企业员工年度培训计划篇1
【关键词】可持续发展发电企业职工培训
纵观电力企业职工发展现状，主要呈现出以下几个方面的问题：一是规模不足，实用人才不能满足电力企业发展需求。二是整体质量不高，在电力技术高速更新情况下，电力企业员工的质量依旧不能同步。三是培养速度较慢，由于电力企业长时间注重企业实际利润的增长，而忽略了企业职工人才的培养，导致电力企业职工人才培养耗时长、效率低。
文章立足于电力企业的可持续发展，建立基于员工素质与能力水平、着力于培训职能长期强化和提高的新模式，形成符合电力企业发展实际的独特可持续发展员工培训模式。在此文章对可持续发展型员工培训模式的各个阶段进行详细的分析和论述。
1评价培训需求
电力企业培训实践中，评价培训需求由培训需求调查和培训需求分析二个部分相互独立又相互联系的过程所组成，在时间上有先后之分。
1.1培训需求调查。在电力企业内部全面、客观、公正地收信培训需求信息。充分考虑调查对象、调查方法及调查主题三个方面因素。在实践中针对不同的岗位不同层次的员工，采取了不同的方法。
1.2培训需求分析。在进行培训需求调查的基础上，电力企业可采取各种方法进行系统的鉴别和分析，以确定是否需要培训、准备培训、何时培训、需要何种培训的一种活动或过程。它既是确定的培训目标、设计培训方案的前提。也是进行培训评估的基础。
一般对于基本知识、技能和素质，尽早在员工上岗前就进行培训。即新员工培训。对新任务所需要的技能培训既不能太早也不能太晚，选择在项目进行前一、二个月进行。
2培训计划设计
电力企业培训计划体系包括培训规划、年度和月度培训计划。在制定计划时，按需求进确定培训项目，本着员工、管理者共同参与的原则在规定的时间内制定。年度计划要求在前一年的12月份制定出来，月度培训计划每月20日左右制出。
2.1培训规划。电力企业必须将职工培训规划纳入了企业发展战略规划管理，作为个经营目标进行实施。在企业分析的基础上，制定出切实可行的规划来宏观指导长时间跨度的职工培训工作全方位地实施，为制定年度培训计划提供了培训目标。
2.2计划制定。制定电力企业职工培训年度计划突出了它的可操作性和效果。没有年度计划的点滴落实，企业的长期培训目标就会成为空中楼阁。一部分由公司所属各单位根据各自实际情况及年度培训计划实施情况制定出现场培训计划：另一部分根据电力企业生产经营的需要，制定职工培训计划。电力企业在实施一个培训项目时，充分考虑其资金成本来源可靠。使培训规模、水平及培训程度达到平衡，确保培训管理人员及学员能够拥有一个良好的培训心态。
2.3月度计划制定。电力企业应将年度计划的目标详尽分解，具体落实到培训性质、培训内容、培训时间、培训地点、培训人员及授课教师、注意事项等培训细节以供培训管理人员及实施人员监督考核。
3设计培训方案与课程
在实践中电力企业依据培训目标进行选课，针对不同的培训对象采用不同的授课方式，以实现培训效果的最佳化。
3.1培训方案的设计原则及手段。根据学习能力、个体差异及培训实效的原则设计培训方案。由于历史的原因及职工文化素质存在差异，造成运行人员学习自主性较强，检修人员相对较弱，因而形成培训能力的差异。追求积极转化培训成果，尽可能使培训情境与工作情境相一致；因而，在设计培训方案时，运行检修人员常常采用集中授课统一考试的形式，而管理人员自主学习的积极性较高，因而多采用网上授课、网络教学的形式，让管理人员自主安排培训时间。
在采取强化培训方法时，多奖少罚，最重要的是学员单位的表扬；采取练习的方法时，倡导学员主动练习、扩大学习范围、有比较长的实践期。另外，在培训中充分考虑激励在培训中影响培训热情（强化因素）、保持对培训的注意力（指导因素），巩固培训中所学的知识和技能，甚至可以抵制回到工作岗位后倒退回去的压力（维护因素）。
3.2行为改造模式。在培训过程中注意要求学习过程本身有注意力、记忆力、重复所学知识或技能的能力以及激励。可以采用行为改造模式，具体包括下面学习步骤：
（1）建立示范模型。利用各种公开会议向学员表扬奖励典型人物。（2）角色扮演。给学员分配角色，让每个人在模拟的情况下练习这种正确方式处理问题，像反事故演习。（3）社会强化。电力企业根据学员在角色扮演活动中的表现，用表扬和建议的方式给予行为强化。（4）培训转化。鼓励学员在回到本职工作岗位上时，将培训中学习到的行为有效地应用于工作中。
4实施培训
培训实施是培训工作的主要阶段，是实施培训目标和计划，并根据目标和计划，对培训过程中出现的问题及时做出调整，控制整个培训过程的顺利开展。
4.1培训实施的重点.为确保培训实施顺利进行，在实施时注重强调三方面的因素。
做好培训准备。做好培训氛围、培训人员及培训工具的准备工作。
重视分工配合。培训项目的实施不是一蹴而就的，特别是一些大中型的培训项目，组织工作非常复杂。因此企业将培训实施过程所有涉及的工作按照类别进行分工，然后安排在该项目具备专长人员具体负责相关工作的落实，培训管理人员随后及时跟进和沟通。以便及时发现问题并采取纠偏措施。
4.2掌握培训进程。掌握控制方法。电力企业采用具体控制方法有收信相关培训资料、比较目标与现状之间的差距、分析实现目标的培训计划，设计培训计划检查考核方法、培训计划纠偏、明确职责，落实责任到位。
培训实施是培训工作的关键过程，在实施中要给项目起一个好的名字，具体明确、清晰。即时检查教室、仪器、设备状况，确保培训正常进行。对学员的参与及时给予认可、表扬和奖励，培训管理者特别注意不扮演上帝的角色，而努力成为培训工作的协调员和促进者。在培训结束后要对培训内容客观真实的总结。
文章根据理论研究和实践分析，针对电力企业的实际问题，创造性的提出了适合电力企业的职工培训模式。达到了系统性、经济性、通用性和有效性要求，并将不能量化的指标尽可能地量化，为电力企业员工培训及人才培养提供帮助。
企业员工年度培训计划篇2
关建词：人力资源开发加强人才培训
引言
2012年是扎实推进“三集五大”体系建设，拓展人力资源集约化广度和深度的一年，电力企业要以提高效率效益为导向一一推进“三集五大”体系建设，深化“三定”管理工作。根据国家电网公司批复的“三集五大”体系机构设置和人员配置方案做好相关人员转岗培训和安置的人力资源开发工作，确保改革顺利、生产稳定、队伍稳定。随着新形式下电力体制改革不断深入，企业对于高素质人才的需求越来越大，不管是在岗员工还是新进员工都肩负着艰巨的任务。为此，企业急需打造高素质高水平的专业人才队伍来管理好、经营好现代化的电力企业。通过教育培训等方式，在为员工提供个人升值的机会和发挥潜能的舞台的同时，调动其主动性、积极性、创造性，以实现自我及企业的双重价值。而当前的大多数电力企业的教育培训工作已不再满足新形势下的人才培训需求及企业发展目标。
那么，电力企业人才培训现状是如何？应如何培训新形势下的人才队伍以助力推进“三集五大”体系建设？
一、电力企业人才培训现状
根据近几年电力企业人才培训调查显示，目前国家电网公司多数下属企业的人才培训已进入计划性、延续性阶段，而少数还处在临时性、应付性。总体来说，绝大多数企业的培训还存在：培训管理体系不够完善、培训激励机制欠缺、培训师资不足能力参差不齐等现象。
1、培训管理体系不够完善
