商业运营的核心篇1
【关键词】全业务时代客户满意客户感知价值通信运营商
前言：
随着我国通信用户对移动数据业务需求的不断增长，3G业务俨然已经成为各大运营商的主要竞争战场。然而由于我国各大运营商前期3G业务发展的不均衡，以至于部分运营商的客户较多，部分运营商的客户随着全业务时代的发展而不断流失，以至于争夺客户资源，在保持原有用户率的基础上不断发展，早已成为各大通信运营商所面临的首要重任。以下笔者从客户感知价值入手，对如何保存并提高客户提出几点个人建议，以此进一步剖析客户感知价值对营运商核心竞争力的重要影响。
1.客户感知价值与客户满意度的区别及影响
在我国客户感知价值仍属于一个全新的研究领域，值得我国进一步去探索与研究。尤其是客户感知价值定义的出现，在某种意义上，极大的提高了通信运营商对市场发展、客户需求的价值走向分析，为产品的市场定位、开发、定价，提供了有效的依据。而恰恰是因为客户感知价值作为一种全新领域出现在我国通信行业中，因此，目前很多通信企业对客户感知价值与客户满意度尚无法正确区分，以制约部分通信企业仅仅只是单纯依靠客户满意度来实现客户的保值与拓展，此种模式早已不适合当今社会经济的发展形势。以下笔者就客户感知价值与客户满意度的区分进行粗浅的分析：
第一，客户满意度。客户满意度是一种相对概念，它主要是指客户的期望值与最终获得值之间的匹配程度。可以说在客户的满意度，往往取决于客户对以往服务经历的感知，而恰恰是过去的感知行为，以至于这种感知能力不具备继承性。也就是说，客户的满意度无法等同于客户的忠诚度。而随着目前全业务通信时代的发展，通信用户所面临的产品选择也越发多样化、多元化，知识用户对产品的考量，早已不仅仅存在于对待过去使用的感受上，而更多的是放在对产品的未来期望与未来判断上。因此，客户满意度虽然也是产品服务中不可替代的重要要素，但是随着全业务时代的发展，决定了通信运营商在产品与服务认识，改进，提升上，不在能仅仅通过提升客户满意度而获得客户，而是应该不断的实现市场的新拓展，探索客户满意度之外的忠诚因素。
第二，客户感知价值。通过大量的研究与实践证明，目前客户忠诚度，是通信产品进一步发展的根本。而客户感知价值则被许多研究者与经理人，称之客户忠诚度的预言家。也就是说，在实际工作中，客户感知价值所关注的多在于客户在后续决策时的标准和初步评估，具有一定的继承性。主要由“客户感知特性”、“权重”和“相对绩效”三个方面构成。其中客户感知特性，主要是包括未来客户作决策时的所有参考的要素，涵盖产品和服务的品牌形象、性能与质量、销售机构的环境和服务态度、购买的便捷性、客户利益的后续保障、成本、后续服务的质量等等。为此企业必须广泛运用第三方客户调查、客户深层访谈等手段以确认在客户感知价值测量中选择了适合的特性；而权重，则是指客户感知价值的不同要素对于客户产生购买意愿或实施购买行为的相对重要程度优先级；“相对绩效”则是客户对其他选择的比较。这种比较在所有影响客户行为的要素间展开，因为“相对绩效”在很大程度上取决于客户自身。它标志着运营商能否吸引更多的客户，为企业管理层提供依据，从而做出正确决策。所以，各运营商应注重客户感知价值，通过提升客户感知价值来做好客户保有和新增工作。
2.通信运营商提升客户感知价值，强化企业核心竞争力的具体措施
在实际工作中，为了更好的保存并拓展通信用户，运营商可以通过以下几点提升客户感知价值，加强通信运营商的核心竞争力：
2.1理顺通信企业的业务流程，尽可能找出影响客户行为与心理的感知要素
要想进一步提升客户感知价值，首先应该理顺业务流程，梳理企业为客户提供的产品与服务的整个流程与环节，找出尽可能多的影响客户行为和心理的客户感知要素。因此，这些要素不仅涵盖了客户对企业产品，对企业服务从购买到使用后的所有环节，还通过对这些要素的深度研究，强化通信企业客户购买行为、购买心理的研究、分析，从而在保存原有客户的同时，增加新客户的拓展，加强客户对产品的再次购买欲望，已达到客户忠诚的效果，提高通信运营商的竞争能力。
2.2利用第三方监管，强化对客户感知要素权重的测评
对于通信运营商来讲，简单而有效的方法就是聘请第三方咨询调查公司对客户感知价值的权重进行访谈和调研，并通过对调研数据的分析来评定各项客户感知要素的权重。以此加强客户感知价值，提高通信运营商的核心竞争能力。
2.3利用调查卷的方式，掌握客户的最新感知价值动向
充分利用调查问卷的基本形式，对现有的客户和未来潜在的客户进行调查，并发现不同客户感知要素方面同竞争对手相比的优势与差距。而正是因为此问卷来自于客户的真实意见，因此，对于客户是否忠诚、是否继续使用公司产品和服务至关重要。
结束语：
综上所述，本文笔者就全业务时代客户感知价值对通信运营商核心竞争能力的影响进行粗浅的探讨，使我们更加清楚的认识到，随着全业务时代的快速到来，以往的垄断式经营优势早已不复存在，取而代之更多的是客户的满意程度，对产品的忠实度，因此可以说随着通信运营商之间的竞争的日剧激烈，客户争夺战也势必越演越烈，如何在寸土必争的竞争局面下，提高企业的客户感知价值，提高通信运营商的核心竞争力，早已成为通信企业健康、稳定发展的根本，具有十分重要的现实意义。
参考文献：
[1]曹珺艳.全业务时代,数据业务如何制胜[J].中国电信业.2010(04).
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[4]董胜全.用户感知价值对“云计算”模式使用意愿影响的研究[J].网络财富.2010(16).
商业运营的核心篇2
转变思想观念
认知决定情感、态度和行动，最终效果在行动，足见认知之重。运营商首先要转变思想，与时俱进，改变自身存在的与移动互联潮流格格不入的一些习惯做法，然后按新思维进行创新发展。当初，运营商对互联网的理解有偏差，导致战略失误、资源规划不合理，在移动互联时代被边缘化。要认识到，移动互联网是Ct与it融合的iCt时代，其中，it是主导。在美国，苹果、谷歌是主导者，at&t不是；在中国，腾讯、百度市值早已超过中联通和中电信，超过中移动也指日可待。移动互联网是新兴融合产业，并不再是依附于电信之上的增值业务，而是拥有自身独特核心基础能力的产业。现在的问题是运营商越过互联网真正的基础服务，直接迈向增值服务，导致增值业务控制不住，或者说增值业务真正的利润增长点抓不住。运营商基本看漏了互联网人理解的“互联网基础服务”的全部三道核心主阵地：基础技术支撑服务业、基础业务支撑服务业、aSp平台。
但运营商通过捕捉到增长新空间，可在很长一段时期内占有一席之地。电信业必须更新观念，由贵族化、资金密集型、高门槛的垄断行业，走向开放、竞争性的行业；从一贯的产业链主导控制方转变为平民化的产业链参与者。
变革体制机制
各地运营商各自为政，虽同属一个公司，却有着不同的运营方式。在云计算时代，这让运营商们自食苦果，层级多、反应慢、行动缓、难协同，政策难以被不折不扣地贯彻执行。运营商要从封闭的以本地网为基础的传统电话公司向开放、全网集约运营与本地化服务相结合的全业务公司转变。从传统电信服务向大通信、大行业、大融合的大视野拓展。其组织架构要调整，应从以地方为主的三层架构向独立、垂直一体化的扁平化架构演进。要避免与互联网公司同质化竞争，依托大网的特点、资源，充分发挥互联网的灵活性。
运营商的电信网层面分化，设备、接口与协议复杂，其网络架构应实现扁平化与分布化。运营商有数千个垂直集成的封闭的业务平台，难以快速提供全网统一的业务融入互联网。需要打造一个或数个集成的、低门槛的融合业务平台，实现业务平台的融合化和集成化。运营商要充分利用手机号码资源，使其ip化为iD，打通各平台系统，实现一号登录、全网通行。
运营商的很多业务都外包给支撑公司做，很难掌握核心技术，用户体验不佳。如飞信就涉及众多利益方，各方难以协调，缺乏利益动力去做好飞信。运营商应减少核心技术外包和产品外包，减少参与方，重视用户体验。
电信级的设备和标准质量极高，但成本高企。电信企业不比互联网公司，是重资产公司，比如骨干网铺下很多光纤，沉淀了巨大成本。运营商的终端补贴成本很高，运营商是服务商，不是硬件制造商，运营商必须做好端，但端是服务不是设备。且不说运营商没有端的核心技术，即便掌握，端利润时代也早已过去了。不能把增值的期望寄托在无核心竞争力的地方。运营商应降低成本，保证合理必要的质量即可。
当好智能管道
管道是运营商的传统优势，也是其发展云计算中iaaS最强的部分。中移动前董事长王建宙曾提出运营商应对移动互联网发展的三大动作，包括建设wiFi、Lte网络及开放式平台等。他表示，移动互联网是电信行业与it行业发展的交汇点，运营商要应对移动互联网的发展，为此，要大力扩大wLan的覆盖，建立大量的wiFi覆盖热点。“智能管道”被确立为中移动发展移动互联网的4大方针之一。
智能管道，一是用智能的方法做管道，是技术；二是在管道内部，向数据方向发展，这是一个交叉地带，相当于互联网的基础业务，基础业务里既是电信的也是互联网的，这部分打好基础可大有所为，这点下文详论。运营商应做好流量经营、管道增值服务，这点记者以前的文章有论及，不再赘述。运营商应将Lte的商用尽快提上议事日程，主动从市场需求的角度向前推进，早作安排。充分抓住并利用好“宽带中国”战略的发展机遇期，加强管道基础设施建设。
