财务共享服务模式的概念篇1
【关键词】企业集团；财务共享；服务
一、引言
近年来随着跨国企业集团日益发展，为了不断提高自身国际竞争力，如何对其分支机构进行有效管理成为其重点关注问题。为推动财务管理不断创新、合理控制成本、实现高效运作，财务共享服务模式受到越来越多企业的推崇。
二、财务共享服务模式概述
财务共享服务模式并不是一个全新的概念，是共享服务的一个分支。共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量。
而财务共享服务中心则是对财务管理模式的一种创新，主要是依托信息技术通过财务流程再造将一些分散的、重复的基本财务业务集中到一个新的财务组织即财务共享服务中心进行统一处理，以此来降低成本、提高效率，为企业创造更高的价值。
财务共享服务模式自20世纪90年代开始成为跨国公司和企业集团推崇和实施的一种管理模式，目前已受到越来越多企业的青睐。全球500强企业90%以上已经实施或计划实施该模式，如微软、iBm、摩托罗拉等。据统计实施财务共享服务模式的美国企业平均降低成本50%，欧洲则为35-40%。财务共享服务模式在国外开展并已经运用了近30年，在实践中也取得了很多成功经验。该模式在国内引入较晚，其运用尚处于起步阶段。目前有些大型企业做到了全国层面的共享，有些企业达到了区域共享，也有部分企业形成了虚拟共享。
三、财务共享服务模式的优势
（一）有利于降低企业成本
在设立财务共享服务中心以前各个地区的业务单元都要设立独立的财务部门，而通过将非核心的业务流程集中到财务共享服务中心以后，有利于实现规模效应，达到降低企业成本的目的。
（二）有利于提高效率，专注于企业核心业务
通过财务共享服务模式可以把原本复杂的工作变得细分化、标准化、流程化，企业工作的效率与质量会得到进一步提升。同时各业务单元管理者可以从繁杂的非核心业务工作中解脱出来，将自己的精力专注于有更高附加值的核心业务上，从而有利于保证企业核心竞争力的提升。
（三）有利于强化企业财务管控能力
随着企业集团规模的不断扩大，其分散在世界各地的分（子）公司都需要建立自己独立的财务组织。而其各自的财务核算和处理流程并非完全一致，这样就会导致集团管理者对整个企业集团的财务状况和经营成果很难进行监控。而通过实施财务共享服务模式建立统一的财务标准和核算流程，在强大的信息技术系统支持下，实时生成各分（子）公司的财务信息，则能有效地强化总部对各业务单元的财务管控能力。
四、企业集团成功实施财务共享服务模式的要点分析
（一）实施前期应该做好的准备工作
1、获取管理层及员工的支持
财务共享服务模式的实施对企业来说是一次深层次的财务变革，它的影响面较广，不仅涉及到业务活动、人员管理、财务管理等多个总要环节管理理念和模式的变化，也会深入影响到参与人员的切身利益。会改变他们固有的工作习惯或模式，实施过程中会面临新的挑战和阻力。因此要成功实施变革的关键在于获得管理层的支持，让他们充分认识到实施该模式的重要性和必然性。
2、正确选址及业务内容
财务共享服务中心的建立通常会选择一个新的地点，低成本是选址时需要关注的一个重要方面。在对业务内容进行选择时通常会选择具有以下特征的业务：第一类是在各个业务单元中具有普遍性的任务，例如日常资金管理和账务处理。第二类是具有相同属性，大量重复发生的业务例如采购、销售等。第三类是具有专业化、标准的业务，例如会计报表及附注的编制。
3、选择正确的实施方式
目前常见的实施方式主要有以下几种：①全面实施，即全地区全业务一次性纳入共享中心，用全新的财务共享服务模式代替传统的财务模式。②试点实施，即先选择在一个地方实施，建立示范模型然后逐步推广到其他地区③逐步实施，需要首先制定完整的方案和计划，然后按照项目计划去逐步推广实施。企业的组织机构、业务内容、资源等都具有自己独特的特点因此在实施方式的选择上需要结合企业自身的情况。财务共享服务模式的实施要注重循序渐进、由点到面、逐步推广，积极应对实施过程中的风险，积累经验。
（二）财务共享服务模式成功实施的关键要点
1、财务流程再造
从本质上来看财务共享服务中心建立的过程其实就是财务流程再造的过程，即对财务业务流程进行根本性的再思考和重新设计，把财务工作的每一环节都进行细分判断识别哪些流程交由财务共享服务中心来集中处理，同时制定统一的业务处理标准，在集团层面实现业务流程标准化，为将来业务流程管理及绩效考核提供一定标准。原本复杂的业务通过流程的标准化后可以被分解为一个个标准的业务模块，当有新业务出现时可以再现有模块中迅速选择适当的处理方式，可以提高业务处理的速度与效率。
2、信息技术系统支持
财务共享服务模式是一项实施难度较大的工程，涉及面广、专业性较强、管理理念较先进，因此需要有统一的技术支撑。搭建统一的信息技术系统是财务共享服务模式成功实施的关键，一般包括企业eRp系统、网上支付、影响管理系统等。
3、制定服务水平协议
正如企业的经营运转需要遵循一定的规则，在财务共享服务中心运作之前也需要制定服务水平协议。具体来说，首先要明确服务对象、提供服务的类型；其次要界定提供服务的方式及双方之间的责任；再次对具体的服务内容、收费标准及其所依据的业绩标准进行协商谈判；最后对整个流程进行简要回顾以确保达到服务质量和客户满意度。
五、结语
随着经济全球化不断发展，地域性概念变得越来越模糊，财务共享服务中心提供服务范围将进一步扩展，这种新型的财务管理模式其发展空间是十分广阔的，并且在将来的财务业务处理中必将占据日益重要的地位。企业应该结合自身特点、权衡利弊，正确运用实施该模式为企业增值。
财务共享服务模式的概念篇2
关键词：共享转变
随着经济全球化与信息技术突飞猛进的发展，传统的财务会计处理方法受到了现代社会发展的严峻挑战，财务会计管理工作在进行快速而深刻的改革，财务共享服务这一概念便由此应运而生，这种新型财务管理模式受到了人们的普遍认可，它满足了现代市场经济发展以及信息技术发展的需求。根据统计数据了解到，全球百强企业当中，使用财务共享管理方法的企业超过80%，不难看出财务共享化已然成为企业财务管理工作运行的一个改革趋势，它能够为企业带来更多的便利。当代基层企业在财务管理模式上应同样吸取较为科学的财务共享模式。
一、共享服务的概念与特点
（一）共享服务的概念
共享服务指的是以顾客需求作为向导，将企业各个业务单元各自处理工作的“分散式”管理予以集中，统一到一个半自主式的业务单元进行处理，从而建立一个服务中心。这个服务中心的主要职能就是为企业集团和企业的各个下属单位以及业务部门提供财务服务，通过这种整合到一起的财务管理模式，能够较为有效得实现企业针对核心业务进行投放与支持的工作，将有限的企业资源予以切实利用。长期利用财务共享服务能够对企业的市场竞争力起到提高效果，创建和保持长期的竞争优势，同时还能够有效的降低企业生产成本、整合人力资源、保证产品质量、实现企业价值等多方面的效益。共享服务的服务提供范围广泛，包括财务会计、资金管理、人力资源、市场营销、采购管理与技术研发等等多方面的业务部门。
（二）共享服务的特点
1、规模性特点
共享服务具有一定的规模效应，多家大型企业在财务管理上采用共享服务模式，都得到了相对较好的成效。由于企业规模越大，相应的业务流程就越复杂，重复性劳动较多，各部门工作反复冗杂，在分散的情况下要维系快速平稳的运行状态较为困难。因共享服务能够将各部门的财务管理工作进行统一规划，能够减轻部门在财务工作上的压力，企业将不同单元的同质化业务进行交流与改造，能够加速公司的整体运行速度并降低企业生产成本。
2、统一性特点
共享服务针对不同业务部门的业务流程进行标准化革新，能够建立起一个统一的操作模式并针对各部门工作采用统一的运作流程，执行统一的业务标准。
3、服务性特点
作为一个服务工作中心，所提供的服务是以顾客需求作为导向，为实现达到顾客满意度的目标，通过专业人员对专业知识的应用而为顾客提供专业性共享服务。既具有相当程度的专业性也具备很高的服务性。
二、财务管理职能
（一）财务管理基本职能
财务管理职能是企业财务在运行中所固有的功能，财务管理基本职能的核心在于“管理”二字，也就是对在企业生产和销售过程中运行的各种经济活动和发生的各种经济关系的及时处理。经济关系是隐藏在经济活动之中的一种隐性关系，如果经济活动能够得以适当处理，那么经济关系也能够得到较完善的解决；反之，经济活动没有被组织好，也就是财务上出现了处理的疏漏问题，那么也正是在财务关系上体现出了财务管理的社会属性。
（二）财务管理具体职能
财务管理的具体职能体现在企业财务运作当中的方方面面。
1、调节职能
作为一种经济机制，财务管理对企业生产活动具有调节功能。财务管理作为企业资金投入的控制部门，对于企业资金投入的规模和方向具有一定的控制力度，通过调整资金投向与投量，使企业原有的生产规模与经济结构发生调整。在企业生产经营成果的形成与实现方面，财务管理工作通过调节资金活动，优化资金配置来达到提高企业经济效益的目标。财务的调节职能在企业的经济活动中发挥着至关重要的作用，发挥财务管理当中的这一职能，是调整企业经济行为并使之合理化的重要手段。
2、分配职能
财务管理工作当中还包括将企业收益的资金，按照国家税费标准进行缴税与向相关投资者进行利润分配之后进行整个企业的收入分配，即整个企业当中的管理者、经营者与劳动者的薪酬分配，这就是分配职能的主要内容。财务分配所面向的范围是整个企业全部商品价值的货币表现，由此可见，财务分配职能不仅有能够为企业保值并进行简单再生产的功能，更加可以为实现生产增值尽到一份力。
3、监督职能
企业资金的流动必须经过财务部门的管理，因此，企业在一定时期内的生产经营活动与对外投资活动，都能够在财务数据上体现出来。财务管理的监督职能能够真实的反应企业生产经营状况上存在的问题并能对企业各层级工作人员的经济利益起到制约和规范的作用。
三、财务共享对财务管理职能的影响
（一）高效整合企业流程
企业的工作内容大多处于一个繁重的状态，业务量多，所以企业财务管理部门通常也有很多工作要做，主要包括对固定资产、存贷、总账、会计报告、财务收款的管理等等。但这些内容并不是全部适用于财务共享制度，企业应将交易量较高、人力资源占用过多、可以针对其作出标准化操作流程的工作项目作为财务共享模式的对象。通过财务共享，将这些冗杂的工作进行统一的整改，将财务信息进行一个系统化整合，这样可以有效提高企业的工作效率，加强财务处理准确度，减轻企业各部门的工作压力。
（二）提高财务管理效率
