公司销售推广篇1
玉米种子推广基本思路
上图为常见玉米种子销售金字塔示意图，从上而下人数越来越多，越是下层人群越稳定。种业公司是金字塔塔尖，塔基的终端消费者是农民。种业公司可以县为单位设立县级区域商，也可以乡镇为单位设立乡镇级区域商，种业公司也可以越过中间层直接把种子销售给农民。其余各层以此类推。金字塔的上三层均能影响到塔基的农民，但只有种业公司能提供种子。有人预言，未来的种业市场将只剩下种业公司和农民，中间的经营者将退出市场。
种业公司的销售单位目前仍以县为主。以县为单位的玉米品种推广有三种基本思路：
传统金字塔销售思想顺着金字塔上层往下做，先选经销商再做市场。即采用乡镇区域商制度，选择适当的乡镇零售商，通过乡镇零售商的影响力向农民推广。乡镇零售商在当地比较有影响力，通过他们能达到品种迅速推广的目的。但是市场主动权不好控制，容易受到零售商的牵制，稳定性差。如果经销商选择不当，可能会阻碍种子的推广。
倒金字塔销售思想从金字塔塔基开始，先培育终端消费者后定产品，先做市场再定经销商（或直销）。就是不通过乡镇零售商推向市场，而是直接以消费者为目标开展营销。使用各种方法（品种示范、现场推广会等），让品种直接影响到最底层消费者——农民，通过底层农民对产品的认可产生需求，刺激乡镇零售商主动找县级经销商合作，这样可通过乡镇零售商或公司直销达到销售目的。由于掌握了终端客户，可控制市场的主动权，可选择零售商或进行直销。倒金字塔销售能否实现的关键在于如何越过中间层，直接影响到终端消费者，往往投入大、难度大。
两者相结合选择完经销商，然后协助、监督经销商一起做市场。这样做的好处在于集合了两种销售思想的优势，既能借助乡镇零售商的影响力做市场，还能直接影响到终端消费者。但很多乡镇零售商不一定能实心实意与上游公司配合做市场。
上述推广思路均有利弊，要根据公司自身的资源状况和整体战略来决定。
销售网络布局
从以上分析的推广思路，可将县级种子销售网络形式大致分为三种：
乡镇级零售商镇为单位，设立乡镇二级零售商。优势是产品推广速度快、影响力大、管理成本低，劣势是利润低、稳定性差、价格和货源控制难度大。
直销网络（经纪人、零售）不设立销售点，靠公司员工、农民经纪人、店面销售等进行直销。优势是利润高、稳定性好、控制力强，劣势是管理成本高、人员投入大。
直销店县级公司在乡镇设立直销店，公司派人长期在直销店驻扎，直销店靠公司员工、农民经纪人、店面销售进行直销。优势是控制力强、影响力大、产品推广速度快、利润高、稳定性好。劣势是管理成本高、管理难度大、人员投入大。
每个县级种业公司都脱离不了以上三种形式的销售网络。有的公司销售网络以其中一种单独存在，也有两种或三种网络同时存在。具体销售网络布局可根据不同推广时期、不同区域、自身资源等进行设置。
按推广时期进行布局在新品种推广初期，以乡镇零售商网络为主，借助零售商的实力完成品种的布点、示范，随着品种逐渐被农民认可，可将零售商网络逐渐转变为直销网络或者直销店，也可一直以乡镇零售商为主，或者在新品种推广初期以直销网络为主，逐步转变为以乡镇零售商或者直销店为主，也可一直以直销网络为主。
按不同区域进行布局离县级店面近的各个乡镇以直销网络为主，离县级店面远的区域以乡镇零售商网络为主，离县级店面较远且很有直销潜力的区域以直销店为主。
按自身资源进行布局空白且没有突破口的市场以乡镇零售商网络为主，有突破口的市场以直销网络为主，有一定的客户资源、直销基础的区域以直销店为主。
各种销售网络的推广方法
为便于表述调控乡镇零售商、直销网络、直销店这三种销售网络，笔者提出了几种玉米种子推广战术：
运动战即大规模正面推广，可归纳为“集中优势资源，各个击破；以点代面，全面开花”。采用公司员工、经纪人等直接针对农民，多点次大面积示范推广，大张旗鼓地影响底层农民。运动战主要用于直销区域。
游击战就是不动声响，小规模进行推广，机动灵活，以袭扰刺激为主，主要用于有乡镇零售商的区域。由于直销区域大规模的运动战，很多有乡镇零售商区域的农民受到县级经销商的影响，上县城购买种子。县级经销商可跟踪购种农户，使用游击战进行推广。针对不同的乡镇零售商，游击战方法也不同。
在不以公司主推品种销售为主、推广实力不够等原因造成的销售量不增长甚至下降，跟不上公司发展速度的乡镇零售商区域，进行较大规模的游击战。如果乡镇零售商仍然不重视推广本公司产品、完不成预期销售任务，即可取消其权，将游击战发展为运动战。乡镇零售商形式直接转为直销模式。
在销售量不错、比较配合工作的乡镇零售商区域，可进行试探性或者小规模的游击战，主要作用是刺激零售商，施加压力，使其加大推广力度。这样做容易引起零售商反感，因此达到目的后适可而止。
阵地战即在乡镇建立固定的直销店面，作为货物中转站和销售人员常驻地，为展开运动战和周边区域游击战创造条件。阵地战主要用于直销店网络。
销售网络布局的转变和调控
每种网络都有各自的优缺点，并且都相互影响。随着种子推广在各阶段的进展，以及整个种业竞争大环境、微观环境的转变，各种销售网络之间应随着转变，进而实现理想的销售目标。
直销网络乡镇级零售商网络虽然有很多好处，但是存在影响力小、人员投入大等缺点。如果在该区域直销有一定的量，但由于工作人员不够或者该区域直销量远远跟不上公司整体的发展速度，就要考虑是否设立乡镇级零售商，依靠零售商在当地的实力和影响力，完成公司预期的销售任务。这时就要将网络转为乡镇级零售商网络，同时协助、监督乡镇零售商开展大规模运动战，或者在该区域开展游击战，刺激乡镇零售商。
乡镇级零售商直销网络当乡镇级零售商由于各种原因跟不上公司的发展速度，甚至其存在阻碍公司发展时，在该区域开展游击战的同时，应考虑取消乡镇零售商的权。权取消后，将游击战转为大规模运动战，将乡镇零售商网络转为直销网络。
公司销售推广篇2
本文的形成来自于一个案例，这个案例反映了国内企业普遍的经营行为，即往往他们只是用销量来考核销售人员的业绩，从而使销售人员的行为充满了短期性，并引发出许多问题，而企业又难以找到问题产生的根源。通过对这个案例的描述，我们提出了其问题产生的本质原因，同时又提出了解决这种问题的思路：最根本的措施就是改变企业以销量为核心的销售政策。
营销政策与利益相关，它可以决定营销人员的行为模式，那么，企业应该制订什么样的营销政策来引导销售行为呢？以下我们将通过对某制药企业的诊断咨询来加以具体分析。
一、该公司营销管理的现状
1、营销组织架构
2、营销管理制度：
责任承包制度：每位销售人员都承担着规定的销售回款指标，完成后可以按照10%左右不等的比例获得奖金和销售费用，而销售人员对于销售费用的使用拥有自主决定权。
3、市场运作状况
（1）因主导产品为处方药系列，所以在销售终端上以医院为市场重点，在销售通路上以医药公司为市场重点。
（2）在开拓市场方面，主要依靠自身的销售人员开辟医院渠道，另外医药公司也开辟一部分医院渠道。
（3）分布于全国的100多个销售办事处是该公司的核心推广力量，办事处是以地市级为单位划分。
（4）在市场销售上该公司规定销售办事处不能以低于出厂价的价格进行产品销售，但如何使用销售费用则由销售办事处自行决定。
二、该公司营销管理的特点
1、营销组织架构以销售职能为核心
（1）在该公司的营销组织体系中，100多个销售办事处使整个组织呈现偏重销售职能的特点，区域性的推广都是由办事处自主完成，在营销总部的各项营销规划职能处于分散状态，诸如策略规划、计划管理、信息管理、物流管理、广告管理、市场研究等许多职能都是分散运作的，在整体上缺乏一种整合。
（2）由于该公司制药公司拥有处方药、非处方药和保健食品等多个产品系列，但是在整体上缺乏对每个类别产品进行良好管理的专业部门，在销售上使用的是一个统一的销售办事处平台，但是对于每类产品自身的推广来讲，是缺乏系统管理的。
2、办事处对销售费用的使用有很大的权力
总公司只控制总体的费用比率，而办事处可以完全自主决定销售费用的使用方式。
3、公司对价格体系的管理重点是最低供货价
总公司要求办事处给医药公司的直接供货价不得低于最低出货价，但是至于医药公司以多少批发价销售，或者办事处给医药公司多少的暗中返利，公司并不予以控制。
三、该公司目前销售面临的问题
1、市场上的价格体系混乱，跨区冲货现象严重
（1）最直接的原因是办事处向医药公司实施暗扣政策，只要医药公司的销售回款完成了办事处规定的目标，医药公司就可以获得一定比例的返利，而医药公司可以利用这个返利降低产品的批发价进行销售，由于各地医药公司的销售回款能力不同，获得的返利也不同，因此在相近的市场区域就发生了大量的冲货现象。
（2）另外一个原因则是目前国家实施药品采购的招标制，由当地医药公司负责某家医院的全面药品采购权，由于医药公司获得采购权投资较大，其必然要拼命压低医药厂家的供货价，以获取较多的价差空间。中国的地区差异很大，对于同一个厂家而言，其在各地市场夺标后的供货价是不同的，自然就会发生低价市场向高价市场冲货的现象。
2、销售人员缺乏上进心，惰性严重
该公司的销售人员目前缺乏上进的动力，在公司已有的成绩之上停滞不前，满足于现状，由此影响到公司整体销售业绩的增长。