大数据时代，智能管道的含义变了，相当于把管道作为一种新业务、新管道，而不再是以往的管道，原来没有ip化的，下一步首先都要ip化，ip化后，就不再是一个管道，而是数据了。以前在iDC时代，数据是按电信基础业务的方式建立的，但情况正在改变，正在出现基于数据的iDC，这个数据已不再是通信业意义上的数据。其中在技术层面像存储、基于内存的计算会活跃起来，这属于底层的it技术。
用好传统资源
运营商拥有庞大的用户资源，几乎所有人都是三大运营商的用户，每个电信用户都有一个通讯录维系着社会关系，并可融合现有的业务，在通讯录上，运营商有许多文章可做。如中移动在做的“彩云通讯录”。移动互联网步入高速发展期，智能终端容易受到侵袭，手机中的联系人资料，包括号码信息等都非常重要，运营商可通过服务来维系这些号码信息，将其转化为自己的重要资源。做好产品，得到用户的认可，基于用户基础再做相应的拓展，在原有的框架上增加其他附加值，包括与其他业务的融合。通讯录做好了对于运营商整个其他业务也能起到推动作用。中移动总裁李跃曾提出，产品在植入定制机后将取代手机本身的通讯录，基于此，再多入口、多触点地推广其他业务，这对于产业链也将产生重大影响。运营商拥有长期的通讯录产品研发及运营积累，较互联网公司要早，中移动做通讯录产品可追溯到2005年开始做的号簿管家。在商业模式上或可产品本身探索收费功能或增值服务，类似QQ通讯录的高级会员功能；结合大网资源做收费功能探索，比如结合通话、短信能力。即本身的收费功能和与其他业务结合的收费模式相结合，跟彩铃、一卡多号等类似业务去做融合，由产品形成入口，再与其他业务分成，带来收入。现阶段重要的还是做好产品，把控好入口，做好入口。这其实也是充分利用运营商的云能力发展个人云服务，实际上就是云存储和云备份。可以对个人信息号码进行备份，也可以对手机设置进行备份。
充分发挥云能力
在云计算上，运营商有很大的机会。云计算产业主要有3个方向：iaaS、paaS、SaaS。其中，运营商在iaaS上较强，而在平台和软件上较弱，这方面可以加强，带来突破。云计算对运营商数据中心建设、提供计算服务、作智能管道支撑、为终端及应用开发者提供服务等各方面都起到了升级换代的作用。运营商的产业战略布局可以管道为核心，充分利用独有的网络管道资源；以开放平台为基础，打造良性生态环境；以应用为突破，带动增值业务发展，最终形成自己的核心竞争力。
运营商长期积累的数据中心优势明显。运营商iDC众多，对带宽绝对控制，有国有资产的公信力，无论发展公有云、私有云还是专属云，均具备优势。运营商星散各地的iDC资源是大多数起家不过十数年的互联网公司无法企及的，应充分利用。随着科技产业发展的加速，政府正在利用互联网的新革命时代大幅度调整产业结构，重点扶持战略性新兴产业。不论是物联网、三网融合还是云计算，都将催生大量的新兴应用，而为应用提供保障的iDC自然也必会迎来新的发展。数据中心是运营商的突出优势，电信产业发展至今，已经变得高度依赖于差异化和数据化。尽早布局基于it的云，才能使it数据服务成为运营商增值服务的加速器，进一步发展到最终面向应用服务，提升用户体验和服务精细化过程。
在平台上，运营商较弱。从各国运营商的云计算开发中，可以看到平台已经不光是亚马逊和谷歌这样的互联网公司才会关注的问题，在云计算的发展中，平台才是王道，得平台者，得云计算半壁。运营商应与开发者合作共赢，从以自己为主逐渐转向专注提供开放的、低门槛的开发平台和环境，汇聚广大开发者共同开发。
软件实力是未来支撑管道企业特别需要的能力。整个产业的发展趋势是利润重心从硬件向软件、软件向服务转移。现在运营商虽然从事服务业，但软件较弱，运营商现在的软件都是找人来开发给自己用，但软件是一门独立的能力，没有内功扛不住风险，也不能保证用户体验。软件能力缺失会导致后续竞争上的极大劣势。运营商要跟上更前沿的趋势，最后瞄向企业商务服务业务，而不是简单地作为it服务。当务之急是在能够产生利润和客户效果之处投入软件力量。运营商推出的套餐五花八门，令人眼花缭乱、不知所措，这是没有软件支持的结果，是服务小生产。运营商的服务要深化，简单靠套餐已经难以适应当前的发展，应将云计算引入服务，云计算的重要特点是自己不提供服务，而是调动别人提供服务，运营商应调动外部力量为自己的用户服务，然后与其分成，而非与自己的营业厅分成（自有核心业务减少合作，平台业务加强合作）。
数据业务主营化
数据也是运营商可以突破的方向，非指流量数据，而是增值数据，特别是基于it的数据增值业务，基于it的核心能力。大数据既不属于传统的电信问题，也不属于互联网问题，是新产生的问题。在大数据量下的技术创新介于流量技术和数据业务之间，将来或许比运营商的骨干网还要有价值。
大数据时代，运营商可以提供用于云服务的数据融合技术、海量数据挖掘技术和大规模分布式技术。围绕新核心系统BDS这个中心，形成运营商的网络大脑，进而建立网络数据子系统、用户数据子系统和业务数据子系统。且其iDC有天然优势，不用求人。这一部分，从互联网角度看，也属于运营商最优质的资产，可以成为移动互联网数据核心业务的重要组成部分，甚至重心所在。
运营商的数据能力以往都用在内部运维、oSS系统运行保障上，还没有在互联网上大展身手。将来努力方向是完善面向客户的支撑系统，全面提升面向客户的支撑能力。不应局限于传统iDC思路，只把重点放在服务器托管、出租设备等方式上，还需要深入到业务内部，思路向数据方向转变，提高服务的能力。
移动互联前沿的竞争在于除了提供it服务外，还要与应用结合起来，提供应用（而非it运维）的云计算服务。运营商确实在跟进这块，但问题是用电信基础业务和这些应用直接对接，中间缺少核心竞争力，现在大数据切入到电信和应用中间是提高核心竞争力的重要方式，但数据本身也在发展，云计算、大数据未来的趋势是提高应用能力。要学习iBm，既可以提供it的运维服务，做数据计算加工获取收入，还有一部分瞄着向企业应用云服务方向发展。应用部分可谓无穷无尽，是真正的财源。运营商若能在此有所突破，将会轻松许多。运营商应形成众多分散应用与集中的基础服务相结合的格局，一旦在基础服务上卡住了位，也便有了竞争优势。现在运营商管道业务总体上是在数据业务这方面，如果加一把力会有一定的优势，但是如果不能及时切分和拉长产业链，就存在着巨大隐患。例如数据采集之后，要把数据业务展开成几个具体的产业；再如数据增值前，可以增加咨询加工服务，再往下是平台业务，很多分散的应用，这恐怕不是运营商一家能够做得到的，可通过合作做大产业。
建立新商业模式
商业运营的核心篇3
【关键词】价值链；航运企业；核心竞争力
【中图分类号】F560.6 【文献标识码】a 【文章编号】1002-736X(2012)05-0078-02
一、核心竞争力与价值链管理
(一)核心竞争力
核心竞争力是企业独具的长期形成并融入企业内质中的支撑企业竞争优势、使企业能在竞争中取得可持续生存和发展的处于核心地位的竞争能力，是企业持续竞争的源泉。核心竞争力理论已经成为分析企业间有效竞争和成长的一个重要工具，成为当前经济竞争的重要目标。建立和发展企业自身的核心竞争力已经成为西方企业普遍追求的战略目标，也是各种企业发展战略运用有效性的根本，西方企业的成功无不与对核心竞争力的重视有密切的关系。
核心竞争力的主要内容包括以下四个方面：核心产品或核心技术能力、核心管理能力、核心营销能力和核心创新能力。其中，核心产品或技术能力是企业核心能力的基础；营销能力在企业核心竞争力中起到了承上启下的作用；管理能力贯穿企业活动的各个环节，无论是企业的产品生产、技术开发、市场营销、创新活动都离不开企业的管理能力；创新能力可以使企业在竞争中超越自我、超越竞争对手，没有创新能力，市场上的产品就是同质的。
(二)价值链管理
“价值链”理论是由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的，他把企业内外价值增加的活动分为基本活动和辅助活动，基本活动涉及企业生产、营销、来料运输、成品储运、售后服务，辅助活动涉及人事、财务、计划、研究开发、组织制度等，基本活动和辅助活动构成了企业的价值链。不同企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
(三)核心竞争力理论与价值链理论的关系
张继焦(2001)在其《价值链管理》一书中指出：“价值链管理的意义就是优化核心业务流程，降低企业组织和经营成本，提升企业的市场竞争力，帮助企业建立一套与市场竞争相适应的、数字化的管理模式，弥补我国企业长期以来在组织结构设计、业务流程和信息化管理等方面存在的不足，从整体上降低组织成本，提高业务管理水平和经营效率，实现价值增值。”因此，核心竞争力可以理解为是建立在价值链的各环节基础上的、能够使企业获得持续竞争优势的各种要素作用力的集合，是企业在产品、管理、文化和技术等领域所具有的一系列特殊技能的综合体。
二、航运企业价值链分析
(一)航运企业内部价值链分析