随着国家电网公司越来越重视人力资源管理。近几年来，各下属公司已相继推进并加强人力资源管理，特别是人才的培训，但大多数企业还沿用传统人事管理的方式方法，缺乏现代化的人力资源管理理念。这也是为什么很多电力企业很难建立起比较完善的培训管理体系。对没有建立配套的培训管理体系的企业来说，首先，没法准确的把握全年度的人才培训计划及控制成果；其次，无法预见初步成果便较难提高员工参与培训的积极性；第三，较难做到每次培训前对学员的调研及需求分析，使得无法每次都准确的把握培训定位；第四，未能建立人才培训管理库，难以协助和引导员工建立长期的成长机制；第五，未形成历史数据库来支撑建立培训奖惩制度规范员工参与培训的行为。为此，建立人才培训体系无疑对企业的人才培训成果及管理起到关键的作用。
2、培训激励机制欠缺
体制决定机制，机制决定活力。要从根本上解决人才培训工作中的问题，首先要解决培训体制和用人体制，要把人才的使用和培养与考核评价、工资福利、职务晋升有效衔接起来。在国有企业中，任然存在人员的使用、晋升与能力不相匹配，与学识不成正比的现象。这在很大程度上影响了员工参与培训的积极性。为此，必须在体制创新的基础上，形成有效的激励机制，配套出台诸如竞争上岗制度、技能评比制度、学习成才奖励制度等，从体制上保证，从制度上约束，从利益上激励员工主动学习，主动参与培训，真正从“要我学”转变为“我要学”。
3、培训师资不足，能力参差不齐
近几年，很多电力企业已开始组建内部培训师并大力培训，但大多数企业的内部培训师以兼职教师为主且能力参差不齐，另外存在培训资料库及教材开发力量不足现象。每个企业无论是技术、工艺还是管理都有独特之处，所以内部培养的培训师或兼职教师比外部培训师资在一些专项技能方面更能满足企业的人才培养的需求。特别是电力企业，很多专业技术的传授要靠现场实践实验，需要对这门技能非常熟悉而且有丰富操作经验的技术专家才能胜任，而这是外部师资无法达到的。但目前电力企业大多数内部培训师的教学方法和技能水平脱离生产一线的实际，对于生产技能人员技能训练效果不明显，在企业发展的新形势下无法满足各层培训学员的培训需求。内部培训师大多来自生产一线的优秀技能人才或是相关岗位的管理人员，相对来说都缺少熟练的培训技能，采用的培训方式、方法比较单调，更多灌输式的理论讲授式学习，无法让学员全身心的投入到培训中。另外，内部培训师大多数为兼职培训师，未经过系统的培训师职业培训或学习，大多利用工作之余协助企业讲授一些专业性课程，未有给学员建立次课程的系统学习计划，学员大多数在课堂上有收获，回到岗位上却还是对工作无从下手。最后，企业缺乏建立内部培训师的激励机制，在自身任务重的情况下，很多专业技术人才不愿意担任培训师工作，造成企业内部培训师缺乏现象。内部培训师培养困难，培训师疏于建材的开发和对经验的积累和总结，人才培训机构未建立系统的内部培训师管理机制等等，制约了内部培训师的培养，同时制约了人才技术培训的发展。
二、提升人才培训的方法和渠道的建议
电力企业应根据新的发展形势，为员工打造一个有助于学习、共享、超越自我的成长平台。在政策上、制度上、经费上、知识共享上积极为员工提供帮扶平台，并给予必要的指导，不断激发企业和职工学习的活力。如建立完善的培训管理体系；完善培训激励机制；严格考核，强化管理，奖优罚劣；建设一支配合新形式下电力发展的培训师队伍等。
1、建立完善的培训管理体系
（1）培训管理体系的模块建立
用电企业应制定一整套完整规范的培训管理体系，从而使供电企业培训的工作全部都可以纳入一个良性循环的轨道中，有效避免人为因素的不良干扰。完善的培训管理体系主要从三个层面进行建设：
支撑层面：主要从企业发展方向、个人发展需求、培训管理组织体系、培训管理it系统主面进行。
资源层面：主要从培训师资、培训课程开发、学员档案资料、培训设备方面完善。
运作层面：主要从培训需求、培训预算、培训计划、培训实施、培训评估五个方面进行操作。
（2）细化培训需求，实现针对性和实效性
每层人员对于培训的需求是不一样的，培训是一种人力资本投资，培训需求的确定就是确定投资方向和项目。如果投资项目选得好，就会带来良好的投资回报。因此，培训需求分析是整个培训工作流程的出发点。它既是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行评估的基础，其准确与否直接决定着整个培训工作有效性的大小。再从培训内容方面来看精确的需求分析是培训工作的前提。
从企业战略层次进行分析：通过对企业的外部竞争环境，内部环境与资源性配置进行分析，从而将培训计划与企业发展战略，目标规划与执行策略系统相结合，以此来确定培训的核心重点。
从组织架构中各岗位现状进行分析：分析各个岗位的员工要达到的理想工作绩效和目标，所必须掌握的技能和知识，从各岗位工作范畴，工作内容，职能和角度，来确定培训需求，决定培训目标及培训内容。
从员工个人层次进行分析：从员工角度来分析员工自身能力与职位要求之间的差距，在此基础上确定“谁需要接受什么样的培训”。这样，不仅可以提高员工参加培训的积极性和主动性，而且促使培训部门设置的培训课程真正符合企业发展的需要，能够分类别，分层次，有针对性地开展培训。
从绩效考评结果进行分析：合理而公平的绩效考核可以显示员工能力的缺陷因素，在绩效考核完成后，团队组织或员工个人需要改进的方面被反映了出来，因此绩效考核成为确定培训需求和目标的重要依据。
制定培训计划与具体实施方案
在培训项目实施前，要先对参加培训的人员结构，岗位职能，目标计划，知识技能，发展和提升方向等方面进行分析，从而确定培训具体内容，以实现针对性和实效性，才能满足企业发展之实际所需。需求分析完成后，制定适宜的培训计划则显得相当重要，企业培训计划一般分为以下几个层面进行。
年度培训计划：根据企业的战略规划，阶段性目标计划，策略与执行系统，业务调整，员工能力提升计划汇总并综合而成的。
月度培训计划：由年度培训计划分解而来，是年度培训计划的细化步骤和具体进程安排，来阶段性进行实施。
临时培训计划：是指按照当月的培训计划制定，培训部门为满足企业新增的计划与需求，而在月度培训计划的基础上增加的培训计划。
具体培训计划：培训计划内容包括以下信息：培训课题，需求来源，参加部门和人数，学时，培训日期和地点，培训方法，资源要求，评估等级，培训预算，收益预估等。
2、完善培训激励机制
加快建设培训、考核、使用、待遇、发展一体化的激励机制，并采用相应的处罚制度来规范员工参与培训的行为。具体操作方面我们可以从以下几个方面去考虑：
增强激励力企业管理部门应使员工了解某项培训成果的吸引力，并尽可能加大这种吸引力，另外还要采取措施帮助职工实现其期望，提高其期望机率。培训给员工带来的利益越多，其对员工的吸引力就越大，员工参与培训驱动力就越强。
建立培训后的生动标杆效应如：针对营业厅服务人员给予“优质服务”，“服务礼仪”，“谈判话术与技巧”等培训课程，通过培训来增强员工在实战中的应用力。对在服务一线中表现突出者，应实施适当有效的激励措施，并在整个团队中树立榜样示范。以增强其培训项目的说服力，显效性和成功性。
1）物质激励利用经济利益杠杆来为员工培训提供动力机制。
如：将员工培训与具体利益分配挂钩，根据员工的劳动技能和实际贡献决定工资和奖金的分配档次，制定员工晋级加薪，降级减薪的办法和条件。也就是说受到何种等级的培训，具有何种等级的技能，取得何种等级的证书，便给予何种等级的待遇……以改变以往那种干好干坏一个样的状况。当员工的技术高低，能力大小，贡献多少，通过分配要素明确反映出来时，员工定会以极大的热情投入到培训中去。因此，制定相关激励政策，使劳动技能与分配制度真正挂钩，接劳分配，按能分配，将强化激励机制在员工培训中的建立和运营。
