财务共享的驱动力篇1
一．传统会计信息系统变革的必要性
首先企业的财务部门根据企事业日常经营活动产生的原始凭证，按会计制度的规定编制记账凭证。记账凭证主要体现出业务发生的时期、摘要、金额和涉及的会计科目等。然后登记会计账簿，根据与现金和银行存款有关的通用记账凭证（或收款凭证、付款凭证）逐笔登记现金日记账和银行存款日记账。最后编制会计报表，会计期末结账后，企业的财务部门根据国家统一规定的会计制度编制会计报表并对外报送。
从以上分析可以看出：传统会计信息系统对企业发生的经济业务首先归集到某一具体的会计科目，然后按科目汇总，最后以财务报告的形式向信息使用者提供所需的财务信息。
二、构建基于事件驱动的会计信息系统
1982年密切根州大学会计系教授w.e.mcCarthy在其发表于theaccountingReview的著名论文theReaaccountingmodel:aGeneralizedFrameworkforaccountingSystemsinaSharedDataenvironment中首先提出了Rea会计模式，其主要思想是对企业的重要资源（Resources）、事件（events）、参与者（agents）及相互关系建模，把企业一切经营事件相关的内容，按其原本的实际语义（原子方式）而不是人为加工为借贷分录的形式输入数据库中集中存储。资源是能为会计主体带来经济价值，而且可以辨认并为会计主体所控制的企业资产都属于资源。事件是指包括所有能从某方面直接影响会计主体资源的经济活动，不但包括能进入会计核算系统的交易事项，还包括其他传统会计不进行会计确认与计量的经营活动或事项，如市场调研活动等能对管理决策提供所需信息的活动。参与者是参与事件的单位、部门或个人，会计主体收集与他们相关的数据，目的是为了更好地计划、控制得评价其基本活动。参与者包括组织内部参与者如销售员、采购员、职工等和外部参与者如股东、银行、客户和供应商等。
由于所有这些相关会计主体的决策有用的数据都以原子方式存储了，根据用户的不同需要设计事件驱动的用户视图就可以提供各种管理和决策所需的信息，即各种管理报表和会计报告。用户还可以从原始数据即时汇总出自己特定决策所临时需要的各种个性化信息。
（一）构建基于事件驱动的会计信息系统可以消除企业内部的信息孤岛
传统的会计信息系统是视图驱动的，即所需输出的报表视图决定了系统如何采集、存储和处理经济数据，它仅支持财务部门的管理工作，而不可能跨越几个职能部门的业务活动提供整体视图，因而使各能部门提供的信息成为信息孤岛。采用基于事件驱动的会计信息系统对企业发生的经济业务的描述是全方位、多层次的。企业在执行业务活动的同时，将业务数据以原子方式输入管理信息系统中，建立企业共享的综合业务数据仓库。信息使用者根据自己的需要对原始数据进行加工。数据仓库的建立实现真正意义的数据共享，从而彻底消除了企业内部的信息孤岛。
（二）构建基于事件驱动的会计信息系统具有以下优点
财务共享的驱动力篇2
一、实时驱动型公司的涵义
所谓实时驱动型公司,就是能充分利用实时信息的公司。这类公司运用网络财务信息实时报告系统软件,从桌面财务转变为网络财务,改变信息的传递方式,最敏锐、最及时、最准确地反映公司的财务状况,使实时的信息成为整合整个公司经营过程的驱动力量,增强公司的决策、控制和预警的能力。实时驱动型公司通过建立虚拟、整合、实时的供应网络获得竞争优势:“虚拟”意味着供应网络的所有元素不一定都存在于公司之内;“整合”是指实时驱动型公司内的每个系统、客户和合作者是通过实时驱动信息技术基础连接在一起并相互沟通的;“实时”是要立即、同步地满足顾客需求;“供应网络”把上述三个元素恰当地组合在一起,解决客户问题。
在网络环境下,首先,实时驱动型公司必须改变使用信息的方式。公司的信息系统应是一个活跃的价值激发器,能够及时地将信息分配给组织内最需要信息的部门,而不是把信息看作储存在数据库中等待被挖掘的被动资源,更不是被主人吝啬地收藏起来的财宝。公司内从实时信息分配系统中接受信息的人越多,为公司创造价值的有技能、有知识的雇员也就会越多。其次,实时驱动型公司必须保持出众的竞争灵活性,以便在全球经济中提高其市场份额,巩固其地位。保持竞争灵活性,需要更多的技巧和经验;保持抓住新机会的能力,需要持续不断的努力。第三,实时驱动型公司将其核心竞争力体现在客户、合作者的层面上,通过建立对客户、合作者十分有利的关系,实时驱动型公司经常被认为是“客户的企业”——和客户希望的一样。
二、成为实时驱动型公司的路径
1.信息技术(it)的升级。上市公司转变为实时驱动型公司,这种转变表现为公司行为的变化,但技术在很大程度上决定了转变的成功与否。当然,公司的文化也必须转变,但是如果没有先进的it则无法实现从上市公司到实时驱动型公司的转变。it是上市公司转变为实时驱动型公司的首要驱动力。占有和使用实时信息是实时驱动型公司制胜的优势所在。如果信息技术是适合某项工作采用的技术,它将是获得竞争优势的关键因素。
在寻求it解决方式之前,应首先考虑公司想要达到的结果。只有当公司有坚定的目标时,公司才有可能利用it实现这一目标。而且这种转变必须完全与上市公司的战略相一致,尽可能贴近顾客,推行一种新的应用程序并使它与其他信息资源整合。具体方法是:从公司内外聘请各个领域的专家,召集讨论会,广泛征集意见,从信息和财务部门负责人到销售信息交流的负责人,从it行业的资深专家到熟悉顾客群的精明老练的营销员,充分利用他们的专业知识和特长,对公司做出客观的评价和建议,这是迈向真正转变的第一步;然后,对那些评价和建议做出辨证的分析,进而形成一系列最终的公司目标,确定it升级的需要,再选择机器,在公司力所能及的范围内实现目标。
2.管理意外。实时驱动型公司的基础信息技术将所有知识的原始信息整合为一个共享信息系统,这些原始信息原本分散在公司未连接的主机、数据库、客户和服务队列中。将信息由被动的要求或回复形式转化为主动的“公布或预订”模式,实时驱动型公司向每一个员工提供全面、实时、连续升级、为客户设计的信息,使每位员工的工作集中于价值创造。实时驱动型公司基础设施能重复地唤起员工对重大事项的注意力直到他们对此做出反应,提醒员工处理特殊案例,而把日常烦琐的事务留给计算机,这就是管理意外。
要解决管理意外的问题,需要考虑技术中的两个关键因素:一是必须准确、自动地捕捉意外。如果自动化部分只处理非常基本的事务,意外就会过多。而自动化越先进,意外管理就越有效。二是自动化的程序必须能够得到所需要的数据来决定意外情况。如果没有实时信息,管理意外的收益将大打折扣。
3.摆脱繁重的数据游戏。实时驱动系统从公司各个角落收集实时、高度集中的信息,从多种多样的分析应用中把它们提炼出来,发送到员工桌面上作为一个多用途的工具,将员工从数据堆里解脱出来。此外,通过一个公司接口,这个系统可以将内部信息和有价值的外部信息整合在一起,对项目和决策产生重大影响。
4.采用开放网络系统。在封闭系统中,如“供应链”、“联合体”等,存在着欺诈、偷懒、追求安逸等弊端,而开放系统则有更多的机会。互联网是一个开放系统,当今商业社会也是开放系统。实时驱动技术基础使封闭的私人计算机系统变得开放,并使其能够交谈、教学以及互相学习。虽然开放系统对猛烈的竞争风暴没有什么有效的防卫措施,但它为所有想参与竞争的人铺平了道路。
5.运用集成财务管理信息系统。上市公司财务管理的对象是上市公司的资金流,是对资金计划、筹措和使用的有效管理。上市公司的运营效果和效率最终是通过财务指标体现出来的,因此,上市公司财务危机实时预警的结果也必然通过财务指标来反映。要使财务预警真正做到全面、实时、准确,必须具备三个条件:①上市公司运作的所有业务环节必须与财务系统紧密相关;②上市公司运作的所有业务的过程状态都必须实时、准确地反映到财务系统中;③财务结果必须尽快反馈给上市公司各级管理者,使其能够迅速决策,改善业务和管理,提高绩效。
传统的财务会计和财务管理方法,无法真正满足上述条件。笔者认为,由桌面财务转变为网络财务的最佳途径是运用集成财务管理信息系统,因为该系统具有以下五个特点:①集成性:财务和上市公司的设计、生产、供应、销售等业务环节是完全集成的,业务和财务一体化运作,如企业资源计划系统(eRp)中的财务管理模块与其他模块都有相应的接口,能够相互集成,而且财务管理始终是eRp核心的模块和功能,财务管理将实现与上市公司外部的相关环节的集成。②共享性:所有的原始数据都是一次录入,多处共享。③实时性:每一个作业都会实时反映,每一项控制都会实时得到结果,每一份报表都会实时生成,每一个决策都会实时做出。④精确性:每一次作业是准确的、可量化的,流程不能随意改动,同样的数据就会产生完全一样的报表。⑤面向流程性:强调面向业务流程的财务信息的收集、分析和控制,使财务系统能支持重组后的业务流程,并做到对业务活动的成本控制。
6.崇尚诚信事实文化。实时驱动型公司需要一种使公司完全沉浸在诚信事实的文化氛围。公司高层必须努力使员工相信,困难的事实经过一段时间比圆滑的搪塞更具价值。例如Ceo必须表明,尝试一些创新的事物失败了,也比忠于陈腐的现状强。事实上,实时驱动型公司意味着批评浪潮的结束。问题绝不是“这是谁的过失”,而是“我们能从中学到什么”。实时驱动型反馈机制的实时本性使得从失败中学习不仅更迅速而且负面影响较少。当公司误入歧途时,高层管理人员就可警觉到什么地方错了,并立即改正,同时学习并把教训传授给公司里的其他人。