财务共享能够将总公司及下属分公司的所有电子数据总汇到一起，在数据的汇总与分析工作上不再需要像传统的财务管理模式一样进行分批分期的数据汇报。分公司也可以将自身各部门的财务管理统一进行，设立子公司的财务共享系统。从而使得企业的整合能力大大提升，共享服务中心的服务趋向成熟化甚至可以延伸出专门的财务共享服务独立公司来为公司获取更多的利益。
（三）降低财务运作成本
不同于传统的财务管理模式，需要各分公司都设立财务部门并要求每一位财务管理工作者对整套财务系统达到较高的熟悉程度。在财务共享的模式下，财务管理人员只需负责整个账目处理当中的一个环节或几个环节，这样就能够在财务管理人员雇用上节约一部分的成本，同时保证工作质量。拥有一套成熟的财务共享管理系统，在管理工作上形成科学化流程，有利于企业资源的集中，能够为企业形成规模化的效应，在规模的实现过程中降低成本。
四、结束语
企业要想在激烈的市场竞争当中得以长期稳定的生存，必须在众多的管理方法中结合实际情况，选择出适合本企业的管理模式。随着市场经济的发展，财务共享的管理模式满足了多数企业在财务管理方向上的需求。建立一套成熟的财务共享系统对于企业具有提升整合能力、提高管理效率以及降低经营成本等诸多积极作用。企业应清楚的认识到财务共享对于企业财务妥善管理的必要性，唯有如此，才能够主动推进企业的管理模式转型，提高企业竞争力，为企业未来的发展铺平道路，从而共同增强我国的经济实力。
参考文献：
[1]马丽.浅析财务管理职能转变对企业价值的影响[J].陕西行政学院学报，2015，04（01）：23-26
[2]李闻一，刘东进.大土木行业财务管理模式创新与案例研讨――中交二航局财务共享中心服务的实践[J].财会月刊，2015，06（04）：16-25
财务共享服务模式的概念篇3
关键词：财务共享服务中心；转型升级；发展
20世纪80年代，共享服务概念被美国福特等诸多世界五百强企业运用于日常经营管理中，我国一些大型企业如中兴通讯、海尔集团等，也率先引入财务共享经验，解决了因分支机构众多导致的信息传递滞后，作业效率低下等问题，极大的提升了企业融合度，强化了财务管控力度，为管理层决策提供有力保障，企业经营管理模式由传统型向财务共享型不断推进。然而，财务共享概念也并非完美，财务共享服务中心过度依赖信息系统和流程标准化，共享中心人员发展空间受限等问题逐步显现，这些问题都将是我们探索研究的重点。
一、建立财务共享服务中心的背景及其特点
近年来，我们大中型企业不断发展壮大，为适应全球化战略进程，大量企业积极布局外海市场，设立分支机构，形成了总分式的管理模式，但经营范围的扩大，也导致企业运营成本升高，经营风险加剧，管理难度加大，对此，借鉴众多跨国企业的先进管理经验，建立共享服务模式，成为我国企业的一种必然选择。
共享服务一般是作为独立的组织实体，通过整合或者合并公司各项业务并进行重新集中配置，依据正式或者非正式的契约服务水平协议收取费用，并为公司各业务单元提供服务的一种服务活动。作为其中的重要一环-财务共享服务（Financialsharedservice，FSS），是共享服务在财务领域的落地运用，其核心是“专业分层、业务融合”，指将企业集团大量重复，易于实现流程化、标准化的会计核算从分散的业务部门分离出，汇总到一个新的独立运营的业务单元（财务共享服务中心Financialsharedservicecenter，FSSC）进行集中处理，以提升业务处理效率，统筹资金收付等，通过财务共享服务中心所形成的大数据资料，来研判企业生产运营情况，为管理层决议提供支持。
财务共享服务中心的推行，需具备以下条件：
1.高标准的企业信息系统eRp环境是基a
在总公司与分公司之间，分公司的建立，往往需要总公司投入更多的资源，人力的扩充、基础设施的投入，使得管理成本增加，分散的财务信息，易出现信息滞后、信息不对称等情况，一定程度上会影响分公司业务拓展进程。广泛施行财务共享服务中心模式，将分公司财务业务借助财务共享平台提交进行集中的会计处理，就需要结合公司资源计划系统、人力系统、银企支付系统、影像处理系统等搭建完善的财务共享平台，实现系统集成，以保证不同国家、地区、分子公司之间的业务数据、财务数据等充分融合，使得各业务流程事前、事中、事后均得到有效控制。
2.严要求的企业标准化流程管理是保障
财务共享服务中心是将分散的、业务量大、重复性与标准化程度高的分公司会计核算业务集中到一个流程化、标准化程度极高的平台上进行操作处理，最终分公司同一标准下产出的财务数据通过平台系统生成各类报表数据，并且该数据同步传递至总公司数据库中，便于进行大数据分析，促使公司做出正确决议，如某跨国企业在a国的分公司资金周转困难提出资金追加申请，而B国分公司账户上有大量闲置资金，这时，通过财务共享服务中心的大数据进行分析，查找a国资金周转困难的形成原因是什么，找出主要问题是回款周期过长？生产成本过高？测算将闲置资金拨给a公司用于缓解困境利益最大化，还是B公司内部将该笔闲置资金进行投资或扩大生产利益最大化，财务部门形成比较结论报董事会，供公司进行决议。
财务共享模式的顺畅运行，有赖企业制定出一套严格的标准化、流程化管理制度。财务共享服务中心内部通过在每个操作步骤设定标准化流程及质量考核风险点，将风险管理融入到标准化中，使得财务人员的每一步操作减少个人主观判断，不但大大的提高了工作效率，还规避了潜在风险。考核风险点的设置决定了标准化流程的实现程度，标准化流程的设定决定了财务共享服务中心的整体作业效率和输出成果质量，好的财务共享服务中心一定是拥有一整套在全球范围内通用的准化作业流程，并且该流程要随着业务内容的变化及时更新，其适用性、可操作性均是指标设置考量的重中之重。
3.复合型人才是企业未来发展的动力
财务共享服务中心的建立对传统的财务人员审核-记账-结账-出报表-报税-决算等工作模式进行了一种变革，施行财务共享服务中心的企业，一方面，业务人员要掌握本身岗位工作外的附加财务知识，以保证业务洽谈等工作形成的合同、票据等合规合法；另一方面，财务人员审核票据、记账等工作依据现有流程标准，已规范统一，预算系统、资金系统、财务系统之间密切衔接，从一笔业务开支到入账归档，通过电子影像系统流转传递，无需耗费更多的精力，大大提高了工作效率，但这样的岗位对专业技能的特殊要求也有所降低，企业招聘员工通过培训学习，熟悉掌握岗位要点和工作流程就可胜任，原有的财务人员则需要努力提升，由基础财务人员逐步转向战略财务人员，在拥有良好的协调沟通能力和心理承受能力的同时，提升处理复杂业务的能力，推动项目有序前进，将自身职业发展定位为区域财务总监等更高级别岗位。
二、财务共享服务中心运行中需要注意的问题
1.过渡依赖系统管理，管理成本不降反升
企业财务共享服务中心的建设需要一个方方面面都兼顾到的eRp系统做支撑，并且根据不同企业间一些个性化管控需求，eRp系统往往还有个性化定制部分，这需指派专人来负责设计财务共享服务中心的信息管理系统，在时间成本和价值成本上，都对企业耗费巨大，更有甚者因为盲目推崇昂贵的国外大型信息系统而导致破产的。财务共享服务中心建立后，前端分公司通过系统软件完成，中后端的工作大量集中在财务共享服务中心总部，一般大公司的总部都设在经济发达地区，该类地区的运营成本昂贵，效率提高的同时，如何控制成本也成了一个亟待解决的问题。
2.企业标准规范流程可操作性不够强，存在一定的滞后性
大中型企业推广财务共享服务中心模式，要求员工在日常操作中实行标准化的、固定化的操作流程，全套流程的设立不是一蹴而就的，需要广泛的调研，不断的横向纵向比对，制定出一套适用于不同地域、不同文化间员工群的统一标准，某国家分公司财经政策的改变，会影响该分公司原有标准化的适用性，如何应对突况，提高标准的适用性和及时性，是财务共享服务中心模式需解决的重要问题。
3.财务管控力度可能弱化，财务人员晋升通道变窄
依据我国现有各财务共享服务中心建设情况来看，财务共享服务中心一般会设置在集团财务部门领导之下，是一下属机构，组织级别较低，受重视程度不高，财务管控一旦弱化，易触发法律、税务等风险点，严重的话会使企业陷入危机，加大企业机会成本。另外，底层财务人员工作技能要求低，其可替代性高，流程化的作业会让很多员工感觉枯燥、丧失工作积极性；位于总部的财务人员复杂业务集中，工作压力较大，越高层次可晋升职位越少，此两类财务人员如果长期处于原有岗位，晋升受阻，灰心丧气，久而久之都可能离职。
三、财务共享服务中心建设、完善的建议
1.认真总结先进财务共享服务中心经验，获得管理层的支持和重视
我国中兴通讯等众多大型企业都已引入财务共享服务中心模式，经过多年运行，积累了宝贵经验，在平台搭建之初，企业要多调研多学习，采用“走出去”、“引m来”的工作方法，汲取先进经验。对于企业而言，建立财务共享服务中心是一场大的组织变革，必须得到管理层的重视和行动上的大力支持，财务共享服务中心建立之初，不可避免的涉及减少基础作业人员数量、权力重新划分、原有规则调整等事项，不可避免的会触及一部分人的利益格局，也难免会遇到工作中的阻力和抵触，当各种意见反馈至管理层时，管理层的信心坚定，方向明确，方法得当，必将带领企业冲破障碍，取得成功。
2.开发建立完善的信息环境和量化指标体系
财务共享服务中心要高度重视其eRp环境，顶层设计一定要精益求精，运用战略思维视角，充分衔接各业务环节，解决原有的“信息孤岛”，进行端到端的优化整合，争取实现全流程最优。财务共享服务中心不是简单的流程操作与标准化管理，它需要不断检查和更新业绩指标，通过服务水平协议的量化指标，以最低成本提供高效率、高质量、高满意度的服务。这些指标必须能够清晰的描述财务共享服务中心的业务范围、业务总量、处理效率、处理流程、发现问题如何解决等全方位内容，有条件的还可专职设立相关机构，予以监督考核，督促其不断提高业务水平，最大限度的促进公司持续健康发展。
3.强化财务管控，提高企业核心竞争力
财务共享服务中心的施行，将财务人员分级，专业技能较低，工作时间短、经验浅的人将成为中心工作的主力军，专业度较高的高知人才更专注于企业核心业务，加之废除部分冗余的业务流程，财务人员从原有模式中获得解放，跨地域、跨部门的汇总数据，将促使企业能够第一时间发现问题，极大完善企业内部控制制度，提高企业规避风险的能力，财务共享服务中心为企业内部工作的顺利开展提供了有力的保证，强大的信息平台，通畅的沟通渠道，以驱动财务整体职能转型，从而提升企业管控水平，推动全面转型升级。
参考文献：
[1]张庆龙.中国企业集团财务共享中心案例启示于对策思考[J].会计之友，2015（22）.