企业内部价值链是指企业内部为顾客创造价值的主要活动及相关支持活动。这些价值活动不是相互独立的，而是一个相互依存的系统，任何一项价值活动的发生都会对价值链中的其他价值活动产生直接或间接的影响。航运企业的内部价值链主要包括航线设计、营运生产、货源组织与营销和客户服务等方面。航线设计是指开发新航线、流程研究以及经营航线上的具体筹划任务分配、船员配备、燃物料预算等一系列活动。营运生产是指提供货物或旅客从出发地到目的地的运输服务，保证在途运输品的完整和旅客安全的活动。按照业务单元的价值链，营运生产可以细分为堆存保管、装载货物、安全检查、运输、货物装卸等。货源组织与营销是指业务网络拓展、广告、宣传及市场策划、市场调查、业务洽谈、组织货源及其他营销等活动。客户服务是指为更好地服务客户及生产经营活动的顺利展开进行的信息反馈和信息咨询活动，如客户咨询、客户跟踪服务等。
(二)航运企业外部价值链分析
航运企业外部价值链主要包括供应商价值链、购买商价值链。供应商价值链主要是指那些为航运企业提供燃料、固定资产等商品物资以及劳务企业的一系列价值活动。这些企业可以分为两类：提供商品物资的企业与提供劳务的企业。提供商品物资的企业主要有提供生产工具的企业(如造船厂等)和提供生产原材料的企业(如燃料供应商、备件供应商等)。提供服务的企业主要有为船公司提供海上保险的保险公司，为航运公司提供港务、装卸、堆存等业务的港口企业，除此之外，还有船舶企业和货运企业等。购买商价值链是指那些购买运输劳务航运企业的一系列活动，主要以货主和第三方物流企业为主。
(三)航运企业竞争对手价值链分析
分析竞争对手价值链的目的，就是通过对竞争对手情况的深入调查、分析研究，摸清竞争对手的成本水平情况，明确公司的相对成本地位，从而采取一定的战略措施，消除成本劣势、创造成本优势。另外，公司也可以利用对竞争对手价值链分析所得到的信息，来开展成本标杆学习，创造成本优势。以马士基、铁行渣华和东方海外等为代表的国际航运企业是我国航运市场上最强劲的竞争对手。当前这些国际航运公司主要是为了向客户提供更高层次的服务从而获取成本领先优势，主要采取开展信息服务和综合物流服务的方法，形成了企业鲜明的经营特色，提高了服务质量和服务效率，赢得了市场，从而提高竞争优势，最终达到长远角度上的战略成本领先优势。
三、实施价值链管理，提升航运企业核心竞争力
商业运营的核心篇4
关键词：商业企业核心竞争力企业战略
核心竞争力的概念最初由美国学者c·r·prahalad和garyhamel提出，目前已被广泛运用于制造业、建筑业、交通运输业、金融业的企业乃至区域经济竞争优势的分析中，但在商业企业经营领域的应用尚不多见。本文拟对商业企业的核心竞争力及其构建作一初步探讨。
商业企业核心竞争力的概念
prahalad和hamel认为：核心竞争力是隐含在企业核心产品中的积累性学识和能力，特别是关于整合不同的生产技能和有机结合某种技术的学识和能力。它来自企业所拥有的独特资源，是企业获取持久性竞争优势的源泉。他们还对企业核心竞争力给出了一个形象化的说明：如果说企业是一棵大树，那么，树干和主要支干是它的“核心产品”；较小的支干是组成它的不同的业务单位；树叶和果实是它的“最终产品”，而为这棵大树提供源源不断的营养成分并保证其稳固性的根系就是企业的核心竞争力。基于以上认识，prahalad和hamel进一步提出：企业核心竞争力是组织中的集体知识，尤其是指开发、整合与核心产品有关的各种生产技能的知识。以日本索尼公司为例，该公司生产的不同型号的小型摄像机、电视机、计算机等是其最终产品，生产小型摄像机、电视机、计算机的部门构成其业务单位，微处理器是其核心产品，而全球闻名的微型化技术是该公司的核心竞争力。
把上述关于企业核心竞争力的经典定义运用于商业企业，可以看出，与工业企业一样，商业企业也有其最终产品——经过商业转入消费者手中的各种类型和规格的商品。而其各种商业性的服务活动，包括生产活动如包装、保管、运输等和非生产活动，如商品的销售，构成商业企业的核心产品，为商业企业的核心产品和最终产品提供营养和支撑作用的是企业在从事商业服务活动方面积累的知识和技能。对同一行业中的不同商业企业来说，如果哪个企业在从事商业服务活动方面掌握了先进的且别的企业难以模仿的知识和技能，从而其所从事的各种商业服务较之其他同类企业的服务表现出明显的优势和特色，那么，上述知识便构成该企业的核心竞争力。
商业企业核心竞争力的决定因素
企业战略管理大师迈克尔·波特指出：企业的生产经营活动是一个价值链或价值活动体系，其中包括基本活动和支持性活动。一个商业企业的全部经营活动即商业服务活动也是一个包括众多环节的价值链或价值活动体系。作为核心产品，一个商业企业的价值活动体系较之其他同类商业企业能否表现出高人一等的优势或与众不同的特色，该企业是否具有核心竞争力，主要取决于以下几个因素：
（一）企业的战略定位
迈克尔·波特认为，企业的战略定位决定了企业价值活动体系的内容，即决定了企业对该体系内各个环节的取舍和安排。战略定位可概括为三种类型：基于产品或服务的定位；基于需求即客户的定位；基于对客户接触途径的定位。无论哪一种战略定位，都必须建立在对市场即客户的现实需求和潜在需求、已有需求和待开发需求的深刻认识、洞察和准确把握的基础之上，都应具有独特性和合理性。战略定位既受制于企业的资源和能力状况，又对企业资源配置的效率和能力的构建尤其是核心竞争力的形成起着主导和关键性作用。
（二）价值活动的配合
即商业企业的各项价值活动之间的高度匹配性。这种匹配性表现在三个方面：每项活动与企业战略定位的一致性；各项活动之间的相互配合和加强；超越了各项活动之间的总体优化，如活动间的协调和信息交流、价值活动环节的事先最优设计等等。举例来说，沃尔玛的战略定位是向普通百姓提供价格低廉的各类消费品和快捷、便利的服务。这一战略定位是通过沃尔玛的核心产品即一整套商业运营活动或价值活动体系实现的。在这个复杂体系中，先进的卫星通讯、信息传输技术与现代物流技术的结合是其关键环节，其他环节的设计和取舍都与这一关键环节紧密适应和相互依存；此外，沃尔玛通过对其活动领域和经营空间的优化设计，以及对其供应链的高效管理，最大限度地节省了商业费用，实现了“天天低价”的战略目标。沃尔玛的竞争对手可以模仿沃尔玛商业运营中的某一项活动或做法，但要模仿沃尔玛的整个运营体系几乎是不可能的，因而很难达到沃尔玛那样的经营水平和绩效。
（三）先进的企业组织、制度和文化
核心竞争力是如何形成的？为什么某些企业能够孕育、生成某种核心竞争力而另一些企业却不能？理论研究及大量企业案例都证明：企业通过不断建设、积累和变革、创新而形成的符合自身特点和外部环境要求的富有效率和活力的组织、制度和文化，是企业核心竞争力萌发和生长的沃土。对商业企业而言，清晰的企业愿景和有号召力、凝聚力的使命、先进的商业理念和经营风格、具有高度内部协调性和良好外部适应性的组织结构、能够吸引和容纳优秀人才并激发全体员工积极性和创造力的企业制度和文化，都是形成企业核心竞争力不可或缺的基础性条件。
（四）良好的硬件条件
即借助其完成企业运营活动的先进技术、设备与工具。试想如果不使用gps，沃尔玛能够建立起强大、高效的全球配送系统吗？答案显然是否定的。
商业企业核心竞争力形成的上述4个条件是互相依存、互相贯通的整体，其中，正确的战略定位需要通过一系列独特而有效的价值活动来贯彻和实现，而所有的价值活动都必须在一定的组织、制度框架和文化系统内并借助于一定的物质技术手段进行。由此可见，商业企业核心竞争力的构建是一项复杂和艰巨的系统工程，追求卓越表现和出色业绩的商业企业，对于这项工程既不可弃之不顾，也不能一蹴而就。
商业企业构建核心竞争力的方法
商业企业构建自身的核心竞争力，除了应始终紧密围绕以上4个主要因素进行外，还应注意恰当地运用以下方法：
组建战略联盟。对于执行相同或相近战略、优势互补的商业企业来说，通过组建战略联盟或实行某种形式的合作，有利于核心竞争力的“引进”和形成。
进行品牌建设。企业品牌是企业核心竞争力起作用的结果和表现，因此，离开对核心竞争力的培育去搞品牌建设实际是舍本求末。但是，不可否认，品牌建设对企业核心竞争力的培育也具有积极的促进作用，企业应以核心竞争力为坚实基础并以提升企业核心竞争力为目标大力开展品牌建设。
加强对供应链和营销渠道的整合和管理。一般来说，工业企业的核心竞争力往往与企业核心产品中的技术、知识产权、专利发明等相联系；而商业企业由于只是销售产品，其核心竞争力往往与隐含在商业企业的核心产品即商业服务活动中的知识和技能相联系。在商业服务的所有活动中，购进和销售是两个最重要的环节，因而对上游供应商和对下游渠道及客户的管理，应成为商业企业优化其商业运营活动的重点。在这方面，除了应正确处理与供应商和客户的关系之外，更重要是整合社会资源，创新营销手段和营销方式，并以此带动整个商业运营体系即商业模式的创新。
实行人才战略。任何企业核心竞争力的构建都必须以人才为本。核心竞争力作为某些知识和能力的集合，归根到底存在于各类人才手中，通过“外引内培”等多种方式，建设企业业务所需的人才队伍，形成以杰出人才为核心的合理的人才结构，是商业企业构建核心竞争力的必由之路。
参考文献：
商业运营的核心篇5
20世紀80年代，由于分工的精细化，企业为了提高其核心竞争力，根据企业实际情况将企业非核心业务委托给专业的组织，以此来降低企业运营成本，提升企业运营效率，从而增强企业的核心竞争力。因此外包就是企业动态地配置企业本身和委托机构的功能与服务，合理利用企业外部资源为本企业提供良好的生产运营服务，进而提高企业的市场竞争力。而人力资源管理外包是指企业通过招标、协商的方式，将本企业人力资源不涉及企业机密的工作职能的相关业务交与委托方的一项生产经营策略。
