财务共享中心绩效考核方法篇1
关键词：企业集团财务共享服务流程管理绩效考核
一、引言
2013年底，财政部的《企业会计信息化工作规范》明确要求：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心”。2014年底，《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》指出，鼓励大型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享服务中心，加快会计职能转变和管理会计工作的有效开展。由此可见，我国的大型集团公司和跨国公司采用财务共享服务模式已是大势所趋。
二、财务共享服务概述及在我国的发展现状
财务共享服务（简称FSSC）是近年来出现并盛行起来的财务管理方式。它是将不同地点的实体的那些业务量大、容易标准化且重复性工作多、劳动密集的基础会计业务拿到一个共享服务中心来记账和报告，其主要优势体现在四个方面，一是具有规模效益，使企业内部成本有效降低；二是为企业集团战略目标的制定及实现提供信息支持；三是优化了企业的财务流程，提升了财务部门的业务能力，增强了财务的地位和对外谈判的筹码，使得财务的透明度和可控性得到了增加；四是通过共享使得财务管理能力有了重大突破，财务人员从重复性和繁琐的财务核算工作中释放出来，从事全面预算、资本运作、成本控制、财务分析等高附加值的财务工作，从而促进企业核心竞争力的整体提升。
我国引进和采用财务共享服务模式相对较晚。二十世纪末，共享服务中心开始进入我国，并被不断地应用起来。我国财务共享服务的发展历程如表1所示。
近几年，随着经济全球化、监管政策趋于国际化及信息化的飞速发展，我国大部分的企业集团开始计划或者实施财务共享服务建设。根据德勤2013年全球共享实践调研显示，在受调研我国企业集团中，有超过70%的年销售额在30亿美元以上的企业集团使用财务共享服务，以宝钢、海尔、平安为代表的一批我国大企业集团积极采用财务共享服务，且实施效果较好。
由北京国家会计学院的《2015中国财务共享服务中心调研报告》显示，我国大多数的企业集团已经开始关注和初步付诸于实施财务共享服务中心的建设工作，企业集团期望通过实施财务共享服务形成有效的内部管理模式来加强成本的节约和利润的上升。然而由于企业人员队伍建设、管理基础、绩效考核方式以及信息化成熟度等因素的影响，在实施财务共享服务时仍存在着较多的问题，使得财务共享服务的优势难以发挥出来。
三、我国企业集团实施财务共享服务存在的关键问题
（一）人员队伍建设问题。由于财务共享服务中心的业务量很大，需要很多具备一定核算能力的财务人员。对企业集团来说，短期内打造一支业务能力强、人员素质高的员工队伍存在较大困难。此外，实施财务共享服务中心后，将会有更多的财务基础性工作集中到共享服务中心进行处理，财务共享服务中心的人员需要每天忙于处理这些常规的基础性工作，并没有时间和精力进一步理顺各方面的流程，工作内容简单、重复，不利于人才培养。同时财务人员层次参差不齐，也导致整体的效率较低。
（二）流程管理问题。财务共享服务中心的建立必然导致财务业务流程再造，因此在实施财务共享服务时，流程管理的作用是不容忽视的。通过流程管理能够不断地推进、优化以及开展，进而能够确保财务共享服务中心的作用充分发挥，更好地保证了客户的服务水平，从而能够科学合理地对成本进行控制。然而，我国部分企业集团并没有加大对流程管理的重视力度，甚至没能在实际操作中应用，从而不能促使服务水平的提高，最终导致方案不能顺利执行。
（三）绩效考核体系问题。我国大部分企业集团在实施财务共享服务时，并没有结合自身企业的实情，运用科学先进的绩效考核方式，而是直接应用不适合企业管理模式的绩效考核方式，进而导致绩效的可靠性以及科学性不足。企业只有不断优化财务共享服务的绩效考核方式，才能够有效地考核财务工作的绩效，促使企业适应时展的潮流。此外，当企业没有及时更新绩效管理体系时，就不能确定信息的准确性，从而不能确保资源利用率是否达到最大化。
（四）信息系统整合问题。尽管通过财务共享服务中心的实施改变了传统会计流程的方式，使得集团整体的财务数据集成基本形成。但是由于目前大多数企业集团的信息系统整合能力还不十分完善，各个系统之间的信息数据不能很好的共享，不能完全满足财务共享服务中心的需求。此外，由于财务共享服务中心与业务单元地处不同区域，彼此之间的信息传输要通过远程网络来完成，而信息系统整合能力不强，造成了本地工作与远程沟通不协调，严重降低了财务共享服务中心的工作效率。
（五）财务共享服务领域的拓展及相关服务产品的创新问题。目前，我国企业集团财务共享服务中心的主要功能仍然是在企业内部会计核算、预算、费用报销、基本财务分析的层次上发挥作用，并没有对其服务领域和服务产品进行进一步的拓展和创新，这使得财务共享服务中心的作用无法最大限度的发挥，从而无法有效地降低企业的相关成本。
财务共享中心绩效考核方法篇2
【关键词】财务共享服务连锁企业应用
在近十多年的时间里，中国的信息技术迅速发展，对现代企业财务管理起着深刻的影响，为财务数据业务化向财务业务一体化进行变革带来契机，同时也为财务共享服务中心的建立创造了条件。财务共享服务中心（FinancialSharedServiceCenter，简称FSSC）作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。
一、财务共享服务的优势
时至今日财务共享服务已经越来越被大家所关注，那么这种变革究竟能给我们带来什么呢？这方面观念很多，比较典型也是具有代表性的有四个方面：一是财务共享服务最基本的作用在于成本降低。通过资源和业务的集中、重复岗位消失，减少人工；通过优化流程、流程改造降低单位工作时间；通过组织结构改造降低部分人员要求。二是加速企业的标准化进程。财务共享服务模式的建立将分散的资源和管理活动进行整合，为企业业务流程、工作流程的标准化和各项数据管理的统一提供了平台，通过制定统一的财务核算标准和流程，强化企业的财务管控能力。三是提高服务质量和效率。通过集中规模将复杂的工作变得简单、标准、分工更细，从而提高工作效率和质量。财务共享服务中心拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据。四是增强企业规模扩张能力。财务相关职能集中到共享服务中心，不需要另外为新业务建立财务部，因为财务共享服务中心可以提供这些服务，有助于企业更快的建设立新业务。因此，能够增强企业规模扩张能力，能够有力地支持企业的发展战略。
二、财务共享服务的适用范围
财务共享服务模式虽然具有许多优势，但这种先进的财务管理模式并不是适用于所有的企业，不是放之四海而皆准的管理模式。一般认为符合如下特点的企业比较适合实施财务共享服务模式：企业达到一定的规模，分支机构众多；企业经营相对单一，在多元化经营的企业中，因核算准则不同，可考虑按行业提供财务共享服务；每个分支机构的财务事务能够按统一的规则和流程处理，可复制可批量处理；总部有集中财务管理的需求，要求强化分支机构管控；企业对风险管理的要求较高，追求流程的科学、标准化以及制度的强力执行。
通过上述分析我们可以发现，财务共享服务除了适合跨国公司、大型集团企业应用之外，还非常值得在当下正在蓬勃发展的大型连锁企业中去实施这一新型的财务管理模式。
连锁经营是指众多分散的、经营同类商品和提供同类服务的店面、网点，在核心企业（经营总部）的领导下，实行以集中采购、分散销售为核心的经营方式，通过规范化的管理，通过“规模化、标准化、统一化、专业化、单纯化”达到提高协调运作能力和规模效益的目的。“快速扩张以规模制胜；得资本者得门店，得门店者得天下”这是连锁企业的生存逻辑之一。但我们强烈感受到连锁企业迅速规模扩张过程中，就会带来管理粗放、管理成本重复、标准化低、规范性差、效率低下、风险控制能力降低等企业发展战略的制肘。因此，连锁企业可以通过建立财务共享服务模式，提高财务运作效率和客户满意度，优化、细化财务流程，实时监控分（子）公司的财务状况和经营成果，最终推进连锁企业发展战略。
三、连锁企业在构建财务共享服务模式时需要考虑的因素
财务共享服务是一种管理模式，是包括信息技术、组织管理、服务管理、质量管理、绩效管理等多种管理手段的综合体，不可狭义理解为其中一种。笔者认为连锁企业在构建财务共享服务模式时需要考虑以下五个因素。
1、管理模式变革
财务共享服务模式，是随着企业、集团公司的管理变革而产生的，是新技术和先进管理思路交汇的产物。当企业分（子）公司多套财务机构会使企业财务人员与管理费用快速膨胀、财务流程效率降低、内控风险上升；即便在企业标准财务管理制度下，也会存在多个独立的财务“小流程”使总部统一协调财务变得越来越困难。这时企业必须站在战略的高度上，进行自身的管理变革。管理模式变革内容涉及到：组织形式的演进、新管理思路的转换。
具体来说组织形式演进主要是从分散管理到集中管理，目前国内部分连锁企业已经在尝试着实施区域性财务集中，虽然仅仅是财务层面的核算集中、审批集中，没有达到真正意义上的财务业务的一体化，但却有利于财务共享服务模式的推进。
管理模式变更的另外一个最重要方面是有效的管理创新和思维方式的改变，财务共享服务模式的实施需要财务人员转型，由记账转向财务建议、财务管理，为各个部门、各项业务提供财务支持，更深入、细致地考虑财务与业务之间的关系。
2、信息系统支撑
it技术的发展，特别是“企业资源规划系统”（eRpSystem）的出现，促进和推动了财务共享服务的实践和推广。财务共享服务模式，需要一套完整的信息系统作为其支撑和保障。通过信息平台跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务，实现“协同商务、集中管理”。
在财务共享服务中应用最为广泛的信息系统包括：eRp、影像管理系统、数据分析和报告工具、oa、网络报销系统、网上银行和银企直联等等。目前部分大型连锁企业已经在信息系统建立上投入了很多精力，包括建立eRp、启用oa办公系统、启用Bi数据分析工具还有网银系统。实施财务共享服务模式时，则需要考虑如何将这些独立的信息系统整合到一个中心平台，通过系统间的互联互通，有针对性的整合设计，充分发挥信息系统在财务共享服务架构下的协同效用。这将是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。
3、财务流程再造
财务共享服务中心建立的过程，实质就是财务流程再造过程。通过总部创建财务共享服务中心将各分（子）的财务权限上收，取消或削弱原各分（子）的财务部门，将应付/应收管理、明细账管理、总账及报表、资金管理、费用管理、财务报表及财务分析等基础性会计作业放到共享中心。提高财务数据传递的及时性和准确性，为制定企业财务战略、发展战略提供更多的依据。
4、服务水平协议
在运作财务共享服务中心之前，必须制定服务水平协议，这是以后服务中心与各单位互相沟通及业务评估的一个重要依据。在流程再造的过程中，所有的业务流程都会被拆解到最小单元，而这个最小单元就是收费标准的基础。对这个最小单元的复杂程度、重要性、容易出现差错的可能性、耗费时间等几方面进行综合考量，设定该项工作的标准数，以此把所有的工作量都进行标准化。这类似于制造业里的标准成本法，通过标准化来制定收费依据。
5、绩效管理
经过上述服务水平协议的确认，财务共享服务中心的所有工作都将基于服务水平协议，各分（子）公司则可根据服务水平协议评估共享服务中心的绩效。目前适合对财务共享服务中心进行绩效管理的方法包括以平衡计分卡为代表的绩效评价方法，通过财务角度、客户角度、学习与发展角度、内部流程角度全面考察组织绩效；以六西格玛为代表的过程改进方法，通过贯彻持续改进的理念，循环往复、不断审视流程，发现其中问题、分析原因，并及时提出解决方案。
四、连锁企业构建财务共享服务的核心业务流程
财务共享服务中实施最为普遍的业务流程包括：应付账款、总账、固定资产、应收账款、费用报销等。这些业务都是财务工作中最为基础和核心的业务，而且重复性高、业务量大、标准化程度较高。基于连锁企业特殊的行业特征，连锁企业财务共享服务的核心财务流程更应当关注交叉于上述流程中的现金管理、合同管理、采购管理、供应商管理、订单管理、销售管理、客户管理。下面就应付账款、应收账款和费用报销业务循环为例来介绍财务共享服务中心的简要运作流程。
