等都是人力资源战略规划的内容之一。这里所指的政策、制度是关系企业总体的人力资源政策制度,诸如内外部招聘政策、薪酬政策、人才培养计划、绩效管理制度接班人计划等等。
总结以上的五项重点,作者将人力资源战略规划与企业战略的关系以下图表示,可以让读者更明确了解到彼此的关系。
三、人力资源战略规划的流程
当了解到人力资源战略规划的形成以及目标之后,需要进行战略流程规划。本文提出人力资源战略规划流程模式作为实际执行的框架,并以此框架进行流程规划说明,如图2所示。
1.检视企业的战略与目标
企业战略及目标是企业经营的总体方向,所有的单位在进行功能性的战略规划时都需要先明确地了解企业的总体战略与目标,才能够依据大方向进行功能性目标以及战略的展开。
2.决定人力资源目标
确定企业整体战略及目标后,人力资源管理者需要针对所属的功能别进行目标的设定。目标应该直接来自于人力资源战略所进行分析,依据企业经营发展的战略确认具体的目标。无论是在任何背景之下所订的战略目标,都必须要明确地订定出来才能够确保所有的管理活动都是朝向战略目标趋近。
3.内外部的环境评估
环境因素对于所有企业来说都是具有重要的影响性。外部环境因素包括劳动力市场因素、经济环境、政府法令法规、社会的价值观、科技发展因素、工会与利益团体、国际总体环境等因素,都是评估外部环境需要考虑的项目。内部环境因素如企业内部的人力供需情形、组织文化、员工士气、组织结构、招募甄选、训练发展、薪酬体系、绩效管理体系、劳资关系等人力资源管理功能因素等都属于内部环境需要评估的项目。当面对这些内、外在环境因素的趋势时,对于人力资源管理的涵义、这样的情形是机会或者是威胁、未来的趋势等这些因素,都需要经过审慎的评估。
4.拟定人力资源战略
人力资源战略是指根据企业的战略规划,通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给情况的分析和预测,采取职务编制、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬设计以及未来预算等人力资源管理手段,使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。人力资源的战略需要能够与组织当中的层级相互配合,有效协助企业达成目标。
人力资源规划的心得体会篇2
关键词：人力资源战略规划
企业间的竞争也就是人才的竞争，已经是公认的事实。而围绕“人”产生的许多问题也越来越让企业主感到困扰。一方面由产业的多元化发展与环境变化的增加使得企业对于专业化人员的需求不断提高，但却经常发现内部员工的能力落差很大，使得企业的规模扩张受到限制，缺乏合适的人才支撑，知识型员工的个人发展诉求变得日益强烈，各层次员工发展需求的差异得不到满足，人工成本的不断增长却无法维持对核心人才的吸引，培训投入持续但不见到员工能力的提升等相关的情形。这些问题如果不能得以解决，就会影响企业的发展进程，削弱企业的竞争能力，最终导致企业战略目标无法实现。信息时代，企业生存环境瞬息万变，如何增强自身的应变能力，充分了解“人”的因素对企业可能的影响，及时采取相关的措施与方案是人力资源战略规划重要的功能。完善的人力资源战略规划体系能够帮助企业发现现有人力资源与未来发展需要的差距，通过分析产生差距的原因，明确未来人力资源开发培养的方向和途径以及面临的潜在风险，并且设计和调整相应的政策和制度，以保证及时适应未来的环境变化，为实现人员的合理配置和有效使用创造条件。
一、何谓人力资源战略规划
人力资源是企业获得竞争优势的重要因素之一，很多企业相当重视对人力资源的整体规划，希望通过有效的人力规划，使企业拥有足够数量和质量的人力资源对企业持续发展，保证企业中长期发展战略的实现。因此，人力资源规划具有战略。人力资源战略规划的意义就是以人力资源具体管理工作的根本出发点，对人力发展、绩效管理、薪酬管理、培训管理等业务管理功能部分进行引导性的作用。朱国勇（2002）认为人力资源战略规划也是企业的管理人员对正在出现的问题的反应，是通过人员管理获得和保持竞争优势的计划，它是一种使人力资源管理与企业战略内容相一致的手段。人力资源战略规划提出总体方向，包括各种不同的行动方案和活动，涉及相关的职能部门以及日后的执行成效，最终有效地提升企业总体竞争力。
惠调艳等（2006）认为人力资源战略规划是企业人力资源管理的基础，为后续的企业招聘、职务调整、员工培训及其职业生涯规划等提供必要的信息依据，从而使各项工作有序开展。如果没有合理的人力资源战略规划，企业的人员补充、晋升、培训等都将出现很大的随意性和盲目性，最终致使人员短缺而影响工作开展或人员过剩而造成人员浪费。
周欢（2007）则认为人力资源战略规划是指根据企业的战略规划，通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给情况的分析和预测，采取职务编制、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬设计以及未来预算等人力资源管理手段，使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。它源于战略，又涉及招聘、选拔、薪酬、培训等诸多板块。主要目的是为了企业在适当的时间、适当的岗位获得适当的人员，最终获得人力资源的有效配置。
综合以上学者的定义与分析，本文认为人力资源战略规划的意义为：“企业为达成经营目标，将人力资源管理功能结合企业本身的战略发展，进行一系列的管理与控制，在过程当中给与支持与协助，透过人力资源功能体系的运作创造企业的附加价值，最终达成组织的任务。”
二、人力资源战略的形成与人力资源战略规划的目标
企业组织制定人力资源战略之时，必须要考虑到人资单位参与经营战略（Businessstrategy）制定的层次。如果人力资源管理功能只是因应经营战略的需要支持经营战略目标的达成，这种单向连结的方式称为顺向战略（downstreamstrategy）。如果是以参与协助经营战略的拟定，将经营战略与人力资源战略内容双向整合，这样的方式可称为逆向战略（upstream），人力资源单位才是真正的战略伙伴（strategicpartner），而经营战略与人力资源战略的双向结合也正是人力资源战略形成的基础（李汉雄，2002）。
要形成人力资源战略就需要从企业远景（vision）以及企业经营理念开始。经营者对于企业经营的方向对于市场、客户、员工、利益关系人（stakeholders）的承诺，连带着也就会影响到企业在用人方面的理念。Schuler（1994）在企业远景之下用5个p来说明人力资源战略形成的概念，这五个p包括：哲学（philosophy）、政策（policy）、方案（programs）、执行方式（practices）、流程（process），其概念形成如表1所列。
由5p的概念来看，就可理解人力资源战略发展的程序。首先要由企业的远景规划出未来企业希望达到的境界、组织的用人理念、人力管理的指导方针，在指导方针引导之下，企业应该采用哪些战略以及方案与执行流程来达成企业目标。若是从战略伙伴逆向战略（upstreamstrategy）的角度来看，人力资源主管需要清楚地了解企业人力资源的优势（Strength）与劣势（weakness），配合企业外部市场的机会（opportunity）与威胁（threats）提出企业战略规划的建议，例如从人力资源的分析当中提出哪些是企业的核心事业、哪些部份可以进行战略联盟（strategyalliance）、依据组织内外部环境的变化提出人力资源变革战略、组织再造等，这些都是人力资源战略主动的作法。
那么企业进行人力资源战略规划到底需要实现什么目的呢？本文认为，在企业的人力资源战略规划应当实现如下目标：
1.根据企业战略发展目标，制定人力资源发展战略
企业战略发展在不同的时期对人员有不同的要求，这包括人员的能力，知识管理能力，不同专业人员比例等。企业在不同的发展时期也会有不同的工作重点和不同组织型态，都需要有相应的人员要求。因此，人力资源战略规划要符合相应的企业发展规划的规模、组织结构的调整、技术与能力要求、产品开发和市场运营能力等方面的要求。
2.分析企业内外部环境、人力资源管理面临的问题和潜在风险，提出因应方案
人力资源战略规划是对企业人力资源进行中长期的战略规划，要求人力资源管理部门针对总体的人力资源政策、制度、行业内的人力资源市场环境、以及企业面临的潜在人力资源风险和危机等宏观层面进行深入研究分析，为企业人力资源政策和规划的制定提供重要依据。
3.对企业中长期人力资源需求和供给进行预估，进行人力资源职能发展规划
人力规划的重点是人才的供需平衡，通过规划，管理人员努力让适当数量和种类的人，在适当的时间和适当的地点，从事使组织和个人双方获得最大的长期利益的工作。规划由五个步骤构成：确定组织目标与计划、预测人力资源需求、评价企业内部人员技能及其它内部供给特征、确定人力资源需求、制定行动计划与方案以保证适人适位。由规划产生招募、甄选和配置计划、培训与开发方案以及人员晋升和调动。
4.建立核心人员职业发展体系，打造企业核心人才竞争优势
企业对于人才的选拔，尤其是对核心人才的甄选、培养和使用至关重要，其数量和质量水平直接关系到企业核心竞争力的整体水平。建立企业核心人才的选拔和规划体系，是保证企业核心人才队伍持续发展的条件基础。所以，集团总部需要根据企业发展的客观需要，明确集团核心人才的范围和选拔标准，从而指导下属企业推荐或遴选核心人才。
