企业战略规划体系篇1
1企业战略规划管理体系的构建准则
1.1战略规划管理的整体性
企业的战略规划管理体系是一种组织构架的模式，其立足于整体部署，需要对多个部门的职能进行综合地考虑。企业的战略规划管理囊括了管理工作的各个方面，对企业资源的重新分配以及合理利用起到了积极地促进作用，通过采取优化组合的办法可以最大化地利用资源。但在企业战略规划管理的过程中，战略重点的寻找是相当重要的，需立足于具体工作的实际状况，将重点设于企业的战略规划最为核心的问题上面。从本质出发，企业战略规划管理的整体性决定着企业的成长发展以及生死存亡，准确的找到最为核心的问题才能使企业竞争力得到有效地提高，而力量平均分布、面面俱到的工作模式，可能起不到良好的作用。
1.2战略规划管理的长期性
企业战略规划管理是一个长期的过程，从提出战略规划的目标到最终地实现，要经历比较长的一段时间。可能不同目标的实现需要耗费的时间也不同，但4-9年的规划时间是相当正常的，很多大型企业战略的规划发展都是以十年作为基数的。如果把战略思想的形成与提出的时间也包括在内的话，那么工作周期的时间会变得更加漫长。因此，如果危机来临时企业才想到用战略性的观点对问题进行解决时已为时已晚。有些战略学家曾提出，企业战略目标最优的实现时间应在5年内，若耗费太长的时间会对工作效率产生影响，工作的难度也会变得更大。
1.3战略规划管理的灵活性
企业战略规划管理的研究方向决定着未来企业的变化趋势和发展方向，由于未来的不确定性，不论是资源分布的情况，同行业间的竞争力，客户对企业的要求，文化、经济、政治环境等都处在不间断变化过程中，企业的战略规划要对风险和机会的预测保留一定的余地，使其变得灵活机动，能够伴随着时间与环境的变化进行恰当的调整。至于在实施战略的过程中，需同实际的情况结合进而进行恰当的变化与更改。正因为企业战略的规划管理存在着诸多的不可确定性，因而企业战略的规划管理应保持较好的动态性与灵活性。
2企业战略规划管理体系构建实施的策略
2.1分析战略
分析战略是指经过客观性的分析，为企业的更好发展打下良好的基础。对战略进行分析主要包括以下内容，即对环境的分析，对同行业竞争力的分析等。
2.2制定战略
战略的制定需要以不违背总体经营的目标为前提，为实现经营目标而进行的一些列的资源配置决策过程。制定战略所参考的各种条件复杂多变，同时，其是在对战略进行分析后所开展的延伸性工作，需要同企业的实际情况相结合进而做出预测，从而确定企业发展的方向以及目标。其包括资源配置的情况、组织构架的形式以及生产与经营的范围。
2.3实施战略
战略的实施需经过系统地、精密地部署，有着强烈组织性的战略规划的流程。例如，在执行的过程中，有可能会对战略进行适当的控制与调整，因为只有这样才可以确保战略目标的彻底实现。只有在经过有效战略过程的情况下，才可以使他们更合理，同企业的战略规划管理的目标更为接近。战略的实施要同实际的工作要求进行结合，依据战略目标制定出切实有效的策略，比如年度目标、组织架构的形式等。在该基础上对企业内部的所有资源进行合理地分配，建立一套兼具激励与监控的管理制度，营造有利于企业战略实施的环境氛围，从多方面入手使企业战略可以更好地实施。
2.4评价战略
战略的评价处在企业战略规划管理的最后环节。对战略进行评价的最终目的是通过采用一系列的措施使企业的负责人以及管理者可以较为深入地认识到在企业战略规划管理的过程中多方面的成就以及问题。对战略进行评价贯穿战略部署与实施的整个过程。一般对战略进行评价主要包含三方面的内容，即评估企业内外的变化因素对企业战略的实施可能会形成的威胁，适当地调整企业的战略，评价管理的业绩以及纠正措施。
3企业战略规划管理体系在企业具体管理中的应用
3.1从实际情况出发，做好战略的组织与研究工作
企业战略的研究职能包括两方面的内容，即战略研究以及战略性研究。战略研究是指为应对未来的环境变化所制定一系列的战略规划和战略目标的工作流程。战略性的研究要通过科学合理地部署，是以战略的研究为基础和前提的，为应对未来环境变化做出的具有指导意义的策略。目前，我国大部分的企业并未设立专门性的策略研究机构，仅在工作失误的情况下，在相关会议中提出挽救性的措施。这种情况表现出在企业发展成长的过程中主动权利的缺失，进而限制了开展竞争活动的主动性。
3.2严格控制实施战略的执行力
战略的控制包括以下四个内容，即规划的控制、组织的控制、成本的控制以及宣传的控制。战略规划和战略部署部门制定规划控制的方案，组织的控制是指企业的组织整治结构。目前我国有大量企业的整治机构并没立足于其自身的实际状况，对不同的公司来说，战略的部署往往是存在着较大差别的，若出现了同质化战略的现象，那么在激烈竞争的市场中将不能生存与发展。不同公司间的治理结构有着不同的依据，治理结构也应是具有差异性的，只有这样才可以发挥组织控制的作用。
企业战略规划体系篇2
关键词：企业管理；战略规划；价值分析；科学编制；保障体系文献标识码：a
中图分类号：F279文章编号：1009-2374（2016）33-0151-03Doi：10.13535/ki.11-4406/n.2016.33.074
企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整、制定新战略的过程。战略规划对企业持续健康发展具有重要作用和价值，然而并非所有的企业战略规划对企业发展都能起到预期作用，企业战略规划的制定和实施是一项复杂的系统工程，需要企业全面调研分析、合理分配企业资源、制定可行性推进措施和合理设定保障措施等多个环节的有机结合。
1合理制定企业战略规划内容要素
战略是确定企业长远发展目标，指出实现长远目标的策略和途径，要起到引领、指导、控制、督促的作用，其本质是抉择、权衡和各适其位，战略决定企业的命运。战略就是为企业发展勾画出一块领地，企业力求在这一领域做到发展壮大。企业道路的选择与核心能力的培育就是战略，企业只有将核心能力建立在客户价值上，才会有真正持续的胜利。一个完整的企业规划战略，应全面立足经济新常态和市场新环境，要深入分析自身所处行业环境，对企业的独特优势和生存角度进行准确定位，对技术、产品、服务和能力进行客观评估。在分析评估的基础上，战略规划的内容需要明确企业将来发展的定位、实现的目标、应该从事的业务、采取的分步策略和保障措施、可能存在的主要风险及应对措
施等。
2企业战略的价值分析
企业全体干部员工对企业战略的价值的理解认同是企业战略得以科学制定和推进落实的基本前提和根本保证，归纳起来战略规划对于企业持续发展的价值体现在以下方面：
2.1战略规划明确企业发展方向和发展目标
远大而可实现的目标是企业推进事业发展的加速器。企业目标是全体员工共同的目标，它成为全体员工的一种共识，能够使员工目标一致，形成企业发展的协同性，有效整合企业的各项资源，降低企业交易成本和管理成本，提高资源使用效率，真正做到在现有经营管理水平的基础上提质增效。
2.2战略规划指出企业实现目标的方法
战略在指明方向和目标战略的同时还要制定实现目标的策略、思路、措施。战略作为一种思想方法和思维方式能够极大地拓宽我们的视野提高企业总揽全局把握未来的能力。战略在明确各项业务发展规划和各部门应尽职能的同时，更重要的是，通过制定和实施战略，企业所有员工对企业整体利益有一个更深刻的理解，所有部门和员工的工作都要围绕企业中心目标落实各项子目标，全体员工在各负其责的同时紧密配合相关部门和员工，提高工作的整体合力，服务于企业整体战略的
实施。
2.3战略规划帮助企业领导层更好地进行业务选择
明确企业的业务发展方向和业务框架是制定战略规划的核心内容。由于战略的整体性和前瞻性，在战略计划中分析竞争优势和劣势的基础上，确定企业发展的核心业务和协同业务。企业的领导层要做好企业发展的上层设计，企业核心业务和拓展业务的协调发展才能保证企业的稳定发展。企业战略规划明确企业各项业务定位后，可以减轻企业领导层在进行业务决策时的难度。有利于实现企业战略目标的业务选择，才是真正有价值的和应该进行的业务选择。
2.4战略规划使企业有效整合资源
集中优势资源发挥作用是任何企业发展壮大的关键。战略在一定程度上讲就是要合理配置资源，提高企业内部、外部资源利用的有效性。战略的制定会充分考虑到行业状况和业内竞争对手的态势，梳理了企业的业务结构，设定了企业较长时期的发展目标，企业可以前瞻性地组织和配置企业有限的资源，帮助企业更好地组合资源，使同样多的资源发挥出更大的作用，对增强企业的综合实力有较大的促进作用。
2.5战略提高企业风险防控能力
任何企业的发展都会面临风险，预测发展中存在的经营管理风险是战略规划必不可少的内容，战略规划就是规避风险，适应不断变化的内外部环境。完整的战略对企业现今和未来的风险提出防范预案。企业根据规划中拟定的防控预案可以实施自己的风险管理和内控管理，在业务开展、企业管理和资金流动等方面均可以主动预防，为企业发展提供良好的风险可控保障。
3企业战略规划存在的失误分析
企业战略规划在企业发展过程中未必可以发挥应有的作用，究其原因主要是战略规划内容不切实际和实施中执行不到位。
3.1缺乏战略经营理念和明晰的产业定位
任何企业应根据自身的实力选择一个可以发挥自身优势的领域。企业多元化发展是企业采取的发展方式，多元化发展可以在一定程度上分散企业发展面临的风险，为企业开辟更多的收益渠道。但是不适度的多元化会造成企业资源过度分散，就会削弱企业竞争力，最后把企业拖垮。多元化的发展定位应该是建立在维护企业核心竞争力基础上的多元化，许多企业缺乏系统的战略经营理念，对企业定位不够明晰，造成企业资源的多元化分配、业务种类多、核心业务不突出，必然造成企业在市场中的优势缺失。
3.2战略规划脱离实际，战略目标可望不可及
很多企业在制定企业愿景和战略目标的时候，没有全面评估市场的环境和自身的实力，企业的战略规划严重缺乏依据支撑，提出不切实际的远大目标，战略目标与企业当前的经营状况相差甚远，企业员工对企业未来发展目标渴望而不可及，战略的实施性较差，结果致使员工丧失企业发展信心，从而不能充分调动员工的积极性和创造性，最后导致企业失败。
3.3战略措施执行不到位，降低规划实施的有效性
企业战略目标有效转化、合理分解是推进战略的关键一环。很多企业制定了适合的企业战略规划，但在执行方面不够到位，也不能实现企业发展目标。企业战略需要长期遵循才能见效，许多企业只看重短期的收益，企业经常发生不能始终如一地坚持战略规划的现象，企业因考虑短期利润而不能很好的看到企业发展的长远利益，使整个企业脱离了原有的战略轨迹，最终导致企业战略实施的失败。