[2]程平，崔纳牟倩.大数据时代基于财务共享服务模式的内部审计[J].会计之友，2016（16）.
财务共享服务模式的概念篇4
关键词：实物期权，金融企业，共享服务转型，决策方法论
abstract：thispaperconstructsanoptimalorganizationmodeoffirmanddiscoversthattheoptimalthresholdvalueisanincreasingfunctionofmarketuncertainty.theincreaseofmarketuncertaintyinducesanhigherproportionofsharedserviceproduction.Further，wedevelopthenotionofrealoptionsintoauniquetheoreticallensforconceptualizingserviceorganizationsandtheirtransformationinanuncertainbusinessenvironment.wecreateataxonomyoftheseoptions，andintroduceadecisionmethodologyforvaluingalternativesharedservicestransformationapproaches.
Keywords：realoption，financefirm，servicetransformation，sharedservice，outsource
0引言
在一般的共享服务模型中，通常企业会将不同业务子单元提供的具有共同性质的服务合并为单一的服务传递组织。服务传递组织可以是内部的，也可以是外包的（Ulrich，1995）[1]。可以共享的业务职能是分散的，包括前台工作（如产品销售）和后台工作（如财务、法律、人力资源以及信息系统）。显然，共享服务不仅在私有部门实施，还在公共部门实施。共享服务中心的活动种类涵盖了基于交易的活动（如日常管理、大批量作业）和基于转型的活动，后者需要广泛的专业知识，对企业的发展有战略意义。共享服务为企业创造价值的潜力主要表现在以下几个方面：减少雇员人数、提高效率，从而降低企业的运营成本；促进企业向新的组织形式转型，从而提高企业的敏捷性；强调技术和管理专业知识，促进知识分享，提高组织的学习和创新能力；通过在服务组织中形成消费者导向的理念体系提高服务质量，对服务传递进行专业化；带来政治优势，如提高可信度以及解决内部冲突。然而，共享服务的执行也会产生一系列负面影响，如系统和流程的过度标准化、运营灵活性的缺失、权力集中失衡、系统复杂性的增加、服务可靠性的不清晰、雇员士气下降、无效沟通、未预期的成本攀升以及项目时间表的延长。在波动的经济环境和未预期事件发生时，这些负面影响可能进一步放大（tibken，2009）[2]。在ShyandStenbacka（2005）的框架中，部分共享服务涉及异质性投入，并产生与共享服务生产线数量呈凸函数关系的监督成本[3]。
近年来，由于多方竞争带来了大量的金融创新，金融企业的共享服务正在经历一场重大变革。如在数字化支付等某些领域，新兴金融机构已经逐渐取代银行，成为最主要的服务提供者；金融企业的创新远未能跟上数字化交易的步伐，更不用谈促进和引导作用，例如对公数字化支付仍停留在10年前采用的电子银行、银企直联等水平。在技术及供给激发需求带来的金融企业共享服务迭代式创新的数字化时代，金融企业数字化交易领域也将面临快速和剧烈的变革，必须前瞻性地予以应对，包括对公数字化支付，也包括交易管理、信用管理、数据管理等衍生领域。
基于此，本文拟基于实物期权理论，对金融企业的共享服务最优化问题进行分析，探讨不确定性对金融企业共享服务实施的影响。在本文的模型中，假设共享服务服从金融企业组织重构的最优动态权衡。
众所周知，在面临组织重大变迁可能性时，金融企业需要制定战略决策，以决定是否进行业务转型以及怎样进行业务转型。战略决策需要与金融企业的长期目标一致。为制定决策，金融企业需要对已有的服务战略进行深入的评估，并对其价值有深入的把握。经验研究表明，为成功实施共享服务，金融企业需要逐步对其服务作业进行转型，具体步骤包括简约化、标准化、重组、内包和外包。在不确定环境中，战略决策需要对不同的共享服务转型方式进行合理的分类和估值。本文将服务组织视为能给金融企业带来获取未来转型机会优先渠道的一系列战略实物期啵这个视角整合了组织理论和金融理论，并在不确定性假定下为战略决策灵活性的价值做出解释。基于该视角，本文建立分类方法，将嵌入在服务组织中的期权进行分类，并引入决策方法论来协助金融企业管理人员识别和比较不同的共享服务转型方式。
1组织转型中的实物期权
实物期权是价值评估和战略决策的重要思想方法，是战略决策和金融分析相结合的模型。它是将现代金融领域中的金融期权定价理论应用于实物投资决策的分析方法和技术。在项目评估中，传统的方法是贴现现金流法（DCF），DCF方法无法涵盖战略性、成长性项目中的各种潜在的投资机会所带来的价值，往往导致项目价值低估。实物期权方法可以在一定程度上克服DCF方法在估值中的缺陷。实物期权指出，投资项目的价值等于现有资产所创造的价值与未来投资机会的选择权价值之和。实物期权使项目评估可以以期权估值的方法进行。金融期权定价理论是实物期权方法的基石，随着期权定价理论的发展，特别是B-S公式的提出，实物期权理论在投资决策与项目评估中获得广泛的应用。
实物期权是处理具有不确定性投资结果的非金融资产的投资决策工具，相对金融期权而言具有以下特性：（1）非交易性。实物期权标的物的实物资产一般不存在交易市场，而且实物期权本身也不大可能进行市场交易；（2）非独占性。实物期权一般不具备所有权的独占性，可能被多个竞争者共同拥有；（3）先占性。先占性是由非独占性所导致的，它是指率先执行实物期权可获得的先发优势的效应，结果表现为取得战略主动权和实现实物期权的价值最大化；（4）复合性。一般情形下，各种实物期权存在一定的相关性，包括多个项目之间的相关性以及同一项目内部各子项目之间的相关性。实物期权方法为企业管理者提供了在不确定性环境下进行战略投资决策的思路，其一般形式包括分步期权、延迟期权、改变规模期权、放弃期权、转换期权以及增长期权等。实物期权法是投资决策的主要方法之一，而二项式模型是目前应用最为广泛的实物期权估值方法。
实物期权理论对组织理论和金融理论进行了整合，以未来战略选择的创生能力来看待组织资源的投资，为决策制定者提供了一个启发式框架，从而将企业战略概念化。实物期权视角的主要优势在于明确考虑了决策制定未来灵活性的价值。“选择权思路”应用于战略决策的广泛领域，包括合资企业终止、风险资本投资（VC、pe）、全球制造协调、技术投入、与客户和卖方签订的外包合同。实物期权以项目到金融期权的映射为基础，通过引入管理灵活性为现金流贴现估值方法提供了补充。管理灵活性的价值和现金流贴现净现值之和可以为项目决策提供参考。在信息技术相关服务中，实物期权视角帮助管理人员在不确定环境中对信息技术（it）投资进行估值。Brautigametal（2003）指出了期权思路在真实的商业环境中制定it投资决策的可行性和价值[5]。行为研究也在经验的层面上检验了经理的警觉性和实物期权在it投资决策中的应用。经验研究结果表明，一方面，决策制定者在直觉层面对实物期权进行认知和估值；另一方面，管理者的专业判断存在偏差。实务中，实物期权是it相关服务投资的量化决策工具。BenarochandKauffman（1999）证明了基于实物期权的理论有效性[6]。一系列案例研究阐明了支持不同it投资决策的实物期权应用。实物期权提供了一个理论视角，使服务组织及其转型能够概念化，从而协助管理者制定决策。
2不确定性环境中的共享服务
作为逻辑起点，本文在实物期权模型框架下探讨金融企业在不确定环境中的共享服务规模选择。根据GrossmanandHelpman（2002），假定投入品和服务供应商专注单一作业，从而能更有效地进行生产[4]。为了获取共享服务的收益，金融企业必须在这方面进行投资，而这些投资是不可逆的。假定组织重构所引发的成本与共享服务规模呈严格递增及凸函数关系。投资成本包括发现有效缔约方的搜寻成本和质量控制成本。引入成本函数：
由（2.7）式和（2.8）式可推导出定理2：建立完全或部分共享服务的（自然状态）执行门槛是市场波动的增函数，即，共享服务生产的最优比例也是市场波动的增函数，即。
传统观点认为，不确定性的增加将促进共享服务。本文的模型支持不确定性的增加通过延迟共享服务系统不可逆转的投资使前期阶段延长，这似乎与传统观点冲突。然而，从结构性长期视角来看，传统观点是存在问题的，因为共享服务合约对经济环境的潜在波动非常敏感。意味着对已经决定实施部分共享服务的金融企业来说，市场不确定性的增加通过提高最优共享服务比例刺激共享服务。直观来看，部分共享服务生产模式的引入意味着利润流的转移。组织模式的转移表明，当部分共享服务所引发的成本节省贴现值高于不可逆转投资支出时，部分共享服务被采纳。而市场不确定性的增加会放大成本节省的贴现值，从而使金融企业增加共享服务生产的比例。从这个角度来看，本文的模型与普遍接受的商业规律一致。
3共享服务转型的分类
研究不确定性环境中共享服务的重要性之后，本文在实物期权理论框架下研究不确定环境中服务组织分类和转型，创建了嵌入服务组织的期权分类以及对不同共享服务转型方法进行估值的决策方法论。