5.因应环境对人力资源管理政策和制度持续改善
为了实现企业人力资源发展战略，保障未来人力资源的有效供给，落实核心人才职业发展规划等，人力资源单位必须制定和完善企业中人力资源管理方面的相关政策、制度。对哪些政策需要修订或建立，主要的内容框架以及时间计划等都是人力资源战略规划的内容之一。这里所指的政策、制度是关系企业总体的人力资源政策制度，诸如内外部招聘政策、薪酬政策、人才培养计划、绩效管理制度接班人计划等等。
总结以上的五项重点，作者将人力资源战略规划与企业战略的关系以下图表示，可以让读者更明确了解到彼此的关系。
三、人力资源战略规划的流程
当了解到人力资源战略规划的形成以及目标之后，需要进行战略流程规划。本文提出人力资源战略规划流程模式作为实际执行的框架，并以此框架进行流程规划说明，如图2所示。
1.检视企业的战略与目标
企业战略及目标是企业经营的总体方向，所有的单位在进行功能性的战略规划时都需要先明确地了解企业的总体战略与目标，才能够依据大方向进行功能性目标以及战略的展开。
2.决定人力资源目标
确定企业整体战略及目标后，人力资源管理者需要针对所属的功能别进行目标的设定。目标应该直接来自于人力资源战略所进行分析，依据企业经营发展的战略确认具体的目标。无论是在任何背景之下所订的战略目标，都必须要明确地订定出来才能够确保所有的管理活动都是朝向战略目标趋近。
3.内外部的环境评估
环境因素对于所有企业来说都是具有重要的影响性。外部环境因素包括劳动力市场因素、经济环境、政府法令法规、社会的价值观、科技发展因素、工会与利益团体、国际总体环境等因素，都是评估外部环境需要考虑的项目。内部环境因素如企业内部的人力供需情形、组织文化、员工士气、组织结构、招募甄选、训练发展、薪酬体系、绩效管理体系、劳资关系等人力资源管理功能因素等都属于内部环境需要评估的项目。当面对这些内、外在环境因素的趋势时，对于人力资源管理的涵义、这样的情形是机会或者是威胁、未来的趋势等这些因素，都需要经过审慎的评估。
4.拟定人力资源战略
人力资源战略是指根据企业的战略规划，通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给情况的分析和预测，采取职务编制、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬设计以及未来预算等人力资源管理手段，使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。人力资源的战略需要能够与组织当中的层级相互配合，有效协助企业达成目标。
5.发展人力资源方案
当确定人力资源的战略之后，战略方案就会被提出并确认。方案的项目可以依据人力资源管理功能划分，如人力规划、人才雇用、评估、薪酬训练与发展等方向来考虑。兹整理人力资源相关项目的战略管理议题，如下表2所示。
6.执行人力资源方案与评估执行成效
在人力资源规划战略所形成的方案，最终还要在方案执行阶段付诸于具体实践。方案执行阶段的关键问题在于必须确保要有专人负责既定目标的实施，并且这些人要拥有保证这些目标实现的必要权力和资源。关于执行过程进展状况的定期报告，以确保所有的方案都能够在既定的时间里执行到位，并且方案执行的初期成效与预测的情况是一致的。
四、如何有效执行人力资源战略
企业对人力资源应有足够的认识和高度的重视，人是企业发展的核心，是企业存在的基础。所有的价值活动都是以人为载体从事相关的研发设计、生产制造、包装出货、销售并提供服务，这些都与人息息相关。因此，做好人力资源战略规划，才能够使企业更好地生存和发展。如何实现人力资源战略规划的有效执行，本文提出以下论点作为参考。
1.经营管理者需要认知人力资源战略性规划与企业战略的依存性
企业的核心竞争力是人，人是知识、技术、创新与行为的所有载体，是企业生存和发展的基本而又最重要的动力。Ulrich（1991）提出企业战略与人力资源战略的相互依赖关系以及所构成的人力资源战略管理与企业竞争战略与人力资源战略彼此影响，如图3所示。只有善加运用组织所有的人力资源，发挥人的潜能，企业才能在激烈的竞争环境当中生存。企业战略与人力资源战略的依存是高度相关的，做好人力资源的战略规划，与企业战略相互结合，使人力资源发挥最大的效能，方有可能在竞争中获得胜利。
2.人力资源战略规划制订要符合企业整体发展战略
企业人力资源战略规划，应根据企业战略规划的总体目标及阶段要求来分步制定。企业战略发展在不同的阶段对人力资源的战略也会有不同的要求，负责进行人力资源战略规划管理者应当要随时针对战略需求进行动态调整，要符合相应的企业发展规划的规模、组织结构的调整、技术水平、产品开发和市场的开发、客户服务质量、服务度等各方面的要求。
3.维持企业内部的人才与适当引进外部人才
企业要着重开发企业内部人力资源以及适时的引进外部人才，维持组织人力资源的需求。内部人员对企业熟悉但有时候比较欠缺新的经营管理理念，外来人员虽然在刚进入新的组织初期对运作缺乏熟练度，但可以给企业带来新观念、新技术。适当地引进外部人员可以让组织引进不同的做法带动能力更新与提升。因此，要充分认识到内外部人才的互补关系，要重视和善于利用企业外部人才为己所用。
4.建立以知识管理为基础的人力资源管理活动
在知识经济的环境下，对于以知识能力为主要竞争优势来源的企业而言，如何做好知识管理，有效激励组织内部成员对于知识的吸收、创造、累积与维持，无疑是最重要的管理活动。由于知识本身是无形的，因此知识管理活动应着重在人力资源管理活动上面。人力资源为组织核心的战略性资源，再加上资源本身所具有的内隐性（implicit），不若外显性（explicit）知识可透过信息系统加以储存与管理，故人力资源管理者在知识管理上扮演着非常重要的角色。在大部分的组织里，知识仍然是权力的来源，对于讯息掌握越高，权力就越集中。分享知识就像是分享权力，如果没有任何激励措施去促使员工分享知识，员工仍会不愿意和他人分享所知，人资管理人员应该可以协助组织透过管理制度的订定，促进及奖励员工分享知识，建立以知识管理为基础的管理活动，使人力资本的使用更有效果。
综上所述，21世纪是知识经济时代，一个人才主导的时代。无论任何企业或是组织，拥有高水平、高素质的人才梯队，就能够赢得竞争的优势。合理的人力资源战略规划不仅有利于人力资源的合理配置和动态平衡，而且有利于企业战略目标的实现。同时，优质的人力资源稀缺性和现阶段员工较高的流动意愿，进一步强化了人力资源规划的战略地位，企业必须将其作为战略制定和实施的重要组成部分。除此之外，人力资源战略规划必须与企业人力资源管理的其它体系，如绩效评估体系、薪酬体系、培训开发体系、招募任用体系等相互配合，通过这些系统的运作与配合使人力资源战略规划的结果得到具体的落实，力争人尽其才、才尽其用，实现企业人力资源的合理配合和有效开发。所以对人力资源管理应站在战略的高度。吸引人才、留住人才、培养人才是人力资源战略管理的重点。所有的企业理论，无论是现在还是未来，都不能脱离人来谈战略规划，这也说明人力资源战略规划对于提供企业的竞争优势扮演着重要的角色。
参考文献
[1]王学军，陈武，王肃.能力导向的人力资源战略规划构想[J].科技创业月刊，2004（10）：56-58
[2]朱国勇.应对复杂的环境，通过人力资源获取竞争优势——浅谈人力资源战略规划的意义和范围[J].人口与经济，2002（10）：33-35
[3]李瑞国.浅谈中小企业人力资源战略规划中的几个问题[J].铁道物资管理科学，2003（4）：42-43
[4]李汉雄.人力资源策略管理[m].广州：南方日报出版社，2002
[5]周欢，王卫民.基于人力资源的战略管理[J].企业家天地，2007（12）：137-138
[6]惠调艳，朱悦，杨蓬勃.知识型企业人力资源战略规划研究[J].商业现代化，2006（5）：220-221
人力资源规划的心得体会篇3
关键词：新经济时期；人力资源管理；问题；对策
中图分类号：F272文献标识码：a
文章编号：1005-913X（2016）06-0158-02
一、人力资源管理的概况
新经济条件下，知识作为企业发展的重要管理部分，人力资源管理为企业发展起到提供了可靠保障。人力资源管理，是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。
人力资源管理通常可分为两种，微观与宏观管理。其中微观管理是指利用管理企业事业组织的人与事，及人和人关系的处理、人和事的配合，将人的潜能充分发挥出来，以达到组织、指挥与控制人的各种活动，并达到组织发展战略目标。人力资源宏观管理是对社会整体人力资源的计划、组织与控制，进而对人力资源状况加以有效调整与改善，确保其满足社会发展需求。学术界一般把人力资源管理分八大模块或者六大模块：一是人力资源规划；二是招聘与配置；三是培训与开发；四是绩效管理；五是薪酬福利管理；六是劳动关系管理。诠释人力资源管理六大模块核心思想所在，帮助企业主掌握员工管理及人力资源管理的本质。
二、新经济时期人力资源管理存在的问题
（一）企业战略目标不明确
人力资源部门必须结合企业战略的实施予以人力资源的支持和保证。在人力资源开发与管理活动中，应以目标出发，以战略为指导，确保人力资源政策的正确性与有效性。因此，人力资源规划的前提是企业发展与企业战略，而后才能分解到人力资源方面，随后才会有人员需求计划、招聘计划、薪资福利计划等与之相配套。而企业一般缺乏较明确的发展战略，尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理服务等环节没有成熟的经验可以借鉴，尤其是一些新开拓的项目，定岗定编工作不象传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划，只能是走一步看一步。