1、应付账款核心业务逻辑
共享服务中心商务人员根据合同管理流程审核、签署采购合同，共享合同信息；在供应商管理系统中维护供应商信息；在电子商务系统中录入采购订单；共享中心区域派驻人员收货接收发票；在区域的影像系统中扫描发票；财务共享服务中心应付账款组人员审核发票；在eRp系统中数据录入、业务处理，形成应付账款；共享服务中心商务人员根据共享合同信息及eRp中应付账款余额，通过oa系统申请支付；财务共享服务中心资金管理组人员付款信息复无误后在网上银行系统中支付；财务共享服务中心应付账款组人员导入eRp系统核销应付账款；共享服务中心商务人员在供应商管理系统中告知供应商，并接受付款查询。
2、应收账款核心业务逻辑
连锁企业销售管理可以分为两块：零售和大客户销售，零售业务可以不包括应收账款业务流程，下面主要以大客户销售模式为例介绍：共享服务中心商务人员在电子商务系统中接收订单，并签订合同、实现合同共享；共享中心区域派驻人员接收开票请求，检查合同条款在eRp系统中开具发票；财务共享服务中心应收账款组人员在eRp系统中录入业务信息，确认收入并形成应收账款；财务共享服务中心资金管理组人员通过网上银行系统收款；财务共享服务中心应收账款组人员导入eRp系统核销应付账款；共享服务中心商务人员在客户管理系统中维护客户信息，核对收款、进行信用额度控制。
3、费用报销核心业务逻辑
公司员工将实际业务中发生形成的业务票据进行初步整理，并在oa系统中填报并形成一份独立的报销申请单；共享中心区域派驻人员接收发票在区域的影像系统中扫描发票；财务共享服务中心费用管理组人员审核发票在oa系统中审批费用；在eRp系统中数据录入、账务处理；财务共享服务中心资金管理组人员检查审批有效性和付款信息检查后在网银系统中支付；用电子邮件或电话形式通知分公司相应人员进行联系沟通以确认信息的准确性和完整性。
上述业务循环都是财务共享服务中基础业务处理，还有一类更高层次的业务类型是基础决策支持业务，主要包括全面预算管理、财务报告、财务分析等业务。在基础业务处理得到很好实施后可以考虑高一层级基础决策业务的实施。
总的来说财务共享服务是未来财务管理发展趋势，财务共享服务的发展在潜移默化地影响着财务行业的发展。同样财务共享服务在连锁企业中的应用所带来的价值，将会对整个连锁行业产生深刻的影响；连锁行业财务共享服务实施者，将成为行业的引领者。
【参考文献】
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财务共享中心绩效考核方法篇3
中国农村公共服务均等化检视:制度匹配框架
制度经济学有一句至理名言:制度是至关重要的。好的制度会促进经济增长，坏的制度会阻碍经济增长。制度具有重要的预期作用，因为“制度决定什么是可以观察的，什么是可以认识的，以及能从经验中学习什么。此外，制度还在两个意义上塑造人们的预期，即对未来的预测，以及相信可以使他人根据这些预期而接受的要求”。〔6〕一项好的制度需要相应的匹配制度形成一个制度支撑系统，才能实现制度的理想绩效，反之则产生理论与实践的悖论。实施农村公共服务均等化过程中，制度是否匹配关系到均等化目标能否实现。由此，本文引入政治合法性概念分析中国农村公共服务均等化政策的历史转变进程，跳出财政学分析框架，厘清公共服务非均等化背后的政治经济机理，解释财政分权与公共服务非均等化之间的宏观制度是如何不匹配的。
1．财政分权的宏观政治制度匹配:政治合法性类型解读
根据政治合法性基础的三种基本类型，中国目前处于绩效合法型向现代民主型阶段转型过程中。从图2可以明显看到，处于不同的政治合法性基础阶段，公共服务提供的结果是不同的。传统权威型追求平等，而绩效合法型追求效率，这可以理解计划经济时代的公平观念和改革开放后的“效率优先兼顾公平”观念的区别，在追求效率的导向下，重视经济增长的激励机制:财政分权与政治晋升激励，成为促进中国经济增长的一个“秘诀”。甚至许多学者认为中国奇迹在于“做对激励”而不是“做对价格”。〔7〕这种激励是绩效合法型的要求，也是“发展是硬道理”理念的彰显。这就是说，中国所处的历史发展阶段决定了中国需要采取这种有效的激励机制以推动经济增长，实现向现代国家的转型。刘鹏(2006)指出当前中国政治合法性建设有两种发展路径:福利政治与权利政治。他以农村合作医疗为例，指出党和政府倾向于通过建立福利政治、重建公共产品供给机制的方式达到扩大政治合法性来源的目的。〔8〕这充分说明，现代国家建构的一个重要内容是为人民提供满意的公共服务，能否提供有效率的、让群众满意的公共服务关系到执政党政权的稳固，是政治合法性的重要基础。既然公共服务提供关系到政治合法性基础，那么政府的职能就是其体现。当前中国建设服务型政府，正是应对政治合法性挑战的要求，宏观上是建构现代国家的需要，中观上是政府职能转型的要求，微观上则是公民权利的获得。公民权利和现代国家建设是一个问题的两个方面，实践中体现为对政府职能的要求。所以构建服务型政府和提供公共服务是一个问题的两个方面，都是合法性基础深刻转换的必然要求。这三个方面都在注解同一个问题:一个国家如何才能获得其统治的合法性?是赋予公民权利还是提供公民满意的社会福利或其他?弄清楚这个问题是国家政治合法性基础建设的需要。政治合法性落实到实践上是应该如何考核政府官员，即政绩考核机制。1978年中共十一届三中全会召开，改革开放方向的确定，使“以阶级斗争为中心”转向“以经济建设为中心”;1984年10月20日，《中共中央关于经济体制改革的决定》意味着“经济建设为中心”逐步成为地方各级官员的工作方向，政绩考核的内容随之发生变化。有学者如刘云龙(2001)认为，在不同的环境背景下，政府的目标函数也不一样，他提出了政绩考核的三类目标函数，即传统经济条件下的F(政治忠诚)模式，经济改革条件下的F(政治忠诚、经济发展)模式，实行基层民主条件下的F(政治忠诚、经济发展、提供公共物品)模式。〔9〕刘云龙的政绩考核三类目标充分表明地方政府官员在不同的经济社会条件下的“指南针”是不同的。同样叶贵仁(2010)考察自1949－2009年我国领导干部考核的历史过程，发现呈现三个明显的阶段性特征，即1949－1976年为第一阶段，强调领导干部的政治忠诚;1978－2001年为第二阶段，强调领导干部发展经济的能力;2002－2009年为第三阶段，强调领导干部具备全面的素质，并能落实科学发展观的各项任务。从外在的行政生态环境来看，不同阶段的领导干部考核标准乃是对统治合法性的反映，引导着地方政府行为的价值取向，并主导其工作重点。领导干部考核三个阶段的演变绝非偶然，它孕育了一个后发展中国家追求现代化的历程。〔10〕运用“现代国家建构”理论框架分析建国以来中国农村公共产品供给体制的变迁，得出的结论是:农村公共产品供给体制转型是现代国家建构的内在逻辑使然。也就是说，中国由民族国家建构过渡到民主国家建构的现代国家建构过程，正是中国公共产品由城乡二元供给体制转变为城乡一体化供给体制的过程。〔11〕因此，建国后的政治合法性在现代国家政权建设的匹配下，为了汲取资源形成了城乡之间公共服务的非均等化供给格局。显然在赶超战略背景和政治晋升与财政分权背景下，城乡之间的非均等化供给是必然结果，要实现均等化供给，必须向现代民主型政治转变。进入20世纪以后，传统国家纷纷向现代国家转型。现代国家的一个重要特点是在民，政府向全体国民负责，并为全民提供更多的公共物品，以提升全体国民的福祉。〔12〕公共服务非均等化问题，特别是教育、医疗与住房是中国社会的重大民生问题。虽然民生问题体现在经济社会中，但实质上是政治层面的问题。只有政治层面真正决意将工作重心、资源配置转向民生目的，并调控社会资本投向民生，民生问题才可能得到根本解决。在此意义上讲，民生问题实质就是政治问题。〔13〕这里学者指出了中国的民生问题是政治问题，也是新的政治形态———民生政治。进一步，从图2可以理解，中国式非均衡发展走向均衡发展的模式应基于中国政治合法性基础来源的变化，当绩效合法型出现“绩效困境”时，经济增长但政权不稳定，需要逐步转向民生，从单一经济绩效观转向经济社会政治绩效的综合绩效观，再向现代民主转型;而民生政治要求建设公共服务型政府和公共财政体制支撑的公共服务均等化提供。宏观政治合法型基础转变的政治经济学在于政治合法型基础不同的政府其执政理念也不同，有什么样的政府执政理念就有什么样的政府行为偏向。政府执政理念是指政府处理公共事务的思想观念和基本原则，关系到建设一个什么样的政府这一根本性问题。政府管理行为本质上是一定理念指导下的产物，有什么样的理念，就有什么样的政府行为。〔14〕政治合法性基础、政府执政理念、政府行为三者之间存在着密切的关联。有什么样的政治合法性基础就需要有相应的政府执政理念和政绩考核机制相配合，因而政府不同的执政理念决定了政绩考核机制的内容也不同，进而引致地方政府的行为取向不同。也就是说，国家现代化建设进程中，从传统国家走向现代国家需要经历各个阶段，尤其是从发展型政府〔15〕逐步走向公共服务型政府更需要一个长期的过程。
2．财政分权的微观民主制度匹配:基层治理模式解读
中国农村公共服务提供不仅不足，还同时出现了提供过度和结构不均等现象。农村田野调查证明结构非均等化现象的存在。赵和楠2007年、2009年对武汉市黄陂区武湖农场高车畈村和下畈村居民进行的问卷调查结果发现，农村居民所享有的基本公共服务在结构上严重失衡。村民对于社会保障型公共品的享有度较高(如农村基本社会保障为87.83%、医疗卫生为95.83%)，而对于经济发展型公共品的享有度(如农业技术指导为14.58%、农业市场信息为16.67%、农民就业培训为10.42%)、生态保护型公共品的享有度(如村庄绿化为64.58%、村级生态环境建设为51.25%)，公共管理型公共品的享有度(如参与公共事务决策仅为6.23%)处于较低水平。〔16〕显然这一现象背后不是基层政府财力不足所能解释的，原因在于基层政府在财力不足的情况下为何还会提供过度的或辖区居民不需要的公共服务?答案在于微观民主制度———中国基层的治理模式。基层治理模式属于一种微观民主制度。托克维尔在《论美国的民主》中发现了美国政治的秘密:新英格兰的乡镇自治。自由主义理论家密尔同样注意到单纯代议制政府的不足，并提出了“宏观民主/微观民主”的整合性框架，认为应该在宏观政治层面上实行代议制民主，在微观治理层面上实行参与民主。〔17〕即宏观政治层面上的代议制民主是相对于微观治理层面上的多元民主而言的。因而，我们把基础治理模式作为一种微观民主制度。而中国传统的治理模式属于一种管理主义模式(王锡锌，2010)，也被认为是一种“单中心”治理模式。管理主义模式无法有效地反映辖区居民的真实需求，因而公共服务供给与需求脱节，导致公共服务结构非均等化供给。中国基层的管理主义治理模式与公共服务非均等化供给的逻辑关联从图3可以清晰地显示。目前中国的政治体制基本构架是，基层政府处于压力型政治体制下，面对的是上级政府的政绩考核，上级政府评价基层政府并由上级决定基层政府官员的升降，而人民代表大会的代表由于不是农民选举的，即使村民委员会也受到政府干预，特别是基层政府官员一般都是本级人民代表大会的代表成员，所以，人民代表大会往往对基层政府监督不力，加之人大代表对农村公共服务的真实信息并不清楚，而基层政府才是信息拥有者，因此中国的基础政府能够只对上级负责，无需对选民(农民)负责。结果是农村公共服务的需求者不能对农村公共服务的供给者———基层政府构成压力或者西方所称的政府支持率。这样一来农村公共服务需求也不取决于农民而是上级政府的偏好。所供给的必然是符合上级政府偏好的。这种自上而下而非自下而上的由政府主导的而非政府主导多元化主体参与合作协商的管理主义或“单中心”基层治理模式的结果自然是非均等化供给。管理主义的治理模式被简化为决策者对人和事的单向管理，决策者对公众的政策偏好甚至需求进行塑造，公众独立的需求和政策偏好则缺乏有效的政策输入途径。〔18〕显然基层管理主义模式不能适应日益多元化的利益主体时代和日益多元的需求，难以克服基层政府包揽一切、成为公共服务唯一提供主体的缺陷———政府失灵，并催生农村公共服务提供不足与失衡。要扭转这一格局需要转变治理模式，从管理主义治理模式转向参与式治理。“参与式治理”作为一种治理体制和技术，源于“参与式民主”理论。它提供了一种关于公共生活问题的解决方案，主张在代议制民主的框架内，让公民能够积极有序地参与公共事务，从而补充和弥补代议制民主的不足。〔19〕“参与式治理”与农村公共服务提供之间的密切关联在于“参与式治理”强调“参与”的价值和意义，主张多元化主体参与提供，让政府与多元主体间进行协商和合作，克服政府失灵、市场失灵、第三方失灵，以适应主体多元化的公共服务需求。更重要的在于作为农村公共服务需求方，能够通过有效渠道进行利益表达，公众能够参与公共服务所提供的公共决策，提升公共服务决策效率，完善公共服务提供的公共选择过程，突破“单中心”自上而下的决策过程，更加符合农村居民的公共服务提供需求。“参与式治理”作为一种微观民主制度不仅在宏观政治上匹配宏观政治合法性转型要求，体现出大国治理模式的转型，让农村居民参与到同他们切身利益相关的由公共服务提供的事务管理之中，真正落实人民当家作主的政治内涵;而且在微观政治上，让大众参与公共服务这一公共事务决策，提升了公共政策的效率。更关键的在于，解答了为何中央在基层政府财力困境情况下不断加大财政转移支付力度而农村公共服务供给状态依然没有根本转变的内在微观政治经济逻辑，培养了农民的民主参与权利意识。而农村居民的知情权、参与权、决策权、监督权等权利缺失，即使有中央财力补充，基层政府提供公共服务的动力将依然不足。因而，中国式财权分权一方面因为宏观政治上的制度不匹配导致公共服务提供不足，农村公共服务提供更加困难;另一方面微观民主制度不完善，治理模式缺陷，也导致农村公共服务提供效率低下，难以满足农村经济社会转型的要求。完善中国式财政分权制度需要突破传统的财政经济视野，构建经济与政治制度匹配的和谐制度环境，实现农村公共服务均等化供给。