从资源观来看待金融企业，可以视金融企业为一束资源和管理能力。管理能力存在于企业的不同职能区域，如日常管理、研发、营销、风控和财务。服务组织无论是分散还是合并的、内部还是外部的、特质化或标准化的，一律都可视为管理能力的集合。管理能力可以以先进技术、专业技术知识以及管理最佳选择的形式存在。在动态环境中，管理能力集合经过适当的开发和管理，能够使金融企业产生价值、提高灵活性和效率、促进创新，从而构建战略优势。从实物期权的角度来看，产能是为金融企业提供优先获取未来增长机会的一系列期权的集合，这些机会包括扩张和剥离。管理能力可以为金融企业提供一个期权，使金融企业对变化的环境作出最优反应。根据同样的框架，服务组织作为管理能力的集合能够被概念化为一束实物期权。在波动的环境中，实物期权对组织的生存能力和竞争能力起关键作用，它通过追踪未来服务转型机会，如内包和外包，使组织对外部环境变化做出反应（JanssenandJoha，2008）[7]。接下来，本文详细阐述这些服务转型机会。
3.2服务转型期权分类
广义实物期权分类能帮助决策制定者识别嵌入在服务组织中的机会。实物期权包括六种类型：分步、延迟、改变规模、放弃、转换以及增长。在服务领域，很多普遍接受的服务安排能与这个分类方法相容。例如，向新的供给市场外包时，金融企业可选择先将小部分it服务进行转移，然后增加委托事项，转移项目相当于嵌入了推迟和阶段性期权；在追踪服胀獍时，作为中间步骤，金融企业可以先创立几个内部服务中心，然后在接下来的阶段将其外包，内部服务中心相当于嵌入了推迟和阶段期权；外包关系建立之后，金融企业逐渐加强自身与卖方的合作关系并获得共包，外包关系相当于嵌入规模变化期权；对离岸服务中心进行转型的过程中，金融企业可以选择为外部客户提供服务，离岸中心相当于嵌入了一个转换期权；金融企业也可选择对离岸中心进行剥离，此时，服务中心相当于嵌入一个放弃期权；在it服务管理中，金融企业选择对it服务平台进行升级，以更好地对新兴技术提供支持，此时，平台投资相当于嵌入增长期权。表1总结了不同类型实物期权的定义及其在服务转型背景中的含义，并进行了举例。不同类型的期权通常是重叠的，因此，同一个机会可以解释为不同的期权。实物期权的分类有不同的变体。例如，CopelandandKeenan（1998）识别了增长、延迟、以及放弃期权，将其视为实物期权的主要类型[8]；Benaroch（2002）在it投资中增加了探索、外包以及租赁等实物期权[9]。引入实物期权的分类方法是为了提供一个概念框架，从而使决策制定者对嵌入在服务组织中的机会予以重视。
4共享服务转型的决策方法
服务组织相当于一束期权，因此，在决定是否以及怎样将其服务组织转型时，金融企业应该将期权价值考虑在内。本文在分类的基础上构建可行的决策方法论，对不同服务转型方法进行估值。决策方法包含三个种递推步骤：转型方式识别、定量战略估值以及定性权衡分析。
4.1对服务转型路径进行识别
共享服务到期矩阵（Gouldandmagdieli，2007）作为概念化工具能诊断金融企业服务的当前状态，并对不同的转型方法进行识别[10]。对于一个给定的服务，决策制定者需要对当前的状态进行判断，了解服务是否最优化、是否标准化以及被整合的程度，然后确立转型目标。在当前和未来状态之间，可以通过不同的方式实现转型。组织可以采用阶段化方法。例如，首先将业务流程流线化、进行技术更新、积累内部服务能力，等待一段时间后向整合的共享服务转型。组织也可选择整体化方法，直接转型为共享服务模式。
4.2对不同转型方式的价值进行定量分析
不同的服务转型路径带来不同的C会，可通过服务转型期权的分类方法对不同的机会进行概念化。例如，在分散的标准化服务组织中，可嵌入将分散服务整合为共享服务中心的期权。当共享服务转型存在显著风险时，这种期权尤为有价值，因为金融企业能够根据外部条件来制定共享服务决策。在估值时，应该对管理灵活性予以考虑。实际的量化计算包括两个步骤。首先，用传统的DCF方法（贴现现金流）获取服务转型的净现值。然后，将未来的转型机会映射为欧式看涨期权，推出转型机会的实物期权价值。最后，将期权价值与转型的npV相加，以涵盖管理灵活性的价值。具体来看，进行服务转型时，金融企业可以获取一个进行额外投资的期权，即在未来某个时间利用可以带来进一步收益的新的转型机会。如果届时外部条件对将来服务转型成功有利，金融企业将进行追加投资实施进一步转型行权，否则，金融企业放弃跟进转型的期权。与之类似，在金融市场，投资者观测到股票的当前价格，并获取股票收益的历史方差。然后，投资者可选择支付一个溢价（期权价格）来获取欧式看涨期权。期权赋予其所有者以既定的价格在一定时间区间去购买既定数量的股票的权利。到期时，如果实际股价比行权价格高，投资者行权，从而获取利润；否则，投资者放弃行权，损失期权费。通过以上比较，可在未来转型机会和欧式看涨期权之间构造一个映射。建立了上述映射之后，可将利用新转型机会的期权价值或管理灵活性对应于欧式看涨期权的价值（表2）。通过BlackCScholes公式，我们可以计算管理灵活性的时间价值。由于未来转型期权嵌入在当前转型计划中，金融企业没有因为这个期权向任何利益相关者进行费用支付。因此，未来转型期权的价值可被视为当前转型的额外价值。
4.3对不同转型方式的价值进行定性分析
前期步骤用贴现现金流（DCF）计算了财务收益并定量测算出嵌入在转型中的战略选择灵活性的价值。然而，实物期权定量方法还存在如下局限性：模型的假设需要与所研究的实际问题一致；需要找到与期权定价模型变量相匹配的项目变量；期权定价模型的数学算法复杂。前期步骤中，与服务转型相关的风险仅以现金流的预期方差代表，而服务转型引致风险的实际范围超出了预期财务波动性。
为了将更广泛范围的价值和风险纳入考虑，平衡积分卡和无形资产监测（Kaplanandnorton，1996）可被接受为概念框架[12]。平衡积分卡意味着应该从如下角度对企业进行管理：财务、流程、客户、学习和增长。对于it和服务管理来说，平衡积分卡有不同的变体。无形资产监测着重组织的无形角度（如人力资源和知识），认为金融企业应该围绕增长、创新、效率以及结构和竞争力的稳定性来发展。表3综合了已有研究的发现，列出了定性分析时共享服务转型通常考虑的价值和风险。价值和风险因素在不同的转型方法中的定性分析能导致定量估值中某些变量的调整。例如，定性分析能辅助决策制定者更好地理解服务转型所引发的风险，并对未来转型的风险进行更好的估计。图1展示了对共享服务转型进行估值的三个主要步骤。最后，决策在定量结果和定性比较的基础上制定。
5结论
本文以演绎的方式讨论了金融企业如何设计组织生产模式的实物期权框架，为不确定环境中共享服务的重要性提供了证明。共享服务生产（完全或部分）的最优执行槛值是市场潜在不确定性的增函数。与传统观点不同是，本文认为市场不确定性的增加延迟了共享服务系统采纳。然而，一旦共享服务模式被接受，不确定性将激发共享服务的数量。通过整合组织理论、金融理论以及新兴的服务科学，本文将实物期权的概念引入理论框架，从而将服务组织视为一束使金融企业优先进入未来转型机会的期权，构建了嵌入在服务组织中的期权分类方法，并提出了可操作的决策方法，从而使管理人员能够对企业服务组织转型的不同方法进行估值和比较。
可以从以下几个角度对研究进行扩展。第一，定性分析中的一些因素可以实施参数化并引入定量模型，从而构建更系统的方法来衡量服务转型中的风险，这种衡量方法会对估值结果产生影响。第二，本文提出了期权分类方法的概念框架，因此，可以对期权的每种类型及其与服务转型决策的交互作用进行建模。第三，可以通过行为研究方法对服务转型决策中的期权决策模式进行经验检验。
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财务共享服务模式的概念篇5
关键词：企业集团；财务共享；海外业务
自上世纪90年代后期财务共享服务诞生以来，就逐渐被很多大型企业集团所采用。财务共享模式将企业集团分、子公司中共同的、重复的、标准化的财务业务集中到一起处理，加强了企业的整合能力，强化了企业对下属公司的监控，更为企业的成本降低、效率提高做出了不少贡献。最近几年，随着一些大型企业集团的经营国际化步伐加快，海外财务共享也被很多企业纷纷开始实施或规划。那么，我国的大型企业集团在建立海外财务共享服务中心时需要做好怎样的准备，需要作出哪些方面的努力，是我们需要深入思考的问题。
一、财务共享服务中心简介
（一）共享服务及财务共享服务中心的概念
共享服务，是指具有多个经营实体的集团将各个个体分别负责的专业性事务采用一种集中管理的方式，由专门性的、独立的部门统一管理并为各个个体提供服务。通过这种集团内部的资源整合，能够使整个集团及各个个体分别降低成本，提高效率。共享服务主要被应用于人力资源管理、财务管理、网络资源管理等范围内。
其中，财务共享服务是众多的共享服务中应用最为广泛、较为成熟的一个模块，目前已经被越来越多的大企业集团所采用。财务共享服务要求企业集团将不同分支机构、不同区域机构的会计核算、资金支付、费用报销等业务集中到一个统一的实体部门――财务共享服务中心来记账和报告，通过制定统一规则和流程再造对不同的个体中简单重复性的会计工作加以标准化，将分支机构中重复设置的同质化财务业务从中分离出来，这些业务主要表现在基础账务处理、资金管理、税务服务、财务报告等方面，将其统一交由财务共享服务中心处理。这样的财务管理模式属于财务集中化管理，能够减少分支机构的人员数量，降低分支机构的财务运作成本，提高集团企业的工作效率，确保高质量的会计信息，同时也能使企业的决策更具时效性，提高企业的价值。
（二）财务共享服务中心的特征
财务共享服务中心以集约化管理的模式为企业集团服务，其专业性、服务性、技术性、规模性、协议性和统一性等特征。专业性即专业的工作人员、专业的信息设备、专业的流程设计；服务性即需求导向性，向客户收取一定费用，提供专业优质服务；技术性即先进的信息技术与设备；规模性即集中整合同质业务，达到规模经济效应；协议性即通过协议方式确定服务内容、费用、标准及时限等；统一性即统一管理，降低成本。