（二）缺乏科学的人力资源战略
科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前企业人力资源管理的一大难题。而由于在初创和成长初期，有限的资源更多的是向生产和销售倾斜，而在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要。原有管理模式不适应企业实际情况，管理较随意化、缺乏科学性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。虽然以人为中心理念已被大数企业所有者和管理层所接受，但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆。
（三）对人力资源规划的认识不全面
做好人力资源管理有三部曲：明确战略规划――人力资源规划――人力资源管理体系与具体的执行计划。企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等提供了方向指引和依据。广义上的人力资源规划包含了所有这些具体内容，而决不仅仅“只是些招聘、薪酬之类的内容，有时再加点培训方面的东西”。人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。而企业管理者和人力资源主管们恰恰没有充分意识到这一点，从而在具体制定和实施过程中缺乏足够的重视，各级部门主管和直线经理也未能有效配合。
（四）组织机构设置不合理，管理制度不健全
目前大多数企业没有设置专门的人力资源管理机构，其职能大都由总经理办公室或行政部兼任。虽然有很多企业根据市场发展的需要将原来的“人事部”改为“人力资源部”，但还得兼任许多与人力资源管理关系不大的其他一些管理职能，如管档案、工资和劳保等，按照“静态”的以“事”为中心的传统管理模式进行操作。有一些企业主也尝试着制定各种各样的人力资源管理制度，并努力加以贯彻执行。但从其内容来分析，大都是员工考勤、奖励制度、工资分配，工作规则等方面对员工加以限制，而不是“以人为中心”，从如何充分调动员工的创造性和积极性出发来规范企业员工的行为，以求得员工发展和组织目标的实现。尽管员工心存不满，但由于劳动力买方市场的现实，大部分员工只得接受各种条件限制。因此，在某种意义上，目前一些企业的人力资源管理制度的执行具有一定的强制性和片面性。
（五）漠视人力资本的投入
由于知识技术的爆炸性增长与迅速更新，职业半衰期越来越短，企业要谋得在竞争中创新发展，就必须对职工进行终身教育和培养，以保证企业发展所需人才技能的更新。然而，大多数企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不培养已成为普遍的现象。由于企业固定的培训经费不足，培训场所和培训时间亦难保证，培训方式也多限于师徒之间的传帮带，培训内容以企业的应急需求为主，仅有的培训也成为一种短期行为。
三、新经济时期人力资源管理的对策
任何组织都要随着客观外界环境的变化进行相应的变革活动，组织机构、工作构成和人员结构等都可能处于不断变动之中，这种动态环境要求人力资源部门制定相应的审核制度，定期或不定期地对正在使用的岗位说明书进行梳理，发现问题，提出对策。（一）明确企业核心人力资源
人力资源规划的起点是明确界定企业的核心竞争优势，也就是在企业的经营环境中，他的生存价值是什么？他保持竞争优势的资源（技术、资本或管理）是什么？籍此才能真正找到保持竞争能力的核心人力资源。核心人力资源是决定企业生存发展能力的关键因素，需要激励机制、教育培训、设计合适的职业生涯计划、不断的招聘才能确保核心人力资源群体量的扩充和质的提高，并能长期的驻留于企业。
（二）制定具有前瞻性的弹性人力资源规划
所谓弹性人力资源规划，就是基于企业的核心竞争能力，重新评估并规划企业的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，以便在保证企业核心竞争优势需要的条件下，达到满足因外部经营环境变化导致的临时性人力需求的目标。具体而言，就是在评估现有人力资源存量和界定企业核心人力资源的基础上，制定预备性的人力资源规划，并做出相应的培训计划，其目标是在企业面临生产或服务能力扩张性机遇时，尽可能快地为核心人员配备中层支援人员，以提高组织的反应能力。
（三）树立人本管理思想，转变发展模式
企业发展模式的转变，可全面提升企业管理水平，提高工作效率。要将传统管理理念为根本竞争方式的模式向企业关系和谐、企业创新能力提升的竞争模式转变，并将高控制工作系统转变为高绩效工作系统，实现科学有效管理目的。利用员工参与、工作自治与分享信息、培训技能等方式，将员工的积极性充分激发出来，全面提升人力资源管理水平。
同时，树立团队管理思想：要贯彻人本管理、差异管理、团队管理三大思想，就必须把一线经理直接加入到人力资源管理这个系统工程之中去，其对员工的能力、素质、工作状况和激励需求是了解的，最有发言权，必须赋予一线经理的人力资源管理的职能和权利。决策层对人力资源管理的高度关注和参与，是对人力资源专业部门和一线经理履行人力资源管理职责提供的最好的支持。
（四）绩效管理合理化
新经济时期企业管理面对的挑战及冲击越来越多。为实现企业可持续发展必须确保业绩管理的合理性。传统绩效评价体系以财务数据为主，因传统会计报表主要根据会计原则制定，无法利用物价水平等因素对相关数据进行有效调整，导致账面值和具体价值存有极大差异。为此必须建立与企业发展相符的业绩考核体系，只有这样才能规范企业管理水平，才能对企业法人治理结构加以完善。平衡计分法选取的考核指标主要由组织战略目标与竞争需求所提供，要求充分结合财务测评指标、顾客满意度等，为完善企业发展管理体系提供强有力的支撑。同时，严格遵循企业实际情况进行合理信息系统的选择，并进行数据库的建立。同时在测评指标和数据库、信息系统中建立关系。除此之外，还可有效联系员工报酬计划和测评指标，确保激发员工潜能，实现企业平衡计分测评体系各项内容，达到企业战略目标。在人力资源管理实践中，全面发展绩效管理职能作用，需在人力资源计划、奖惩等相关管理实践中充分纳入各项福利，且通过人力资源管理实践得以全面展现，以此将人力资源管理水平充分发挥出来，只有这样才能不断完善人力资源管理体系、提高人力资源管理水平，实现企业与员工的和谐发展。
综上所述，作为当今社会经济发展的重要资源，人力资源管理已经成为企业发展的核心竞争力。随着新经济时代的到来，科学技术、社会经济发展速度不断加大，这都对人力资源管理造成了极大的影响。新经济时期企业人力资源管理应满足社会经济发展需求，建立符合企业发展的人力资源管理机制，只有这样才能推动企业发展。
参考文献：
[1]司静波.新经济时代企业人力资源管理创新问题研究[D].哈尔滨：东北农业大学，2002.
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[6]高波.当前时期下人力资源管理信息化过程中存在的问题及对策探析[J].经营管理者，2014（23）.
人力资源规划的心得体会篇4
[关键词]：人力资源规划企业战略胜任力模型
一、人力资源规划的内涵
人力资源规划是组织为确保自身战略目标的实现，依据内外部环境，对战略实施过程中人力资源的供给、需求和缺口进行分析、判断和预测，并制定吸纳、维系和激励人力资源的一系列政策和措施的过程（曾湘泉，2000）。简而言之，合理的人员配置加上各种人力资源管理政策的优化组合才是人力资源规划的核心内容。中国论文联盟
二、人力资源规划与企业战略的关系
（一）企业战略在前，人力资源规划在后
jeffreya.mello（2004）提出人力资源规划是在组织战略目标和计划确立后开展的，因此进行人力资源规划的前提条件是：企业要有明确而清晰的经营战略规划和价值链核心业务规划，要有人力资源内外环境分析，要有较为完善的管理信息系统和较为完整的历史数据等。
（二）企业战略包含人力资源规划
人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部分，并且是为企业经营战略服务的，它是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式，是企业人力资源开发与管理工作的“龙头”或牵引，它决定着企业人力资源各项管理活动的方向。
（三）人力资源规划是企业战略落地的载体
人力资源规划的战略性价值就在于实现企业战略的落地，基于战略的员工核心专长与技能的培训以及满足组织战略与发展需求的人才队伍建设等方面，都使得人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路。
三、人力资源规划无缝对接企业战略的步骤及其方法
步骤一：对人力资源规划重新定位，以帮助企业实现战略
在研究和制定人力资源规划前，对人力资源规划重新定位显得尤其重要。人力资源规划应定位于战略性人力资源管理规划，要遵循战略管理的理论框架，高度关注战略层面的内容。一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中，同时更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。