3、以上两个问题对该公司决策层而言已经成了一块心病，针对第一个问题该公司采取了较强硬的措施，对犯规的经销商和办事处进行处罚，但事实却是“屡罚屡冲”，耗费了公司大量的精力，近几年一直处于这种恶性循环的怪圈；而针对第二个问题，该公司决策层则不断增强办事处销售人员的自主权和奖励力度，期望能激发出他们的活力，然而收效不大。于是这两大问题成了该公司近几年销售业绩无法持续增长的瓶颈。我们认为，这是该公司决策层没有抓住最本质因素的原因，而造成这种原因则是决策层领导没有进行换位思考，其实问题的根源就来自于他们自身，以下我们将对此进行详细的分析。
四、造成销售问题的原因分析
1、营销政策偏重销量是造成以上问题的根本原因
（1）该公司营销政策的核心思想就是以销量作为判断销售人员业绩的唯一标准，换句话说，就是只要销售人员能够完成销售回款目标，公司可以赋予它们在费用使用上的绝对权力，也可以说，公司是赞成销售人员这样做的。而之所以这样要求，是由于该公司决策层看重的就是短期销量的增长，而什么手段可以使销量迅速增长、又不费太大的功夫，他们就会选择这种方式，这就是其根本的经营思想。
（2）而从销售人员的角度分析，一方面通过完成销售目标来获得奖金就是其内在动力，另一方面既然提供了这样的政策，那自然会充分加以运用，也就是说，销售人员只对提高销售量、拿到高额奖金感兴趣，至于是否发生冲货、对市场进行管理是不会被他们重视的，他们的精力只会放在能给他们带来大销量的产品上。
2、偏重销售总量，而忽视了不同产品类别的均衡发展
（1）该公司考核销售人员的只是所有产品的销售总量，而对于不同类别的产品或者新老产品之间应该所占有的恰当比例没有规定，这样销售人员只会把精力和资源投放在能带来最大销量的产品上，而不会估计到新产品推广或者高利润产品的推广。
（2）在这样的政策指导下，往往会造成企业的新产品上市不成功，对部分产品的推广缺乏专业性，而且会忽视能给企业带来更多利润或更大发展前景的产品，削弱企业的竞争力。
3、对销售业务过程缺乏规范化的管理
（1）由于公司赋予了办事处自主使用销售费用的权力，那就决定了什么方式能轻易、迅速地提高销量，费用就会倾向于使用它，自然销售人员会用返利手段轻松地达成销售目标，对于应该做的一些市场管理工作，销售人员不会去做费力的事情。
（2）但是企业的持续发展是需要规范化管理的，除了采用行政命令之外，最好的方法就是利用奖励杠杆，通过对销售费用使用方式的控制，来引导销售人员按照公司的要求开展工作，而公司也能对销售过程加以监控，但如果失去了费用这个杠杆，公司无法再增加费用，是无法对销售业务过程进行有效监控的。
4、缺乏一套科学的销售绩效考核系统
（1）公司的营销政策可以左右销售人员的销售行为，在现有以销量为核心的考核标准下，销售人员只能拼命提高销量。但是销量并不是最可靠的衡量标准，更重要的是利润、产品盈利组合、品牌、市场秩序这些对企业发展有长远影响的要素，因此应该建立一套科学的绩效考核评估系统来加以保障。
（2）另外一方面，要充分调动销售人员的工作积极性，激励他们不断上进，也需要科学的绩效考核系统才能做到。当销售人员已经有了一定的经济基础之后，他的追求点必定会提高，而如果公司政策仍然只是仅仅以销量和奖金作为激励，销售人员是会麻木的，他也不会从更高的层面来帮助企业解决问题，由此丧失了销售人员进取的内动力。
5、对销售费用的使用不合理
（1）销售费用的使用，使销量获得提升应该是一个水到渠成的事情，而不应该是为提升销量而提升销量，这样的结果是不会长久的，销售费用使用的真正目的，是为了建立一个完善的分销网络体系，是通过建立渠道竞争优势来获得销量的持续提升和良性发展，如果只是获得了短期销量提升，而丧失了良好的市场秩序，公司是无法获得持续发展的。
（2）在销售费用的使用方面，即便是仍然维持目前由办事处支配的政策，也应该要求办事处向总部上报具体的推广促销方案，经总公司审批通过后才能够执行，这样总公司就能够把握市场拓展的方向和过程，可以有效监控市场的良性发展。
6、对医药公司缺乏系统的管理
因为该公司办事处都将精力放在了以返利促进销售方面，而对于市场的各项管理工作如区域管理、价格体系管理、分销网络建设管理、终端客情关系管理以及医院系统管理等方面，都缺乏坚实的管理基础，从而造成企业缺乏核心竞争能力。
7、国家医药政策转型期市场的不规范
目前正处于国家对医药采购政策的调整时期，在实际运作中肯定存在着大量的问题，这也不是一家企业可以改变的事情，但这个时候的关键，应该将重点放在对销售人员整体素质的提高和对市场的系统管理方面，这样可以减轻政策因素给企业带来的影响，同时也可以借机重整公司的销售管理系统。
五、该公司营销管理改革的重点
1、营销组织体制的调整
（1）首先是调整销售体系的职能，从下到上依次为办事处、区域长和贸易部，对他们的职能要求重新定位，同时在总公司建立一个完善的销售后勤部门，涵盖销售计划、销售信息、销售物流和销售事务管理职能。
（2）其次是强化总公司市场部的专业力量，提高公司在市场研究、广告运作、策略规划、产品管理等方面的营销专业水准，为销售系统提供强大的推广支持。
（3）再次是建立品类管理模式，对每一大类的产品设置专业的管理部门，成为专业的产品推广部门，而将销售办事处改造成一个公共的销售平台，这种模式可以提高企业在市场上的推广力量和管理力量，也更可以提高办事处对市场拓展的成功率。
2、营销政策的调整：
（1）取消目前的责任承包制度，不将销量作为唯一的评判标准，另外增加对市场进行系统管理的规范要求。
（2）改变目标办事处对费用的使用方式，将费用使用的决策权收回到总公司，办事处必须要制订费用的使用计划，并经总部批准后方可执行，这样可以提高费用使用的合理性和效率。
3、销售业绩考核体系的建立
建立一套科学、规范的销售业绩考核体系，涵盖分销网络建设、分销网络管理和区域市场拓展的各个方面，全面评估销售人员的综合能力，同时以良好的职业规划激发销售人员的内在动力。
4、分销渠道管理体系的建立
建立一套以渠道管理为核心的系统，将办事处的工作重点转化到对渠道通路和终端的系统管理，塑造渠道的核心竞争力。
5、销售业务管理体系的建立
提高销售队伍的专业能力，建立规范的销售业务流程，通过制度来激发销售队伍的潜力和积极性，通过培训来提高销售队伍的专业能力。
六、该公司营销体系的调整过程
1、营销体系调整宗旨
在上海至汇营销咨询公司顾问的指导下，该公司的营销体系将建立一个综合的销售管理运作模式，其中的关键是通过销售管理职能优化、销售管理制度整合、销售业绩考核体系重建以及办事处运作的规范，为该公司的销售人员提供一种正确的引导，从根本上解决目前面临的市场秩序和人员激励问题，培育企业的营销核心竞争能力，保障企业的可持续发展。
2、营销体系调整主要涵盖以下内容：
第一阶段：调整销售运作体系
（1）调整和优化该公司销售部门各环节的职能和规范，强调专业性和过程的规范化，改变营销人员的思路和工作方式，加强市场基础建设，确保整体策略的正确执行，并提升销售部门整体的专业运作能力。
（2）销售体系调整的关键在于公司决策层经营思想的调整，也就是要改变现行的粗放运作模式，不是单纯以销量来驱动销售组织的运作，而要建立一个以掌控市场和综合管理为核心的销售组织体系，从而形成注重市场基础和业务过程的销售运作模式。
（3）销售体系的调整将从根本上影响营销人员的行为模式，具体而言就是：销售目标注重软、硬指标的搭配，销售奖励注重综合管理，销售费用注重资源的合理分配和使用方式，销量考核注重不同产品的均衡发展，销售推广注重市场基础工作的建设。
第二阶段：优化销售管理制度
（1）为该公司的新销售体系制订简要、操作性强的管理制度，使销售体系中各部门的工作能够得以有效开展。
（2）抛弃复杂的管理制度，在有效保障销售职能的专业性基础上，使管理制度易于被销售人员所理解、操作和考核。
（3）管理制度重点包括：销售目标管理制度、销售计划管理制度、销售物流管理制度、销售信息管理制度、销售区域管理制度、销售业务管理制度、销售绩效管理制度、销售费用管理制度、经销商管理制度，并以这些制度为核心整合关键的销售业务流程，提高整个销售体系的运作效率。
第三阶段：重建销售业绩考核体系
（1）取消单纯以销量为核心的考核标准，建立一个以市场基础建设为核心的综合考核体系。
（2）整个销售考核体系除了包括销量和增长率等硬性指标外，还包括市场铺货、网络建设、销售计划、进销存管理、费用使用等软性指标，全面考核销售人员对市场拓展的深度。
（3）改变考核销售总量的模式，代之以分产品类别考核销量的模式，确定不同类产品在总销量中所占的合理比例，并分配相应的权重系数，推动销售人员合理分配资源，确保公司各产品类别的平衡发展。
第四阶段：规范销售办事处的运作
（1）以往该公司办事处的工作实际上处于一种黑箱操作状态，因为公司并不注重对销售人员工作效率的掌控，而现在要做的就是重新构建办事处运作的工作规范。