（三）财务共享服务中心的适用范围
虽然财务共享服务中心具有诸多优势，但也并不是所有企业都适合这种财务管理模式，一般来说，具备以下特征的企业更适合建立财务共享服务中心：
（1）规模较大，或者跨地区、多组织、多层级的；（2）经营业务性质较为单一，业务流程易于标准化、规范化；（3）所有权相对集中，易于集中管控；（4）信息化程度较高，内部控制制度健全，风险管理制度完善等。
综上来看，一般通讯业、建筑业、运输业、金融业、制造业、服务型企业等大型集团型企业、连锁企业更适于建立财务共享服务中心模式，并且这种模式在很多行业中已经取得了不错的成效。
（四）财务共享服务中心的组织模式
根据企业所处的信息技术条件、财务管理水平不同，财务共享服务中心具有不同的组织模式，具体来说主要有三种财务共享服务中心组织模式，分别是：实体型财务共享服务中心模式，实体选址，人员集中，风险较低，成本较高，技术需要程度一般，沟通便捷，适用于大型企业集团；虚拟型财务共享服务中心，此组织模式全面网络化、电子化，风险高，成本前期较高，后期较低，需要完善的技术支持，沟通不够便利，适用于各类型企业；混合型财务共享服务中心，实体与虚拟相结合，风险较高，成本适中，技术需求较高，沟通灵活，适用于跨国企业集团。
二、对我国大型企业集团建立海外财务共享服务中心的思考
很多大型企业集团在国内建立了财务共享服务中心，为海外财务共享服务中心的建立提供了经验教训，也奠定了实践基础。企业要想成功设立海外财务共享中心，充分发挥财务共享中心的功能与作用，就必须在以下方面多加注意：
（一）建立区域财务共享服务中心
大型企业集团的业务遍布海外多个国家和地区，而各个国家或地区在政治、经济、法律、会计准则、人力资源等方面存在很大差异，因此不能只建立一个海外财务共享服务中心，但也不需要每个业务所在地都建立财务共享服务中心，应当根据企业在海外业务的实际情况，综合考虑当地的政治、经济等因素，选择在其中一些区域设立财务共享服务中心。
（二）合理安排企业的财务共享服务中心的总体架构
站在企业集团角度，可将财务共享服务中心按三级模式设立，第一级为总部共享服务中心；第二级按照企业的业务类型分为海外共享服务中心，主营业务服务中心，信息共享服务中心等；第三极为按照业务模块划分的工程项目、物资、报销、资金、预算、会计、生产成本等子中心。各业务模块的财务人员需对自己负责的业务领域深入了解，熟练掌握与操作，便于企业的业务发展和管理人员的经营决策。
（三）完善海外财务共享服务中心的工作流程
完善标准的工作流程是财务共享服务中心成功运行的关键，要建立标准化的工作流程，就需要整合、规范海外项目财务人员和中心、中心和总部海外管理机构内部间的核算数据传递流程，整合海外项目人员的报销流程，整合财务报告编制中关键事项确认控制流程，整合财务报告数据模板等。同时，标准化流程的建立是一个不断优化完善的过程，这个过程不可能一蹴而就，需要企业一步一个脚印地去完善。另外，大型企业集团的海外项目众多，项目所处的成长阶段也不一致，需要合理配置资源，使财务共享服务中心与海外的项目人员能够实现及时互动和协同发展。
（四）加强对海外财务共享服务中心人员队伍的建设培养
共享中心能否成功运行，离不开财务人员的业务操作，也离不开信息系统技术人员的检查维护。财务共享服务中心的业务简单重复，而海外共享中心对语言能力也存在要求，因此能力优秀、薪酬不高的人才很难聘请到，因此要加强对海外财务共享服务中心人员队伍的培养和建设。
（五）搭建财务共享服务中心的信息管理平台
信息管理平台对于财务共享服务中心的运行来说相当重要，直接决定了财务共享服务中心的工作效率和工作质量。而相比起国内的财务共享服务中心，海外财务共享服务中心更需要规范的境外企业标准化体系和固化的系统流程，另外还需要根据当地业务特点适当增加功能，支持多本位币，多会计区间，多国语言，多级别，多层次等。
三、结束语
我国的大型企业集团由于海外业务发展突飞猛进，为了实现企业集团财务会计政策能够顺利执行，保证海外财务管理的的标准化、流程化，就必须建立并完善财务共享服务中心，为企业集团在不同的国家地区的下属公司和项目等提供规范高效的资金财务税务服务，提升财务人员的综合素质，提高企业集团的国际财务管理水平，进而提升企业的国际竞争力。但海外财务共享服务中心的建立相比国内，会面临更多的障碍和挑战，企业必须积极应对，迎难而上。
参考文献：
[1]钟邦秀.大型跨国集团公司财务共享服务中心构建模式研究[J].财会研究，2012（05）.
[2]王德宇.财务共享服务与企业管理研究[J].山东社会科w，2015（05）.
财务共享服务模式的概念篇6
（一）云计算的概念自从2006年Google首席执行官埃里克・施密特首次提出“云计算”的概念后，各种和云相关的概念层出不穷，像云存储、云管道、云应用、云政府、云制造、云安全、云融资、云会计等等。“云”作为一种隐喻，来自于信息技术教科书中对远程环境的图片描绘。广义来看，云计算就是internet上以服务形式提供的应用。通俗的讲“云计算”就是将大家手中空闲的计算资源集中起来进行系统化的配置。从技术上看，云计算是虚拟化和网络计算等的延伸,但更为重要的是云计算理念本质上带来的是服务模式的转变。
（二）云计算的应用经济的迅猛发展必然会带动企业不断扩大规模以提升实力，这无疑会对企业信息化提出更高的要求，凡是需要使用信息的地方都可以找到云计算的用武之地。云计算是下一代互联网的核心应用之一，发展前景很广。（1）云计算在企业单位的应用研究。云计算使得计算资源成为一种专业服务，并通过信息化的方式提供出来。随着云计算模式的提出和应用上的日趋成熟，企业也看到了云计算服务模式带来的巨大利润空间。张真昊（2013）从云计算对会计信息安全问题的影响提出了“云会计”、“云财务”的概念。（2）云计算在政府单位的应用研究。陈芳（2012）以历史制度主义的视域逻辑推演出成熟的信息社会的政府全新管理模式：网络平台型政府模式即云政府模式。将云计算应用于政府的运作管理中，组建政务云。建立了云端和点端的双层结构。其中，云端是以云计算为核心的决策、服务平台，点端以互联网为核心的执行、申请平台。武日嘎（2012）根据云计算的优势及关键技术，将云计算运用到我国基础教育的信息化历程中，构造一个实现资源共享的基于云计算的云教育平台架构。云概念的引入较晚，相关的研究主要集中在2010年以后。现行的云计算的应用研究主要集中于企业单位，为财务、融资、管理、后续服务提供了技术支持、资源支持，由于技术等多方面的局限，现在的云应用大部分拘泥于理论研究阶段，云概念的应用除了计算机、网络公司外其他类型的企业涉及很少，在高校系统的研究及应用更是少有。
（三）现行高校财务软件使用情况从1999年、2013年两次规模较大的扩招以后，各高校的在校学生及就业人员也越来越多，随之带来的就是高等学院区域空间的扩充。各大高校纷纷从市中心往市边缘或周围地区转移，形成了总校区及各分校区的多地域存在，这样对高校的管理尤其是财务管理带来了挑战。高校财务核算相对于企业简单的多，业务单一化，会计核算采用收付实现制，高校比较常见的财务软件是天翼软件、天财软件、用友软件等等，在具体使用中存在很多的问题。（1）审批过程繁琐，效率低下。高校作为一个社会实体、组织形式，具有一定的组织结构，规章制度。财务审批有完善的规定流程，签字审批有先后顺序。票据的粘贴，签字都是人工进行的，所有的流程结束后最后在财务软件里进行记账核算。在具体执行中，往往出现前一个领导没有签字导致后续的流程无法进行，效率低下，业务总的办理时间冗长繁琐。（2）信息不透明，信息滞后，不能适时监控，不易于管理。现行的大部分高校财务软件主要体现为事后的核算，体现的是传统的事后监督，不能进行事前的以及事中的监控。
二、高校云财务框架构建
随着云计算的扩展应用，云财务的使用推广越来越广泛。现在的云财务主要实现在企业组织中，常见的云财务服务系统，主要是天道诚编制的云财务软件，它不同于用友、金蝶的财务软件在线应用+SaaS+咨询的做法，天道诚做了一块实时财务外包。每个工作人员可以实时上传自己的票据，不同权限的财务人员可以随时查看，随时处理。它通过客户端和云端，将手机与业务结合起来，充当远程财务资源和财务服务的财务中心。本文以天道诚云财务软件的构建模式为参考，来构建高校的云财务软件。
（一）构建原则
（1）及时性原则。会计准则的及时性原则要求对发生的交易性事项及时收集、及时处理、及时传递信息。在构建高效云财务时也要遵循及时性原则，对发生的学校收入及支出要及时收集，及时处理。像科研经费等管理涉及时间比较长的业务，在核算时应该分阶段进行核算，对科研经费的使用做到实时了解实时掌控。
（2）重要性原则。高校的会计核算相对于企业比较简单。大体分为两块：收入模块、支出模块。在上述业务中不是每一个模块或单位都适合云操作的实现，在设置云财务的时候要根据重要性原则，对于学校经常性的、金额较大的业务加入云财务核算，相对的其他的非日常性的、金额较小的业务简单处理，可以仍然采用原有的财务软件系统。
（3）统一性原则。一是总校区与各分校区在管理上要统一。总校区与各分校区在财务管理上、日常管理上规章制度要一致。不能因为分校区的个体特征出现特殊化，从而能够保证网络信息的流通，操作程序的流畅。二是纸质文本信息与电子信息进度上要统一。报销票据可以扫描，生成电子版的数据，进而进行下一步的审批。为了统一进度，要求网络电子版在审批后，纸质版的票据及要及时汇总到会计核算部门，作为及时记账的基本依据。三是网络需求与手机信息传递时间上要统一。审批及其他需求通过网络，比如QQ、微信等，传递给审批者，同时为了能够保证审批信息的及时传达，网络信息传递与手机信息传递要做到同步，不至于出现信息传递空缺导致业务办理滞后。