4五大发展理念指导编制战略规划
在十八届五中全会上指出，“创新、协调、绿色、开放、共享这五大发展理念，是‘十三五’乃至更长时期我国发展思路、发展方向、发展着力点的集中体现，也是改革开放30多年来我国发展经验的集中体现，反映出我们党对我国发展规律的新认识”。战略规划是现代企业“谋发展、求共存”的有力保障，也是企业面向未来发展的力量之源，企业战略规划的制定要合力遵循五大发展理念。要把创新驱动摆在企业发展的核心位置，加大制度、业务、产品、文化等创新力度，建立有效的创新机制，激发公司员工和团队的创新意识和激情。加快经济发展方式转变和提高发展质量效益的任务更加紧迫，现代企业发展要在建立完善的法人治理结构，坚持绿色发展理念，做到提质增效，以最小的消耗、最低的成本，取得最大的经济、社会和环境效益。企业要正确处理协调发展中的重大关系，有效整合企业内外部各种资源，正确处理眼前利益与长远收益性之间的关系，处理好企业发展壮大与风险管控的关系，增强发展的协调性。企业坚持开放发展，要准确把握世情、国情和企情，适应经济发展的新常态。我国经济发展进入新常态，表现出速度变化、结构优化、动力转换三大特点，企业要想在市场发展中立于不败之地，必须直面企业发展内外部面临的矛盾和问题，必须立足国内和行业实际，充分发挥我国资源、市场、制度等优势，具备条件的企业同时要更好利用国际国内两个市场、两种资源。
5明确战略规划实施的保障体系
战略规划目标的实现需要完善的保障体系，保障体系包括现代企业治理结构构建、人才培养管理、市场营销、资金运作管理、技术开发创新、良好的企业文化等，只有企业的战略规划加上保障体系才算构成一个完整的战略规划架构。
5.1建立组织保障体系
在组织保障方面，要顺应市场环境、业务发展新变化，不断优化组织机构设计，完善运行机制，提高组织效率。不断完善法人治理结构，充分发挥董事会、监事会、经理层在落实企业发展战略中的作用。结合企业实际，进一步健全和完善党群团各组织，有效发挥党纪工团等组织的保障作用，营造企业和谐氛围，促进企业稳定发展。根据公司业务创新方向，业务规模、业务品种的变化，适时组合或新增业务机构，确保为企业业务的创新拓展提供组织保障。
5.2建立业务保障体系
根据企业战略部署，及时完善现有业务管理体系，强化业务流程管理，以核心业务为基础，规范、固化工作流程，做到精细化管理，形成完整的工作流程，并在实际工作中逐步优化，使常规性的工作有条不紊，有效应对突发性的工作。进一步明确各部门职能和员工岗位职责，将战略规划任务逐级逐项逐年分解，增强战略实施的可操作性。重视并强化客户关系，践行服务和合作意识。
5.3建立风险与内控体系
通过建立风险防范三道防线机制，使不相容岗位分离和部门间相互制衡；建立风险偏好管理框架机制，作为企业风险管理的最高指导原则；建立风险管理组织架构，明确各层级的风险职责，提高风险管理的决策效率和风险管理的有效性，使合规风险、信用风险、操作风险等各项风险防范机制，推动风险防范更加精准有效，内部控制更加严格到位使风险管理措施落到实处。
5.4建立人力资源保障体系
要根据战略规划和业务发展的实际需要，提前做好人才需求分析，对人才的数量、结构和获取方式等进行预测，制定相应的实施计划并严格落实，确保人力资源的数量和质量与公司业务发展规模相适应。逐步建立对外贴近市场、具有较强竞争力，对内能体现员工的岗位价值和个人贡献的薪酬分配体系，帮助公司引进优秀人才、留住优秀人才，保障人才队伍的稳定。要加强教育培训，提高员工整体素质。通过建立员工轮岗制度、人才交流制度、对标学习机制等，不断提高员工的综合能力。要完善选人用人机制，逐步建立公平、公开、公正的人才使用机制。
5.5建设企业文化体系
适应经济文化新常态，进一步提炼符合企业发展实际并为企业战略服务的核心价值体系，让全体员工在共同价值理念的引导下干事创业，为促进发展壮大提供强有力的精神动力。通过增强员工对企业文化的认同，引导全员参与战略实施，形成文化自觉，共同自觉践行企业文化，增强企业发展的合力。
参考文献
[1]陈国铁.论企业的生态化供应链管理[J].企业技术开发，2008，（11）.
企业战略规划体系篇3
关键词：财务管理；企业集团；战略：“三步六分法”
随着我国市场经济体制的逐步完善和我国经济的发展，原来的计划经济体制所形成的卖方市场已一去不复返，企业间由低级局部的产品竞争、质量竞争、价格竞争上升为品牌竞争、企业形象竞争，竞争逐步升级。现在企业间的竞争已全面升级为整体长远的战略竞争。尤其是一些名牌企业和大企业集团，已经把战略提到企业生存发展的重要位置，如广东科龙公司高薪聘请罗兰。贝格国际管理咨询公司中国董事宋新宇博士出任战略总监，在企业界引起不小的反响。在这种市场背景下，企业战略问题成了企业管理的热点问题，目前的探讨主要是集中在集团经营战略方面，而对各种支持性战略（如财务管理战略规划）的探讨显得不够充分，无法满足对集团全面战略咨询和集团战略管理工作者的要求。我们通过对战略咨询实战经验的总结，归纳出集团战略中财务管理战略规划的一种新构建方法———“三步六分法”，希望能为实际工作者提供一些有益的参考和借鉴。
1企业集团与集团财务管理的关系定位
企业集团是以一个或若干个大型企业或大型公司为核心，通过协作、联合、兼并等方式，把具有生产、技术、经济联系的各个独立的法人单位，以资产联结和契约合同为纽带而建立起来的一种大规模、多种形式、多层次结构的企业法人联合的组织形态。判断一个企业集团是否属于本质意义上的企业集团，主要的不是看在形式上是否由多个法人构成的联合体，而在于这种联合是否能够遵循集团组建的宗旨：实现资源一体化整合效应与管理协同效应，并借此确立集团整体的市场竞争优势。为了达成上述目的，作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则。而集团财务管理是实现上述功能最重要的职能之一，它与集团文化建设、人力资源管理、技术创新、战略管理等其它重要职能一起构成集团管理控制的主要手段，是集团总部所控制的中心职能。作为集团重要职能之一的集团财务管理不同于一般公司法人的财务管理，其特征主要是由其治理结构———即企业集团的多级法人制所决定的。主要表现在：1）在财务管理主体上，对应于企业集团的治理结构，呈现为一元中心（集团总公司）下的多层级（各子公司和孙公司）复合结构特征；2）在财务管理目标上，企业集团呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性，企业集团整体财务目标对成员企业目标的指导性；3）在财务管理对象上，企业集团体现为多级理财主体（各级法人）各自资金运动系统的一体化复合结构特征；4）在财务管理方式上，企业集团体现为高度的全面预算性和财务战略、财务政策、财务管理制度的一致性。集团财务管理与集团管理的关系是进行财务管理战略规划的依据之一，而集团财务管理的特征是财务管理战略规划的理论基础之一。
2企业集团战略与财务管理战略的关系
定位企业战略是对处于不断变化的竞争环境之中，企业的过去运行情况及未来运行情况的一种总体表述。企业集团发展战略是集团总部对实施企业集团全局活动的指导思想，是对集团未来几年所做的科学预测与合理规划。企业集团不同于一般的法人企业，这是由企业集团的治理结构所决定的，由此决定了企业集团的发展战略与单一企业法人的战略也存在很多不同之处，最主要表现在内容上，集团战略所要包括的内容更多更广泛，不但包括母公司的发展战略，还包括各成员企业的战略定位与选择，由此集团战略的意义显得尤为重要。从操作实务（一般指战略的制定过程）上来分，集团战略可以分为经营战略和支持性战略，支持性战略也可称为执行性战略，执行战略隶属于经营战略，对经营战略起支持作用。
集团财务管理战略规划对集团的经营战略从财务管理方面进行全面的支持，是集团战略的重要组成部分之一。财务战略是为适应企业集团总体的竞争战略而筹集必要的资金、并在组织内有效地管理运用这些资金的方略。而财务管理的规划是为了企业集团管理控制的需要而对企业的财务管理主体所进行的组织设计、制度设计等一系列规范性建设。两者一起构成集团的财务管理战略规划。一个企业集团的成败，最基础的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。我们在制定集团的战略时，一般侧重于构建企业的产业发展线，属于集团的经营战略，经营战略是全局性决策战略，它侧重于从竞争对手的分析中来确定自己的经营定位。而要保证经营战略的顺利实施，离不开各种支持性战略的配合实施，即构建集团的支持性战略，以从资源配置和管理控制的角度充分保证经营战略的实施。财务管理战略规划的基本作用表现为它从财务的角度对经营战略起全面支持作用，它与技术创新战略、人力资源战略等一起共同构成集团经营战略的支持系统，而经营战略对各支持战略的规划起指导作用。集团经营战略与各支持性战略的关系可以从集团战略规划结构图（图1）清楚地看出：
1）集团经营战略对各执行战略的指导作用关系；2）各执行战略对经营战略的支持作用。经营战略和执行战略一起构成集团战略规划。集团财务管理战略与集团战略的关系是进行财务管理战略规划的依据之二，集团财务管理战略规划的定位是集团管理战略规划的理论基础之二。
3企业集团财务管理战略规划的构建方法———“三步六分法”
一般来说，财务管理的主体涉及到三个层面，集团总部决策层、集团公司财务管理部门和成员企业财务管理部门。企业集团财务管理战略应该是集团总部（母公司或集团公司）最高决策层站在财务战略与财务政策层面，对企业集团财务活动所实施的整体性战略规划、政策指引、制度规范与决策督导，而不直接涉及各种日常性的、琐碎的、技术操作性的财务管理事宜，甚至可以不涉及到财务部门的具体建设。它与集团的成员企业的日常财务管理是不同层面上的两个概念，与集团公司财务部门的日常财务管理是不同的两种操作，集团的财务管理战略也可以由集团公司的财务部门提出方案，由集团的高层决策层进行决策，但两者的执行主体不同，所以也是不同的两个层面。
