财务共享理念篇1
一、财务共享的概念
财务共享服务中心（FinancialSwaredServiceCenter，FSSC）是指将具有常规性、易于标准化、可复制的业务进行合并，针对多个服务对象制定共享计划并以服务为导向的内部独立机构或部门。财务共享服务，则是利用财务共享服务中心，进行企业财务业务统一管理的作业管理模式。财务共享的建设过程，实际上就是利用网络信息技术，依托财务共享理念，将企业业务流程再造和标准化的过程。
二、w公司财务共享应用实践
（一）企业简介
w公司是国内一家大型综合能源企业，拥有5家分公司，48家子公司，80余家报表主体，项目分部于全国多个市县。w公司成立以来，不断探索在财务管理模式上的创新，先后实现了财务集约化管理和财务信息系统集中管理、完成eRp系统公司内全覆盖。
（二）财务共享体系设计
1.财务共享架构
按照财务共享理论设计，w公司财务共享体系划分为战略财务、共享财务、业务财务三个维度。战略财务负责公司整体财务战略的制定，包括预算管理、股权管理等；共享财务负责会计核算、财务监督等事务型工作；业务财务负责各单位预算执行、经营分析等财务管理工作，积极参与基层单位的生产经营活动，为各单位经营决策提供支持。
2.财务机??及岗位设置
在公司本部设财务部、财务共享中心两个部门，实行同级管理，三级单位设立健全的财务机构和岗位，配备必要的财务人员。
财务部根据职能定位，设置预算管理、股权管理等岗位。
财务共享中心按业务流程节点设置总账报表、审核、制证、支付四个业务组，并根据公司实际情况设置五个财务共享分部。
基层单位设置财务总监、财务部主任、业务财务三个岗位。
3.业务流程设计
线上业务流程的审批权限基本保持不变，在会计处理的制证、稽核两个环节，实行“任务池”管理，随机分配任务到人，财务人员根据原始单据的影像，进行制证、稽核。不在“任务池”派单的总账类业务，由总账报表岗位直接录入系统。线下纸质原始单据由基层单位定期传递到共享中心，共享中心支付岗根据经稽核的记账凭证和纸质单据付款。
4.信息系统建设
（1）财务共享平台。根据财务共享“抢单”、“派单”基本原理，财务共享平台主要定位于共享任务分配平台，前端所有审批完成的单据，统一传送至共享平台“任务池”，通过设定的派单规则，随机派发工作任务至相关业务人员。
（2）费用报销、应收、应付及资产模块。费用报销、应收、应付及资产三大模块充分利用eRp建设成果，保持系统原有功能不变，待单据在eRp系统流转完成后推送到共享“任务池”进行账务处理。
（3）文档系统。为充分利用现有资源，避免浪费，w公司将财务共享系统与eRp文档系统进行结合，做集成开发，共享系统影像文件储存在eRp文档管理系统中，并随时调阅。
5.系统运营设计
为理顺财务共享上线后运行秩序，w公司一是组织专人进行制度梳理，修订原有制度30余项，新订财务共享类制度4项，运营管理规范5个；二是根据模式变更，讨论研究并制订了财务人员轮岗及提升管理办法；三是设置了运维专岗，收集、解决系统线上、线下运行过程中发现的问题。
三、财务共享助力w公司财务会计转型
共享是转变的主旋律，促进企业财务从核算型向管理型转变，主要体现在以下几个方面：
（一）组织和人员共享促进了财务职能的转变
财务共享的实施打破了传统财务各自核算的概念，会计组织或会计人员不再专属于一个会计主体，简单和重复的核算工作需要的只是一部分能从事机械劳动的人员，更多有经验、高素质的财务人员需要参与到企业经营管理中去，由此，必然促使财务工作的重心由核算倾向管理，财务职能逐步向管理型转变。
（二）财务标准共享夯实了财务会计转型的技术基础
实施财务共享之后，企业会计核算标准、业务处理流程和相关管理制度都得到了有效的统一，管理会计的作用得到了更好的发挥。以项目决策为例，项目决策时使用的报酬率、决策模型、主要风险评估点等标准统一后，进一步提高了决策的准确性。
财务共享理念篇2
近年来，“共享”这个词非常的火，从知识共享到共享单车、共享汽车、共享充电宝、共享雨伞……共享已经成为这个时代的特征。作为五大发展理念之一引领国家发展，共享经济也成为新热点。近来，在财务管理领域，“财务共享”也成为最火的话题。因为，许多企业把财务共享作为财务转型的重要方式，把财务共享作为“互联网+”行动、企业数字化转型的切入点。可以预见，在未来一两年，财务共享将呈现爆炸式增长。
对此，浪潮对财务共享发展已有预判：2017年是财务共享年。
浪潮是云计算管理和行业eRp供应商，是集团财务和集团管控领导者，为中国航天科技等大型企业提供服务。作为最早的财务软件厂商，浪潮见证中国财务信息化历程：在pC时代，以单机版的会计电算化为主；到了互联网时代，则以集团财务为重点，支撑规模化经营和集团管控；进入云计算、大数据时代，财务的管理模式和工作重点发生了很大变化，以管控服务型的财务共享和管理会计为代表，通过流程的变革、职能的转型、专业化的分工，财务管理进入了共享服务的新时代。
财务共享成为浪潮近年来布局的重点。在2000年的时候，浪潮第一次提出集团财务、集中式财务管理。2013年，浪潮正式浪潮财务云，推动企业财务管理步入云端。2015年，浪潮在业界首次提出“管控服务型财务共享”理念，以“柔性共享、精细管控”为核心，帮助企业通过建立财务共享中心。今年，浪潮为帮助集团企业顺利完成财务管理的华丽转身，又提出“新财务大共享”的理念。
4月26日至27日，浪潮先后在上海和北京举办主题为“新财务大共享”的集团企业财务共享高峰论坛，全面展示大共享时代，针对集团企业创新财务管理这一命题，浪潮给出的实现路径、产品支撑和最佳应用实践等。
浪潮集团执行总裁王兴山表示：“新财务的‘新’，主要表现在财务职能上，和以往相比经历了几个转变，从注重结果到注重过程，从管控到管控与服务并重，从格式报告到智能决策，从业务监督到战略指引，从业务记录到价值创造。集团企业为应对市场、技术、风险内控等带来的挑战，共享服务是必然趋势，未来业务财务一体化下的共享中心将是大共享趋势。”
王兴山断言，财务共享理念会逐步成为大中型集团企业的标配。
财务共享的五级成熟度模型
综观中国集团企业财务共享多年的应用实践，浪潮认为，财务共享在企业的应用模式可划分为五个阶段，分别是：核算共享、报账共享、标准财务共享、业财一体财务共享，以及大共享。其中，核算共享和报账共享是共享的初级阶段，只是解决了财务人员成本大量投入的问题；从平台化财务共享模式以后，企业成立独立的财务共享中心，组织、人员等发生根本性变革；在业财一体化财务共享模式下，财务管理实现了管控前移，降低了财务风险，可以支撑企业精细化管理和内控落地；而大共享则是将企业内部的财务、采购、人力资源等集中进行共享。大共享是财务共享中心的未来模式，业务财务一体化下的共享中心不仅涵盖财务业务，而且人力资源、集中采购、市场管理、信息技术等都将纳入共享中心的管理范畴。
管控与服务并重是财务共享建设的首要目的，而财务共享作为共享服务的先行者，也将统领未来大共享的发展。在浪潮看来，集团企业要结合当前管理现状、业务需求，选择适合的财务共享模式，并明确未来优化方向。
财务共享必须是服务管控型的财务云。众多企业把财务共享作为财务转型重要抓手，把财务共享作为“互联网+”行动在企业当中落地和切入的点，这非常像在二三十年前的时候，企业信息化从财务开始一样。所以，现在谈大共享，需从财务共享出发。
“中国企业的信息化是从财务电算化开始的，财务管理是企业管理的生命线，几乎所有企i管理水平和竞争能力的体现都是以财务为核心。”王兴山表示，集团企业管理要有大共享思维，在企业信息化建设方面，要以共享理念为统领。财务共享先行，人力共享、采购共享、法务共享、it共享、研发共享等，都是今后共享服务中心建设的重要内容。而且，以财务大数据为核心的大财务、大共享、业财融合是未来的趋势。集团企业要结合自身的管理现状、业务需求，从财务共享开始，选择适合自己的财务共享模式，并明确未来的路线图。
推动共享中心向财务大数据中心转变
近年来，云、物、移、大、智等新技术蓬勃发展，云计算、移动互联网是财务共享的基础支撑，大数据、电子发票、会计电子档案，以及人工智能的应用，让财务工作进一步数字化，会计处理自动化，业财税一体化成为趋势。
在这样的变革中，财务领域数字化转型的核心就是“互联网+管理会计”，其最重要的特征就是财务与大数据的融合，财务共享中心拉动业财一体化，并向大数据中心转变，这也是企业向数字化、网络化、智能化的重要环节。财务共享中心应把财务大数据作为建设目标。
“财务共享中心的建设要把财务大数据作为重要目标。”王兴山表示，财务与大数据的融合是“互联网+”时代财务管理最重要的特征。财务共享作为企业数字化转型的重要环节，是“互联网+财务”的切入点。
财务共享中心实现四个价值
通过建设财务共享中心，浪潮为企业带来了四个方面的价值：一是推动财务管理数字化转型和财务职能转变，从会计核算到财务管理，从手工记账到电子档案，是“互联网+财务”的切入点；二是推动业财税一体化，加速财务向业务渗透，合同、物资、项目、资金等业务系统与财务共享服务中心对接；三是支持组织柔性化变革，共享服务提供了横向的矩阵管理模式，完善了单一树状结构的集团管控模式，能够在刚性管控的基础上提供柔性化服务，基于大数据提供多维度内部报告（按法人、项目、区域、事业部），更加适应管理会计需求；四是强化集团管控，基于财务大数据推动集团管控模式向精准、可视、智能分析转变。