二、实施背景
有利于强化企业的核心业务。在激烈的市场经济竞争机制中，企业的运营势必要受到人力与物力等资源的限制，企业如果要全面关注生产运营的每个环节，势必会降低企业的运营能力，因此，企业将非核心的人力资源业务进行外包，可以使企业集中精力充分利用企业有限的资源专注于企业的生产运营的核心环节，以此强化了企业核心业务，提高了企业的核心竞争力。
（一）企业内外部信息的不对称
企业的人力资源管理外包活动实际就是企业与服务商之间形成“和被”的活动，人力资源管理的外包服务商承担了企业非核心的人力资源管理活动，而企业在承担外包服务成本的同时，还需要给外包服务商提供相应的信息，保证人力资源外包活动的顺利完成，人力资源管理外包活动的完成实际是需要企业与外包服务商共同达成，在此过程中，人力资源管理外包服务质量的高低一方面取决于外包服务商服务的专业程度，另一方面企业提供的相关信息有效程度也对其产生重要的作用。如果存在信息不对称，则会导致企业错误选择不合适的外包服务商，或者导致外包活动不能达到预期目的，致使企业在人力资源外包过程中承担风险，造成不必要的损失。
（二）人力资源管理外包与企业文化冲突
企业都有自己的企业文化，不同的企业其企业文化也存在着差异，企业内部成员会根据所在企业文化去衡量企业相关变革的有效性和相对价值性，对其变革做出反应。因此，企业在实施人力资源管理外包活动的过程中，实际是进行企业内部的一种变革，而企业内部的变革势必会引发内部成员的关注，变革势必会导致一定的内部阻力，如果人力资源管理外包服务商不能够充分了解企业文化，就难以避免与企业现有的企业文化产生冲突，这就会给人力资源管理外包活动带来风险。
（三）人力资源管理外包服务商因素
首先，企业如果选择了服务水平较低的服务商，这就导致企业的人力资源管理活动难以达到预期效果，因为由于服务商能力的有限，它不能给企业提供优质的外包服务，难以满足企业人力资源管理有效性的要求；其次，人力资源管理外包服务商本身是以盈利为目的，因此外包服务商通常会希望获取更多的客户，但是由于外包服务商资源因素，人力资源管理外包服务商所能提供服务的企业数量和规模是有一定数目限制的，如果超过了其数量与规模限制，就会影响其外包服务的质量，给企业带来不必要的风险；再次，外包服务商在提供外包服务的过程中，如果由于操作失误或者是人为因素导致企业人力资源机密信息泄露，就会给企业带来相应的风险；最后，外包服务商在自身的经营过程中遭受经营风险导致外包服务商破产，这就会使该外包服务商所承担企业的外包服务提前终止，而由此也会给企业带来风险。
三、主要做法
（一）慎重选择人力资源管理外包服务商
人力资源管理外包服务商的质量直接决定了外包业务的效果，而当前我国人力资源管理外包服务市场中服务商的资质水平参差不齐，因此企业必须慎重选择人力资源管理外包服务商。具体可以从三个方面进行考量。首先，对外包服务商的财务状况进行考核。外包服务商的财务状况可以较好地反映其运营状况，从一定程度上为企业挑选资质较好的服务商提供了重要参考。其次，对外包服务商专业水平进行综合考察。外包服务商的专业技能水平直接影响其服务的质量，所以，企业应当对外包服务商内部人员专业人员的技术技能进行考察，并结合以往该外包服务商的服务水平和人力资源管理的经验进行考察。最后，要充分考虑企业与外包商的契合度。企业在挑选外包服务商时并不能单纯考虑外包商的规模等单方面因素，还应当充分考虑外包商的运营方式和运营成本是否符合企业的实际情况。
（二）确定人力资源管理外包内容与预期目标
企业在选定人力资源管理外包服务商后，应当与外包服务商对外包业务的范围和内容进行确定，这是企业实施人力资源管理外包策略的基本内容，也是外包是否成功的前提，而且企业应当尽量避免外包业务涉及其商业机密。因此企业应当对所需要外包的人力资源管理外包项目进行明确的规定，并以合同的形式确定，同时在外包商进行人力资源管理外包业务工作之前，企业还应当对外包服务商提出其预计目标，目标要包括短期目标和长期目标，这就可以保证企业外包业务的正常开展。
（三）加强信息的有效交流
因为外包服务商与企业之间是“与被”的关系，企业在选择人力资源管理外包服务商的时候，要对该外包市场进行充分考察，在确定备选目标后，要对这些外包商的资质进行重点考量，除了对外包服务商提供的材料进行考核，还应当通过其他渠道，对备选外包服务商进行全方位的考量，确保企业在获得备选外包服务商的充分信息后，再做出最终的选择。而外包商在开展人力资源管理外包业务之前要充分了解该企业的相关信息，主要包括人事结构、职员数量、工资水平，以及相关财务状况，而企业也应当将不涉及企业商业机密的各项人力资源管理所需的企业状况详细告知外包商，以此避免信息不畅造成的风险。
结语
企业将非核心的人力资源业务进行外包，可以使企业集中精力充分利用企业有限的资源专注于企业的生产运营的核心环节，以此强化了企业核心业务，提高了企业的核心竞争力。
参考文献
[1]孟宁.企业人力资源管理外包风险分析及防范措施研究[J].中国市场，2014（16）：73-74.
商业运营的核心篇6
针对国际工程业务的服务贸易特点，依据企业核心能力理论的新近研究成果，通过对2006年美国工程新闻纪录（enR）中几个大国际工程承包商主营业务的比较研究，本文认为国际工程承包商的核心能力表现在五个方面，即以核心技术为中心的专业整合能力，以核心业务为主的产业链业务整合能力，强大而又稳定的融资能力，与潜在利益相关者形成战略联盟能力，大型复杂性国际工程的集成化管理能力。
一、以核心技术为中心的专业整合能力
针对企业所在行业的特点，尤其对于以服务贸易为背景，以管理效率为主要竞争优势的行业，其核心能力不仅表现在对核心技术的研发能力，更表现在以核心技术为中心的专业整合能力，以及不断开拓新市场和整合新资源的能力。
国际工程承包商以核心技术为中心的专业整合能力，是对项目总承包业务进行整合，属于技术与专业层面的能力。国际工程承包的专业化发展趋势，要求承包商必须在某个专业领域具有“精、专、深”的技术水平，才能在竞争中凸显其技术优势。同时，国际工程一体化趋势表明，越来越多的业主希望承包商能提供包括项目咨询、设计、施工、采购，甚至项目运营等一揽子总承包服务。这就要求总承包商具备以核心技术为中心，对工程实施过程中的不同专业进行有效整合的能力，才能满足为业主提供高质量一揽子总承包服务的要求。因此，国际工程承包企业在重视提高企业核心技术研发能力的同时，更应当培养企业以核心技术为中心的专业整合能力，通过对国际工程承包项目中不同专业的整合，不断开拓新的市场，配置新的资源，从而获得新的竞争优势。
曾经成功实施英吉利海峡隧道工程的美国Bechtel公司，是典型的以核心技术作为竞争优势的国际工程承包商。其核心技术表现在核电、核动力、近海钻井石油平台、海底隧道以及石油化工领域。从秦山核电站项目的设计、采购，到福建梅洲湾火电厂的项目总承包（epC）；从惠普、杜邦的工业厂房，到深圳国际大酒店等民用建筑项目；从京沈高速公路监理咨询服务，到香港国际机场工程承包，美国Bechtel公司在中国的业务遍布设计咨询、技术合作、设备供应、工程承包、项目总承包（epC）以及合作开发等多个专业和领域。
大多数国际工程承包商，其竞争的技术优势主要源于具有某个领域的核心专长和多年的工程承包经验，而并非必须具有某个领域相对垄断地位的核心技术。但是这些工程承包公司都有一个共同点，即具有以核心技术或以核心专长为中心的专业整合能力，并以此为契机涉足与核心技术和核心专长相关的领域，为公司不断开拓新的业务和整合新的资源。
二、以核心业务为主的产业链业务整合能力
国际工程承包商通过对以核心技术或核心专长为中心的业务整合，形成在几个领域内具有明显竞争优势的核心业务。但是，这些核心业务仍然局限于几个工程专业领域内或与项目总承包业务相关的几个专业。只有从企业经营战略的高度，对国际工程承包所在产业链的业务进行整合，形成企业战略经营单位，国际工程承包企业才能从一个专业公司，发展成为以国际工程承包为核心业务、具有多个产业链业务协同能力、综合实力强大的跨国公司。
以核心业务为主的产业链业务整合能力，是国际工程承包商通过对产业链中有前景的上游或下游产业，如项目投资、设备生产、材料供应或项目运营等，以核心业务为主进行有效整合，形成战略经营单位，以实现业务协同效果的综合能力，属企业战略层面的业务整合能力。
德国Hochtief公司是承担世界上第一个Bot项目――博斯普鲁斯跨海大桥的承包商，公路、桥梁、隧道、机场等大型基础设施工程承包是其核心业务。Hochtief公司以Bot和ppp（公共―私营―伙伴关系）等模式，不断向国际工程承包产业链上游拓展，其Bot投资涉及桥梁、公路、机场等基础设施项目；其ppp投资涉及经营性医院、私立学校、大型购物中心等项目。同时，Hochtief公司向产业链的下游扩展，在全球参股和控股多个国际机场的运营，如希腊雅典机场、悉尼国际机场、德国杜塞尔多夫机场和汉堡机场等。瑞典的Skanska公司，其业务由四个战略经营单位构成：核心业务国际工程承包、住宅开发、商业地产投资、基础设施和公共工程的特许经营等业务。
三、强大而又稳定的融资能力