2）精神激励培训机会已逐渐成为员工个人职业发展规划过程中考虑较多的因素，企业本着“公平竞争，择优培训”的原则选送优秀的员工进行培训，使培训本身就成为有效激励员工的一种必要手段。
3）岗位激励培训工作与职位阶梯相挂钩，参加培训后获得更高专业技术和更高技能的员工可以逐步获得岗位提升或职位晋升的机会，对通过参加培训仍旧未达到岗位基本要求的员工则须离岗，转岗或下岗。
4）发展激励将员工的“职业规划”与培训有机地结合起来，根据个人能力和兴趣志向确定员工未来在企业中的发展路线和职位规划，既为企业发展储备了人才，又可以兼顾员工自我实现的需要，从而使企业与员工之间形成战略伙伴式关系，这种人性化的管理是促使员工积极参与培训的有效激励手段之一。
5）文化激励在塑造企业文化的同时，要在企业内形成一种“崇尚知识，尊重人才”的良好氛围，“互相学习，整体发展”的团队精神，将企业文化以运动形态渗透在企业整体环境之中，借助群体环境氛围产生的驱动力和约束力，从而形成企业员工不竭的自我激励源泉。
3、严格考核，强化管理，奖优罚劣
在这个系统工程中，建立健全培训、激励、考核、使用，发展等一系列切实可行的规章制度，需要持续打造并不断优化，才是保障“一体化循环机制”有效运行的基础。管理跟不上就会造成培训质量差，并打击挫伤员工参加培训的积极性，因此，要培训就必须正规，必须加强管理，奖优罚劣。
培训工作有其严肃性，如果一些不认真学习的人却也能在考试中合格，会在员工中造成极坏影响，丧失培训的严肃性，所以必须坚持严密组织，严格考试，严肃考风，严格考核，强化管理的原则，以矫正并激发员工求真求实的学习态度。让员工看到培训有其严肃性，公正性，有益性，真正提高自己的技能水平并在工作岗位上得到认可与发挥，这样才能调动学习的积极性，使激励机制在员工培训中得到强化。
三、结束语
学习型企业在当前知识经济的大背景之下，重要程度不言而喻，不重视教育培训的企业会遭到市场的淘汰，而同样，不重视技能提升的员工会遭到企业的淘汰，创建学习型企业是企业的必然选择，而企业员工属于企业内的最基本的单元，所以说培养学习型员工也是企业必不可少的重要环节，电力企业要在日趋激烈的市场竞争环境中立足，就需要建立和完善一支高素质的员工队伍总而言之，现代电力企业的发展，离不开企业对员工长期的教育培训，而对员工的教育培训，则离不开现代化的培训方式和手段。而只有电力企业的同行们一起关注并共同参与到这项研究中来，才能在竞争环境中，一同探索电力企业长久发展的有效途径，努力打造电力企业更为辉煌的明天。
参考文献
[1]林锐锋，供电企业如何提高培训效果浅析[J].2006年.中国电力教育
[2]王莉，关于供电企业高技能人才队伍建设的实践性思考[J].2010.年中国电力教育
[3]邵致巍，张新德，强化国企员工培训，实现培训创新[J].
2007.年西部探矿工程
[4]毕慧，论电力企业人力资源的激励问题[J].2011.年经济研
企业员工年度培训计划篇3
关键词：供电企业；生产技能人员；培训工作
引言：重质量、促效果、强素质是当前供电企业培训工作的基本要求，也是检验培训工作是否到位的主要标准。本文拟从“pDCa培训模式（plan-Do-Check-action）”出发，即通过分析“培训需求调查——规划计划——组织实施——过程监控——-评估反馈”“五位一体”培训模式，探索供电企业生产技能人员培训工作的长效机制，促进企业实现经营效益、管理水平的长足发展。
培训需求调查
培训需求调查就是对员工培训需求进行科学分析，找出员工的工作能力、绩效与工作要求及标准之间的差距，并努力通过各种培训手段缩小这些差距。在实际工作中，生产技能人员培训需求调查通常要经过三上三下的过程，既要满足自上而下企业形势和高层意愿，又能自下而上统筹岗位需要和员工自身能力差距需求，最终体现在“三个分析”，即组织需求分析、岗位需求分析、员工个人需求分析。这三方面的需求分析，可以较为精准的使培训组织部门对培训缺口有所掌握，明确培训目标，为后续培训项目计划的制定和选择提供了全面依据，培训工作的信度效度因而大大加强。
培训规划计划
根据需求调查形成的培训目标和生产技能人员人群特点，科学设计长期的培训规划；落实到年度培训项目计划，层层分解执行。
2.1制定培训规划计划原则
①企业培训项目必须服从于企业生产经营及发展的需要，不能脱离企业的战略发展方向。②企业提供的培训计划必须能协调企业组织目标、任务目标和员工个人目标。③培训计划和其他管理、生产计划一样，必须注重时空上的结合。短期培训、中长期培训之间应互补，岗前培训、在岗培训和脱产培训之间要相互协调。④企业应根据科技进步和发展设计有预见性的、适度超前的培训项目，满足企业纵深发展的需要。⑤培训要建立在对企业人力资源的统计分析和需求预测的量化基础上，最终实现培训针对性、持续性和科学性的战略前瞻效果。
2.2制定培训计划方案
明确方案涉及的培训项目信息。具体包括：培训时间、培训类型、培训名称、培训方式、参加人员范围、费用预算等。确定培训重点项目和常规项目；确定培训需进行的课程开发、师资培养、支持系统，制定培训计划和培训预算。
2.3培训计划的沟通和确认
首先是要获得与培训相关部门、管理者和员工的支持，以便落实培训计划。其次，要说明报告的内容。如培训的出发点、培训要解决的问题、培训的方案和行动计划、希望得到的支持等。
培训组织实施
3.1培训资源科学匹配
以人为本、因材施教，要确保师资、教材、课件、题库最佳搭配，足额保障教培经费到位。
3.2培训方式多元组合
根据员工学历、年龄、工种、技术水平细化分类，合理选择培训方式。变传统大课培训为小课送教到班，可采用理论授课、实操演练、技术问答、技能竞赛、师徒带教、轮岗培训等方式，以及e-learing远程教育培训系统，形成理论与实践结合、大课与小课互补、线上与线下共享等多维培训互动模式，全面调动员工培训积极性。通过开放式的培训，带动生产技能人员积极营造“比学赶帮超”的学习氛围。
四、培训过程监控
要围绕培训目标，对培训过程各环节进行有效管控，确保培训质量。尤其是基层单位自行组织的培训班，要确保公司各层级培训工作协调一致、充分重视。要分析不同对象的知识技能结构与培训需求，不局限于本身岗位，尽量做到培训知识在现有层级上进行拓展。必须加强对员工的培训进程和培训效果的监控，做到及时反馈问题，并针对问题及时采取有效措施进行解决。[3]。
五、培训评估反馈
培训结束后的效果评估和反馈至关重要，目前生产技能人员培训主要采用培训一、二级评估方式（反应评估、学习评估），做到客观评价培训质效，积极改进工作问题，形成良性循环。通过培训、考核、评估、反馈反复进行，真正建立起培训效果评估和反馈体系，实现员工的知识、技能、态度的转变，提升企业竞争力。
六、结语
总之，无论是对供电企业还是其他行业，员工培训都是必要的投资，是企业与员工个人实现双赢的一个好办法。生产技能人员“五位一体”培训长效机制，作为培训工作的一些思考，今后还要在实际运用中继续检验、完善、发展，最终实现服务企业、让员工满意的目标。
参考文献：
[1]陈晓波。供电企业新员工培训探索[J]。人力资源管理，2013，（2）。
[2]吴列莹。供电企业基层生产班组员工培训方法探讨[J]。现代经济信息，2013，（2）。