实现财务共享的意义是什么？浪潮通过共享中心可以解决财务效率低、财务运营成本高等问题，更重要的是在当前市场环境体系之下如何提升能力和效益，实现管理提升。具体来看，第一，围绕企业战略，对共享的定位是围绕企业战略进行提升，提升管控能力；第二，是要把财务共享进行标准化，高度重复性的、非核心的业务删除，从而节省大量资源去做管理转型。
集团企业管理进入大共享时代，主要从三个层面来看：
第一个层面，大共享一定基于it平台，结合现在的市场形式、企业实际的情况，对架构进行调整和优化，实现共享整合。
第二个层面，整个管理延伸至所有业务，尽可能向前端延伸，从财务视角把风险控制融入到财务当中，实现价值链的整合。
第三个层面，财务人员很多时候是生产数据、加工数据、存储数据，真正利用数据、使用数据的能力是大大被低估的，而真正驾驭数据的能力就是共享的能力。
目前，浪潮财务共享方案在建筑业、制造业等多个行业取得了良好的应用实践，并成功应用于中国铁塔、中海石油气电集团、鲁商集团等大型集团企业，获得客户和业界的一致认可。
据了解，中国铁塔现已在北京建立了覆盖31个省市的分公司、400多个地市分公司、300多个中国铁塔的集团统一的财务共享中心。金螳螂建筑装饰股份有限公司与浪潮合作的财务共享中心高效运营，有利支撑了公司业务规模的快速扩张，同时共享中心从单纯的绩效分析一直延伸到对前端作业质量的管理，以及对员工信用的监督，满足了过程监督和风险内控的要求。中铁十一局也携手浪潮建设财务共享中心，强调财务共享不仅提供服务，同时要解决原来对分支机构、项目部等的财务监管难题。
财务共享理念篇3
一、加强业务培训，提供人才保障
财务共享服务中心的岗位基本分为两大类，一类是业务处理，一类是运营管理，而不同类型的岗位有着不同的能力要求，另外财务共享发展的不同阶段也对岗位能力有着相应要求，这就需要结合实际岗位和具体阶段，加强对相关人员的业务能力，以便为财务共享管理提供坚实的人才保障。
一方面，在财务共享服务中心创新初期，对业务处理岗位的能力要求不是很高，企业原有财务人员完全能够胜任，因此，为了充分发挥财务人员的主观能动作用，企业应该采用集中培训和封闭实操方式，对财务共享服务基本理念进行传播，并对报销流程、系统操作等进行讲解，让他们在最短时间内了解该模式的运营机制，并快速掌握相应的业务能力。而对于管理类人才则要加强业务流程、管理体系和交际能力等方面的培养，以便为后续共享服务机制的发展奠定坚实基础。
另一方面，当财务共享服务中心运营稳定阶段后，对所有人员的岗位能力提出了更高要求。该阶段不仅要求员工全面掌握基础业务流程，可以对运营流程提出改进意见，并能够独立完成简单流程问题的诊断和解决。而且要求员工具备较强的管理能力，注重日常工作中管理经验的积累和管理知识的学习，为财务共享服务的全面生成提供核心支撑。而对于业务处理人员，企业要采取综合授课、定期培训等方式，及时更新员工业务知识，同时加强对会计标准、模块运营等方面的深层讲解，提高他们的基本业务素养。而对于运营管理人员，企业要加强其管理能力、综合素养的培养，采取外部交流、内部共享等方式重点传授流程管理、信息操作、流程优化等方面的知识技能。
二、明确战略目标，深化发展诉求
战略目标，也就是企业最根本的发展诉求，或者说是财务共享服务管理的价值期望，其是否明确直接决定着未来财务共享服务管理的水平和效果，关系到未来企业的发展潜能。因此，企业必须明确财务共享管理改革的战略目标，深化企业发展诉求，确保财务管理改革方向的正确性。
首先，明确财务共享服务管理降低成本的战略目标。该目标是企业财务管理的首要目标，其他通过财务共享服务中心进行资源优化整合，完善财务管理结构，进而达到提高成本管理效率，将其财务管理成本的效果。
其次，明确财务共享服务管理风险防控的战略目标。企业通过财务共享服务管理改革，及时采集、挖掘和利用信息价值，提高财务资源共享度和透明度，在加强对财务信息管控的基础上，有效提高企业市场风险防控能力和内部管控能力。
最后，明确财务共享服务管理促进结构升级转型的战略目标。企业通过财务共享服务管理改革，提高财务人员整体素养，促进财务机构重?m，以及业务流程优化，进而充分释放财务管理的正面效能，助推企业经营结构的升级转型，拓展企业发展空间。
但需要指出的是，企业要结合市场变化、行业发展和自身实际，针对不同的发展阶段，树立不同的财务共享服务管理改革战略目标，以增强企业财务共享服务管理改革的灵活性、规范性和高效性。
三、成立专门团队，加强流程管理
不同于传统的财务管理，基于共享服务理念的财务管理强调的是对流程的优化重组，以达到降低财务成本、提高内控质量、促进企业发展等目的。因此，在财务共享服务管理改革实践中，企业要加强流程管理，以确保改革实效性。
一方面，企业要成立专门的流程管理团队。因企业面临的市场环境、经营规模、发展目标等都处于动态变化中，这就决定了流畅管理是一个漫长、持续的系统工程。而不间断地进行流程分析、改造和优化，显然是企业管理者的一大考验，这就需要成立专门的团队负责该项工程的推进。而要想达到预期良好的流程管理效果，流程管理人员就必须坚持与时俱进原则，强化持续改进意识，加强理论知识学习，不断提高流程管理能力。此外，企业要加强对该团队的培训，注重于基层业务人员的交流互动，及时了解和掌握流程运行中存在的实际问题，然后交由流程管理团队进行重点解决，最终形成一个良性循环局面，确保企业财务共享服务管理改革的常态化推进。
另一方面，企业要鼓励基层人员的参与。基层人员是流程的直接使用者，对流程的优劣有着深刻的认识，因此，流程管理离不开基层人员的参与。企业应当加强基层人员专业知识的培训，宣传流程管理的重要性，让基层人员认识到他们也是流程管理的重要一员。同时，企业也要认真对待基层人员对流程的看法和意见，并鼓励其对重复性、不合理的流程提出改进意见，充分调动基层人员参与流程管理的积极性和热情，激发他们的创造力，从而提高流程管理水平。
四、建立轮岗制度，确保全面实施
财务共享理念篇4
务集约化是企业集约化管理的核心。理解财务集约化的概念,首先要理解“集”和“约”的辩证关系。其一,实施财务集约化管理不能片面强调集中,集中是手段,加强财务管控能力、提升运营效率和效益才是目的,手段必须为目的服务。其二,集中不是全面集中,而是重点集中,是对影响公司运营效率和效益的会计核算、资金管理、预算管理和资本运作等重点领域的集中,通过集中显着提升效率和效益。其三,实施财务集约化管理必须依托财务信息化手段,通过信息化手段的提升促进财务管理水平的提升。
(二)财务集约化的演进
实施财务集约化管理是一项系统工程,有一个持续推进深化的过程,不可能一蹴而就。目前的财务集约化主要是通过要素投入集中来提高经营效益,具体表现在如下几个方面:
1.财务核算集中化
财务核算集中化是指传统作业模式下分散在各地服务于不同业务单位的财务人员,通过地域集中或虚拟集中的方式进行统一管理。财务集中管理在中国企业里的应用呈上升趋势,许多大型企业都已经在集团层面大力推动财务核算集中管理。
有效的财务核算集中化能够使企业集团对信息进行实时掌控分析,使财务监管与业务实施同步。由于各具体业务单位无法直接干预财务人员,使信息处理过程更加透明。此外,财务集中核算将处理具体业务的财务人员置于统一管理环境下,集团对财务核算的规范性要求能够在第一时间得到落实,基于对工作质量的检查、核算尺度能够保持一致,核算结果更加可靠,实现业务处理的标准化。
2.财务数据业务化
信息技术的高速发展使得财务人员和业务人员之间的联系发生了新的变化。传统模式下,财务人员获取业务信息必须向业务单位提出申请,业务单位从自身的角度出发提交数据后,财务人员将这些数据转化为财务信息后并予以记录。在采用信息系统替代传统的手工记账模式后,财务人员和业务人员之间的交互方式出现了改变的可能。在这种情况下,会计人员所做的工作越来越多地不是会计,而那些不是会计的业务人员却越来越多地涉及到会计工作。
二、财务共享服务的体系
(一)财务共享服务的概念
张瑞君等(2010)将集团财务共享服务概括为:财务共享服务是指将分散式的财务基本业务从企业集团成员单位抽离出来,集中到一个新的财务组织统一处理,这个新的财务组织-财务共享服务中心以业务伙伴的形式,通过网络为分布在不同国家或地区的集团成员单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务,并为企业创造价值。
(二)财务共享服务的实施
企业财务共享服务的实施,在企业内部是一个浩大的工程,需要从根本上改变企业的管理决策思想。企业财务共享服务的成功实施,至少包括以下几个要素:
1.财务管理制度的标准化。将整个集团财务管理制度的标准化是财务共享服务模式构建的基础,也是财务集约化工作的主要内容。财务管理制度标准化应该从下面几点入手:首先,企业集团总部制定适用于整个集团的标准业务规范,评审通过后作为实施财务共享服务的基础;其次,加强各分(子)公司的培训学习,使相关财务组织的员工全面掌握新的标准,为正式施行打下基础;最后,对各分(子)公司落实执行财务标准化的工作要给予持续的监督。