同时，还值得指出，我们这里所指的集团财务管理战略规划和一般意义上的财务管理咨询存在很大的区别，财务管理咨询通常受企业集团战略与财务战略的指导，对企业的财务管理状况进行严格的诊断分析，侧重于企业集团第二层面和第三层面的内容。而我们所进行的财务战略规划通常和企业的战略规划同步进行，并对战略起到一个支持性的作用，侧重在第一层面上的内容，通常成为企业集团发展和财务部门发展的规划性文件，所进行的分析侧重于外部环境分析和集团整体的经营状况分析（当然对财务管理本身同样需要进行诊断分析），其内容侧重于财务管理模式的选择、财务管理体制的构建、财务管理战略的定位等内容，而不对部门的建设，具体的财务操作制度与规则的制订等进行策划。这样总结出一套企业集团财务管理战略规划的构建方法，即“三步六分法”，在实际工作中（主要是针对企业集团或集团公司所进行的战略管理咨询）推广运用，取得了比较理想的效果。“三步”是指财务管理战略规划的三个步骤，即从分析到设计到实施：“六分”是指它的六个组成部分。可用图2表示。
企业战略规划体系篇4
关键词：粗糙集分析；物流信息化；规划；因素
一、引言
在信息化进程不断加速的新时代背景下，企业信息化成为国民经济和社会信息化的重要组成部分。同时，随着物流也进一步发展和社会物流需求的日益复杂化，企业物流信息化不断成为企业战略决策中的重点。企业物流信息化本身是一项非常重要且极为复杂的综合工程，因而必须在工程实施之前确定一套可靠的物流信息化战略规划，明确各个战略期的具体目标、任务，以避免工程盲目实施。
在企业物流信息化战略规划实行过程中，必然受到多种因素的影响，包括企业内部因素和宏观外部因素，因此规划的执行必须充分考虑多种因素的影响。本文通过反复比较，筛选了一系列重要的影响因素，并通过一定的定量方法进行影响程度分析，为企业物流信息化战略决策提供参考。
二、企业物流信息化管理战略规划的基本概念
物流信息化战略规划是企业物流战略规划的一个核心内容，是对企业物流信息化战略进行长远性总体谋划。企业物流信息化管理战略规划在执行中可分为三个步骤：物流信息化战略定位、物流信息化战略目标和物流信息化战略描述。
1.物流信息化战略定位
物流信息化战略定位即明确企业物流信息化的价值以及发挥的总体效用。可采用五个层次来反映物流信息化战略定位：物流信息服务满意度提高；物流信息化治理和物流信息系统不断优化；物流信息化业务协同发展，初步实现企业物流信息化战略目标；物流信息化业务简化，流程更加便捷，信息快速获得；为实现企业物流信息化战略目标而提高运作效率，降低成本。
2.物流信息化战略目标
企业物流信息化战略实施过程中涉及许多业务，而战略决策会对这些业务产生影响，企业物流信息化战略的基本目标就是通过实现企业物流信息化各个业务的战略目标，从而达到企业物流信息化的总体战略目标。
3.物流信息化战略描述
再确定企业物流信息化战略目标之后，需要对其进行一定描述，从而进行衡量。而在企业物流信息化战略目标的实现过程中，影响物流信息化战略规划的因素成为需要描述的重点对象。为了实现物流信息化战略目标，从而促进物流信息化战略规划的成效，必须对重要的影响指标进行衡量。
三、企业信息化管理战略规划的影响因素分析
1.内部因素
（1）企业的战略目标
企业的战略目标既是企业进行战略决策的基本依据和着眼点，也是企业对战略计划实施所预期的效果。因此，笔者提出假设：
H1：企业的战略目标对企业的物流信息化战略规划具有一定影响。
（2）物流信息化战略规划的原则
企业的物流活动对物流信息化提出较高要求，在建立物流信息系统时应遵循一定的原则，便于物流活动各个流程相互协调。因此，笔者提出假设：
H2：物流信息化战略规划的原则对企业的物流信息化战略规划具有一定影响。
（3）企业对物流信息的需求分析
精确的物流信息分析结果能较准确地反映实际物流需求，直接影响物流信息化战略规划的编制、实施及取得成效。因此，笔者提出假设：
H3：企业对物流信息的需求分析对企业的物流信息化战略规划具有一定影响。
（4）企业的物流信息技术
良好的物流信息技术能够有效地改进企业资产利用，强化物流业务组织与信息组织的交流，促进企业物流信息技术资源合理配置。因此，笔者提出假设：
H4：企业的物流信息技术对企业的物流信息化战略规划具有一定影响。
（5）企业的物流信息系统
企业物流信息化战略规划致力于一项重要的工作就是促进企业物流业务系统框架向物流信息系统框架转变。企业物流信息化战略规划是在物流信息系统模型基础上确定实施策略和计划的。因此，笔者提出假设：
H5：企业的物流信息系统对企业的物流信息化战略规划具有一定影响。
（6）物流信息平台
物流信息平台是开放的信息交流与共享的服务平台，是企业物流活动的重要载体。笔者提出假设：
H6：物流信息平台对企业的物流信息化战略规划具有一定影响。
（7）高素质物流人才
企业物流信息化建设离不开高素质人才，可以说，拥有高素质物流人才是企业物流信息化发达程度的重要体现。因此，笔者提出假设：
H7：高素质物流人才对企业的物流信息化战略规划具有一定影响。
（8）其他内部因素
除了以上内部影响因素之外，企业领导着的能力、企业组织机构的设置、合理的战略规划方法和规划项目的管理效能都能在一定程度上决定企业物流信息化战略规划的方向或实施进度。因此，笔者提出假设：
H8：企业领导着的能力对企业的物流信息化战略规划具有一定影响；
H9：企业组织机构的设置对企业的物流信息化战略规划具有一定影响；
H10：合理的战略规划方法对企业的物流信息化战略规划具有一定影响；
H11：规划项目的管理效能对企业的物流信息化战略规划具有一定影响。
2.外部因素
除了内部因素外，外生的宏观因素也能影响企业的物流信息化战略规划，包括宏观经济社会环境、物流建设环境、行业发展动态等。本文选取主要外部因素指标，并提出以下假设：
H12：宏观经济环境对企业的物流信息化战略规划具有一定影响；
H13：社会环境对企业的物流信息化战略规划具有一定影响；
H14：物流建设环境对企业的物流信息化战略规划具有一定影响；
H15：行业发展动态对企业的物流信息化战略规划具有一定影响。
四、基于粗糙集分析的实证检验
1.样本说明
下面采用粗糙集对企业物流信息化战略规划的影响因素进行实证分析。本文采用调查问卷的形式获取实证数据，根据前面提出的15个假设以及包含的影响因子设计量表，并通过专家反馈意见进行修改完善。量表问项采用李斯特五分法进行设计，从1至5分分别为“极不重要”、“不太重要”、“一般”、“比较重要”、“非常重要”。
选取浙江省浙北地区120家企业进行物流信息化建设的基本情况调查，共发放问卷120份，实际收回107份，其中有效问卷数量为98分。
2.实证分析
（1）约减企业信息化战略规划的影响因素
首先，利用企业信息化战略规划影响因素的特征值，并根据以下公式：
H（Rd/Rc）=（1）
计算企业信息化战略规划成效d对各个影响因素的依赖程度H（Rd/Rc）。
然后，根据以下公式：
wj=H（Rd/Rcj）-H（Rd/Rc），（j=1，2，…，15）（2）
其中，H（Rd/Rcj）=（3）
计算得到各个因素cj（j=1，2，…，15）在条件属性集合C中的权重值。并根据标准化处理公式：
w*j=，（j=1，2，…，15）（4）
计算得到各个因素cj（j=1，2，…，15）在条件属性集合C中的归一化权重值，结果如表1所示。这里，若w*j越大，则表明因子cj对企业信息化战略规划成效d的影响越重要。若w*j趋向于零，则表明因子cj对企业信息化战略规划成效d的影响不显著，于是该因子可从原条件属性集合C中删除。
表1各个影响因素的归一化权重及排序
（2）企业物流信息化战略规划影响因素的关系规则
根据前面约简以后的样本数据，我们可根据公式：
L={r：c（x）d（y）|[x]∈U/Rc，[y]∈U/Rd}（5）
得到影响因素的基本相关规则集合。这里，每一条规则都含有一定的置信度，具体可有如下公式计算得到：
p（r）=p（c（x）d（y））=card（[y]∩[x]）/card（[x]）（6）
根据上述规则可知：
①当p（r）=p（c（x）d（y））=1时，表明规则c（x）d（y）属于确定性规则，即若对象u的因素特征为c（x），那么企业的物流信息化战略规则成效d即为d（y）。
②当p（r）=p（c（x）d（y））=0时，表明规则c（x）d（y）是不成立的，即若对象u的因素特征为c（x），那么企业的物流信息化战略规则成效d不为d（y）。
③当0
对约简条件属性集合进行规则处理，结果如表2所示。
由表2的结果可知，企业物流信息化战略规划成效显著与否，与12个因素之间存在较高的关联性。其中，企业拥有良好的物流信息技术、企业领导者具备良好管理能力、企业拥有合理的战略规划方法这三个因素是企业物流信息化战略规划成效显著的基础因素，三种因素对应的规则即为确定性规则；企业拥有完备的物流信息系统、高素质物流人才比例较高这两者对企业物流信息化战略规划成效的影响较高，它们的置信度在80%以上；企业已定位战略目标、企业拥有良好的物流信息平台、企业已对物流信息的需求进行严谨分析、行业发展动态良好、宏观经济发展形势良好对企业物流信息化战略规划成效的影响处于中等影响水平，它们的置信度在50%左右；企业组织机构的设置比较合理、物流建设的环境良好对企业物流信息化战略规划成效的影响较低，它们的置信度在40%以下。
表2各类主要规则及对物流信息化战略规划成效的重要程度
五、结语
通过对企业物流信息化管理战略规划的影响因素进行定性分析，筛选了15个重要的影响因素。然后采用粗糙集分析方法，选取一定的样本进行实证检验。结果显示，企业拥有良好的物流信息技术、企业领导者具备良好管理能力、企业拥有合理的战略规划方法这三个因素是企业物流信息化战略规划成效显著的基础因素，同时企业拥有完备的物流信息系统、高素质物流人才比例较高这两者对企业物流信息化战略规划成效的影响也较高。
根据本文实证研究发现，粗糙集理论在企业物流信息化管理战略规划的影响因素分析中具有一定的实用性，能够通过一种新的途径得到不同因素对物流信息化战略规划的影响程度。但是，影响因素的筛选仍然有待进一步深化研究，从而探寻更内在的因素，这也是本文需要努力的方向。
参考文献：
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[3]HavelkaD，LeeS.CriticalSuccessFactorsforinformationRequirementsGathering[J].informationStrategy.2002，18（4）：36-46.