企业员工年度培训计划篇4
关键词：可持续发展 电力企业 职工培训
纵观电力企业职工发展现状，主要呈现出以下几个方面的问题：一是规模不足，实用人才不能满足电力企业发展需求。二是整体质量不高，在电力技术高速更新情况下，电力企业员工的质量依旧不能同步。三是培养速度较慢，由于电力企业长时间注重企业实际利润的增长，而忽略了企业职工人才的培养，导致电力企业职工人才培养耗时长、效率低。
文章立足于电力企业的可持续发展，建立基于员工素质与能力水平、着力于培训职能长期强化和提高的新模式，形成符合电力企业发展实际的独特可持续发展员工培训模式。在此文章对可持续发展型员工培训模式的各个阶段进行详细的分析和论述。
一、评价培训需求
电力企业培训实践中，评价培训需求由培训需求调查和培训需求分析二个部分相互独立又相互联系的过程所组成，在时间上有先后之分。
1.1 培训需求调查
在电力企业内部全面、客观、公正地收信培训需求信息。充分考虑调查对象、调查方法及调查主题三个方面因素。在实践中针对不同的岗位不同层次的员工，采取了不同的方法。
1.2 培训需求分析
在进行培训需求调查的基础上，电力企业可采取各种方法进行系统的鉴别和分析，以确定是否需要培训、准备培训、何时培训、需要何种培训的一种活动或过程。它既是确定的培训目标、设计培训方案的前提。也是进行培训评估的基础。
一般对于基本知识、技能和素质，尽早在员工上岗前就进行培训。即新员工培训。对新任务所需要的技能培训既不能太早也不能太晚，选择在项目进行前一、二个月进行。
二、培训计划设计
电力企业培训计划体系包括培训规划、年度和月度培训计划。在制定计划时，按需求进确定培训项目，本着员工、管理者共同参与的原则在规定的时间内制定。年度计划要求在前一年的12月份制定出来，月度培训计划每月20日左右制出。
2.1 培训规划
电力企业必须将职工培训规划纳入了企业发展战略规划管理，作为个经营目标进行实施。在企业分析的基础上，制定出切实可行的规划来宏观指导长时间跨度的职工培训工作全方位地实施，为制定年度培训计划提供了培训目标。
2.2 计划制定
制定电力企业职工培训年度计划突出了它的可操作性和效果。没有年度计划的点滴落实，企业的长期培训目标就会成为空中楼阁。一部分由公司所属各单位根据各自实际情况及年度培训计划实施情况制定出现场培训计划：另一部分根据电力企业生产经营的需要，制定职工培训计划。电力企业在实施一个培训项目时，充分考虑其资金成本来源可靠。使培训规模、水平及培训程度达到平衡，确保培训管理人员及学员能够拥有一个良好的培训心态。
2.3 月度计划制定
电力企业应将年度计划的目标详尽分解，具体落实到培训性质、培训内容、培训时间、培训地点、培训人员及授课教师、注意事项等培训细节以供培训管理人员及实施人员监督考核。
三、设计培训方案与课程
在实践中电力企业依据培训目标进行选课，针对不同的培训对象采用不同的授课方式，以实现培训效果的最佳化。
3.1 培训方案的设计原则及手段
由于历史的原因及职工文化素质存在差异，造成运行人员学习自主性较强，检修人员相对较弱，因而形成培训能力的差异。追求积极转化培训成果，尽可能使培训情境与工作情境相一致；因而，在设计培训方案时，运行检修人员常常采用集中授课统一考试的形式，而管理人员自主学习的积极性较高，因而多采用网上授课、网络教学的形式，让管理人员自主安排培训时间。
在采取强化培训方法时，多奖少罚，最重要的是学员单位的表扬；采取练习的方法时，倡导学员主动练习、扩大学习范围、有比较长的实践期。另外，在培训中充分考虑激励在培训中影响培训热情(强化因素)、保持对培训的注意力(指导因素)，巩固培训中所学的知识和技能，甚至可以抵制回到工作岗位后倒退回去的压力(维护因素)。
3.2 行为改造模式
在培训过程中注意要求学习过程本身有注意力、记忆力、重复所学知识或技能的能力以及激励。可以采用行为改造模式，具体包括下面学习步骤：
(1)建立示范模型。利用各种公开会议向学员表扬奖励典型人物。(2)角色扮演。给学员分配角色，让每个人在模拟的情况下练习这种正确方式处理问题，像反事故演习。(3)社会强化。电力企业根据学员在角色扮演活动中的表现，用表扬和建议的方式给予行为强化。(4)培训转化。鼓励学员在回到本职工作岗位上时，将培训中学习到的行为有效地应用于工作中。
3.3 培训课程设计
(1)在培训课程设计时，严格遵循以下程序：课程决策一课程设计一课程改进一课程评价四部分。(2)遵循课程设计准则。课程的选择与培训目标一致；设计固定与机动二种形式的课程，课程设计时照顾大多数人的需求，密切联系公司实际，慎重选择任课老师，具有极强的可操作性。
四、实施培训
4.1培训人员的准备，为确保成功培训，在实践中采用不同方式，例如：充分关注学员；使用各种培训技巧来吸引学员的兴趣，并适应他们不同学习风格；鼓励学员提问，并有效地回答问题；利用视听设备及有吸引力的视觉手段，提高学习和演讲效果等。
4.2、按照“干什么学什么、干什么会什么、干什么专什么、缺什么补什么”的原则，对一线员工进行有目的、有计划的培养。要制定企业员工学历、技术技能提升目标计划，规定员工在一定的工作年限必须达到学历和技术技能目标和与之配套的激励措施，让每个员工都有职业提升的目标计划。让他们看到职业生涯的前景。
4、3立足岗位，突出差别化。对于技能人员，要以实操型的培训为主，提升岗位应知应会能力，特别是要加大班组长和技术骨干培训的力度。结合实际，对员工进行在岗新知识、新技术、新技能培训。
4、4大力推进持证上岗工作。持证上岗制度是保证员工正确履职、适岗胜任的有效手段。员工上岗应持有：一是资格证，这是员工上岗的必备条件，包括准入资格证和技术技能资格证。二是在岗培训合格证，是企业结合实际，对员工进行在岗新知识、新技术、新技能培训，经考试考核合格后发的在岗培训合格证，是员工技术技能水平不断提升的证明。
五、科学、客观的评估培训效果
培训评估的主要途径。培训评估的主要途径主要有四级。一级评估是受训者的反应评估。反应评估是指学员对培训项目，包括讲义、师资、设施、讲课内容的看法。反应评估的主要方法是问卷调查。问卷调查是在培训结束时，收集受训人员对培训的效果和有用性的反应，这对于再次进行何种培训项目是至关重要的。二级评估是受训者所学到的知识。这种评估可以以考卷形式进行，也可能是进行实际操作。这是最为常见的一种评估方式。例如某企业针对前台在微笑服务、接听电话方式、处理应急事务方面进行了培训。
培训评估系统的流程。培训评估的开展要按如下几个步骤进行。首先要确定培训评估的层次；其次要选择正确的评估方法；再次要制定培训评估方案；第四要对培训评估信息进行收集；第五要对评估信息进行整理与分析；第六要写培训评估报告；第七要对培训评估进行运用。其中最为重要的就是对培训评估进行运用。对于那些内容不适、授课方式不当、对工作没有积极影响的培训就要终止或进行调整，对于那些对工作有帮助的培训，就要进行再次的培训经费投入，以让更多的员工在培训中受益，进而提高企业整体业绩。
六、结语
文章根据理论研究和实践分析，针对电力企业的实际问题，创造性的提出了适合电力企业的职工培训模式。达到了系统性、经济性、通用性和有效性要求，并将不能量化的指标尽可能地量化，为电力企业员工培训及人才培养提供帮助。
参考文献：
1.纪多多，王晓松.企业培训：提升人力资源质量的有效途径[J].成人教育，2010，(5).