步骤二：明确企业战略愿景，提炼战略核心目标
只有充分认识企业战略愿景、组织目标和战略规划，人力资源规划主体所制定的人力资源规划方案才能够有效地协调人力资源活动和组织活动，保证人力资源规划的实施能够促进实现其组织愿景和组织目标。在此基础上，对企业战略目标进行整理分析，提炼出战略核心目标，用这些战略核心目标指导人力资源规划的研究和编制工作。例如：哪些核心目标会对企业人力资源管理活动产生影响，哪些核心目标是我们在制定人力资源规划时要考虑到的因素等方面，从而有针对性地开展相应的人力资源规划活动，制定相应的人力资源规划方案，以协调和支持战略规划的实施，从而促成组织愿景和组织目标的实现。
步骤三：挑选承载企业核心目标的关键岗位
战略目标的实现更多的是依赖于关键岗位人员来完成，所谓关键岗位指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。
步骤四：使用胜任力模型对关键岗位进行分析
使用胜任力模型对关键岗位进行分析的过程中，胜任力模型主要起到评价标准的作用，比较关键岗位的胜任力水平和岗位胜任力模型，胜任力模型为关键岗位规划提供比较准确的依据，只有参照胜任力模型，才能分析企业当前关键岗位在数量、质量和结构方面的差距，并按照胜任力模型的要求制定各项措施，以满足组织对胜任力方面的整体需求。
步骤五：制定关键岗位员工管理提升计划
在步骤四中利用胜任力模型对企业关键岗位在数量、质量和结构方面进行了分析，当企业目前的关键岗位状况和未来理想的状况存在差异时，企业必须制定一系列有效的管理提升计划。制定有效的管理提升计划同样应围绕企业战略核心要素来开展，重点是要考虑如何吸引、保留、发展和激励关键岗位人才，使得组织能够通过关键岗位人才完成企业战略目标。对于关键岗位员工，要采取有针对性的人力资源管理组合策略，从关键岗位的招聘、培训、激励到代谢的过程中设计不同的人力资源管理策略，提高人力资本投资的回报率。
四、结束语
总体而言，企业不必过于关注人力资源规划的理论体系，亦无须被大量有关人力资源规划论述的、内容颇显深奥的表象所困惑，企业应从实际运用的角度出发，通过对人力资源规划实践的理解，化战略为行动。上述以战略为导向的人力资源规划无缝对接企业战略的步骤及方法，就是这种管理思路的体现。这样的方法，能有效地解决企业在制定人力资源规划过程中与企业战略相偏离的问题，笔者也希望提出的这种人力资源规划模式能够突破企业现有的困境，为企业提供一个新的视角、一种新的思路。
参考文献：
[1]宋向清：《关键岗位空缺的危害及防范》，载《企业改革与管理》，2003年第11期。
[2]胡丽红：《战略导向的人力资源规划》，载《人力资源》，2006年第3期。
[3]李明斐，卢小君：《胜任力与胜任力模型构建方法研究》，载《大连理工大学学报：社会科学版》，2004年第1期。
人力资源规划的心得体会篇5
关键词：战略管理大学战略规划模式
中图分类号:G640文献标识码:a
文章编号:1004-4914（2012）10-081-03
大学肩负着人才培养、科学研究、社会服务和引领文化四项主要使命，面对经济全球化教育国际化的挑战，为在与内外环境的博弈中争得优势，保持健康持续发展，引领社会前进，纷纷借鉴企业实施战略管理的成功经验，研究制定发展战略规划并努力付诸实施。战略规划的实施是大学贯彻战略意图，将战略规划转化为办学绩效，从而确保战略目标实现的过程；是将战略规划转化为战略行动，落实既定战略规划所必需的各项活动的总称；是一个涉及人员众多、关注效率的更为复杂的过程，其模式的优劣决定着大学发展战略能否最终取得成功。研究大学战略规划实施模式，既是大学战略管理理论发展的呼唤，又是大学自身发展和社会进步的现实需要。
一、大学战略规划实施的基本要素
通过文献资料研究，我们可以看到实施的主体、客体以及环境构成大学战略规划实施的三大基本要素。大学战略规划实施是相互作用着的三大要素的有机系统，是主体按照一定的方式与环境问相互作用，进而实现客体目标的过程。
（一）大学战略规划实施的主体
实施主体是大学组织和人员，由领导核心、职能组织、学院(学科)组织三部分两个层面构成。实施主体的内部结构及维系其内部关系的制度构成大学战略规划实施的领导管理体制。
第一层面是学校战略管理委员会及其秘书处。学校战略管理委员会一般由书记、校长挂帅，由各分管校领导和委员会秘书长以及各学科领域具有战略思维的学术权威(教授)组成，是学校战略规划实施的领导核心和决策中心；战略管理委员会秘书处一般由负责人才培养、科学研究、社会服务的职能部门主要负责人以及负责人力资源、财力资源、硬件条件资源、校园文化和对外协调的职能部门主要负责人组成，秘书长一般由常务副校长或者主管发展规划部门的校长助理兼任，秘书处的职责是在委员会的领导和授权下对战略规划实施进行协调和控制，并及时反馈实施进展，提出调整方案，以确保战略规划实施高效进行。
第二层面包括职能和学院(学科)两个维度，与时间轴一起构成大学战略规划实施的主体大厦(图1-1)。其中，职能维度一般设立人才培养分委员会、科学研究分委员会、社会服务分委员会，也可另设立人力资源分委员会和财力、文化与环境资源分委员会，由相应职能部门主要负责人(同时为委员会秘书处成员)牵头，相关教师、学生代表以及学院(学科)分委员会相关成员参加。它在学校战略管理委员会的领导下对大学战略规划按照职能发展的需要进行资源的组织和调度，不断提高学校履行职能的水平。学院(学科)维度一般按照学院(学科)设立战略管理分委员会，由学院(学科)具有战略思维的学术权威(教授)牵头，学院(学科)教授、相关行政负责人和学生代表组成，它在学校战略管理委员会的领导下对大学战略规划按照学院(学科)发展的需要进行资源的组织和调度，不断提高学科的水平。
（二）大学战略规划实施的客体
实施客体是大学战略规划，是被执行的对象，是大学战略规划实施的蓝本，主要包括职能维度的人才培养、科学研究、社会服务和主要资源(如人、才、物、文化等)规划，以及学院(学科)维度的学院(学科)战略规划。职能维度的战略规划应充分考虑学院(学科)维度的目标，学院(学科)维度的战略规划应充分考虑职能维度的目标，两个维度的战略规划相互衔接、相互支撑，是一种矩阵结构，细化后形成战略规划实施目标体系和实施中监控指标体系。其结构如图1-2。
（三）大学战略规划实施的环境
大学战略规划实施是在一定环境中完成的。环境可分为三个层次，校园环境、教育环境和社会环境，校园环境存在于教育环境中，而教育环境存在于整个社会环境中，三者是包含与被包含的关系。环境中有支持战略规划实施的各类资源和条件支撑，如财力资源、物质资源和文化资源等，也有制约战略规划实施的各种因素，包括同行竞争、文化冲突、观念冲突等。大学应当充分利用环境中的有利资源，减少或规避甚至是转化环境中不利于学校战略发展的因素，为战略规划实施提供有力保障。详见图1-3。
（四）大学战略规划实施三要素间的关系
大学战略规划是战略管理思想指导下制定的，必须建立与之相适应的组织，才能保证其得到高质量的实施，也就是说客体的结构决定主体的结构。战略规划实施是在一定的社会环境、教育坏境和校园环境中进行的，环境中既有支持战略规划实施的因素，又有制约战略规划实施的因素；大学应当充分利用支持性因素，发挥其支撑作用，同时规避或是转化环境中制约性因素，从而推进战略规划实施，实现战略规划目标，完成战略规划任务。因此，战略规划实施的主体是客体和环境进行交流和交换的纽带和通道，是能将环境资源转化为客体目标的最具能动性、最关键要素。主体和环境间的交流与交换是以实现客体为目标，这种交流和交换的机理及为提高交流、交换效率而制定的制度体系构成大学战略规划实施的运行机制。三要素间的关系见图1-4。
人力资源规划的心得体会篇6
关键词：企业集团；黑龙江省医药集团公司；人力资源管理
中图分类号：F270文献标志码：a文章编号：1673-291X（2014）02-0221-02
黑龙江省医药集团人力资源管理的最高决策机构是集团公司董事局，在董事局下设专业委员会，即薪酬与绩效管理委员会，本委员会可以站在企业战略的高度，从实现企业战略的角度出发，明确规范总公司和子公司之间的权力衡量体系，通过委派董事的方式，在子公司重大经营活动及重要管理层人员的聘用上实施控制；审议集团公司与子公司人力资源制度、政策、程序、方法及人力资源建设方案，并协调解决人力资源规划方案的在制订和执行的过程中出现的问题；审议子公司经营层的薪酬标准，给总公司的人力资源决策提供必要的参考意见；负责组织董事局关于人力资源管理的有关决议，对人力资源执行情况进行系统分析、严格检查与评价；指导、监督、检查子公司的人力资源管理工作的执行情况等等。
一、黑龙江省医药集团人力资源管理运营体系的建设
人力资源管理战略是在综合考虑企业的总体发展、长远发展，为适应企业的长远发展需求，围绕人力资源管理体系所进行的一系列宏观层面的思考，其首要目的是找到使人力资源管理成为管理企业、维持企业良好运营的有效工具。
公司集团人力资源管理的运营体系是指人力资源方面的业务实践和各项组织活动的落实体系。因此，完善、有效的运营执行体系是人力资源各项具体业务活动高效落实的重要保证。按照企业人力资源管理职能的定位与管理的权限划分，笔者以为黑龙江省医药集团的人力资源管理总部重点首先应做好人力资源管理战略与人力资源政策的研究和制订。
二、人力资源规划的组织与执行