三、实时驱动型公司的扩展:互联网
成功使用互联网的关键是将互联网看作实时驱动型公司的扩展,而不是一个附加品。最好的办法是为公司的产品和服务提供一个广泛、动态的信息平台(引擎),为客户了解公司的产品和服务提供一种方便的途径,而不仅仅是建一个网站。引擎不仅仅是一个站点,它可以灵活地将多个程序、信息来源和系统整合在一起,或有条理地展示出来,这就是实时驱动型公司开发互联网的方式。互联网本身并不能使公司更具竞争力,因为一个基于互联网的销售渠道并不一定是低成本的,而且并不能自动地使公司更具盈利性,关键在于公司必须努力使互联网为自己服务,使其变得便宜和高效。
互联网和移动信息设备相结合的关键在于可以为客户“随时随地”服务。互联网使得公司可以扩展客户和商业合作伙伴的范围,并将他们纳入公司的事件流程中。如果某一上市公司是实时驱动的,并且通过引擎设备向外界展示,它就可以成为一家电子商务公司,因为它已经完成了必要的核心信息技术的转变,可以在互联网的环境下最大限度地开发、展示公司优势。
四、实时驱动型公司的知识管理:扁平化结构和学习型组织
财务共享的驱动力篇3
在工业互联网时代，不管是制造业还是零售业，对于供应链管理的重视性和需求都是直线上升的，商业全球化意味着供应链全球化，全球化的供应链服务需要实现社会化协同。价值在于创新供应链商业模式，调整供应链结构，优化供应链流程，共享供应链信息，标准供应链物流，最终实现供应链价值传递并增值，构造竞争优势群和保持核心竞争力。
供应链协同管理体系建设的核心就是对供应链整体战略及各环节的业务流程、关键信息、物流配送、资本资金、相关商流要素所进行的重构优化管理。
本质是提高核心竞争价值而进行的相互交互和彼此协调的组织行为，供应链协同管理可以有效突破传统企业管理的组织界限，建立了跨组织双赢的业务流程结构，实现供应链整体价值的最大化。
什么是协同管理与供应链协同体系？
协同管理是一种开源、创新、敏捷、融合的管理体系，就是对系统工程中各个分、子系统进行空间、时间、功能、结构、流程等重组重构，实现“同步-关联-合作-竞争-协同”的溢价增值作用。
供应链协同管理的本质就是针对供应链整体战略及各环节的业务流程、关键信息、物流配送、资本资金、相关商流等要素所进行的重构优化管理，是为提高核心竞争价值而进行的相互交互和彼此协调的组织行为，供应链协同是供应链管理中的重要组成、重要工具和重要手段，目的为了应对竞争加剧和环境动态性强化在于有效地利用和管理供应链资源。
供应链协同的主要价值是创新供应链商业模式，调整供应链结构，优化供应链流程，共享供应链信息，标准供应链物流，最终实现供应链价值传递并增值，构造竞争优势群和保持核心竞争力。
供应链协同管理有效的突破传统企业管理的组织界限，建立了跨组织双赢的业务流程结构，实现供应链整体价值的最大化。
供应链协同通过将供应链各个不同环节的组织结构、增值环节（如研究开发、资源整合、模式创新、集中采购、离散制造、流程制造、市场营销、渠道网络、物流配送、售后服务等）具有特定优势的相关交互企业组织起来，以整体协同管理为目标，以专业协同技术为基础，以业务信息共享为手段，以物流运营标准为支撑，从系统工程的战略高度出发，有效促进供应链的内部、外部协调一致，在保证供应链整体效益价值的同时实现各参与企业“局部效益”，开创“多赢”的局面。
那么，构建供应链协同管理的意义在哪？
首先，供应链协同管理可以发现客户的真实需求。供应链协同就是以客户需求为中心，供应链企业协同合作可以明确的发现客户的真实需求，而客户需求是供应链驱动的首要要素，更是供应链协同的主要目标和主要方向，确保了供应链协作的方向性。
其次，供应链协同有效提升行业整体价值。供应链协同可以有效实现企业资源优势互补，通过协同各参与企业的信息流、资金流、物流及其它相关资源的整体性，增加行业客户的融合性和参与性，创造行业价值最大化。
再次，供应链协同构科学建企业生态平台。供应链成员在业务交互中，与上下游企业进行良好的业务关联，供应链协同所创造的平台价值，是个体企业无法体现的，需要借助供应链整体协同才能实现。
最后，供应链协同可以实现商业模式创新。供应链协同管理是一个不断持续改进的过程，在供应链企业不断的协同过程中，供应链的结构、流程及盈利模式等发生了巨大的变化，从而带来了商业模式的改变和创新。
供应链协同管理体系还面临四个问题
传统的供应链管理只是业务流程的集成，供应链通过流程串联，这种结构的供应链注线性关联，缺少灵活性，只限于流程性关联，从而影响了整体供应链的价值传递和相关增值，主要体现如下几个方面：
传统商业模式陈旧造成盈利能力下降
供应链商业模式的创新也是供应链管理的重要组成部分和技术方法，成为引领供应链竞争优势的核心驱动因素。
目前，我国企业同质化竞争严重导致利润率下降，各行各业发展面临的市场条件发生了根本变化，均面临经营模式雷同、产品及市场同质化等问题，行业需求结构明显分化，仅仅依靠降低成本已经已经无法取得竞争的需要，企业要想可持续发展必须依靠供应链商业模式创新，通过业务拓展向供应链高端延伸以寻求新的利润增长点，供应链商业模式通过不断试错和实践逐渐从模糊的概念到清晰的业务模型及具体的实际应用完整呈现。
组织结构层级复杂管理协同难度加大
供应链的各个成员是处于供应链不同价值环节的实体，上下游的业务关系注定要存在利益分配冲突，商业行为会导致各企业间对抗行为，而且不同企业的价值观、企业文化、组织结构、战略目标来不同带来对对方企业的行为不理解或者不信任。
供应链成员在协同合作中，牵扯到较多的商业信息和商业秘密，所以采取相关保护和防范措施，合作具有一定的局限性，导致供应链信任与亲密程度很低，供应链整体协同效率大大降低。
业务流程不畅带来整体运营成本增加
部分供应链企业的管理流程和业务流程不能区分，导致业务流程不清晰，核心业务流程受到职能管理的制约，导致流程顺畅出现制约。
同时，核心业务流程不是以客户、市场为驱动，整个流程不顺畅，导致研发、生产和营销不匹配，整体效率低下，流程人为分割，各自为政，造成浪费现象严重，不利于提高企业市场竞争力。
信息孤岛不对称带来市场反应的降低
传统供应链管理仅仅关注单一节点最优，而未思量对整条供应链的协同，导致供应链效能失调从而形成信息孤岛，信息共享同步性较差，仅仅根据单一内部预测和不完整的需求确定管理方法目标，从而产生供应链的“牛鞭效应”。
同时，传统企业内部信息化水平较低，业务流程和信息传递失衡，使整个供应链无法实现敏捷反应，不确定性增加和预测准确度降低造成管理频频失误。
供应链协同体系怎么建设？
为了解决传统供应链管理的相关不足和管理缺陷，通过对供应链企业之间的合作进行协同管理，可以大大提高供应链整体的协同能力。
供应链协同体系的建设是生态型圈层建设，从企业战略层面、执行层面到企业的组织层面、技术层面等需要全面的协同才能实现有效合作，通过在跨职能、跨维度、去结构、去中心上实现了供应链协同，整条供应链才能实现高效率、高可视、低成本、低风险的提供相关产品和相关服务。
供应链协同体系建设的主要方法如下：
供应链战略目标协同体系
供应链战略目标协同体系是指供应链协同体系运营的战略目标是否具有一致性，既有整体战略的统一目标，也有个体企业的协同目标。供应链战略目标协同体系建设，本质上是界定整个供应链的战略方向、业务聚焦和各参与企业的利益平衡关系。
协同的重点内容包括：供应链战略的职能集成化、响应敏捷化、服务柔性化、渠道网络化、价值知识化、利润最大化、成本最小化、利益平衡化等。确立供应链战略协同目标，还应建立战略的沟通协商、平衡制约、合理退出、管控监督、综合评价等机制，让参与企业能够充分发挥自身权责利，确保供应链协同战略目标的实现。
供应链组织结构协同体系
供应链组织结构协同体系主要通过组织结构优化有传统“竞争-博弈”竞争模式转变为“合作-整合”模式。
供应链组织结构是供应链组织在职、责、权、利方面的动态结构构成，其本质是供应链成员为实现供应链的整体目标在业务范围、个体责任、相对权利方面所形成的分工协作结构体系。供应链组织结构必须随着供应链战略调整而进行相关协同，供应链组织结构协同主要包括组织协同和结构协同。
供应链组织结构协同强调建立科学的供应链结构，通过结构优化实现结构层次清晰、科学分层管理，明确供应链结构协同的要求、责任、权力、利益，因此组织结构协同体系可以提升参与企业的软实力，促进供应链管理的溢价增值和竞争优势。
供应链业务流程协同体系
供应链业务流程协同体系是从供应链企业内部到供应链各参与企业的一系列管理活动，由于各种供应链生产要素的需求变化导致供应链业务流程需要进行调整和迭代，因此，业务流程协同成为供应链协同的重要组成。供应链业务流程协同重构成为供应链价值增值重要手段和方法。
供应链企业在产品研发、集中采购、生产制造、渠道网络、物流配送以及售后管理等方面重构业务流程，对协同流程进行全面优化，突破供应链流程管理的瓶颈，采取符合供应链实际情况的最佳做法，把整个供应链建成一个动态、规范、平滑、高效的流程管理体系，并通过对供应链现有流程进行重新整合实现供应链的高效运作，以流程带动信息、物流和资金在供应链内无障碍地流转，使协同业务流程管理发挥真正的效果。
供应链信息共享协同体系