中国农村公共服务均等化制度匹配:“三维”联动机制
中国农村公共服务均等化的财政分权反思检视表明，财政分权体制需要一系列的宏观微观制度相互匹配，宏观上的政治制度与财政分权体制相结合形成的中国式财政分权———强激励与弱约束导致了提供公共服务的动力不足;而微观基层民主的管理主义模式则加重了农村公共服务非均等化。因而，财政分权体制与中国的宏观微观政治制度匹配共同构成一个“三观”的制度体系:宏观政治制度、中观财政制度、微观基层民主制度。中国农村公共服务非均等化需要扭转宏观中观微观制度的不匹配状态，实现由“三观”向“三维”联动机制突破，其逻辑如图4所示。
1．宏观政治合法性转型:科学发展观指导的综合绩效观
决定地方政府官员晋升的是政绩考核中的GDp和财政收入而非公共服务提供，这是中国改革开放以来“以经济建设为中心”的绩效合法型政治的体现。要改变这种经济与社会不平衡发展的绩效观，转向以科学发展观为指导的综合绩效观，即以经济绩效考核为主转向以经济社会绩效并重的综合绩效考核，需要更加注重由重经济绩效考核向重民生优先考核的科学发展观转变。坚持科学发展观的关键是坚持以人为本，落实以人为本就是要政府的眼睛盯住公共服务而不是经济绩效。未来迈向现代国家政权建设，必然逐步从绩效政治迈向权利政治，公共服务享有将成为公民必须享有的一项基本权利，因此改变财政逻辑的宏观制度匹配就是改变中国的政治合法性来源基础，即政治合法性类型。第一应坚持由绩效合法型向权利政治型转变。公共服务均等化的政治意义在于其内涵权利政治或民生政治的重要内容，由此，农村公共服务均等化的宏观政治价值在于为实现绩效合法型向权利政治型转变提供了重要路径，因而构建权利政治来源就是要把公共服务均等化享有权利作为一项重要权利和民生政治的基本要求，而绝不仅仅为了适应经济发展阶段变化的要求，进而突破“绩效合法性困境”，构建综合绩效观，实现从单一经济绩效观转向经济社会综合绩效观。第二应坚持完善政绩考核指标，将单一绩效考核转变为综合绩效考核。这就需要大大增加民生方面的公共服务考核指标，减少经济绩效考核指标，改变政府的办事方向，从重经济增长转向重政治经济社会文化综合发展。即将经济考核转变为经济与民生并重的综合绩效考核观。第三应坚持完善考核内容的执行机制即问责机制。即使农村公共服务均等化供给作为基层政府的考核内容，如果执行不力或得不到有效的问责处罚，其有效权威性必受极大的弱化。因而农村公共服务均等化成为考核内容需要完善政绩考核问责机制，对政府的公共服务不作为或作为不力给予处罚。更重要的是，不是由政府自己评估自己，而是由辖区民众评价。因此，有了考核的指标还需要考核的问责反馈机制，否则会产生“执法不严”的政府不作为。这里的关键是把考核权力交给谁?是所服务的人民还是政府自己这个“裁判员”?
2．中观政府财政体制转型:公共财政体制的完善
中国式财政分权之所以导致基层公共服务非均等化供给，在于基层政府面临政治晋升考核压力和财政分权体制约束下形成的财权上移事权下移双重压力，以及由此导致的越是基层财力越困难，农村公共服务非均等化供给困境越突出。宏观政治合法性基础类型转变，需要政府职能与财政分权体制进一步改革完善使之匹配。第一，将发展型政府向服务型政府转变。财政体制的转型需要政府职能转变。中国目前的发展型政府特征明显，基层政府为完成上级政府的各种考核压力无心也无力推进农村公共服务均等化提供。转变基层政府职能需要明确基层政府特别是乡镇政府的中心工作是提供公共服务，而不是招商引资。第二，重新设计政府间公共服务责任分工制度。中国目前的政治制度架构使得上下级政府分工缺乏明确的法律规章制度，上级政府把责任推给下级，下级必须服从上级的安排，导致责任下移，但财力却上移了。这种责任分工的不明确，导致公共服务中政府的责任模糊，因此有必要让基本公共服务提供的责任上移:如将基础教育、基本医疗卫生服务和社会保障等公共服务责任上移，减少下级政府因财力不足产生的公共服务难以满足民众基本公共需求的矛盾。第三，重构农村公共服务均等化的转移支付制度。农村基层政府提供公共服务财力不足需要加大转移支付解决，这就需要重构转移支付制度。构建农村公共服务均等化转移支付制度的关键在于落实转移支付资金的使用与监管，避免中央加大转移支付，地方挪用甚至截留。
财务共享中心绩效考核方法篇4
一、企业财务管理部门功能的拓展分析
（一）传统财务资金管理功能的限制影响
传统的资金控制模式已不能满足现代企业，特别是大型集团公司对公司资金的实际管理需要，主要反映在：（1）企业资金日常调度管理同银行的电子运行系统没有实现同步对接，致使集团公司资金管理的集中控制效应大大降低;（2）传统企业资金管理的手工操作及其运算模式，明显降低了财务资金信息的可靠性和及时性;（3）部分大型集团公司内部，没有形成有效的专业监控，很多下属企业自行支配资金，造成集团公司集中控制效应低下;（4）集团公司的所属企业内部之间，其资金盈缺失衡无法进行互补，致使整体资金短缺及其外源融资成本过高等。
（二）业绩考评数据真实性受到影响
作为国际性的大型企业集团公司，生产经营中每天都可能发生大量的资金流入和流出，这就导致了企业集团对下属分支机构业绩数据真实性的考评困难，体现在财务管理方面的反映：一是财务风险分布的全面性与业绩考评中选择对象随意性的矛盾，可能导致重要的财务风险点被忽视，业绩考评不能反映财务资金业务的重点与关键点，极大地降低非现场业绩考评系统的有效性;二是公司业务不断发展与业绩考评的人力资源局限性形成的矛盾，导致更需要突出业绩考评的针对性，因此应该通过依托现代化信息技术的自动化功能进行同步检测，而不是仅仅依靠传统手工操作的财务管理考评模式。
（三）资金管理功能的拓展
伴随着现代计算机技术与网络信息的高速发展，电子数字签名技术的广泛应用，可以在企业集团中设立依托企业集团、服务于企业集团的资金结算系统，通过汇集分散于分公司和子公司的资金，实施集中化管理，随时掌握控制遍布全球的分支公司的现金流入与流出的动态状况。这样，现代企业的财务部门在确立了战略管理功能的基础上，将对传统财务管理的功能进行极大的拓展，这些功能主要包括：
1.柜台结算功能。集团公司要在区域中心设立结算系统，形成一个柜台结算的子系统。
2.远程服务功能。区域中心的结算系统能够为企业提供远程客户服务，方便企业网上委托结算、查询资金存款状况，保证资金交易的安全，成为一个财务资金的远程客户服务子系统。
3.网上银行功能。区域结算中心可以初步实现银企互联，可以有效验证银行系统和公司结算中心信息系统之间的电子数据，并减少结算中心日常操作压力，形成一个网上银行管理的子系统。
4.实时监控功能。通过集团内部网络系统将集团资金数据集中管理，各区域的结算分中心工作人员可以将其所在区域的经营业务数据远程录入总部结算中心的服务器中，强化集团对下属企业资金有效性的实时监控。
5.标准代码与运维管理功能。可以建立集团内部结算中心系统标准代码体系，为今后各类业务数据的统计和定量分析奠定基础。建立包含身份认证、入侵检测、加密传输等内容的安全体系，建立完善的运维管理制度，保障系统运行的安全。
财务管理通过由传统的分散管理转变到集中管理，资金的管理由分散式经营转换成集中控制模式，实现了战略型财务管理的功能，财务资金管理功能实现了拓展，可以有效降低企业集团资金的闲置率，减少外源融资成本及其相关财务费用，并通过实时有力的资金监控全面地规避主账户风险。
二、战略型财务管理部门的构架与运行
尽管企业就战略型财务职能部门以及“不断增加的财务战略需求”这―论题研究了十多年，但是大多数公司承认，它们虽然希望将精力更多地集中在决策支持和管理上，但事实上大部分时间被用在了交易处理上。有些财务组织在转型为战略业务合作伙伴方面已取得了相当大的进展。从整体成本的角度分析，战略管理研究有了三个重要结论，即：规模较大的公司财务成本相对较低;营运收入大致相当的公司在成本上存在显著差异;最大的差异在于财务组织架构（例如：是否有共享服务以及财务集中化水平）和it组织架构（自动化水平或系统化整合的程度）的不同。因此，依据现代财务的发展理论，构建战略型财务资金集中管理组织构架，是实现财务部门战略管理目标的基本需要。
（一）战略型财务功能所反映的企业管理组织架构及其运行效率
现代企业集团通过战略财务职能的实施，构建总分结算模式组织，将财务资金管理在集团内部分层控制，实现数据集中监控，银行与企业双向直接联动，以及身份安全认证，构建了以总部为中心，区域为副中心的总分结算模式（如图1所示），充分显示了积极的财务战略管理作用。为了适应战略型财务职能的发展趋势，美国生产力与质量中心（apQC）曾经针对超过130个财务组织的绩效进行了评估，以此作为其开放标准对标协作（oSBC）研究的内容。
1.充分发挥共享服务的作用
现代企业必须充分重视应用共享服务，在管理得当的状况下，共享服务可改善流程效果，同时有助于降低成本。根据oSBC研究的结果，绩效最差的公司往往没有在任何职能部门实施共享服务，因此财务职能部门成本花掉了企业营业收入的最大一部分。比如，一家大型公用事业公司本着提高成本效率的初衷采用了共享服务，该公用事业公司服务于一大片市区，当地情况复杂多变且人口分散。共享服务中心的客户按各自收益的比例支付费用。绩效测量标准的制定则以全国其他地区的公用事业共享服务结果为基础。灵活的薪资共享服务系统帮助公司对流程进行了优化，并且大幅降低了周期时间。业务单位能够更快地找出问题，并在执行工资单之前进行处理。该公用事业公司又继续与同行业其他公司进行对比，以找出可供改进之处并减少重复劳动。除了在这些改进中体现成本效率之外，共享服务还带来了意外收获，即薪资职能部门的员工能够承担具有长远影响的其他职责。随着承担的战略角色越来越多，财务部门得以提供全新的员工激励措施，并逐步降低了过去居高不下的员工流失率。
2.全面提升财务职能部门的战略功能
在互联网技术的影响下，未来it将会更多地参与职能部门的财务管理活动，增强财务部门的战略职能。企业要为此投入许多时间进行管理，同时要求对非战略性运营流程加大自动化力度，解放人力以进行数据采集工作。
（二）战略型财务机构的运行方式
第一步：每天核对银行账户并汇总现金，决定每天借入或投资的最终数额，加强控制以提高准确性。整合全球供应商付款与银行付款系统，客户收据被记录在总分类账中，公司可以对全球账户的所有信息进行每日核对。
第二步：公司CFo将国外分公司的系统整合进入主系统，这一策略确保他能看到世界各地分公司运营时的现金管理状态。
第三步：实施直通式处理流程，避免在处理不同国家的不同付款时因出错而支付高昂代价。降低了该公司核对其运营的多种货币的付款和收入的难度。