（2）办事处的构建主要涉及到三个方面：办事处的机构设置，办事处的工作职能和内容，办事处的工作评估。这三个方面的重点在于办事处的工作内容和评估，以往公司对办事处的工作内容没有进行系统管理，而在评估体系上又存在误区，因此目前的重建就是建立对办事处销售业务过程的管理体系，同时制订相应的综合评估体系，确保销售人员高效地完成工作。
（3）办事处运作的规范核心是销售业务的规范，重点包含多项关键业务管理：经销商管理、重点客户管理、销售报表管理、销售计划管理、进销存管理、信息管理、销售推广管理、销售费用管理等，公司总部一定要对办事处在以上各方面的工作过程进行监控和评估，确保整体策略的正确执行。
公司销售推广篇3
“以点代面”是祸根
近年来，“终端制胜”几乎影响着一代营销人的思维，企业不计成本地在终端投入，但其中的失败者比比皆是。终端确实在营销中占据着重要位置，但是不可否认的是，终端毕竟只是营销的最后一个环节，以点代面孤立地看待终端，仅仅靠做终端，营销胜利是无法实现的。营销是一个整体，其中产品的设计、市场推广、销售渠道建设、销售队伍的组建、终端建设等每一个环节都是必不可少的，尤其是销售渠道的建设和终端建设的关系：终端建设必须建立在销售渠道畅通的情况下。还有不可忽视的一点，就是在终端建设和维护的同时，对于销售渠道的建设和完善仍需不断进行。
事后Y公司曾进行了总结，经过分析他们清晰地列出了自己在X市推广果汁饮料产品失败的原因：
1．媒体的广告拉力及市场推广的力度不够，导致消费者对品牌的认知度不高，消费者只知道Y品牌的椰子汁，但是对于Y品牌的其他果汁饮料还是很陌生，对其产品仍然停留在认知阶段。所以尽管终端的投入较大，可是产品流转不快。
2．Y公司的渠道建设不够完善，尚不足以支持果汁饮料产品的正常运转。Y公司虽然扩编了销售队伍，引进了先进的销售管理，但是在销售渠道上还和原先的椰子汁共用同一个销售渠道，用原有的经销商、原有的二三批，然而果汁饮料的销售渠道远比单纯的椰子汁的销售渠道要广泛得多，所以原有的经销商和二三批在送换货、终端的有效覆盖上远远跟不上Y公司的节奏，所以终端做得再好，如果售后跟不上，终端就算是存在暂时的积极性，也会被长期的售后服务跟不上所打消。
3．Y公司尽管在终端的投入上手笔较大，但是对于渠道的投入却几乎为零，使得经销商和二三批缺乏积极性。在渠道建设尚不够完善的情况下，经销商和二三批都需要一定的投入和支持，用来提高他们的积极性，从而加强对终端的服务，可Y公司在果汁饮料产品的利润设计上还不如原有的椰子汁产品利润丰厚，对渠道又没有什么政策，所以销售渠道的积极性小了很多，他们认为与其卖不好卖且利润微薄的果汁饮料，还不如去卖已经非常成熟的、好卖且利润较好的椰子汁。
所以，一个全新的产品进入一个全新的市场，首先要做的不是全面撒网地去做终端，而是先要建立相应的销售渠道：
1．寻找当地的总经销商(总)，由其直接覆盖重要客户(比如超级终端)和做二三批的供货及售后服务。
2．按照区域或者渠道不同设立相应的二三批商，由其为本区域或者本渠道的终端供货和进行售后服务。
3．疏导由上至下的渠道关系，使销售渠道保持畅通，同时进行渠道促销，提高渠道的积极性，使其自发进行终端服务和拉动。
4．进行终端建设，加大投入的力度和广度，拉动整个销售渠道连贯性推动。
5．根据终端的运作情况不断调整和完善销售渠道，使其更符合终端的需要。
调动渠道，促进终端
Y公司的遭遇是孤立地看待终端运作的典型案例，虽然这个案例已经过去了很长时间，但放眼今天的市场，类似性质的问题仍然屡见不鲜。
很多企业在运作终端过程中出现问题：销售队伍庞大，营销费用增加且难以控制，经销商积极性受挫，销量增长不明显。本来企业营销的重点往“终端”倾斜，可以大大提高企业产品的覆盖率、渗透力和市场份额，但是为什么达不到预期的效果呢?一个重要的原因是厂家在运作“终端”时背离经销商一味单干，经销商的作用没有充分发挥，甚至造成了经销商种种的猜疑。
厂家要做好终端，应该调动所有“买”(渠道成员)的积极性，结合“买”来做“卖”(终端)，做到“买好”促进“卖好”，“卖好”成就“买好”，从而使厂家的市场更稳定，更有竞争力。
如何做到“买好”促进“卖好”呢?关键在于厂家要调动经销商的力量去做终端，引导经销商重视终端，并愿意坚持不懈地去做终端。
1．用政策引导经销商去做终端。比如，厂家可以在返利设置上，增加“终端返利”项目，终端运作好坏与经销商返利挂钩；厂家可以针对经销商及其所辖市场制定专项的“终端提升奖励计划”，设定标准终端网点指标和市场覆盖率指标，经销商根据厂家制定的标准去建设终端网点，达到指定的数量后，经销商可以向厂家申报验收。厂家验收合格后，可以给予经销商物质和精神的奖励。
2．在思想上和方法上引导经销商去做终端。厂家可以对经销商进行终端专题培训，讲解经销商为什么要做终端、做终端会给经销商带来什么利益和好处、经销商如何做终端等内容，提高经销商做终端的意识和技能。
3．厂家代表现场辅导经销商做终端。厂家可以指定销售代表或者市场代表与经销商一道，深入到市场一线做终端，包括开发终端网点，提高铺货率和市场覆盖率；进行终端网点的形象生动化建设，制造产品形象视觉冲击力；进行售点关键人员的培训，提升售点人员的推销力等。
如何做到“卖好”成就“买好”呢?关键在于随着产品的品牌知名度和市场份额的提升，厂家要辅导好经销商保证货源，规范市场，从而增强经销商的获利能力。
1．厂家代表与经销商一道做好市场预测，提前申报销售计划，督促经销商安排好资金计划，时刻保证充足的货源。
2．随着销售扩大，厂家代表要防止经销商与终端网点之间、终端网点与终端网点之间的相互冲货和杀价，规范与维护市场的秩序。
3．辅导经销商建立终端网点档案，同时引导经销商多下市场，多走访终端网点，加强与终端网点的沟通与交流。
跳出终端做终端
更进一步看，如果我们深入分析企业在终端运作中遭遇的问题，可以发现，对终端的孤立认识，导致企业在终端运作和管理上陷入了种种误区：
1．战略定位不准。不少企业仍视终端推广为一种短期的、战术性的“促销活动”，而没有认识到终端推广在整个营销策略中的重要地位。终端推广已经成为企业整体营销战略的重要组成部分，忽视这一点就会在终端推广中遭遇“挫折”，因为“思想指导行动，战略决定结果”。
2．终端推广“无的放矢”，目的性不明确。很多终端推广只是为了应付上级检查，并没有一个明确的目标，推广过程混乱无序，当然也不会有任何成效。
3．不计“投入产出比”，盲目投入，疏忽管理，终端推广的成效没有监督或考核。许多企业的终端推广只有“开始”，没有“检查和考核成效”的步骤，为了“终端”而“终端”。这种“终端推广”当然不可能产生良好的收益。
4．将“终端推广”简单看成“降价促销活动”，活动形式单一，内容空泛，成本高昂，整个推广活动难以吸引更多消费者的眼球，也激发不了经销商的积极性。
5．孤立看待“终端推广”，错误地认为“终端推广”就是企业单方面在“终端”这个环节上多下工夫，这种观念严重制约了终端推广的成效。
终端作为通路的最后一个环节，在企业整个营销活动中扮演着越来越重要的角色，这是毫无疑问的。但要赢得市场，就必须跳出对终端的认识局限，跳出终端推广的误区。具体来说，可以采取下列措施：
1．确立终端推广在企业整体营销战略中的位置，企业自上至下对终端推广给予高度重视。这个工作包括三部分内容：(1)以制度明确“定义”，保障终端推广在企业整体营销战略中的位置；(2)企业领导(含各区域销售经理)对终端推广有正确的看法，并给予相应的支持；(3)专人负责终端推广工作。现在部分有远见的企业已经将传统的“多职多能”营销模式，转变为适合当今国情的“专职专能”营销模式，这值得其他企业借鉴。
2．终端推广“有的放矢”，综合考虑投入成本和预期收益，并严格监督，力求完成终端推广的预期目标。这是企业在终端推广过程中最关键的一步，不得有失。为了做好这一步，企业需要：(1)建立完善的、规范的终端推广制度和程序；(2)仔细预算整个终端推广诉各项成本，严格控制终端投入费用；(3)全面监督终端推广的整个过程，考核终端推广的各项收益；(4)以“投入产出比”为核心，加强对终端推广的财务监督和考核，并将终端推广的成效与营销人员的业绩、薪水挂钩。
3．实现专业分工，充分、合理利用商家资源。终端推广绝不仅仅是企业单方面的行为，还必须获得商家的支持和赞助，同时，它也为商家创造更大的商业价值。企业必须与商家通力合作，并充分利用商家的各种资源。比如，企业提供终端推广方案、广告宣传、开展促销活动、提供技术支持，商家则投入车辆、仓库、人员等其他资源。成功的终端推广必然离不开商家的大力支持。
4．疏通营销流程，确保通路畅通。终端只是整个通路中的一个环节，它在市场上的表现还取决于其他环节的影响，譬如财务、售后、仓管、后勤、物流等环节都能直接或间接“决定”企业终端推广活动的成败。所以，确保整个通路畅通这个工作非常重要，企业(或企业营销人员)必须建立一条更为顺畅的营销流程。
5．管理到位，维护好整个市场内的价格体系，确保商家有利可图。商家经营的唯一目的就是“追逐利益”，所以企业的价格政策至关重要。统一的、合理的价格体系能为商家创造最大的利润；反之，混乱的、相差甚大的价格政策则会让所有商家的辛苦白费，企业尤其是各地销售人员更要确保自己辖区内的价格体系统一、有序、可控。企业如果不能控制好区域内的价格体系，那么终端推广就会一无所得。
