财务共享有几种模式篇1
财务共享服务中心作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广，是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其原理是将企业范围内的共用职能集中起来，高质量、低成本地向各个业务部门提供标准化服务。
财务共享服务中心将企业各种财务流程集中在一个特定的平台来完成。通常包括财务应付、应收，总账、固定资产等处理，这种模式在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面，都会带来明显的收效。财务共享服务中心既可以发挥规模效应，节约成本，同时也有助于保证这些职能的质量和一致性。通过共享服务将日常性的财务核算职能集中起来，也有助于业务部门更加专注于具有战略意义的业务经营与拓展活动中去。根据埃森哲公司在欧洲的调查，30多家在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低了30%的财务运作成本。
二、企业构建财务共享服务中心的必要性
对于企业来说，财务共享服务中心的构建对它们的发展有着重要的作用。主要表现在以下几方面上：
（一）建立共享中心的首要目标是成本降低，包括人力成本和其他费用成本。集中处理财务事项后，原来各分支机构的财务人员会相应减少，而共享服务中心进行操作的人员总数会比原来各分支机构财务人员总数要少，这就是很直观的人力成本的降低。作为任何一个成长性企业，业务量总是在增加，管理层则希望在业务增长的同时各种相应成本可以尽量不增加或少量增加。例如摩托罗拉，其公司总部将在亚太地区14个国家的财务服务处理都集中在亚洲会计中心，中心服务人员仅有180人。
（二）企业采用财务共享服务中心这种模式并不是仅仅为了降低成本，更是想通过这种新兴的财务管理模式达到提升管理质量的目标。共享中心通过集中核算与支付的模式将原本复杂的账务工作变得更简单，更标准化，分工更细，在理论上工作效率和质量将进一步得到提高。在财务共享服务的模式下，账务处理被分成几大模块，而每个模块又分成若干岗位，每个岗位只需处理一项或几项固定的工作，因此从事共享服务人员的能力要求得到有效降低，许多优秀的财务人员就可以将更多的精力从基础财务工作投入到关系企业发展的财务分析与决策中去。
（三）依据制定好的共享中心操作制度，财务共享服务中心对所有分支机构采用相同的标准作业流程。核算标准、操作流程、检查标准完全统一，工作的效率获得显著提升从而实现了资源集中调度下的风险集中控制。同时拥有相关分支机构的所有财务数据，数据汇总由系统自动生成，数据分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据。
（四）构建企业财务共享服务中心是适应现代化竞争的需要。随着信息时代的到来，“网络财务”已在企业逐步实现，企业的会计核算和会计控制面临的外部和内部环境已经发生了翻天覆地的变化，传统的财务管理体系已经不适用于企业的管理环境。共享服务作为一种新的管理模式，它的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。
三、企业在推进财务共享服务时需要考虑的因素
财务共享服务中心作为一种创新财务管理模式，其财务共享的基础是统一的信息数据平台（eRp系统），统一的核算方法和统一的操作流程等。要成功实施财务共享服务还要考虑到以下因素：
（一）管理创新和思维方式的改变
管理创新和思维方式的改变是最重要的因素，这需要高层管理人员、基层领导和工作人员思想上的重视和行动上的支持。
首先，针对当前企业财务管理存在的问题，企业及其相关人员必须重视用先进的管理理论来指导企业财务共享服务中心的建设，学习现代构建财务共享服务中心的相关理论，不断提升对财务共享服务中心和风险控制的认识。
其次，共享中心依靠业务规模化、集中化，来降低成本提高效益和控制风险。为达到这个目标，管理人员需要完成实际操作中的业务流程设计和相关规章制度的制定。标准化的操作性强的业务流程可以简化操作程序提高工作效率，同时有效地降低风险，达到质量与效率的同步提升。完善的制度可以形成有效的责任管理体系，这是内部会计控制目标得以实现的基础。合理的业务流程和完善的内控制度可以最大效度地维护企业利益，给企业构建财务共享服务中心赢得一个良好的环境。
（二）构建财务共享服务中心，信息化数据平台是基础