供应链信息协同体系是指通过信息数据驱动传递为基础实现数据信息的有效传递、实时共享同步的协同体系。
数据驱动的信息共享协同是供应链管理成功与否重要支撑条件，供应链各环节的正常运营是基于供应链各节点介业的信息传递和共享，没有信息传递和共享的供应链，各个企业成为彼此孤立的信息孤岛，只有高精确度的信息传递和共享，保证需求信息在传递过程中不失真、不离散，才能够有效解决供应链中的“牛鞭效应”、信任问题和迭代问题，供应链参与企业通过以信息共享为工具，以优化供应链绩效为目标，进行协同决策，不仅摆脱了各节点企业单一目标分散决策所造成的供成链整体效益协调问题，也解决了传统集成式供应链管理中核心企业制定主导决策所带来的诸多问题。
供应链信任机制协同体系
供应链信任机制协同是指为了供应链能协同运作而制定信用准则、规范及契约交易的基本制度，是供应链有效协同的前提和制度保证。
供应链各企业间的合作前提是以商业信任和企业精神为基础的，要实现供应链协同管理就必须加强征信体系和信任机制建设，这样供应链的运作安全才能得到保证和提高。信任机制的建立有效降低了企业交易时间和交易成本耗费，并减少摩擦与矛盾、谈判与协商，从而大大调高了效益，降低了成本。
供应链信任机制协同规则主要有企业愿景、诚信规范、技术标准、质量标准、价值准则、程序原则、办事原则以及利益分配和风险分配规则等，因此，各企业应积极参与供应链信任机制协同修改的制定、选择、执行和奖惩机制，确保供应链信任机制协同体系的有效监督和执行落实。
供应链财务结算协同体系
供应链财务资金结算协同体系就是要以现金流精益化协同管控为核心，密切衔接供应链相关业务流程，把有限的资金资源在供应链各个环节进行最优配置的过程。
资金管理作为供应链管理的重要组成，正逐步成为贯通供应链各业务领域的重要管理手段，供应链资金管理能力的高低也成为影响企业价值创造的关键因素之一，根据资金结算和现金流的动态状况统筹安排资金，形成引导供应链业务流程提升的倒逼机制。
在财务结算资金协同化管理总框架下，以供应链资金预算管理协同为核心，以现金流量动态管控为重点，以财务、业务流程融合为支撑，以资金筹集和帐期管理交互为基础，掌控供应链企业的融资、营运资金管理、资金结算等关键性环节，实现财务结算的安全性、流动性、盈利性的协调统一和财务资金结算全过程的可视性、可控性。
随着供应链体系的建设，应用资金管理协同平台，利用资金池，对全供应链的资金协同统筹管理，资金统一筹集调配，统一运营管理，统一风险控制，信息共享对称，利益高度协配，构建高效的供应链财务资金结算协同体系，保障了供应链的稳健持续发展。
供应链金融资本协同体系
供应链金融资本协同是围绕产业供应链和金融经营协同的融合，它的增值收益主要来自于产业支持下金融业务的经营成本和产业组合稳定现金流支持下的资金成本节约。
高效的供应链金融资本协同是供应链企业创造增值溢价价值的重要途径，通过优化债务资本结构降低整体融资成本，开展资本技术化、科学化运作实现资本溢价增值，拓展企业金融工具和手段迭代，推进金融资本盈利模式创新，寻找供应链新的利润增长点，不断提升供应链整体资金使用效率和整体效益，把金融资本占总体资产、营业收入的比例控制在合理区间，通过资本管理计划优化，在保证企业资金链安全可控的前提下，最大限度减少企业资金的低效沉淀，以资金运作产业化为目标，确保企业资本的流动性、安全性、效益性的动态平衡优化关系，制订存量资本运营原则和资金运作措施方案，争取金融资本在供应链的整体运作的协同效益最大化。
供应链物流支撑协同体系
供应链物流支撑体系系统是指在供应链互动协同管理范围，相关企业在协同条件下物流体系运营的相关管理。供应链协同采购整合、制造整合、渠道整合、信息整合都需要物流支撑体系的重构优化支撑才能实现，供应链参与企业要考虑整体物流成本的有效归集和合理分配，不仅仅要降低某项业务的单一成本，还要有效降低供应链总体成本。
传统渠道的物流服务体系大多是产品导向按照干线运输、区域仓储、区域调拨、末端分仓配送的物流路径，随着供应链协同整体需求，协同物流支撑体系通过优化整个物流运作，使物流、信息流和资金流的配合流动实现高效优化，并实现整体性、系统性的创新管理，通过对仓储库存和运输配送过程的协调，发挥物流资源的组织协同效应，大大降低供应链的整体物流成本。
供应链线上线下协同体系
供应链线上线下协同体系主要通过信息技术与物流配送网络的支撑实现全渠道的需求订单、便捷支付、物流配送之间的有效融合交互衔接，使整个供应链的采购、计划、生产、流通、服务等业务过程更加协同高效。
线上线下协同体系主要通过统一的信息平台数据和线下业务流程数据共享集成共享实现数据结构化，通过数据协同业务实现供应链生产要素高效匹配，以需求数据为基准，通过数据协同产生新的增值方式，可以及时、准确的提供相关产品和服务。
打造以线上、线下资源融合控制为核心的供应链协同体系，通过线上资源和线下资源共同培育和合作、向上游延伸与品牌商合作、与同业战略合作联合采购，向下游联合线下实体渠道构建线上线下融合的、差异化有协同的多渠道体系。
供应链需求预测协同体系
需求预测协同体系是驱动整个供应链业务的源动源头和核心要素，需求预测协同体系是预测目标、预测工具等多个要素组成的系统服务体系。
是根据供应链企业现有的基本状况、运营特点以及影响发展变化的众多因素，通过运用理论分析、数据统计等方法进行多维度的分析研究来判断未来的发展方向和未来趋势。
需求预测可以科学高效优化库存管理，降低供应链的运营成本，显著提高运作效率，对于供应链战略的总体设计和有效实施具有重要的意义。需求预测协同是柔性制造和按需生产的基础、是连接生产制造和销售服务的桥梁，供应链的各环节运营都需要需求预测的相关数据配合支持，如供应链的销售计划、制造排产计划、财务资金筹集管理等准确性、及时性、科学性都直接或间接受到需求预测协同的影响和制约，因此，供应链需求预测协同体系可以有效保障供应链的成败。
供应链产品研发协同体系
供应链产品研发协同体系是供应链企业的核心竞争力，产品研发与供应链协同构建了产品与供应链同步化设计的框架和流程，从而确保产品和供应链之间的协调性和一致性。
客户个性定制化需求导致产品研发的需求模式发生了变化，产品研发的需求由传统的产品功能驱动向客户驱动转变，产品开发也从内部驱动转变为客户驱动，产品开发的由内部被动设计转变为供应链协同设计，供应商协同参与产品设计已经成为必然趋势，通过构建分布式、多组织、分布式异地设计中心、供应商联合设计的协同平台体系架构，从而达到快速提升供应链的整体研发效率，提高协同研发的战略价值。
供应链采购管理协同体系
供应链采购管理协同体系是基于供应链管理协同的需要从传统的采购模式向现代采购模式转变，即采购战略从传统交易向战略合作转变、采购需求从库存需求向订单驱动转变、采购范围从定向内部向协同外部转变。
在供应链协同条件下，采购管理是以客户或者订单驱动进行的，从用户需求驱动开始直到延伸到整个供应链，这种驱动模式可以快速响应客户需求，降低采购整体成本，形成供应链协同下的采购管理理念。
传统采购模式下，供应商只关注价格等主要因素，并且与采购方是交易关系，而基于供应链的采购关注采购综合总成本，并注重与供应商建立战略协作伙伴关系。因此，在供应链协同采购的影响之下，企业中的采购管理模式不断得到优化创新。
供应链库存管理协同体系
供应链库存管理协同体系将库存管理嵌入整个供应链之中从点到链、从链到面的分布式协同库存管理体系。
供应链库存管理协同的目标是基于供应链的总体战略，以降低库存整体成本和提高响应能力为目标，通过对流程上各个库存节点管控协调，将各环节库存合理分布，保持供应链整体库存管理成本最优。供应链库存管理与传统库存管理相比，不仅是维持生产销售的措施，而且是供应链的重要平衡机制，消除供应链管理的不规则需求波动，保持供应链总体供需平衡。
传统库存管理只考虑内部资源的有效利用，供应链协同管理实现整条供应链各环节库存的动态平衡，及时准确地预测供应链各项异常变化带来的需求，供应链的库存管理协同使供应链上各企业间建立起战略合作关系，实现供应链整体动态库存的科学分配。
供应链制造管理协同体系
制造管理协同体系是借助信息网络技术将线性流程工作变为并行离散工程，实现供应链内部、跨供应链体系的各个工序、工位、环节、流程的生产模式，最终实现资源优化利用的目标。
供应链制造管理协同是以产品为对象，通过服务型制造、敏捷制造、智能化制造、云制造等模式，将产品的生命周期各个阶段涉及的数据集成到进行数据应用，将各类生产要素进行优化整合，使制造环节各个流程可以高效协同，同时，制造管理协同将间断式、孤岛式流程管理转变为集成化管理，实现了全生命周期管理。
协同制造管理是提升制造环节的需求敏捷性、缩短生产周期、提高制造效率、实现协同协作开发的重要手段。供应链制造管理协同模式，简化传统制造模式，通过制造协同的优化实现制造模式的创新，形成完整的管理控制闭环。
供应链销售服务协同体系
销售服务协同体系，是以满足终端客户消费需求为核心，以销售渠道战略协同为前提，以销售服务资源共享为主导，以销售信息充分共享为基础，对主要供应链销售渠道和终端用户实施的销售服务运作方法。
销售服务协同不是传统的渠道体系优化，是供应链升级迭代协同运作创新的转变，满足了客户驱动的渠道融合和客户交互，提升消费理解与敏捷反馈，是供应链客户之间的战略合作一体化的直接体现，建立销售服务协同体系是供应链协同的重要手段之一。