企业人力资源战略的具体实施方案是人力资源规划，它也是人力资源战略成功执行的具体指导。因此企业集团的人力资源规划要具体问题具体分析，在自身基础上对人力资源各方面的需要做出合理的规划，使企业的人力资源需求和供给达到平衡的状态，除此之外，企业的人力资源规划还包含人力资源管理机制的设计和人力资源平台的建设维护等。目前黑龙江省医药集团的做法是由集团规划发展部把各子公司按设计好的表格补充完整，整个过程缺少配合，集团公司各职能部门没有参与渠道，各子公司把表格填写完毕后，由各专业职能部门进行汇总，完成之后整个人力资源管理的规划就结束了。在集团人力资源新的管控模式建成后，要求在每年10月根据黑龙江省医药集团公司5年中长期发展规划，由人事企管部组织，并提出集团公司的人力资源发展规划的年度流动修订、年度计划；各子公司根据集团公司人力资源发展规划的要求，结合自身发展的需要，制定本单位的人力资源发展战略规划和年度计划。在这个过程中，公司各职能部门，各子公司都充分的参与进来，一方面使得人力资源规划更具民主性，另一方面也提高了规划的可行性，为以后更好地实施做好了铺垫。
三、关于子公司的董事会及核心人才队伍建设
（一）子公司董事会的规范性建设
集团公司的战略及目标是通过各个子公司的经营层来最终实施完成的，按照我国的法人结构特点，对于黑龙江省医药集团，也可以采取类似这样的措施，在具体的实施过程中，通过在集团总部设置及配备对子公司董事会方面的专业性机构，并制定相应的规范，将子公司的董事会和外派的董事作为核心人才试点进行管理。
黑龙江省医药集团目前的子公司董事会状况是：集团向其下属的所有子公司共派出大约52名董事，并且制定了两项管理制度，分别是《外派人员重大事项报告制度》及《委派董事管理办法》。在此同时，也制定了一些的相关制度，包括如何提高经营层信息传递的有效性、如何有效集团公司和下属子公司的董事任职资格和违规处罚制度等。为了规范董事的行为、明确董事的责任，进而保障制度实施的有效性和规范性，在具体的实施过程中，应不定期对子公司董事会及外派董事进行相应的考核，并根据考核的结果进行问题发现，从而不断地进步。
（二）对核心人才队伍进行强化管理
21世纪，人才的培养对企业的长远发展起着关键性作用，可以说是企业生存发展的至关重要因素之一，所以很多企业的竞争实际上是人才培养的竞争，而具体到企业集团上，人力资源管理的重中之重应在于核心人才队伍的建设及管理上。
黑龙江省医药集团对于核心人才的管理目前来看还存在一定的问题，目前尚未界定什么是核心人才，因此也就没有制订具体的管理措施及培养模块。对于存在的这些问题，笔者认为，要想获得长远发展，就必须要迅速解决，首先要制定合理的核心人才确定标准。
黑龙江省医药集团总部人力资源管理部门的核心工作就是做好核心人才的招聘、试用、考核、培养及激励等工作，从而能够在黑龙江省医药集团需要的时候不断提供高素质、高质量人才。重中之重是做好人才培养工作，而这项工作的关键点就是做好人力资源规划，主要包含人才培训及潜能的发掘工作，营造一个和谐的环境，并总结各个部门对核心人才的需求，建立科学理性的风险评估从而机制，最大限度降低人才流动带给企业的损失，及时掌握核心人才的思想方向，并且通过各种激励途径防止人才的流失。
（三）后备团队的建设与培养
后备人才队伍建设对企业的发展也有重要的作用，是保障企业人力资源可持续发展的重要途径，也是规避企业人力资源风险的重要工具，所以人力资源管理部门应把实施后备人才的管理及建设工作作为工作的重点，建立和完善后备人才的的选拔、录用、培训、考核、激励等机制。企业的子公司应根据各公司部门的具体情况制定培训和发展规划，并根据子公司的需求对后备人才开展选拔工作，进而实施有效的培训，不断推进企业的人力资源需求的快速健康发展。
四、黑龙江省医药集团人力资源管理的监控体系建设
在建立了黑龙江省医药集团的人力资源运营体系后，还需要对子公司人力资源工作计划落实情况进行监督。
（一）人力资源信息报告制度
人力资源报告制度是指子公司根据集团公司的要求，定期向集团公司报告本公司人力资源情况以及相关分析的报告制度，其内容涉及子公司人力资源的现状、主要存在的问题以及改进的措施与建议等。
集团人事企管部对子公司的人力资源信息报告，进行深入分析，详细掌握子公司的具体人力资源动态情况，进而监测集团整体人力资源管理和子公司人力资源规划执行情况，为集团公司进行人力资源方面的重大决策提供重要依据。
（二）人力资源审计制度
集团公司总部按iSo9001的要求，把人力资源各项管理均纳入iSo9001体系之中，形成管理制度，使人力资源管理体系成为整个企业集团管理体系的一个有机的组成部分，并按1509001的pDCa原则，使之规范化、标准化。通过1509001体系的每年四次的内审以及两次的管理评审，对人力资源体系进行有效监督，指出不合格的内容，企业可以进行针对性的更改，对以后的发展更加有利。
五、结论
对于集团化企业人力资源管控模式的研究，在英美等发达国家相对已经比较成熟，但对于中国企业而言，还处于起步和探索阶段。笔者以集团公司管理控制理论和人力资源管理理论为基础，结合集团公司管控模式的相关研究成果，提出本文的理论命题。在此基础上，研究集团公司人力资源管理模式的类型、权变选择方法，并对集团公司人力资源管理模式选择与匹配进行分析研究。最后运用案例分析和理论联系实际的方法，分析人力资源管理模式在具体实践中的运用。本论文的主要结论如下：
1.当今时代，社会发展越来越快，但是很多中国的企业还在延续之前的老方法、老模式，走传统之路，没有意识到时展和社会变化对人力资源管理的要求和挑战，笔者认为企业人力资源管理只有充分跟上时代的脚步，才能在复杂的社会环境中为公司的发展做出更大的贡献，另外，如何在集团管控模式下进行核心人才的有效沟通，并通过内部优化应对外部的复杂和无序变化，也是一个重要的研究方向。企业只有充分意识到这些问题并提出有效的解决方案，才能适应未来不断变化发展的时代要求。
2.根据集分权理论与实际运用情况，集团公司人力资源管理分为四种模式，即集约型管控模式、督导型管控模式、粗放型管控模式、复合型管控模式，各种模式具有自身不同的特点及适用环境。
3.影响集团公司人力资源管理模式选择的因素与集团管控模式、人力资源管理体系的完善程度以及人力资源管理专业人员整体素质状况这三个维度方面密切相关。
4.集团管理过程中，对于环境、技术、竞争者、企业内部因素等方面都处于变化之中，因此，人力资源管理模式选择是一个动态平衡的过程，不存在最优和标准化的管理模式，关键是如何使这个模式符合企业自身特点并成功的实施，这种模式才是最适合企业的。
5.集团人力资源管理做为人力资源管理中集团管控体系的重要环节，与一般企业人力资源管理有所差别，集团人力资源管理有自己的侧重点，他主要是强化人力资源管理的总体规划，高管人才和核心人才的培养、激励等，所以集团人力资源管理应该有自己的管理模式，而不应该按照单体企业人力资源管理方法直接管理。
6.通过对黑龙江省医药集团人力资源管理设计的案例分析，针对黑龙江省医药集团公司的实际情况提出企业人力资源管理实施与改善的具体手段，包括准确的定位、合理的体系、有力的保障、模式的变化以及信息化建设等。
参考文献：
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人力资源规划的心得体会篇7
【关键词】企业；战略；人力资源规划
1.人力资源管理概述
人力资源管理是企业发展动力的源泉；是企业可持续发展的根本保障。人力资源管理涉及了管理学、法学、经济学、心理学、社会学等多个学科，是一个复杂的管理工作。
2.人力资源管理的涵义
人力资源管理是对特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成组织目标的成员进行的一系列的管理活动，它是指通过对人和事的管理，处理人与人之间的关系，人和事的配合，以充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。
3.企业人力资源规划的制定原则
3.1充分考虑内外部环境的变化
任何时候，规划都是面向未来，而未来总是含有多种不确定的因素，包括内部和外部的变化。内部变化包括发展战略的变化、员工流动的变化等；外部变化包括政府人力资源政策的变化、人力供需矛盾的变化、以及竞争对手的变化。对形势没有充分的估计，规划就会出问题。
3.2开放性原则
开放性原则实际上强调的就是企业在制定发展战略中，要消除一种不好的倾向，即狭窄性，考虑问题的思路比较狭窄，在各个方面考虑得不是那么开放。这种情况反映在企业的产业发展战略和市场发展战略上，也反映在产权制度方面。
3.3整体性原则
整体性应体现在如何将企业中众多数量的人力资源联结成具有竞争能力的核心力量。这就需要利用企业人力资源规划将企业众多的人力资源整合成一个有机的整体，有效地发挥整体能力大于个体能力之和的优势，实现优化功能。此外，在制定人力资源规划时还需要从企业的整体经营战略规划出发，将人力资源规划置于企业的整体发展中考虑。
3.4科学性原则
企业人力资源规划必须遵循人力资源发展、培养的客观规律，以人力资源现状分析为出发点，以人力资源需求和供给为基础，以人力资源发展规律为依据，进行科学的、客观的人力资源规划。
4.企业人力资源规划现状及存在问题分析
4.1企业人力资源规划现状分析
目前，我国企业的人力资源管理总体水平还不高，企业很难预测潜在的人员过剩或人力不足，普遍存在人力资源数量过剩、质量偏低的现象。但究竟数量过量多少，人力资源质量有哪些不足，大部分企业没有科学的数据，显然，这无法保证企业拥有合理的人员结构。我国企业在人力供求平衡、人力资源的征聘补充、人员培训计划等方面也存在很多问题，这些都是人力资源规划的重要内容。
4.2企业人力资源规划存在的问题