第四步：将所有外汇和商品对冲协议输入系统，让公司不必通过第三方处理就能自行核对，公司这么做也是为了淘汰所有衍生物协议结算中的人工处理流程。这种在全球性的消费品公司的四步法，创建了成功的战略型财务职能部门，并产生直接的结果：全球所有分公司的财务数据完全透明，现金成为了企业品牌战役成功与否的晴雨表，销售显示了品牌的力量，产生的现金让企业得以在新的地区和产品领域开展品牌建设活动。
三、财务部门的战略型管理目标的实现方式
（一）重视网络科技的力量，提升实现财务战略目标的技术可靠性
我们在审视自己的财务职能部门和强化其战略作用的过程中，领悟到流程简化的重要性之后，还必须重视网络科技的力量，它能帮助我们处理非常复杂的业务内容，让我们实现财务职能部门的战略目标。在财务职能部门使用检查清单，随时可获取正确的信息，参考不同变量做出正确的选择。
（二）应用互联网金融系统理论，优化全球战略与特定运营的财务规划流程
互联网金融是金融生态系统在与外部力量（资源、环境等）不断作用和影响的过程中，内部生态因子通过不断分化、调整、变异所产生的一种新的生态物种。在金融生态系统内，互联网金融是一个生态因子，与传统金融形成竞合态势，如何准确定位、不断汲取营养提升自身的生态维度，是互联网金融未来实现可持续发展的关键。因此，要进行真正的系统化整合才能有助于实现战略型财务管理部门目标：制定战略构思、目标沟通和评估标准的闭环管理流程;使用内部和外部对标来监控关键战略成功要素的绩效。
（三）提升财务绩效的真实性，实施非现场与现场相结合财务业绩考评模式
传统的业绩考评方法由于缺乏系统性，特别是针对大型企业集团财务管理考评的复杂化，容易形成工作效率低下与考评周期较长，考评质量与考评时效性都难以保证的情况。因此，需要跟据企业集团的特殊环境，制定统一的业绩数据真实性操作规程，通过非现场考评与现场考评相结合确保财务业绩考评的真实性。
业绩真实性非现场考评是根据绩效考核方案的要求，对被考评的分支机构报送的会计报表及财务资料进行核对分析，从中发现异常情况的一种考评方式;而业绩真实性现场考评则主要是根据非现场考评所列问题事项清单，有针对性的选择重点单位、重点内容、重点项目的会计账簿、会计报表与会计凭证及相关资料，进行核实与调查取证，形成考评报告并落实问责机制。业绩真实性非现场考评的主要方法是：全面核对被考评分支机构会计报表及财务资料的真实性，收集计算相应的绩效考核指标数据，对比所有分支机构的财务管理制度要求与指标体系标准，分析分支机构绩效数据的合理性，确保现场考评的针对性。
财务共享中心绩效考核方法篇5
财务组织再造是一项综合性的系统工程。为了保证财务组织战略职能角色转型能够获得成功，建立一个符合公司战略发展要求的战略中心型财务组织，a公司财务组织需要在建立强有力的组织再造领导团队、持续优化关键流程、建立全面预算管理体系、构建财务共享服务中心、建立学习型财务组织和运用BSC推动组织绩效等方面做出积极努力。
（一）建立组织再造项目团队a公司财务组织采用内外结合的方式来组建再造项目团队，即聘请外部优秀咨询管理公司与企业的内部财务组织成员共同组建的方式，目的是保证组织再造工作的科学化和专业化，同时在再造的过程中帮助组织发掘和培养各类型人才。
组织再造团队中各个成员角色的主要职责：（1）指导委员会负责整体项目的开展，调配项目所需资源，解决项目意外问题；（2）项目总监负责协调双方的高层人员，解决项目意外问题；（3）质量监督人负责监督项目质量；（4）行业实践专家负责提供先进的行业及财务再造经验；（5）项目经理负责项目进程，组织项目的实施，解决现场问题；（6）项目组成员负责某项具体的业务，及时反映工作进展，保持双方的沟通协调。
为了确保组织再造项目能够持续成功地开展，a公司财务组织在项目团队的建设过程中可以通过采取以下措施来促成项目团队形成合力：（1）重塑管理者，实现从组织管理者到再造领导者的角色转换。再造领导者通过进行自我诊断，分析自身不足并着手改善，明确自身职责，在员工中树立威信，通过注重对团队成员之间沟通作用，建立和谐关系。（2）培养团队成员对组织再造的使命感。项目组通过帮助成员激发热情和责任感，把适当的人选吸收到再造领导小组中；营造团队成员之间相互信任的氛围；在再造过程中对项目组成员和相关业务人员提供相应的培训，并且通过知识传递的方法让更多的员工分享财务知识与经验，达到授人以渔的目的。（3）注重培养团队的创新精神。再造领导通过搭建鼓励创新的平台，培养团队成员开拓创新的进取精神，在再造过程中通过项目的开展不断引入人才和推出人才，实现再造的良性循环。（4）重视沟通，全员参与。由上而下的指导和自下而上的参与是实现可持续再造的前提和基础。项目组通过建立一系列的沟通渠道如再造项目动员大会、阶段项目日常沟通会议、项目成果论证会议等，在适当的时候向员工传达适当的信息，同时征求意见和反馈，让各个层级的人员都积极参与组织再造项目。
（二）持续优化关键流程流程是企业这个有机体的“血液输送”系统，流程导向是实现企业整体优化的必经模式。本文通过分析公司战略对财务组织的要求和对再造前财务组织存在问题的研究，确定了a公司财务组织六大关键流程改进方向，包括交易报告处理、税务管理、财务分析、成本管理、内部控制和投资管理。
优化该六大关键流程不仅能够改善财务管理的效果，更能够帮助公司改进整体绩效，创造企业价值：（1）推动建立战略中心型财务组织。通过业务流程和财务流程再造，增加财务和业务之间的协同，帮助实现公司战略目标。（2）强化集团管控。通过集团层面的政策、数据、流程的统一，为实施财务共享中心提供基础，强化集团管控职能。（3）提升成本优势。通过流程再造和优化，每个岗位之间的接口更为标准，流程运转过程更加高效和透明，提高数据准确性，提升流程效率。（4）提升应变能力。当新客户或新业务进入时，通过流程管理可以在对客户或者业务进行需求分析的基础上迅速选择现有的业务单元，组合成一种新的服务流程，以此更快更好地响应变化需求。
（三）构建全面预算管理体系有效的全面预算管理体系具有以下主要特点：（1）结合企业战略来设计预算。预算编制以公司的发展战略目标和公司在各具体方面的基本策略为编制原则，以良好的组织架构自上而下、自下而上相结合的方式，明确的职责分工以及完善的工作流程为基础。（2）设计分配资源的程序以促进跨部门协作。财务组织的经理们由于具备财务分析背景而可以在设计资源分配程序中起领导作用，这样他们可以确保复杂的程序在整个公司内使用，由此加强了财务与业务部门的配合。（3）协调与绩效考评的关系。单纯实现企业预算目标并不一定实现企业效益的最大化。预算的执行情况应通过绩效考核体系中指标的最优化为目标。（4）结合成本控制。精确的成本信息是预算的基础，大量精确的容易获得的成本信息将大大提高预算的准确性和预算制订的速度。（5）设计有弹性的预算。设计有弹性的预算，并及时对差异进行分析调整，从而使企业能够更好地对市场的变动作出迅速的反应。
为了促进战略中心型财务组织的建立，同时达到财务组织对公司业务进行整体管控的目的，a公司财务组织作为全面预算管理的组织者需要从企业使命与战略目标出发，构建全面预算体系：（1）预算组织与人员方面：设立专门的组织结构协调和支撑全面预算工作的开展，负责保证预算一致性、流程的效率和效果等。（2）预算流程方面：梳理全面预算管理流程，搭建全面预算管理体系，增加经营滚动预测的环节。经营滚动预测流程由管理会议推动，通过具体的产品会议、需求会议和供应链会议将各部门联合起来，并通过财务分析和评价使各个部门对公司的经营目标和计划有统一的认识。（3）预算工具方面：开发Sap系统功能，运用系统支持预算的汇总，预测和实际完成的比较分析，建立健全的支撑全面预算管理体系的管理工具。（4）预算考核方面：围绕公司目标建立全面预算考核体系，绩效考核应更加关注部门对公司整体层面战略实现的支持度，围绕当年经营计划的完成而设定相应的指标，建立全员有责的考核体系。（5）财务组织的作用方面：明确增加财务组织的目标差异分析流程，财务组织应结合关键绩效指标，根据重要性原则和对战略实现的影响程度查找业务层面上的根本原因，跟进业务部门的改进措施。
（四）构建财务共享服务中心财务共享服务中心是一种以客户为导向的服务型组织形式，为总部、业务单元、客户、供应商和员工等提供会计处理和信息服务，使财务组织能够高效运营，实现向服务支持型战略职能角色的转换。构建财务共享服务中心目的在于：（1）支持企业集团的发展战略。财务共享服务模式将分散在不同分（子）公司的共同业务提取出来，放在财务共享服务中心完成，有效地解决了分散式财务管理带来的问题，从而提高了财务核算的效率，有助于企业集团更快建立新业务。（2）降低财务运营成本。这方面的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。通过在共享服务中心建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，能显著地提高员工的工作效率。（3）强化财务内部控制管理。在财务共享服务模式下，服务中心通过制定统一的财务核算标准和核算流程，实时生成各分（子）公司的财务信息，并通过网络为各分（子）公司和集团总部管理者对经营业务的实时监控提供支持。（4）提升财务决策支持能力。财务人员从大量重复性工作中解脱出来，更多关注分析和决策支持职能。
在对a公司目前的规模和后续发展速度的分析之后，笔者认为a公司具备建立财务共享服务中心的初步条件，可以借助集团公司实施Sap项目的时机，通过借鉴国内外优秀企业的经验，梳理内部各项管理流程并将作为支持流程的会计核算进行标准化和集中化管理，最终形成共享服务中心。实施财务共享服务时的流程再造应遵循六个原则，即财务数据业务化、数据全程共享、财务流程标准化、财务流程模块化、集成财务信息系统、将基础业务与财务分析分离。
（五）构建学习型组织《长寿公司》作者德赫斯指出：“学习和获取知识是管理活动的核心，未来公司惟一持久的竞争优势，或许是具备比竞争对手学习得更快的能力。”杰克・韦尔奇亦强调：“组织学习的能力，以及组织变学习为行动的速度，将最终决定企业的竞争优势。”通过建立学习型财务组织，可以促进组织价值的提升和推动财会人员自身素质的提高，从而推动组织再造的成功实现。构建成功的学习型组织需要：（1）营造以价值创造为中心的财务文化。以价值为中心的文化是高绩效企业财务成功的最重要因素。在以价值为核心的公司里，决策、流程及行为都是为了实现同一个目标，即实现价值、保持整体收益率。（2）建立有效的员工培训机制。财务人才的选拔与培养可以通过能力需求模型来进行评估，并且引入差距分析，建立完善的培训、激励相结合的人才培养机制来指导员工的长期职业发展。（3）建立有效的员工绩效管理体系。员工的绩效目标应与公司的战略目标保持一致，通过公司BSC和部门BSC分解设计，强调财务部门与业务部门的协作，以及鼓励员工进行知识的更新；通过对员工进行辅导帮助员工达成绩效，促进财务组织战略职能角色的转型。（4）重视组织内部的知识管理。知识管理，是把组织中的知识通过识别、获取、开发、分解、储存、传递、共享、应用与创新等组成一个完整的管理过程，通过管理及技术手段将人与知识充分结合，提升组织核心能力，为企业创造价值。
（六）运用BSC持续提升财务组织再造业绩本文围绕财务效率和财务有效性两个战略主题来设计财务组织BSC相关维度的关键成功要素、目标和衡量指标。BSC的每个维度还要根据管理需要由年度分解到月度，实行月度分解跟踪，通过有效的分解机制可以保证战略的纵向一致性和横向的协同，提升财务组织再造业绩。在财务维度方面，以企业的经营业绩作为财务组织的业绩考核的一部分，体现财务作为业务合作伙伴的影响力与专业性。在客户维度方面，以公司的外部客户和内部客户作为财务组织的客户，建立为客户服务的意识，提高对内外客户的服务水平。在内部业务流程维度方面，作为业务流程的重要控制角色，体现财务组织对流程的参与度与引导效果，并以专业身份参与流程制定，提高对业务效率和风险的管控程度。在学习与成长维度方面，注重财务人员专业能力和管理能力的提升，通过建立学习型财务组织为组织再造的持续成功打下坚实的基础。再造后的财务组织通过建立正式或非正式的跟踪反馈，总结经验，分析差距来提升个人、部门和公司的绩效水平，实现了组织架构与企业战略间的管理协同。