财务共享的驱动力篇4
【关键词】大型集团公司；一级集中核算；共享服务中心
财务一级集中核算简单的说就是在整个公司财务系统统一财务流程、统一标准化体系、统一会计政策和制度以及统一软件平台，通过四个统一实现财务业务流程的优化、简化和规范化，使公司财务信息更加真实可靠，能够提升财务管理能力，有效规避内控风险。目前很多大型集团公司都已在下级单位层面实施了财务集中核算，正在考虑如何实施公司级的财务集中核算。
集中核算可以是单纯集中会计核算，即只是将财务核算业务集中规范，并不改变财务组织机构和财务职能，也可以是不但集中会计核算而且集中财务管理，对财务管理机构也实施变革。财务集中管理是引导企业集中核算的关键驱动要素。国内的一些大型企业也在尝试或者已经在实施集中核算，在建立一级核算体系，统一的系统软件，统一的流程的基础上集中财务组织，整合财务资源，实现财务集约化管理。
国际上的知名公司也在实施集中核算，如世界一流石油公司Bp，它的财务管理思路就是本着集中、持续改进。Bp制定了统一的科目表，规范了会计核算，数百个会计单元全部采用标准化统一的主数据，总部再通过标准的报告统一流程完成2000多个报告实体的财务报告的合并汇总。公司总部在次月初的第2天就可以关闭所有业务模块，第3天开始账务初审，并进行成本的分摊分配，第4个天进行最后审核与确认，第5天各下级单位开始复核并签认，出具资产负债表等报表，从第6天开始总部汇总报表，所有工作都集中在总部，并在6天内就完成，第7天内就可以出具每个季度的财务报告了。Bp公司在财务报告出具方面一直走在前列，由20多天缩短到现在的7天，目前关账时间稳定在7天，财务改革转向深化财务分析[2]。
一、一级集中核算基本原则
1、坚持财务业务主导与驱动
在公司一级核算建设过程中，一直坚持财务业务主导与驱动，根据财务业务部门制定的流程、报表、标准化等，来设计软件架构，满足财务业务部门的需求。
2、统一标准化建设
标准化程度越高财务自动化程度越高，能够有效提升财务管理水平，应充分收集各下级单位需要，制定出一套满足一级核算需要的标准编码体系。
3、优化、简化财务流程
集中核算不仅是财务数据的集中与统一，更是财务流程的优化过程。进行一级核算建设时，首先梳理财务业务流程，例如内部抵销合并流程、财务报告流程、资金管理流程、标准化管理流程、关账流程、内控管理流程等，通过单据和流程将核算和管理的思路固化在软件的单据和流程中，同时尽量使财务业务所需要的各种分析数据能通过系统自动获取。
二、一级集中核算内容
要推行集团公司层面的财务一级集中核算，要做到规范流程、统一标准、统一报表、集成系统等，既要满足总部的综合管理，也要满足下级单位的个性化应用的需要，要为财务人员提供了全方位的财务管理应用，并对以财务管理为中心的经营管理体系提供了强大的决策信息支持。
1、规范流程
规范财务流程主要是公司总部制订必须统一的财务业务流程，包括内部交易抵销流程、财务报告流程、内部交易结算流程、关联交易流程、合并流程等。
1）统一内部交易抵销流程
为满足一级集中核算对内部交易的要求，需要对现有的内部交易流程进行梳理和重塑。通过对现有内部交易流程的梳理，规范各个层次、类型的内部交易核算流程，并指导软件系统的设计和改进，从而实现交易双方会计分录和抵销会计分录最大程度的自动生成。软件系统的内部交易功能应该满足如下要求：一是加强内部交易的核对机制，在内部交易发生时就进行交易的对账工作，并记录交易信息、生成抵消分录；彻底消除内部交易事后对账难的问题，消除未对符账项对交易的影响，更深层次地抵消内部交易对合并财务报表的影响。二是为满足公司多口径和多层次合并报表需求，需要规范各级母公司与其子公司间合并抵销处理，要在核算组织架构基础上建立合并组织架构。三是不仅能够满足下级单位同一账套内交易的记录、确认、抵消分录的生成；也能够满足跨不同下级单位之间的不同账套交易的记录、确认、和抵消分录的生成。以便适应多种账套设置模式下的合并需求，具有合并的灵活性。四是交易的记录和抵消分录的生成按照规则自动区分层次和口径来形成和存放，满足合并抵消多层次、多口径的需要。生成规则要灵活、可以定义。
2）统一内部结算流程
内部交易结算流程与合并抵销流程一样，也需要基于统一的交易类型，对所有交易类型制定规范的双方操作手册，以便即使新上岗的同志也能清楚掌握。同时，要制定严格的规章制度，对交易双方交易的时点，如果对方不确认，如何采取强制措施、调整，都应该严格要求，总部统一开发的交易平台，界面应该简单，有预警等功能。
内部交易集中能够减少由于各自为政，欠缺沟通而形成的资金周转缓，有助于加速资金结算。统一开发的平台可以加强总部对下级交易的监督，实时网上对账，出现差错不用到月末才发现，并及时沟通。
3）统一各单位关账流程
集中核算后各下级单位按照总部统一制定的关账时间和关账流程操作，如统一制定分摊标准、结转模板以及收入费用确认时点，使得财务报告能够提前出具。
2、统一标准
整个企业统一的标准编码控制体系是集中核算的基础，根据各下级单位会计核算需要，制定出一套统一的标准编码。标准编码内容包括责任中心、成本中心、会计科目、往来、产品物料、辅助核算、会计期间、货币币种等40个类别。同时开发统一的标准申请平台，平台包含标准编码的申请、审批、同步，为了满足下级单位的个性化核算需求，下级单位可以在总部标准化的基础上细化。
3、统一报表
集中核算实现了公司一套帐，在在统一核算、统一账务标准化、规范交易流程和报告流程的基础上设计总部统一的报表取数公式，使得公司直接能计算生成各下级单位的报表。
首先需要建立报表构架，其次原先基于表进行的抵销操作可以改为基于账抵，即制作抵销凭证，最后需要设计统一报表取数公式，以便总部直接计算报表。统一公式能缩短了报表编制时间，减少出错率，总部能随时掌握地区公司重要财务指标情况。由于报表数据都可以对应到相应的账务查询，账表达到完全一致，总部也通过表可以联查到账，通过账可以穿透到下级单位的凭证，提高了核算和报表质量。
4、符合内控
一级核算设计时就要充分考虑关键控制点，符合内控。按照内控的要求记录过程、保存文档、控制系统上线质量。通过系统自动实现职责分离，减少和消除内部人为控制。内控要求嵌入到一级核算流程中能保证一级核算的质量。
5、搭建统一平台
一级集中核算不但是会计核算业务的集中，同时要将公司已有的其他财务、业务系统都纳入会计一级集中核算系统，如资金、资产、基建、预算等系统，统一所有系统用户编码，权限控制、统一界面，开放系统接口，加强财务向业务的延伸，强化管理会计职能，提升财务决策支持能力。财务的集中能带动业务的集中，推动公司财务业务的整合[2]，如Bp公司，首先在财务系统实施Sa的，财务集中管理的要求推动了Bp公司Sap业务整合[3]。
三、基于共享服务的集中核算
建立公司的会计一级集中核算有助于公司规范核算、加强会计监督、提高财务数据质量。如果希望通过实施财务一级集中核算，实现精简机构，务节约成本，加强对下级的财务管控能力，那就需要改变财务组织机构和财务职能。共享服务中心（SharedServicesCenter，SSC）是企业财务管理中又一种强化组织控制、降低成本、整合财务运作、再造管理流程的一种新的财务集中管理流行模式[4]。因此建议借鉴采用共享服务中心模式实施集中核算，同时构建国际化的财务管理体系。
1、共享服务模式
共享服务业务诞生于20世纪90年代后期。为了降低成本、提高效率，跨国企业集团纷纷将各个子公司共同、重复、标准化的业务集中到一个组织，实施统一的共享服务。据统计，目前70%以上的财富500强企业正在应用共享服务，90%的跨国公司正在实施共享服务。当前国内外的跨国集团企业普遍采用外包和共享服务中心两种模式实施集中管理。外包确实能减轻财务人员的工作，但是存在风险，如：对外包业务的控制逐渐丧失；潜在的保密问题；外包公司的队伍稳定性等问题。因此国际集团公司通常只是将外包作为发展的某些特殊阶段的短期做法。大型跨国集团公司大多采用财务共享服务中心的管理模式。国际能源公司均设有共享服务中心，包括壳牌、Bp、雪弗龙、埃克森美孚等。
中心业务通常包括应收应付、总账、资产、存货、报销、资金集中支付、档案、财务报告、it等。财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的财务管理水平提升、成本降低及效率提高等。通过中心能够整合能力、加强管控。
2、基于共享服务实施一级集中核算
大型集团企业可以利用共享服务实施集中核算，在精简公司财务组织架构，优化财务职能的同时规范财务流程、统一标准、构建统一系统平台。中心可以建全球统一，也可以按区域建立多个财务共享中心，将在同一区域具有相似文化背景的项目纳入同一服务中心管理，如非洲、中亚、美洲、中东、亚太财务共享服务中心。中心聘请熟悉当地会计准则的专业人士，为该区域内的所有海外项目提供本地化的服务。依据中心职能规范财务流程和标准化，如中心统一负责全公司的报销或财务报表编制，就规范报销流程和报表流程。基于区域的财务共享服务中心，建立财务标准化体系，搭建国际化财务信息平台，将财务数据集中到平台，工作流程固化到平台，最终实现一级集中核算。
四、结束语
公司级一级集中核算是大型集团公司提升财务管理的有效途径，大型跨国集团公司可以从建立通过建立财务共享服务中心实施一级集中核算，探索建立符合自己公司实际具有自身特色的财务管理新模式，使财务管理更上一个新台阶。