企业战略规划体系篇5
战略管理就是未来企业管理需遵循的基本方向及原则，基于战略管理视角实施企业人力资源规划具备较强的现实性。本文首先阐述战略管理视角下，企业人力资源规划的内涵、原则，接着简单分析了企业实施人力资源规划面临的问题，最后提出若干强化措施，希望能为企业人力资源管理水平的提升提供借鉴。
关键词：
企业；战略管理；人力资源管理；人力资源规划
对企业人力资源管理而言，人力资源规划是一个重要的组成模块，是对企业未来的环境及任务的大胆预测，为企业完成战略管理目标提供人力资源支撑。在现代企业的战略管理中，人力资源规划不可或缺，它是人力资源管理的关键所在，是值得企业深入分析和探究的重要课题之一。
1战略管理视角下企业人力资源规划的内涵
人力资源规划要求企业基于战略管理及发展现状，对未来某个阶段的人力资源供需情况进行预测和管理，目的在于满足企业持续变化的人才需求，并为制定各项人力资源管理职能的中长期规划提供依据[1]。首先，企业人力资源规划要重新对人力资源管理的各个职能部门进行定位指导，不仅要满足企业在人才数量、质量上的需求，还要与各个人力资源管理模块相互配合，是与企业战略管理目标保持相互统一的战略规划。其次，人力资源规划是企业基于决策者的指导、由各个职能部门共同参与制定及实施、与人力资源管理活动息息相关的行动方案，其意义在于使企业在今后的竞争中保持长期优势，找出企业在动态环境中将会遭遇的人力资源问题，它其实是与企业内外人员相关的战略决策，是企业人力资源管理的总方向。最后，现代企业人力资源规划需以长期的分析与总结为基础，优先将总体人力资源管理战略确定出来，从而进一步制定出适应性较强的人力资源规划。
2战略管理视角下企业人力资源规划的原则
较传统的人力资源规划而言，战略管理视角下的人力资源规划具备战略高度，需在实施环节兼具动态性、整体性，应遵循几项原则：一是时刻关注环境变化，因为战略管理视角下的企业人力资源规划与其内外部环境密切相关，需在规划过程中仔细评估、合理预测内外部环境，并时刻关注变化，以便人力资源规划能迅速反应。二是严格遵循企业的战略管理，因为战略人力资源规划是制定企业总体战略的重要影响因素，一旦企业形成了总体战略，就需人力资源规划向其靠拢，以便企业的战略管理目标与人力资源规划保持一致。三是注重员工成长，因为企业并不是战略人力资源规划的唯一主体，它还包括全体员工，员工的努力与企业的发展有不可分割的联系，员工缺少企业的支持也无法成长，所以企业的人力资源规划应综合考虑企业与员工，坚持以人为本，促使员工积极参与。四是企业人力资源管理的模块众多，实践操作往往都是相互独立的，对整体效率产生较大的制约影响，而战略管理视角下的人力资源规划就需综合考虑各个模块的作用，促使它们相互作用，将人力资源规划变成有机整体[2]。五是重视企业的持续发展，在人力资源规划的实施过程中要不断进行动态调整，分层次储备企业人才等。
3战略管理视角下企业实施人力资源规划面临的问题
3.1战略人力资源规划的稳定性不足传统的企业战略人力资源规划看似全面、科学，但规划部门往往会陷入失去方向的困境，虽然企业具备战略管理规划，但没能战略分解人力资源，且人力资源规划目标也不明确，忽视对企业人力资源现状进行分析，只要企业的外部环境发生改变，人力资源规划就随之发生变化，导致其稳定性不足。
3.2战略人力资源规划的实效性欠缺对企业未来人力资源的供需情况进行合理预测是人力资源的重要工作之一，但大多数企业虽然单独设立了人力资源部门，却缺乏专业人员，在预测企业人力资源供需情况时存在较强的主观性，且传统人力资源规划的主体是企业的全体员工，样本数量过多、情况复杂，人力资源规划缺乏实效性。
3.3战略人力资源规划的灵活性欠佳当今，现代企业面临多元化挑战，传统战略人力资源规划的快速应变能力不足。随着企业的多元化发展，人力资源不再是简单的人员集合，而是一个团队或组织，这就使人力资源规划面临新的要求，它离不开企业各个职能部门的协调，但由于灵活性欠佳，当需要对人力资源规划进行动态调整时，就很难第一时间进行，企业人力资源也遭受损失[3]。
4战略管理视角下企业加强实施人力资源规划的措施
4.1对企业现有人力资源状况进行仔细评估企业人力资源部门应针对企业现有人力资源存量进行系统的排查和分析，有效掌握企业目前的人力资源信息，这是战略管理视角下加强实施人力资源规划的一大前提。与此同时，掌握的人力资源信息务必要准确、全面，一旦出现数据偏差，很可能导致人力资源规划失效。当准确认识了企业现有的人力资源存量之后，应合理评估企业当前的岗位情况，将核心岗位上的核心人才找出来，并以此为基础评估人力资源，了解他们的职业需求是否与岗位匹配，并找出差距。一般情况下，企业会通过分析企业员工的岗位胜任能力的方式，让企业了解人力资源存量及员工胜任能力之间的差距，为更好地制定和实施人力资源规划提供依据，提高人力资源规划的针对性。
4.2对企业未来人力资源供需进行科学预测在企业战略管理的指导下，采取科学的方式对企业未来的人力资源供需进行科学的预测。企业战略管理能指导企业未来发展的方向，而分解的人力资源战略是预测企业人力资源供需的基础[4]。一般情况下，企业通过综合分析发展的总目标、战略管理、构建人力资源的原则等信息，预测得到的人力资源供需情况具备一定的可靠性。作为人力资源规划的必备环节之一，预测人力资源供需的准确性异常重要。在具体的分析与预测过程中，通常会涉及两类方法：一是主观类方法，具体有问卷调查法等，它们被广泛应用于企业人力资源管理，优点在于操作简便，缺点在于数据信息缺乏普遍性，结论的主观性较强，往往很难定量，只能定性；二是客观类方法，主要手段包括数学线性规划、人力资源预测模型，优点在于量化预测的内容，站在理论的高度提高预测结果的准确性。但目前企业运用模型的能力相当有限，在运用很多数据时都很难确保精确性，计算出的结果往往也缺乏准确性。因此，不管采取哪种方法，企业都应从自身实际出发，找到与企业的战略管理及发展契合的方法，尽可能将预测的准确度提高。
4.3对企业战略人力资源规划进行实践操作当企业仔细评估现有人力资源状况、科学预测未来人力资源供需情况之后，管理层、人力资源管理部门就能对企业人力资源供需状况有一个比较直观的了解，并基于此来合理制定人力资源规划，包括企业人员的招聘、培训、激励以及职业生涯规划等，从而有效实现企业人力资源供需的平衡。当然，企业在操作战略人力资源规划时，人力资源管理部门应时刻保持头脑清醒，因为人力资源规划并非一次性，需在实施环节保持动态平衡，必要时还需合理调整。大多数发展成熟的企业在实施人力资源规划时都非常注重培养后备人才，使企业人力资源规划变得立体化，因为企业需基于对人员总量的严格控制，将每一位员工具备的能力充分发挥出来，促使员工不仅能胜任企业不同的岗位，还能大大节约用人成本，同时避免浪费人才。在实际的人力资源规划实施环节，企业要以不改变战略管理原则为基础，对各种各样的资源要进行灵活运用，从而增强战略管理视角下企业人力资源规划的灵活性。
4.4为实施战略人力资源规划提供制度保障为促使企业人力资源规划真正得到有效的实施，务必要配合一系列相适应的人力资源管理制度，包括人力资源激励机制、绩效评价以及薪酬福利等。因此，企业各个部门之间务必要相互协调、配合，完善建立以人力资源的能力、业绩为导向的绩效管理体系，科学建立企业的人才观，将传统的论资排辈观念打破。在实施战略人力资源规划的过程中，企业必须以战略管理的实现为目标，辅以科学的绩效管理制度。同时，企业建立相应机制对优化现有人力资源结构有利，能与企业内部人员岗位的变动与调整相互适应。一是进一步健全企业员工岗位动态管理体系，基于员工岗位标准工作的加强，强化企业良性竞争机制，通过良性循环取得新的机制性突破；采取加强人员职业培训的手段，促进人员积极重塑自我职业观，并结合企业的人员流动机制，详细制定规范各个岗位的要求及步骤，鼓励企业的每一位员工都努力成长为复合型人才。二是进一步建立健全人才选拔机制，将民主制度充分应用于企业对关键岗位人才的选拔，确保选拔过程公开、公正、公平；将企业员工的工作积极性充分调动起来，真正实现人尽其才、才尽其用。三是进一步深化改革企业的劳动就业体制，虽然大多数企业现有的用工制度比改革劳动就业体制之前有明显改善，但同工不同酬的现象依旧司空见惯，需要企业对劳动关系作出进一步规范，并结合企业内部员工流动机制，加强管理劳动合同。
当然，企业只有完善激励机制，才能为人力资源规划提供支持和制度保障，才能推动企业开展后续人力资源管理工作[5]。因此，企业应坚持采取有机结合精神激励与物质激励的方式，选用荣誉激励、经济刺激的方法，坚持推进企业建立健全人力资源信息平台。如在企业的日常生产经营中，人力资源管理部门应结合企业在各个阶段取得的经营成果，适时给予员工精神鼓舞，选择板报、报纸、网络平台等形式积极宣传企业经营成果，通过人才影响的扩大来增强企业人才的荣誉感，促使他们努力工作，并积极调整工作方向与态度，在企业发展中竭尽所能。通过良性竞争确定企业员工的职位，员工的薪酬也取决于他们对企业所做的贡献，从而将工资分配的作用充分发挥出来，有效调动员工的工作热情；在员工的晋升中要充分考虑他们的实际能力，充分发展员工的职业技能；为提高企业优秀员工的受教育程度，企业应在人力资源规划中加大培训资源投入，促使员工能从工作中感受到希望，能在企业得到越来越多的关注与重视，以满足各层次员工的个性化心理需求，帮助他们实现价值，为人才营造一个良好的环境，促进人力资源规划的进一步实施。
5结语
战略管理视角下的企业人力资源规划是一个复杂的系统性过程，广泛涉及企业的各个部门，只有各个部门做到相互的协调与配合，采取科学的方法对人力资源进行全过程管理与控制，才能使战略人力资源规划变得稳定、有效和灵活，从而为企业的战略人力资源管理奠定坚实基础，为企业的战略管理保驾护航。
参考文献
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企业战略规划体系篇6
[关键词]中央企业；战略管控；特点；问题；管控体系构建
1.央企战略管控的内涵、本质及特点
1.1央企战略管控的内涵