2、服务端和客户端分离。这里的服务端指的是企业建立的共享服务中心,客户端指的是企业集团成员单位,两者的分离需要重新定位集团和基层业务及分(子)公司之间的业务界面和业务关系。
3.再造财务流程。财务共享服务的基础理念就是流程再造,财务流程的再造需要做到:财务数据业务化;数据全程共享;财务流程标准化;财务流程模块化;集成财务信息系统:将基础业务与财务分析分离。
4.构建统一的财务平台
财务共享服务最重要的步骤在于建立一个统一的财务平台,将涉及财务共享服务的一切财务制度都固化在统一的数据库中,包括财务作业流程等都在信息系统中进行统一设定,成员单位不得随意修改,从而保证总部的战略得到有效贯彻和落实。
三、结论及展望
财务共享服务是一种典型的集中式组织模式,它是更高层次的财务集约化。财务共享服务能够加强公司总部对财务信息的掌控,降低财务信息生产成本,提高财务信息生产效率和质量。
在全球范围内,财务共享服务得到了充分的应用,而且正逐步从发达国家普及到发展中国家。在中国企业中,财务业务已基本完成了会计电算化,并进入财务管理信息化,为财务共享服务实施提供了信息技术支持。已有的实践案例说明,财务共享服务能够有效促进中国企业的发展,是财务集约化发展的趋势和方向。
参考文献:
[1]《上海国资》大型企业集团如何建构财务共享服务中心2010/9
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关键词：财务人员财务共享服务转型分类提升路径
中图分类号：F231文献标识码：a文章编号：1002-5812（2017）11-0102-02
一、研究背景：财务共享服务
随着经济全球化的推进，越来越多的外国公司以及本国企业纷纷瞄准了国际市场，他们将自己的业务扩散到各地并迅速建立自己子（分）公司，同时建立了相应的财务核算组织，但是这样一种分散式管理及财务核算模式不仅核算效率低下，而且大大增加了企业的成本，这也成为企业进一步扩张路上的绊脚石。而财务共享模式的提出高效地解决了这一问题，财务共享服务是依托信息技术将分布在不同地区乃至国家的实体性核算业务集中于共享服务中心进行财务业务流程集中处理，这样做不仅能够规范并统一核算流程，而且因为没有了在每个分公司分别设立核算机构的必要，系统和人工成本都极大地得到了节省。
由埃森哲公司提出的全球共享服务业务调查结果显示，财务共享大致提供了财务核算工作和基础财务分析两方面的服务，其囊括的财务业务类型有应收账款，应付账款，报销费用，总账、明细账以及报表，资金管理，财务报告和分析预测。财务共享服务优化了公司组织结构，规范了核算流程并提升流程效率，同时降低运营成本，创造更大价值，将财务核算的集中化推到了新的高度。
二、财务共享服务下财务人员转型的分类
这项新兴服务的一个特点就是基础核算职能集中化，这样一来中心所需核算人员大致为原来的三分之一，之前从事这些基础工作的人们虽然得以从繁琐的业务中走出来，但职能转型的必然性也随之被提出。借鉴国内大型企业如中兴通讯等案例，我们可以将财务人员转型大致可分类为三个方向：共享服务中心财务业务人员、业务财务人员和高级财务决策人员。
（一）共享服务中心（SSC）财务业务人员
SSC财务业务人员大致包括三类：基础操作人员、技术维护人员以及运营管理人员。我们所说的基础操作人员，可以直白地称之为共享服务中心的直接生产者。基础操作人员他们需要做的就是按照既定的流程，进行数据的输入及核算等操作，并没有技术上以及知识结构上的特殊要求。技术维护人员则是核心员工。他们在服务共享中心要对系统综合管理并对整套流程提供支持，如系统的开发、核算程序的定义等，他们是财务共享中心必不可少的一部分，因此这个类型的人员转型要求相对就高了很多。运营管理人员则是主要领导者，要负责整个中心的安全运营以及更好发展。这类人员大多管理经验丰富，知识结构完整，在财务核算技能的基础上也懂得管理的策略。
（二）业务财务人员
顾名思义，业务财务人员就是在实际生产中促进财务与业务相互融合的推动者，特别在财务共享服务融合了成本管理、预算分析以及投资运营管理等多方面的业务的背景下，为了更好实现财务共享服务的功能，企业需要一大批传统财务人员转型到业务财务中，积极融入到研发、采购、物流、加工出售以及售后各个方面的业务中，解决长期以来为人所诟病的财务与业务相分离的问题，推进财务与业务的有机融合。利用专业知识推动业务决策的科学化，为企业从各个环节创造新的价值，这一类财务人员是企业的中坚力量，也是大多数传统财务人转型的方向。
（三）高级财务决策人员
共享服务是一种综合的管理模式，包括信息技术、服务管理、组织管理、质量管理、绩效管理等多种管理手段。这样的管理模式就为财务人员转型提供了一条出路――高级财务管理决策人员，其一般指代的是企业财务总监、总会计师及财务管理团队的核心成员，这类人员一般有深厚的财务会计知识，积累了丰富的财务会计方面的工作经验，懂得战略规划决策，能够深入参与和支持企业决策制定，能够为企业创造更大价值。这一转型路径对财务人员的知识结构以及相关素质要求较高，除了必要的知识储备外，还需要更多战略管理、营销管理等相关技能，因此这是一条适合于少数财务人员的转型路径，也是一个传统财务人员中潜在优秀财务人脱颖而出的好机遇。
三、财务人员转型中素质提升路径
企业财务核算方式的变革对传统财务人员转型提出了挑战，财务人员又应该采取怎样的方法提升自身素质进而适应宏观环境的变化呢，这一问题的提出对于财务共享服务的完善实施以及财务人员的升级转型具有重要的现实意义。
（一）改变传统理念，接受新的环境
我们所处的时代早已不是过去的农业时代亦或者工业时代，这个时代是智能经济时代，经济的发展是建立在知识和信息的生产、分配和使用基础上的经济。这样崭新的经济形态必然会带来企业的财务管理模式的变革，新模式也必然带来新变化，传统财务人员所要做的第一件事就是改变传统理念，接受新的环境。传统财务人员大多熟悉了一系列财务核算流程便不再探索创新，但互联网+时代，财务人员要积极转型，改变工作理念，增强学习领悟能力，主动接受新的管理方法，加速实现人员与管理方式的双升级。
（二）完善知识结构，适应新的环境
具备了新的财务核算理念，接下来需要完善的就是财务人员的知识结构。因为财务人员转型的路径不是单单一种，因此不同的转型路径所需完善的知识结构也要加以区分。
共享中心（SSC）财务业务人员中最基础的一条转型路径就是基础操作人员，这类人员职能相对简单，因此所要求具备的素质也不是很高，他们只需掌握流程并按照既定的流程进行一系列工作即可。知识结构方面他们需要具备财务方面的基础知识以及计算机基础即可，向这个方向转型的障碍不大，只需通^短期培训即可消除。技术维护人员作为中心的核心人员，他们是财务信息化、核算标准化的专家，他们应该既要精通财务信息化、流程结构优化和核算标准化，又深谙公司决策、内部控制、财务风险管理的精髓。传统财务人直接转型到技术维护人员的难度相对大一点，因此，从基础操作人员做起，积累知识与经验后完成第二次转型不失为一条智慧的转型之路。而运营管理人员则是整个中心的大脑，他们要为企业创造更大价值，还要对公司内财务资源、人力分配、战略方案等做出全方位的评估规划。运营管理人员必须具有宽阔的视野与战略思想，在知识结构上，他们要在具备财务分析预测、成本管理控制以及投融资规划等专业知识的基础上增强资本运营、战略评估以及维护升级财务体系的能力，并且作为服务中心的领导者，凝聚力必不可少，人际关系管理技能对于转型为运营管理人员来说也是一项必备技能。
业务财务是一项操作性极强的工作，业务财务人员需要将业务实施过程中收集的数据资料m行整理分析，提出建设性意见并总结经验，不断改进业务中的纰漏，促进各项业务为企业带来更大价值。因此，对自己所深入的业务，他们应该以专业的知识方面为支撑，以财务决策促进业务更好开展为核心，在工作中积累经验，在业务财务上越做越精，最终汇聚成为企业跳动的强大的心脏。
对于高端决策人才，他们是企业价值创造管理和战略风险管理的指挥者。这类人员不光要储备深厚的管理知识，还要更多地关注战略财务。财务核算是他们必备的基本技能；战略规划，对财务管理及其他类的经济业务的深入研究是一种补充；精于预算、资本运作、绩效评价和丰富的实务经验是对其知识结构的完善。他们需要负责的是宏观业务，因此，他们所需具备的不仅是业务上的专业知识，还有综合管理的能力。
（三）财务权变应用能力，突破转型实现升级
权变理论是一种管理理论，解释权变即为权宜应变。权变讲求的是“随具体情况而变”。应用能力即为转化能力，是指将自身所获得的感知及知识转化为行动，实践于自己所在领域的能力。因此财务权变应用能力要求企业在宏观经济环境改变的条件下要积极改变财务管理方式，没有最好只求突破；财务管理人员也要随着企业管理方式的改变进行转型，将自身所有素质应用于新的环境，推动新的管理方式的运行，这样一来，一场主观能动的变革一定会将升级后的财务管理模式与新型财务管理人员有机地融合，创造出新的更高的价值。
参考文献：
[1]熊磊.财务云下会计人员的转型路径与策略[J].中国注册会计师，2016，（12）：102-104.