五、a公司战略中心型财务组织再造效果分析
财务组织再造不仅仅是一种技术，更是一种艺术。怎样将这种艺术具体化，实现组织再造各阶段的成功，促进经营业绩的持续增长，是对再造项目组领导团队的巨大考验。a公司财务组织通过一年（2009年3月~2010年2月）来的努力，在公司高层的鼎立支持和业务部门的通力配合下取得了预期的阶段成果，这极大地鼓舞了财务组织的各层级人员。
财务组织通过战略职能角色定位、组织架构重构、关键流程梳理和Sap大型信息的成功实施，将原来占财务组织总体工作时间85%的交易处理职能活动初步压缩到了50%，战略中心型财务组织的三大战略职能角色逐渐变得清晰，财务组织逐步成为业务部门卓越的业务伙伴，组织结构与公司战略的契合度不断得到增强。依据BSC的四个维度分析，财务组织再造取得的阶段性效果主要表现为：
（一）财务指标方面（1）2009年在全球宏观经济环境困难和行业遭遇低谷的时期，公司成功超越百亿目标；销售收入年度增长率36%，远远超过年均13%的行业增长水平。（2）主要品类的市场占有率稳步提升。根据第三方的统计结果，2009年a公司主要产品市场品牌占有率为38.3%，继续稳居行业第一的排名。（3）2009年集团合并报表的净资产收益率达到12.3%，较去年同期增长40%，剔除行业原材料降低幅度大等因素，仍远远超过行业同期可比上市公司的水平。（4）财务组织的2009年的年度部门费用控制率为91.6%，低于去年同期98.9%的控制水平。（5）截至2010年2月，通过供应链财务的专业分析，向采购部门提出采购改进建议，直接降低采购成本605万元。（6）截至2010年2月，通过与银行的谈判，采用集中收付和包月服务的功能，财务费用较去年同期节省147万元。
（二）客户指标方面（1）截至2010年2月，实现了每月在12日前向集团董事会提交合并财务报告的目标，较去年同期缩短了5天；（2）截至2010年2月，实现了每月向包括销售中心、市场品牌中心和供应链运营中心等业务部门提供业务分析报告的目标，建立了定期沟通机制，定期为业务部门提供业绩回顾分析报告；（3）截至2010年2月，财务组织向业务部门递交了12份业务发展建议，被业务采纳的有10份；（4）截至2010年2月，通过人力资源部专项满意度跟踪调查结果显示：有87%的非财务人员被访者认为财务组织对所在业务部门的发展已经有了越来越明显的支持作用。
（三）内部流程方面（1）2009年12月Sap软件成功上线运行，提前完成eRp项目的一期建设工作，创造了行业内从立项到成功上线运营的最快记录，同时系统的运营保持了良好的稳定性。财务组织通过与Sap项目组的合作，完成了包括Fi模块和Co模块在内的54个Sap财务流程，大大提升财务报表的及时准确程度和内部管理表的适用性。（2）截至2010年2月，财务组织成功梳理了包括资金管理、税务管理等在内的六大关键流程，促进了业务流程和财务流程的成功对接，有效地提升了财务组织在驱动业务增值的职能角色。（3）通过在内部流程建设方面取得的成绩，财务组织获得了集团公司2009年度优秀组织协同奖，取得了集团公司高层和业务部门的认可。（4）财务组织作为领导部门，组织相关部门制定了2009年和2010年集团公司各部门激励方案共30个，大大提升了各部门员工的工作积极性，为实现集团公司的年度目标提供了坚实的保障，同时也提高了财务组织在集团管理层中的领导地位。
（四）学习与成长方面（1）通过建立再造沟通机制，加强对财务组织内各个层级人员的沟通，截至2010年2月，由于组织再造引起的员工流失人数为零；减少了再造的障碍。（2）通过建立员工能力模型和人才培养规划，将财务人员分为管理类和专家类，建立了清晰的财务人员职业发展规划，提高了员工对企业及财务组织的认同感和忠诚度。由于组织再造新增的分析管理岗位有75%是通过内部竞聘的方式提拔补充，增加了员工对组织未来的信心。（3）利用组织再造强化对财务人员的在岗培训，截至2010年2月，再造项目组主导培训的大小培训课程达52次，覆盖到财务组织的各个层级，大大提升了财务人员的各项能力。（4）建立了会计核算处理知识平台和税务管理知识平台，将组织内知识共享固化到公司内部信息平台，促进学习型组织的建设。
六、结论
a公司财务组织通过持续优化内部流程、构建共享服务平台、建立学习型组织和运用BSC提升再造绩效，实现了快速高效的财务运营，与业务部门建立了增值型伙伴关系，三大战略职能角色有了积极的突破，逐渐清晰化和体系化，财务组织四个维度的指标表现优异。财务组织再造取得成功的因素可以总结为以下六点：
（一）集团高层领导的支持对公司来说，创造一个战略中心型组织，需要强调的不仅仅是流程和工具。大量经验表明，转型需要取得集团高层领导的重视和支持，这是组织再造成功的前提。在此次财务组织再造的过程中，a公司集团领导能够在关键问题上从集团全局角度出发给予方向性指引，为组织再造取得成功提供了保障。
（二）清晰有效的授权体系a公司管理层通过授权清除那些影响人们根据组织既定的愿景采取行动的障碍。集团对财务部门、总部财务对下属各级财务授予适度的权利，并通过有效的控制体系监控权利的运用和被授权者的行为，由此增强了决策的效率和水平，有效地控制了组织再造风险，同时也激励了员工。
（三）有效的沟通与宣传a公司财务组织再造项目团队通过对财务管理转型进行宣讲，在适当的时间向各级利益相关人员传递适当的信息，征求他们的意见和反馈，了解他们的需求与期望，取得了各级人员对组织再造工程的理解与支持。
（四）树立客户导向的思想成功推动财务组织再造，单靠高层的推动、强压是不行的，还必须有客户导向的思想。a公司财务组织再造项目团队通过帮助业务部门解决问题，为其创造价值，让业务部门从财务组织再造中获得收益，实现了财务组织与其他部门的组织协同。
（五）高效的组织再造项目领导团队财务组织要主动迎接组织再造，需要完善财务人员的能力结构。a公司财务组织通过教育与培训提高了财务人员的知识与技能，提升了财务人员整体素质，鼓励发展创造型的财务管理人才，以满足持续再造的需要。
（六）专业的再造业绩考核a公司围绕财务效率和财务有效性两个战略主题来设计财务组织BSC相关维度的关键成功要素、目标和衡量指标。并通过建立正式或非正式的跟踪反馈，提升个人、部门和公司的绩效水平，实现了组织架构与企业战略间的协同。
a公司财务组织再造工程取得阶段性成效证明，通过运用BSC构建战略中心型财务组织，可以提升财务组织与公司战略的契合度，实现财务组织职能角色的成功转型。a公司财务组织再造经验，也为处于成长期力求财务组织成功转型的企业管理者提供了相应的借鉴。
［本文系国家自然科学基金重点项目《中国企业管理会计理论与方法研究》（项目批准号：71032006）、国家社科基金项目《节约型经济增长模式下企业成本管理理论与方法研究》（项目批准号：07BJY022）、2008年度教育部直属高校聘请外籍教师重点项目《节约型经济增长模式下成本管理理论与方法国际合作研究――基于广东企业的经验》（项目号：外［2007］50）阶段性研究成果］
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［12］RobertS.Kaplan,Davidp.norton.puttingtheBalancedScorecardtowork.HaRVaRDBUSineSSReView，1993.
财务共享中心绩效考核方法篇6
关键词：石化集团；财务共享；财务管理；转型
中国石油化工集团公司是我国最大的一体化能源化工企业，是世界500强企业。随着业务的拓展，财务管理成本不断提高，不同的分公司人力资源、财务管理都是独立经营的，标准不统一，总部无法掌控全局，导致无法真实反映不同分公司的财务和绩效。另外，如果其中一个分公司出现问题，可能会牵一发而动全身，影响整个集团发展。为了实现集团党组提出的“建设世界一流能源化工公司”的战略发展目标，集团在2014年实施财务共享模式，实现财务转型。
财务共享服务提供了一个全新视角和一种全新关系，就是以服务为导向，以共享为模式，以标准化业务流程为基础，以工程化模式运营，向集团内部单位提供高质量、高效率和低成本的专业化服务；与被服务企业建立责任共担、资源共享的服务与被服务关系。
从集团的实际发展情况来看，还需完善以下几点：
一、重新界定财务部门总体职责
第一，发挥财务管理的价值管理职能。通过深化财务转型，把财务工作的重点由核算转移到决策、控制、分析等方面，着重关注价值创造和价值工程管理，实现企业资源的有效配置，充分发挥财务的“价值创造者”职能。
第二，发挥财务管理的决策支撑职能。完善财务分析评价机制，将财务分析工作分解细化到各业务单元，在分析形式、分析思路及分析内容等方面不断完善，提升分析评价能力，通过参与企业战略目标的制定、管理措施的细化和经营预警分析等工作，为企业决策提供有效的支持作用。
第三，发挥财务管理的风险管控职能。把握财务的服务与监督职能，履行好监督职责，通过完善风险预警、风险评估、风险应对等手段，做好经营与管理风险的识别与防控。
第四，发挥财务管理的统筹协同职能。促进财务管理在企业管理链中的位置从末端转向前端，财务管理的中心由事后分析转向全流程管控，有效发挥财务管理对规范企业经营、优化资源配置、提升经营绩效的促进作用。
第五，发挥财务管理的服务职能。通过转型，使企业财务人员从繁重的财务活动中解放出来，集中精力参与到投资预决算、维修现场管理、修理费审计、项目评估及库存管理等现场业务。
二、创新财务管理组织模式
根据财务转型思路，企业职能转为以现场管理、服务监督和价值管理为中心，创新财务管理组织模式。省级公司财务机构名称由“财务资产处”转变为“财务管理处”，市公司财务机构名称由“财务结算中心”转变为“财务管理中心”。
第一，重新设计、调整财务共享服务中心所涵盖的内部组织的职能范围，包括组织结构、岗位设计、岗位权责、工作人员绩效考核机制等等，结构设计可围绕职能展开，充分考虑流程、产品、地域等因素，并根据职能、岗位需求，组织培训相关工作人员。
第二，为适应财务共享模式，改革财务组织结构，原有的财务人员派遣去不同的工作岗位。总部派遣专业的技术人员去财务共享服务中心指导工作，组建一支高效率的共享服务队伍。总部以及下属分公司的报销费用审核工作由共享服务中心取代，精简了总部、分公司费用报销审核人数。
三、创新管理方法和管理技术
加大财务管理方法和管理技术的创新力度是现阶段我国财务管理部门工作的重中之重。目前，我国财务管理工作由传统的静态模式逐渐转变为动态模式，另外，随着计算机网络技术的迅速发展，电子信息化计算在财务管理体制创新改革中得到充分利用。中国石化eRp大集中项目的实施，让中石化各企业数据标准得到有机统一，提高了数据的透明性，让总部对各企业的管控更加直接，管理更加规范。应充分借助现有eRp大集中系统、业务综合处理系统（SpS）等先进管理系统，建立集团内部的财务数据库，科学、高效地分析财务数据，优化业务流程，细化核算管理，整体提升企业经营管理水平，加快实现集团战略决策。
四、提高集团财务管理人员的综合素质
中石化集团属于世界500强企业，由于国企人力资源方面的某种特性，人们一直认为国有企业员工持有的是“铁饭碗”，只要进了国企的大门，万事无忧，缺少上进心，导致部分国企财务人员综合素质偏低，中石化集团也存在这种现象。集团财务管理人员综合素质不高的原因有两点：第一，部分财务人员不重视知识更新，对新财务制度、会计准则等新知识主动学习意识不强；第二，集团缺乏完善的激励竞争机制，工作人员缺乏危机感，工作中缺乏上进心。笔者认为，要改变现状，提高财务管理工作人员综合素质，首先建立完善的考核机制与奖励制度，制定科学、合理的考核指标，提高工作人员竞争意识。另外，完善培训机制，定期组织相关的技能培训，同时也要提高工作人员自主学习能力，组织财务会计方面的考试，对于那些考试不达标的人员出具书面警告书。提高工作人员的危机意识，激发上进心，激发他们的工作热情，调动工作积极性，从而提高整个财务管理工作水平。
五、结束语
综上所述，为适应激烈的市场竞争，消除财务风险，企业应高度重视财务管理方面的工作，加大创新力度。如今，财务共享模式达到了集中管理的目的，加快了企业业务与财务之间的融合，加快企业财务管理发展的步伐。
参考文献：
[1]高楠.企业财务风险管理及防范策略研究[D].辽宁科技大学，2011，10.