在现代社会，信息已经成为事业发展的关键和核心，没有一个良好的信息占有，事业要想获得很好的发展是难以想象的。财务共享服务中心建成后将是流水线式的财务核算模式，财务人员按照业务模块进行岗位配置，流水线式作业的先决条件并非人员而是“流水线”，是让它动起来的工具，就是说要让共享中心运作起来要有统一的系统支持。
企业财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。统一的eRp系统是保证共享服务平台顺利搭建的基础条件。在此基础上，还应持续改进，不断完善。一方面要积极加强数据库建设。完善企业的数据库建设，实现不同数据库的资源整合，从而为信息管理提供一个良好的信息基础，进而为企业财务管理和风险控制奠定更好的基础。另一方面要积极引进和吸收现代先进信息技术，强化本企业的信息建设，实现管理的智能化和现代化。
（三）要加强人员的培训
现在知识更新速度很快，共享中心的工作虽然是以操作为主，但是对会计、财务、税务知识和政策的理解直接影响到操作的准确性。共享中心工作人员不是简单的操作工，对各类账务的核算应该有自己的理解，这就要求企业必须高度重视与本专业相关的培训工作。做到（1）强化培训工作的制度化和规范化建设，这是培训可以获得实效的根本。（2）完善培训内容，要紧密结合企业业务的实际，提升培训的针对性和时效性。（3）还要紧跟当前世界有关行业的发展趋势，不断提升培训质量。
结束语
财务共享服务中心，重要的就是通过管理以实现财务风险的防控。对于企业而言，财务管理的问题一直是制约企业发展的重要因素。企业通过构建财务共享服务中心，可以保证企业的资金安全，从而为企业的发展奠定更好的基础。
财务共享有几种模式篇2
【关键词】共享服务模式;财务管控服务;管理要点;应用价值
一、共享服务模式
共享服务管理模式是20世纪90年代国际化跨国公司推行和推崇的一种管理模式,它是一种将一部分现有的经营职能(BUSineSSFUnCtion)集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略,这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样,设有专门的管理机构,独立提供集团企业的专项职能服务。
共享服务的种类包括财务、人力、物流、法务等等。共享服务管理模式是实现公司内各流程标准化和简约化的一种创新手段。与传统职能管理相比,这种模式具有更快的反应速度、更高的信息透明度、更低的运营成本、更小的管理风险等特征,被誉为是解放高级管理人员大脑,解放业务部门职能束缚的最新管理模式,是企业降低成本、提高服务水准的最有成效的一种管理模式。
目前,许多世界级的跨国企业已经成功地采用共享服务管理模式来提升服务水平,改善营运效率。据权威调查显示,70%以上的财富500强企业正在应用共享服务,90%的跨国公司正在实施共享服务。作为目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓着的一种管理体系,共享服务管理的价值已为通用电气、惠普、iBm等很多世界知名企业所证实。
那么,中国是否也可以直接引用这种共享服务模式呢?有道是“天变,人变,道亦变”,如果把企业模式看作“道”的一种,那么,这个“道”一定要随环境的改变而改变。
二、共享服务模式在中国应用的环境因素分析
必须承认,中国目前的经济环境与国外的经济和社会环境还有所差别,其最主要的差别体现在以下几个方面。
(一)法律因素
我国目前为企业活动提供的法律环境还不完善,特别是对金融机构的开办还有限制,所以对企业集团开办相对独立(法人)的单一职能的服务中心(如结算中心)没有明确的法律依据。企业集团开办独立的以结算和资金管理为功能的机构,可能会遇到政策性和法律上的障碍。
(二)现代企业制度因素
现代企业制度是指以完善的企业法人制度为基础的,以有限责任制度为保证,以公司企业为主要形态,以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度。但在中国尚为年轻的集团企业中,人们对法人制度、有限责任制度等支撑现代企业运营的制度的理解很不到位,还有许多误区。这就造成了共享服务机构独立生存的观念和意识上的障碍。就中国大多数集团企业多以集权控制的方式运行的现实来看,成立独立法人的共享服务机构的基础还不牢固。
(三)流程执行不到位的因素