[2]财务共享中心建立，传统财务人员如何转型[J].中国总会计师，2016，（11）：147.
[3]唐勇.财务共享服务下传统财务人员的转型[J].财会月刊，2015，（19）：18-21.
[4]袁绪民，陈琦，张黎群.财务共享服务下财务人员的转型出路[J].财会月刊，2014，（03）：22-23.
财务共享理念篇6
（一）什么是财务共享中心
财务共享中心是一种全新的财务管理模式，财务共享模式是企业在财会分离的理念下，将企业财务管理工作中会计核算、资金结算等工作分离出来，成立财务共享中心，实现财务核算与财务结算的流程化、规模化，从而提高财务工作效率，降低企业成本。根据调查，美国的财富500强企业中，86%已经建立了财务共享中心的模式；另外一项调查显示，30多家在欧洲建立财务共享中心的跨国公司平均降低了30%的财务运作成本。可见，建立财务共享中心是企业做大做强的必要保证，也是企业降低运营成本的重要手段。
（二）财务共享中心与财务集中核算的区别
财务共享中心的重要特点是会计核算的集中处理，但财务共享中心与财务集中核算有本质的区别。财务共享中心建设涉及到各项业务流程的再造，而财务集中核算只是将各分、子公司的部分财务核算人员集中办公，集中处理集团公司的会计核算业务。成立财务共享中心的关键一步是重新梳理各项业务流程，按照业务性质和流程节点，将企业的各项经济业务进行分类，赋予该项经济业务对应的标准核算规范和审批流程，并通过上线财务共享系统实现流程控制，保证各项业务流程的标准化、规范化。
二、企业建设财务共享中心的意义
（一）政府的政策支持与鼓励
国务院国资委在2011年下发的《关于加强中央企业财务信息化工作的通知》（国资发评价〔2011〕99号）中提出：“具备条件的企业应当在集团层面探索开展会计集中核算和共享会计服务”。财政部2013的《企业会计信息化工作规范》（财会〔2013〕20）明确要求：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心”。这些规定为我国企业探索建立财务共享中心提供了支持。另外，财政部、国资委每年均在全国各地举办财务共享中心建设研讨会，组织各软件企业灌输财务共享理念，并组织已经建设财务共享中心的单位介绍经验。目前，中央企业中已有中国铁建、中国建筑、中交集团等建立了财务共享中心。
（二）建设财务共享中心是提升企业管理水平的重要手段
财务共享中心的建设依赖于标准、统一的业务核算流程，企业在建设财务共享中心前必然要先梳理企业的各项业务审批流程，在梳理流程的过程中，也是企业对自身管理制度进行再次检验的过程，企业可以通过这次梳理，废除或更新不适应企业发展、难以落地的管理制度。流程梳理完成后，企业需要将流程纳入财务共享系统，实现通过系统控制流程的执行，保证相关管理制度的快速落地，从而提高企业的管理水平。
（三）财务共享中心建设支持企业集团发展战略
企业集团化发展战略的主要途径是并购和新设分、子公司，而无论是哪种扩张方式，财务共享中心能马上为这些新建的子公司提供服务，将相关的业务处理快速标准化。根据国内某大型钢铁公司的调研，其在湛江成立分公司后，财务共享中心在一个月内即全面完善了该分公司的各项会计核算业务，而如果按照传统的财务管理模式，从财务人员的选拔到财务管理制度的制定，最起码需要半年的时间才能全面完成。
三、财务共享中心建设的关键点
（一）实施财务共享的关键前提是管理创新以及思维方式的转变
财务共享模式是对传统财务管理方式的重大变革，也是大型企业集团实现财务变革、加强财务管理水平的必经之路。企业在建设财务共享中心过程中将各分、子公司的个性化的管理方式用标准化的流程代替，可能涉及企业管理模式的改变，需要公司各级尤其是高层管理者转变思维方式，突破各种阻力，支持财务共享中心的建设。
（二）要明确财务共享中心的工作职责和工作范围
企业在建设财务共享中心前，要认真思考财务共享中心建设完成后的工作职责，并做好与财务部门的职责划分。财务共享中心与财务部门同属于财务系统，相互之间的工作存在分工也存在交叉配合，财务共享中心的建设是将企业财务工作中重复性高、标准化程度高、劳动密集型的工作集中到一起，比如会计核算、标准报表编制、集中资金结算、会计档案管理等业务。财务共享中心的工作方法是在相关业务指导书的配合下，按事先梳理好的业务类别，按程序处理各项业务，事先流水化作业，从而提高工作效率，保证会计信息的统一性、可比性。
（三）财务共享中心建设要注重与企业业务系统的融合
国资委〔2011〕99号文中提到：“系统应用过程中，应当做到财务系统与业务系统的深度融合，防止信息孤岛和业务系统外循环。”。财务共享中心建设在中国起步较晚，很多企业在前期的运营过程中，可能因为业务规模的扩大，已经建立了一套或多套业务系统，如HR系统、项目管理系统、办公自动化系统等。财务共享系统是企业整个eRp系统中关键的一环，起到承上启下的作用，财务共享系统的大部分数据以来于各业务系统，相关业务系统的部分分析数据也要来源于财务共享系统。所以，只有将财务共享中心的建设纳入企业整体信息系统规划，才能保证企业经营数据的信息共享，提高工作效率。
（四）应加强财务共享中心人员的队伍建设
财务共享中心建设离不开专业的软件开发商，财务共享中心内部应配备相关的专业人才，配合软件开发商做好财务共享系统的开发工作及相关硬件的评估、采购与后期维护。另外，由于财务共享中心工作人员的工作模式是在事先编制好的《业务指导书》的指引下，寻找对应业务做出相应业务处理，且中心内部分工明确，大部分工作人员接触不到全面的会计核算业务，可能造成财务人员思维模式僵化，被动处理业务。针对这种企业，财务共享中心内部要形成定期轮岗机制，保证中心人员能接触到企业涉及到的所有业务；另外，企业在建设财务共享中心过程中应建立企业内部的财务人员轮岗机制，实现财务共享中心人员与总部财务部门、基层财务部门的轮岗，拓宽思路，为企业加强财务管理输送人才。
财务共享理念篇7
财务集约化管理与财务共享服务，都是以现代信息技术为手段的财务管理方法，其核心理念是“精管理、创效益”。实行财务集约化与财务共享服务，可以提高经营效率与经济效益。比起传统的财务管理方法，财务集约化与共享服务使财务信息管理更加的集中、精益、高效。推行财务集约化及财务共享服务，能够规范会计工作、提高会计信息质量，同时提升资金使用效率效益，为实施企业发展战略、防范各类财务风险提供了重大的促进作用。实现从企业财务集约化管理向财务共享服务，任重而道远。企业唯有始终坚持集约化方向不动摇，加倍努力做好各项工作，才能进一步推进公司科学发展。为此，从财务集约化与财务共享的概念入手，浅析两者在公司财务管理方面产生的影响，以及各公司企业单位应该如何实现财务集约化与财务共享服务。