（4）成本效益原则。高校云财务的建立不仅需要相关的理论支撑，更需要相关的技术支撑。高校云财务的生态环境包括网络层、云平台、服务层、用户层，各层次环境的建设需要一定的存储系统、提供新型数据中心服务的amazon、GoGrid，电信运营商at&t、Verizon；在云计算的环境之下一切都是服务，软件是服务，平台是云平台的服务，基础架构是云架构的服务，提供运营的服务。系统、平台的建设是要付出成本的，所以在构建高校云财务时要考虑成本效益原则，要考虑沉没成本的发生能不能带来相应的效益。
（二）理论基础与技术支撑
（1）云计算理论。云计算是通过网络将庞大的计算处理程序自动分拆成无数个较小的子程序，再交由多部服务器所组成的庞大系统经搜寻、计算分析之后将处理结果回传给用户。透过这项技术，网络服务提供者可以在数秒之内，达成处理数以千万计甚至亿计的信息，达到和“超级计算机”同样强大效能的网络服务。
（2）局域网。信息的传递收发、云平台的建立、信息的共享……无疑都要用到网络。为了保证信息的安全性，建立云财务要在各校区之间建立局域网络，连接各校区的信息设备，共享信息，无线处理，提高效率。
（3）扫描仪等电子设备。高校云财务的构建将会计核算处理全部虚拟化，网络化，所有的资料要通过网络上传，电子化处理。根据会计处理原则的真实客观性，会计核算需要以真实合法的会计凭证为依据，由此在进行业务审批时需要上传原始票据。不可避免的要用到扫描仪等电子设备，将纸质的原始票据变成电子版并上传云平台。
（4）财务软件。云财务建立的目的是提高效率，节省核算成本，并不会改变财务的目标。云财务最终要形成反映业务的会计信息，要填制凭证、登记账簿、编制报表，这些仍然需要一定财务软件的支持。
（三）构建思路及过程
（1）建立局域网络――资源的共享平台。云财务的实现需要网络服务，需要信息的传递。在各校区之间建立局域网络，将各校区办公、学生上机、上课用的电脑以及学校员工手机链接在一起，共享服务信息。
（2）建立云平台――信息的收发中枢。云平台是云财务的核心部分，是虚拟化的数据中心，也是财务核算信息的收发平台或中间环节。云平台的建设根据财务核算的目标及操作流程，分为公有云与私有云的建设。公有云是局域网络服务信息发送及接收的平台，针对学校业务相关人员包括业务办理人员、领导审批人员以及其他相关人员，通过网络方式提供可扩展的弹，对公有云信息的操作不需要专有的软件解析。私有云是学校数据中心内的专用云，是为财务部门人员单独使用而构建的，其提供的服务能对数据、安全性和服务质量形成最有效的控制。私有云的建立需要高校拥有一定的基础设施，对私有云信息的操作需要专用的软件解析，譬如专业的用友软件、金蝶软件等等。私有云的构建可部署在企业数据中心的防火墙内，也可以将它们部署在一个安全的主机托管场所。
（3）建立用户端――操作者的平台第一是业务执行方。业务执行方是高校相关业务办理的相关人员，不包括财务人员。以出差报销为例，业务执行方是指出差的人员，归程后按照及时性、真实性原则，按照规定流程审批签字报销的人员，是业务的实际参与者。业务执行方按照需求端的要求出示相关票据，票据等的信息要经过扫描仪等工具扫描上传至需求端（图示②），经需求端审核（图示③）无误后向审批方发送审批请求。第二是审批方。审批方是按照学校规章制度有权利对相关业务进行审核签字的负责人。审批方通过微信、邮件、或手机提醒接收信息（图示④），执行其审批权并反馈回需求端（图示⑤）。
（4）建立需求端――财务核算的主体。需求端是高校的财务人员，是整个云财务核算的主题。是联系各用户端的中介，也是提供云财务信息提供的终结者。会计人员按照学校规章制度以及会计相关法则负责向业务执行方发出业务办理信息（图示①），在收到业务执行方上传电子信息后审核，无误后上传至各审批方进行签字审批，反馈回无误后进行会计核算，登记凭证、账簿，编制会计报表，提供财务信息（图示⑥）。根据会计核算流程，需求端可以分为三个端口：全控方――一般由会计主管人员担任），审核方――负责相关电子数据及审批文件的审核，核算方――负责最后信息汇总记账。
高校云财务构建图示如下：
（四）高校云财务使用实例――以科研经费管理为例科研经费管理是高校财务的一个重要环节。及时了解科研的进度，掌控科研经费使用目的、用途及限额，要求在构建高校云财务科研经费管理模块时抛开传统的“三七报销”模式，采用分阶段的适时报销模式。假设现在有一个科研项目经费一共是2万元，根据科研经费使用预算，对预发生的各种可能的费用做出规划，譬如说会议费2000元，交通费1000元，参考资料费3000元，调查问卷等5000元……等等，科研项目历时2年，根据与科研负责人沟通，将科研报销分为3个阶段，在每一阶段末期或者发生相关费用时进行报销申请并核算。具体步骤如下：
（1）发出信息。高校财务方向科研负责人发出第一阶段报销信息，科研负责人根据第一阶段的各项经费支出记录对各经费支出经手人下达指令。
（2）上传信息。各经费经手人将各自的原始凭证（发票、收据等）扫描并上传。
（3）审核信息。财务人员收到上传票据信息后审核其合法性、合理性，并作出下一步指示。如果审核无误，交予下一步签字审批；如果全部或部分不合要求，退回业务方重新处理。
（4）签字审批。审批方根据需求端传递的经审核无误的原始凭证，虚拟化签字盖章并返回财务人员再次审核。
（5）再次审核。财务人员根据返回的审批方签字信息再次进行审核，审核无误后汇总记账会计端，进行最终的会计处理；如果审核有误，返回审批方重新处理。
（6）会计核算。财务会计人员根据审核无误的审批材料进行报销处理。出纳支付款项，会计人员记账，输出信息。
三、结论
高校云财务的构建是在“云计算”的理论基础上，结合高校现在的软件运行情况进行。本文仅仅是提出了有关的构思，具体的实施有待于进一步在的技术上进行可行性分析与研究。
（一）高校云财务的优点首先，分工协作，提高效率，减轻财务人员的工作压力；其次，通过云平台各分校、各部门之间建立信息平台，避免了相关部门及单位之间信息不透明以及信息传递的不及时；最后，传统的费用报销过程是先收集发票，签字，审核，报销，通过云平台的财务报销模式能够根据发生的事项及时扫描传递相关票据，及时审核，较快发现问题，并且能对相关业务进行实时监控，监督。
（二）高校云财务的不足之处一是云平台的建立需要各个环节相关人员均要参与在内，不可避免的会出现人员素质参次不齐的问题，导致在操作中出现原则或方法不当的问题，所以在实际使用中需要制定一定的规章制度及相关的操作培训辅助。二是云财务概念的提出，需要有较强的信息平台技术支持，网络支持和软件支持，成本大。需要随时更新。高校可能会基于成本效益原则的考虑选择不采用或不完全采用云财务模式。三是不能完全脱离纸质化，两种模式需要共同存在。
参考文献：
［1］张真昊、孙：《基于云的财务共享服务模式设计――以费用报销流程为例》，《财务与会计》2013年第7期。
财务共享服务模式的概念篇7
关键词：多元化集团公司财务共享服务中心可行性构建
近年来全球经济一体化发展迅速，我国诸多集团企业不断扩大企业规模，创新企业发展模式，不断增设企业内部各职能机构，与此同时使企业成本不断增加。集团公司随着市场经济的发展不断进行深入改革，以适应市场环境发展。集团企业规模大，经营广，由于信息处理缺乏高效性，使企业成本增加，直接使财务管理效率降低。因此，引进财务共享服务中心理念，构建多元化产业集团公司财务共享服务中心十分必要。
一、多元化集团公司财务共享服务中心的建设必要性分析
（一）集团概况分析
西部机场集团隶属于陕西省人民政府，其前身为西安咸阳国际机场，2003年机场属地化改革后，西安咸阳国际机场接收榆林、延安、汉中、安康四个支线机场，成立陕西省机场管理集团公司。2004年、2006年，分别与宁夏、青海机场公司实现联合重组，并更名为西部机场集团公司。2012年10月，集团与甘肃省政府签署协议，负责天水、甘南、陇南、平凉机场的建设运营。目前，集团负责咸阳、银川、西宁3个干线机场和陕、甘、宁、青四省区16个支线机场的建设和运营管理，管理机场数量和航空业务量分别占民航西北辖区总量的68%和84%，已经发展成为全国第二大跨省区运营的大型机场管理集团，总资产达到230亿元，员工1万余人。
（二）构建财务共享服务中心建设的必要性
西部机场集团目前分子公司较多，传统的财务管理面对大量的财务账目处理起来难度较大，而通过财务共享服务中心能够实现资源集中处理，有效减少人力成本，降低整体运作成本；其分子公司财务管理独立于不同区域，并有其独立的财务管理形式，最后层层审批最后汇总，这个过程传递较复杂，易出现信息流失或误差，构建财务共享服务中心可实现财务数据整合，高标准进行财务数据处理，推进财务管理标准化进程，提高整体财务管理水平；同时，构建财务共享服务中心，对提升企业整合能力、财务管控能力都有着直接作用，进而促进企业核心实力的提升。因此，构建财务共享服务中心十分必要。
二、财务管理模式存在问题及构建财务共享服务中心可行性分析
（一）集团传统财务管理模式存在问题
西部机场集团控股公司众多，且集团在市场化运作模式下，规模越来越大，涉及经营业务也逐渐增多，这使得其财务管理机构众多，财务人员冗余，财务工作存在重复等现象，整体财务管理效率较低。同时，西部机场集团公司子公司较多，基于各子公司实行独立财务管理基础上，层级较多，在层层核算、上报过程中财务数据信息量大，过程复杂，不利于实现财务管理流程化和规范化，使财务管理效率较低，无法实现有效的财务成本控制。
西部机场集团传统财务管理模式下，大量财务人员对财务信息进行录入、编制等，无法提供有效的财务信息，传统的财务管理流程无法为企业财务管理者正确反应企业经营现状，因此制约财务控制功能的发挥。