参考文献：
[1]BpFinanceReviewoctober29,2008
[2]Forwardagendaupdate-3Q2008
财务共享的驱动力篇5
《财务共享服务》一书从崭新的角度回答了这些问题，并给出了超出预期的答案。
卡普兰和诺顿战略地图的底层是学习与成长，这幅地图由人力资本、信息技术和组织资本构成。这三种资本是信息时代驱动企业价值增长的最根本因素。而财务共享服务在很大程度上正属于信息资本的范畴。
这本书构建了完整的解说体系，从财务共享服务的背景和理论出发，经过对财务共享服务中心的选择、实施、操作、管理等项内容的解说，最终概括为财务共享服务的标准模型。
流程理念导入财务共享服务中心的管理，为财务共享服务提供了坚实的基础，并为财务共享服务应用信息技术提供了前提条件，保障了财务共享服务与整个企业战略的相互衔接。在流程这个现代管理的“共同语言”下，财务共享服务变得“通俗易懂”。
财务共享的驱动力篇6
在陈述我国城镇化发展现状及问题的基础上，分析实现城镇化的途径，说明由要素驱动向创新驱动的必要性，并从文化创新、制度创新和产业结构创新三个方面探讨我国城镇化发展策略。
关键词：
创新驱动；城镇化；发展策略；改革
一、我国城镇化的发展现状及问题
城镇化指农村人口不断转化为城镇人口，第二、三产业在城镇聚集，城镇数量和规模随之增加的过程。城镇化是中国现代化建设的历史任务，也是扩大内需的最大潜力所在，城镇化发展水平取决于经济发展水平。自1978年实行改革开放以来，我国对城镇化的重视程度不断提高，对限制城镇化发展的体制和政策进行了改革和调整。因此，城镇化进程有所加快，每年平均提升1.02%，城市综合实力不断增强。小城镇建设稳步推进，城镇空间结构不断优化，已初步形成以大城市为中心、中小城市为骨干、小城镇为基础的多层次城镇体系。2011年城镇化率达到51.27%，首次超过50%，达到世界城镇化水平；2015年底，城镇化进一步推进，城镇人口占全社会人口比重为56.1%，达到中等收入国家水平。随着城镇化进程的推进，很多现实的问题和挑战不断凸显出来，具体有以下五个方面。第一，在推进城镇化的过程中，城市供地和用地有基本的制度保障，但是否能够继续有效地保护农业用地是一项严重的挑战。第二，随着城镇化率提高，城乡户籍以及福利制度是未来发展城镇化的阻碍。第三，城镇化是农民变市民的过程，而这个过程需要庞大的公共投入和个人投入，这对于地方政府而言是个巨大的挑战。第四，城镇化的核心是要给城市居民工作的机会，而城市就业机会是由城市产业提供的，所以城市产业不足也会抑制城镇化发展。第五，很多农村居民受传统思想的影响，不愿放弃宅基地，更不愿改变生活方式，这对于城镇化推进也是个挑战。
二、我国实现城镇化的途径
在过去30多年的城镇化进程中，我国城镇化的快速发展采取廉价“土地红利”和廉价“人口红利”要素驱动发展模式。然而，过度依赖“土地红利”不仅容易导致城镇化质量有待提高、城市资源配置效率低下，而且会对城镇化过程中的居民生活和城镇化可持续发展等多方面产生负面影响；过度依赖廉价劳动力所带来的“人口红利”也由于人口结构的变化不具有可持续性。因此，城镇化必须从“要素驱动”向“创新驱动”转变，依靠创新驱动发展，实现城镇化发展从重视数量增长到重视质量提高的转变。我国政府也相应地制定并出台了一系列规划纲要来指导城镇化发展，如2012年中共“十”报告中提出“坚持走中国特色新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化道路，推动信息化和工业化深度融合、工业化和城镇化良性互动、城镇化和农业现代化相互协调，促进工业化、信息化、城镇化、农业现代化同步发展”。具体而言，城镇化的“创新驱动”需要以文化创新为前提、制度创新为保障、产业结构创新为手段，实现城镇化、工业化、信息化、农业现代化的深度融合和同步发展。
三、基于创新驱动的城镇化发展策略分析
基于创新驱动的城镇化发展策略包括文化创新、制度创新、产业结构创新三方面。文化创新就是推行城镇化发展从以往的有规模、无质量、简单粗放型转向集约型，向城乡居民宣传、贯彻城镇化发展的创新理念，使其能够主动积极地配合城镇化发展。制度创新指对财政税收制度、土地制度和人口流动制度的改革，以制度为保障。一方面，保证城乡居民的合法权益，使其享有均等的社会福利；另一方面，也缓解了政府的财政压力。产业结构创新是对现有产业结构的优化调整，推进产业结构从低端向中高端的转移，这有助于提升城镇化的质量。
（一）文化创新
文化创新的核心是理念创新，这是实施创新驱动的城镇化策略的前提和基础。在推进城镇化过程中必须符合可持续发展的要求，坚持“以人为本”的理念，探索一条集约、智能、绿色、低碳的新型城镇化道路。首先，新型城镇化的最大特点是强调人的城镇化。在城镇化过程中，应该坚持“以人为本”的理念，不仅使得农村居民能够顺利转移到城镇，还要保证农村居民在城镇可以享受同以往的城镇居民均等的社会福利和公共服务。其次，城镇化的发展应该把各种社会要素以集约的方式加以利用，以规模经济的方式取得资源要素给人类带来的最大福利，是一种提高资源利用效率的发展方式。再次，倡导将城镇化过程中可能对资源和环境造成负面影响的污染集中起来，进行有效地处理，而且提倡城乡居民更多地使用人力资本而不是自然资源谋取福利。这种依靠人类智慧的“最后资源”使用，是人类不断追求生活质量条件下实现可持续发展的希望所在。最后，在城镇化发展过程中，关注有城镇化引起的问题，诸如人口膨胀、交通拥堵、环境恶化、住房紧张、就业困难等，尽可能减少“城市病”现象。
（二）制度创新
制度创新是城镇化过程中实施创新驱动策略的有力保障，所有创新活动都有赖于制度创新的积淀和持续激励，通过制度创新得以固化，并以制度化的方式持续发挥着自己的作用。制度创新包括三个方面，即财政税收制度创新、土地制度创新、人口流动制度创新。
1.财政税收制度创新
财政是国家治理的基础和重要支柱，科学的财税体制是优化资源配置、维护市场统一、促进社会公平、实现国家长治久安的制度保障。为推进新一轮城镇化，必须建立新型财政制度，同时发挥中央和地方两个积极性。一方面，中央政府通过完善一般性的财政转移支付增长机制，将部分事权支出责任委托给地方承担，从而来调节地方的财政缺口；另一方面，深化税收改革制度，完善地方税体系，中央政府通过进一步的财政分权，如允许地方政府发行地方公债来帮助城市政府解决公共投资不足的问题。
2.土地制度创新
中国当前实行土地公有制制度，因此在推进城镇化过程中也产生了中国特色的土地问题，如农村宅基地的合理利用问题、全国农业用地的有效保护问题等。为了解决这一系列特色鲜明的土地问题，必须对土地制度进行改革创新。第一，应该坚持农村土地公有制而非私有化，并且依法赋予农民对承包土地的占有、使用、收益、流转、继承等权利，建立农村产权流转交易市场，推动农村产权流转交易的规范运行。第二，应该允许农村集体经营性建设用地与国有土地同等入市、同权同价，减少公益性用地划拨，改革完善农村宅基地制度，完善土地租赁、转让、抵押二级市场。第三，应该鼓励农民将承包地向农业企业、农业合作社或者种植大户流转，促使土地集中，促进农业生产经营专业化、标准化、规模化和集约化。
3.人口流动制度创新
城镇化的过程是农村人口向城镇人口转移的过程，但城镇化并不该只停留在农业人口市民化阶段，还要保证转移的农村居民在城镇能够享受同等的社会福利和公共服务，因此，人口流动制度也应该有所创新。首先，实行城市户籍和城市居住证共存的制度，这相比于市场自发调节人口流动具有更好的现实作用。针对中小城镇而言，解除居民落户限制；对于如北京、上海、广州、深圳等大城市而言，则应该合理确定落户条件，为满足条件者办理户籍，不满足者办理城市居住证，严格控制城市人口规模。其次，建立民生服务一卡通制度，即为所有居民办理民生卡。该卡融就业、社保、租房、教育、计生等多种服务于一体，实现所有居民的社会经济福利均等化。例如，把进城落户的农民同样纳入城镇住房和社会保障体系，在农村和城镇参加的养老保险和医疗保险享有同等待遇。
（三）产业结构创新
在我国城镇化进程中，以城镇化为核心，用城镇化带动产业化，城镇化的发展为产业化服务，产业化支撑城镇化发展。一方面，通过产业结构优化实现传统工业向现代产业如高端制造业的转换、技术含量低向高新技术产业转换，构建现代服务业为主导、先进制造业为核心、现代农业为基础的产业结构，提高社会生产力，使得我国的经济增长由数量转向质量。另一方面，还应该重视产业与城镇的有机融合，加快发展战略性新兴产业和现代服务业，大力发展循环经济，以工业园区、现代服务业集聚区等产业园区为载体，引导产业集群集聚发展，带动人口集中，提升城镇化发展的集约化水平。此外，还应该充分发挥城乡之间的比较优势，促进各级城乡间形成合理的产业分工，如大城市以科技、人才、知识、信息等为依托大力发展现代产业，提高城镇化的智能化和信息化，中小城市以发展传统工业为主，小城镇以及农村以现代农业为主，推进城镇化格局不断完善。
总之，城镇化对于我国经济社会发展具有不可替代的促进作用，应大力实施基于创新驱动的城镇化发展策略，即以文化创新为前提，制度创新为保障，产业结构创新为手段，全面推进我国城镇化快速、健康的发展.