公司销售推广篇4
摘要：随着人们生活质量的提高，人们对果蔬的清洗要求越来越高。超声波清洗技术的发展与研究已有30余年，然而经过市场调研笔者发现，现有市场虽存在超声波清洗机的类似产品，但涉及到果蔬食品清洗领域较少，故超声波果蔬清洗机想进入市场并迅速占领市场的可能性很大，据预估，超声波果蔬清洗机在未来市民群体中的普及程度会越来越高，尤其是在经济发达城市，如上海、北京、广州等地。本文将与大家共同探讨本公司超声波果蔬清洗机的营销目标及模式。
关键词：超声波果蔬清洗机；营销目标；营销模式
一、营销目标
本公司计划在导入期，产品在宁波市场占有率为5%，后期逐步推广，占领全国市场，在成熟期，预计实现市场占有率达20%以上。
短期内，本公司将以中高端饭店，连锁中式快餐饭店为目标客户，通过各类包装宣传，攫取消费者信赖，迅速占领宁波市场。同时向宁波市地区市民家庭推广宣传本产品，通过以进社区宣传为主的方法提高本公司产品的普及度，逐步抢占宁波市场。在确立一定市场地位后，我们会涉足生态农场领域，将本公司的大型清洗机推向农场大范围使用。在产品成熟期，本公司将凭借良好的产品形象和知名度，与厨卫公司及房地产开发公司进行合作，将产品融入精品房装修中，实现产品的家庭普及化。
二、主要营销方式
本公司针对超声波果蔬清洗机的营销方式主推一下三类：点对点推销、制度、网络营销。
1.点对点推销
点对点推销对于超声波果蔬清洗机这类新兴产品而言，最为行之有效。
本公司将成立销售特别小组，全面注重公司产品的推广。在产品导入期，由于该产品为市场新兴产品，消费者对产品的了解很少，采用人员推销策略，让员工与消费者面对面交流，解说清洗机的使用方式、原理、功能，让消费者更好地了解产品信息，提高消费者对公司产品的认知与认可，从而刺激消费者购买欲望。公司将派设特别销售人员深入市场，尤其是中高档餐厅、农场等市场，以面对面商谈接触的方式推销公司的商用型超声波果蔬清洗机。
2.制度
制度是本公司最具特色的营销方式。其主要规则就是，本公司在官网上设置人员注册渠道，只要客户通过公司在线的网络测试，证明其具备一定的学历基础、销售能力，即可成为本公司产品的人员，这类称为一级。同时，这些一级还可以向下挖掘二级、三级，在二级、三级销售金额中获得一定的提成。对于这类，公司将推
一系列奖惩制度，如提成、年终奖等，同时，公司也将为这些提供免费知识技术培训、广告宣传等福利，提高其销售技巧。
通过制度，公司销售网将迅速建立，而产品即可得到一个迅速的推广，打响产品知名度，抢占市场份额。
3.网络营销
在现代社会，网络已成为大众了解产品、选购商品的一大重要渠道。据中国电子商务研究中心调查结果显示，2013年在双十一天猫支付宝成交金额高达350.19亿元，可见，网络营销在产品推广销售方面起到了巨大的推动效应。
故本公司计划建立官方网站，包括微博、博客主页等，扩大公司知名度。官方网站主要包含公司简介、产品介绍、企业文化等内容，促进消费者对本公司的了解。同时设立人员注册渠道，为制度推广搭建平台。
此外，联合电子商务，建立电子商务网上交易平台也是必不可少的。本公司将利用淘宝、京东等购物网站平台，实现线上销售，降低营运成本，同事实现在线订货，为客户提供便利。
三、辅助营销方式
除以上主体营销方式外，还辅以其他营销宣传方式，如：
1.广告推广
广告宣传效应对于产品的推广宣传不容忽视。在公司创立初期，并没有多余的资金用于强大的电视媒体宣传，但本公司会针对性地在农刊杂志上投放宣传广告，同时参加农博会等展览，宣传产品并吸引客户。
2.体验式营销
产品在导入期时，公司计划以移动车辆的形式，设立“移动体验中心”。创业初期，公司计划购置并改造一辆商务车，将清洗机产品放置在车上，流动形式在不同地点设置体验中心，让消费者更好地了解产品，从而扩大产品的知名度，树立品牌。
公司销售推广篇5
根据目前的公司产品理念及价位，首先必须给产品定好方位，一个好的方向才能确保公司产品的良性发展，前面市场分析里面介绍了市场竞争力的转变，红酒行业终端市场已经开始转变成为厂家竞争的主要战场，红酒连锁店的扩张就是一个明显的例子。厂家要想在这部分市场站住脚，必须在服务与革新上有突破。鉴于公司现在的情况，我建议采取阶梯分散式开拓方法，所谓阶梯分散式开拓方法，就是区域先样板店后分散店，以点带面的形式开拓市场。在开拓市场的过程中方向是第一要素，方法是第二要素，这二者不可分离，必须有力结合才开拓出适合公司发展的市场。
二、产品销售
根据公司与店的具体情况制定年销售任务，月销售任务，再根据市场的具体情况进行分解。分解到每月、每周、每日。以每月、每月、每日的销售目标分解到各个系统及各个门店，完成各个时段的销售任务，并在销售完成任务的基础上，提高销售业绩。对与完不成的店面，要进行总结和及时的调整。主要手段是：提高团队素质，加强团队管理，开展不同阶段各种促销活动，制定合理有效的奖罚制度及激励方案(此项根据市场情况及时间段的实际情况进行。销售旺季针对红酒连锁专卖店实施力度较大的销售促进活动，强势推进终端市场销售。
三、客户管理及维护
针对现有的终端连锁店和商客户进行有效管理及关系维护，对每一个连锁店客户及商客户建立客户档案，了解销售情况及实力情况，进行公司的企业文化和公司产品知识理念的不定期有计划的传播，在旺季结束后和旺季来临前更要加大力度传播。了解商及连锁店经销商负责人的基本情况并建档进行定期拜访，相互沟通，制定销售计划及促销方案。
四、品牌及产品推广
品牌及产品推广在20xx年度配合及执行公司的定期品牌宣传及产品推广促销活动，促进品牌的知晓度，培养品牌使用频率和品牌忠诚度，通过电视、杂志、报纸、网络、户外宣传渠道策划一些投入成本较低的公共关系宣传活动，提升品牌形象。再有可能的情况下与各个连锁客户联合进行推广，不但可以扩大影响力，还可以建立良好的客情关系。产品推广主要进行一些“路演”或外静态展示进行一些产品推广和正常营业推广。
五、终端布置
终端销售渠道网点的建立普及会大量增加，根据此种情况设计部必须随时、随地积极配合销售业务部门的工作，积极配合连锁店店面和店中柜公司产品形象的建设，进行统一、整齐、合理、规范的产品形象陈列，可按公司统一标准。积极针对终端促销、培训定期安排上岗及上样跟踪和销售补进工作。有公司具体负责人负责制定终端布置标准。
六、促销活动的策划及执行
促销活动的策划与执行主要是在销售中进行，提升产品淡旺季的销售量，促进公司产品的市场占有率。第一严格执行公司的销售促销活动，第二根据届时的市场情况和竞争对手的销售促销活动，灵活策划调整一些销售促销活动。主要思路以避其优势，攻其劣势，根据公司的产品及市场资源优势，突出活动重点的策划优势与劣势。
七、团队建设、团队管理
红酒品牌的竞争在某些人看来依旧是浅显的广告战、价格战、渠道战等等，但是他们忘记了企业运营的本质。不论一个企业的资金实力有多强也不论他的资源有多深厚，那一切资源的操纵者始终是人！红酒行业这些年一直追求服务的差异化，那么一个好的销售团队更是必不可少，传统的团队建设让很多企业精疲力竭，而且并没有发挥出团队的作用，拥有一个有出色的团队在未来的红酒竞争中才能够真正地决定企业的兴衰。
公司销售推广篇6
环源时代有限公司是一家以生产微波水处理的铁碳纳米复合催化剂材料系列产品为主的企业，公司拥有世界领先的微波水处理的铁碳纳米复合催化剂材料制备技术和高素质的管理队伍，提倡科技为本，绿色环保的生活新理念，为人类创造最美好的干净世界。
二、营销策略
1.销售策略和目标
环源时代集团有限责任公司的销售模式是极具特色的。对于公司前期战略中主推的产品环源先锋：公司同时以网络购买和人员推销两种模式进行市场推广。在公司发展的前期，主要以人员推销作为扩大市场份额的主要手段。在形成一定影响力知名度之后，以网站为主，配以管理信息系统的应用实行全网络化营销。
2.价格策略
（1）撇脂定价
环源先锋属高新技术产品，技术含量相当高，并且要求通过高品质来满足顾客，这正是撇脂定价的依据与基础。同时，作为一种高技术产品，较低的定价也有助于在顾客的接受程度普及和高新技术的广泛推广。撇脂定价要考虑多方面的因素，如：先期所投入的研发成本；今后进行的研发活动所需成本；新建销售渠道，培训、激励销售人员等的成本。
（2）兼顾成本定价
采取中高档品质和中低档价格定位的撇脂定价，旨在获得较为丰厚的利润，在短期内收回投资成本，使资金回笼相对及时，有利于进行更好的研发和投资。而且，在产品新生期阶段采用多种营销手段来使环源先锋（微波水处理的铁碳纳米复合催化剂材料）迅速被市场接受，打开销路，增加产量，使成本在生产发展的过程中进一步下降。另外，由于要新建销售渠道打开市场，前期在这方面有很多要投入。并且，从长远来看高品质必将吸引更多人的目光。
（3）基于市场的定价