“流程”的概念几乎渗透了企业管理的每一个环节。任何一项业务战略的实施都肯定存在有形或无形的相应操作流程。国内企业集团不是缺乏完善的流程,而是缺乏对流程管理的意识和主动性,以至于“有流程,无执行”的情况普遍存在。因此,实际运作中,无论是战略层面、还是中层管理层面,都存在着执行流程中的随意性,即不按流程和制度行事的现象几乎普遍存在。所以,能否准确、到位地执行所有流程,是企业集团运行风险中最主要的问题,而行之有效的方法是建立对各个流程的有效监管。
除此之外,由于中国还处在发展、变革中的经济环境中,许多经济环境还不十分完善,中国集团企业在生存和发展过程中所面临的远不仅只是降低运行成本、提高运行效率这样单一的问题,所以,在应用国外已经较为成熟的共享服务新模式时,奉行简单的“拿来主义”显然是行不通的。中国的集团企业必须根据自身所处的生存环境和面临的主要问题,对共享式服务作适当的改进,才能真正满足自身的发展需要。
三、适应国情的财务共享管控服务模式
中国集团企业的现状更需要的是实行集权管理为主的财务控制型的管理方式,以保证集团企业整体发展战略(包括财务战略)在分子公司得到贯彻和落实,有效降低分子公司的财务、运营风险。基于这样的背景,中国的集团企业中所需要的不仅仅是提供流程简约和标准的集中服务职能,而应该是集中财务控制和服务的综合职能。所以,目前国内的集团企业所采用的财务共享模式,更准确地说,是一种加入管控内容的财务共享管控服务模式。
分析成功应用财务共享模式的物美集团和国泰君安集团企业,这种共享服务模式中都有十分突出的管控内容。这种新型的共享管控服务的主要职能应该是:各成员单位的会计业务运作中心;财务管控和服务中心;资金管控中心。
财务管控服务模式与国际上的共享服务相同,都是建立在信息技术及系统之上的。不同的是,它的管理目标有两个,一是通过提供集团企业的制度标准化、运行流程简约化的运行机制,实现降低成本、提高效率的目标;二是强化集团内部集中管控,降低运行风险的目标。目前成功实施财务共享管控服务的国泰君安和物美等案例中可以明显地看到,通过共享平台,贯彻执行集团财务战略,可以强化总部对分子公司的管控力度,有效降低企业集团整体的运营风险和财务风险的集中管控功能的设计。
除此以外,与共享服务中心不同的是,现阶段的财务共享管控服务中心不需要像国外企业集团那样选择一个独立于总部和下属单位以外的第三地作为办公地点,它是在原有的集团财务管理机构的基础上进行适当的财务组织变动而形成的。因此,财务共享管控中心比共享服务中心少了诸如寻找办公地点、招募财务人员、适应当地文化与环境等不便因素。同时,也大大减少了相应的创建成本。
(一)财务共享管控服务的业务模式
图1、图2是国泰君安集团企业原有的财务管控及运行模式和财务共享管控服务模式的管理示意图。从两种模式的示意图上可以看出,原来的管理中,各个营业部独立性较大,大量的基础性财务管控(审查、监督、预算核准等)和会计工作集中在营业部,区域管理总部负责预算控制、抽样监督、审批管理;总部则只能从规则、制度和组织规模上进行控制。这样,各个营业部就存在着大量十分类似的基础性会计作业,而这些作业都由营业部设置独立的财务岗位来完成。此外,财务信息传递到总部存在时滞,这就使总部和营业部门之间存在着较为严重的信息不对称,以致对业务部门无法实施有效的监控和业务指导。
实施财务共享管控服务后,总部通过财务共享管控服务中心将各个营业部的财务权限上收,在区域管理总部设置派出机构,统一处理审查、记账、支付、监督、报表及核对等基础性会计作业,提高了财务数据传递的及时性和准确性。由于各营业部只负责单据填报工作,大大减少了基层营业部财务岗位的人员需求。同时,由于财务运作流程的集中和统一,也使得总部的原业务监督岗位彻底丧失存在的意义,总部的管控职能可以更多地聚焦在预算编制、预算执行控制和执行效果分析上。此外,由于一线业务的及时、准确,也为制定财务政策,编制预算提供了更为准确、可靠的依据。
(二)财务共享管控服务的主要流程
财务共享管控服务的日常业务处理的主要流程如图3所示,它的主要的特点非常明显,即所有对会计需求的处理,都在共享管控服务中心完成,最终数据处理和信息产生都在共享中心实现,动态的业务过程数据被记录在中心服务器中。业务监控环节由两级审批或核准构成,一级是主管区域的业务审核(与总部在一起办公);另外一级是共享管控服务中心的审核(与总部在一起办公),这样就避免了业务一线对业务规则和战略理解不一致或人为更改带来的执行偏差。更重要的是,它直接解决了一线信息时滞的问题,使一线业务进程高度透明,便于决策层准确、及时地把握业务动态。
(三)财务共享管控服务模式的管理要点