作者：李卫东高婉单位：北京交通大学经济管理学院
参考文献：
[1]高拓，孙久文.提升城镇化发展质量的策略与路径[J].中州学刊，2015，（1）：31-35.
财务共享的驱动力篇7
关键词：财务共享服务中心建设
一、财务共享服务中心概述
财务共享服务中心（FinancialSharedServiceCenter，简称FSSC）是将集团企业内部各子企业分散进行的、某些重复性的会计业务在共享服务中心内统一进行流程化、规范化地集中财务核算和报告，以达到企业整合资源、降低成本、提高工作效率和保证工作质量的目的，促进财务人员由“核算型”向“管理型”转变的一种新型财务管理模式。
二、财务共享服务中心模式的主要优势
（1）财务管理效率和规范化水平得到提高。财务共享服务中心对集团内部所有子企业或同类型子企业采用相同的标准作业流程，改变了以往各子企业处理同样业务标准不同、时间不同、质量不同的状况，优化和消除了子企业冗余的、不规范的处理流程，使集团整体财务管理效率和规范化水平得到提高。
（2）企业管理成本得到相对降低。财务共享服务中心将各子企业不同财务岗位分散处理的业务统一流程化处理，减少了人员数量和中间管理审批环节，相对降低了管理成本。
（3）企业整合能力得到提高。随着经营战略和内部改革改制需求的不断扩大，企业间或企业内部各子企业兼并、重组、新设的工作任务越发繁重。财务共享服务中心可以快速地将这些繁杂的工作统一进行处理，提供辅助服务，将管理人员的精力放在企业核心业务中去，从而提高企业快速整合能力和核心竞争能力。
三、财务共享服务中心模式存在的主要风险
（1）认识理念上存在误区。财务共享服务中心模式并不是所有企业都适用，也不是所有企业通过财务共享服务中心就可以实现企业所有财务数据标准化和流程化操作。另外，受财务共享服务中心设置的城市地点和其他因素所致，构建财务共享服务中心也不一定就能降低企业的运营成本。
（2）企业信息化建设运维成本上升较快。财务共享服务中心必须有一套强大的信息系统和专门的运维人员作为支撑，这需要企业较大的信息化投入，容易增加企业的负担。
（3）财务人员队伍可能出现流失。实施财务共享服务后，基层单位财务人员面临工作地点调动、业务转型、沦为“辅助岗位”、工作兴趣降低等多重困难，容易造成部分财务人员离职，财务队伍出现不稳定的现象。
（4）业务部门的满意程度可能会降低。实施财务共享服务后，财务的报销流程及报销要求发生了较大变化，财务部门对业务部门的服务将从面对面变成了异地服务，可能会增加传递链条和传递时间，一旦管理不当，容易出现业务部门不满意的风险。
四、构建财务共享服务中心的建议
构建财务共享中心应遵循以下三个原则。
（1）统一规划原则。构建财务共享服务中心是集团企业集中化、精益化管理在财务方面的一个体现，是集团企业管理的重大变革，必须按照统一规划的原则，做好顶层设计，使集团企业各级管理者深刻了解和认识财务共享服务中心的工作职能、工作定位，平衡好各方利益关系，尽量减少实施过程的阻力，提高各类人员参与变革和接受变革的主动性，确保财务共享服务中心在构建初期就具备一个良好的实施环境。
（2）分步实施原则。构建财务共享服务中心必须有相应的管理基础和信息化基础，不可能在短期内一蹴而就。要认真评估企业自身管理和信息化现状，分步骤、有计划地解决多系统“孤岛”问题，以业务财务驱动为基础，加强业财系统间的集成和数据共享，提高企业数据的一致性和完整性，搭建业财一体化管理平台，合理确定和优化业财处理流程，明确财务共享服务中心的业务流程和业务范围，为实施财务共享服务中心奠定坚实基础。
（3）人才储备原则。财务共享服务中心的建立，除了需要处理基础业务的大量员工外，还要有一批精通业务的财务人员梳理相应的流程和架构。这些人员对内可以对基层人员进行业务培训和指导，对外要能与业务部门进行沟通和协调。所以在财务共享服务中心构建时，就必须考虑相应的人才储备和选拔，加强对基层财务人员转型，实施好财务共享服务中心人员的激励绩效机制，确保财务共享服务中心人员稳定，运转高效。
参考文献：
[1]李嘉.集团企业实施财务共享服务路径探讨[J].财会通讯，2009（23）.
财务共享的驱动力篇8
当家电厂商的利润被挤压到无以复加的时候，决定其生死的是什么？
继智能手机和平板电脑之后，家电行业在互联网浪潮的冲击下也开始了自己的“革命”。
作为一个老牌家电企业，难的不是固守而是创新。如何在当下和不远的未来获得新兴消费群体的认可？在互联、互控、互享的智能化、大数据时代，“拓荒者”长虹显然已经先行了一步。
大幕从去年年底就缓缓开启：从抢占智能系列的三驾马车CHiQ系列电视、冰箱、空调，到以企业信息化管理为支撑的“智能化系统管理平台”，长虹到底要做什么？
“长虹现在是一个智能终端的企业，是一个大数据的企业。”长虹集团董事长赵勇如是说道。摆脱传统家电制造企业的定位，以信息化助推企业转型，是长虹多年来一直布局的一盘棋。
寒冬里的对策
今年家电市场没有春天。早在黄金周之前，家电市场的长期冷淡已经让厂商心情沉重。在“十一”黄金周这个本是家电产品销售最好的节日，硝烟弥漫的促销背后，依然持续着2013年以来的业绩负增长。家电业“寒风”吹得愈加凛冽。
“这个严冬会格外寒冷，且持续时间会很长。”长虹公司总经理刘体斌表示，在整体效益不好、利润低下现象将长期存在的大基调下，决策与应对，成为家电企业生死攸关的博弈。
中国的家电企业99%分布在沿海区域。长虹长期盘踞在西南一隅，确实是个特殊的存在。这种特殊让长虹在众多家电企业中显得有些“格格不入”。如何有效地控制生产成本与流通成本，同时满足区域性的定价策略与电商发展需求？
变革，成为长虹必须要经历的一场洗礼。
行业趋势与消费趋势让长虹明白，变革的根本在于管理。当智能化成为大势所趋，顺应潮流的长虹理所当然成为家电行业信息化的领跑者。
这种持续发酵终于在2014年得以释放：2014年成为长虹实施智能战略转型元年，从年初发力CHiQ智能家电起，技术和产品的变革已经蔓延到营销和供应链的变革，全方位的变革步伐就此变得紧锣密鼓。
骨子里潜在的互联网基因让长虹此次战略转型浪漫而又大胆：既要适应产品战略层面上的智能化转型，又要顾及国企改革驱动下的企业机制、体制创新。
财务“赚钱经”
9月28日，“创新中国行”聚焦企业信息化论坛在四川绵阳举行，长虹在此次论坛中首次推出了以企业信息化管理为支撑的“智能化系统管理平台”。长虹的葫芦里在卖着什么药？
长虹企业策划部部长刘海中表示，智能管理平台并不是一般意义上的企业综合办公系统。在“智能化系统管理平台”中，从互联网、大数据、云计算到智能制造、智能研发和智能交易的各个环节被相互贯通，在先进制造与基础管理的支撑下，企业中的人效、财效与物效全面提升，并从企业内部的协同向产业链协同应用演进，有效地减少了无谓的内耗，从内部保障了互联网转型的成功。在家电业的寒冬期，其重要性不言而喻。
纵观长虹半世纪的发展，十年的信息化历程宛如一本精彩纷呈的书，让你激动、担忧、欣喜，却永远猜不透结局的那一页。
财务总监兼信息化总监，这种情况在其他企业并不多见。这是长虹以财务为主线进行信息化建设的最大特色。“财务是和公司其他各部门连接最紧密的环节，以财务为主线推进信息化，能够将公司各环节串联起来。”长虹财务共享中心副总经理刘碧民表示。
长虹将集团下属各产业单元及子公司大量、简单、重复的会计核算业务集中起来，成立财务共享中心，统一筹划集团资源、税务等，最终实现财务管理专业化、会计核算集中化、财务业务一体化。
这背后强有力的支撑是“一个核心、两个平台”。核心即Sap，平台即以Sap的eRp平台为主的财务核心系统、财务协作处理系统，以及基于weB平台的业务协作管理系统（Sei）。
“eRp解决了我们长期以来存在的业务和财务两张皮的问题，作为长虹的it基因在集团内全面推广。但在企业与外部单位的信息交换，以及预算从管控到审批的过程当中仍存在一定局限。于是，Sei平台应运而生。”刘碧民说。
以eRp和Sei双轮驱动的智能系统管理平台为长虹降本增效带来了实实在在的效益：在此体系下，员工想要进行费用申报，只需要填写网上申报后等待相关的自动化流程审批结果。信息化大幅度的提升了员工的工作效率并节省了时间成本，无需再像从前那样东奔西走等待领导签字，费时费力。
通过“业务流程优化+信息系统”的推进，长虹财务核算效率提高了近35%，按2009年单笔核算量耗时和人均工资计算，仅人工成本就降低43.47%；通过有效的资金运营，长虹财务部门仅2011年就锁定汇兑收益3.2亿元。
今年4月，长虹财务共享中心的案例作为哈佛经济学研究案例纳入mBa课程。在此之前，该案例也被国内清华大学的mBa教材收录。正如哈佛大学官方网站所描述的：“这宗案例展示了一个大型电视制造商在面对财务紧缩和全球化市场情形下的新财务控制体系，是2014年中国龙头企业在财务控制领域的成功创新尝试。”
智能“三剑客”
智能，正在改变你的生活。