（二）构建财务共享服务中心的可行性分析
西部机场集团以改革创新为动力，企业发展规模不断壮大，财务共享服务中心可以降低企业成本，分散财务风险，有助于核心业务的发展。对企业集团和下属子公司、分支机构实施内部审计，对其财务报告的真实性、合规性和合法性进行审计评估，及时提出审计意见，并且督促整改落实。集团财务共享服务中心的建立，对于提升集团公司管理水平，创新管理模式具有积极的作用。对于完善企业管理者的财务信息披露、提升集团公司会计信息的可靠性和透明度具有十分重要的理论和现实意义。
三、搭建财务共享服务中心对策分析
（一）完善财务集中管理
在搭建机场集团财务共享服务中心过程中，要实现财务集中管理，就2010年展开财务集中管理以来取得了良好效果。集团公司要实现资金集中管理，将各个分支机构的资金统一集中管理，并严格按照支付制度进行执行，形成资金收支管理和现金池管理管理两种管理形式。并且要实现零余额管理。集团企业要和银行之间形成有机的对接，以保证财务信息传递的全面和准确。企业要实行统一资产管理。由于西部机场集团分子公司众多，且分别以独立财务管理形式存在，为实现财务集中管理，要统一资产管理。同时要做到固定资产投资集中管理，即企业对投资效益、规模实行整体管理，实现对投资项目的严格审批。针对企业内部会计核算也要实行统一制度，并制定统一财务报告。根据会计准则规定标准，规范会计核算，统一核算方式等，实现企业一本帐建设。
（二）加强全面预算管理
集团公司加强财务管理要从企业的经营战略以及经营目标出发，在结合综合分析基础上进行全面预算管理。加强全面预算管理，要立足于机场集团发展战略前提下，对集团公司长远经济发展作出预测，并通过财务情况真实反应进行未来财务预算，在对比分析中总结出企业目前经营管理中尚存在的问题，及时进行战略调整，保证集团利益不受损失，进而实现企业长远发展战略目标。加强企业全面预算，要加强集团总公司以及各分子公司的经营预算管理、财务预算管理以及决策预算管理。另外，全面预算管理要注重预算编制，即对集团进行全面调查分析，包括集团总公司以及各分支机构的经营信息和财务信息，根据实际需求不同预算编制的方法也存在差异性。
（三）实现信息化规范管理
传统财务管理模式已无法适应现阶段集团公司发展规模和市场需求，因此要加强财务信息化管理。据调查统计西部机场集团始终坚持以改革促发展，以创新促跨越。集团按照市场化运作、专业化经营、规模化发展的思路，大力发展航空延伸产业，拥有涉及广告、建筑、运输、酒店、房地产、信息技术等领域的10个辅业公司，其中有8家收入过亿，7家利润过千万。就目前西部机场集团发展现状来看，财务信息及相关数据复杂众多，通过信息化、数字化手段的应用，实现财务数据信息集成，优化资源管理，既满足人工成本节约，也实现财务、业务信息一体化，实现集团公司各层次财务流程管理标准化和规范化。
（四）加强内部管理与成本控制
财务共享服务中心的建立要在企业内部控制体系相对完善的基础上，只有保证内部控制管理到位，才能降低风险系数，提高管理规范性。通过加强风险控制和评估，使内部控制结构优化，为财务共享服务中心提供良好内部环境。同时应加强成本控制，即对产品生命周期的成本作业实现有效控制，使成本控制范围进一步加宽，实现集团公司宏观成本管理，提高成本效益。
四、结束语
综上所述，构建多元化产业集团公司财务共享服务中心，对加强企业财务管理，发挥会计监督职能，促进企业长远发展有着至关重要的作用。财务共享服务中心的搭建要始终以企业实际发展情况基础，加强全面预算引导作用，完善企业内部财务管理模式，加强企业成本管理，促进企业财务成本的降低，进而促进企业在激烈的市场经济发展中提升综合竞争力。
参考文献：
[1]张祖彬.探析企业集团财务共享服务中心的建设[J].现代经济信息，2013，14：237
[2]徐颖.浅析集团公司财务共享服务中心的运作管理――以海尔集团财务共享为例[J].经营管理者，2014，36：179
[3]吕凌飞，张廷立.财务共享服务中心――集团公司财务运营新模式[J].国际商务财会，2010，06：21-22
[4]张庆龙，黄国成.财务共享服务中心建设咨询服务系列专题（一）创新业务领域服务企业集团财务共享[J].中国注册会计师，2012，01：58-63
财务共享服务模式的概念篇8
【关键词】财务共享服务中心；内部审计；企业管理
一、财务共享服务中心的涵义
随着经济全球化和电子信息技术的发展，跨国、跨地区的企业数量在不断增加，企业集团对下属公司的管控问题也逐渐突显，财务共享服务中心作为一种企业财务流程信息化、岗位分工专业化的组织管理体系在这种大背景下应运而生。至今为止，全球500强已有半数在不同程度上采用了财务共享服务中心的集中管理控制体系，而国内企业――中兴通讯早在2005年也已经率先开始建立财务共享中心，而中国电信、中国移动、海尔集团等也正在处于财务共享中心实质性的筹划阶段。随着大数据和云技术的发展，为企业财务信息系统建立一个信息共享平台，集中处理和分析数据提供了技术支持。
共享服务约产生于80年代，福特公司在欧洲成立了财务共享服务中心，随后，杜邦公司和通用电气也建立了相似的机构，因此国际上对于财务共享服务中心的理论研究开始的较早，研究的内容也更加深入和广泛，anderson和Lusk认为“财务共享服务是通过在一个或多个地点对人员、流程和技术等核心要素进行整合，将具有规模经济和范围经济属性的财务业务集中放到共享服务中心进行处理，旨在实现降低成本、提高服务质量与效率、促进核心业务发展、整合资源实现战略支撑等目标”；国内尚没有一个权威统一的概念，理解财务共享服务中心的内涵，首先其对象为与财务及财务相关的各项企业辅活动如财务、资金管理、法律咨询、采购研发等，其次其核心在于“共享”，将企业分散的重复性的业务整合到一个共同享有的服务中心进行处理，有利于企业将资源配置给核心业务，实现企业价值最大化；最后其定位为一个提供服务的中心，这改变了传统意义上企业财务部门只是企业的成本中心的辅助地位，企业财务部门转型为利润中心，使其能更加宏观的层面上提供企业战略决策有用信息。
二、财务共享服务中心对我国内部审计发展的影响分析
财务共享服务中心的发展无疑对企业的内部审计提出了更多的战和更高的要求。现代审计技术和方法体系是在原始的查账基础上从低级向高级、从不完备到比较完备发展起来的。在企业财务处于手工操作阶段时，审计人员主要实施的是账表导向审计；当内部控制制度在现代企业逐步确立时，审计人员主要实施的是系统导向的审计；当企业全面推行风险管理理论和方法时，审计人员主要实施的是风险导向审计；与此同时，计算机技术广泛应用于业务和会计处理时，审计实施的是it审计技术和方法。目前，面对财务共享服务中心这个概念产生和发展，审计由其是内部审计需要应时局而变，分析财务共享中心的出现对内部审计的审计方法、审计抽样技术、审计证据的收集等带来的影响。
（1）财务共享服务中心促进持续型内部审计的发展
一直以来，审计工作无论是内部审计还是外部审计都是集中在事后审计，都是在企业业务单元完成一段时间的经营业务之后再对这段时间内的会计信息和数据进行抽查、分析，这种审计方式由于其片面性很难对企业的运营情况做出正确的判断，同时由于其滞后性，往往在发现问题之后也无法及时纠正偏差，难以弥补企业已经发生的损失。企业的运营情况集中反应在财务数据之中，财务共享服务中心的建立使得企业内审部门可以通过持续的关注企业的财务信息，全面、及时地掌握企业的是否在合理、合规的轨道上运行。
（2）财务共享服务中心促进内部审计部门职能的转换
内部审计部门作为内部控制的一个重要环节，其重要职能在于企业的自我约束，以及监督受托责任的履行情况。而单纯的监督职能使得企业内部审计尤其是我国企业的内部审计普遍在公司内地位偏低，处于里外不是人的尴尬境地。而对于财务共享服务中心的建立，企业内审部门可以持续关注大集团内部的业务进展、资金运营情况，并且通过对数据的深度挖掘、分析，对数据进行横向、纵向的比较，通过数据中所反映出来的变化趋势和幅度发现业务中可能存在的问题，为管理层提供有用的决策信息，既可以及时纠正在企业经营过程中偏离企业战略的错误活动，为企业挽回不必要的损失；也可以通过对变幻莫测的市场信息的收集和规律的总结适时调整企业的战略或者预算。
财务共享服务模式的概念篇9
关键词：财务共享；服务中心；财务管理
中图分类号：F275文献标识码：a
收录日期：2015年6月2日
一、财务共享服务中心模式概述
（一）财务共享服务中心的概念。共享服务是一种以客户需求为导向的全新管理模式，它是根据市场价格和服务水平协议为企业内部各业务单位以及外部企业提供专业化的共享服务。具体而言，共享服务通过将企业各业务单位分散式进行的一些重复性业务整合到一个独立的利润中心――共享服务中心进行处理，促使企业将有限的资源以及主要的精力放置于自身的核心业务，创建并保持自身的优势，最终达到整合资源、降低成本、提高效率的目的。共享服务模式提供的服务内容涉及到财务、资金管理、市场营销、人力资源、采购、信息技术、税务以及物流等。
财务共享服务中心（FSSC）指企业内部设立一个部门，将分散在不同地方的会计业务集中到一个中心来进行处理，为企业集团子公司或者业务部门提供基于流程和数据的财务服务，从而达到降低成本，提高效率的目的。它是近年出现并流行起来的一种会计和报告业务管理的方式。它可以将不同国家、地区的实体会计业务在一个共享服务中心来进行记账和报告，从而确保了会计记录和报告的统一性与规范性。
（二）建设财务共享服务中心的必要性