国际工程承包不仅是为业主提供达到合同标准工程的履约过程，而且是全方位、全过程为客户创造价值，让客户满意的一个服务过程。仅仅依靠技术和专业，已经难以达到上述要求。国际工程承包发展的新趋势表明，融资能力越来越成为国际工程承包商获取项目的关键因素。强大而又稳定的融资能力，已经成为国际工程承包商的核心能力之一。
特许经营和多元化战略，是国际工程承包商获得强大而又稳定融资能力的有效途径。依托国际工程承包商的工程优势，通过特许经营参股控股进入基础设施、公共服务事业、能源开发或商业项目，如收费公路、经营性机场、城市水务、污水处理、水电开发、大型经营性商业地产等，可以为国际工程承包商提供持续而稳定的现金流。纵览enR排名靠前的国际工程承包商，在其业务组合中，几乎都有不同程度的特许经营业务。这也是我国国际工程承包公司与国际上大的工程承包公司在经营战略上的最大区别。
在特许经营方面，除了前面提到的德国Hochtief公司，法国Vince公司也是国际工程承包商多元化业务的成功典范。Vince公司的特许经营业务包括了全球1300公里的收费公路（分布在法国、加拿大、泰国和智利），5座桥梁1座隧道，法国境内73万个沿街停车泊位，多个火电厂和核电厂，甚至还有巴黎的法兰西体育场。这些特许经营和多元化业务，为Vince公司的国际工程承包业务提供了强大的融资能力。
在多元化经营方面，业务战略比较激进而又成功的国际工程承包商，属法国Bouygues公司。Bouygues公司的业务包括工程承包、收费公路特许经营、电信运营服务、电视台（tF1）等领域。从2006年的营业额构成来看，工程承包和公路特许经营业务分别占到Bouygues公司总营业额的25%和40%；从税前营业收入构成看，电信运营服务占总税前营业收入的30%、特许经营占28%、电视台占16%、工程承包占13.9%。因此，从税前营业收入构成上很难说Bouygues公司到底是一个国际工程承包公司，还是一个电信运营服务商。
通过特许经营业务和其他多元化业务，国际工程承包商在获得持续稳定现金流和提高竞争优势的同时，又可以有效防范因国际工程承包市场的不确定性所造成的企业经营上的不稳定。
四、与潜在利益相关者形成战略联盟的能力
国际工程承包商与潜在利益相关者通过兼并重组或相互持股等方式结成长期的战略联盟，是国际工程承包市场发展的新趋势，也是在新的市场环境下体现承包商整体竞争优势的核心能力之一。与国际工程承包商潜在的利益相关者，可以是某个领域的大型设备制造商、特许经营投资商、资源或能源开发商、具有强大资本实力的财团等。通过战略联盟，国际工程承包商可以获得战略联盟方核心技术带来的竞争优势和更多的市场合作机会。
法国alston公司是全球发电设备和高速铁路机车领域的领先制造商。2006年Bouygues公司与alston公司签订战略合作协议，形成战略联盟，前者持有后者股份。在国际工程承包市场竞争中，alston公司为业主提供火电、水电、核电设备或高速铁路机车的同时，Bouygues公司顺势承揽相应的工程承包业务。类似的例子还有：因建造世界最高大桥（米约大桥）而闻名的法国eiffage公司，与法国Cofiroute公司签署战略合作协议，形成战略联盟，前者持有后者17%的股份。法国Cofiroute公司不仅拥有世界领先的“单隧道双层公路”工程技术，而且是法国最大的拥有公路特许经营权的私营企业。两者的战略联盟，使得eiffage公司在承包Cofiroute公司投资的公路特许经营项目时，具有绝对优势。
五、大型复杂性国际工程的集成化管理能力
国际工程规模大型化，意味着项目投资额巨大、参与方众多、建设周期长、不确定性大、项目风险高。国际工程技术复杂化趋势，意味着工程技术要求高、工艺复杂、涉及专业多。国际工程规模大型化和技术复杂化趋势，使得传统的项目管理理论和方法，难以有效解决大型复杂性国际工程承包中所面临的诸多问题。因此，具备对大型复杂性工程的集成化管理能力，也是国际工程承包商应当具备的核心能力。
国际工程建设过程，是一个存在着资金、物质和信息流动，并由主体要素（参与方）、技术要素和过程要素组成的动态系统。在大型复杂性国际工程实施的巨系统中，各系统要素的目标是不一致的。通过对上述系统要素优化组合和集成，将工程建设参与方不同目标组成的动态系统，转变成一个具有共同价值和利益约束的集成体，使得系统要素在共同价值利益的约束下，围绕统一目标，达到最佳平衡。
通俗地讲，对大型复杂性项目的集成化管理包括三个部分：一是组织集成，即对项目参与方和利益相关各方的集成化管理；二是过程集成，即对项目实施过程的集成化管理；三是技术和专业集成，即对工程各种专业和技术的集成化管理。
商业运营的核心篇7
经济转型期，商业思想也要转型
商业模式创新的时代到来了
让我们告别传统的产品思维模式
进入“商业模式+营销模式+品牌模式”的新时代!
沈志勇策划新思维：
凡是第一的企业都有商业模式。凡有商业模式的企业都可能成为第一!只有商业模式而缺乏营销和品牌，做不快；只有营销和品牌而缺乏商业模式。做不大!
身处商业规则急剧转型的时代。产品思维模式已经过时!
时至公元2010年，在国际国内产业大环境急剧变动的格局下，在国家致力于经济转型的战略倡导下，一个旧的商业时代即将隐退，一个新的商业时代即将拉开大幕!
在经济转型期，企业要成功，必须改变旧的商业思维。
毫无疑问，中国企业30年以来，其商业规则基本都是产品思维的模式。
所谓产品思维的模式，其本质特征是中国企业以前的成功，基本是建立在“机会主义”和“低成本竞争”这两个法宝上，从本质上讲，这两种模式都是以产品为中心时代的竞争规则。产品思维模式的发展路径往往为：“发现机会――依靠产品切入――打广告、招商――渠道成型――价格战――渠道精耕细作――提升运营管理以增效节流……”这种思维模式，将战略控制环节放在低成本生产和渠道方面，依靠争取最大的市场份额来取得规模效益，走的是一种以数量扩张为主要特征的粗放型发展道路。
随着中国逐步进入“供大于求”和“过剩经济”时代，2006年以来开始的企业原材料成本上升、劳动力成本上升、人民币升值的压力以及竞争的不断加剧，“机会主义+低成本竞争”模式所赖以生存的低成本、供小于求、机会众多等必要条件已不复存在：中国经济已经进入一个结构性转型的新时代，2008年的金融危机让这一转型变得更为迫切。
中国企业不能再简单依靠以前那种“发现机会一招商、建立渠道――向成本和规模要效益”的发展路径。中国已经进入一个不同于以往经济模式的新时代：中国经济必将从产业链低端低利润区向产业链高端高利润区转型，由以前以生产加工为特征的“硬实力阶段”向“软实力阶段”转型。所谓“软实力”，即指在产品设计、技术创新、原料采购、物流运输、订单处理、批发经营、终端零售、品牌经营等“软环节”产生竞争力，并在这些“软实力”环节基础上，重新调整自己的商业思维，重塑自己的核心竞争力和商业模式，使自己进入高附加值高利润区。
基于此，沈志勇在2008年就提出了“三核驱动客户长大，构建核心竞争力”的咨询策划服务体系，成为经济转型期的新策划思维的代表。
“三核驱动”：中国企业转型的三大路径
一个时代，需要一个时代的商业思想。
无疑，营销智业公司在提供新的商业思想方面，在帮助企业转型方面，具备先天性的优势。但是，面对当今经济的转型亟须商业思想转型的时候，我们大部分的营销咨询及策划类公司还在沿用上一个时代的商业思维来服务客户，真正打破原有商业智慧而根据时代所需应时而变的智业公司少之又少。
传统的咨询策划类智业公司根据其核心能力的不同，主要分为四类：
第一类，是由广告公司或传播公司转型而来，其核心能力并不在营销或渠道，而在于传播。
第二类，是擅长于渠道咨询的，他们的创始人多从企业的营销总监或销售总监转型而来。他们将公司的服务重点放在渠道的运营与管理上。
第三类，是将重点放在营销系统的体系打造和管理规范方面的。他们所提出的服务理念，其实更适合于那些发展到一定规模、在主观上需要从粗放式管理向精细化管理／规范化管理迈进的中大型企业。
第四类，是一些专注于某一个或两三个细分行业的智业公司，为这些细分行业提供营销和品牌的全套服务。
传统的这四类智业公司，其核心服务能力主要集中在品牌传播、渠道掌控、营销管理等三个方面，这样的核心服务能力，在中国企业从前的普遍采用传统的产品思维的经济环境下，是能够符合企业的咨询需求的。而随着中国企业自身战略需要从产品、渠道的核心能力转型到控制产业链核心环节、重塑商业模式的时候，他们的服务显然就不能紧跟时代的脉搏，紧贴企业的战略转型需求了。于是，一种新的咨询服务业态就该闪亮登场了。
通过近百个不同类型企业的咨询和实战经历，沈志勇深感于中国企业战略转型的迫切。他创建了上海超限战营销策划机构，并在近六年的咨询实践过程中，逐步把自身打造成为经济转型时代的新一代智业公司扛旗者。他们以“舍我其谁”的勇气，为中国企业提出了从商业模式、营销模式、品牌模式三个方面转型的路径。
沈志勇将上海超限战策划机构定位成：采用截取价值链关键环节的战略理论，为企业解决战略转型与营销转型的核心难题，以帮助企业“控制价值链核心环节，打造企业核心竞争力”，专门致力于为客户打造“三核驱动模式(商业模式+营销模式+品牌模式)”，帮助企业实现做快、做大、做久。
超限战机构提出“三核驱动客户长大”的核心服务理念时，我们问到沈志勇：“您觉得你们与传统的策划咨询公司相比，有哪些方面的不同?”