央企战略管控指的是央企通过选择组织战略和结构，建立科学的战略控制系统，并对本部和多级下属类企业的战略实施进行监控与评价的活动。从某种意义上讲，央企战略管控是央企战略执行力的具体表现。央企总部的战略管控指的是的为了实现央企整体战略目标而采用系列的政策、程序和方法对实属企业进行生产经营管理和指导，简单的讲就是央企战略管理的具体管理手段和方法。战略管理对象不仅包括央企本身，而且也包括下属的子公司。战略管控在央企的整个管理系统中占据重要地位，战略管控的模式同自身资源的适宜性直接影响央企的健康持续性发展。
1.2央企战略管控本质
通常而言，控按照总部集权程度和分权程度的不同，可将央企管控划分为运营管控、战略管控和财务管控等不同类型；其中战略管控是央企管控的主要模式，对央企的长远发展影响最大。战略管控同央企的其他两种管控模式相比较，不管是战略管控、业务介入、人事管理、绩效管理还是资源共享的管控内容和管控深度都不相同。
1.3央企战略管控特点
（1）管控层级多极化特点
大型央企集团的管理层同一般规模的企业管理层相比，存在管理层级较多、战略协同难度大等特点。一般情况下，央企的管控层级可分为三个层级。其中战略层级包括央企自身、央企下属子公司及子公司下边的子公司。央企战略管控对象复杂繁多，不仅要实施对央企总部的战略管控，还须对下属子公司进行有效战略管控，并协调好央企总部同下属子公司间的各种矛盾，使央企总部同子公司的发展目标和方向保持一致，即战略协同。故央企战略管控层级呈现多极化特点。
（2）战略管控执行过程化特点
央企战略管控从战略计划方案筹划到战略方法规划制订，最后到战略方案的实施及实施阶段的监控及评价其实就是一个pDCa循环的过程，故战略管控执行具有过程化特点。
（3）战略管控主体多元化特点
规模较大的央企集团通常是由独立的法人所组成的战略管控主体，央企在战略管控涉及部门较多、层级较多，相应的战略管控的主体也较多。战略管控的主体不仅有央企总部，同还包括央企的下级子公司。故央企战略管控主体具有多元化特点。
（4）战略管控目标差别化特点
就央企战略管控目标而言，央企总部同下属子公司的战略管控目标不相同。央企总部的战略目标是通过管控使子公司的业务同总部业务协同；实现央企整体经济效益不断提升和战略布局的优化。而子公司的战略目标则是追求公司经济效益最大化，提升企业在市场中的竞争优势。故央企战略管控目标具有差别化特点。
2.央企战略管控体系的构建
2.1央企战略管控体系构建应遵循的原理
（1）柔性设计原理
央企战略管控体系具有政治和市场双重导向、管控业态复杂多样、容易受内外部环境影响等特点。故在战略管控系统设计时应遵循柔性设计原理，建立基于整体顶层设计的多个相对独立的业务模块和控制模组，根据主体企业的战略使命、内外部资源和环境差异进行个性化魔方式组合、定量指标和定性指标相结合的软系统式战略管控模式，以确保集团战略整体一致性和个体战略适度独立性的有效统一。
（2）系统设计原理
央企战略管控的管理层级多，一般都会多过三级，甚至更多。战略管控体系涉及总部对子公司的多层级或者跨层级的管控，同时还需对央企总部、子公司、孙公司内部微观层面的管控。所以，在进行央企管控体系设计过程中，应坚持从战略体系整体结构出发，遵循复杂巨系统的结构设计和管控原理，科学合理设计央企总部及子公司的管控层级，并制定详尽的可行的管控方案。
（3）动态设计原理
央企战略管控体系是一个动态及开发式的管控系统。管控系统的内部环境、外部环境及输入体系、输入体系的相关构成体系的元素也会发生较大变化。故在进行央企战略体系设计时，应结合央企发展实际情况，采用信息交互和体系评价反馈等方式使央企能够自我调节，不断完善战略管控体系。
2.2央企战略管控体系构建内容
在央企战略管控中，组织管控是整个管控体系的核心组成部分。央企应加强对战略管控委员会及职能部门的设立，并明确各级部门的职责，切实落实责任对总体战略进行科学制定，实施及监测评估和优化调整；央企战略委员会与相关职能部门应覆盖央企总公司及子公司，建立健全战略组织体系，提供重要的组织保障。就央企组织管控内容而言，主要包括总公司子公司的治理；组织结构层级；管控权限划分以及相关职能部门管理措施制定等等。
流程管控是央企战略管控的重要手段之一。央企应重视流程管控，透彻地分析企业自身发展实际情况，通过聘请专业公司对央企的管控流程进行设计，保证央企战略管控体系流程的科学性和规范性及高效性。流程管控包括集团总体战略规划、业务战略规划、子公司战略规划等战略规划制定，战略计划与实施，战略监控与评估等核心管控流程，还包括战略调整、战略风险管理等辅助管控流程。
制度管控是央企管控的重要保障，是企业管控的重要内容。央企应建立完善的规章制度，规范和约束总公司和子公司经营行为；通过完善法人治理制度、规范工作行为；持续开展检查、反馈、改进、评价与考核。从而有效提升央企战略管控绩效和央企的核心竞争力。
3.结语
综上，构建科学高效的战略管控体系是央企在激烈的市场竞争环境下获得可持续发展的重要手段和方法。所以，中央企业应对战略管控体系构建的研究，结合企业自身发展实际情况，探索出一套适合企业自身发展的战略管控体系，进而促进中央企业的长远发展。本文简要的对央企战略管控体系构建进行了探究，希望能够通过本文引起相关央企的注意，积极探索战略管控体系构建方法。
参考文献
企业战略规划体系篇7
关键词:项目规划企业战略战略转型
企业发展方式和成长方式是宏观经济方向的基础支撑。国家行政学院研究员王小广将中国“十二五”时期称为我国经济发展的战略拐点，这一论断是对我国未来转变经济增长方式发展方向的客观判断。在这种宏观环境下，企业能否实现战略转型关系着能否够持续生存与发展。从企业的实际出发，将企业的战略定位、构想和谋划分解成为若干战略支撑项目，通过项目的实施落实企业的战略任务，是企业实现战略转型的有效方法。
一、依托项目规划实现企业战略转型的可能性
所谓企业战略转型，就是从战略管控的角度审视企业的发展愿景，把企业的经营重心或业务领域进行调整，实现其经营重心、经营方式或业务领域发生较大变化，实现其战略目标的全部过程。企业战略转型的方式由企业战略目标模式与目前的发展现状的差别决定，现状与战略目标模式差别越大，其战略转型的难度和复杂程度越大。
企业战略转型是企业经营和发展的需要，进行战略转型往往有一下几种情况：
企业当前的产品或业务已经市场饱和或开始衰退，需新的业务支持企业生存与发展；企业在当前产品或业务市场上已经居于主导地位，需要多元化或是并购重组；企业在发展动力上需要从生产型转型资本型或是技术型等发展模式调整。
企业战略转型是一个扬弃的过程，需要克服传统，树新立标，甚至是二次创业。在这个过程中需要把握好战略愿景、总体布局、重点领域、发展秩序、依托项目和控制评价几个方面。其过程复杂，内容繁多，涉及部门广，参与人员多，是个庞大的系统工程。从这个意义上说，企业战略转型有如下特点：
跨度时间长，业务复杂的特点，往往有多个项目和系统同时长时间运作才能完成；管理控制难度大，一两个部门或是个人无法完成，需多部门协调方可实现；有较强的企业特色，会因每个企业的实际不同而不同，难以统一格局和模式。
从这些特点不难看出，企业进行战略转型不是一句话能完成的，必须将战略转型的方式方法途径进行分解，分解到具体的项目任务方可实施，否则胡子眉毛一把抓，战略转型无从谈起。
项目规划企业针对某一具体的业务对未来的情况进行预测并明确行动的方向和步骤。项目规划可以囊括管理变革项目、工程建设项目和并购重组等等多方面的项目规划，企业项目规划具有以下特点：
项目规划对企业的专项工作开展具有前瞻性，是项目建设的愿景；项目规划对企业的专项工作开展具有指导意义，是项目建设的指挥棒；项目规划对企业开展专项工作具有行动指南的作用，是项目建设的路线图和依据；项目规划对企业开展项目建设具有总体控制的作用，是项目建设的控制标准。
以上这些特点一方面契合了企业转型的战略性和长期性特征，另一方面将战略规划的复杂性进行了分解，多个单项目的规划复合共同支撑企业战略转型，将复杂的战略规划落到项目规划的执行控制上，实现了项目规划与企业战略转型的互补与对接。因此，将企业战略转型的任务划分为若干项目，依托项目规划实现企业战略转型是必然选择。
二、企业依托项目规划实现战略转型的路径
企业战略转型是实现企业愿景的长期战略管理过程。依托项目规划实现企业战略转型，可以从战略目标分析确定战略任务，依据战略任务规划实施模块及依托项目，贯彻执行项目规划及保障措施等三个方面实现。
(一)战略目标分析确定战略任务
企业战略目标属于企业发展战略的基本内容，是其战略管理过程中，对所要达到的市场占有率、竞争能力和企业绩效及管理目标等主要成果的计划值，时限通常为3至5年或以上。企业的战略目标是多元化的，既包括经济目标，又包括非经济目标；既包括定性目标，又包括定量目标。只有明确了转型的方向，预期的目标才能规划设计其转型的方向和工作重心。所以，针对战略目标进行分析，确定战略目标的任务，是企业战略转型的第一步。
确定目标的类别大体上可分为：创新目标，市场目标，盈利目标和社会目标四个方面。从创新目标上，明确企业在管理、技术、服务能力等方面要达到的预期和任务；在市场目标上，明确企业的市场定位、产品定位，市场占有率，在行业内的竞争能力和地位等方面的目标；在盈利目标上，确定企业预期达到的规模，预期的整体盈利能力，盈利水平和单位产品利润率等方面的目标；在社会目标上，明确企业的社会角色和社会服务对象，塑造企业形象以及在公众和政府心目中的地位和形象方面的目标。从这四个方面确定企业的战略任务目标，使企业的战略目标明确化，企业战略转型的方向具体化，下一步的工作才能有的放矢。
(二)规划实施模块及依托项目
明确了战略目标任务，进行目标分解是关键。如何将总体战略定位及其定位下的分类目标落实到位是非常关键的。将战略目标任务及分类目标进行规划，分成一个个具体的实施模块，按照实施模块组建各种各样的专题项目，开展一个个具体的项目规划落实专题项目任务，方可将战略目标落到实处。如何分解战略任务，划分实施模块，这是关键的一步，也是笔者要重点阐述的依托项目规划实现企业战略转型的第二步。
为有利于划分企业战略实施模块，笔者先从商业模式说起，笔者认为的简单的商业模式如图1所示。
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从上图可以看出，企业很简单，就是优化资源服务客户。按照这个简单的道理分解企业的战略实施模块，看起来简单的无从下手，但解决事情的办法往往是越简单越有效。