财务共享中心绩效考核方法篇7
【摘要】财务共享作为一种先进的管理模式，在大数据时代下对企业集团的财务管理显得尤为必要。本文对大数据时代下企业集团财务共享问题进行了研究，并提出了对策建议。
【关键词】大数据时代 财务共享中心 规划 保障
一、引言
共享服务中心（sharedservicecenter，SSC）是一种新的管理模式，是指将企业部分零散、重复性的业务、职能进行合并和整合，并集中到一个新的半自主式的业务中心进行统一处理。业务中心具有专门的管理机构，能够独立为企业集团或多个企业提供相关职能服务。共享服务中心能够将企业从琐碎零散的业务活动中解放出来，专注于企业的核心业务管理与增长，精简成本，整合内部资源，提高企业的战略竞争优势。共享中心的业务是企业内部重复性较高、规范性较强的业务单元，而且越容易标准化和流程化的业务，越容易纳入共享中心。
财务共享即依托信息技术，通过将不同企业（或其内部独立会计单元）、不同地点的财务业务（如人员、技术和流程等）进行有效整合和共享，将企业从纷繁、琐碎、重复的财务业务中剥离出来，以期实现财务业务标准化和流程化的一种管理手段。福特公司在20世纪80年代建立了世界公认最早的财务共享服务中心，整合企业财务资源，实现集中核算与管理，并取得了巨大成效。随后财务共享服务中心模式在欧美等国家开始推广，并于20世纪90年代传入我国。而随着我国企业的快速发展和规模扩张，以及信息化技术的普及，许多国内大型企业集团已经组建了自己的财务共享服务中心，如海尔集团、中国电信等。一项来自英国注册会计师协会的调查显示，超过50%的财富500强企业和超过80%的财富100强企业已经建立了财务共享服务中心。
（英）舍恩伯格在《大数据时代》一书中指出，“数据已经成为一种商业资本，一项重要的经济投入，可以创造新的经济利益。事实上，一旦思维转变过来，数据就能被巧妙地用来激发新产品和新型服务。数据的奥秘只为谦逊、愿意聆听且掌握了聆听手段的人所知。”全球经济正进入一个数据爆炸式增长的新时期，正如美国官员所说，“过去3年里产生的数据量比以往4万年产生的数据量还多”。据一项调查报告显示，当前企业每天的信息存储量高达2.2ZB，而大型企业集团单体产生的数据量已达到10万tB级，并仍呈高速增长态势。据iDC预测，到2020年全球的数据规模将较现在扩大50倍。全球企业已经迈入大数据时代。
财务数据作为企业最重要、最庞大的数据信息来源，在企业财务活动日益复杂、集团规模日益庞大的今天，财务数据处理的效率、安全等问题考验和制约着企业集团的更高一层发展。而伴随着以云计算为标志的新时代的财务共享模式，能够为大数据时代下企业集团再造财务管理流程、提高财务处理效率提供助益。财务共享模式能够为企业带来规模效应、知识集中效应、扩展效应和聚焦效应，实现企业会计核算处理的集中化运作，整合企业内部的知识资源，提高企业财务模式的扩展和复制能力，将企业财务管理人员从琐碎的财务数据处理中解放出来，专注于企业的核心业务。另外，财务共享模式的集约式管理能够提高数据处理的屏蔽性和安全性，控制企业财务风险，降低生产管理成本，提高经营效率，提升企业财务决策支持能力，优化企业的财务管理模式。
二、大数据时代财务共享中心构建
（一）财务共享服务中心的先期评估
首先，应组建相应的管理机构。企业集团在决定建设财务共享服务中心后，应及时组建相应的管理机构。管理机构应将企业决策层领导纳入其中，并下设项目团队，具体建设业务由项目团队负责推进和监督。项目团队应吸纳财务人员、iS专业人员等，也可邀请第三方咨询人员，制定评估计划、范围。其次，做好数据搜集工作。财务共享服务中心涉及企业多个职能部门和业务流程，应做好多方面数据信息的采集和整理，主要有人事数据、财务数据和业务数据等，如当前财务人员的基本信息、企业资产信息、财务业务流程信息、业务量等。最后，准确定位财务共享中心。项目团队将搜集整理的信息进行筛选汇总，并形成分析报告，上报管理机构，由企业决策层依据评估信息及企业发展战略，对财务共享服务中心作出准确合理定位。
（二）财务共享服务中心的规划设计
首先，共享中心的科学选址。财务共享服务中心选址应综合考虑诸如成本收益、基建设施、地方政策、人力资源等多种因素。项目团队应制定多维评判指标体系，对候选城市进行综合评估分析。其次，确定共享中心服务规模和共享范围。在规划设计阶段，共享中心组建团队应依据企业集团规模和结构，集团所处行业，集团运营模式及业务流程共享范围等，从建筑配置和iS配置等方面合理框定共享服务中心的建设规模，满足基础设施保障需求。最后，就项目建设进行投资收益分析，制定财务共享中心建设规划。在规划设计阶段，项目团队应就共享服务中心建设的资源需求和经济效益进行投资收益分析，科学反映财务共享服务中心能够为企业集团发展带来的效益产出，用资料和数据打动企业决策层和股东，推动项目顺利进行。投资收益分析应全面罗列财务服务中心的各种直接、间接效益产出及所需资源，权衡比较确立最终建设规划。
（三）财务共享服务中心的建设实施
首先，规划财务共享服务中心流程及架构。项目团队应在前期基础数据的整理和分析的基础上，按照科学方法合理规划财务共享服务中心的流程及架构，详细制定Kpi考核指标。企业集团应对原有的财务框架进行优化重组，依据会计政策和规范将财务流程标准化、规范化，集中串联可重复性的财务职能。其次，实施建设财务共享服务中心。财务共享服务中心的建设实施可采取多种途径，如内部自行组建、“交钥匙”工程外包、联合组建等。在采取工程外包模式过程中，项目团队应承担起建立职责，协调内部资源配合建设。最后，做好过渡期的相关工作及人员转移。过渡期工作转移包含原财务人员、服务、业务、场地及设备等的转移，以及依据实际运行情况对前期流程及Kpi的再修订，并据此确定最终SLa协议。工作转移应充分考虑人员的稳定性和业务的对口性，对于因上马财务共享服务中心而出现的冗员，应予以合理安置，难以安置的应协商解除劳动合同，协商过程中注重遵守法律法规政策，以人为本。同时，对留用的业务人员和新招募的财务人员进行上岗培训，加强系统操作演练和实践。
（四）财务共享服务中心的运营管理
财务共享服务中心建设工作完成以后，开始进入正式运营阶段。此时，前期的项目团队应逐渐淡出管理，让位于中心自身的管理团队。企业集团可以在吸纳前期项目团队的基础上，组建中心正式的管理团队，缩短磨合期。管理团队应认真执行之前的业务设计流程及SLa协议，确保中心运营稳定。财务共享服务中心在集团正式上线运营后，企业集团内部的财务资源将迅速向中心靠拢，实现同原各部门、子（分）公司的快速剥离，提高集团经营效率，降低集团运营成本。首先，运营管理期间，企业集团及中心管理团队应从保障共享中心正常运转的角度，从人力资源、风险控制、绩效考核、内部稽查等多个角度加强对共享中心的管理和控制。共享中心运营团队应及时搜集服务中心运营中的问题，并及时上报研究解决。其次，对财务服务共享中心进行后期完善。后期的完善主要包括对运行期间问题的集中搜集与解决，硬件设施的维护、管理与更新，新技术的应用与推广以及人员的招募与培训等。运营团队应定期就共享中心运营情况进行评估和稽查，依据企业战略调整和经营变动等情况及时作出流程优化和调整。
三、大数据时代财务共享中心面临的风险
（一）系统自身风险
首先，财务共享服务中心建设投资成本较高，存在一定的财务风险。财务共享服务中心前期需要巨大的人力、财力等资源投入，包括人员差旅费用、工程建设费用、人员设备转移费用等，同时伴随有因财务服务中心选址而衍生的地区差异费用及场地建设费用等。即使到了后期也仍然面临设备维护、信息系统更新等费用，成本投入较大，却不一定能带来预期效益甚至将企业集团拖入债务危机。其次，实行财务共享集中管理后，财务人员由业务前端转为后端，业务敏感性和紧迫性下降，容易滋生官僚作风，中心与子公司等交互模式客观上造成了业务迟滞，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服务中心运营后，信息处理的高度集成化加大了责任认定和追究的难度。一旦出现问题，企业需要通过来回查阅资料，调阅影像，erp问询等才能确定责任人。
（二）人员管理风险
首先，由于财务共享服务中心实行财务集中化管理，财务人员离开一线前端，将逐渐与子（分）公司、其他部门之间的具体业务脱离联系，难以掌握具体的业务情况，仅能从数字上去研究和判别，一线业务能力逐渐萎缩。其次，财务共享中心实行的是标准化管理，其业务流程犹如车间生产的流水线，财务人员每天将疲于应付各种索然无味的财务数据、凭证、报表等，业务量大，机械化程度较高，工作内容枯燥，财务人员容易失去耐心和激情，产生厌烦心理。最后，财务共享中心的人员流动比率较大，财务人员跳槽另谋出路的比比皆是。这样容易导致业务处理中断或产生新的磨合期，如发票不能及时入账或新人需要重新熟悉业务等，影响企业集团财务稳定。
（三）法律政策风险
企业集团规模扩张到一定阶段，其子（分）公司必然分布于全国各地，而各地政策在实际规则和操作过程中却千差万别，存在地区政策差异。而共享中心的财务人员很可能因为对财务活动发生所在地的财务政策认识不够，导致在财务处理过程中加剧了信息流通和处理的难度。财务人员由于长期居于共享服务中心所在地，缺乏前线业务经验，同时也与各地地税部门稽核人员缺乏沟通和联系，在处理税务问题上产生偏差，易引发法律风险。
（四）信息安全风险
大数据时代企业的数据信息量激增，信息访问、交换、处理、分析的业务吞吐量较以往呈几何级数增长。企业集团建成财务服务共享中心，将集团财务业务集中处理，更是加剧了企业信息的传输与处理流量，这容易导致信息量过大引发信息通路的拥堵。同时，也会由于信息量过大引发传输、处理的延迟。由于财务共享服务中心面临10万tB级别数据的处理量，其数据过滤、筛选和分析功能将显得更为重要。而目前信息数据过滤、筛选和分析仍处于半智能化状态，仅能适应简单的信息过滤、筛选与分析需求，无法应对复杂信息处理与交换需求。信息时代由于信息网络的开放性与不稳定性，容易发生信息泄露和病毒入侵事件，一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系统瘫痪，将对企业集团的运营管理造成不可估量的损失。
四、大数据时代财务共享中心建设与管理
（一）建立风险评估制度，完善管理机制
首先，企业集团应建立风险评估和绩效评价制度。财务共享服务中心的投入、建设和运营是一项复杂巨大的系统工程，需要企业集团全体上下的通力配合和不菲的资源消耗，企业集团应谨慎对共享服务中心进行风险和效益评估，科学决策。共享中心建成运营后，应及时开展绩效评价，明确投资收益。其次，科学制定共享中心的管理制度，建立稳定运营的保障机制。共享中心建成运营后，由于涉及中心人员与前端业务人员之间的权责及业务往来，往往存在利益纠葛及推诿现象。企业集团应统一协调各方关系，科学制定管理制度，明确业务前端与中心之间的业务处理流程、权责关系，如会计凭证影像处理的要求、责任人等。最后，应加强部门之间的联系沟通。畅通沟通渠道，加强业务前端与中心人员之间的联系，减少沟通不畅引起的业务故障。
（二）推进使命文化建设，加强人员管理
首先，企业应定期组织中心人员进行培训，培训内容包括中心流程规范及前端业务介绍，在提高中心人员规范操作意识的同时，加强其对前端业务的熟悉和认识。其次，企业集团应积极推进企业文化建设，加强中心人员的使命感和光荣感。中心管理人员应及时关注工作人员的思想动态，定期组织开展文化教育和活动，在流程化管理之中融入人性化的思想，减少员工的挫折感和迷茫感。最后，应完善中心人员的绩效考核制度，健全目标激励机制。企业集团应根据岗位特点设置合理的目标任务，并制定详细的奖励措施，通过物质刺激和精神奖励多途径提高中心人员的积极性。
（三）强化流程标准管理，优化eRp系统
首先，建立集团内部统一的会计标准，实现会计数据接口的标准化。企业集团应在对内部会计数据、财务工作认真调研的基础上，按照方便、快捷、准确、全面的原则设计会计数据标准接口，规范会计数据信息传递。其次，共享中心联合其他业务部门加强对流程标准化的改进和完善。共享中心是需要不断优化和更新的系统，尤其是业务标准化流程，需要集团内部各部门尤其是前端业务部门的配合。共享中心应统筹协调各部门依据实际拟定标准化流程，再依据实际完善部署实施。最后，加强对业务覆盖地法律法规的遵守。共享中心必须认真研究业务覆盖地的法律法规，在进行业务处理时应注意各地法律的差异，及时与前端业务部门及地方税务部门沟通联系，业务凭证保存备查。
（四）提高信息处理能力，防范信息风险
首先，加强平台建设，提高系统的应用可靠能力。企业集团应加大对财务共享中心平台的投入和建设力度，加强巡检和维护，定期进行更新和完善。合理配置科技资源，构建适应大数据环境的信息系统。其次，创新数据挖掘方式，构建智能化共享中心。大数据时代的共享中心，数据挖掘处理能力是关键。企业集团应积极引入先进的数据过滤、挖掘分析技术，建设数据仓库，按照业务需求应用数据分析技术，实现共享中心的智能化管理。最后，加强信息安全管理，建立风险防范体系。按照数据传递原则进行归口负责管理，明确安全责任人。同时，积极构建网络防御体系，应用数字签名认证等安全技术。同时积极建立备用系统和应急预案，定期做好数据备份和管理，防范网络灾害。
五、结论
大数据时代，财务共享对于企业集团的长远发展显得更为迫切和必要。然而财务共享的实施过程并非一帆风顺，企业集团应持客观心态，内外并举、上下齐心，审慎缓步推进共享中心建设，确保共享中心运营稳定有效，达到提高企业集团管理水平目的。
参考文献：
[1]陈刚.对中石化构建财务共享服务中心的分析[J].财务与会计(理财版)，2013（4）.
[2]蒋旻.对企业构建财务共享服务中心的探讨[J].时代金融，2013（6）.