他谈到三点：
“第一，我们既是一家战术咨询公司，更是一家战略咨询公司。我们既把触角伸向品牌塑造、渠道建设与渠道运营等战术环节，更把触角伸向企业商业模式的塑造。帮助企业重望商业模式，这样的服务内容与战略实践，是跟所有传统类智业公司所不同的。
第二，我们的服务，虽然也包括品牌建设和渠道建设，但是，我们在品牌与渠道这两个环节的咨询服务，更加倾向于帮助企业在价值链的这两个核心环节建立起核心的掌控能力，并能够以这两个核心能力为抓手，向上或向下延伸产业链，构建企业独特的商业模式。
第三，我们的服务，是‘三核创新模式+可执行运营系统’的组合服务。我们强调发挥在商业模式、品牌模式、营销模式三个方面的策略创新，我们认为，只有打破常规思维、打破行业游戏规则，提出创造性的、颠覆性的模式突破方式，才能真正最大限度地发挥‘商业模式+营销模式+品牌模式’的三核驱动爆发力。另一方面，我们又非常注重策略创新的能否执行，我们要为模式创新构建出适用性的、客制化的、量身定做的、可执行的运营体系结构，以保障三大模式创新的落地执行。”
基于以上的定位和三个方面的不同，超限战策划机构将自己的核心能力归纳为研发力、创造力、落地力。
超限战“三核驱动”之一：商业模式转型
所谓模式，就是结构。构建结构之道，就是商业元素的重新分化与组合之道。这个分化与组合的切入点，我们的企业界以前是从产品创新切入的，到了经济转型期，我们需要采用产业链和利润区的思维模式，去进行结构创新的新探索。
任何产业链的利润都是
分区的，一般分为高利润区、平均利润区、低利润区和无利润区。企业处于哪个利润区决定了它的利润状况和盈利模式。
商业模式，就是企业商业系统的结构，就是强调帮助企业定位于产业链的高利润高附加值环节，然后对企业整个商业系统进行重新设计和塑造(业务范围、赢利模式、战略控制手段、运营流程、品牌系统、营销系统等)，以打造企业长期的持续赢利能力和不可模仿的战略优势。
第一，机会主义商业模式类型。有一部分先发企业，会发现市场上有一些全新的消费需求还没有被满足，市场一片空白，一个新行业可能会由此诞生，于是，这些企业抢先进入这样的行业。他们是一群“机会主义者”，因为先发优势，能够取得头啖汤。“机会主义者”所需要的商业模式是“机会主义模式”。超限战策划的牧高笛户外休闲服，就是通过创建户外休闲服装新品类，抓住了户外休闲服装市场的这个空白点，从而取得了成功。鉴于专业户外是小众市场的特性，牧高笛致力于在休闲服装这个大众市场分一杯羹，于是创造出一个“户外元素+休闲运动”的服装新品类，并将品牌定位于“5天城市工作+2天近郊休闲”的生活方式，为牧高笛这一服装新品类塑造出独特的基因图谱。
第二，满足未被满足的消费需求的商业模式类型。新行业被开发出来后，行业由于刚刚诞生，整个行业处于不成熟的阶段，产品或服务的性能不能满足主要消费群的需求，于是，利润会留在产品／服务的提供商那里，因为他们会想方设法提高和改善产品与服务的性能。我们把这种利润产生方式叫做“满足未被满足的消费需求”。2009年，中国足浴盆行业出现消费爆发的市场趋势，在超限战的策划下，泰昌足浴盆紧紧围绕这个还未被完全满足的消费需求，以“为天下父母洗脚”的品牌口号占领足浴盆行业最核心的孝亲市场，以“金泰昌+红泰昌”的双品牌架构完美破解批发渠道乱价、企业被批发绑架的渠道困境，以“抢占行业第一”的扩张计划第一个在足浴盆行业井喷式率先发力渠道扩张和央视投放，2009年实现从1个亿到4个亿的高速成长，远远地拉开了与第二品牌的距离，隐形冠军成功成长为绝对冠军。
第三，修补产业链薄弱环节的商业模式类型。当所有行业参与者都去不断完善产品与服务时，行业会出现同质化，利润会离开产品／服务的制造商，向产业链薄弱环节聚集，即可能向产业链的上下游或供应链的其他环节转移。此时，修补产业链薄弱环节的渠道商和供应链控制商会取得最高利润。这种利润产生方式叫“修补产业链薄弱环节”。
第四，颠覆过分满足的消费需求的商业模式类型。随着所有企业都在不断地提高和改善其产品与服务的性能，企业所提供的产品与服务终有一天会超出消费者的需要，这就成了“过分满足的消费者需求”。一旦出现这种需求，行业有可能出现“低端破坏性创新的商业模式”和“专业性替代商业模式”。美国西南航空公司、中国春秋航空公司、经济型酒店、山寨机等，都是低端破坏性创新商业模式的典范。
超限战“三核驱动”之二：营销模式转型
营销模式就是帮助企业在产品营销、渠道掌控、终端零售、售后服务等环节建立核心竞争能力的模式。
初级阶段――产品力：在行业发展的初级阶段，由于整个产业链发展不成熟，市场上存在大量未被满足的消费需求。此时，产品成了一切营销要素和活动的出发点、造势点。产品力成为这个阶段的核心竞争能力。超限战机构2007年策划的和谐本草体通面，就是采用“品类第一+产品力突破”的一个成功案例。和谐本草拥有抗性淀粉和儿茶素两种功能性原料，他们说服企业改变了原本进军高风险的保健品市场的规划，转而定位于功能性食品市场，并包装出“抗性淀粉方便面――润肠通便”和“平衡茶饮料――瘦身美客”两大产品，在济南糖酒会上一炮走红，创造出招商1.5亿的佳绩。
发展阶段――渠道力：在发展阶段，产品逐渐成熟和同质化使得还把核心竞争力构建在产品力环节不再适宜。这时候，将核心能力向下游渠道环节扩张，实现企业从产品力拉动到渠道力推动的转型，就成为制胜市场的利器。超限战机构策划的彩翼家纺，就是依靠渠道力的打造，一举突破行业壁垒的。彩翼家纺是一个家纺业新军，从“渠道只招不管”这一行业薄弱环节入手，抓住行业结构性调整周期这一契机，第一个在行业内引入渠道下沉模式，以渠道的适度深耕模式及系统工具展开终端的扩张行动，取得了“一步领先，步步领先”的市场优势。
成熟阶段――品牌力：市场发展至4成熟期，企业在产品方面已经不断细分，在渠道方面已经进入所有细分渠道，于是，产品力和渠道力都可能出现同质化的倾向，品牌力的打造成为新时期核心竞争力的主要来源。
超限战“三核驱动”之三：品牌模式转型
品牌模式，就是要打造产品之外的价值，为产品增加附加值。
1 初级阶段，打造品牌知名度
初级阶段，是品牌打造知名度的阶段。品牌知名度比信誉度更重要。因为该阶段消费者没有达到品牌消费的层次，名牌就代表品牌。企业的核心任务就是集中资源打造品牌知名度。
泰昌足浴盆品牌在2009年，面对行业还处于初级阶段，还没有任何竞争对手进行央视品牌传播的市场现状，泰昌品牌抢先于所有对手先行一步打造品牌知名度，2009年在央视投入约3000万元品牌传播费用，一炮走红。
2 发展阶段，实施品牌占位，打造信誉度
有了较高的品牌知名度，并不意味着就取得了消费者的信任。下一阶段，就是要赢得消费者对品牌的信任。而建立信任的最好方法，就是占位。品牌就是一个商标或产品在消费者头脑中的位置，所以我们在发展阶段要帮品牌占位。2010年，泰昌足浴盆在上一年“为天下父母洗脚”的品牌核心价值基础上，在品牌方面提出“足浴盆行业领跑者”的品牌占位策略。
3 成熟阶段，打造美誉度
成熟阶段，消费者真正成熟到可以进行品牌消费，品牌的精神利益开始变得更重要。这时，品牌的工作，就要为品牌找到打开消费者情感寄托和心理归宿闸门的钥匙。出售品牌的情感感受、情感体验，塑造品牌的核心价值观，是打造美誉度的两个基本方法。中国企业在品牌打造过程中，最薄弱的地方，就是对品牌核心价值观的建立和对品牌感觉的塑造。
超限战机构在策划沃特运动鞋时，让沃特围绕运动精神，将品牌核心价值定位于“不断征服”的运动精神，力求在沃特主打的篮球运动市场，利用“不断征服”的品牌价值观凝聚消费人心，利用品牌所倡导的进取、挑战、征服自我的情感诉求，获取消费者对品牌的认同。
商业模式创新的时代到来了，打造核心竞争力的时代到来了!