举个简单的例子：
某企业现在从事原料油生产加工生产汽柴油等，计划在未来五年内化工行业，生产医药原料a产品、B产品和C产品；在管理上需增强信息化。实现企业从单一石油加工企业向炼化一体化的企业转变，企业的医药化工产品占企业总收入的60%以上，实现利润1000万元。
从这个企业的战略可以看出，其目标市场和产品结构调整战略，要实现企业从单一产品企业向上下游炼化一体化的经营方向转型。按照简单商业模式，将企业重点发展的领域或产品转化为商业模式里的“企业”，将商业价值实现的关键过程转化为项目任务，组建项目部或项目组，将战略转型建设任务转化为项目任务，通过项目规划和实施来完成。按照这个思路，根据其战略规划，可以组化工产品事业部（也可称项目部），将新产品的利润指标和收入指标转化到化工产品事业部，在事业部组建产品开发项目部，成立三个专题项目组分别负责a产品、B产品和C产品的开发；成立原料市场项目部负责市场调研和客户开发；成立生产准备项目部负责落实企业生产建设任务和生产数据信息化任务等。如此，即可将公司总体规划落实到具体项目，依托项目规划实现企业战略转型。
(三)贯彻执行项目规划及保障措施
做好了“战略定位明确，实施模块划分科学，项目规划落实到位”三方面的工作，也可以说是企业战略转型三部曲完成以后，依托项目规划的企业战略转型的路径已经畅通。但仅有这些还不够。企业还需要在战略与项目规划的协调统一方面，建设信息反馈方面和项目任务评价和反遣方面加强管理，做好项目管理与公司管控体系对接，战略规划和企业文化发展相融合。此外，企业还需将战略规划和项目建设中涉及的物资采购问题、规划建设成本问题、资金问题和人力资源问题，按照公司管控体系的分工落实到位。企业将能放到项目组管理的任务交给项目组自己管理，理顺管理关系，充分发挥公司整体优势，发挥员工的主观能动性；利用好决策、管理、信息反馈和任务评价等方面的机制，落实好资金、人员和管理方面的保障措施，方能全面确保战略转型与项目规划对接，实现企业战略转型的发展需要。
企业战略规划体系篇8
[关键词]：人力资源规划企业战略胜任力模型
一、人力资源规划的内涵
人力资源规划是组织为确保自身战略目标的实现，依据内外部环境，对战略实施过程中人力资源的供给、需求和缺口进行分析、判断和预测，并制定吸纳、维系和激励人力资源的一系列政策和措施的过程（曾湘泉，2000）。简而言之，合理的人员配置加上各种人力资源管理政策的优化组合才是人力资源规划的核心内容。中国论文联盟
二、人力资源规划与企业战略的关系
（一）企业战略在前，人力资源规划在后
jeffreya.mello（2004）提出人力资源规划是在组织战略目标和计划确立后开展的，因此进行人力资源规划的前提条件是：企业要有明确而清晰的经营战略规划和价值链核心业务规划，要有人力资源内外环境分析，要有较为完善的管理信息系统和较为完整的历史数据等。
（二）企业战略包含人力资源规划
人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部分，并且是为企业经营战略服务的，它是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式，是企业人力资源开发与管理工作的“龙头”或牵引，它决定着企业人力资源各项管理活动的方向。
（三）人力资源规划是企业战略落地的载体
人力资源规划的战略性价值就在于实现企业战略的落地，基于战略的员工核心专长与技能的培训以及满足组织战略与发展需求的人才队伍建设等方面，都使得人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路。
三、人力资源规划无缝对接企业战略的步骤及其方法
步骤一：对人力资源规划重新定位，以帮助企业实现战略
在研究和制定人力资源规划前，对人力资源规划重新定位显得尤其重要。人力资源规划应定位于战略性人力资源管理规划，要遵循战略管理的理论框架，高度关注战略层面的内容。一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中，同时更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。
步骤二：明确企业战略愿景，提炼战略核心目标
只有充分认识企业战略愿景、组织目标和战略规划，人力资源规划主体所制定的人力资源规划方案才能够有效地协调人力资源活动和组织活动，保证人力资源规划的实施能够促进实现其组织愿景和组织目标。在此基础上，对企业战略目标进行整理分析，提炼出战略核心目标，用这些战略核心目标指导人力资源规划的研究和编制工作。例如：哪些核心目标会对企业人力资源管理活动产生影响，哪些核心目标是我们在制定人力资源规划时要考虑到的因素等方面，从而有针对性地开展相应的人力资源规划活动，制定相应的人力资源规划方案，以协调和支持战略规划的实施，从而促成组织愿景和组织目标的实现。
步骤三：挑选承载企业核心目标的关键岗位
战略目标的实现更多的是依赖于关键岗位人员来完成，所谓关键岗位指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。
步骤四：使用胜任力模型对关键岗位进行分析
使用胜任力模型对关键岗位进行分析的过程中，胜任力模型主要起到评价标准的作用，比较关键岗位的胜任力水平和岗位胜任力模型，胜任力模型为关键岗位规划提供比较准确的依据，只有参照胜任力模型，才能分析企业当前关键岗位在数量、质量和结构方面的差距，并按照胜任力模型的要求制定各项措施，以满足组织对胜任力方面的整体需求。
步骤五：制定关键岗位员工管理提升计划
在步骤四中利用胜任力模型对企业关键岗位在数量、质量和结构方面进行了分析，当企业目前的关键岗位状况和未来理想的状况存在差异时，企业必须制定一系列有效的管理提升计划。制定有效的管理提升计划同样应围绕企业战略核心要素来开展，重点是要考虑如何吸引、保留、发展和激励关键岗位人才，使得组织能够通过关键岗位人才完成企业战略目标。对于关键岗位员工，要采取有针对性的人力资源管理组合策略，从关键岗位的招聘、培训、激励到代谢的过程中设计不同的人力资源管理策略，提高人力资本投资的回报率。
四、结束语
总体而言，企业不必过于关注人力资源规划的理论体系，亦无须被大量有关人力资源规划论述的、内容颇显深奥的表象所困惑，企业应从实际运用的角度出发，通过对人力资源规划实践的理解，化战略为行动。上述以战略为导向的人力资源规划无缝对接企业战略的步骤及方法，就是这种管理思路的体现。这样的方法，能有效地解决企业在制定人力资源规划过程中与企业战略相偏离的问题，笔者也希望提出的这种人力资源规划模式能够突破企业现有的困境，为企业提供一个新的视角、一种新的思路。
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企业战略规划体系篇9
关键词:企业;战略管理;人力资源管理
一、人力资源管理与企业战略管理的关系
“战略”(Strategy)一词来源于希腊语中的“Strategos”,指的是在一场战争或是战斗背后所隐含的宏伟的构想,是一个军事术语[1]。在如今这个竞争激烈的市场上,企业必须制定并实施战略管理来生存并进一步争取可持续性的发展。任何一个企业在同其他企业竞争时,可以借助的竞争资源大致可以分为三类:一类是物力资源,例如,企业所拥有的厂房、设备、技术和地理位置;一类是组织资源,例如,企业的组织结构、计划、控制、协作系统和群体关系等;最后一类是人力资源,例如:所雇用员工的考验、技能、智能等。
二、人力资源管理如何转变角色,参与企业战略管理
企业的战略管理是一个过程,包括企业战略的形成和企业战略的实施两个阶段。是企业赖以生存和可持续发展的保证。它可以被看做是“将组织的主要目标、政策和行为顺序整合为一个具有内在有机联系的整体的模式或规划。”[2]也就是企业在进行Swot(Strengthsweaknessesopportunitiesthreats)分析企业的竞争处境,确定企业的战略目标,设计企业的行动计划,对企业的物力资源、组织资源、人力资源进行部署和配置的过程。人力资源管理部门在企业战略管理的实施过程中,两者之间的相互作用大致可以分为以下四种联系[3]:(1)行政事务上的联系。人力资源管理扮演着的日常行政管理工作的角色,仅仅是处理一些文件,再加上招募、培训、考核、报酬、福利等各项制度的建立以及管理而已,单从这些工作的内容来看就已经同企业的战略方向失去联系了。这当然也是企业高层对人力资源管理的重要性的认识不够。人力资源管理部门的主要精力都放在这些行政管理日常活动上,以至于人力资源的高层管理人员没有时间或没有机会对人力资源问题进行深入分析,进行战略展望,自然企业的战略规划的形成也不需要人力资源管理部门的任何参与了。在这种传统的人力资源管理的角色,还只是停留在人事管理的范畴内,即人力资源管理部门与企业战略管理绝缘了。(2)单向联系。在这种关系中,企业先制定出战略规划,然后告知人力资源管理部门。许多企业认为,这种联系已经可以算是构成了战略性人力资源管理,即认为人力资源管理部门就是设计出执行企业战略规划的制度或者方案而已。尽管这种单向联系承认了人力资源在执行战略规划方面的重要性,但是它却在战略形成阶段将人力资源问题排除在外,这种联系往往导致企业所制定的战略目标不可能得到成功的执行。(3)双向联系。这种联系是单向联系的进一步深化,战略规划制定者把企业正在考虑中的各种战略选择告知人力资源部门,人力资源部门对各种不同战略的人力资源内涵进行分析,再把这些分析的结果报告告知战略规划制定者们,最后,在战略决策作出之后,战略规划制定者们再把战略规划传达给人力资源管理部门,由人力资源管理部门再设计出执行战略规划的方案。(4)一体化联系。在大多数情况下,人力资源管理部门的高层也是企业战略规划制定者们中的一员,在人力资源管理部门与企业战略规划制定者们一体化的企业中,人力资源管理部门直接融入企业的战略形成和战略执行过程中,寻求内部人力资本能力和外部环境的匹配,拓宽企业高层的管理,确保企业战略的成功实施。所以,一体化联系在双向联系的基础上又向前更深入一步,强调人力资源管理与企业战略管理的融合。在这关系下,人力资源管理部门与战略决策者们的关系不再是先后顺序发生作用,而是两者之间你中有我、我中有你的关系,人力资源管理部门的高层也是企业战略规划的制定者,即人力资源管理部门不仅参与战略形成的过程而且还参与了企业战略的执行过程。在一体化联系的模式中,人力资源管理部门与企业战略规划的制定者们的信息交流是反复的,而不是双向联系中的先后顺序,这样战略的部署在应对多变的市场变化时可以快速作出反应和进行战略调整,并且人力资源管理部门提供的人力资源信息能够帮助企业高层管理人员充分考虑到每一种战略最终的执行情况会怎样,在执行战略规划时,人力资源管理部门根据战略目标开发和形成人力资源管理实践来为企业提供具备战略实施所需要的那些技能的员工,协助企业成功达成企业战略规划。虽然美国的汽车制造商们为了同日本人进行竞争,已经提高了自己汽车的质量,但是它们的竞争对手这时却已经又开发出了能够对顾客的需要作出更快反应的极具灵活性和适应性的制造系统。表面看来,似乎只是日本汽车的技术更具有创新性,其实正是由于人力资源管理部门与企业战略规划制定者们的融合,人力资本通过准确地掌握顾客的需要和期望,由人力资源管理部门与企业战略制定者们信息交流沟通可以快速的地对市场作出反应,调整企业战略规划,从而赢得市场份额。