1、财务共享服务中心模式有利于实现企业发展战略。企业的财务核算和管理模式的设计是为了更好地实现企业财务战略目标，而企业财务战略的实现是为了最终实现企业的战略目标。在经济全球化的今天，全球化的扩张战略成为企业发展战略的一种重要的方式，许多企业通过兼并和收购其他公司不断地扩大自身的规模，随着兼并和收购公司数量的增加，在各子公司建立各自的财务体系，使得企业集团的财务核算较为分散，对企业整体的财务管理产生了众多的不利影响，例如财务人员数量过多，成本加大、决策的缓慢、管理成本上升等。由于分散的财务组织的独立性也使得财务核算不一致，内部控制难以有效进行，最终导致整个企业集团运行效率低下，资源浪费，从而制约企业的更好发展。企业财务共享中心模式的应用能够将分散在各子公司相同的经济业务提取出来集中在一个部门完成，从而有效的节省了人力、物力，对于新兼并的企业能够及时的对其进行财务掌控，最终实现企业的扩张战略。
2、财务共享服务中心有利于促进财务战略转型。企业实现财务的转型必须要提升财务职能的定位，使财务成为公司战略的定位者，财富的管理者和创造者。将财务融入业务，并且服务于业务，将财务由处理会计业务为主转变为支持决策为主。财务的转型使得财务和业务实现更好的融合，加快了企业的管理模式、业务流程、组织架构和内部的利益格局的改变。财务共享服务中心模式能够使更多的财务工作者从简单的会计核算中解放出来，给企业提供了更多的具有附加价值的人才。
（三）财务共享服务中心的优势
1、降低企业成本。财务共享服务中心的建立能够有效地降低企业的人工成本和财务管理成本。就降低人工成本而言，由于资源以及业务无法实现共享，各单位和地区在自己的管理范围内不得不设置相应的岗位，付出更多的人工成本。随着财务共享服务中心的建立，不同地区的子公司都可以运用财务共享信息平台将资源和业务集中到财务共享中心处理，通过流程的优化，一个人可以处理不同子公司同类的业务，从而降低了财务人员的需求量，也在一定程度上减少了中间各级管理层的数量，为企业集团降低人工成本提供了可能。
2、提高企业服务质量与效率。在it系统支持下，财务共享服务模式能够将繁杂的工作变得更加标准化和规范化。企业通过建立财务共享服务中心能够对整个集团内部的公司实行统一的业务流程和业务标准，及时掌握相关子公司的财务数据，通过对审批权限的控制实现不同地区以及不同部门数据的整合，实现公司内部权力的制衡。此外，企业对专业人员进行集中培训，不仅在很大程度上节省了人员参与培训的费用，而且还提高专业人员技能，促使其为企业提供更加专业的服务。
3、向外界提供商业化服务。目前，国际上有些企业已经利用自身成熟的财务共享服务中心向其他有需要的企业提供有偿的服务，从而获得更多的收益。利用财务共享服务中心向外界提供商业化服务成为企业经济的一个新的增长点。
4、有利于新政策的快速使用。公司可以利用财务共享服务中心推行新的政策，能够降低中间环节及理解上的偏差。对于公司在其他地区成立的子公司，通过财务共享服务中心能够快速将新政策运用到这些新公司中。
二、财务共享服务中心模式在运行中存在的问题
（一）信息化实施效果较差。由于信息化建设开始晚，缺乏专业的技术支持，使得财务处理仅停留在简单的业务层面，难以实现财务共享的标准。部分企业通过借鉴跨国公司的经验构建财务共享系统，并未有效的结合自身的实际情况，在操作过程中存在一定的问题，阻碍了财务共享服务中心的建设。此外，由于财务共享模式往往是远程集中服务，财务工作涉采购、生产、销售等多个方面，沟通对象相对较多，信息由子公司传递到总公司时如果it系统不够稳定，必然会造成数据的损失或者丢失，不利于远程沟通的顺利进行，从而错失收益的机会。
（二）缺少高素质的员工。财务共享服务的出现改变了财务人员的工作模式，业务被细化后，一些分管企业财务的专业人员被调到其他岗位上，按照既定的操作手册每天大量重复的进行机械化的工作，使得受到过高等教育的财务人员感到困惑与无奈，打击了其工作的积极性。财务共享服务中心渐渐的成为了阻碍财务人员发展的地方，使得更多的财务人员被迫离职，给企业财务工作带来了极为不利的影响。
（三）留任团队的角色和职责不清。财务共享服务中心的建立使得部分财务人员分离到各个单位，这些人员搞不清楚自己属于财务部还是业务部，不明确自己工作的性质，从而难以发挥其应有的作用。
三、推动企业财务共享服务中心有效运行的对策
（一）搭建安全、有效的信息系统平台。财务共享服务大多是针对跨地区和跨行业的业务处理，远程的提供服务需要一个完善的强大功能的信息系统支持。企业可以充分利用eRp系统，依靠信息技术手段，通过互联网向其财务信息需求者提供高质量信息服务，打破传统财务核算地域和时间上的限制。
（二）加强人员管理，重视员工保留。通过轮岗、扩展工作内容、薪酬激励以及职业规划等手段留住人才。与客户和管理者设立绩效考核制度使员工得到认同；创造改善文化氛围使员工获得成就感，从而提高员工的积极性，提高财务部门的业务专注度，提升其业务处理能力。同时，要不断对员工进行培训，提高其综合能力。
（三）明确留任团队的角色和职责。第一，财务人员应树立全局观。财务工作者必须跳出单纯的财务工作，着眼于财务活动对企业的整体共享，树立服务意识，提高财务人员自身的能力，适应转型的需要；第二，重视留任团队能力的培养。管理者要明确留任团队角色的变化，制定沟通变革的流程。财务共享服务中心建立后，一些财务人员由原来的从事财务流程转变为管理财务流程等，这意味着留任财务团队必须要掌握新的技能，如解决问题技能、管理变革技能以及沟通技能等。此时的财务人员需要更多的是经营能力而并非仅仅是财务能力；第三，明确留任团队的职责。人员冗余、工作重复、缺乏重点以及对执行犹豫不决都是留任团队的角色和职责得不到明确阐述的表现。要解决这些挑战，公司需要明确阐述对留任部门的期待是什么，开展技能评估，培训团队，以及确保职业道路是不断向前发展的。
主要参考文献：
[1]王海涛.企业财务服务共享中心研究[J].企业研究，2014.4.
财务共享服务模式的概念篇10
关键词：云计算；财务共享；服务
一、引言
我们知道随着经济的不断发展，各国间的竞争越发激烈。企业发展的规模化也是企业的必经之路。在这种大背景下，各国企业都迫切的希望运用较为先进合理的方式对企业进行管理，从而增强企业的核心竞争力。在企业管理中，财务共享则变为重中之重。为此，m公司率先引进了新的服务模式――基于云计算下的财务共享服务模式。
20世纪中后期，it技术技术发展迅速，其中的互联网技术的发展更是得到广泛应用。从此，人类从工业时代被因领导了信息经济时代。在信息时代，一部分资源被作为企业的无形资产；另一部分，信息技术则在企业得到了大范围的应用。改变了传统的手工数据处理模式的同时，也改了企业的生产方式。为了达到发挥全集团的协同效应的目的，跨国公司逐步尝试将资源汇集到核心的重要部门，将各种非核心的资源进行分离处理后，此后共享服务模式蓬勃发展，应运而生。
在云计算下的财务共享服务模式首先是由其国际跨国公司推行和运用的一种管理模式，它是将企业的全部部门中，相同的、类似的操作流程从业务部门专业到财务共享服务中心。是一种经营模式的促进和改革。这样的业务单元就如同公开市场上展开竞争的企业是一样的，设有专门的管理机构，从而提高工作效率，发掘企业潜在的潜能，从而促进企业的长期高速有效的发展。共享服务模式不仅解决了以上的问题，还给企业带来了客观的经济效益。
二、云计算下共享服务的内涵
随着云计算技术的不断发展，越来越多的企业开始采纳云计算环境下的会计信息共享服务，以期获得低成本、高效率的会计业务处理模式，提升企业竞争能力。文章梳理和重新界定了云计算环境下的会计信息共享概念，从维度框架和组织协同角度，对云计算环境下会计信息共享过程进行分析，并构建了基于云计算环境下的会计信息共享融合模型，以应对云计算环境下会计信息共享的潜在风险和问题，提升企业内外部的会计信息共享质量和效果。
共享服务包括：将共同的重复的流程从企业个体中抽出，转移到一个共享服务中心（SSC）；或者是在共享服务中心分享稀有的资源。在这里允许SSC在给企业提供高级服务时获得高效率和规模经济优势和企业个体用更多的时间完成高附加值的任务。
财务共享服务的定义是指将共同的重复的财务核算以及期末关账、出具会计报表的工作从企业个体中抽出，转移到一个共享服务中心（SSC）；与集中核算工作的区别在于：第一，独立的共享服务中心，在财务总监的另导之下，但又独立于总公司财务部门；第二，共享服务由服务水平协议作为其营运操作的基准；第三，共享服务中心按照业务循环进行管理；第四，共享服务中心不再是一个部门而是一个执行单位了；第五，对BU财务的影响：无会计、无出纳、无账户与备用金。
三、财务共享服务后的改进过程
每个企业都有其自身的发展阶段，都有短期的管控和长期的战略管理需求，而且自身的信息系统水平以及财务人员的能力水平都对构建自己的财务共享服务体系产生直接的制约影响，不可一蹴而就的照搬其他企业的成功模式。根据笔者在m集团的工作经历，以及对其基础业务和财务信息系统的了解，m集团已经具备构建财务共享服务体系的硬件基础：作为基础设施的云计算系统已经上线成功并且平稳运转两年多，核心业务流与财务信息系统对接完毕。在构建财务共享服务体系的过程中，更多的是需要关注从战略上变革财务管理方式和目标，相应的变革组织结构，同时将原有业务和财务系统（包括新建系统）整合成堆财务共享服务中心运转所需要的综合信息化平台，制定适用自己的实施策略和计划。财务共享的特点是指进行财务共享的目的是指提升客户体验、实现资源共享、降低运营成本、加强风险控制、实现专业化运作。有以下特点的业务必须整合到财务共享服务中心：第一，作业量大且重复发生；第二，户面对面接触要求低；第三，数据或服务可集中获取；第四，自动化要求高；第五，可标准化的流程；第六，有助于提升集团及战略业务单元和利润中心管控能力。在对部门划分中采用了矩阵原则、按照业务分工与按照会计主体分工相结合的原则。从而实现通过财务共享服务中心实现前所未有的集团进步。