企业员工年度培训计划篇5
关键词：员工培训；现状；问题；对策
企业想在激烈的市场竞争中立于不败之地，需要对员工进行持续的培训。有效的培训有利于是提高提高企业核心竞争力和营造优秀的企业文化，即可以帮助企业吸引、留住人才也是员工进一步发展的需要。因此，有效的培训对企业和员工来说具有重要的现实意义和实践价值。
一、企业员工培训的现状和有效培训的障碍
1、培训计划的制定与需求脱节
企业在制订培训时，只有34.78%的参与调查企业通常会做正式的培训需求调研分析，并根据分析结果安排培训，其他的企业不是没有进行需求调研就是没有按计划进行培训，即三分之二的企业在制订培训计划时与员工培训需求脱节。企业在制定培训计划时只是凭自己的感觉来制定培训，根本不了解员工真正需要哪一类的培训，这样的培训与员工的需求相关度不大，也没有什么实际用途，员工参与培训的积极性不高。这种培训浪费了不少人力、财力和时间，收效甚微，员工对企业培训工作满意度不高。
2、员工培训缺乏科学的管理体系
调查数据显示，92%的民营企业尚未建立完善的培训体系，64%的企业有自己的培训制度，但几乎所有的企业都声称自己的制度流于形式。很多企业没有专业的培训组织管理人员，没有培训审批管理流程。培训师的选择通常不是经过慎重挑选，而是由朋友介绍过来的；一些企业没有系统的全面开发和培训体系，缺乏较为详尽的长远规划及年度实施计划；企业培训缺乏统一的目标和硬性措施；企业的培训管理体制不顺，多部门管理，形不成合力。培训制度的不完善，直接影响到培训的效果和员工培训的满意度。
3、忽视对培训结果的评估和反馈
在培训评估方面，有13.04%的企业很少进行效果分析和评估；有41.30%的企业偶尔会进行分析和评估；有30.43%的企业通常都会进行分析和评估；有15.22%的企业要全部进行分析和评估。根据以上数据可以看出大多数的企业并没有建立完善的培训效果评估系统，培训结束后缺乏对培训效果的评估和继续追踪，或者虽然对培训效果有评估，效果评估工作通常只是停留在培训过后的一个简单的考试，事后不再做追踪调查，并不能起到考评培训效果的作用。另外，很多企业在培训过程中缺乏互动，培训结束后没有反馈，重过程轻结果。没有经过定期而正规的评估和反馈，因而也无法合理有效地安排培训，保证培训效果和质量。
4、员工培训结果没有相应的激励制度作保障
企业培训是一种内部的人力资本投资行为，目前很多企业的培训与员工绩效、企业绩效脱节，培训投资完全得不到回报，究其原因可能与培训考核的结果没有作为晋升和加薪的重要依据，达不到培训要求的没有给予一定行政降级和经济处罚有关。很多企业担心员工受培训后离职，企业就会损失了其人力资本的投资。造成员工高流失率的原因，是员工对自己在企业中的职业生涯发展没有很清晰的了解。由于企业培训与员工在企业的职业发展脱节，因培训的员工离职率提高也就可以理解了。
二、促进企业员工培训有效性提升和实现的思路与对策建议
从以上分析可知，企业在培训工作过程中暴露出了很多问题。针对以上问题，要使培训具有实用性和有效性，本文提出以下对策建议：
1、加强培训需求分析和培训计划的制订
由于员工个体在知识技能方面存在差异，所在岗位任职要求不同，这就要求培训应该个性化和多样化。在培训之前认真进行培训需求分析，在培训中充分考虑差异，按需施教，尽可能创造条件为其“量体裁衣”和实行专业化的个体培训。比如企业管理人员、专业技术人员、销售人员在工作实践中的主导能力要求不同，应该进行分类培训。对于不同的员工，培训内容方面存在差异，根据有关工作岗位所需要进行不同的技能训练。
2、对培训制度和培训体系进行改善
为了保障培训工作的顺利进行，必须制定一套完整的培训制度，以保证培训工作得到有效的执行。这些制度包括：培训责任制度，避免培训部门与其他相关之间无谓的纠纷，增强培训部门的责任感；培训考评和奖惩制度，把员工培训考核的结果作为录用、晋升的重要依据和参考资料，并填入专门的人事管理档案。培训合同制度，规定员工在接受培训结束后的保证一定的服务年限，如未达到服务年限要承担违约责任，在服务期内跳槽则必须按比例补偿企业的部分培训费用等。这在一定程度上防止受训员工的流失，减少企业的损失。
3、建立健全培训评估和反馈制度
员工进行培训后，应该对培训结果进行评估。评估的目的最终是为了改善和提高绩效，因此培训结果的反馈很重要。培训结果要及时在企业内部进行传递和沟通，使受训员工了解培训效果以便在工作中进一步学习和改进，培训主管在了解培训结果的基础上可以根据效果调整培训项目，并对培训效果进行不断的追踪。培训只有让评估和反馈制度科学化、制度化，不断与激励制度结合起来，才能更好的体现评估的价值和意义，停留在表面的评估制度是毫无意义的。
4、强化培训结果与激励制度挂钩
为了调动员工参与培训的积极性，提高培训效果，可以根据培训考核结果与员工的奖金、晋升等激励制度挂钩，让员工自我激励，重视培训。在晋升制度设计上，受训后的员工拥有的发展晋升机会要比没有接受培训的员工的机会要高，给予接受培训后的员工更多的晋升和承担重任的机会，让他们能在岗位上发挥所长。其次，培训考核成绩与员工的薪酬福利联系起来。受训后的员工技能因为培训提高到相应水平后，给予更高水平的薪酬，从而调动员工积极性，激发员工的工作热情。
参考文献
[1]李双雁：现代企业员工培训的低效误区及其突破，《职业技术教育》，2007年第34期。
[2]陈晶瑛：走出企业员工培训误区，《经济师》，2003年第3期。
[3]胡巍：浅析企业员工培训满意度的提高，《企业家天地》（理论版），2008年第1期。
企业员工年度培训计划篇6
培训计划的制定（一）：长期计划
（1）确立培训目标--通过对培训需求的调查分析，将培训的一般需求转变为企业培训的总体目标，如通过培训来达到的各项生产经营目标和提高企业的管理水平。通过对上年度培训计划的总结及分析培训的特殊需要，可以确立需要通过培训而改善现状的特别目标，成为本年度培训的重点项目。
（2）研究企业发展动态--企业培训部会同有关的主要管理人员研究企业的生产营销计划，以确定如何通过培训来完成企业的年度生产经营指标。一项生产经营目标的达成往往取决于一个或几个员工是否正确地完成任务；而要正确地完成任务，又取决于员工是否具备完成任务所需的知识、技能和态度。通过检查每一项业务目标，确定要在哪些方面进行培训。企业培训部还要与有关人员共同研究企业的生产经营状况，找到需要改进的不足之处，寻求通过何种培训可以改善现状、实现培训的特别目标。
（3）根据培训的目标分类--围绕企业生产经营目标的培训应列入业务培训方案；围绕提高企业管理水平的培训活动则应列入管理培训方案。因此，培训方案的制订是针对培训目标，具体设计各项培训活动的安排过程。企业的业务培训活动可分为素质训练、语言训练及专门业务训练。企业的管理培训活动主要是班组长以上管理人员的培训，内容包括系统的督导管理训练及培训员专门训练等。