以往的运行组织中,由于技术手段的局限,一线部门管理流程独立,总部的监管只能通过报表和举报发现问题后,才能形成监管干预。特别是对费用、资本性支出等重要资金流出的敏感环节,总部根本无法实时监控,更加难以获得准确的动态信息。采用了共享管控服务模式后,可以实现对集团企业的资金全流程监控,对降低运营、管理、财务风险有着极为重要的现实意义。国泰君安于2007年开始推行财务共享管控服务管理模式,目前已经实现了几项资金流动的管控。
1.费用实时控制。
实施共享管控服务后,每一笔支出都是由总部直接审批,能够将费用管理与预算管理集成应用,一方面,为费用开支提供更多审核依据;另一方面,将预算控制点设定在报销人填制报销单时,实现预算控制前移,杜绝了预算事后控制的不合理现象。
2.对资本性支出的全过程控制。
当需要一线进行基础设施的投入时,可以对其进行全流程的控制。即通过对一线所采购设备进行集中采购,以获得价格或服务方面的优惠,改变过去各个基层单位“单打独斗”的状况。可以通过共享管控服务中心,汇集各基层单位的请购单进行预审,根据设备数量和型号选择采购组织,即确定是否采取集中采购方式。
3.统一资金管理与监控。
资金是公司的命脉,应有效地通过对现金流的监督、控制和预测,实现公司总部对主要经济活动的安排和控制,保持现金流动的均衡性。现代集团企业财务管理的核心内容是通过现金流动,有效控制企业的经营活动和财务活动,获取最大的收益。过去,总部、区域、营业部等各级单位、部门的现金收支由各级自主完成,基层管理人员自主权大,总部缺乏有效监控,无法掌握实时、准确的数据。采用共享管控服务模式后,可以执行集中支付、控制资金头寸,大大降低了支付风险,减少了手续费用。同时,总部可以实时监控到资金的流动情况。
四、财务共享管控服务模式的应用价值
本文仅以国泰君安实施财务共享管控服务模式后的一些数据,说明该模式的价值所在。国泰君安集团使用用友软件的nC系统实施了财务共享管控服务管理模式后,大幅度地减少了财务人员的工作量,降低了成本,具体体现在:
(一)“3/4”
过去113家营业部,各自设立财务部门,现在仅在23个区域总部和5个分公司设立财务机构,取消基层财务机构数量达3/4。
(二)“6万小时”
从另外一个角度来看,先做一个保守的估计,假设过去每个营业部至少有1个财务人员每天花2个小时来处理清算业务,那么一年花费的总工时为2(小时)×22(交易日)×12(月)×113(营业部)=59664(小时)。现在,由于基层业务取消,这六万小时的工作量因此节省。
(三)“180万”
按照一名普通财务人员每小时的薪酬成本为30元计算,仅取消的六万小时的成本,每年将为国泰君安节省薪酬支出30×59664=1789920(元)。
以上数字是采用这种模式后能够直接得到的可度量的显性成本。此外,更重要的是集团实现了财务审批权限的集中、子公司资金的集中、资金支付的集中等管理流程改造,减少了管控成本和管控不利造成的巨大的隐性成本。另外,由于总部能及时、准确地获取一线经营的信息,这就提高了集团战略决策和执行的质量。
由此看来,中国的集团企业由于运行的环境所限,还不具备直接成立独立法人的,诸如财务共享服务中心的独立共享服务机构。因此,单纯地引用跨国公司成功的共享服务模式会遇到法律、制度以及自身运行问题等方面的局限,很难发挥其应有的作用。而将集权管控与共享服务结合起来的财务共享管控服务模式,能够很好地解决中国集团企业的现实管控问题,达到降低运行成本,提高运行效率的功效,有助集团企业整体战略目标的实现。
【主要参考文献】
财务共享有几种模式篇3
【关键词】集团企业；财务共享服务模式；效益；财务状况
中图分类号：F275文献标识码：a文章编号：1004-5937（2014）22-0061-05
财务共享服务模式是一种新兴的财务管理模式，在发达国家的很多集团企业中都得到了应用。然而目前针对集团财务共享服务模式还缺乏一个完善的效益评价体系，对财务共享服务模式在企业运营中所起的作用及其贡献有多大，总体效益如何还缺乏有效的评价。
一、集团财务共享服务模式的提出
（一）集团财务共享服务模式的提出背景
19世纪中后期，随着科技革命推动生产力进步，西方发达国家涌现一批跨国经营集团企业，集团企业建立了越来越多的分公司，每个分公司都设立了独立核算的财务部门。然而分支结构越多，产生的财务管理费用就越多；中间信息传递成本高，并且信息的传递越慢越失真，总部的命令不能及时传递给分公司。于是导致不少集团企业患上了“大企业病”：效率低，决策慢，经营成本不断上升，管理难以统一。集团知情权受到挑战、经营和财务风险不断增加，财务处理效率十分低下。这些问题使得企业难以实时应对日趋复杂的外部环境，从而威胁到企业的生存发展。原来的财务分权管理与集权管理已不再适应现代大型集团企业庞大的财务核算需求。然而如何解决企业集团扩大而带来的问题，比如如何降低企业的运营成本，如何提高企业的效率，如何防止由于地方性差异导致的舞弊现象，如何保障企业集团总部与其下属的分公司或者子公司战略目标的协同一等至关重要的问题成为了企业集团领导关注的问题。在这样的背景下，共享服务财务管理模式应运而生。