关键词：
财务集约化；财务共享
中图分类号：
F23
文献标识码：a
文章编号：16723198（2015）09012502
1财务集约化及财务共享服务的概念
财务集约化是以强化财务管理职能为基础来管控公司风险，以信息化为平台，重点资源集中为手段的一种优化配置公司资源的创新管理模式。它作为集约经营管理的核心内容，具有内涵式增长的特征。财务集约化可以通过改善和优化生产要素来促进企业发展，提升企业的工作效率和经济效益。
财务共享服务是更高层次的财务集约化，也是财务集约化未来的发展方向。它是把企业内部的不同组织资源进行集中，以降低成本和提升服务质量作为财务职能服务的手段，提高财务管理的能力，提升企业的工作效率与经济效益。这是财务管理的一种创新。其实质是在信息网络技术发展的大环境下，通过有效整合人员、技术及流程，将企业内部分散的财务业务独立组成财务共享服务中心，实现财务处理流程的标准化和精简化，为企事业单位提供标准、高效、低耗的共享服务。
2实施财务集约化管理与财务共享服务对企业财务管理工作的影响
2.1加速企业内部财务管理模式转型
传统的财务管理模式，存在步骤多，效率低下，质量不高的情况。而财务集约化与财务共享服务，正好相反。在企业内部实施财务集约化及共享服务，能够提高财务管理的效率。它们将财务与销售、人事、行政、研发等等业务部门间的信息，进行纵向与横向的贯通与集成，有效整合企业内部间的业务流、资金流和信息流。这不但提高了会计工作效率，也让财务工作人员有更多时间与精力去进行更深层次的财务分析，从而加速财务管理从核算型向管理型转变。
2.2提升企业内部所有财务资源管控
当下，不少企业单位的财务资源都比较分散，而相关部门的管控能力又比较低下。财务集约化与共享服务，是一种通过集中人力、物力、财力、管理等要素，达到统一优化配置公司资源的目的的方法。实施财务集约化管理与财务共享服务，能够让企业单位原本分散的财务资源逐步走向集中。这样一来，公司在核算、资金、资产、预算、风险等方面的管控能力就会增强。再者，现代eRp系统技术相当成熟，它的实施和深化应用，使得各企业单均可通过网络来实现对各级资源分布的实时呈现。这样就能够对资源配置进行有序调度，对资源使用进行在线监控，这大大提高了企业的管理效率。
2.3夯实企业内部整体财务管理工作
实施财务集约化管理与财务共享服务，需要有一套标准统一的财务标准。正是因为需要有这样的前提，要求企业的财务管理人员以及其他高管，在遵循国家法律法规及相关政策的前提下，重新建立健全完善公司内部的各项财务规定。这就强有力地夯实了财务管理基础。其主要表现有强化企业管理、规范企业经营行为、有效防范企业经营风险的会计政策；有规范各类经济业务的财务处理方法；有能消除各类信息内涵、口径、分类差异的会计信息标准；以及有能够消除历史成本不合理因素，提升了成本管理的科学化、精益化水平的成本标准。
2.4推动企业内部财务管理的创新
随着财务集约化管理与财务共享服务体系建设的不断推进，人们对两者实现管理跨越的作用也有了较为深刻的认识。它们能够致使员工的参与热情不断增强，创新意识不断涌现。这两者结合，在机制体制、组织架构、流程再造、信息技术等多个方面均有所体现。其极大提高了公司单位的科学管理水平，并成为支撑公司单位发展、实现财务管理创新的关键要素。
3财务集约化管理的方法
3.1遵守资金集中控制的原则
当下的公司企业，其普遍采用的资金管理方式，一般都是将资金集中在财务总部，由总部统一运作分配资金。但是呢，公司单位都是属于资金密集型的企业，日常业务的发展，日常业务的发展，要求它的现金管流是持续稳定的。推行财务集约化，首先就是要提高资金管理水平。其原则就是将相对分散的资金集中化处理，形成规模效应，让大量资金不再分散闲置，以便于管理。这样也可以保证资金的安全性与完整性，最大限度地发挥资金的周转使用率。
3.2构建资金集中控制的架构
要构建资金集中控制架构，首先要加强对集约化财务管理与财务共享服务的认识。对财务管理来说，资金分散很容易会造成资源浪费，也为企业带来财务风险。随着企业规模的壮大，业务量、办事处、分公司等将遍布全国各地，在这样的情况下，就必须要对资金进行集约化管理，实现财务信息共享服务。因此企业必须要积极构建财务集约化的管理模式及财务共享服务化的公共平台。对不能够紧跟公司发展的财务，进行整改整顿，将资金与财务各财务信息归集起来，进而形成强大的规模优势，保证资金安全，提高抗风险能力，且最大限度的发挥出资金的使用效率。与此同时，还能让各级财务信息需求者及时得到公司的财务信息。其次要建立健全会计集中核算系统。这是企业进行集约化财务管理与财务共享服务的重要基础。它能够保证公司全面、系统、及时、准确的掌握各级财务情况，为制定准确决策奠定基础。也能够妥善的解决公司各财务人员对获取财务信息延迟性、查询会计数据困难等问题。它能够使财务会计处理更专业化、流程更规范化、管理更制度化。
4如何实施财务集约化管理与财务共享服务
4.1建立标准的财务管理制度
财务集约化与财务共享服务的实现，需要公司单位具有完善的财务管理制度。企业应该根据国家法律法规及地方法律法规，结合公司实际业务发展，建立适用于本公司整个财务部门的标准规范。该标准规范的财务管理制度制定以后，将其逐步推广到给各级财务人员，让所有相关人员，都熟悉知道并能够准确运用这套规范制度。在实施工程中，还应该对这一新的规范制度进行持续的检查监督，出现问题，要及时完善改进。
4.2分离服务端与客户端
将财务集约化管理部门及共享服务中心作为服务端，公司企业单位的各级成员作为客户端，分离定位。服务端，是为大家提供服务的，所有需要资源的人员，均能在此平台找到相关的数据资源信息。客户端，则是用于为大家提供共享资源的，所有与人员需要的资源，均能在才平台找到。
4.3对财务流程再造
再造财务流程，是财务集约化与财务共享服务的基本理念。整个过程中，都需要做到各级各类财务数据的业务化、公司单位财务流程的标准化和模块化。保证各类财务信息的共享，并根据公司业务需要将各类财务分析与各类基础业务进行分离。
4.4建立统一的财务平台
拥有一个统一的财务平台是财务集约化管理与财务共享服务的物质基础和技术支持，同时也是其是否能够顺利实施的保障。因此，各公司企业单位在实施财务集约化与财务共享服务时，都应该在强大的信息技术前提下，建立一个统一的财务管理平台，从而促使财务信息的集约与共享。
参考文献
[1]王学，宋洋，汪敏等.财务集约化：从财务集中到财务共享服务[J].会计之友，2011，（21）：6769.