（4）决定培训课程--课程是培训的主题，要求参加培训的员工，经过对某些主题的研究讨论后，达到对该训练项目的内容的掌握与运用。年度培训计划中，要对各类培训活动的课程进行安排，主要是列出训练活动的细目，通常包括：培训科目、培训时间、培训地点、培训方法等。注意培训课程的范围不宜过大，以免在各项目的训练课程之间发生过多的重叠现象；但范围也不宜过狭，以免无法真正了解该项目的学识技能，应主要以熟悉该训练项目所必需的课程为限。培训课程决定后，需选编各课程教材，教材应包括以下部分：培训教材目的的简要说明；列出有关教材的图表；说明表达教材内容的方法；依照下列顺序编写教材：教材题目、教材大纲及时间计划、主要内容及实施方式和方法，讨论题及复习的方法和使用的资料。
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（5）培训预算规划--培训预算是企业培训部在制订年度培训计划时，对各项培训方案和管理培训方案的总费用的估算。预算是根据方案中各项培训活动所需的经费、器材和设备的成本以及教材、教具、外出活动和专业活动的费用等估算出来的。
培训计划的制定（二）：短期计划
短期计划指针对每项不同科目、内容的培训活动或课程的具体计划。制订培训活动详细计划的步骤如下：
1．确立训练目的--阐明培训计划完成后，受训人应有的收效。
2．设计培训计划的大纲及期限--为培训计划提供基本结构和时间阶断的安排。
3．草拟训练课程表--为受训人提供具体的日程安排，落实到详细的时间安排，即训练周数、日数及时数。
4．设计学习形式--为受训人完成整个学习计划提供有效的途径，在不同学习阶段采用观察、实习、开会、报告、作业、测验等不同学习形式。
企业员工年度培训计划篇7
关键词：人力资源；竞争力；培训
中图分类号：D412.63文献标识码：a文章编号：
人力资源是企业的核心竞争力，越来越多的企业都把自己的人力资本作为企业长远发展的重要源泉。若想获得高质量的人才，单纯从企业外部招聘员工是不能达到完全符合岗位任职资格的目的，这就需要企业从内部培养和选拔适合本企业战略发展的人才，企业内部员工具有认同企业文化、了解企业现状、熟悉大环境等优势。通过开展企业培训工作可以提高企业的创效能力、增加企业的凝聚力、发掘企业员工的潜能、提高员工的绩效水平、改善员工的工作态度、增加员工的满意度等。因此企业培训工作意义深远。
培训工作是围绕着企业的总体发展战略展开的，路桥建设公司正处于企业的快速发展期，而城市立体交通网络建设、加快开发建设滨海新区等一系列重大项目的实施为公司的发展提供了广阔的前景，但机遇与挑战并存，面对这样一个庞大市场，企业人才培养工作面临着很大的压力。企业要发展，人才培养要先行，公司2013年首届三次职代会的工作报告中，明确提出今年的员工培训工作以提升全员综合素质为基础，以人才优势提高企业的创效能力。为适应企业在新形势下的新要求，本人从所学人力资源知识出发，从以下五个方面建议公司的培训工作，以拓展企业员工培训思路，为培训工作进一步发展提供参考，为企业发展服务。
1建立企业培训的框架体系
企业培训工作不是孤立存在的，它必须为企业的发展战略服务，只有建立培训的框架体系，才能统筹安排企业的培训工作，使之有计划、有步骤地开展。为此，首先要组建培训的组织机构，设部门、设专人统领企业的各项培训工作，这样整个公司的培训管理工作就有了可靠的支撑平台。其次建立完善的培训制度，培训制度的建立要遵循全员培训和重点提高相结合的原则，人人都要接受培训，但培训要突出重点，公司作为建筑施工企业，经营开发人员和施工组织人员是企业发展的主力军，因此培训工作要把他们列为企业的重点培养对象。而要使培训出成果，还要设立评估制度和奖惩制度，这样企业培训就不会停留于形式。另外，在企业培训中，经常会出现重金培养的人才最终流失的现象，为此还要制定风险管理制度，对培训费用较高的培训项目，双方要签订《培训服务协议》，从而约束并留住人才，防止优秀人员在得到高价值的培训后离职跳槽。通过培训框架体系的建设，企业培训工作趋向于规范化，反之，任何培训的开展都难以保障。
2实行分层分类培训
在培训计划中要体现分层培训思想的目的是突出培训的针对性，做到因需施教。以我公司为例，企业有着以青年大学生为基层、经验丰富的中年知识分子为管理层、建筑企业资深管理者为决策层的阶梯式人员结构。针对这种层次比较鲜明的人员结构，可以设置员工培训、中层管理人员培训和决策层培训。员工培训可以进行余世维的《赢在执行》，从而使每一个员工都成为企业战略不折不扣的执行者，最终形成一支效率高、责任心强的员工队伍；而管理层可实施余世维的《有效沟通》培训，管理层作为企业的中间环节，企业战略执行中所面临的多数问题都集中在这个层面上，这就需要中层管理者通过沟通思想、协调关系来解决。而培训目的是通过学习沟通技巧，提高施工组织协调水平、激励员工创造高绩效；对决策层而言，他们要对企业发展进行定位，因此类似于w·钱·金博士的《蓝海战略》这种体现以价值创新来拓展行业边界，让企业的经营行为得到最大程度发挥的培训更能满足决策层的需要。分层培训还体现在不同发展阶段的员工的培训上，例如对新员工这个层面的人员开展入司培训，使其了解公司的历史沿革、机构设置、经营理念、产品和服务、企业在行业中的地位和市场占有率、发展前景、公司的各项规章制度、企业对员工的期望与要求等基础性内容。
分类培训的思路是将培训开展到部门，其实质是加强部门建设。在企业培训的框架体系内，从部门工作实际出发，通过部门内部培训来提升部门职能。各个部门建设加强了，企业发展才更有可能。
3培训效果转化，树立“一人培训，多人受益”思想
目前，社会上的培训种类繁多，这为企业培训提供了形式多样的选择，但往往是个体员工参加外部培训后，没有将所学的知识在企业有关人员中传播，造成了培训收益大打折扣。为此，企业要提倡个体培训效果扩大化，为接受了外部培训的人员设立讲堂，实现企业内部的知识再传授，变一人受益为团体受益。对接受了外部培训的人而言，知识传授的过程，就是所学知识深化吸收理解的过程。对于没有参加外部培训的员工来说，这种知识交流无疑为他们扩展了视野，启发了思维，知不足而促发展，实现共同进步。
4培训须与考评挂钩
培训与考评挂钩的目的是强化培训质量、促进培训成果在实际工作中的转化。培训之前要考核，培训之后要评估，这是实施培训与考评挂钩的必然要求，考核的目的是找出员工的业务知识或能力与现任岗位要求间的差距，这样才能有的放矢地开展培训工作。培训结束后，接受培训的人员制定切合实际的培训知识应用计划，计划中要列明需要调整或改进的工作方法和内容、培训知识的应用方法、有关制度的调整或制定、预期的应用效果等方面。主管领导和培训管理人员负责监督计划的执行情况。通过这样的评估可以确定培训工作是否对企业的经营活动产生了影响，这也是确定培训收益的核心环节。