（二）财务共享服务模式的内涵
财务共享服务模式是集团企业财务管理的重大变革与转型。主要是将分散重复的财务基本业务从企业集团成员单位中抽离出来集中到一个新的财务组织系统中统一进行处理，以信息技术为依托为分布在各个地区的集团成员提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，从而为企业创造价值。
（三）集团财务共享服务模式的应用现状
《财富》500强企业中，众多企业已经实施财务共享服务模式，在欧美等发达国家及地区90%的跨国公司正在实施共享服务模式。
英国民间会计组织aCCa与德勤管理咨询在2012年底进行联合调研，并于2013年3月15日《中国企业财务共享服务现状与展望》报告，报告显示：中国将近半数的集团企业已实施财务共享模式。中国企业基本已经形成共识：应用财务共享模式，借助流程标准化来提升效率，以解放出更多财务人员从事更高附加值的工作，从而促进财务职能转型，提升企业整体价值。图1、图2为目前国内集团企业实施财务共享服务模式的基本情况。
（四）集团财务共享服务模式的架构
随着财务共享服务模式越来越多地得到应用，共享服务模式也日渐成熟。当然每个集团企业的情况不同，所使用的财务共享服务模式的架构也有所不同，但都是遵循一定的财务共享服务模式架构原理。
集团财务共享服务模式的组织架构一般有三种：两种是基于功能模式的组织架构，另外一种是基于流程的组织架构。第一种基于功能的组织架构模式，每个模块的功能划分主要是：财务模块下设应收账款、应付账款、资产、总账报告、资金五个功能；人力模块下设薪酬、员工信息；采购模块下设询价、定单处理；客服模块下设登陆认证、客服中心和政府服务。其主要的优点是能够达到规模经济，减少重复性任务，规范了部门的职能。但是在该组织架构下持续改进流程困难，部门之间的沟通效率低下。
第二种也是基于功能的组织架构，与第一种基于功能的组织架构不同的是，该财务模块下主要是通过集团企业的子公司在同一的标准下向集团财务共享中心传递信息。该模式主要的优点是企业业务单元关系紧密，各团队之间形成竞争关系，促进企业的发展。缺点是会造成各团队之间的技能重复，资源共享有限，部分的规模经济受到损害，并且实施新政策比较困难。
第三种基于流程的组织架构，该种模式下每个模块的流程划分与第一种组织架构差不多，不同点在于原来划分在财务模块下的应付账款和资产划分给了采购模块，通过采购模块来进行管理。其优点主要是能够最佳领先于实务，发现问题能够及时解决，流程更规范，达到规模经济。唯一不足的就是在不同的流程中存在重复技能。
二、集团财务共享服务模式效益评价的逻辑
集团财务共享服务模式的提出，主要是为了解决由于企业规模扩大而带来的基础财务业务处理效率下降，财务处理成本升高等问题。所以笔者认为对集团财务共享服务效益评价的基本逻辑思路是：从集团财务共享服务模式实施的目标，即效益出发，确定与各目标关联度较高的指标，然后比较这些指标前后的变化情况（排除其他经营性因素影响），从而得出财务共享服务模式给企业带来的效益。在此，首先确定集团财务共享服务所追求的效益目标；然后，针对这些效益目标，寻找相应的指标。
（一）集团财务共享服务模式形成的效益
集团财务共享服务的出现主要是为了解决由于集权式的财务管理模式和分权式的管理模式带来的问题。集团财务共享服务模式的实施，必然会带来一定的企业效益。实施集团财务共享服务模式的效益体现在四个方面：
第一，提高财务工作效率。集团财务共享服务模式下分工更细更专业，工作更标准化，使得工作效率进一步提高；具体工作人员对自己所从事的工作有更清楚的认识，减少集团总部与分公司的沟通时间，提高工作效率。
第二，降低企业成本。在业务量不增加的情况下人员要减少或者业务规模增加的同时人员可以有少量的增加或者不增加。业务操作得到标准化和简化，对人员的学历、技能等要求会有所降低，在很大程度上降低了运作成本。
第三，资金管理高度集中化，集团财务共享服务模式下资金由共享中心统一管理，集团总部可以随时查询当前企业的每一笔资金的流向、剩余资金总额。