三、人力资源角色转变,人才应具备的能力
人力资源管理实践正经历着深刻的变革和重塑,以上四种人力资源管理部门与企业战略管理的相互关系的四种层次,大致表述了企业人力资源管理发展历程。现在许多企业里,人力资源管理部门仍是被陷于烦琐的行政管理事务之中,并没有为企业提供真正的价值和创造价值。所幸的是近些年来,许多企业已经认识到,战略管理过程的成功与否在很大程度上都取决于人力资源职能的参与程度。一些企业已经有这样的意识,可在这些企业的管理人员眼里,人力资源管理部门仍排除在制定企业战略目标的制定门外,因为他们认为人力资源管理部门能力不足:缺乏经营理念,不懂市场分析,当然就更谈不上企业的战略规划的制定了。所以在人力资源管理职能从传统角色转变为战略性人力资源管理的过程中,人力资源人才也需在从传统意义上狭窄的人力资源管理知识拓宽为具有战略性人力资源管理的应用性管理知识。需具备以下的基本能力[4]:(1)必须具备“经营能力”。企业的经营指标包括利润率,投资回报率,市场占有率,企业的成长速度,适应能力和创新能力等。了解企业的经营,并且知道企业的财务能力。毫无疑问,企业的战略的首要目标追求利润最大化,在长期内,企业必须有盈利,否则就无法生存下去,当然高级人力资源管理人员不必像财务人员具有专业的财务知识进行财务控制,但需了解的资本利润率是多少,从而在各种可供选择的企业战略中进行人力资本的投入的比较,估计人力资本的现金流量,从而为企业的战略规划作出人力资本评估。除此之外,高级人力资源管理人员还要熟悉企业的业务,了解企业所属的行业,有更多的时间与企业一线人员在一起,把住组织的脉搏,充分理解经营业务将有助于人力资源人员更好地了解公司是怎样运作,弄明白企业运营问题及组织面对的问题。(2)人力资源专业人员还需具备与人力资源管理实践的最新进展状况有关的“专业—技术知识”,这些管理实践包括人力资源如何使用技巧与能力,使人员更好选拔、配置、培养及奖励,鉴定员工,从而匹配与企业的战略目标最合适的员工。不可否认,人力资源仍是企业竞争优势的来源,在企业的发展中,企业人力资源管理部门面临最大的挑战表现在如何寻找、使用、奖励以及留住企业所需的人才,因为只有他们才能驾驭市场变动中企业的发展。这期间人力资源专业人员必须与直线经理们形成一种伙伴关系,真正关心怎样有效地创造一个能使企业每一个员工充分发挥其才能的环境,毕竟仅靠产品或技术并不能维持可持续的竞争优势。(3)人力资源专业人员必须掌握“变革过程管理”的技能。市场环境是不断变化的,企业的战略管理必然面临着战略规划的初试,组织变革的实施,再对结果进行评估的诊断循环过程,因为人力资源管理与企业战略管理的融合,在企业战略规划的调整上,人力资源管理部门必然根据执行新计划或新方案进行人力资源调整,而在这过程中可能会出现员工的不理解,感到因惑,抵制甚至发生冲突等极端事件,人力资源专业人才必须具备在企业的变革中主动进行组织开发和组织变革,对人员做好安抚,激励等管理,以确保企业在变革中的成功过渡。事实上,一项对《财富》500公司所进行的调查的发现,87%的企业将组织开发和组织变革作为人力资源管理部门职能的一部分。(4)人力资源专业人员还必须具备“综合能力”,即综合利用以上三个方面的能力来增加企业的价值。企业面对最大的挑战就是在接受企业外部环境的变革中不断适应变革,这就要求人力资源专业人员不仅要具备一个专业所必须掌握的专业知识,而且还要把一个通才所应有的远见带入决策过程之中。这种要求实际上包含着这样的含义,即人力资源专业人员必须能够看到,人力资源领域中的各项职能之间如何才能有效地匹配在一起;并且能够有远见认识到人力资源职能体系中任何一个领域如果发生变化,都有可能会影响到其他领域也应用于做出相应的改变。
全球化背景下企业面对的竞争更加激烈,市场更加复杂,人力资源管理部门所涉及的范围也已经不止是简单的归档,人事记录或只会照搬人事计划行事的行政管理工作,唯有转变人力资源管理部门的角色,使其参与企业的战略规划和战略思考,才能真正发挥人力资源管理部门的真正价值。在角色的转变过程中,战略性人力资源管理新角色即为人力资源管理提供了机遇,也提出了新的挑战。
参考文献:
[1]Jamesn.Baron.战略人力资源管理[m].王垒,等,译.北京:清华大学出版社,2005.
[2]J.Quinn,StrategiesforChange:Logicalincrementalism[m].Homewood:iL:RichardD.irwin,1980.
企业战略规划体系篇10
一、明确企业发展战略目标二、建立科学的企业发展战略及战略规划
要想办好一个企业，并非轻而易举的事情。企业应制订长远的发展战略与战略规划，而确定一个远大的发展战略，其战略应制定得科学而又高明些，这样以来企业经营者们才会有动力和压力，其潜能才能得以充分地发挥。那么，企业究竟如何发掘和培育企业自身的战略竞争力、构建自身在产业领域的竞争优势呢？这就取决于企业战略管理执行系统的连续性和目标一致性等问题。进一步讲，就是要求企业必须对宏观环境、行业竞争、市场空间、自身资源与业务能力等要素进行前瞻性的、系统的分析、计划性，制定出企业明确可行的近期、中期及远期的运营目标与事业发展方向，而这种分析、评估、预测与计划的过程就是所谓发展战略规划。而只有拥有系统的战略规划，才能确保企业在日常运营与决策的连续性及目标一致性。
可见，我们必须清楚这样的逻辑关系：企业要想达到持续的增长盈余，必须在产业领域里具备相对于竞争对手的竞争优势，而竞争优势取决于企业自身独特的战略竞争力，企业只有保持运营与管理的一贯性、连续性和目标一致性，才有可能逐步培育自身未来战略竞争能力。否则企业今天干这项机会业务，明天又干那种赚钱的业务，似乎靠这种利润机会就可以获得眼前满意的利润。但关键的是，明天是否还具备这些机会？明天其他人是否没有发现这些机会(行业新进入者)？明天的机会您能否抓住(自身的资源能力是否匹配)？
要知道，缺少时间与行业经验的积累，企业的核心能力如何培育？没有核心能力，何谈战略竞争力？因此，做企业还得做长远打算，这种长远“打算”就是发展战略规划！只有基于明确的事业方向指引下，实实在在地发展和培育自身的战略竞争力，在行业里拥有强大的竞争优势，企业才有可能确保自己基业常青！
目前国内许多企业对“运营与管理决策”这个环节比较重视，毕竟，这个环节直接可以给企业带来“眼见为实”的“真金白银”，与企业的收入成本有着直接的关联，直接决定企业能否继续生存！为此，不少企业管理人员说“我们企业目前最大的问题就是生存，还跟我谈什么战略？”，显然是一种“就事论事”解决问题的惯性思维。究其然，难道还会认为战略是“虚无缥缈”的概念吗？企业出现生存危机，就说明企业在这个行业没有战略竞争力与竞争优势。
而企业一旦不清楚自身的战略竞争力在哪里的时候，也就谈不上有真正意义上的发展战略规划了。要知道，所谓企业的发展战略规划，必须要围绕企业的自身独一无二的资源与能力这个灵魂来进行规划。否则，企业的发展战略规划只是一些图有其表的分析文字或者是一些强词夺理的数据的文本而已。三、建立战略管理部门是企业发展战略与战略规划目标实现的重要保证
战略执行是提升企业的发展态势、提升企业生命力，以适应社会环境、市场环境及其他环境变化，所以战略管理体系并不如经营管理体系那样清晰和庞细，而是座落在最高层次上，即企业的战略管理是决策层的职责及牵引执行层实现战略目标的手段。企业的战略发展部门隶属于董事会，战略发展部作为董事会的参谋机构，承担着战略管理的主要职能。战略管理体系的具体职能，包括战略研究、战略情报、战略组织、战略控制等。
1、战略研究职能包括战略研究和战略性研究两个方面。战略研究是针对未来环境的变化研究企业发展的战略目的、战略和战略规划。目前企业战略研究的这部分较多与经营目标、经营计划、经营措施混同了。
战略性研究是在战略研究的指导下，针对变化的某个方面、某个层次、某个局部，研究指导应对的政策和策略。毛主席讲“政策和策略是党的生命”，即是讲政策和策略是否正确，决定了党的纲领和战略、方针能否实现，它们具有战略性。目前大多数企业没有专门研究政策和策略的机构，常常是某方面工作出现失误或不适应变化了，在总经理工作会上提出某项政策。这种情况一方面反映了企业缺少内在的主动权，常常会制约外在竞争的主动性；另一方面，提出的政策和策略之间易产生抵触。企业的政策和策略研究作为战略性研究必须纳入战略发展部组织，各经营部门参与。
2、战略情报职能不同于企业经营信息管理。战略情报的范围不限于市场环境，还包括社会环境和其他环境。针对不同环境的相互作用对企业发展的直接作用和间接作用，针对竞争搏弈对企业未来发展的作用。战略情报不仅是调查正在发生的变化，还要预见可能发生的新变化，因此战略情报的职能不仅是收集信息、调查情况，还包括更多的研究方面。市场信息常常只是战略情报的一个参考。战略情报中包括了预见调查和预测调查，也包括了不同调查方法的设计研究。