新的商业时代，需要新的商业思维模式。从前那种依靠产品思维突破和创新，可以解决阶段性和局部性的问题，但期望以此创造长久市场优势的时代，已经一去不复返了。
商业运营的核心篇8
如何选择并构建最佳的核电运营组织模式，并进行适当的公司治理安排，是当前我国核电运营企业需要着重思考和解决的问题。笔者通过多年的摸索和研究，在此进行一些探讨。
一、我国核电群堆管理的理想组织模式
核电群堆管理无论采取何种模式，其运作都将是一个组织载体。组织是个实体，需要用目标、责任、权力来连接。
(一)核电群堆管理不同发展阶段的组织适应性分析
组织得以生存的关键，在于它在环境变化需要新的业务行为时所拥有的自我调节能力。以中广核发展为例，从内部环境来看，虽已拥有400万千瓦的在运机组和400万千瓦的在建机组，但还是个“小企业”。从外部环境来看，在核电同行方面，参加过“两弹一艇”建设的中核总拥有完整的核科技工业体系，垄断性地承担核动力、核材料、核电站，核燃料，乏燃料和放射性废物的处理以及与核相关领域的科研开发、建设与生产经营；而电力能源方面，中国五大电力公司每家的权益装机容量都超过3000万千瓦，是中广核的数十倍；在宏观政策方面，近几年的电力大缺口，导致电源投资大潮急涌，电力周期过剩是早晚的事情。对于今后的发展，中广核的工程建设已从单一项目、单一基地跨向多项目，多基地的核电建设格局；生产运营已正式从单纯的“基地群堆运营”管理阶段进入“基地群堆运营+多基地群堆生产准备”的管理阶段，未来可能步入“多基地群堆运营+多基地群堆生产准备”管理格局。
因此，中广核在核电主业方面不仅有资源配置上的增长，还有组织机构从“量变”到“质变”发展的需求，企业内部组织层级、专业范围及要素整合问题逐渐浮出水面。中广核的成长发展将不再是依赖个人与固有组织的力量，而必须靠组织变革的“魔力”。
(二)中广核核电发展的不同阶段及组织模式分析
根据核电机组分布的地域性特点，可将中广核核电发展划分为两个不同阶段，即多基地运营形成阶段(2005～2012年)和多基地运营格局阶段(2012～2020年)。2012年，其核电基地将不少于7个，在役及生产准备机组不少于24台；到2020年，在役及生产准备机组不少于44台。由此可以看到，中广核正处于高速发展时期。在发展过程中，人才紧缺(包括具备跨基地指挥能力的领导人才、具备项目管理能力的工程管理人才，具备技术适应能力的研发人才等)是亟待解决的首要难题；其次，资金的大量需求与合理调配，也是对其信用和资本运作能力的重大考验；此外，还要求对集团公司和专业化成员公司的定位必须准确，能形成和谐治理，人才储备、经验积累、规范运作的局面，以避免因内耗等隐性成本的放大而弱化在役核电站的市场竞争力。几种运营组织模式的可能选择分析如下：
模式1：基地业主(按产权)+基地运营商(全方位)
该模式下，业主将其拥有的核电站通过协议交给专业化的运营商营运管理(即本文实例中的DnmC模式，差异为当前DnmC模式并非全方位委托，见图1)。
运营商所面对的外部环境主要包括政府的约束与指导，电网的调度与要求，电站所在社区的发展需要及业主的利益保障，此外，还可能包括股东的干涉。在这种情况下，凡是涉及政策导向性的事务由集团公司统筹，策划和实施；企业集团内部，包括集团公司及业主的指令性业务通过运营商的董事会这一通道来运作，利益性业务通过协议方式安排，相关方应充分发挥监事会的平台作用，避免直接切入管理层甚至作业层面。
运营商的内部环境主要包括公司层次、产权结构、管理组织结构、公司基本制度、管理运作策略几方面。
(1)公司层次：实践中有三种公司层次划分方式，即以产权关系，业务链条、区域布局来进行划分。中广核对于核电群堆管理的内部公司层级需兼顾业务特性和企业家管理观念与行为方式等进行整合。
(2)产权结构：本模式下的产权结构实际并不是问题，关键是相关方能否严格按产权为纽带参与治理决策，而更大的问题是运营公司的定位问题，非赢利的定位使再精密的责任制考核体系也显得软弱无力。
(3)管理组织结构：通过单一董事会决策，监事会监督，总经理班子经营管理，并以责任制形式进行考核并给予约束与激励。在此基础上，对电站的运营管理，或者按照专业化原则，大修资源集中并独立，日常生产管理机构集中于运行、维修和技术服务；或者按照项目管理原则，日常生产资源按厂配置管理，维修力量集中；或者扩展现有管理模式应用范围，运行资源按厂配置，公用生产资源集中管理。
(4)公司基本制度：股东协议和公司章程是基础，合作协议是业主与运营公司履行权利和义务的依据，公司政策、管理授权和会计制度是运营公司运作的保障，这些基本制度是由股东会或董事会批准的，相对来说公司管理层的制度还需加强框架、层次和可追溯性。
(5)管理运作策略：公司管理层应关注的是识别业务合理分块以落实责任，整合业务流程以提高效率，发挥在线与离线监督以保障安全生产的效益。
模式2：基地业主(按产权)+大运营商集团(下设基地分运营商)
该模式下，大运营商集团下设多个分公司对不同基地的电站进行营运管理，大运营商负责跨基地的统一指挥，对整体的运营资源进行配置，平衡与协调。模式2下的大运营商集团可直接由中广核控股，比较适合多基地群堆管理，见图2。
模式3：基地业主(按产权)+基地运行商+大维修商
这种模式下，由各分公司负责各基地电站的运行管理，由大维修商负责所有电站的维修，导致运营商的企业边界发生了变化，运营商的核心知识(运行+维修)将一分为二并形成两个企业，增加的接口可能导致治理结构的复杂和管理层次的交叉。这种模式需要集团公司具有强有力的协调能力与领导能力，见图3。
模式4：大业主运营商合一+大维修商
这种模式下，运营单位拥有电站的产权，同时拥有多个投资方，股权结构多元化，对公司治理规范和效益提升有利，并且解决以上三种模式所带来的内耗，提升了管理效率与质量。但该模式的大运营商组织层次多，运作难度加大，经营风险加大，而且新建机组的收购虽然能使原投资方立即收回投资与合理的收益，但可能会给大业主运营商带来较长期盈亏平衡时间，投资风险加大。
这种模式可通过中广核进行外部收购、内部资产划转等方式形成，这样既与国家政策的适应性强，突出了专业化公司真正靠专业化、标准化和集中化赢利
的核心能力，同时也减少了市场交易成本及附加的税务成本，避免了组织模式的浪费问题。(见图4)
四种组织模式各有特点，其优、劣势比较情况见表1。
二、我国核电群堆管理理想组织模式下的公司治理安排
不同的组织模式应当有其理想的公司治理安排，方能使组织效率最高、目标最佳。公司不同主体的权利通常已经通过股东协议、公司章程，公司政策等形式作了相应安排，但其中的本质，即由于存在剩余价值而引发的剩余索取权和剩余控制权如何合理安排，成了公司治理中日益关键的问题。
承认人力资本产权，解决两权分离所产生的问题对于核电群堆管理模式下的公司治理尤为重要，但在核电群堆管理发展的不同阶段，呈现出了不同的特点和安排。
在核电群堆管理的初级阶段，专业化运营公司并不拥有核电站的产权，当然也无法参与电站剩余价值的分配，而目前DnmC不赢利的定位，对于经营者的影响更是较为消极。总体来说，初级阶段的公司治理结构和成员组成都相对单一，但为了约束与激励经营者，使其与股东的利益一致，比较好的解决方法就是重视人力资本，向拥有智慧和才能的经营者提供职业发展，并在适当的时机认可人力资本产权，允许其按照责任制完成状况参与初级利润分配。
当核电发展到多基地群堆运营阶段，专业化运营公司拥有了对所管理核电站的产权，这时的人力资本被认可具备产权并参与分配。使得人力资本产权得到承认后，经营者与股东的目标都能聚集在公司价值的最大化方面；同时，由于股东的多样化，公司治理更关注的是协调平衡各股东的利益，运用委员会制度，选择具备资本运作能力的经营者尤为重要。
三、核电群堆管理模式下以人力资本为基准的公司治理设想
近年来，新经济企业的兴起改变了企业资源的相对稀缺性和配置方式，人力资本要素所有者的“谈判力”显著增强，从而引发了治理层面的重大变革。新经济企业治理结构对于人力资本的价值状态具有越来越明显的依存性。
(一)核电群堆管理模式下的产权特征
核电群堆管理模式下的产权可能有两种选择：一种是业主与运营商分离模式下的法人产权(有两类，一类归委托方，即股东一业主；另一类为DnmC自身产权)；这种产权下的委托必须在投资者所有权与法人财产权，法人财产权与经营管理权二次分离基础上进行再分离，即股东业主的经营管理权委托给了运营公司经营管理层；该模式在委托机制安排上难度较大，问题也可能比较严重，因此治理的和谐安排更显重要。另一种是前文提到的模式4――大业主运营商模式，这种模式是当前主流的产权模式，治理所需解决的问题基本都是已知的，契约的预先安排成本可能较低，而预防风险的效果则会更好。
同时，群堆管理模式下的专业运营公司本身就是人力资产共享的产物，核电站专业的运行、维修及管理人才是专业运营公司受托运营的基础和资本。专业运营公司通过长期，系统地开展员工教育和培训，通过运行、维修和管理经验的积累、总结、交流、提高，建立起一支专业化的运营管理队伍，已形成非常强大的核心竞争力，随着群堆管理的进一步发展，对人力资源进行计量和确认的需要已经越来越迫切。
然而，核电企业目前与其他企业一样，并不以资产的方式对人力资源进行计量和确认，而以人力资源成本的方式对人力资源的各项支出进行核算，虽然在现阶段尚能有效运作，但如果长期不考虑人力资本并认同“核电人”拥有这种人力资本产权，运营公司的价值则会被严重低估或扭曲。因此，在群堆管理发展的初级阶段，采取“基地业主+基地运营商”模式时，亦需充分认同人力资本，因为DnmC最大的资产就是拥有丰富管理经验和高超运营技能的专业管理人才(“核员人”)。
(二)核电群堆管理模式下的人力资本治理问题解决设想
由于人力资本产权具有自主性、排他性和可交易性等特征，且不能脱离其载体独立存在，就决定了人力资本应拥有混合权益，核电群堆管理模式下完全委托管理方式更是如此。运营公司的人力资源是其最具核心竞争力的资本，虽然平时通过运营公司从业主固定取得了薪金报酬，其人力资本产权体现为固定权益所有者(即委托方)，然而业主通过对运营公司人力资源具有排他性的特殊占有，合理地得到了其人力资源的超额效用即利润，所以运营公司人力资本应该拥有对委托方的剩余索取权。因此，运营公司在取得人力资本时，应采用货币性计量方式对人力资源价值或创造的超额利润进行计量，作为向业主确认剩余索取权的依据。
对于人力资源价值的计量，可采用经济价值法，超额利润等方式。经济价值法认为人力资源的价值在于其能够提供未来收益，它把企业未来的各期收益折现，然后按照人力资源占全部投资的比例，将企业未来收益中人力资源投资获得的收益部分作为人力资源的价值。这种方法虽然忽视了人的能动创造性，但以未来的经济收益为基础，考虑了人力资源与非人力投资因素，较为合理。超额利润法是以企业目前的价值作为评估利润率的标准，高于标准的部分即被看作是人力资本所能带来的额外收益。这些方式的具体内容将在后续的资产全过程管理一节中阐释。