在去年绵阳科博会上，长虹展出了全球首套基于家庭互联网的智能家电，让人们窥见了未来家庭生活中的一部分情景：当业主开门回到家，照片墙上他喜爱的照片会出现并点亮。坐在沙发上，通过手里的手机，打开电视，电视会自动播放他最喜欢的体育节目，空调也会自动调整到最适宜他的温度，冰箱会提醒他看球的时候有啤酒和花生可以食用，电子茶几会出现关于代缴水电费等家庭事务的提醒。边看电视边做饭时，还可以通过手机控制和操动厨房灶具、电饭煲、烟机，比如熬汤时调小火苗……
智能家居正在成为家电企业绕不开的话题和企业竞相争夺的价值高地。未来，所有的家电产品都将在智能框架下重新定义其功能、应用及场景，以及承载于产品之上的服务。长虹“三剑客”平台架构――智能制造、智能研发、智能交易，在此背景下应运而生了。
研发，是开启智能化的金钥匙。企业只有将行业外的智能化趋势与内部产品的技术驱动巧妙结合，才能率先走到整个行业的下一个出口，内因，是核心也是关键。
目前，长虹有一支700多人的软件与服务团队，未来，这一团队的规模还将扩展到3000人，这在整个家电和互联网产业都是少见的。年轻的it团队将软件开发、结构开发、电路设计等所有的设计开发工作都集中到集成的云平台上，运用大数据重新思考产品与人的关系，一方面改善产品的终端体验，另外一方面让产品对于人的价值，从功能、应用向服务延伸，为企业和经销商创造更多的生存空间。
在“智能化”时代，技术驱动不再是内源性的技术驱动，更是一个行业内外相结合与协调的过程，将催生新的驱动体系和发展模式。
工欲善其事，必先利其器。智能制造在长虹不仅仅是“无人工厂”的概念，而是通过制造过程中企业内部的信息化，建立以用户为导向的信息化建设，打破消费者与企业之间的围栏，以支持大规模、可定制为目标，重构生产体系。“ie（工业工程）+it+at（自动化技术）”的发展路径，打造了中国家电制造模式的升级版。
除了强化以财务管理平台为代表的集团管控，长虹还以供应链为中心，构建起生产物流管理信息化平台；以客户和经销商为中心，建立数字营销综合服务平台、产业链融资平台；目前已构建起营销管理系统、电子商务平台、长虹美菱专卖店营销管理、呼叫中心、客户管理等5大系统。贯穿供应商、大客户、服务商、经销商、消费者的全链管理流程。
智能交易，让想象发生在交易的任何一个环节。
以用户为中心的经营
消费的宗旨是什么？产品背后又是什么？在此番智能化冲刺跑中，以用户需求为原点，推动全面的互联网化转型。长虹凭借“以人为中心”的理念占据领跑者的位置。
与以往的eRp主要以企业为中心不同，如今长虹智能化系统管理平台更注重“人”，将以用户为中心放在了重中之重。
长虹以用户为中心搭建的智能交易平台，能够直观显示产品技术指标、价格、库存等，实现了前后端的信息对称。同时，以往需要经过财务部门确认才能生成订单和发货的流程也实现了精简和自动化，智能交易平台具有在线支付、支付驱动记账、自动创建订单等功能，减少了人工干预，大大提升了用户的消费体验。“人文关怀”的踪迹随处可见。
在长虹构建的智能家电终端体系中，用户处于中心位置，随时可以把以前不能实现的想法传递给这个智能终端体系，而这个智能终端体系能够快速地识别并实现这些想法，成就高品质的智能家庭生活。
“通过互联、互通、互控，实现信息和数据的协同共享，通过大数据为用户提供更好的服务，让智能化的全部想象发生。”长虹发展管理部部长寇化梦说。
财务共享的驱动力篇9
关键词：微机；局域网；开发
中图分类号：tn文献标识码：a文章编号：1009-914x（2014）26-01-01
1开发背景
我工区原有一台486SLC-33/V240兼容机，应用情况良好，但每逢月末及年终决算，一台计算机已远不能满足要求。在综合评比之后，认为开发一套网络较理想。首先，从经济上看，因为网络可实现系统软、硬件资源共享，开发一套网络较购置同等程度的pC在硬件投资上要差许多[1]。因为将原兼容机升级为486VL-66/V8540（双时钟66mHZ486DX2CpU含80487协处理器，8m内存，540m硬盘，eiSai/o总线）做为网络服务器用，其中CpU、硬盘i/o、总线i/o、系统CaCHe及Ram这几项关键指标都十分理想。网上工作站可以共享位于该文件服务器中的硬盘和打印机等设备。而作为网络工作站的微机较单机运行的微机（pC）在硬盘、打印机等设备配置方面的要求低，可节省宝贵的硬件投资。可以只配置最小容量的硬磁盘、只配软驱或不配任何磁盘系统（无盘工作站）、可不配打印机、可完全使用服务器提供的共享硬盘工作[2]。
2网络配置
2.1最初配置
原486SLC―33/V240（33mHZ486CpU，2m内存，40m硬盘）兼容机升级后作为文件服务器，最初网络配置如下表所示。在这种配置下，网络工作时，服务器的一切资源都服务于网络，工作站只能入网工作，不能作为pC使用，因其无硬磁盘。又因为3台工作站均是286CpU，中文windowsVer3.1不能在286微机上运行，只能在服务器上以pC方式运行，此时网络不能工作。这就是改成目前配置的原因。
2.2目前配置
目前，除一台网络工作站升后变为386DX/40（40mHZ386DXCpU，4m内存，120m硬盘，1.2m软驱）外，其它配置和最初配置相同，目前这种配置在使用上要比最初配置灵活，服务器和386工作站可同时作为pC使用，但两台286工作站仍然不能，尚需升级到386DX/40。
2.3最终配置
另外2台286工作站也均升级到386DX/40。，其它网络配置不变。将286工作站升级到386DX/40后，由于其自身也有硬磁盘，这样工作站即可入网作为网络工作站使用，也可不入网作为pC用，应用比较灵活，提高了整个网络的利用率[3]。
3微机局域网的开发
3.1硬件方面
下图是根据我工区房间情况而连接，连接方式不唯一，根据实际情况而定，最大可连接20个用户（工作站）。
图1网络连接图
服务器：目前该服务器安装成为专用服务器，因此它只有两种工作方式：服务器方式和pC方式，两种方式不能同时存在，作为服务器时，它的一切资源服务于网络；作为pC使用时，网络不能工作，此时用它来开发软件。
工作站：对于286工作站，由于它无硬盘，因此，只能作网络工作站；对于升级后的386工作站，它即可上网工作，又可单独工作。
打印机：如前网络连接图所示，两台打印机被安装成网络打印机，当已注册网络的用户，无论他们在哪一台工作站上，都可以指定接在FS上或3号工作站的打印机打印他们的文件，真正实现网络打印功能（网络共享打印）[4]。
3.2软件方面
（1）购买的软件
我单位购买了“用友”公司的财务软件，《集成帐务处理系统》和《通用财经报表》。到目前已经实现财务用计算机记帐代替手工记帐。
（2）开发的软件
根据我工区的实现情况，自己开发了一个《综合管理软件》。
4微机局域网应用中遇到的问题
工作站不入网或使用时自动退网
主要现象：服务器起动正常，但3台工作站不能入网（找不到网络节点地址）；或3台工作站能入网，但使用时会中途自动退网、找不到文件或出现“networkerroronServerSK1：errorSendingonnetware”、“errorlocatingRouter”，使网络无法工作。解决办法：经多次检查测试，证明是系统漏电所为。将服务器、3台工作站的机箱外壳全部接地，打印机外壳亦接地。同时使网络连接用同轴电缆远离动力电缆，避免强信号干扰。系统漏电还会使软驱的工作失灵。当软驱突然工作失常时，一定要检查系统是否漏电。
现场应选用工业防尘机箱：由于现场环境差，灰尘等极易进入软驱内，尤其是当软驱内有颗粒较大的砂粒时，软盘划坏的现象就相当频繁。服务器热启动后，工作站不能入网，工作站上显示：“errorfindingServicer”，找不到服务器。原因是网卡没有被初始化（intializing），这时可以用“reset”键重新启动或冷启动，使网络工作正常。
5改进措施
5.1并发服务器
将原专用服务器重新安装成“并发服务器”，这样它除了作为文件服务器以外，还可像普通网络工作站或DoS系统一样工作，它既是网络服务器，为网络提供共享服务，同时它又是一个普通的网络工作站，像普通工作站一样在网上工作，DoS操作系统与网络操作系统共存，互不影响，使网络发挥出最大的效率。
5.2《综合管理软件》的移植
目前编制并调试完成的《综合管理软件》是在DoS系统下实现的，尚有待于将其移植到windows下。windows以其用户界面友好、直观、操作方便等必将取代DoS操作系统，这是微机发展的大趋势，因此必须移植。
5.3局域网络的推广
目前局域网络在一工区已经使用比较成熟，其它几个工区及处机关也有待于开发，这样处与各工区间及各工区间的的信息传递即可在网络上实现。
参考文献：
[1]石洁.浅析如何做好局域网架设与维护工作[J].电脑编程技巧与维护，2013，02：64-65.
[2]常永杰.局域网aRp攻击解决办法[J].湖南农机，2013，05：98-99.