财务共享中心绩效考核方法篇8
【关键词】高校财务；财务信息化；数据共享
一、引言
在经济新常态下，随着国家公共财政体制改革和新《预算法》的实施，高校朝着以提升质量为核心的内涵式发展阶段转型，高校经济活动日益复杂，高校财务管理面临着教育经费投入多元化、预算管理精细化、财务信息公开化等新形势，这些对传统的高校财务信息化模式带来了巨大的挑战。利用现代化信息技术手段，提升高校财务信息化水平，对于满足高校在科研经费监管、预算绩效评价和战略决策支持等方面的管理需求，推动高校财务由传统的核算型向管理决策型转变，实现高校价值创造和绩效提升具有重要的现实意义。另一方面，财政部《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》（财会〔2014〕27号）和《管理会计基本指引》（财会〔2016〕10号）文件都提到，“单位以信息化手段为支撑，实现会计与业务活动的有机融合”[1]，“通过信息技术优势，建立财务共享服务中心，加快会计职能从重核算到重管理决策的拓展”[2]，“通过信息系统整合、改造或新建等途径，及时、高效地提供和管理相关信息，推动管理会计实施”[2]等。同时，大数据、智能化、移动互联网和云计算等信息技术方兴未艾，这些为在高校范围内建立财务一体化服务平台，实现信息共享，优化资源配置，推动高校财务信息化发展变革提供了重要契机和实践路径。
二、高校财务信息化应用现状及存在的问题
当前，我国高校财务信息化主要经历了三个阶段，一是基于单机版的会计电算化核算阶段，通过计算机代替手工实现凭证的录入、输出、会计报表打印等功能，主要解决会计核算的准确性问题。二是基于校园网的财务集成软件阶段，会计核算模块之间通过网络技术在局域网内实现数据共享，高校工资、缴费、报账、查询等财务管理信息系统逐步整合在一个综合的财务信息平台之中，同时在会计核算流程中已嵌入少量简单的预算控制。三是基于互联网的财务业务集成阶段，也就是面向管理会计的信息化阶段，实现财务与业务的高度融合和内外部信息的高度共享，不仅满足事后的统计分析绩效评价，而且能够实现事中控制和事前预测，提高决策科学性。此阶段高校财务部门的管理和决策职能逐步凸显[3]。目前，我国多数高校财务信息化建设尚处在第二阶段，总体而言，信息化程度较低，财务管理职能仍以核算为主，财务人员的日常报销等数据录入工作繁重，业务流程不顺畅，数据生成时效性差，信息传递方式落后，无法达到高校财务管理制度化、流程化、信息化等要求。具体问题表现在以下两个方面。（一）数据共享和集成化程度低，信息孤岛现象明显。近年来，互联网、大数据等计算机信息技术发展迅速，但高校受领导层重视程度和资金投入所限，缺乏对这些信息网络技术的科学运用，导致高校各部门虽开发了各自的信息管理系统，但数据无法实现实时共享，形成信息孤岛[4]。例如，高校内部财务、人事、教务、科研、资产等部门都拥有独立的管理信息系统，校外的银行、税务、财政、教育等部门也有独立的系统，并在各自的职能范围内开展工作，没有形成跨部门跨职能的业务流程，财务管理服务水平低下。随着高校经济业务的日益复杂，财务部门同校内各部门、校外各单位之间的数据交互愈来愈频繁，例如教职工的工资津贴发放与人事部门的沟通，学生学费管理与教务处、研究生院的协调，各类资金到账、支出需要与银行、二级学院等及时联系，经费预算的编制、执行、评价、监督需要向财政、教育部门报送数据等。因此，统一规范高校内部信息标准，构建一体化的财务管理信息化服务平台，形成以财务部门为核心的大数据中心，在高校内外部实现数据高度共享和实时监管控制显得尤为必要。（二）缺乏复合型的财务信息化人才。长期以来，我国高校财务工作者在工作实践中更多地考虑财务收支的合法合规性、内部控制和账务核算的准确性，时间和精力被繁重的经费报销和应对各类专项审计、税务和物价检查工作所占据，而对服务于高校内部管理决策的研究和实践不够，财务知识结构单一，运用互联网、大数据等信息技术进行数据处理的it技能更是极度缺乏，不具备参与高校规划、决策、控制、评价职能活动所需的管理会计综合知识和能力，成为制约高校财务信息化快速发展的瓶颈。随着高校发展规模越来越大，财务人员更多地将面对海量、复杂的数据，高校必须以信息化手段为支撑，推动财务人员由传统的核算型向管理决策型转化，注重培养既懂信息技术又能熟练运用管理会计工具、方法的复合型会计人才。
三、基于云计算的高校财务管理信息化服务平台框架的构建
（一）基于云计算的高校财务管理信息化服务平台的主要功能。云计算是一种基于internet的超级计算模式，通过internet将所有硬件、软件结合在一起，之所以称作“云”，是因为需要访问的资源不在本地计算机中，而在由若干个服务器组成的“云端”。此模式下，高校可以像使用水电一样租用会计信息化软件，其优势是资源运用灵活，可以实现数据高度共享；突破时空、物理设备限制实现远程访问，方便科学决策。笔者借鉴企业集团推行财务共享服务中心的经验，认为高校财务管理信息化服务平台是依托云计算等信息技术，将分散的、重复性工作的各财务业务系统进行业务流程再造和业务标准化，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率和创造价值为目的，实现数据高度共享，并与单位业务信息系统等非财务系统互联互通的新型财务服务模式。具体的平台框架如图1所示。基于云计算的高校财务管理信息化服务平台是以绩效提升和价值创造为目标，以教学科研需求为驱动的财务信息化集成平台，考虑遵循高度适应性、融合性、扩展性等原则，能满足高校师生、上级主管部门和其他利益相关者的个性化需求。如图1所示，首先在高校内部通过校园网实现财务部门和教务处、学工处、人事处、科技处等相关业务部门信息系统的互联互通，财务部门能随时查询使用教职工、学生、资产、科研等原始数据及异动信息，消除内部信息孤岛，提高数据交互的准确性和时效性；其次，校内所有收支业务纳入全流程化系统管理，教职员工实现经费预算的在线申请、审批、报销和实时查询的全流程跟踪和管控，支持各项缴费的线上支付，支持纸质票据的电子扫描，相关费用实现银联自动收付、财务处理以及自动生成分析报告；最后，校内财务核心系统平台通过专网与外部的上级教育、财政等主管部门经费管控平台实现无缝对接，大大提高了双方进行实时数据交换的效率，也加强了主管部门对高校财政拨款、科研经费使用的监控力度，有利于提升经费支出绩效。其中，面向用户的客户端涵盖高校两大收支业务：网上缴费和电子报账系统。网上缴费系统主要与财务部门的收费系统实现同步对接，支持各业务部门关于缴费项目、标准、对象、时间的线上申请，财务部门的在线审批和缴费者的在线注册、登录和银联、支付宝、微信等线上支付。电子报账系统包括教职工的科研费、差旅费等日常报销、酬金发放、借款等业务，支持报销人员线上填列报销单、财务一支笔的线上审批，大大减少了财务人员的核算工作量。图1高校财务管理信息化服务平台框架自助服务平台（前台客户端）财务共享核心模块（后台管理端）数字化校园业务集成平台外部接口教育部门财政部门审计部门……高校经费管控服务平台银校互连模块财务报告模块资金管理模块会计核算模块收费管理模块薪酬管理模块预算控制模块票据影像模块电子报账系统网上缴费系统……教职工、学生及校外人员通过电脑端、手机端等统一认证、单点登录教务管理系统资产管理系统科研管理系统人事管理系统oa办公系统……财务共享核心模块包含部分，预算管理模块包括预算编制、预算执行与控制、预算分析与考核等子模块。票据影像模块，支持报销人员将纸质单据扫描，生成电子票据，实现原始单据的信息化管理，消除单据在流转过程中的安全隐患。薪酬和收费管理模块，与会计核算系统关联，分别是对教师工资津贴酬金和学生学费、住宿费等信息进行管理。会计核算模块，支持财务人员自动生成记账凭证、月末智能对账、实时账务查询，代替原来的手工录入做账。资金管理模块，和会计核算模块、银行系统互联，实现资金的账户管理、用款计划、风险预警、现金流预测等功能。银校互联模块，通过学校财务系统和开户银行实行后台接口方式，改变传统的支票支付方式，实现电子化支付，大大提高支付效率[5]。财务报告模块，通过合并不同校区、二级独立核算单位报表，对外提供完整准确的财务报表信息。（二）基于云计算的高校财务管理信息化服务平台的实施建议。1.教育、财政部门牵头部署，提供资金支持，实现软件模块标准化当前，我国高校领导层已经认识到，先进的财务管理信息系统能极大地提高财务工作效率，方便广大师生员工，但是考虑到建立一套完整的现代化信息系统需要巨大的资金支持，许多高校迫于经济压力难以施行。对于省属高校而言，由省级教育、财政部门牵头，统一购买云服务器和相关网络安全设备，挑选代表性高校与第三方优质软件商谈判合作，为高校实施财务信息化建设设立专项经费资助，一方面为建设区域性财务管理信息化服务平台提供资金支持和技术保障，另一方面有利于在全省高校范围内推动软件模块的标准化，实现数据一体化和信息实时化，减少信息冗余，增强数据可比性，形成支撑各高校乃至全省高等教育科学决策所需的大数据，为以后建立区域性乃至部级高校财务共享服务中心奠定基础。2.高校加强产学研合作，整合、改造原有信息系统，满足个性化信息需求考虑到各高校的发展规模、战略目标、信息化现状等各有不同，高校在教育、财政主管部门的统一推动下，实现了主要模块标准化的前提下，需要根据各自的校情因地制宜地开展符合自身需求的财务一体化平台建设。高校需要加强产学研合作，借鉴大型企业集团财务共享服务中心的建设经验，与软件研发公司紧密合作，统一高校内部业务部门各子信息系统的底层数据标准，对不适应高校管理需求的信息系统进行改造升级，注重面向高校自身需求的个性化软件开发。
四、构建高校财务管理信息化服务平台的现实意义
（一）全程电子化运营，助推高校财务转型升级。在一体化的财务信息平台管理模式下，高校传统繁杂的记账工作交由电子信息系统完成。例如关于科研经费的报销工作，教职工可以在任何时间、任何地点提交报销申请，通过财务人员的在线审核后，系统智能生成记账凭证，出纳通过网银同步结算相关费用，月末自动生成财务报表。全程信息化的智能运营模式，不仅仅使得财务工作效率提高，高校师生满意度大大上升，而且将一部分会计人员从传统的重复性账务核算中解放出来，逐渐脱离财务数据信息“直接生产者”的角色，他们将拥有更多的时间和精力处理更多庞大、复杂、动态的财务与非财务信息，培养全局视角和职业判断能力，为高校的日常运营和未来发展履行预测、决策、规划、控制和评价职能。这在高校范围内实现了财务核算岗和管理决策岗的分离，使财务转型变革落实到人，极大地推动了管理会计在高校的实施，为在高校建立一批高素质、高水平的复合型管理会计人才提供了重要保障。（二）数据高度共享，增强主管部门对经费的监管力度。2017年3月，教育部、财政部等联合发文《关于深化高等教育领域简政放权放管结合优化服务改革的若干意见》，文件明确提出，“在进一步扩大高校办学自的同时，政府要转变职能和管理方式，创新监管方式和手段，构建事中事后监管体系”，政府在对高校经费监管中，要弱化审批，强化监督。笔者认为，基于云计算的高校财务管理信息化服务平台，其与政府主管部门经费管理平台互联互通，高校可以实时地向经费管理服务云端传送数据，政府部门可实时监控高校各项经费的开支情况和使用进度，及时发现预算执行中的偏差和问题，将大大提高经费监管效率，创新经费监管方式，增强政府对高校经费监管工作的主动性，优化政府服务形象。
作者:江小琴单位:江苏师范大学
【参考文献】
［1］财政部.关于全面推进管理会计体系建设的指导意见［a］.财会〔2014〕27号.
［2］财政部.管理会计基本指引［a］.财会〔2016〕10号.
［3］章雯华.高校财务管理信息化系统功能设计思考［J］.财会通讯，2017（1）：121-123.