商业运营的核心篇9
【关键词】移动电子商务产业链应用模式
在现代社会，移动通信技术发展的比较快，3G牌发放以后，借助手机访问互联网成为一种新的方式。使用移动设备上网，用户在享受电子商务服务时不受时间和空间的限制。近几年来，移动电子商务受到各大运行商、供应商的青睐，成为国家提高竞争实力的方式，对资源进行了优化配置。
一、移动电子商务以及产业链条
移动电子商务主要是从电子商务衍生出来的，电子商务实现了转变，从有线通信转变成无线通信，从固定的商务形式延伸到灵活的商务形式。移动电子商务主要是借助移动通信设备如手机、笔记本电脑等，把它和无线上网技术结合在一起，进行商务活动的模式。移动通信设备可以分成三个层次：1.核心交易，它主要是商家为最终用户提供，包括核心产品以及服务；2.包转服务，它主要是帮助完成核心交易；3.交易支持服务，主要是对交易活动进行支持必备的业务流程。
移动电子商务产业链条可以分成三种类型：1.把通信技术作为支撑的产业链集团；2.把网络服务内容作为支撑；3.用户集团。产业链的主体包括：终端设备制造商；移动网络运营商；产品服务提供商；用户。如果增加货币支付、物流运输的环节，还需要金融和物流服务机构。按照角色进行分类，终端设备制造商、网络运营商可以提供物理技术的环境；产品服务提供商主要是供应产品，包括实物产品和数字产品；用户可以是个体，也可以是集团用户，金融、物流机构主要是进行在线交易。在移动电子商务产业链中，主体关系主要表现在三个方面。
（一）利益主体紧密联系
产业链在技术、专业方面必须进行专业分工，相关的集团需要进行合作。1.移动运营商提供个性化的服务。现阶段，在无线通信市场中，中国移动占据70%的市场份额，主要是由于移动提供的通信服务比较丰富。但是，在实际的过程中，部分特殊服务是外包给其他的提供商，提供商和运行商之间具有密切关系。2.终端设备制造商。移动特殊的通信服务需要借助特定的技术，其中就有终端设备技术。终端设备制造商和运营商以及提供商之间在技术支持以及服务方面具有兼容性，这三者之间具有一定的利益关系。
（二）运营商占据核心地位
在产业链条中，运营商处在核心地位。主要表现在：1.与用户直接联系。运营商可以引导用户的消费情况。2.议价能力比较强。移动运营商通过提供服务获得利润，这些利润主要是从消费者的话费中获得，运营商掌握着利润来源，强化了他的议价能力。
（三）内容服务提供商的竞争
在移动电子商务产业链中，内容服务提供商也具有一定的发展空间。主要体现在：1.出现了注重品牌的内容服务提供商。网易、新浪、搜狐等都注重拓展无线业务，发展品牌优势，内容服务提供商的结构发生相应的变化，通过品牌服务增强自己的竞争优势。2.内容服务提供商核心竞争力加强。现阶段，移动服务收益主要是基于短信的营销、客服，内容服务提供商可以进行系统服务的升级，扩大消费群，提高自己的议价能力。3.wap网络的普及。wap网络普及之后，内容服务提供商的位置发生变化。
三、探究移动电子商务应用的创新模式
（一）以企业应用为重点的模式
这种模式包括制造商、运营商和提供商，他们之间的合作是非常重要的。通过加深合作，设立企业的应用平台，可以达到共赢的效果。提供商为企业用户提供解决方案，以此获得收入；企业用户借助方案，提高自己的核心竞争力。移动运营商可以在数据通信费用这块收取费用。
（二）以移动运营商为中心的模式
通信业不断发展，移动运营商面临着更加激烈的竞争，它的发展模式需要相应的发生转变。1.对服务提供商采取差异化的策略。对于核心竞争力比较大的提供商，运营商应该加强与提供商的合作。对于中小型的内容提供商，运营商应该放宽权力，给提供商相应的营销权利，把利润来源着重放在话费上，增加自己的利润，与此同时，创新多样的服务产品，以此满足客户的需求，这样可以带动用户的消费能力。话费和营销相互组合，创新组合的方式，通过这种方法让用户转网。2.对3G新业务进行渗透。在3G新业务这块，外国做的比较好，可以借鉴外国的经验，为用户提供多样化的服务。
（三）以wap业务为基础的模式
这种模式主要是基于移动网络，传统互联网对其进行拓展。在wap应用中，3G网络的应用解决速度、资费的问题，以wap业务为基础的模式会在移动电子商务中发挥重要的作用。移动网络的运作模式存在特殊性，主要表现在内容服务和在线交易。在网络内容服务中，wap服务器成为该模式的优势；服务提供商可以通过会员制、传统的游戏充值卡等获得利润。在交易平台服务中，手机交易成为一大亮点。运营商通过移动在线交易可以获得丰厚的利润。
四、结语
信息技术的发展，3G网络的普及，为移动电子商务带来了新的发展机会。移动运营商、制造商、提供商需要基于市场的经济情况，拓宽服务领域，加强合作，不断完善移动电子商务产业链。
参考文献：
[1]李义强.基于产业链条的移动电子商务服务模式研究[J].企业导报，2012（19）
商业运营的核心篇10
关键词：城市商业银行；公司治理结构；股权结构
中图分类号：F830.33文献标识码：a文章编号：1001-828X（2013）12-0-01
随着商业银行监管制度的不断完善，资本市场的开放，使得城市商业银行迈入上市公司的行列，城市商业银行的公司治理问题虽有所改善，但产权结构不合理，不完善，“三会”职能普遍弱化，难以发挥决策层的作用，使治理效率仍然不高。公司股权结构，对于改善城市商业银行公司治理构架，提高经营管理水平，增强核心竞争力具有重要的意义。
一、当前城市商业银行公司治理结构中存在的主要问题
1.股权结构的过度集中，银行的组织运行效率低下。地方政府对银行经营的直接干预和控制。股权结构单一，不科学，不仅难以形成有效的制约机制，而且降低了银行的组织运行效率。
2.主体责权不明确，组织机构运作不规范银行董事会与经营班子、法定代表人职责不清，权责不明，导致银行内部制约机制失效；有的董事长与行长造成董事长直接经营，行长没有相应的权力，或者行长权力过大，缺乏董事会的约束；股东大会、监事会及内部审计部门形同虚设，没有发挥应有的监督管理作用；经营班子缺乏精神团结的合力，导致内部管理失控，政令不畅通，隐藏着较大的风险。
3.经营行为短期化，影响商业银行长足发展。银行管理层市场经营意识淡薄，经营思想缺乏长远的谋略、决策行为缺乏科学化和制度化。
4.主体的责权不对称，内控失衡。银行为了创造“业绩”，完成政府下达的存款及利润指标，不计成本，置风险不顾违规经营，盲目扩大业务规模；为了掩盖其经营风险，弄虚作假，使会计核算严重失真；银行贷款多人审批，无人承担责任，资产质量低下，职工吃银行大锅饭的现象十分严重。
二、成因分析
1.股权结构不合理，严重影响了城市商业银行经营目标和运作方式。由于城市商业银行是政府管理的产物，因而经营目标和运作方式带有浓厚的政府行为的色彩。地方政府出于对地方经济发展角度的考虑，自然会要求城市商业银行在其政策导向下办理一些具有政府倾向性的业务，这些业务中相当部分与商业银行经营目标相背，由此使城市商业银行经营管理上处于两难境地，难免导致经营行为短期化，长此以往将直接影响城市商业银行生存基础和发展后劲。
2.产权所有者缺位，商业银行难以建立科学的制衡关系。从银行董事会层面上看，按照《公司法》、《商业银行法》董事、董事长形式上是由股东大会选举产生，实际上均是由地方政府任命的。他们均无拥有充分的股权，只是资本所有者的人，而不是资本所有者本身。由于国家对国有资产实行多部门管理，缺乏对国有资产保值增值负责的专职部门。城市商业银行这一特殊的产权制度安排，缺乏有效的产权约束机制，同时“三会四权”也难以充分发挥监督管理职能作用，使股东、董事会、监事会及高级管理人员之间的权力、责任和利益不能形成有效的分工和制衡的关系以保证商业银行有效运行。
3.产权的激励和约束功能未发挥，经营效率不高。合理的产权结构能建立有效的产权机制，充分发挥出激励和约束功能，促进商业银行经营效率的提高。商业银行经营者是一个独立的利益阶层，对经营者的行为激励和约束必须是经济性和法律两方面。由于中国的传统银行行政文化氛围所形成的行政等级化和“官本位”的激励机制，财产人的权力、义务及责任很难到位。一是人主动维护股东利益责任感不强。有的城市商业银行经营班子不是对银行本身负责，而是对政府负责，人首先关心的是与政府关系，其次才是银行经营实际的业绩。缺乏维护对股东利益和银行长远利益内在的动力。二是银行没有自主经营的意识和经济利益，政府的社会效益目标凌驾于银行的经营效益目标之上。经营者的货币报酬只是所有报酬形式的很小部分，经营者更关心另一种报酬即行政提拔等非量化报酬方式。由于分配机制存在较大的缺陷，使得激励机制长期失效，因此，要强化激励与约束就必须对经营者实现经济利益的货币化和契约化。
三、建议及对策
1.构建特色化股权结构，实现股权结构多元化、科学化合理的股权结构是公司治理的基础，公司治理又决定着公司经营绩效。鉴于中国城市商业银行普遍存在股权结构的过度集中的问题，应构建特色化的股权结构。因此，在城市商业银行特色产权的构建中应该重点考虑股权的分散性，逐步减持国有股，构建由国家、机构投资者（外资）、中小企业、职工等共同持有的多元化股权结构。
2.充实和调整股权结构，强化产权约束机制。银行制度改革与创新首先应从产权制度入首，建立产权约束机制，使产权发挥出高效率。从提高城市商业银行产权运作效率看，股权必须实行结构多元化、分散化和社会化。
3.实行年薪制度，造就合格的银行家。商业银行经营者是一个独立的利益阶层，对经营者的行为约束必须是经济性和法律的。在出资者和经营者的关系中，要强化激励与约束就必须实行责权利的清晰化的和制度化，即对经营者的业绩实现利益的货币化和契约化。应建立对经营者业绩奖励的年薪制，将经营者对个人利益最大化的追求转化为对企业利润最大化的追求。
4.健全稽查监督体系，确保其安全运营。健全有效的稽核监督体系是有效防范风险的组织保证。城市商业银行以强化法人管理体制为前提、以全面有效的监督方式为手段，以稽核处罚权为保障的稽核监督体系。为适应国际金融竞争的需要，改变稽核工作过去单纯的核查账目和会计凭证及账表证是否相符的老套路，向四个重点内容转移。一是建立稽核制度规程，重点建立向董事会负责的稽核监督工作制度，董事会授权的赋予稽核经济处罚权，明确权利和责任，使稽核监督有据可依，保证稽核工作监督的权威性和独立性。二是稽核评价重点是对内控制度本身检查评价，确保城市商业银行内控制度的合理性和有效性。三是对城市商业银行内控制度执行情况等内控活动检查评价。监督各项管理措施和规章制度的贯彻落实，及时发现问题，堵塞漏洞，消除隐患，防范和化解金融风险。四是稽核结果与经济利益挂钩。稽核部门将处罚内容的量化指标，嵌入分配体系，奖优罚劣，对稽核监督的效果起到保障作用。
参考文献：