财务共享的驱动力篇10
[关键词]产业技术；服务平台；理论基础
doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2014.17.062
[中图分类号]F062.9[文献标识码]a[文章编号]1673-0194（2014）17-0101-03
进入21世纪，全球知识创造和技术创新速度明显加快，科技创新对经济增长的贡献越来越突出。加强产业技术创新，实现重大关键和共性技术突破，是贯彻落实中央关于实现经济发展方式转变、推进两化融合重要指示精神的重要手段，也是走新型工业化道路、实现经济结构战略性调整、培育战略性新兴产业的重要支撑。企业界、科技界和政府部门都充分认识到，面向企业需求，构建产业技术创新服务平台，引导创新要素向企业集聚，努力推动企业成为技术创新的主体，是非常必要而紧迫的。
1我国产业技术创新服务平台现状及存在问题
1.1我国产业技术创新服务平台现状和特点
在科技竞争日益激烈的今天，我国科技基础条件与科研转化无论与发达国家相比，还是与科技经济发展日益增长的需求相比，都有较大差距，科技资源缺乏整体规划和布局，共享力度不大，资源建设投入不足，缺乏共享机制，相应政策法规尚不完善。为整合现有科技基础条件资源，应构建一个开放共享的高水平科技应用创新服务平台，无论是国家层面，还是区域层面都应大力推进技术创新服务平台建设。
1.1.1国家层面
一是加强平台规划与制度建设。2004年国务院正式转发了《2004-2010年国家科技基础条件平台建设纲要》；2005年科技部、财政部、国家发改委、教育部四部委《“十一五”国家科技基础条件平台建设实施意见》；2011年《关于开展国家科技基础条件平台认定和绩效考核工作的通知》，提出了“国家科技基础条件平台认定指标”和“国家科技基础条件平台运行服务绩效考核指标”，启动了平台常态化、规范化运行的工作。
二是加强产业技术创新服务平台试点。2008年底，科技部和财政部从战略性新兴产业、传统产业中分别选取了集成电路、纺织产业开展技术创新服务平台建设试点。但总体来说，目前国家平台建设工作仍处于实践探索阶段，缺乏可操作的具体政策。
1.1.2区域层面
“十一五”以来，各地积极开展地方科技平台建设。一方面，按照《2004-2010年国家科技基础条件平台建设纲要》要求，在大型科学仪器设备、科技文献等六大方面，加强同领域、同类型科技资源的整合，建设了一批地方科技平台；另一方面，积极开拓创新，以产业和区域发展的重大需求为导向，加强多种类型创新资源的综合集成，在产学研联合的基础上，构建了一批地方产业技术创新服务平台，建立了为企业技术创新提供支撑服务的网络化体系。通过地方政府的大力引导和扶持，面向企业的技术创新服务平台已经成为地方科技平台建设的重要组成部分，目前一些省市已经形成了各具特色的地方技术创新服务平台。如上海建设了数十个面向重点产业的技术创新服务平台和专业技术服务平台，广东建设了20个行业共性创新平台和数百个专业技术创新平台，等等。
1.2我国产业技术创新服务平台存在的问题
我国产业技术创新服务平台的建设对产业和企业技术创新起到了较好的支撑作用，但也存在一些问题，主要表现在以下3个方面。
1.2.1政出多门和分散管理导致重复建设和市场分割
目前，创新服务平台是根据隶属关系和计划管理部门分类管理，而不是根据服务机构的功能和性质来管理，存在重复建设现象。政府各类计划管理部门规定创新服务机构性质和业务范围，某种程度上造成了资源、业务和市场分割，限制了技术创新服务平台的规模化发展。
1.2.2功能不全，不能满足需要
目前大部分地区的创新服务平台主要是提供实验和生产场所，以及简单的一站式服务；许多风险投资公司以风险投资业务为主，市场开拓和技术咨询等专业能力薄弱；技术产权交易市场主要提供技术信息、技术报价和集中交易的场所等，缺乏技术评估、市场开拓和融资服务等中介服务。
1.2.3地方平台间的联合机制尚未建立
首先，优质资源基本在本地或本区域发挥作用，跨地域的资源开放和共享服务程度低。比如，浙江纺织技术及装备创新服务平台在创意设计服务方面特色明显，但其服务企业中的85%集中在浙江，而长三角其他地区的企业尚不能获得有效服务。其次，创新资源分散，难以形成创新合力。各地方平台以省市为界独立申报产业关键共性技术研发项目，既不利于集中攻关力量，也常常导致类似项目在一个地区处于立项阶段而在另一地区早已实现产业化。
2建设我国产业技术创新服务平台的政策建议
2.1深化对平台重要性的认识，从战略高度重视平台建设
产业技术创新服务平台建设是一项系统工程，涉及面广、工作量大，需要有关部门协同配合，共同推动。建立由多个部门参与的平台建设领导小组，加强产业技术创新服务平台的领导，统筹协调解决平台建设中遇到的重大问题。平台属于公共产品，集中体现了区域发展战略和社会公众的公益需求，建设和管理工作需要长期、稳定、连续，具有基础性和带动性，而营造良好的科技创新环境是政府的责任，也只有政府才有能力聚合各方面科技创新资源，为广大用户所共享。
2.2设立专项资金，大力扶持共享服务平台建设
平台建设的本质是科技创新基础能力建设，现阶段的主要任务是科技资源的持续积累和高效利用，而形成共享的文化需要一个培养的过程，需要政府以资金为导向，引导企业树立共享有利、封闭则损的意识，形成良好的科技创新氛围。
一是以财政资金引导企业树立共享意识。对产业联盟承担的政府资助的科研项目，须承诺对技术和设备仪器等在联盟范围内进行共享，技术和设备仪器对联盟外共享的，优先立项，优先支持；对企业和科研机构通过共享服务平台提供的共享服务，尤其是那些产业联盟急需的行业共性技术共享服务，通过事后补贴的方式，在财政资金方面给予支持；鼓励企业充分利用共享服务平台获取技术支持，对通过共享服务平台获取共享服务的研发项目，根据产业发展需求，优先立项，优先支持。
二是设立平台建设发展专项资金，以财政资金支持平台建设和前期运营。平台建设是一项长期的科技基础条件建设工作，从政府提供公共服务产品的角度来看，平台建设资金应由政府承担，同时平台建设需要整体规划，分步实施，设立平台建设专项资金，保障平台建设得到持续保障。同时通过财政资金支持，让更多的社会主体开放更多的基于平台的运用程序，不断发挥和完善平台的服务功能。
2.3建立和完善促进平台健康发展的配套政策
加强产业技术创新平台建设有关规章制度的制定，完善各行为主体责任，强化政策激励，明确执法主体，加大奖惩力度。一是制定出台《产业技术创新服务平台管理办法》，对不同类型平台的主要任务，参与主体的责权利，平台的融资渠道、建设和运行、资金的使用及考核等方面做出明确规定，指导规范平台的建设和管理。二是通过金融政策，利用基金、贴息、担保等方式，引导各类商业金融机构支持平台发展；引导和激励社会资金建立中小企业信用担保机构，为企业参与平台的创新活动提供信用保障。
2.4以平台为抓手，推动产业技术创新服务体系建设
产品和技术平台是企业竞争力建设的关键，也是产业联盟服务的核心内容，单纯依靠产业联盟来推动产业升级并不现实，需要从根本上解决企业产品和技术的核心需求。
一是推动产业共性技术开发和服务依托平台开展。产业联盟是一个松散组织，内在自我驱动力有限，只有在产业联盟内部建立有效的市场化机制，使得联盟成员从技术合作与共享中获得企业发展的动力，联盟才有凝聚力。平台通过悬赏招标、技术方案移转、技术培训等方式实现共享，并使得服务通过市场机制获得定价，实现优胜劣汰，使参与交易主体获得利益。联盟共性技术开发和服务依托平台进行，解决了联盟内部的机制问题，为建立联盟内部的利益机制提供了解决方案。
二是推动产业联盟充分利用平台资源开展技术创新。目前产业联盟的主要资源和服务对象基本局限在某一地区，资源集聚和服务对象比较有限。甚至由于产业分工，产业链的某些关键环节出现缺失，创新资源共享服务平台立足于某一领域，借助现代信息技术和市场化机制，资源聚合的深度和广度远远超过产业联盟。产业联盟进行市场整合和联合技术攻关都能从平台上获得信息和技术支持，有助于提高技术重用度，提升创新水平，降低研发成本，缩短研发时间，提升产业联盟的整体竞争力，推动产业竞争力的提升。
2.5加强支撑平台发展的人才队伍建设
产业技术创新服务平台是汇聚和培养高层次创新人才的重要载体，既要汇聚科研人才、工程技术人才和产业化人才，又要汇聚从事技术推广和科研管理的专业人才。在产业技术创新服务平台的建设过程中，要统筹考虑创新平台的人才资源问题，主动加强与现有各类人才发展规划、计划和工程的衔接，以用为本，创新人才培养体制机制，完善人才培养、引进、使用和激励的政策措施，鼓励各类创新平台的创新人才双向交流，为产业技术创新服务平台的建设和发展提供全面的人才支撑。
2.6加大产业技术创新服务平台的宣传推广力度
通过新闻会、平台推介会、培训班、讲座等多种渠道，借助报纸、电台、电视台等多种媒体，开展对平台的广泛宣传。大力宣传创新资源共享的社会价值，倡导共享精神，鼓励共享活动，通过加强宣传与沟通，使政府、企业和社会各界对产业公共服务平台建设达成共识，共同营造建设平台、增强创新能力的社会氛围，在全社会形成平台建设的合力。充分发挥政府引导和市场机制的作用，充分调动企业参与平台建设与使用的积极性。
主要参考文献
[1]郑昌泓.管理与技术创新双轮驱动提升价值[J].现代企业研究，2014，（z1）.
[2]易树柏.地理信息产业新型业态发展对策探讨[J].地理信息世界，2013（3）.
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[4]谢鹏寿.现代制造服务业发展的基本对策[J].机械制造，2009（6）.