财务共享理念篇8
关键词：财务共享；会计专业；人才培养模式
0前言
随着大数据、云计算、人工智能等新兴科技的迅速发展，财务共享服务作为一种工具、一种手段，对企业的财务管理产生了颠覆性变化。财务共享服务中心就是近年来出现并流行起来的会计报告业务管理方式，它是依托信息技术，将不同国家、不同区域的实体的会计业务有效整合后放到一个共享服务中心来记账和报告。财务共享的优势是不仅保证会计核算的高专业化、标准化，而且还提高企业财务数据的处理效率，节省较大的人工与系统成本。自1999年摩托罗拉在天津建立亚洲结算中心以来，越来越多的中国企业开始财务共享服务领域的探索。面对如此情形，高职院校传统的会计人才培养模式亟须转型，探究适合财务共享背景下企业对会计人才的需求从而适时调整人才培养方案，从培养目标更新、课程体系重构、教学方法改革、师资队伍建设等方面着手改革[1]，为推动高职会计人才培养的转型升级提供一些思路。
1财务共享对传统会计的冲击
1.1业财融合化
在财务共享趋势下，业财深度融合得到进一步体现，财务定位从简单记账到决策支持，财务与业务部门的联系与合作更加密切。在财务共享服务中心，业务流程的标准化设置要求财务人员主动融入业务部门，对业务流程、信息系统进行规范与再造，使得业务内容和现金流在共享中心模式下更为清晰，提升财务管理的广度与深度，加深业财融合程度，也加强企业全面管理，专注于创造价值和风险控制，有助于企业管理者全面了解企业的经营状况[2]。
1.2岗位复合化
财务共享使得传统会计工作模式发生了巨大改变，基于流程再造和it系统整理，大量重复性、可操作的业务被机器人替代，财务人员也从大量低附加值的基础核算工作中解脱出来，一些传统的会计岗位在逐渐被替代；但与此同时，业务型财务、战略型财务等复合型人才被广泛需要，大数据分析师、战略规划师等一些新兴会计职业岗位应运而生。新兴会计职业岗位要求会计人员具备较强的综合能力，不仅要会生成会计信息，还要具备战略思维、分析和决策能力，能站在战略高度以全局性的视角提供决策支持服务，进而实现财务为企业增加价值的目标。
1.3服务自动化
随着人工智能技术的逐渐成熟，共享服务的处理流程逐渐向自动化的方向发展。以德勤财务机器人为例，它不仅能以集中或远程采集模式，对票据进行扫描、分类，采集录入信息、合并和汇总各项财务数据，并且能在既定的业务逻辑基础上对各自动化财务流程进行判断、识别、管理和监控[3]，且准确性和工作效率极高。在未来几年内，对财务共享中心来说，很大程度上也会变成财务的自动化工厂，而对企业而言，财务共享会根据各自不同的需求向更为柔性化的方向发展。
1.4系统集成化
财务共享中心并没有单独剥离出来运营，而是与企业内部人力资源、信息中心等多个部门进行的多门类融合开展，协调企业内系统和企业外系统的工作，依托信息技术对财务数据进行处理，将原本分散的财务信息进行高度集中、系统的处理，会计人员的业务处理和协调能力更高，工作效率得到大幅度提升；同时，财务共享中心的服务正在延伸至更高价值及更多服务中，从而使企业发展过程中的多业务处理成为可能。
2财务共享背景下会计专业人才应具备的能力
财务共享模式的出现和发展，规范业务处理流程和方式，促使业务和财务的融合，传统会计岗位人才需求大幅减少，企业中原有从事大量简单操作性技能人才已逐渐被淘汰，通过调研，发现企业对会计岗位人员的需求主要体现在以下几个方面：
2.1更系统的财务专业技能
财务共享模式下，企业能将标准化、规范化的业务流程进行集中处理，财务人员的分工界限愈趋明显，少数基层财务人员甚至是财务机器人即可完成大量基础性数据录入、会计核算等工作，而能对业务流程进行改进、优化，进行事前预测、绩效评价，并对企业行动提供决策支持等工作则需专业知识结构较为完整、经验丰富的财务人员才可胜任。而且对系统能掌握成本控制、财务分析、全面预算决策以及风险管理等知识的财务人员目前市场上非常紧缺。
2.2更全面的业财融合能力
随着业财融合理念的不断深入，知识结构单一的财务人员已不适应新的会计职业岗位要求，精通业务财务的复合型人才备受青睐。在财务共享模式下，基础财务核算工作均由共享中心按标准化的流程处理，使得财务人员有精力投入业务财务工作中，更好地服务业务部门，积极向企业采购、生产、销售、投融资等领域渗透，为决策者提供有用的业务、财务相关信息；同时也要从业务的角度帮助他们发现、分析并解决问题[4]，财务人员还应掌握计算机、统计学、管理学、市场营销、金融学等方面的知识，尤其是数据挖掘、数据分析方面的知识，从而实现财务人员的技能从专业性向战略性转变。
2.3更强的团队协作能力
财务共享中心的建立将财务人员从繁重的日常会计核算中解放出来，要求更多地与业务部门融合，为企业经营决策提供服务，实现业财一体化发展；同时，企业所处的外部环境也随着经济社会的快速发展而变得日趋复杂，经营活动和交易形式呈现多样化发展，这就要求财务人员具备较强的应变能力和团队协调、沟通能力，能处理好公司各相关部门、人员间的关系，以应对企业内部和市场外部的变化，为高效率财务工作提供保障。
3高职院校会计专业人才培养现状及存在的问题
目前，虽然大部分的高职院校都陆续在进行不同程度的教学改革，无论是教学形式还是教学方法都有所突破，但对财务共享服务等相关产业的人才培养仍较为稀缺，不能满足社会的需要，体现自身的价值，具体来看，现行人才培养方案主要存在如下的问题：
3.1人才培养目标与社会相脱离
随着大数据、人工智能等新兴技术的出现，财务共享模式被越来越多的企业所采用，原本注重核算型的财务人员，需逐渐向决策型、管理型转变。而现阶段，高职院校仍注重的是培养会计核算、报表编制等传统的会计工作，培养目标以核算能力为主，忽视新技术、新平台以及互联网等的深度发展，缺乏对业财一体化、财务共享、智能财务等行业最前沿知识的深度了解，与企业所需的创新型、复合型会计人才存在较大的差距。
3.2课程体系设置难以匹配企业需求
财务共享模式不仅从知识结构方面打破传统的各个专业之间的界限，而且在技能要求方面也突破软件间的操作层面，从而对人才培养提出更高的要求。但目前高职院校会计专业在课程体系上仍偏重于传统会计专业课程设置，如财务会计、成本会计、财务管理、会计电算化等，很少涉及市场上已开始推广的财务共享服务、财务机器人等行业前沿知识，缺乏战略管理、风险控制、绩效评价等高级技能培养方面的课程；同时也缺少大数据、人工智能、人际关系管理等方面的课程，不利于培养学生的创新意识和团队协作精神，不足以支撑复合型会计人才的培养。
3.3教学方法运用难以达到预期效果
传统的会计专业教学手段比较单一，教学方法多为“教师讲、学生听、课后做”的单向输入方式，虽然部分课程也有学生实际动手操作，但仍避免不了教师单向灌输、学生被动接受的局面，没有体现以学生为中心的教学理念。从教学手段看，多媒体网络以及线上课程资源在一定程度上搭建知识存储、交流的平台，有助于提升学生的学习效率，也增强课堂学习效果。但在财务共享背景下，更重要的是培养学生系统性、战略性的思维，“画流程、讲方案”等与实务零距离的知识需充分激发学生的主动性与参与性，从而培养学生的战略管理思维和风险识别能力。
3.4教学软、硬件更新落后于社会发展
随着信息技术的更新迭代，实务中的会计岗位发生巨大的变化，由于教学经费、社会资源等方面的限制，很多高职院校的教学软、硬件更新速度远跟不上社会发展的步伐，与实务偏离较大。针对新出现的财务共享服务，很少有院校开设财务共享有关的课程，即使开设相关课程，通过教师讲解，学习一定的理论知识，进行一定程度的仿真实训模拟，但与会计实务还有很大差距，如何让学生在真实的业务环境中进行学习、实训、实习，是当下会计专业需解决的一大问题。
3.5师资队伍力量薄弱
高职院校教师的理论水平毋庸置疑，但财务共享属于当下会计领域的新技术、新思路，多数教师并无财务共享企业实习、工作的经历，导致其相关技能掌握欠缺，实践操作多为纸上谈兵，无法将财务共享的理念、实务中具体运作模式、能力需求等传授给学生，使得学生的综合业务能力无法得到有效提升，就业结构性矛盾在学习的过程即已显现。
4高职院校会计专业人才培养方案优化建议
4.1更新人才培养目标
在财务共享背景下，高职院校应重新定位会计专业人才培养目标，融入财务共享的技术、理念，打造多学科交叉融合的复合型会计专业人才，使得人才输出能满足企业的实际需求，解决人才供给不足的问题。在人才培养模式上，要充分研究财务共享带来的企业财务工作模式的转变，以及随之而来的财务人员知识结构和操作技能等方面的需求的变化，制订符合市场需求的人才培养方案，以转变教育理念为根本目标，通过开设新专业、优化课程体系、推动三教改革、加深校企合作等方面进行完善会计专业人才培养方案；同时还应结合课程思政，注重学生素质目标的培养，树立良好的会计职业操守以及正确的世界观、人生观、价值观是当代青年人才必不可缺的要素。
4.2优化课程体系设置
随着财务共享的逐渐深入，高职院校应整合会计专业课程体系，弥补现有体系中对财务共享知识渗透与融合不足的现状。在具体做法上，一是适当删减会计核算、会计电算化、纳税申报等基础类核算课程的课时或学分；二是新增财务共享相关课程，如财务共享服务、财务机器人、战略管理、风险管理等，注意加强云财务与内部控制等方面的教育；三是新增跨专业设置课程，如大数据应用、python、C++等信息统计管理类课程，以及人际关系沟通方面的课程，培养学生创新创业思维以及团队合作精神；同时，也可增设“1+X”证书考核相关课程，实现学生毕业后与企业岗位职业做到“无缝对接”。
4.3推动三教改革
4.3.1提升教师队伍建设
打造既懂理论又懂实践的“双师型”教师是职业教育有关教师队伍建设提出的指示，因此，高职院校应多鼓励专职教师通过不定期的实习或挂职锻炼，深入行业一线，提升自身专业知识和技能水平，使专业教学活动更好地与实务项结合；同时通过与行业企业双向交流协作等方式，加强与实务界的联系，甚至鼓励教师和企业合作开发新技术、新产品，提高教师实践能力和产、学、研合作水平，培养教师的技术研发与服务能力，并将其运用到教学过程中，打造高质量、高水平的教育教学团队。
4.3.2推进教材改革
近几年，会计准则以及税法相关政策变化较大，同时由于人工智能、大数据技术的迅速发展，导致大量的教材更新速度赶不上行业变化的速度，因此高职院校应鼓励开发本校适用的教材，灵活选用工作手册式、活页式等多种形式的教材，结合实训软件的使用，填充课堂教学；同时，根据会计岗位需求的前沿趋势，鼓励教师自编或与企业共同编写能体现新技术、新方法、新规范的教材，从而促进人才培养方案的完善。
4.3.3改进教学方法
首先，应避免传统的“满堂灌”教学模式，采用行动导向的项目式教学方法，以学生为中心，无论是课前、课中还是课后，都要充分激发和调动学生的主动性，使学生对学习的知识和技能做到融会贯通、活学活用；其次，充分利用实训软件、慕课、微课等教学资源，通过线上、线下相结合的方式，将碎片化知识串联起来，多方面提高学生的专业知识和技能水平；再者，还要注重实践教学，训练学生实际动手能力以及信息收集、整理、分析和判断能力，帮助学生更好地学以致用。
4.4加深校企合作
为了提高人才培养质量，发挥高职院校实践教学的特点，应积极推动校企合作，着力打造校内、校外实践基地。学生在校内学到的理论知识可通过实践基地的实务操作得到检验，从而发现自身的不足和有待提升之处，有效地掌握相关技能。校外实习基地可为学生提供顶岗实习的机会，为学生就业打下良好基础；同时，通过校企深度合作，聘请企业专家实践教学，将最前沿的财务共享模式下实务操作引入课程中，培养学生灵活解决问题的能力。甚至还可校企共同开发财务共享相关教学软件，既可推动教学设施的更新换代，也可在一定程度上降低企业教学软件的开发成本，从而促进产、教融合，提升高职院校会计专业人才的培养质量。
参考文献
[1]胡立贵.财务共享环境下高校“业财融合”人才培养模式研究[J].经济研究导刊，2020（12）：118-119.