第四，内部控制控制活动有效性提高。在集团财务共享服务模式下资金活动得到了有效的控制。
（二）集团财务共享服务效益评价的指标选取
企业的效益分析也就是对企业经营业绩的衡量，笔者认为在财务共享服务模式下的效益分析应该在传统的效益分析体系基础上，从企业实施财务共享服务模式的目标出发，检测财务共享服务模式在实际中对集团企业的贡献。一般说来，集团企业最初建立财务共享中心的主要目标是降低企业的运营成本，提高业务单据的处理效率，提升工作质量，提高客户的满意度和员工满意度等。这些目标的实现将会带动其他各方面的变化，比如集团企业的战略服务，内部控制等方面。这里主要从三个方面对集团财务共享服务效益进行分析：财务状况，资金管理和内部控制。
1.财务状况指标
集团企业实行财务共享服务模式的部分目标就是为了减少财务人员，减少信息的传递环节，从而减少相关费用。这些目标的实现主要体现在同等规模下财务人员、管理费用和财务处理成本等方面。财务状况的评价指标主要有：选取管理人员、管理费用和资产三者增长速度的比较来研究集团财务共享模式下人员和部分费用的变化；选取财务处理成本在实行财务共享服务模式前后的对比来发现集团财务共享服务成本的控制情况。
2.资金管理指标
集团财务共享服务模式在资金管理上带来的效益主要体现在费用报销、应收应付资金的管理和货币资金管理上带来的效益。那么在资金管理的评价指标选择上，主要是通过对集团企业在实行财务共享服务模式前后费用报销的效率和应收应付资金、货币资金的管理集中程度上进行评价，以突出集团财务共享服务模式给企业在资金管理方面带来的效益。
3.提高内部控制有效性的指标
随着经济的发展，企业面临的风险越来越大，对企业经营管理水平要求越来越高。近些年来内部控制成为政府、企业和社会关注的重点。特别是在2001年美国安然事件发生以后，内部控制再次成为了企业需要重点关注的一个问题。究竟集团财务共享服务模式在内部控制上给企业带来了哪些效益呢？从集团财务共享服务的流程看，在内部控制方面，集团财务共享服务模式主要表现在控制活动上。所以评价集团财务共享服务模式下内部控制的有效性指标主要是控制活动下相关的业务活动。
三、中兴通讯集团财务共享服务模式效益分析
（一）中兴通讯集团财务共享服务模式架构
中兴通讯财务共享服务模式的架构是在一般的组织架构基础上结合企业自身的特点形成的架构――平台集成网络财务系统模式。主要由五大部分组成：共享服务系统、会计核算系统、资金管理系统、财务管理系统以及决策支持系统。这种组织架构的选择的优势主要是减少基础业务的处理工作。网上报销和票据影像是中兴通讯财务共享中心关注的重点，这两个模块为中兴通讯的基础业务处理工作发挥了重大的作用。该组织架构的优点是：企业达到规模经济，减少重复性任务能够最佳领先于实务，发现问题能够及时解决，流程更规范。缺点是需要强大的信息技术支持，会发生大量的信息技术支持费用。
（二）财务状况分析
1.企业规模、管理人员数以及管理费用的比较
中兴通讯财务共享服务的建立过程主要经历了三个阶段，分别是：初创阶段，2003―2005年；成长阶段，2006―2008年；成熟阶段，2009年至今。
下面通过对中兴通讯在三个阶段企业的规模（总资产）、管理人员人数以及管理费用的对比，来了解中兴通讯在实施财务共享服务模式前后成本的变化。见表1。
表1反映出，中兴通讯的规模一直都处于增长的趋势，随着企业规模的增长，中兴通讯的管理人员也在一直呈增长的趋势，从而企业的管理费用也呈增长的趋势，只有2012年例外（原因是：2012年，由于中兴通讯前两年受全球金融危机的影响，企业出现亏损状况，为了扭转企业的亏损状况，中兴通讯在2012年变卖了几家子公司，所以造成企业的管理人员减少）。虽然中兴通讯企业规模不断增大，但是企业的管理人员和管理费用的增长趋势并不等同于企业规模的增长速度。如图3所示。
图3显示，中兴通讯公司在引进财务共享模式理念之前，其管理人员增长率明显高于企业规模（总资产）的增长率。2005年中兴通讯公司开始引进财务共享服务模式理念，从2007年开始中兴通讯公司的管理人员和管理费用的增长比率开始明显低于企业规模的增长率。2008年中兴通讯公司财务共享中心在西安正式成立，中兴通讯的管理人员和管理费用增长率开始比较平稳地低于企业规模的增长率。产生这种效果主要得益于两个方面：第一，财务共享中心的成立使得基础财务业务处理成本降低。第二，财务共享中心从深圳转移到西安，西安的工资水平低于深圳，从而减少了管理人员数量，降低了管理费用。
2.财务处理成本的比较