企业员工年度培训计划篇8
一、确立科技兴企观念完善员工培训机制
**车桥一贯重视科技投入和人才开发，特别是企业改制以
来，认定员工是企业的最大财富，员工综合素质全面提升才能促进企业快速发展。以冯启泰董事长为首的公司决策层提倡一般员工技能培训与技术研发队伍建设并重，要求人力资源部依据《职业教育法》建立健全《员工培训管理制度》，并在用人机制与薪酬方案等一系列方针政策中，统一体现“能岗匹配、能薪分等”的原则，从而形成有效的员工培训机制和员工晋升通道。现己出台并遵照执行的员工培训方面的文件制度有6项，是公司员工培训机制的集中体现；员工薪金按岗位分级，按技能分等，技能等级形成的月工资差别高达700余元，成为员工积极参加培训并自觉钻研技术的强大动力，促使员工培训——素质提升——公司发展进入良性循环轨道。
二、健全培训组织机构科学调度培训资源
**车桥由技术副总丁厚新分管员工培训中心。人力资源部
为员工培训中心选备专职培训师3人，均有高级技术职称；总经办为员工培训中心配备教室2间共200平方米，多媒体教学设备2套价值近10万元；立足本司内部划定实习教学设备56台套，价值200多万元；技能教学以**车桥科技人员和技师队伍为主体，管理培训通过CeSS专家整合大专院校资源聘为我用，现己形成80多人的兼职教师队伍。培训中心负责培训资源的分配调度和开发储备，在借鉴职业技术学院管理模式的基础上大胆创新，尽量用较少成本办更多培训教育。每年员工培训经费支出近百万元，约占工资总额的10％。相比**车桥近两年翻两番的经济规模扩张，冯总认为员工培训的花费：值！
三、落实年度培训计划强化培训效果考评
员工培训中心每年11月份开始调查搜集和分析整理公司各
部门培训需求，再根据企业战略规划、员工能力素质矩阵分析及其他相关资料进行综合权衡，制定年度培训目标计划，并于12月中旬前报公司总经理审批。执行过程中，以年度计划为主体，结合各部门临时申报的培训需求，制定月计划并具体落实。2005年度计划共41项，月计划安排项目58项，实际完成内训76项累计676课时（不包括“四新教育”20项），另己登记的外训项目有10项。与年计划相比，完成率达209.7%；与月计划相比，完成率为148.3%；累计参训2886人次，比上年增加63%。受训对象除一般管理干部和技术工人外，涵盖了新聘、转岗、复工人员及特殊工种、特殊工作人员的各种专业培训，培训合格率100%。其种作业员工72人，均经主管部门专业考核颁证，按规定持证上岗率100%。产品设计、工艺技术及质量检验等相关人员均己进行资格评定，并采取多种形式完成了相应的继续教育培训。
近两年来的培训教学实践,己积累成熟教案29个，成功讲义68件，还收藏了大量相关课件参考资料，这些既是以往培训的业绩体现，又是后续培训的宝贵财富。每季度例行培训效果跟踪调查，并籍此调整培训结构，改进培训方式，促进培训质量稳定提高。通过公司内部技能培训与劳动部门技能等级考评晋升有效衔接，去年取得高级工增长32％的可喜成绩，增强了企业创新活力和发展后劲。通过实施教育为本的人才战略，预计**车桥“十一五”期间能形成高级工比例四成以上的技术工人队伍，为保证30％以上的经济增长速度奠定坚实基础。
四、坚持尊师重教传统促进师资队伍建设
企业员工年度培训计划篇9
关键词：国企员工培训实践
一、国有企业员工培训的背景
随着知识经济的不断发展，人才竞争在企业竞争中的地位越来越重要。国有企业作为中国特色社会主义的鲜明标志，在国民经济中起主导作用。国有企业不断适应知识经济时代的要求，在不断变革和转型的过程中，更加重视人力价值的发挥。企业员工培训是指企业为改变员工的工作态度和行为，使他们能在工作岗位上达到企业的要求而进行的有计划、有组织的培养训练活动。国有企业依靠自身优势获得高素质的人才后，仍需不断提高员工的工作能力，由此员工培训工作的开展更具现实意义。
二、北京市a规划院培训机制
1.北京市a规划院概况。a规划院成立于上世纪90年代，属于国企，是某控股集团的子公司。a规划院属于较为年轻的国企，成立至今一直都以项目承建为重点，人力资源管理部门定位为服务部门，组织结构扁平化，岗位设置简单，主要以事务管理为主。
2.a规划院员工培训体系。员工培训应该从企业的整体战略出发，服从于企业的经营目标。随着a规划院业务竞争力的不断提升，近几年对员工的管理更加重视，设置了人力资源培训岗位，开始开展培训课程，对员工培训需求进行调查，制定并实施小型培训计划，培训工作有了一个良好的开端。
3.a规划院培训内容与方式。第一，a规划院现阶段的培训内容主要包括：上级集团展开的针对中层管理干部的培训；为促进新员工快速融入工作而进行的新员工培训；技术人员利用业余时间参加技术自主培训；为提高员工效率提升而进行的职能部门培训。第二，a规划院的培训方式包括：户外拓展，外出培训，课堂讲授，技术人员自主培训。户外拓展针对新员工，通过一些拓展活动促进新员工活力释放，增强新员工凝聚力；外出培训主要针对中层管理干部，中层管理干部需要具备较强的决策和用人能力等，由于最初a规划院偏重项目技术建设而忽视了管理，现阶段对中高层管理干部的培训格外重视；课堂讲授指请讲师对员工进行技能培训，例如公文写作培训等，目的是提高职能部门工作效率；技术人员自主培训是自主考取专业资格认证，定期进行继续教育，以满足岗位专业技术需求。
三、a规划院培训中存在的问题
通过对a规划院整体培训工作的分析，可以发现其培训工作有一个良好开端，但培训工作开展过程中也存在一些问题，未来还有很大的进步空间。
1.培训工作系统计划性不强。培训计划的制定与企业的经营目标和员工的职业生涯发展密切相关。a规划院在开展员工培训工作中没有系统的培训计划，制定计划比较零散，存在急用先行的问题，导致一些培训的开展具有明显的突击性，只能收到短期效应，难以形成集群效应。
2.缺乏内部培训队伍建设。完善的员工培训体系包括内部培训和外部培训，一支内部培训队伍是完整培训体系的重要组成部分，有利于推进人力资源培训工作的科学化和规范化。a规划院实施师徒传、帮、带的运转模式，各部门都没有内部培训讲师，不利于a规划院人力资源培训长远科学发展。
3.培训课程与对象匹配度不高。不同层次员工需要不同的培训，a规划院存在培训目标不清晰、对象不明确、培训课程和培训对象的匹配度不高的问题。例如表达与沟通，除了职能部门员工需要以外，一些项目经理也需提高与客户的沟通能力，a规划院却没把项目经理纳入培训计划中。
四、完善a规划院培训体系的措施
1.完善培训体系建设。完善的培训体系有助于推动企业目标的实现。第一，完善的计划能够激发员工的学习意愿，同时也能结合培训计划规划自身职业生涯；第二，加强培训需求调研分析，充分了解员工需求，开发实用培训课程；第三，重视培训效果评估工作，提高培训评估的有效性。