由于作为世界领先的微波水处理技术进入市场，已有的主流产品竞争者在先期对环源先锋（微波水处理的铁碳纳米复合催化剂材料）基本不构成威胁。定价将主要考虑市场的需求与消费者可以接受的价格范围，为此，公司曾做过相应的市场调查，在比较同类水处理产品的价格前提下，调查了企业对公司新产品的的可接受价格
在对市场需求、真实成本、向客户提供的价值和竞争对手都进行了准确的分析后，运用相关的软件得出了使企业利润最大化的定价。
3.网络推广策略
以环源先锋(微波水处理的铁碳纳米复合催化剂）为公司首推的一系列水处理产品的主要理念就是使用方便、效果显著和价格低廉，所以选择合适的销售方式很重要，一定要让需要的顾客能够知道我公司提供的产品能满足他们的需求。结合以上对水务行业市场及其分销渠道的分析，初期进入市场的以员工推销为主，市场成熟后，则主要以公司网站作为推广的核心工具。借助虚拟网络渠道直接接触消费者和潜在消费者，通过公司的网络信息管理系统，结合网站宣传，做到实时更新，最大化体现网络的时效性和便捷性特征。
（1）链接到知名的排位搜索引擎（博客，社区推广）
建立公司网站，利用知名的排位搜索引擎，例如百度，谷歌，搜狐等，使水处理产品需求者或潜在顾客在这些搜索引擎中输入“环源”，“环源时代”，“水处理产品”，“工业废水处理”，“微波水处理技术”，“水务行业”等相关搜索词进行搜索时，能够通过检索顺利搜索到关于我公司的信息。
除了大众引擎网站，还可申请加盟一个虚拟商铺，经过认证后通过网站自身强大的被查找功能宣传自己。
（2）利用网站记录增加知名度
任何用户对公司商品的浏览，物品购买，同类比较等等操作都会有记录显示，从而成为后来的潜在用户的浏览参考依据。例如，最新产品的购买记录会在网站首页滚动播出，实时更新，以吸引潜在用户的注意。被众多用户添加或点击的商品或企业会成为“热门收藏”，而点击率就会作为未来用户点击前的参考选择数据。同样，“满意度”或者“同类产品比较记录”等等数据都会清晰的显示，有助于公司真实的了解顾客的满意程度，以及向更广大的群体扩大我公司产品的影响力和知名度。
（3）利用邮箱的邮件群发
通过浏览公司目标客户企业群中需求水处理产品的企业的网站或企业黄页，获取企业的邮箱地址，再进行邮箱的邮件群发功能，以此宣传我公司水处理产品。公司应定期针对市场客户群，对一切潜在客户通过邮件形式告知水务行业动态，在推广工业废水的安全排放的环保概念的同时，推广公司的水处理产品。这种邮件推广形式，对于还没有使用工业废水处理产品的企业而言是一种“先入为主”的概念上的推销，当这一类企业决定采用是，首先想到的是本公司的产品。
4.传统推广策略
（1）利用媒体作为介质的宣传推广
电视广告的拍摄上，可以针对不同的细分市场，推出不同的系列宣传推广公司产品。另外，可利用做公益环保事业的契机，在地方电视台或者央视新闻类和观察类的栏目中宣传公司形象。业内学术性的科研杂志或学报可以作为登载广告和发表科研成果的阵地之一，在行业内推广自己的方式。
（2）小费用方式宣传
利用公交视频广告，公交站牌，公交车宣传等费用相对较小的宣传推广方式。公交车是城市日流动量最大的场所，这也决定在公交上做广告的受众面的广泛性，也正是由于伴随广泛性而来的非专业性，更应注重广告的公益成分，重在告诉广告接受群体，公司拥有的水资源的严峻形式，以及倡议保护水体环境，节约用水。广告末提出，用环源时代，还您一个明丽未来。
（3）借助权威力量，关注公益活动
大中小型工业企业用水排水的观念还没有形成，公司需要借助权威的力量，扭转企业长期以来形成的以牺牲环境实现利润的增长的观念，通过一系列奖惩政策树立“排水付费光荣”观念。同时，提供免费的公益活动，如清洁城市公共水源，通过实地效果的验证以及帮助政府解决棘手的水体污染问题，美化城市环境，取得政府对公司的信任以及民众对公司美誉度的宣传。
5.自有销售队伍推广策略
为了谋求长期发展以及达到更好的销售效果，还要建立及培养自己的销售队伍。自有销售队伍主要负责：
（1）大中型企业的推销
对大中型工业企业，公司的自有销售队伍会与企业协商。采用先免费给企业试用的形式，将公司产品的水处理效果与企业以前使用的水处理产品或者市场上其他同类产品进行比较，通过结果比较，展示出公司产品明显优于其他产品的结果。
（2）小型企业的推销
对于小规模企业，运营初期的经费周转问题可能导致他们暂时忽视工业废水处理的环节，针对这一类型的企业销售初期，公司将采用让自由的销售队伍前往，由公司代为提供工业微波炉，而仅需企业承担产品的费用体验。一至两次的体验期过后，由公司决定是否长期购买使用我公司产品。
公司销售推广篇7
7月11日，中国公安部的一则通报掀起了国内外医药界的一阵波澜：因涉嫌严重商业贿赂等经济犯罪，葛兰素史克（中国）投资有限公司部分高管被依法立案侦查。
7月15日，公安部在新闻会上指出，葛兰素史克目前正面临经济犯罪指控，该公司自2007年起涉嫌伪造30亿元人民币的旅游和会议支出，相关款项被以虚增会议规模等方式套取并用于商业贿赂。
外资药企涉嫌在华行贿实际上早有先例。2005年5月，美国司法部提供的报告显示，美资企业天津德普诊断产品有限公司在1991年至2002年期间，曾向中国国有医院医生行贿162.3万美元，用来换取这些医疗机构购买该公司的产品；无独有偶，2008年，西门子医疗集团同样涉嫌在华行贿。
行业潜规则
为何外资药企屡屡在华卷入行贿风波？国内a股上市公司是否存在类似行为？
“其实商业贿赂并不只发生在葛兰素史克等外资药企身上，国内药企给医院、医生回扣的做法由来已久，并且早已成为行业内的普遍现象。”一位医药行业研究员表示，由于当前中国实行“以药养医”的政策，一些药企为了让医生给病人开自家公司的处方药，自然会向医院和医生提供一定的报酬，而一般情况下这笔支出会直接计入到“销售费用”科目下的“学术推广费”、“会议费”和“差旅费”等项目。“在药企竞争日益激烈的背景下，这已是不可避免的现象。”
据记者了解，尽管近年来商业贿赂遭到政府的强烈打击，但并没有消失，反而成为医药企业推销自身产品的常规手段，收受回扣也成为医院、医生的一大主要收入来源。医药生产商、商、经销商等常常通过药品回扣、劳务费、差旅费、赞助费、新药推荐费等形式给予医疗机构、医务人员报酬，从而达到扩大销售份额、排挤其他竞争对手的目的。
“药企进行商业行贿早已是司空见惯的事情了。”一位不愿具名的券商分析师向记者表示，这主要是体制因素造成的。“一方面是因为‘以药养医’政策；另一方面，目前中国医生的基本工资普遍较低，为了养家糊口，药品提成、药品回扣自然成为其收入的主要来源。”
“其实，除了药企，其他行业也有类似的行为。只是药企属于公益性事业，涉及公众身体健康，自然更容易引起大家的警惕。”上述研究员表示。
至于此次葛兰素史克事件对国内药企有何影响，上述研究员表示，其实自2006年起，医药系统整治商业贿赂的工作就已经展开，但尽管如此，医药领域商业贿赂现象却从没有停止过。“此次公安部目前主要针对的是跨国药企，至于其对国内药企究竟有何影响，还看后续发展。但可以肯定的是，该事件对规范市场秩序、药品采购还是起到了一定的正面作用。”
毛利率、净利率冰火两重天
对于医药企业来说，高毛利率并不意味着高的销售净利率。wind数据显示，根据申银万国的分类，医药生物板块的a股上市公司共有174家，2012年毛利率超过50%的上市公司就有74家；但在这74家公司中，销售净利率超过30%的仅有17家。
剔除St上市公司，2012年毛利率与销售净利率之间差距最大的3家公司为沃华医药（002107.SZ）、永生投资（600613.SH）和冠昊生物（300238.SZ），其对应的毛利率分别为78.16%、79.16%、92.92%，销售净利率为3.98%、9.81%、25.19%，差额分别高达74.18、69.25、67.73个百分点。
对于药企毛利率和销售净利率悬殊的原因，“主要是因为管理费用、销售费用、财务费用等三费的缘故。”上述分析师在接受采访时表示。
《证券市场周刊》记者发现，在这三费当中，销售费用的比例无疑是最高的。wind数据显示，根据申银万国的分类，174家医药生物板块a股上市公司2012年实现营业总收入4817.87亿元，销售费用、管理费用、财务费用发生额分别为589.37亿、318.78亿、36.62亿元；其中销售费用占营业收入的比例高达12.23%，远远高于国内全部a股上市公司的平均水平，而后者仅为2.90%。显然，销售费用侵蚀毛利已成为医疗生物板块上市公司的“通病”。
此外，值得关注的是，据数据统计，2012年，医疗生物板块销售费用的增长幅度要高于营业收入，更远远高于净利润的增速。wind数据显示，医药生物板块174家上市公司2012年销售费用发生额为589.37亿元，同比增长30.01%；而当期营业收入、净利润的同比增速仅分别为18.92%、11.04%。
通过对医药生物板块的整理，记者发现2012年销售费用/营业收入超过50%的上市公司共有7家，依次为沃华医药、永生投资、佐力药业（300181.SZ）、益佰制药（600594.SH）、舒泰神（300204.SZ）、上海凯宝（300039.SZ）和汉森制药（002412.SZ）。