财务共享中心绩效考核方法篇9
实践中，财务共享管理模式的建立也给北京联通带来了显著的效益。一是成本得到大大降低；二是服务质量与效率提高；三是加速企业的标准化进程；四是增强企业规模扩大的潜力。
虽然成绩不斐，但根据联通集团“大eRp”规划中对共享系统的定位，经过四年优化，北京联通在2011年初步实现了eRp共享财务体系的搭建。eRp共享财务的前提是“全员财务”，打破eRp财务的“部门财务”的局面，建设一个全体员工都可以用的平台，这样才会将信息收集和管理控制的触角延伸到公司的每一个角落。
在业内看来，这实际上就是实现“财务云服务”，只是这个“云”，只飘在联通的“屋顶上。
从分步实施、稳健推进，到有效地确保财务共享服务模式的建立，北京联通建设财务共享服务从2002年起共经历了3个阶段。
eRp财务
第一阶段是财务共享服务的培养期。2002年～2004年借助Sap系统，建立“多点登陆、一点核算；管理集中、控制有力”的财务管理模式。这一阶段的工作被定义为“集中”，是在不影响生产一线的情况下将原有的30多套独立账套合并为一套账，通过财务管理体系的改革和工作方式的调整，改变分散的财务管理模式，建立既集中统一，又直接贴近营销和网络的一体化及专业化的计划财务管理体系。达到减少管理环节，集中资金使用、控制、协调能力；缩短管理链条，统一管理标准，规范化进行管理；逐渐通过Sap系统准确、快速传递会计信息，更好地为决策服务的目的。2004年的改革主要考虑的是财务人员集中管理后不要影响对生产一线的服务，因此，有些职能不是上收而是下放到分支机构，如收入管理职能、存货管理职能、工程及资产管理职能，工作地点也对应在不同的生产经营场所等。在当时特定的条件下，有效地解决了财务集中管理的改革与快速反应的矛盾，也有效地适应了后续多次机构变动。
共享财务
第二阶段是财务共享服务的实施期。经过几年的铺垫与摸索，2007年确定了建设以财务管理、运营支撑、财务共享三大职能组成的新型财务体系。以缩短企业财务核算链条，提升风险管控能力，实现财务处理流程化、规范化，财务信息透明化，提升财务核算质量和水平，在提升财务价值管理能力和会计信息质量的同时，强化对运营和决策的支撑能力。同时，使企业财务核算与财务管理职能相分离，强化财务管理的广度和深度，将财务人员从繁杂的日常工作中解脱出来，更多地投入运营和决策支撑工作中。
财务共享体系搭建过程采用财务共享体系搭建的运作模式（SpoRtS＋Q模式），且必须围绕并充分考虑以下所有关键因素：场地、流程、组织、制度、技术和服务管理等。SpoRtS＋Q模式将贯穿于方案设计、详细设计、实施准备以及具体实施等所有重点领域。
场所
（Site）
共享服务必须有一个独立组织实体―共享服务中心(sharedservicecenter，SSC)，为公司内的不只一个业务单位提供明确的财务活动支持。按照财务共享体系搭建的要求，将分支机构的日常财务报销、审核、会计核算、报表编制等职能剥离出来，集中到财务共享服务中心，核算人员也由分散集中到确定的地点进行服务，核算服务不再贴近服务，在流程确定、操作规范的情况下，核算与业务的直接互动进一步减少。核算人员的集中办公有益于核算的专业性、统一性、独立性与客观性的建立。
流程管理
（process）
财务共享服务构建的过程实质就是财务流程再造的过程。在财务共享服务的过程中存在实物流、信息流、资金流。如何利用流程再造保证三流有机融合，成为构建财务共享服务模式需要解决的关键问题。实物流，各分支机构发生的大量业务票据需要经过各单位的归集、邮寄、接收、分发、归档等传递到财务共享服务中心。信息流，各分支机构人员每天都要通过网络平台填写大量电子单据(业务审批单)，从各单位传递到财务共享服务中心。资金流，物流、信息流流动的过程伴随着资金流在成员单位和财务共享服务中心之间的流动。如果电子单据的信息流、实务票据的实物流、资金结算的资金流在成员单位和财务共享服务中心之间不能同步进行，将会大大地影响业务处理效率，同时实物的频繁流转极易造成票据的丢失，服务质量无法保证，对财务共享服务中心造成很大压力。在设计流程时增加了编码控制、财务审核控制、归档信息的协同控制，最大限度保证三流同步。
组织和人员
（organisation&people）
按照财务共享服务架构建设了为Ceo/CFo提供决策支持，制定财务发展战略，制定公司制度、规定和政策，资金和投融资管理；风险管理、资产管理、业绩管理的职能管理队伍。为各个业务流程提供经营决策支持，财务控制制度及管理流程，支持业务单元的计划、预算和预测，支持业务单元的投资分析,成本费用分析，盈利性分析以及其他财务分析的业务支持队伍。提供专业核算的核算专才队伍（SSC）。通过专业考试将原先分散在各个业务部门的财务人员按照2∶3∶5的配比，分到财务管理、业务支持和交易处理不同的专业中。
制度管理
（Regulatory&Legal）
为确保财务共享中心的有效运转，建立了一系列的管理制度，并攥写业务操作规范文档，打破原由师父带徒弟的局面。业务处理与操作完全制度化、规范化、标准化。同时在日常业务中建立起执行制度、研究制度、反馈制度的闭环管理方法。
技术支撑
（technology）
进一步完善eRp系统功能，提升系统支撑能力，提高工作效率。搭建eRp报表平台，实现财务报表、业务报表、分析报表由系统自动生成、实时，分单位预算预警控制等多重功能；实现收入转账、折旧计提等多账套重复性业务自动完成；保持各模块规则设置的一致性。
根据财务共享服务要求，开发使用扫描信息系统，解决单据远程传递，提高业务处理及时性。通过信息系统固化财务收支审批流程，建设了电子审批系统，实现了业务审批单网上审批、远程传递，打破原有见单付款的局限，使提升财务服务成为可能。
服务关系管理
（ServiceRelationshipmanagement）
服务关系管理可以通过服务水平协议体现共享中心与其他财务部门的相互业务关系，作为共享体系的一个中心，同时体现了与业务部门的关系。
服务水平协议的目的是：确定和管理共享服务中心所提供的服务，界定服务的质量和成本，界定服务双方的责任、关系、流程的交接界面。服务水平协议的内容包括：服务的内容、成果和范围，服务质量、反应时间和成本，预计的服务需求、工作量，业绩水平的衡量，解决问题的机制，服务水平改进的目标，对服务水平协议进行调整的机制。
问题管理
（Question）
搭建共享中心的过程，包括前期需求调研、业务现状分析、未来流程描述，部门职责，人员设置、服务关系管理等步骤中都会存在问题，需要建立问题提出、编号及跟踪解决管理机制，确保在实施支付中心共享体系搭建的过程中，所有的问题能够及时解决，顺利推进共享的实施。
eRp共享财务
第三阶段是财务共享服务的优化期。
北京联通公司财务共享改革是没有依靠咨询公司在行业内又无可借鉴的自主管理创新，必然会带来新的问题，持续优化是确保改革成功的唯一手段。
核算工作与财务管理工作的分离直接引发的是财务对隐藏问题的敏感度下降。作为一个企业经济命脉的心脏，很多引发企业风险的经济事项都是财务先知先觉。对问题的反应滞后，会导致企业财务风险与经营风险的增加。2008年搭建了基于财务共享平台为基础的由基础稽核（自我稽核）、组织内部横向稽核、专业线纵向稽核、全视角财务检查组成的4级交叉型矩阵式财务稽核体系。以确保财务风险的管控以及管理措施的落地。
财务共享中心绩效考核方法篇10
一、指导思想
以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，坚持以人为本，不断深化事业单位收入分配制度改革，进一步完善义务教育学校收入分配激励机制，充分发挥绩效工资的激
作用，促进广大教职员工爱岗敬业、扎实工作，推进全区义务教育事业持续健康发展。
二、分配原则
按劳分配、优绩优酬；公开、公平、公正；科学合理。
三、实施范围
工资属区财政全额拨款的、按国家规定执行事业单位岗位绩效工资制度的区属义务教育学校正式在职工作人员。
四、绩效工资总量和水平的核定
（一）绩效工资总量暂按学校工作人员上年度12月份基本工资额度和规范后的津贴补贴水平核定，按照教师平均工资水平不低于当地公务员平均工资水平的原则确定。绩效工资总量随着基本工资和当地行政区域公务员规范后津贴补贴的调整作相应调整。
（二）义务教育学校实施绩效工资同清理规范义务教育学校津贴补贴工作结合进行，将规范后的津贴补贴和原国家规范的年终一次性奖金纳入绩效工资总量。学校要做好清理规范津贴补贴项目自查工作，如实向主管部门上报现行津贴补贴和发放情况，科学合理地确定绩效工资的项目及标准。
五、绩效工资的构成与分配
绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。
基础性绩效工资主要体现地区经济发展水平、物价水平、岗位职责等因素，占绩效工资总量的70%，按月发放。
奖励性绩效工资主要体现工作业绩、工作量、教育教学工作过程、出勤率等因素，占绩效工资总量的30%，在绩效考核的基础上发放。
（一）基础性绩效工资
基础性绩效工资设立岗位津贴、班主任津贴，不得发放其它任何津贴。
1、岗位津贴标准在核定的基础性绩效工资总量内，预留班主任津贴后，按照《义务教育学校主要岗位基础性绩效工资参考系数》（详见附件）确定具体数额。
2、区财政局根据区属义务教育学校班级数，按小学人均160元/月、初中人均190元/月的班主任津贴标准（按10个月/年计算）列入基础性绩效工资总量内（具体细则另行制定）。教师担任班主任期间享受班主任津贴，离开岗位后的次月不再享受。
3、校长的基础性绩效工资纳入基础性绩效工资总量内统一发放。
（二）奖励性绩效工资
奖励性绩效工资设立课时津贴、超时工作津贴、教育教学成果奖励、考勤津贴等,学校可以根据实际情况设立其它项目。
1、区社发局制定区属义务教育学校绩效考核办法，并加强对学校绩效考核工作的指导。学校要根据区社发局制定的考核办法，结合本校实际，区分不同岗位特点和要求，实行绩效考核。
2、区属义务教育学校具体制定绩效工资分配办法，要充分发扬民主，通过召开职工（代表）大会等形式，广泛征求意见，经学校领导班子集体研究确定，报区社发局审核批准、区党群部、区财政局备案后，在本校公布实施。
3、区属义务教育学校在绩效工资分配中要根据考核结果和分配原则，坚持多劳多得，优绩优酬，重点向一线教师、骨干教师和做出突出成绩的其他工作人员倾斜。
4、校长的奖励性绩效工资，在核定的奖励性绩效工资总量内，由区党群部、区社发局共同考核并根据考核结果统筹考虑确定。
5、其他岗位奖励性绩效工资由各学校根据本校绩效工资分配办法和绩效考核结果进行分配，分配最终结果报送区社发局备案。
六、核发绩效工资的程序
（一）绩效工资总量按年度进行核定。每年初，区党群部、区财政局根据区社发局审定的上一年度末区属义务教育学校在职在岗人员数核定绩效工资总量。
（二）区属义务教育学校按基础性绩效工资发放标准确定每位教师基础性绩效工资，经区党群部、区社发局审核后，由区财政局按月发放。
（三）如学校发生工作人员构成及工资水平变化的，教师基础性绩效工资由学校申报，经区党群部、区社发局审核后，由区财政局按月发放。
七、经费保障与财务管理
（一）义务教育学校实施绩效工资所需经费，纳入财政预算。按照管理以县为主，经费省级统筹、上级适当支持的原则，确保义务教育学校实施绩效工资所需资金落实到位。
（二）规范学校财务管理，严格执行国家和省关于免除义务教育阶段学生学杂费等费用的规定，严禁“一边免费、一边乱收费”。学校的国有资产要实行统一管理，对经营性资产收效等各类政府非税收入，一律按照有关规定上缴同级财政。严格实行“收支两条线”。严禁利用收费收入和公用经费自行发放津贴补贴。
（三）学校绩效工资应专款专用，分帐核算。绩效工资应以银行卡的形式发放，原则上不发放现金。基础性绩效工资按规定程序直接划入个人工资银行帐户，奖励性绩效工资按学校考核分配办法发放，经主管部门审核后划入个人银行帐户。义务教育学校必须按照教育经费核算有关规定，做好绩效工资核算及账务处理工作。
八、相关政策
（一）《中共中央办公厅国务院办公厅转发<中央纪委、同央组织部、监察部、财政部、人事部、审计署关于严肃纪律加强公务员工资管理的通知>的通知》（厅字号）下发前，学校发放的改革性补贴，除超过规定标准和范围发放的之外，暂时保留，不纳入绩效工资，另行规范。在规范办法出台前，一律不得出台新的改革性补贴项目、提高现有改革性补贴项目的标准和扩大发放范围。
（二）原国家规定的班主任津贴与绩效工资中的班主任津贴项目归并，不再分设，一起纳入绩效工资管理。国家规定的特殊岗位津贴补贴，如特殊教育学校教师津贴、教龄津贴、特级教师津贴等予以保留，不纳入绩效工资管理。
（三）在实施绩效工资的同时，对义务教育学校离退休人员发放生活补贴。
离休人员的生活补贴按中共中央纪委、中共中央组织部、监察部、财政部、人力资源社会保障部、审计署《关于解决离休人员待遇有关问题的通知》（中纪发号）精神确定。退休人员的生活补贴按省、市相关政策或规定执行。绩效工资不作为计发离退休费的基数。
九、组织实施和工作要求
（一）义务教育学校实施绩效工资，是党中央、国务院全面落实义务教育法，贯彻落实科学发展观和构建社会主义和谐社会的重大举措。各学校要高度重视，加强领导，精心组织，周密部署，切实把绩效工资的实施工作作为一件大事抓紧抓好，并根据上级部门的文件精神具体制定本校绩效工资分配办法。