2.建立企业内部培训师队伍。企业内部培训师需要具备良好的业务素质和表达沟通能力，通过不同课程讲授推动规划院培训工作。规划院应严格内部培训师的选拔、培训、管理，除了督促讲师处理好本职与兼职工作以外，也要制定激励措施调动培训师的讲课积极性和主动性，为内部培训工作奠定坚实基础。
3.开发高效培训课程。要根据不同层次的员工实际需求，灵活开发培训课程，利用最少的投入成本，花费最少的时间最大限度满足员工的学习需求。这能使员工在培训课程中有所收获，提高员工培训的参与度和认同感。同时，可以提供网络培训课程，员工可自主选择学习时间，同时充分利用培训资源。
综上，a规划院在员工培训工作的开展中，培训体系日渐完善，员工培训的积极性也不断提高。未来仍需针对具体问题不断探索和改进工作，进一步推动员工培训工作，提高员工素质和企业的综合竞争力。
参考文献
[1]刘昌涛.国企员工培训中存在的问题与对策[J].企业天地，2015（3）
企业员工年度培训计划篇10
培训计划到底应该如何做？为什么培训会无效，难道这件事真的是鸡肋吗？当然不是。举目望去，可以看到，各个企业都在谈培训体系建设，大家找工作时也很关注这个企业是否有培训。看来，不是培训错了，也许是我们的方法错了……今天，就一起寻寻解决之道吧。
计划做错了？
a公司的培训经理在做2012年的总结时惊讶地发现，公司在2012年的实际培训项目与年初制订的培训计划相去甚远，变化比例甚至达70%-80%！真真是计划不如变化快。如此看来，制订计划是做无用功了。
可眼看又要制订2013年的计划了，到底应该如何做呢？这真让他困惑。
通过仔细询问，笔者了解到，a公司的培训计划是在公司大规划形成之前就已经做好的，制订计划之前进行了调研，收集了部门经理及员工的培训需求。
其实问题就出现在这里。
培训是为了解决什么问题？当然是解决公司的问题。也就是说，对培训而言，真正的主体是企业。在不清晰公司的目标和不了解公司问题及诉求的前提下，自己制订一套培训计划，自然就偏离了培训的真正目标。
但在现实工作中，HR培训负责人往往更关注部门及员工本身，而忽略了真正的主体。
所以，必须强调的是，我们一切的工作都应以企业战略为出发点。比如，a公司的业务战略是加强内部管控能力，提升客户服务水平，从管理中要效益，而其培训却是针对于客户拓展类的培训，这就与企业的战略本身不匹配，此时只能有两种结果：一是培训计划发生变化；二是按原计划实施，但效果不好，因为员工从培训中得到的知识和经验无用武之地。
解决之道1：培训计划要在公司规划形成之后再做，了解企业的发展及问题更关键。
培训经理是专岗吗？
B公司的培训经理是在2011年从行政部门转到人力资源部的。当时公司之所以这样安排，主要原因是她在行政岗位上已经工作多年，自己希望未来在企业中有所发展，能纵揽公司的各个岗位。而培训岗位看上去专业性不强，且门槛较低，是不错的试验点。
这位经理转岗到人力资源部负责培训，第一项重要工作就是制订2012年的培训计划。她采取的做法是，从培训公司及网上下载很多课程名称，让各部门及员工进行勾画，将结果按从多到少进行排序，从而做出了企业的年度培训计划。
原来做培训工作这么简单，比行政工作容易多了，凭什么培训经理的薪酬要比行政经理高？这位经理颇有些愤愤不平。
但是，她没有仔细考虑过自己所制订的培训计划是否合理。在这份计划中，英语口语培训被列在了第一位，因为员工选择这一项的居多。可她所在的公司并没有海外上市或将业务拓展至海外，亦或与外资合资的计划。而且，公司对培训的定位也并非福利项目。这意味着，这份计划并没有考虑到如何解决公司的问题。
在经过与专业人员交流后，这位经理参加了培训经理的专业培训。学习之后，她感慨地说，原来培训经理是个专业性极强的岗位呀，学后才知道自己就是个小学生。
解决之道2：培训经理是专业的岗位，不专业的培训经理给企业带来的是灾难。
什么是真正的需求？
C公司的培训经理找到培训机构，要求找一个可以讲员工活动设计的老师，于是培训机构找到了笔者。当听说这个需求的时候，笔者首先问的是：这个培训是给谁做的？解决什么问题？
经沟通得知，培训对象是C企业分公司的所有人力资源从业者。但想由此解决的问题令人吃惊。原来，这个公司外派的干部在外地不太稳定。高管认为，其原因是人力资源部门没在当地给大家组织活动，希望通过培训来解决。但实际上，他们并没有真正去了解过这些外派干部不能安心在外的真正原因。
在笔者的提议下，C公司的培训经理做了一个相关调研，才了解到问题所在：一是外派干部担心时间长了自己在总部没了位置，无法回来；二是部分外派干部的孩子正处于上学期，需要照顾；三是这些外派干部都处于上有老、下有小的年龄，老人和孩子都需要陪伴……
由此可见，这些问题并非人力资源部门通过活动策划能够完全解决的，也就是说，这与培训并不相关。但培训经理往往是听喝干活，领导一下令，便不假思索立马就干，效果当然未必好。
笔者建议，C公司的培训经理将调研结果告诉决策层，无需做培训，而是该从公司的制度层面解决外派干部的问题。遗憾的是，这个培训最终照做不误，只是换了个讲课者。
解决之道3：培训需求诊断很重要，否则治标不治本。
现场效果多重要？
D公司的培训可以称为一场德云社表演，老师讲课时运用的就是段子、乐子、包袱……培训现场轻松诙谐，培训经理笑逐颜开。但在现场的笔者却颇感汗颜。无疑，这个培训师具有很好的演讲及表达技巧，但几乎没有提供实质的培训内容，令人不禁想起一句话：培训其实也是娱乐圈。
D公司的培训经理很坦诚，他认为，这个老师就是培训界的方清平（相声界新秀），讲课很幽默，课后一想，的确没学到什么，但课堂气氛好，学员的评估分数高呀。
这实在让人无语，如果真是这样，那为什么不找一个真正的相声演员来讲课呢？培训经理的职责是什么？逗闷子吗？企业花培训费就是为了博得员工一笑吗？
是的，培训的现场效果很重要。但是，时刻要牢记培训的真正目的，那就是：提升员工能力、解决企业问题、达成企业目标。
解决之道4：培训的效果评估，应该着重于改善员工能力，而非现场效果。
培训怎样才有效？
e公司的培训经理在做年度总结时很头疼，因为领导要求不仅要评估学员的感受，更要看到这些培训对于企业发展到底起到了哪些作用？同时，公司的内控部门也参与年度各模块工作的评估，他们抽选了一些接受过培训的员工，了解其对于培训内容的理解。可当这些员工被问到培训对工作改善带来的价值时，几乎都回答不上来。他们对培训的印象尚且模糊，完全谈不到应用层面。
于是，内控部提交报告至公司决策层，建议在公司资金紧张的情况下，可以削减培训费用，而这则意味着培训经理工作的无效……
到底哪里出了问题？是公司太计较了，还是培训经理的工作真的没做到位呢？
培训行业有一段经典之语：培训前激动、培训中感动、培训后不动。这里面最重的是第三句。如何让培训后动起来？如何让培训真正产生价值？关键在于运用。当培训结束后，要给受训人员留课后作业，同时要求其将所学应用到工作中，对应用的结果要有跟踪及评估。只有这样，培训才有价值。