例如，益佰制药2012年的营业收入为22.53亿元，营业成本为4.17亿元，而销售费用高达12.49亿元，销售费用占营业收入的比例达到55.43%。据其年报披露，公司的销售费用分为职工薪酬、折旧费、办公费、差旅费、运杂费、广告费、会议费、业务招待费、开发费、培训费、促销费、通讯费、学术费、招标费、物料消费和其他项目，其中差旅费、会议费占据前两位，当年发生额分别为4.04亿元、2.95亿元。
舒泰神畸高的销售费用
截至7月24日，医疗生物板块已有3家上市公司半年报，分别为嘉应制药（002198.SZ）、嘉事堂（002462.SZ）和舒泰神，其中舒泰神上半年的销售费用发生额为2.6亿元，为去年同期的5.5倍，销售费用增速尤其值得关注。
7月22日，主营业务为神经修复药品的舒泰神半年报，数据显示，舒泰神上半年销售费用发生额为2.57亿元，与上年同期相比增长446.03%，占当期4.23亿元营业收入的60.76%，占当期净利润的比例高达439%。显然，公司上半年的销售费用已严重吞噬着净利润。
为何公司会发生如此巨额的销售费用？
7月24日，记者电话联系了舒泰神的董秘马莉娜。马莉娜表示，销售费用的大增，主要源于公司2012年下半年营销模式的调整。据了解，在销售模式的转变中，学术推广费用从原来由商支付转变为由公司直接支付。
半年报显示，舒泰神披露的销售费用项目为咨询推广费、工资福利费及社保、差旅费、招待费、交通运输费、办公费等项目；其中咨询推广费的支出最多，高达2.34亿元，同比增长697.08%，占当期全部销售费用的91.28%。
公司销售推广篇8
一、销售部成员组成
目前，销售部共有业务人员9人，他们进公司的时间最短的也有3个月，经过公司多次系统地培训后，他们已基本熟悉了制冷机组的技术性能、构造以及制销售业务运作的相关流程。对这9名业务人员，我们按业务对象和重点进行了任务区分，在业务人员比较少的情况下，使每名业务员既当终端客户的业务员又当商主管，既突出了业务工作的重点，又防止了市场出现空白和漏洞。与此同时，销售部长在统抓全面销售的情况下，不定时的对各个分点进行实地检查督导，与商当面沟通，探讨分季节段的制冷机组销售工作，使销售部的工作稳步发展。
二、建立了一套系统的业务管理制度和办法
我们在总结去年工作的基础上，再加上近半年来的摸索，我们已经初步地建立了一套适合于商销售队伍及业务开展的管理办法，原创：各项办法正在试运行之中。首先制定了“管人”的《销售部业务人员考核办法》，对业务人员的考勤办法及每天的工作重点和建立的客户对象作出了明确的规范；对每一项具体的工作内容也作出了具体的要求。其次，出台了“管事”的《销售部业务管理办法》，该办法在对销售部进行定位的基础上，进一步地对接到发货通知后的发货准备、发货流程、机组安装及机组安装后的运行情况等业务开展的基本思路作出了细化，做到了“事事有要求，事事有标准。”第三制定并规范了销售合同。在原有销售合同的基础上，我们又请集团法律顾问对销售合同进行了再规范，在与商签定合同时基本没出现因合同制定而发生的迟签和不签现象。第四形成了“总结问题，提高自己”的业务办公会制度。业务人员每次出差回来后首先到销售部集中报到，由销售部长主持如开业务办公会，及时找出工作中存在的问题，并调整营销策略，尊重业务人员的意见，以市场需求为导向，大大地提高了工作效率。
三、统一思想，端正态度
从销售部成立之初，我们便站在以寻找战略伙伴的角度，和公司一道谋求制冷机组快速推进市场的方法。坚持短期效益和长远计划相结合的方向，一方面尽快寻找具有良好影响力和推广力的商，一方面大量的作基础性工作，深入渔港，了解掌握各地渔业的基本情况和渔民的观念、效益和保鲜需求，扩大渔民对产品的认知度，为以后全面推进市场作好铺垫。并试图以现有的价格体系磨合市场，保证公司的利益，由始至今我们一直坚持，对产品充满信心，并不计成本地努力。
四、建设并巩固了一张制销售的终端营销网络
工作中我们以指导商销售帮助商尽快建立起自己的销售网络为主。在建立制销售网络之初，我们加大了对商的考查力度，接待各地前来公司考察的商有30余人次，最终我们从实力较强的8人中选定为商重点考察培养对象，现已签定合同的有5家，其中一家为澳大利亚、新西兰总；另4家分别是浙江省舟山定海捷宇有限公司的特约商王珙；福建省厦门市得志贸易有限公司的福建省总商史志伟；广东省总商邵家儒；海南省总商张德峰、时丽敏。在工作中我们给商定任务、定期限、压担子，在业务员对其实时的督导，内勤人员不定时的电话督促下，商的责任心增强了，业务人员的协调能力提高了，营销艺术也得到了很好的锻炼。从近期商反馈的市场信息来看，各地的商在销售部的统一指导下，逐步建立起了各自的销售网络，对我公司的制冷机组销售前景更树立了信心。
五、工作中不断总结并大力推广产品销售中好的作法和经验
目前，由于全国渔业受到国际原油价格上涨的严重影响，以及渔业资源的减少、捕渔成本高、风险大，多数渔船主选择近海作业，有少数渔船主甚至停船作业，只有少数渔船主将作业区域外移，这样直接给我们公司的产品销售造成一定的影响，同时，由于少数渔船主的作业区域外移，给我们的产品推广提供了平台，另一方面，停港靠岸的渔船因出海次数少，致使用冰量少，降低了渔船主的投资欲望，但从总体来看，随着产品推广的进一步深入，渔船尾气制冷机组的市场前景非常广阔。
（一）在重点渔港的现场演示工作取得良好效果
三月份，在渔船上坞前期，我们为使渔民能对制冷机组由一个全面的了解，在公司王总的带队下，我们组织技术骨干，业务人员到福建、两广、海南、浙江等南方几个大的渔市进行现场交流和机组的制冷效果演示，取得了较好的效果，基本达到了使渔民对我公司产品有全新的认识的目的，排除了之前在渔民心中对这种新产品技术上的疑惑，船老大们对我们的制冷方式和经济效益分析基本赞同，由于没有亲身使用过该产品，没有对产品提出过多的问题，许多想购买的船长邀请我们对他们的渔船进行了测量。同时，我们也同福建船检部门和个别渔业公司建立了合作意向，同福建商签定了两台机组的购买合同，使商我公司产品的信心更加巩固。
（二）电视广告的大力宣传确保了产品占领市场的时机
我们在派业务人员深入各渔港对终端客户进行产品推销的过程中，对商进行电视广告支持。确保了产品迅速占领市场的有利时机，真正地在商与渔民之间形成了天（广告）地（公司）人（业务）三网的有机结合，满足了商的广告支持的要求。
（三）积极走上层路线，进一步巩固产品的市场地位
在针对销售速度缓慢的情况下，我们认真分析导致这种局面的原因，及时召开业务人员市场形势分析会，最终我们决定走上层路线，于是积极同省科技局、船检部门、渔业公司建立起合作关系，通过我们的协调和深入的做工作，取得了在山东石岛俚岛水产公司安装4台机组的成绩，这样一方面可以彻底的检验机组性能，另一方面奠定了山东市场的地位，最主要的是打消了部分渔民的顾虑，为使机组在今年6月份的休渔期进行整体销售打下了基础。
六、销售工作中存在的问题及下步工作重点
（一）产品在推广过程中出现销售缓慢现象的问题
1、商的推广速度缓慢受价位影响大。从近期与商的电话沟通以及业务员与商的合作上来看，商本身对产品不是很熟悉，他们之所以产品主要是看到该产品市场前景广阔，符合当今的国家政策。有些商为了尽快打开市场，主要在价格上与我们反复商量，他们认为价格太高减慢了市场开发的进度。
2、现阶段的市场推广仅仅停留在概念性推广阶段，渔船主也仅仅是概念性的接受我们的产品，但对产品带来的经济价值缺乏直观、全面的认识，致使市场推广具有一定难度。
3、渔民持观望态度的多。由于我们的产品在渔船上安装的少，渔民当前还没有看到制冷机带来的经济效益，渔民多停留在观望状态。
4、公司具有针对性促销活动少，致使产品信息、性能、用途不能更加深入地传达给终端客户。由于渔民多年形成的带冰作业方式，阻碍了渔民接受新事物的程度。如果身边的人使用了该产品并达到了使用效果，产品的价格是可以接受的，关键是现在还没有身边的用户现身说法。
5、市场推广过程中渔船主普遍反映价位偏高。目前，市场上出现的同类型的压缩机制冷机组无论是在价位上还是功能上比我们的产品有优势。据渔民普遍反映，今年的渔业资源较往年比是船多鱼少，况且随着原油价格的上涨，大多渔民选择的是近海作业，打经济鱼类少，认为安制冷机组作用不大，且设备的一次性投资大，由于没有亲身使用过该产品，所以一次性拿十几万购买还是有点担心。
（二）几点建议
1、进一步优化产品的结构和质量。为使概念性销售转变为样板式销售，建议公司在几个大的渔港建立样板船，组织渔船主现场观摩，用身边渔船使用制冷机组后所带来的经济价值及其影响力，给渔民一个直观的、理性的认识，对产品性能及用途有更加深入的了解，从而刺激渔船主的购买欲望，打开产品销售缓慢的僵局。
2、针对个别区域商销售缓慢的情况，建议公司重新寻找资金雄厚、与渔船主有一定人际关系，影响力大的商，使销售网络的建立更加快捷，在之间有一种无形的竞争压力，同时也为下一步的培养后备力量。