4.2.1对人力资源规划的认识不全面
目前国内很多企业作的人力资源规划或人力资源年度计划,大多数是把人力资源规划仅仅看成是人力资源部的事情,于是人力资源规划就成了人力资源部的规划,最多加上一些其他部门的人才、培训需求的调查和汇总。
4.2.2公司战略目标不明确
一般中小企业缺乏较明确的发展战略,在研发、营销、管理、服务等各个环节都没有成熟的经验可以借鉴,定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划,只能摸着石头过河。
5.人力资源规划影响因素分析
5.1企业的发展阶段
战略性人力资源规划在企业发展的不同阶段都将是不可缺少的一个重要环节。组织为了适应内部环境和外部环境的变化,就必须不断地调整其竞争战略。相应地,制定战略性人力资源规划的重点也就有很大的差异。
5.2企业的外部环境
在制定战略性人力资源规划的过程中,企业尤其应该考虑地域因素对人才引进方面的影响。所以在制定战略性人力资源规划时,需要重点考虑企业所处的地理位置对企业人员扩张的影响。
6.企业人力资源规划方案设计
6.1企业人力资源规划步骤
6.1.1明确规划的指导思想
企业人力资源规划必须依据企业总体发展规划和目标，结合本企业实际发展需要和周边影响环境，在此基础上提出明确的总体指导思想，并以此贯穿整个规划的始终。
6.1.2确定规划的总体目标和阶段性目标
总体目标确定以后，还要进一步明确各个阶段性的具体目标，这主要是为了保证总体目标顺利和有效实施作出的约束性子目标，具有较强的可操作性。
6.1.3对企业战略进行分解
企业战略性人力资源规划是根据企业战略、企业人力资源战略而对企业人力资源所进行的，要进行具体规划设计，首先要进行战略分解。
6.2企业人力资源规划方案实施研究
在评价人力资源规划实施效果时应从以下因素进行分析：(1)实际的员工绩效与事先建立时的雇员的要求相比；(2)生产力水平与建立的目标相比；(3)实际人员流动率与期望的人员流动率相比；(4)实际执行的行动方案与规划的行动方案相比；(5)方案执行的结果与期望的产出相比；(6)方案执行的成本与预算相比；(7)方案的投入产出比。
6.3企业人力资源规划方案内容
6.3.1人力资源规划的目的与任务陈述
人力资源规划方案的设计首先要确定企业进行人力资源规划的目的是什么，要达到什么样结果。并考虑对人力资源规划进行分解、落实，制定阶段性实施计划，每一阶段性计划都应从目标、任务、预算、方法措施、时间等方面进行考虑，以承接人力资源规划，使其实施结果保证人力资源规划目标的实现。
6.3.2确定人力资源规划的各种影响因素
对企业内外部环境包括经济环境、人口环境、科技环境、政治与法律环境、社会文化环境以及企业一般特征、企业战略规划、企业自身人力资源系统、企业文化等影响因素进行分析评估；并根据企业实际对企业人力资源需求预测与供给预测的影响因素如业务总量、专业与组织结构、阶段性工作变化、人均工作时间、人均日工作量、人员的稳定状况以及现有人力资源、部门可利用和流动人员、劳动力市场情况等进行分析，而形成规划报告。
6.3.3确定实施人力资源规划的方法
企业战略性人力资源规划是基于企业战略、人力资源战略而进行，要采取有效的方法来将企业战略和人力资源战略分解到人力资源规划当中，让企业人力资源规划能真正体现企业发展战略。人力资源规划的实施需要得到公司领导层的大力支持，成立实施小组，制定相应的实施制度，并对相关人员进行理念培训。
人力资源规划的心得体会篇8
1主要做法
1.1更新观念、统一认识，确定工作方案改革开放以来，我市卫生事业有了长足的发展，全市相对于人口比和经济比的卫生资源规模和总量增长较快。但在资源配置方面，资源的规模、结构和分布很不平衡，城市过剩，农村配置不足。同时，出现卫生费用攀升和资源利用效益下降并存的情况，全市医院平均病床使用率只有60%，居民医疗需求并未得到完全满足。所有这些显示，必须要有一个切实可行的规划加以宏观调控。在充分认识当前卫生形势的基础上，我市制定了编制规划的工作方案。
1.2精心组织、深入调查，全面掌握情况区域卫生规划主要研究和解决的问题是:(l)分析现状。分析社会卫生、卫生资源、人群健康与医疗保健需求等状况;(2)确立目标。明确目前和将来迫切需要解决的卫生问题，提出本区域可以量化的目标指标;(3)配置资源。根据需求及发展趋势，测算本区域所需要的卫生资源，提出合理配置卫生资源的方案;(4)选择策略。提出为实现既定目标所选择的有关政策与具体措施。编制规划的资料来源主要有三个方面:一是卫生服务需求的人户调查。全市共抽取32叨户，n065人，总人口与样本人数之比为喇刃:1。收集数据资料约72万个。通过如此大量的调查，基本上掌握了全市城乡居民对卫生服务的需求;二是卫生资源的存量调查。共发放13种卫生机构资源调查表，收集填报数据约28万个。由此掌握了全市卫生资源的“家底”，为卫生资源配置提供了依据;三是社会背景及卫生形势调查。主要是根据卫生形势分析内容的需要，对区域内自然、人口、社会经济、文化教育、交通通讯、居民生活环境和居民健康状况以及居民主要卫生问题等进行有关资料收集和补充调查。通过广泛的资料收集，取得翔实的第一手资料，为编制区域卫生规划提供依据。
1.3专题分析、综合评价，认真编制规划根据大量调查资料，市区域卫生规划办公室对各项数据进行了分类汇总、专题分析，并写出有数据、有观点、有建议的调查、分析报告，作为编写区域卫生规划的参考资料，主要有:(l)全市自然与社会经济、卫生状况调查资料;(2)全市卫生总费用测算资料;(3)全市病床数、医生数的供需平衡评估和建议;(4)市直属医院卫生资源基本状况分析;(5)厂校卫生所调查资料分析;(6)居民卫生服务需求调查分析;(7)区域卫生资源状况调查分析;(8)区域卫生资源配置分析和建议。在上述调查资料的基础上，建立一套全市主要卫生形势分析指标。针对主要的卫生问题确定规划目标，并将主要目标分解为可以量化的目标指标。一是主要健康指标;二是卫生服务利用指标;三是卫生资源合理配置指标。针对资源的配置问题选择策略和措施，对策措施的选择突出了农村卫生、预防保健和中医药三个战略重点，优先发展和保证基本卫生服务，完成了全市区域卫生规划的讨论稿。
2体会和认识
2.1指导思想明确，是搞好区域卫生规划编制工作的前提我市的区域卫生规划尚在初始阶段，编制工作起步较晚，但进人角色较快，主要是通过更新观念，提高认识，理清思路，扎实工作，使编制工作能顺利开展。1997年3月市政府专门行文，明确了区域卫生规划的指导思想，“以区域人群健康目标为中心，合理配置卫生资源”作为规划的出发点。
2.2领导重视、部门协作，是编制区域卫生规划的重要保证市政府成立了区域卫生规划领导小组，召开会议，对区域卫生规划工作进行全面动员，布置了专题调查。在组织调查和编制规划过程中，市计委主动牵头组织调查、抓规划编制，财政部门拨专款，为调查工作和编制规划提供保证。各县(市)区政府及有关乡、镇也把调查工作作为政府行为，给予有力的支持。各卫生行政部门领导更是把这项工作作为一件大事来抓，精心组织人力、物力、财力投人调查，并亲临第一线指导工作，把好调查质量关。所有这些都说明，编制区域卫生规划一定要依靠政府的领导，上下、左右共同参与，单靠卫生部门是难以开展的。
人力资源规划的心得体会篇9
【关键词】关中天水经济区统筹科技资源科技计划
【中图分类号】f120.4【文献标识码】a【文章编号】1673-8209(2010)06-000-02
建设统筹科技资源改革示范基地,是国家在实施《关中—天水经济区发展规划》中赋予我省的一项重要任务和重大机遇。统筹科技资源,是国务院在批复的所有经济区发展规划中,首次提出的概念。从关中─天水经济区的实际看,尤其是关中地区,其科技资源优势突出,但由于体制等原因,科技实际贡献能力并不理想,寄希望于通过对科技资源的统筹整合和优化配置,提升自主创新能力,使这里最终成为具有较强核心竞争能力的战略高地,进一步提升科技对经济社会的支撑引领作用,示范辐射作用,实现率先发展,促进区域可持续发展,具有十分重要的意义。
1统筹科技资源改革是关天经济区建设的活力和发展的动力源泉
1.1统筹科技资源的内涵
“科技资源”的内涵,从内容上看,是科技人才、科技活动资金、科学研究实验(试验)装备、科技信息等要素的集合,或者也包括科技组织资源;而从体系结构看,包括科学与技术所形成的坚实核心、专业技能系统、技术市场、制度界面等。“统筹科技资源”是促进公共科技领域中科技资源的共享与合作,实现科技资源高效配置,促进国家或区域创新系统中知识和信息的高效生产和流动,强调的是促进科技资源的共享与合作,促进知识和信息的高效生产与流动,最终目标是实现科技资源的优化配置。统筹科技资源与科技资源配置的差别在于统筹科技资源主要依赖于政府干预,而科技资源配置还要包括市场化的配置方式。目前,我省科技资源配置存在许多问题,说明科技资源配置效率还比较低,需要通过优化配置予以改善,我认为比较适合我省当前发展的情况的配置方式,是加强政府在公共科技资源投入及其整合中的主导作用,并利用政府职能推动科技资源市场化配置,即通过科技资源整合实现优化配置。
1.2统筹科技资源是进一步提升科技对经济社会的支撑引领作用,实现率先发展,促进区域可持续发展的基础