[2]周晓慧.智能财务时代高职会计人才培养改革探讨[J].当代会计，2020（12）：16-19.
[3]郭尚君.刍议财务智能化趋势与高职财务人才培养[J].现代营销，2020（11）：8-9.
财务共享理念篇9
【关键词】财务共享服务企业集团实施运用
财务共享服务最早起源于上世纪90年代，美国跨国企业集团为了解决效率低下、决策缓慢、成本快速增长的“大企业病”，开始了财务管理变革和流程再造，引入了被称为“财务共享服务”的全新财务管理模式。从其产生到现在，已被大量欧美企业，特别是世界五百强企业广泛使用，在国内，也引起了越来越多的关注，很多大型企业集团逐步开始财务共享服务探索和应用。
一、共享服务定义
很多学者提出过共享服务的定义，其中比较权威的是BryanBergeron在《共享服务精要》中给出的定义：“共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量”。这里的业务单元即共享服务中心。
财务共享服务，顾名思义，就是共享服务理念在财务领域的运用。财务共享服务将原分散到集团内部各基层业务单位的财务基本业务集中到财务共享服务中心统一处理，通过网络为分布在企业集团内不同地区的业务单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，并为企业创造价值。
二、财务共享服务实施源动力
（一）降低管理成本，提高效率
传统分散模式下，企业集团一般是根据内部分支机构的设置相应配备财务人员，各机构之间人员不能共用，且随着业务扩展、分支机构增加，对应需要增配一定数量和质量的财务人员，企业成本增长迅速。实施财务共享服务，将会计业务集中到共享服务中心处理后，一个员工可以处理多个分支机构的业务，实现了人员和工作量的整合，降低了人力成本。同时，业务流程和规则的优化消除了多余的协调和重复的、非增值的一些作业，工作效率提升，成本下降。最后，集中规模处理会计业务，原本复杂的会计工作被拆分，通过实施流程化、标准化作业，工作效率大幅提升的同时工作也得到简化，有些岗位低层次的人员就可以胜任，降低了企业的成本。
（二）提升财务支撑能力和支撑效果
企业飞速发展，竞争压力加大，财务管理作为企业管理核心之一，支撑能力急需提升。传统分散模式下，财务人员耗费大量时间精力从事基础核算工作，管理、决策支撑人员和精力投入不足，难以适应企业发展要求。实施财务共享服务后，通过对财务职能的重新整合，财务人员将获取更多资源和时间关注复杂多变的内外环境，集中专注于公司核心业务领域，从事高附加值的财务活动，逐步成为管理层的“智囊团”和业务的决策支撑伙伴，实现从核算控制为主向价值管理为主的战略转变，提升财务业务支持和战略推进能力，促进企业整体经营效果提升，从而提升企业竞争能力。
（三）提升风险控制能力，提高信息质量
传统分散模式下，分支机构单独进行财务核算、管理控制，财务的工作质量、管理水平参差不齐，制度执行主要依赖于工作自觉性，缺乏有效风险控制手段，集团总部财务信息通过层层汇总方式生成，及时性、准确性难以得到有效保障。财务共享服务通过建立和执行统一的核算规则和操作流程，集中进行财务审核、监督，利用信息系统固化规则，进一步规范了会计处理行为，强化了事中、事后控制，提高了执行力。另一方面，基层单位财务人员职责调整后，更多参与业务活动支撑，有利于提升业务对财务规则遵从度，强化了事前控制。实施财务共享服务，风险控制能力将得到整体性显著提升，财务信息质量和时效也将得到可靠保障。
三、财务共享服务在企业的实施运用
财务共享服务在企业的实施运用通常包括三个阶段：评估、设计、运行。企业应根据自身情况，把握工作节奏和工作重点，循序渐进，稳步推进。
（一）评估阶段
财务共享服务实施不仅是财务领域的重大变革，同时对企业业务、企业发展也会产生重大的影响，因此企业借鉴国际国内财务变革成功经验，初步形成财务共享服务建设构想后，应当对项目进行深入评估，确定实施目标和愿景，评估企业是否具备实施条件，进行投资效益分析。
首先要确定目标和愿景，财务共享服务实施归属于财务战略实施，而财务战略必须要服从于企业整体战略，因此企业在确定目标和愿景时，要重点考虑企业及所属行业发展现状、所处阶段及发展趋势，确保财务变革符合企业整体战略要求。鉴于目前国内已有一些成熟的财务共享服务中心，企业可以选择进行参观与考察,通过沟通交流，可以促进目标和愿景的尽快达成。接下来进入论证阶段，企业需要收集数据进行行业实例分析比较，根据确定的目标和愿景，评估分析企业基础能力是否能满足项目实施的关键要素，并在此基础上进行投资效益分析，选择企业拟采用的具体模式，形成财务共享服务中心在企业内部的整体定位。分析论证的结果要及时向公司高层领导进行汇报，获得认可和支持并形成公司决议。最后，企业正式组建项目工作团队，成立领导小组和工作小组。基于项目实施重要性及工作难度，除了各主要部门领导外，还应引入公司高层领导亲自加入领导小组进行指挥和协调，由财务、it、人力等专业人员以及财务共享服务管理咨询专家共同组成工作小组开展项目设计、实施具体工作。
（二）设计阶段
根据评估阶段确定的目标和愿景，企业对财务共享服务中心的整体定位，赋予的工作职责和工作内容，项目团队开始对财务共享服务实施运行方式进行全面设计。设计阶段非常关键，工作效果的好坏将直接影响项目实施。
这一阶段，项目团队需要确定设计的内容，明确核心和关键环节，确定设计参与人员，并形成具体进度计划。财务共享服务设计的核心和关键环节主要包括七个方面：一是根据企业对财务共享服务中心的整体定位、赋予的工作内容，设计中心内部组织架构，包括内部机构及岗位设置；二是构建业务流程体系、完成内容梳理及优化；三是信息系统技术框架设计及实施优化；四是设计招聘和人员转移计划，包括从外部招聘新员工及内部人员转岗等等；五是制定人员培训计划，包括新员工培训及管理能力提升培训；六是制定内部管理制度，包括工作制度、现场管理制度、绩效管理制度等；七是办公场地选址及布局设计。有条件的企业，还可以对财务共享服务工作内容进行细分，对票据、扫描等非关键岗位实施外包。在设计阶段，沟通和协作非常重要，尤其是在人力和系统支撑这两项重点和难点领域的设计中，要积极发挥项目团队中专业管理人员的作用，保障财务改革和人力管理、信息化管理等企业管理关键领域的协调推进。
（三）运行阶段
企业按照前期设计正式成立财务共享服务中心，人员、场地、系统、流程等各项准备到位后，开始进入运行阶段。为了保障实施效果，降低风险，企业可以选择先试点再推广的实施策略。
首先在内部分支机构中选择有代表性的两到三个开展试点，试点中要建立跟踪分析工作机制，及时沟通和解决试点问题，优化实施方案。在国内财务共享服务实践中，用户对新模式的接受和适应是财务共享服务实施中面临的最大挑战，企业需要加强沟通宣传、通过服务体系建设、流程优化等手段尽快引导平稳过渡。企业试点成功后，开始进入推广阶段，为了保障上线实施效果，及时解决有关问题，避免降低服务感知，分支机构较多的企业可以采用分批推广的方式，给予共享服务中心一定的上线缓冲期，实现平稳过渡。项目全面实施推广运行后，还需要在过程中持续跟踪分析和优化。需要关注的是，进入这一时期后，原项目团队工作已基本完成，工作主体应该由项目团队调整到财务共享服务中心的管理成员，再从工作对象看，跟踪分析不能仅仅局限在共享中心内部，还要关注企业管理环境变化，新业务、新技术对财务共享服务模式及内容的影响，持续进行改进和优化。
四、实施财务共享服务需要重点关注的几个问题
（一）切合企业实际、循序渐进
企业基础管理（包括信息化管理）程度达到一定水平是财务共享服务实施基础。不具备这些前提条件，即使设立财务共享服务中心，也不能达到财务变革的预期目的。因此，企业财务共享服务实施运用前，需要重点对这些前提和基础进行评估和分析。在实施过程中，财务变革会带来业务变革、流程和系统再造，这种改变涉及多个管理领域的协调共进，也需要循序渐进，不能偏离业务和公司发展阶段，必须要顺势而为，才能达到事半功倍的效果。
（二）获取管理层的支持