3、战略组织是通过组织方方面面的关系和资源，包括可控和不可控的企业内外的各种力量和要素，协同进行战略项目，以创造或取得新的机会。
目前中国企业战略组织功能较弱，除了在一些大的公关宣传活动或者近年来的反倾销活动中有一些，大多带经营性的，由于缺少条件，较少开展战略组织活动。但从国际上的大的并购活动或抢占大的商机时，都可以看到有实力的大企业或战略组织活动非常多，甚至持续数年，按照庞大的细致计划实施。中国若出现真正的大集团参与大的国际角逐时，这种战略组织协同会出现。
4、战略控制包括规划控制、组织控制和战略成本控制、宣传控制等。
规划控制是由战略部署和战略规划制约的。
组织控制即公司治理结构。目前我国讨论的公司治理结构容易脱离实际，对于不同的公司，或者对一个公司的不同发展时期，战略是不同的，若出现战略同质化，则企业在竞争中（非竞争除外）必死无疑。企业的未来十年或十年以上发展战略不同，公司治理结构的依据不同，治理结构也应不同，从而才能起到组织控制的作用。脱离发展战略，只从经营规模的量的增加出发讨论公司治理结构，就不可能适应变化，永远也治理不完。
战略成本控制不是直接针对经营的，而是针对企业发展态势、发展主动权的，比如发展中度的关系。企业发展的速度和规模对于企业发展的态势和主动权有直接影响，但是在变化的环境中，尤其是快速变化的环境中，速度和规模的发展不一定起正作用，还可能起负作用，可能使优势变劣势，在这次宏观调控中已出现了许多实例，新疆德隆也是如此。尤其在企业实行多元化时，战略成本更为重要，否则常常以失败告终。
战略管理体系的四个主要功能是交织在一起的，不可能机械性分开的。
四、建立战略管理执行系统，有利于保障企业战略目标的实现
目前中国大部分公司的执行经理在企业的日常运营管理上存在的主要问题有：缺乏有针对性的经营计划与预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗；缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人；缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营；缺乏一套科学、有效的绩效考核方法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。1、执行的计划与预算系统
计划与预算系统的目的是落实战略规划，它在执行系统中起到一个驱动的作用。具体的步骤如下：公司层制定年度规划目标，主要经营业绩指标及业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面；业务层根据公司总体指导思想和要求制定年度预算规划；在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划；以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要是生产、销售计划与关键成功措施两个部分；根据经营预算计划与关键措施，各业务层、销售点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体的行动上；根据经营预算目标编制财务预算，如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、经营额收入预算等。
2、执行人的岗位职责系统
岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领导的感觉用人”，如何做到这一点，关键是强调岗位与业绩的关系，具体的步骤是：根据预算计划明确公司所需的关键岗位；设定关键岗位工作职务权限；明确部门岗位设置；各个部门设多少职位，什么职位，这些职位到底是干什么的；根据岗位评估进行岗位职责说明；明确业务层面的考核指标；明确各个岗位的考核指标；责任书签订：通过制度化明确双方的责任和义务。
3、执行效果的检查系统
业绩跟踪系统的目的是要做到以科学方法管理企业，而要做到这一点，关键是要做到事前管理，即建立周期性的总经理监督和指导体系。针对企业经营过程中出现的问题，找出原因改进行动、优化管理。具体的内容和步骤是：业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分组成；质询业绩跟踪的内容不仅包括财务类的目录，同时也包括重要措施的完成情况，通过流程管理的办法事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统；“质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的方案。
4、执行结果的考核系统
通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。考核的标准应该是建立在企业和员工都满意的“双赢”基础上。具体的步骤是：在年初层层签订责任制合同；在年末根据指标完成情况，决定每个员工的工资增与减幅以及奖金；按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展中，实行10%优者重奖，5~10%劣者尾数淘汰（辞退）。
4R系统帮助企业从传统的功能管理向流程管理过渡，整个4R业务管理系统贯穿流程管理的思想，围绕年度经营目标和战略目标旋转，一年运行一圈，保证战略转变成行动并推动业绩的增长。发挥战略竞争力的执行系统功能。五、战略落地与企业运作有效结合
1、聚焦战略的思维点
企业除了要掌握构建战略的总体框架，还应当有聚焦战略思维的思维点：一是基于行业规则把行业看透，研究行业的容量和集中度，研究自身在行业价值链中的位置；二是基于企业的历史以及路径依赖确定下一步的发展。路径依赖就是过去做过什么、有什么优势，企业一方面要借助路径依赖，借助已有优势，另一方面要超越成功陷阱，不能把成功原因必然化，要在原有的能力基础之上做选择，改变行业习性，建立学习型组织。三是在战略抉择时要基于资源与能力，一方面要基于组织内生能力，如企业内部的治理结构、企业家、资源等；另一方面要基于企业家的认知，战略能做多大取决于企业家的认知和抱负。战略既是科学又是艺术，不能从一个极端走到另一个极端，过去是企业家主观判断，现在走入另一极端，请国外咨询公司，搞得非常复杂，没有了行业敏感性。
2、战略落地
所有的战略最终要回归到企业的实际运作中，所谓战略落地，就是企业要在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略竞争力，避免战略与运营系统脱节。
战略落地，第一，有制度安排。战略走向会影响权力的再分配，虽然对整个企业有利，但对某些人不利。当初实达战略转型失败，是因为其整个决策机制缺乏权威，叶龙不能撑控局势，资源是倾向于非战略方向的，因此其战略不可能实现。中国的战略具有更广泛的范围，特别要考虑制度因素，一定要有好的制度配合。
第二，有组织支撑，组织支撑不是简单地画个组织结构图，而是基于战略研究组织的定位、组织的结构、组织内部运行的游戏规则、组织的权利和利益分配体系以及组织的业务流程等问题。
第三，战略落地最终要落实到产品上，企业要明白自己的产品战略是什么，产品组合、客户战略是什么，要在研产销一体化的基础上统一于客户，在内部价值链上寻求竞争优势，形成战略竞争力，提升一体化运作的能力，发挥战略竞争力的优势。
第四，企业学会运用资本杠杆，要研究什么样的资本投资战略、什么样的并购模式能支撑战略的实施。
第五，企业战略转型的核心是人与文化的转型，取决于人的素质的提高、企业基于战略的核心人才以及人力资源系统。文化是企业竞争力的源泉，文化上要落地，最重要的在于企业家与职业经理人要有战略性的系统思维，而且在战略上要身体力行。
六、建立与企业发展战略相结合的战略情报系统
战略管理属企业高层管理活动，其核心是战略决策。战略决策必须根据企业的宗旨和目标，在对企业的内部优势和薄弱环节、外部威胁和市场机会进行系统化分析基础上制定的。在这一过程中，需要大量的竞争情报。而竞争情报的研究是企业战略管理的基础。因此，企业竞争情报及研究就是以战略管理为目的的关于竞争环境和竞争对手的信息活动。竞争情报一般指搜集、处理、分析和利用反映竞争环境和竞争对手的各要素和事件的状态、变化及其相互联系的数据或信息的过程，这一过程的目的是向企业的管理人员描绘出一个全面的、动态的竞争环境的图景，以使企业充分地准确地估计自身的竞争能力、竞争对手的实力和外部环境所蕴藏的各种机会和威胁，从而制定和实施正确的竞争战略，创建和保持持久的竞争优势。从这一意义上说，竞争情报是战略管理的基础，无论是战略的制定，还是战略的实施和评价，都需要对企业的竞争环境、竞争对手和竞争战略进行基于信息的搜集、研究和分析的过程。
1、战略管理的情报研究过程
战略管理的情报研究的目的是能够提供所需的信息和信息加工能力，使企业能够执行其所期望的在市场中取胜的战略。选择和制定企业的竞争战略是竞争情报研究的最关键环节，是在竞争环境及竞争对手的情服研究基础上开展的，关系着企业参与市场竞争的结果。
2、战略管理的情报研究的主要问题
战略管理的情报研究是体现信息活动价值和效用的重要环节，是体现竞争情报“智力性”、“谋略性”的主要过程。竞争战略管理情报研究的主要内容涉及的问题有：在特定的环境及竞争对手分析的情况下，企业能否进入新的或改变原有的地域、行业和部门？进入的标准有哪些？在企业现有的资源实力的基础上，企业在战略改变过程中如何定位？在战略制定过程中有哪些战略可以选择？在可选择的战略中企业能够和最期盼实施的战略是什么？在竞争策略实施的过程中还需要进一步监测的环境及竞争对手的因素有哪些？影响战略选择和决策的关键信息要素有哪些？
上述这些问题是竞争策略情报研究的出发点，围绕这些问题开展的企业竞争环境和竞争对手的信息搜集、加工、分析和研究就是企业竞争战略情报研究的具体活动和内容。
参考文献[2]陈春花等：《领先之道》[m]，中信出版社，2004版。
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