中兴通讯引进财务共享模式理念已将近十年的时间，在十年的时间里，中兴通讯的财务人员数量、财务处理成本都发生了巨大的改变。表2为中兴通讯建立财务共享中心前后的一些对比数据。
从表2可以看出，中兴通讯成立财务共享中心以后，基础业务处理人员减少了一半，从而使得支付给基础业务处理人员的总成本也下降了一半左右。单据处理的起步使用的是影像扫描，使得单据处理效率大大得到了提高。每一单据的处理成本变化尤为显著，下降了11.01（元/单据），财务处理效率由原来的2.8天下降到0.22天，节省了2.58天。其主要得益于在财务共享模式下将重复的业务进行标准化处理，节省了人力和财力，从而使得财务成本得到了有效控制。
（三）资金管理指标分析
1.费用报销变化
中兴通讯成立财务共享中心，最为突出的功能表现主要是：票据扫描、网上报销和网上支付，从而给中兴通讯在费用报销方面带来了很大的帮助，主要表现在以下几个方面：
（1）报销人员报销流程简便，实现随时随地报销。在该模式下中兴通讯公司实现了移动办公和远程报销，报销人员可以随时填写报销单据，领导可以随时随地对报销单据进行审核，实现人机结合的工作模式。
（2）节约了报销时间和成本。在该模式下报销人员不需要到处去走报销流程，只需要在填完报销单据之后等待领导登录系统后审核签字。在报销程序上节约了时间和成本。
（3）加强了货币资金的管理。在该系统下，由财务共享中心统一进行费用的报销支付，使得中兴通讯的资金能集中起来，资金的管理达到了高度统一，便于集团总部对资金的管理。当遇到合适的投资机会，集团企业可以灵活调动资金，减少了机会成本。
（4）报销程序安全可靠。该系统下的网上报销和网上支付，信息技术部门已经对相关的财务信息进行加密，增强了资金报销的安全性。杜绝在手工报销模式下模仿字迹骗取企业资金的情况，提高了企业了效益。
总之，集团财务共享服务模式在费用报销方面给中兴通讯带来的效益主要是：节省了时间，提高了报销的效率；节约了成本；加强了信息的安全性。
2.应收应付资金和货币资金的管理
应收应付账款的管理主要是安全性方面的管理。据调查，中兴通讯不断扩大企业的规模，尤其是海外事业。但是由于企业规模的扩大和地域之间法律法规的差异，中兴通讯在资金管理上遇到了较大的问题。中兴通讯在西安成立了财务共享中心以后，加强了对应收和应付账款的管理。在安全性上，主要是加强账户的管理，对于应付资金，大部分通过集团财务共享中心来支付，加强了对应付应收资金的统一管理，在系统上实现共享服务。并且在账户上实行收支分开的账户设置，在应付方面加强了内部预算控制。中兴通讯采用了不同地区不同方式的资金管理方式，实现跨境资金流动管理。在财务共享系统里可以看到所有分支机构的应收应付资金的总体情况，便于集团总部及时发现其存在的潜在风险，迅速作出决策。
中兴通讯在财务共享模式下货币资金得到了统一的管理，分支机构的每一笔货币资金的流向，都实现了高度集中的自动化的管理。
（四）内部控制有效性分析
根据内部控制有效性指标体系，结合中兴通讯财务共享服务模式流程发现，中兴通讯实行财务共享服务模式在内部控制有效性方面的效益主要是资金管理活动。实行财务共享模式以后，应付账款由财务中心统一管理，集中支付，避免了分支机构吃回扣的风险。另外，在报销系统上，信息技术等的保密工作加强，冒充领导签字骗取企业资金的现象得到了有效的控制。再者，在集团财务共享下，中兴通讯实现了集团范围的财务监控，单据随机分配，降低了工作人员串通舞弊的风险。
从以上四个方面对中兴通讯集团财务共享服务模式带来的效益进行的分析，可以得出以下结论：集团财务共享服务模式下，中兴通讯财务运营成本下降；基础财务业务处理效率提高；资金管理水平提升；内部控制的控制活动中的资金管理活动的控制有效。
【参考文献】
财务共享有几种模式篇4
【关键词】企业集团；财务共享；服务
一、引言
近年来随着跨国企业集团日益发展，为了不断提高自身国际竞争力，如何对其分支机构进行有效管理成为其重点关注问题。为推动财务管理不断创新、合理控制成本、实现高效运作，财务共享服务模式受到越来越多企业的推崇。
二、财务共享服务模式概述
财务共享服务模式并不是一个全新的概念，是共享服务的一个分支。共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量。
而财务共享服务中心则是对财务管理模式的一种创新，主要是依托信息技术通过财务流程再造将一些分散的、重复的基本财务业务集中到一个新的财务组织即财务共享服务中心进行统一处理，以此来降低成本、提高效率，为企业创造更高的价值。