首先,科学技术是第一生产力,决定经济发展的核心竞争力,是先进生产力的集中体现和主要标志,科技资源配置,是实现生产力创新提升的根本前提。进入21世纪,新科技革命迅猛发展,正孕育着新的重大突破,将深刻地改变经济和社会的面貌。科学技术应用转化的速度不断加快,造就新的追赶和跨越机会。因此,要站在时代前列,迎接新科技革命带来的机遇和挑战。强化科技创新战略,科技投资作为战略性投资,大幅度增加科技投入,超前部署和发展前沿技术及战略产业,实施重大科技计划,着力增强创新能力和竞争力。其次,从“一高地、四基地”建设及相互联系看,其中最具影响力和最有带动作用的也首选统筹科技资源改革示范基地。只有在这个基地建设上取得突破,才能保证其他基地(高地)建设的成功实现。最后,从关中─天水经济区的实际看,其科技资源优势突出,但由于体制等原因,科技实际贡献能力并不理想。通过对科技资源的统筹整合和优化配置,提升自主创新能力,使这里最终成为具有较强核心竞争能力的战略高地。
2关中-天水区域科技资源存在的问题
(1)从科技资源来看,西安是西北地区科教资源最为雄厚的地区,高度集中,拥有76所大学,80多万在校大学生,3000多个科研院所,94个国家重点实验室,西安拥有一批达到国际水平的开放型实验室和工程(技术)研究中心,一些尖端技术在国内处于领先地位。多种学科的基础理论、应用研究和专利转化成效显著,科技进步对西安经济增长的贡献率2009年已达53%,西安综合科技实力居全国第三。形成了在国内举足轻重、在亚洲颇具影响的教育科技综合实力。而关天区域的其它地区科技资源配置则相对较弱,创新能力弱。
(2)由于中央与地方条块分割、军工与民企分属管理,以及产、学、研之间关系不协调等体制性原因,致使陕西省整体上的科技优势,一直未能得以充分展现。因而,“统筹科技资源改革”,应通过体制、机制创新,切实解决好“中转省”、“民”、“研转产”的问题。
(3)根据目前的现状,统筹科技资源改革示范基地建设存在的主要问题是“二元”问题。第一个“二元”是资源上的二元,即中央政府和地方政府之间的问题。一些资源是中央政府控制,一些由地方政府控制;一些是以中央企业为代表的科技资源,而另一些则是以地方企业为代表的科技资源。高校也具有两重性,即地方政府高校和中央部属高校。第二个“二元”是如何形成科学和技术的统筹。第三个“二元”是资本投入和劳动投入的二元。
总的来说,就是在科技和资本所有属性下,以中央企业和中央高校、地方企业和民办高校所表现出来的二元化,资本投入和劳动投入的二元,科学和技术的二元化。如何将二元转化为一元的过程,解决统筹科技资源的问题。
(4)科技资源统筹乏力。科技资源配置具有浓厚的部门特色,难以发挥科技系统整体优化功能,分散大于集成,致使相关部门对科技资源不能统筹管理,从而导致科技资源没有得到有效配置。
3建立长期科技规划和年度科技计划制度,统筹科技资源
3.1科技计划在统筹科技资源中的作用
政府在科技资源整合中的干预手段通常有两种:一是通过科技政策、法规,二是通过科技计划。科技计划是为实现科技发展目标而设计的和策划的、在相应的条件下组织实施的行动方案,在科技资源整合中的表现如下:
(1)科技计划具有科学性和前瞻性。科技计划是在科学技术的探讨论证的基础上,结合当前或未来区域经济发展的需要,经专家确定的科技发展行动方案,具有科学性和前瞻性,使它容易成为科技发展的共同愿景,因而对科技资源的统一利用具有指导性和号召力。
(2)科技计划需兼顾科技发展与社会发展的需求。为使有限的科技资源充分发挥效力,并使科技进步为社会发展和经济建设服务,在确定发展任务时,需要综合考虑科学发展的需求和希望通过科技进步解决的社会、经济问题,以便集中资源解决最迫切、最重要的问题,需求压力本身客观上促使科技计划必须重视科技资源的整合和优化配置。
(3)科技计划采取增量带动存量,滚动发展的方式。科技计划制定之前首先是对原有科技资源进行调研,在对存量充分衡量之后,确定追加投入的数量;科技计划在立项过程中,也要审核申请者已有的的科技资源和科研实力。通过增量投入引发存量部分的再配置,既利于充分发挥存量的效力,也利于整合和优化配置科技资源。
(4)科技计划拥有一套全面系统的规划利用科技资源的工具。科技计划由目标定位、期限、范围、支撑手段、组织管理模式、绩效评估等诸要素组成,能以比较完备、成熟的方式规划利用科技资源,其中包括:第一以课题为中心、以课题组为基本活动单位,允许跨专业、行业、单位、区域择优聘用研究人员,这是它能够实现跨专业、行业、单位、区域地整合科技资源;第二能通过资金联合、计划间的协作、申请条件限制等方法,促进各种科技合作,并通过合作整合资源;第三能灵活确定和调整科技投入在研究阶段、科研主体和产业技术上的比重,从而使科技资源在基础研究、应用研究和中试、试验发展等研究阶段,在科研机构、高等院校、企业等科研主体,在不同产业领域之间得到优化配置。
(5)科技计划能促使科技资源与社会、经济资源整合。科技计划通过推动产学研结合,推动科技为政府、为社会服务,促进科学家与社会的交流互动等方式,促使科技资源与社会、经济、文化等其它资源结合,并使科技资源充分发挥效力。
3.2科技规划和科技计划管理申报制度
科技规划、科技计划项目是我国科研管理中的一个主要手段,针对我省科技资源的实际,应在基础研究、应用开发、和成果转化与产业化的科技活动的各阶段上推出一系列的专项科技计划,形成完善的科技计划体系,促进经济、科技和社会协调发展,发挥科技计划体系不可替代的作用。
建设科研项目管理制度,包括项目立项管理、实施管理以及结题验收管理知识产权管理等,形成科技管理体系的保障政策与法规、信息服务系统。进而通过项目带动促进科技资源优化整合,并使其成为一项不断推进、长久坚持,与国民经济发展和科技进步相配套的建设任务。
4解决统筹科技资源体系中存在问题的对策及几点建议
4.1以建立科技报告体系为起点,推动科技计划项目的科学化管理
由于科技报告在科技计划项目管理中的重要地位和作用,建议以建立科技报告体系为突破口来启动科技计划管理,建立科技报告体系的具体建议有:研究提出我省科技报告管理体系工作制度及保障政策与法规,构建科技报告管理工作流程,确定协调管理以及参与部门,单位的职责,以工作制度的形式体现。
整理关于科技报告制度的现有政策,研究拟建设的科技报告管理体系是否与当前的知识产权,保密等政策,法规存在冲突,提出协调机制,补充出台保障科学技术报告管理体系的管理政策或法规。
4.2建立科技计划项目的全过程管理平台
(1)建立“一站式”的网络化科技计划项目管理系统,依靠该系统,科研人员可以通过统一的门户登录并提交各类申报材料;在项目执行中,科研人员可以根据项目的要求提交各类过程管理文件,项目验收结束后,提交的成果性文件将直接形成为科技报告资料库中的相关档案。各类计划项目管理人员在组织项目的申报、评审、过程管理、验收、推广等环节中,均可以利用这个平台来进行网络化的流程管理,效率可望及大的提高。同时通过该平台,社会公众能有机会参与到科技计划项目管理的有关环节。
(2)建立基于科技计划项目管理信息的决策支持系统。该系统应能及时、快捷地提供通过平台而得到各类统计数据,组织专家对这些数据和资料进行分析和深度挖掘,通过定期总结,完成科研项目经费使用、省对科技的投入和产出、科技项目领域和行业分布情况等信息研究报告,直接为相关政策法规和管理制度的出台提供决策支持,便于统筹科技资源。
4.3健全区域创新服务体系
(1)建立区域创新服务平台,结合科技基础条件平台建设,构建一个适应区域经济发展的创新服务平台,平台通过信息技术和现代化网络技术充分整合区域内企业、高校和政府以及国内外的资源,实现资源共享和专供服务。
(2)健全创新服务机构。科技创新服务机构是区域创新体系的重要组成部分,科技创新服务机构须围绕区域优势产业、特色产业和区域科技先导型产业,提供技术检测、技术转移、技术培训、创业孵化、科技咨询、竞争情报等服务。加强信息共享和建立良好的协作机制,加速知识扩散,以提高成果转化率。
4.4通过科技计划整合跨专业、行业、地区的资源
(1)在同一科技计划内实现跨专业、行业、地区科技资源整合,需要设置多元化的投入目标体系,通过目标分解使科技计划渗透到各个行业,专业和地区,再通过统一的资助原则、资助领域、资助区域等实现各目标之间的协作。这种按行业划分的方法,就可以实现跨专业、跨机构、甚至跨地区集中人才资源、试验装备的整合效果。
(2)利用科技计划体系进行资源整合
利用科技计划整合科技资源、就是把一个复杂的科技资源整合目标分解成多个子目标,然后针对各个子目标分别制订科技计划,并使各子计划之间在功能上相互协调与促进,在内容、规则上相互衔接或配合,制订科技计划体系包括以下两种情况:建立跨行业整合科技资源的科技计划体系,建立跨地区整合科技资源的科技计划体系。
通过科技计划、项目使基础研究、应用研究和试验开发等类型研究既相互分离,又相互协调和促进。
4.5构建共享科技资源的政策法律支撑体系
(1)为使科技资源共享立法更容易进行,在立法规划编制过程中,要把握两个基本思路:一是在立法规划核心法的定位上应遵循“先易后难”立法路径,一步一步推进立法,成熟一项,制定一项,二是在立法规划核心内容的界定上应遵循“增量建制”的立法思路,在现有利益增长格局以外,创设一个新的利益增长点,以求在立法建制的过程中不断加大科技资源共享总量,扩大可供在各个利益集团间进行分配的份额,把改革成本和风险控制在尽可能小的程度上,获得最大限度的各方受益支持和法制上的持续性。
(2)政策框架
为保障科技资源共享法规建设的顺利进行,需要多方构建科技资源共享法规建设的支持体系、在政策方面,需要确立自然科技资源共享过程中政府参与和扶持的指导思想,制订有关科技资源共享强制性,倾斜性及综合性政策,为科技资源共享法规则建设提供政策依据。
4.6合理配置科技资源,着力发展关中-天水经济区区域比较优势产业