3、在休渔期前或休渔时公司多组织策划几次现场演示活动，尽可能的有设备上船作业，以此打消渔民对制冷机组的性能问题的顾虑，进一步提高制冷机组在渔民心目中的美誉度，刺激渔船主的购买欲望，以此带动休渔期间渔民的大批量安装。
4、打破单一依靠销售的格局。原创：休渔期前不要不精力全部放在商的销售上，因为时间不允许，我们可以找几个大的渔业公司，依靠政府部门的帮助，投放几台产品上船作业，以此带动强劲客户。
（三）下步工作重点
1、在广泛听取业务员和商意见的基础上，加大对商的监管力度，有重点的培养一些诸如渔业公司、船厂、水产公司等国营企业单位的终端客户。
2、下大力抓好已发出去设备及已安装上船设备的技术跟进和每天的机组运行情况登记反馈。
公司销售推广篇9
一、销售部成员组成
目前，销售部共有业务人员9人，他们进公司的时间最短的也有3个月，经过公司多次系统地培训后，他们已基本熟悉了制冷机组的技术性能、构造以及制销售业务运作的相关流程。对这9名业务人员，我们按业务对象和重点进行了任务区分，在业务人员比较少的情况下，使每名业务员既当终端客户的业务员又当商主管，既突出了业务工作的重点，又防止了市场出现空白和漏洞。与此同时，销售部长在统抓全面销售的情况下，不定时的对各个分点进行实地检查督导，与商当面沟通，探讨分季节段的制冷机组销售工作，使销售部的工作稳步发展。
二、建立了一套系统的业务管理制度和办法
我们在总结去年工作的基础上，再加上近半年来的摸索，我们已经初步地建立了一套适合于商销售队伍及业务开展的管理办法，原创：各项办法正在试运行之中。首先制定了“管人”的《销售部业务人员考核办法》，对业务人员的考勤办法及每天的工作重点和建立的客户对象作出了明确的规范；对每一项具体的工作内容也作出了具体的要求。其次，出台了“管事”的《销售部业务管理办法》，该办法在对销售部进行定位的基础上，进一步地对接到发货通知后的发货准备、发货流程、机组安装及机组安装后的运行情况等业务开展的基本思路作出了细化，做到了“事事有要求，事事有标准。”第三制定并规范了销售合同。在原有销售合同的基础上，我们又请集团法律顾问对销售合同进行了再规范，在与商签定合同时基本没出现因合同制定而发生的迟签和不签现象。第四形成了“总结问题，提高自己”的业务办公会制度。业务人员每次出差回来后首先到销售部集中报到，由销售部长主持如开业务办公会，及时找出工作中存在的问题，并调整营销策略，尊重业务人员的意见，以市场需求为导向，大大地提高了工作效率。
三、统一思想，端正态度
从销售部成立之初，我们便站在以寻找战略伙伴的角度，和公司一道谋求制冷机组快速推进市场的方法。坚持短期效益和长远计划相结合的方向，一方面尽快寻找具有良好影响力和推广力的商，一方面大量的作基础性工作，深入渔港，了解掌握各地渔业的基本情况和渔民的观念、效益和保鲜需求，扩大渔民对产品的认知度，为以后全面推进市场作好铺垫。并试图以现有的价格体系磨合市场，保证公司的利益，由始至今我们一直坚持，对产品充满信心，并不计成本地努力。
四、建设并巩固了一张制销售的终端营销网络
工作中我们以指导商销售帮助商尽快建立起自己的销售网络为主。在建立制销售网络之初，我们加大了对商的考查力度，接待各地前来公司考察的商有30余人次，最终我们从实力较强的8人中选定为商重点考察培养对象，现已签定合同的有5家，其中一家为澳大利亚、新西兰总；另4家分别是浙江省舟山定海捷宇有限公司的特约商王珙；福建省厦门市得志贸易有限公司的福建省总商史志伟；广东省总商邵家儒；海南省总商张德峰、时丽敏。在工作中我们给商定任务、定期限、压担子，在业务员对其实时的督导，内勤人员不定时的电话督促下，商的责任心增强了，业务人员的协调能力提高了，营销艺术也得到了很好的锻炼。从近期商反馈的市场信息来看，各地的商在销售部的统一指导下，逐步建立起了各自的销售网络，对我公司的制冷机组销售前景更树立了信心。
五、工作中不断总结并大力推广产品销售中好的作法和经验
目前，由于全国渔业受到国际原油价格上涨的严重影响，以及渔业资源的减少、捕渔成本高、风险大，多数渔船主选择近海作业，有少数渔船主甚至停船作业，只有少数渔船主将作业区域外移，这样直接给我们公司的产品销售造成一定的影响，同时，由于少数渔船主的作业区域外移，给我们的产品推广提供了平台，另一方面，停港靠岸的渔船因出海次数少，致使用冰量少，降低了渔船主的投资欲望，但从总体来看，随着产品推广的进一步深入，渔船尾气制冷机组的市场前景非常广阔。
（一）在重点渔港的现场演示工作取得良好效果
三月份，在渔船上坞前期，我们为使渔民能对制冷机组由一个全面的了解，在公司王总的带队下，我们组织技术骨干，业务人员到福建、两广、海南、浙江等南方几个大的渔市进行现场交流和机组的制冷效果演示，取得了较好的效果，基本达到了使渔民对我公司产品有全新的认识的目的，排除了之前在渔民心中对这种新产品技术上的疑惑，船老大们对我们的制冷方式和经济效益分析基本赞同，由于没有亲身使用过该产品，没有对产品提出过多的问题，许多想购买的船长邀请我们对他们的渔船进行了测量。同时，我们也同福建船检部门和个别渔业公司建立了合作意向，同福建商签定了两台机组的购买合同，使商我公司产品的信心更加巩固。
（二）电视广告的大力宣传确保了产品占领市场的时机
我们在派业务人员深入各渔港对终端客户进行产品推销的过程中，对商进行电视广告支持。确保了产品迅速占领市场的有利时机，真正地在商与渔民之间形成了天（广告）地（公司）人（业务）三网的有机结合，满足了商的广告支持的要求。
（三）积极走上层路线，进一步巩固产品的市场地位
在针对销售速度缓慢的情况下，我们认真分析导致这种局面的原因，及时召开业务人员市场形势分析会，最终我们决定走上层路线，于是积极同省科技局、船检部门、渔业公司建立起合作关系，通过我们的协调和深入的做工作，取得了在山东石岛俚岛水产公司安装4台机组的成绩，这样一方面可以彻底的检验机组性能，另一方面奠定了山东市场的地位，最主要的是打消了部分渔民的顾虑，为使机组在今年6月份的休渔期进行整体销售打下了基础。
六、销售工作中存在的问题及下步工作重点
（一）产品在推广过程中出现销售缓慢现象的问题
1、商的推广速度缓慢受价位影响大。从近期与商的电话沟通以及业务员与商的合作上来看，商本身对产品不是很熟悉，他们之所以产品主要是看到该产品市场前景广阔，符合当今的国家政策。有些商为了尽快打开市场，主要在价格上与我们反复商量，他们认为价格太高减慢了市场开发的进度。
2、现阶段的市场推广仅仅停留在概念性推广阶段，渔船主也仅仅是概念性的接受我们的产品，但对产品带来的经济价值缺乏直观、全面的认识，致使市场推广具有一定难度。
3、渔民持观望态度的多。由于我们的产品在渔船上安装的少，渔民当前还没有看到制冷机带来的经济效益，渔民多停留在观望状态。
4、公司具有针对性促销活动少，致使产品信息、性能、用途不能更加深入地传达给终端客户。由于渔民多年形成的带冰作业方式，阻碍了渔民接受新事物的程度。如果身边的人使用了该产品并达到了使用效果，产品的价格是可以接受的，关键是现在还没有身边的用户现身说法。
5、市场推广过程中渔船主普遍反映价位偏高。目前，市场上出现的同类型的压缩机制冷机组无论是在价位上还是功能上比我们的产品有优势。据渔民普遍反映，今年的渔业资源较往年比是船多鱼少，况且随着原油价格的上涨，大多渔民选择的是近海作业，打经济鱼类少，认为安制冷机组作用不大，且设备的一次性投资大，由于没有亲身使用过该产品，所以一次性拿十几万购买还是有点担心。
（二）几点建议
1、进一步优化产品的结构和质量。为使概念性销售转变为样板式销售，建议公司在几个大的渔港建立样板船，组织渔船主现场观摩，用身边渔船使用制冷机组后所带来的经济价值及其影响力，给渔民一个直观的、理性的认识，对产品性能及用途有更加深入的了解，从而刺激渔船主的购买欲望，打开产品销售缓慢的僵局。
2、针对个别区域商销售缓慢的情况，建议公司重新寻找资金雄厚、与渔船主有一定人际关系，影响力大的商，使销售网络的建立更加快捷，在之间有一种无形的竞争压力，同时也为下一步的培养后备力量。
3、在休渔期前或休渔时公司多组织策划几次现场演示活动，尽可能的有设备上船作业，以此打消渔民对制冷机组的性能问题的顾虑，进一步提高制冷机组在渔民心目中的美誉度，刺激渔船主的购买欲望，以此带动休渔期间渔民的大批量安装。
4、打破单一依靠销售的格局。原创：休渔期前不要不精力全部放在商的销售上，因为时间不允许，我们可以找几个大的渔业公司，依靠政府部门的帮助，投放几台产品上船作业，以此带动强劲客户。
（三）下步工作重点
1、在广泛听取业务员和商意见的基础上，加大对商的监管力度，有重点的培养一些诸如渔业公司、船厂、水产公司等国营企业单位的终端客户。
2、下大力抓好已发出去设备及已安装上船设备的技术跟进和每天的机组运行情况登记反馈。
公司销售推广篇10
中国有400多家啤酒厂，360家乳品厂，1600家化学制药厂.在市场竞争趋于白热化的今天，这些企业都将面临这严峻的考验.市场未来的发展导向，是市场资源高度集成化，各行业将被四五个品牌所垄断，大量的企业在消亡.生存已成为许多企业考虑的首要问题.