财务变革影响面广，不仅涉及到企业业务活动、财务管理、人员管理等多个关键环节管理模式变化，也会影响参与人员的切身利益，改变他们的工作习惯，过程中面临的阻力和挑战可想而知，因此加强变革的领导和管理尤其重要。财务共享服务实施中需要取得公司管理层，尤其是公司高层领导的强力支持，通过管理层将积极的信息传递到员工，做好变革管理，引导工作平稳过渡。
（三）做好员工培训和沟通
员工是财务共享服务实施的核心要素之一。原有财务人员部分集中到共享中心从事标准化作业,打破了传统的职业优势观念，另一部分财务人员向业务财务方向转型，面临较大压力和调整，变革过程中消极、抵触的心态普遍滋生。这时必须要加强管理层和员工的沟通，清晰指明发展规划，明确工作导向和绩效目标，营造积极的氛围，同时通过培训提升员工技能，帮助员工增强迎接挑战的信心，实现人员的平稳过渡。
财务共享服务实施是一项系统工程，需要以坚定的信念来实施推进，要关注实施过程，顺应企业发展趋势不断优化和完善，为企业发展做好支撑保障，最终走向为企业创造价值之路。
参考文献
[1]陈虎,董皓.财务共享服务.中国财政经济出版[J].2009.1-11
财务共享理念篇10
关键词：财务共享服务中心多元化大型企业运用
一、财务共享服务中心概述
财务共享服务中心通过将重复性高、易规模化操作的财务基础业务集中操作，实现业务处理流程、标准的统一，输出高质量、标准化会计信息。同时，因财务共享服务中心主要负责承担基础业务职能，可选择较低廉的人工，降低企业运营成本。此外，财务共享服务中心可形成大型财务信息数据库，以较快速度响应集团总部和子公司的信息需要。此外，财务共享服务中心的建立意味着对企业原有的财务组织结构进行重大变革，部分财务人员的工作地点、内容等方面发生重大变化。因此企业在建立财务共享服务中心前，管理层需要疏导财务员工因变革产生的抵触心理，逐步实施。
二、财务共享服务中心在我国多元化大型企业的运用情况
（一）应用现状
财务共享服务在我国的引入源于20世纪90年代，主要运用于以下五类企业。第一种是大规模企业，有较多的分支机构；第二种是有标准化的财务核算制度的企业；第三种是产业类型高度重合，财务处理方法相似度高的企业；第四种是权力高度集中，资金管理严格的企业；第五种是管理模式较为现代，注重风险防控的企业。虽然我国引入财务共享服务中心的概念较晚，但如海尔集团等多元化大型企业已经相继建立了财务共享服务中心来提升效率并且强化集团的财务管控。
例如G投资集团有限公司自2014年就开始了财务共享服务中心的建设工作，G投资集团是负责G国有资产投融资经营的集团公司，投资范围涉及多个行业，目前是我国企业500强之一。然而G投资集团在建设财务共享服务中心时，就遇到了一些困难，集中体现在对原有管理模式和人员利益冲击较大；各业务流程差异较大导致财务共享中心流程规范较困难；财务共享中心远离各子公司导致信息沟通困难；财务共享中心的人力资源管理难度较大；相关信息系统建设滞后等问题。可以说G投资集团财务共享服务中心建设中遇到的问题也是目前我国多元化大型企业运用财务共享服务模式的共性问题。
（二）存在的问题
1.行业标准难以统一
多元化企业的经营范围广泛，产业分布较广。在多元化企业内部，特别是非相关多元化企业里不同产业业务处理流程、行业标准迥异。因此，对于多元化企业而言，若建立统一的业务处理流程和标准，可能无法完全满足行业特点、市场监管的需要；若依据产业不同建立多套流程、标准，规模效应优势必然减弱。
2.选址困难
大型的多元化企业通常在国内有大量的子公司，经营地点分布在各个省市。如果在企业集团内部建立一个公共的财务共享服务中心，在选址上须统筹考虑经营管理的便利性、运营成本等因素。我国幅员辽阔，大型多元化企业分支机构分布广泛，财务共享服务中心需要辐射范围边际扩大，信息传递成本增加，原始资料的保存与验证难度提升。多元化企业需要统筹财务共享服务中心运营成本和各子公司间会计原始资料传递与保存等问题，确定财务共享服务中心的经营地点。
3.缺乏绩效约束
企业的绩效考核工作严重滞后，不够与时俱进。在建立了财务共享服务中心后，企业如果没有配套建立与相匹配的绩效考核方式和指标，将不能真实衡量财务共享服务中心的工作业绩，人员的积极性受挫，财务共享服务中心的效能受到不利影响。形成这一问题的主要原因是财务共享服务的概念在我国起步较晚，尚处于理论阶段，相应的绩效考核体系没有得到完善，不能全方位提供约束和评价。在人员的职业规划上，财务共享服务中心的人员晋升通道尚未形成，人员考核缺乏标准，不能与人员的晋升挂钩。
4.信息整合差
当前的企业管理已经完全借助于信息化手段，电子信息也已完全融入财务管理中。而目前的企业在财务信息的集成工作、分区管理和信息共享上并未形成完善机制，信息资源的利用效率不高。财务共享服务中心成立后虽然给信息共享局面带来改善，却并未形成质变，部分信息的获得仍然利用原有方式。造成这一现象的原因是企业没有系统整合信息，并未建立完整的信息化平台，没有将数据在此平台上进行共享。财务共享服务中心与各部门间的信息沟通不畅，中心的职能不能完全发挥。
三、财务共享服务中心在我国多元化大型企业的运用对策
（一）梳理组织架构、形成统一标准
按照标准化、流程化的专业标准来调整财务内部架构。在流程的制定上，多元化企业可集中内部各行业专家，重新梳理各项财务业务流程，划分为两大类。一类为各产业共性的财务业务，例如资金拨付、费用报销等业务，对于这类业务，需要将流程拆分细化，落实到最小单元，交由财务共享服务中心统一标准化处理。另一类为企业内重复性小、规模化效益低、行业特点鲜明的财务业务，将继续由各子公司财务人员完成。通过将财务业务分拆，能通过财务共享服务中心集中化作业降低运营成本、提高信息处理质量，同时母子公司的财务部门人员仅承担行业特点显著业务，能将更多精力聚焦财务分析、决策支持等高附加值职能。
（二）引入影像扫描系统，降低原始资料传递成本
为了应对多元化大型企业在地域分布、原始材料传递上存在的问题，集团各公司可通过建立影像扫描系统，解决原始凭证传递保存等问题，子公司的原始凭证可通过影像扫描的方式将信息传送到财务共享服务中心处理，加快了信息的传送速度，提高信息的储存和调取的便利性，保证了档案信息的安全性。同时，影像扫描系统也在一定程度上分担了财务共享服务中心的选址压力，给中心的定位以更多的灵活性。原始凭证可放于子公司自行保管便于监管部门查证，同时多元化企业应当配合采取补偿性措施，开展日常和专项稽核，确保影像系统扫描信息与原始凭证信息一致。
（三）建立绩效考评机制
要加强财务共享中心工作的事后管理，优化绩效评价的工作流程，在周期结束后总结分析财务工作完成情况。完善绩效考核指标体系建设，保证考核工作能够真实反映工作业绩。将考核结果与人员的薪资、晋升等挂钩，提升财务共享服务中心人员工作积极性，帮助其完成职业规划。同时应加强对财务共享中心财务人员的培训工作，使其更熟练掌握财务共享服务中心的工作流程和财务制度，提供其向上发展的晋升通道，以提高财务共享服务中心财务人员的工作积极性。
（四）优化信息系统
首先，建立一个能够将集团信息进行集中整合的信息平台。以eRp系统工具为切入途径，建立强大的数据库系统，将集团内部全部财务信息统一录入，分类整合。数据库管理系统能够将多种信息管理技术进行有效结合，保证信息管理的严密性。其次，要完成信息化平台内部各系统的协调，增强核算、预算、资金等各业务系统的横向信息传递，降低信息失真度。最后，加强对信息安全性的监管。制定信息系统的操作制度，规范信息使用的相关制度约束，让信息平台的使用符合内部控制原则。
例如可以选择用友软件公司的nC产品作为资金管理平台，利用资金管理系统实现3方面的业务功能，包括管理职能（资金信息监控、内部账户管理、资金计划管理）、筹资职能（主要是境内授信、信贷和票据的信息全流程管理）、服务职能（主要是境内资金结算、自动对账、存款计息等），同时与外部银行系统和内部系统实现对接，实现全流程实时全面的资金管理，较大程度满足了境内资金管理的需求，并随着各项业务和管理需求持续优化和完善。
参考文献：
[1]薛贵.建设财务共享服务中心是集团财务转型的有效模式[J].工业审计与会计，2015（10）.
[2].财务共享服务中心在我国企业中的运用[J].中国集体经济，2015（5）.