产业结构趋同既造成地区间的过渡竞争,同时也造成资源(包括科技资源)配置的不协调及浪费,政府在制定区域的产业发展政策时,应该从比较优势出发,主要是从该地区具有比较优势的产业或行业中产生,发挥比较优势只是被动地适应资源禀赋特点,而创造竞争优势则是主动地催生新的比较优势或获得动态比较优势,竞争优势是比较优势和规模优势及技术优势的综合,通过创新不断创造新的竞争优势,这样才能保持优势产业的持续发展。为此应加强战略分析和长期规划,重新评估发展的条件和发展目标,合理配置科技资源,制定科技计划和规划,特别是应当深入分析和研究到底有哪些优势和劣势,然后在些基础上通过制定长期规划,确定在支持和发展的重点领域。
5关中-天水区域统筹科技资源体系
关中-天水区域的科技资源共享与技术转移活动是在一定的范围内进行,活动本身即构成一个系统,高等院校、科研院所以及高新技术基地和企业是最主要的活动主体,产学研合作则是最主要的活动方式,为了促进该空间系统的科技合作与技术转移的高效运行,有效的对策必然是一个系统。该对策系统在本质上是一个巨型综合平台,一个网络化的系统,构成该系统的要素包括人才、资金、技术、政府、政策、体制、机制、法制、信息等,这些要素在系统内有机结合,密切联系,高效有序,优化配置,自由流动,支持产学研合作,进而实现系统的目标,促进科技合作与技术转移的高效运行,达到统筹科技资源的目的。
从长远看,关中-天水经济区科技资源共享体系的建设对该区域的创新发展需要持久的强力的支撑,整个区域达到区域科技经济一体化,所有领域都在奔向一体化,区域科技资源共享的大合作大转移必将成为制度,成为常态。
人力资源规划的心得体会篇10
[关键词]人力资源规划技术人力资源信息系统战略层面
一、我国企业人力资源规划技术的现状及存在的问题
随着市场全球化进程加快，国外大中型企业都普遍重视人力资源规划。我国还处于新旧经济体制的过度时期，企业人力资源规划技术现状是总体水平还不高，大多数企业人力资源管理还只注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，人力资源规划的工作却往往被忽视，甚至没有考虑到，造成了招聘工作的随意性，普遍存在“任人唯亲”，“忌闲妒能”的现象。特别是近几年，国内外有关人力资源规划技术的研究处于不断改进和创新的阶段，我国还停留在直接引入国外成果的阶段。同时，我国的企业在人力资源规划技术的应用方面还普遍缺乏相关政策，甚至还是一片空白。这就无法保证企业拥有合理的人员结构，企业很难预测潜在的人员过剩或人力不足，特别是国有企业，普遍存在人力资源数量过剩，质量偏低的现象。
因此，为了适应企业环境的变化和技术的不断更新，保证企业目标的实现，必须完善人力资源规划技术在企业中的应用，这对正在走向市场的中国企业来说尤其重要。但是有了人力资源规划，不等于解决问题。如果规划不适合于企业，就会发生用人急迫或大量裁员的现象。现今企业的人力资源管理中，越来越多的管理层也逐渐认识到人力资源规划对企业发展的重要性，但对于人力资源规划在企业中的存在着许多问题与不足。我们分别从战略和操作角度两方面的层次来分析：
1.从企业战略角度来看
（1)对人力资源规划的认识不全面。人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。而中小企业的管理者恰恰没有充分意识到这一点，从而在具体制定和实施过程中缺乏足够的重视，各级部门主管和直线经理也未能有效配合。
（2)企业外部环境变化太快，不易规划。市场发展变化速度很快,而行业尽管随市场变化而作规划,到年终目标达成率也不过20%～30%。事实上，企业外部的政治、经济、法律、技术、文化等一系列因素一直处于动态的变化中,相应地就会引起企业内部的战略目标不断地变化,从而又会导致人力资源规划随之变化。
（3)忽视了人力资源规划的价值。由于人力资源规划不是直接和企业的效益挂钩的,使管理者往往忽视了人力资源规划的价值性。
2.从具体操作角度来看
在企业制定和实施人力资源规划时还存在以下不足：
（1)缺乏有效的晋升规划。干部任用可采取自上而下逐级聘用制,可以基本消除干部职务“终身制”，大胆启用部分年轻干部，适时地调整了各类管理干部的工作岗位，初步建立“干部能上能下”的机制，这些政策对调动广大员工的工作积极性及创造性起到了积极作用。但力度还很不够，与建立现代企业制度的要求还相距甚远，因人设岗的现象还没有完全消除，大材小用，小才大用现象仍然存在,等等。
（2)补充规划不全面。公司除中层管理人员外,其他管理人员有缺位时就随意补充,没有考核规划,晋升目标又不明确,同时激励机制又未跟上,这样就造成部分员工上进心不强,工作应付。
（3)培训开发规划支持不够。公司员工文化层次差别较大，专业技术人员和高素质管理人员缺乏，职工教育与培训力度不够，又不能学以致用，管理人员及工程技术人员培训机会极少，更新知识和更新观念在公司得不到大力支持，学不学靠自觉，没有源动力。由于培训规划不得当，加之激励机制不配套，因此造成员工培训花钱不少，效果甚微。
（4)调配规划不当。由于规划不当,公司女职工所占比例较大，部分不适合女职工岗位仍有女职工,这部分员工文化水平又低，为满足生产需要，只有再雇佣临时工,造成超员上岗,人力成本加大,人员浪费的现象。
（5)缺少工资规划。目前大多数公司实行岗位技能工资制。如果公司没有长远的工资规划，只是暂时的、短期的行为，随意性较大，经不起考验，每年一开职工代表大会成了分钱不均会，很难调动员工的积极性，也不利于员工专业技术水平的提高，更谈不上创造性和爱岗敬业，很难提升企业的竞争力。
二、应用人力资源规划技术的建议和对策
能否制定并有效实施人力资源规划并不取决于公司规模的大小，最关键的是依据公司的发展战略和经营管理特点制定出适合的政策。针对当前企业的经营特点和工作当中面临的问题，我们总结出以下一些改进的意见和对策，也是分别从战略和操作两个层面上来分析：
1.从战略层面来看
(1)明确企业核心人力资源，规划要立足于实际。人力资源规划的起点是明确界定企业的核心竞争优势。核心人力资源是决定企业生存发展能力的关键因素，需要激励机制、教育培训、设计合适的职业生涯计划、不断的招聘才能确保核心人力资源群体量的扩充、质的提高，并能长期的驻留于企业。
(2)建立三维立体人力资源管理模式。切实可行的人力资源规划一定是建立在内部充分沟通、相互协作基础之上的。根据企业人力资源管理的特点，建立一个在决策层、一线经理和人力资源管理部门之间科学分工协作的三维立体管理模式，将有助于人力资源战略规划的制定与实施。
(3)调整人力资源管理部门的定位。传统的人事管理把精力放在员工的考勤、档案、合同管理等事务性的工作上，使人力资源部门只能作为一个内部管理部门对业务部门提供服务和支持，所以公司的人力资源管理部门应该从后台移到前台，对客户、业务和市场有必要的深入地了解,把握整个公司走向和对整个行业走势。使人力资源部门处于企业中心的地位，像一个机器中的轴心。
(4)将企业人力资源规划技术与企业文化建设结合起来。企业的竞争就是企业文化的竞争。在企业的人力资源规划中必须充分注意人力资源规划技术与企业文化的融合与渗透，保障企业经营的特色，以及企业经营战略的实现，和组织行为的约束力，使企业的人力资源具有延续性，符合本企业的人力资源特色。
(5)尽快建立完善的人力资源信息系统。人力资源信息系统是组织进行有关人及人的工作方面的信息收集、保存、分析和报告的过程。管理者在决策时需要准确、及时和相关的信息资料，如果没有现代化手段的运用，效率低下会直接影响企业的发展。而通过人力资源信息规划，建立统一的信息结构体系与标准，可以提高人力资源信息的有效性。
2.从具体操作层面上来看
(1)逐步完善晋升规划。人力资源规划不仅面向企业，也要面向员工，企业的发展和员工的发展是互相依托，互相促进的关系。优秀的人力资源规划，一定能够使企业每个员工达到中、长期利益，一定能够使企业和员工共同发展。例如，可以采用管理人员置换图（也称职位置换卡）的方法，针对公司的现状记录各个管理人员，一线员工的工作绩效，晋升的可能性和所需要的训练等内容，由此来决定有哪些人员可以补充公司的重要职位空缺。
(2)提高员工培训规划的质量。制定可行的培训规划，要坚持分级、分类、分层次的培训，坚持一手抓普及，一手抓提高；坚持有组织培训与个人自学相结合；坚持育人与用人相结合；坚持提高培训质量，讲求培训效益。根据公司内部不同群体分别采取不同的培训方式。
(3)制定适应公司实际的工资规划。未来的人力资源管理政策应认真思考工作绩效和生产效率问题，改进现行人事政策中不能激励员工的部分,把现有的岗位技能工资制逐渐转为岗效工资制。促进公司内部分配制度改革,一是,要把按劳分配和按生产要素分配有机地结合起来，确立以岗位工资和效益工资相等的基本工资制度,建立人员能进能出,岗位能上能下,工资能增能减的机制。二是研究资本、技术为生产要素参与分配的具体政策，加大对公司关键人才的激励力度。三是加强对特定工种收入分配的调控。抑制其工资收入的过快增长，实行对工资总量和工资水平双重调控。四是加强公司工资收入分配监督和指导,通过公司内部分配制度改革,建立以岗效工资为主的多元分配机制,使工资分配体现按劳分配,按生产要素分配,又能与企业效益,岗位职责挂钩,同时拉开关键岗位与普通岗位的收入差距,使公司更具生机与活力。五是相对公平。如果做到员工之间相对公平就可以避免吃“大锅饭”的现象,就能很好地调动每个员工的积极性和创造性,从而提升企业的竞争力。
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