企业之间的相互较量，不仅仅的实力的较量，更是计谋，战术以及心智的比拼.随着企业营销管理的规范化，市场运作也变得模式化.招式的老套，使得自己的营销思维透明化.竞争对手会轻易找准其命脉，给其致命一击.尤其是新品的推广，自己还处于弱势阶段，仅仅使用常规的操作套路，更易被对手扼杀在萌芽之中
营销是门科学，更是门艺术.营销的魅力在于创造.“不走常规路”，玩转市场魔方，是营销规划的第一法则。本文以对L果冻上市全过程的破析，来阐述营销的创新。
一、L果冻上市前的分析和推广策略
07年9月，L果冻在全国市场全面上市。L公司是一家儿童乳饮料生产企业。06年的销售量得到35亿。在同类产品中，销量稳居第一。在全国各省市自治区建立了完善稳固的销售网络。在全国设立了二十九个分公司，建立了一千余人的销售队伍。
L果冻的优势点：
（1）L为中国驰名品牌，为少年儿童所喜爱。
（2）完善的销售网络。在全国1000余家经销商，10000余家分销商。市场网络覆盖全国城市乡镇。出牌覆盖率达到97%。
（3）公司具备雄厚的经济实力，产品推广配备强势的广告宣传。
（4） 健全的营销管理机制和庞大的销售队伍。
L果冻的劣势点：
（1）L企业没有生产销售果冻的经验。企业的生产管理人员来自全国各地，缺乏技术和管理的优势。
（2）L企业所在地的X果冻为果冻行业第一品牌。其果冻市场占有率达到80%以上。L果冻一上市，X果冻就将其视为主要竞争对手。X公司利用其行业优势，在原副材料上挤压L企业。不允许其原副材料供应商供应给L企业。迫使L企业只能使用二流企业的产品。
（3）销售部门缺乏对果冻市场的了解，没有果冻销售经验。
L果冻推广策略：
（1）跟进策略。全面跟进X果冻。出厂价低于X果冻10%。零售价格与X果冻持平。以渠道利润优势，挤压对手。
（2）以强势多媒体广告，配合L果冻的上市。
（3）全渠道进入。L公司有1000余经销商。平均每经销商每月销售10万元。L果冻的月销量也能达到一亿元。就能完成公司年销售10亿的计划指标。
（4）各分公司销售人员做好产品的铺市，终端陈列和促销。以拉动终端销售。
二、L果冻在C市场的销售状况
L公司C分公司地处东北，所管辖二个一级市场，十二个二级市场。有二十家一级经销商，一百余家二级分销商。06年L系列产品年销售额达到一亿五千万。L果冻一上市，采用全渠道进入。首批进货，一级市场经销商为30万元；二级市场经销商为15万元。首批L果冻共计发货：240万。
C分公司采用的推广举措为：
1每一市场，配一名销售人员。督促经销商和二批商对终端的铺市。
2在中心市场，电视台的黄金时段上高密度的广告。
3对各市场的a类店，做好产品陈列和定期促销。C公司订制了大量的促销品。通过终端拉动，来增强产品的影响力。
通过系列市场运作，十五天以后，十四家经销商首批货基本分销完毕。陆续开始进第二批货。至9月底。C市场L果冻总计发货达到：450万元。完成了C分公司预期目标。
进入十月分，L果冻严重滞销。至十月中旬，经销商的第二次进货，出货率不足20%。大部分产品积压在经销商的仓库里。就在此时，L果冻出现了一系列的问题，更是雪上加霜。
L果冻出现的问题有：
（1）因原副材料的不合格，L果冻破包严重。
（2）L果冻的广告片，是一个孩子抛出果冻，用嘴接着的画面。某地区有一孩子模仿该动作，果冻堵住气管，发生了窒息。该广告片被有关部门紧急叫停。重新制作广告需要时间。
（3）产品包装上市后，普遍反映不佳。L公司紧急更换包装。市场上新老包装混杂。
就在L果冻销售陷人泥潭之际，X果冻在全国市场开展大规模的促销活动。各零售终端纷纷退货，经销商，二批商叫苦不迭。
三、L果冻初次市场推广失败后面临的困境。
进入了十一月份，L果冻进入了低谷。C公司L果冻发货为零。一批商仓库里积压了L果冻一千至三千箱。二批商仓库里积压了三百至五百箱。一批商每天的出货量不足十箱。经销商，二批商士气低落。X果冻火上浇油，大挖L果冻的墙角。凡放弃L果冻销售的，可成为L果冻的经销商或分销商。许多经销商和二批商开始改幛易旗，转换门庭。
L果冻面临的困难有：
（1）经销商对L果冻丧失信心，认为L果冻不好卖。
（2）产品积压严重，不及时处理。经销商可能低价抛售L果冻。那L果冻就永无翻身之日。
（3）零售终端几乎被X果冻所垄断，第二次进入难度更高。
（4）电视广告被叫停，短期难以回复。产品宣传缺少空中支持。
面对这些困难，C分公司首先分析了这次失败的原因。除了L果冻的先天不足以外，市场运作模式的常规化和格式化，也是原因之一。L系列产品市场运作成功的经验，束搏住了营销管理人员的思维模式。以前屡试不爽的运作套路，这次遭遇了滑铁卢。市场在变，产品在变，竞争对手也在变。营销策略也必须得变。不变就死，由变而生。C分公司总结出以下失败的原因：
（1）高估了自己，低估了对手。对市场过于乐观，对困难预计不足。
（2）用销售乳饮料的方式，推广果冻。推广策略与市场现状不对接。
（3）推广初期速度太快，一下子全面铺开。让自己没有了回转的余地。
（4）过于迷信广告的效应。高估了广告对产品销售的拉动力。
（5）产品推广策略过于陈旧。轻易被对手找准命门，给予致命一击。
四、C分公司的应对策略。
俗话说：活人还能被尿憋死？天无绝人之路。面对重重困难，首先要求战斗在第一线的营销管理人员，能否应势利导，绝处逢生。C分公司分析了种种不利因素，提出了“以退为进，低调出击”的策略。
第一步，收回经销商，二批商仓库中所有库存。收回二万余箱L果冻。堆满了两大仓库。避免了经销商和二批商低价抛售。同时不让L果冻推广的失败，而影响主打产品—L乳饮料的销售。
第二步。重新选择经销商，规划市场。针对C省十四个地级市场，只选择在四个市场，选择新的经销商。原老的经销商全部取消L果冻的经销权。L果冻的市场布点另起炉灶。
我们在市场调研中，发现L果冻不是一箱都卖不动。只是每天出货量在10箱左右。但比起X果冻来，不足5%。所以经销商就认为“不好卖”。我们通过网点的收缩，把部分市场的销售量集中给一家经销商。该经销商每天销量达到一百箱。销售L果冻每箱有五元的利润，新的经销商顿时就信心大增。虽然L果冻总是销量并没提高，但“L果冻每天能卖一百箱”的传言，扭转了L果冻卖不动的观念。看到新经销商每天有500元的利润，一些放弃L果冻的老经销商门开始后悔不已。
十一月底，C分公司完成了L果冻的市场调整。自十二月份开始第一轮的促销活动。推出了“L果冻从十二月一日至十五日买一赠一”的促销活动。促销对象包括经销商，二批商，零售商。
促销活动推出后，取得了初步成效。经销商的每天出货量由一百箱提升到二百箱。为控制经销商的库存，C公司限定经销商每次进货不得超过五百箱。原经销商一般三至五天进一次货。随着促销活动的推出，经销商二至三天就得进货，感到了不方便。纷纷提出每次进货量。C公司及时修改了规定，经销商每周进货有一次，不限量。经销商根据销售速度，每周报货二千箱。C公司有意控制住供应量，以供货数量不足为由，每周仅给经销商发货1000箱。
经销商进了1000箱L果冻，三至五天就销售完毕。其余时间里，处在无货供应的阶段。丧失了赚钱的时机，经销商们都心急如焚。纷纷要求C分公司加大L果冻的供应量。“L果冻供不应求”在食品圈开始流传。这正是C分公司追求的效果。L果冻成为食品圈销售的热点。
L果冻经销商手下，一般都聚集了三十余家分销商。原先这些分销商只有不到十家销售L果冻。分销商一般也是一周进货一次，进货量一至三百箱左右。随这L果冻畅销的传闻越演越烈。分销商也由十家增至二十余家。每次进货量也由一至三百箱提升到二至五百箱。那么经销商每周的出货量翻了二番。由每周是一千箱增加到四千箱。
促销的第二周，C分公司依然采用减半供应的策略。经销商要货四千箱，只供应二千箱。经销商反映越发强烈。为平息经销商的情绪，C分公司把促销期限延长至十二月底。
经销商为了照顾众多分销商的利益，也开始限量供应。进货两百箱的也只供应一百箱。L果冻在C省市场变得越发紧俏。“拿到L果冻，就能赚到钱”成为销售商门的共识。
促销第三周，分销商看出其中的窍门，原先每一次进货一百箱的分销商，改为两百箱。都翻了一番。汇集到经销商手中的每周要货量已成为八千箱。而经销商则向分公司要货一万六千箱。C分公司只供应四千箱。L果冻一进经销商仓库，当天就被分销商一分而空。“L果冻在地级市销量达到一万箱”的传闻在C省食品圈流传。
促销第四周。市场状况发生了变化。一些零售终端零售L果冻的利润是X果冻的三至五倍。竭力向顾客推销L果冻。终端销量大幅度提升。部分不零售L果冻的零售店也开始向分销商进货。分销商每周销量由一至三百箱增至四百至一千二百箱。翻了两番。根据上周只拿到四分之一供应量的经验。同时本周为促销活动的截止日。第四周，再向经销商要货，又翻了二番。分销商的要货量汇集到经销商手中，就达到十二万箱的天文数字。C省市场L果冻经销商每周订量达到五十万箱。这已是X果冻销量的五倍。C省食品市场都变得更疯狂。
C分公司保持清醒的头脑，这仅仅是市场的炒作。L果冻在终端的销售依然与X果冻有明显的差距。十二月份的是市场运作，只是把L果冻炒作成市场的热点。产品大部分还在渠道中流转，并没有转化成真正的商品。X果冻依然保持着稳固的销售增长，实际销售量远远高于L果冻。如此时稍有头热，就会重蹈覆辙。
08年1月份，C分公司调整了促销政策，包原买“一赠一”变为“买二赠一”。采取的策略依然延续控制经销商进货量的策略。经销商每周每次进货不得超过五千箱。
因L果冻新经销商赚到了钱，让老经销商纷纷眼红。都开始要求重新经销L果冻。虽促销力度减低，经销商要求的进货每周都在膨胀。每周的供应量当天就被分销商一抢而空。而零售终端，因分销商经常断货，原先一次进货三至五箱，也该为十至二十箱进货。订货量依然呈几何数字膨胀。至一月的第二周，经销商的订货量达到了二十万箱。
在这同时，C分公司也完成了囤货准备。在C分公司仓库里囤积了二百万箱L果冻。08年一月中旬，南方大风雪，造成交通堵塞。X果冻在C市场全面断货。而春节来临，正是果冻销售旺季。天从人愿，C分公司准备全面出击，给对手致命一击。
C分公司把L果冻的促销活动，延长至08年2月7日。凡2月7日前将货款汇入公司帐户的，享受本次促销政策。受利益诱惑，分销商向经销支付定金，经销商一次付款达到一百万元。原其他十个市场老经销商重签L果冻销售协议。交纳订货货款。截止2月7日。C分公司工收到六百万元货款。
2月8日，C分公司开仓出货。至15日仓库中二百余箱L果冻全部一扫而空。L果冻迅速通过经销商到分销商，再到零售商。在短短一周时间内，产品是覆盖率达到90%以上。春节后，X果冻陆续回复供应，但渠道的各个环节到处都堆瞒了L果冻。就连一些夫妻老婆店里也堆积着二三十箱的L果冻。销售终端因L果冻的积压，不敢轻易再进X果冻。各终端竭力推销，给L果冻带来了良好的口碑。
借此良机，L果冻的新广告片占据了C省电视台的黄金时段。春节过后，市场经过惊心动魄的巨变之后归于平静。L果冻经历这次精心运作。在C市场占稳脚跟。市场占有率保持在30%左右。虽于X果冻还略有差距。但稳居果冻第二品牌。
五、总结