财务共享服务模式自20世纪90年代开始成为跨国公司和企业集团推崇和实施的一种管理模式，目前已受到越来越多企业的青睐。全球500强企业90%以上已经实施或计划实施该模式，如微软、iBm、摩托罗拉等。据统计实施财务共享服务模式的美国企业平均降低成本50%，欧洲则为35-40%。财务共享服务模式在国外开展并已经运用了近30年，在实践中也取得了很多成功经验。该模式在国内引入较晚，其运用尚处于起步阶段。目前有些大型企业做到了全国层面的共享，有些企业达到了区域共享，也有部分企业形成了虚拟共享。
三、财务共享服务模式的优势
（一）有利于降低企业成本
在设立财务共享服务中心以前各个地区的业务单元都要设立独立的财务部门，而通过将非核心的业务流程集中到财务共享服务中心以后，有利于实现规模效应，达到降低企业成本的目的。
（二）有利于提高效率，专注于企业核心业务
通过财务共享服务模式可以把原本复杂的工作变得细分化、标准化、流程化，企业工作的效率与质量会得到进一步提升。同时各业务单元管理者可以从繁杂的非核心业务工作中解脱出来，将自己的精力专注于有更高附加值的核心业务上，从而有利于保证企业核心竞争力的提升。
（三）有利于强化企业财务管控能力
随着企业集团规模的不断扩大，其分散在世界各地的分（子）公司都需要建立自己独立的财务组织。而其各自的财务核算和处理流程并非完全一致，这样就会导致集团管理者对整个企业集团的财务状况和经营成果很难进行监控。而通过实施财务共享服务模式建立统一的财务标准和核算流程，在强大的信息技术系统支持下，实时生成各分（子）公司的财务信息，则能有效地强化总部对各业务单元的财务管控能力。
四、企业集团成功实施财务共享服务模式的要点分析
（一）实施前期应该做好的准备工作
1、获取管理层及员工的支持
财务共享服务模式的实施对企业来说是一次深层次的财务变革，它的影响面较广，不仅涉及到业务活动、人员管理、财务管理等多个总要环节管理理念和模式的变化，也会深入影响到参与人员的切身利益。会改变他们固有的工作习惯或模式，实施过程中会面临新的挑战和阻力。因此要成功实施变革的关键在于获得管理层的支持，让他们充分认识到实施该模式的重要性和必然性。
2、正确选址及业务内容
财务共享服务中心的建立通常会选择一个新的地点，低成本是选址时需要关注的一个重要方面。在对业务内容进行选择时通常会选择具有以下特征的业务：第一类是在各个业务单元中具有普遍性的任务，例如日常资金管理和账务处理。第二类是具有相同属性，大量重复发生的业务例如采购、销售等。第三类是具有专业化、标准的业务，例如会计报表及附注的编制。
3、选择正确的实施方式
目前常见的实施方式主要有以下几种：①全面实施，即全地区全业务一次性纳入共享中心，用全新的财务共享服务模式代替传统的财务模式。②试点实施，即先选择在一个地方实施，建立示范模型然后逐步推广到其他地区③逐步实施，需要首先制定完整的方案和计划，然后按照项目计划去逐步推广实施。企业的组织机构、业务内容、资源等都具有自己独特的特点因此在实施方式的选择上需要结合企业自身的情况。财务共享服务模式的实施要注重循序渐进、由点到面、逐步推广，积极应对实施过程中的风险，积累经验。
（二）财务共享服务模式成功实施的关键要点
1、财务流程再造
从本质上来看财务共享服务中心建立的过程其实就是财务流程再造的过程，即对财务业务流程进行根本性的再思考和重新设计，把财务工作的每一环节都进行细分判断识别哪些流程交由财务共享服务中心来集中处理，同时制定统一的业务处理标准，在集团层面实现业务流程标准化，为将来业务流程管理及绩效考核提供一定标准。原本复杂的业务通过流程的标准化后可以被分解为一个个标准的业务模块，当有新业务出现时可以再现有模块中迅速选择适当的处理方式，可以提高业务处理的速度与效率。
2、信息技术系统支持
财务共享服务模式是一项实施难度较大的工程，涉及面广、专业性较强、管理理念较先进，因此需要有统一的技术支撑。搭建统一的信息技术系统是财务共享服务模式成功实施的关键，一般包括企业eRp系统、网上支付、影响管理系统等。
3、制定服务水平协议
正如企业的经营运转需要遵循一定的规则，在财务共享服务中心运作之前也需要制定服务水平协议。具体来说，首先要明确服务对象、提供服务的类型；其次要界定提供服务的方式及双方之间的责任；再次对具体的服务内容、收费标准及其所依据的业绩标准进行协商谈判；最后对整个流程进行简要回顾以确保达到服务质量和客户满意度。
五、结语
随着经济全球化不断发展，地域性概念变得越来越模糊，财务共享服务中心提供服务范围将进一步扩展，这种新型的财务管理模式其发展空间是十分广阔的，并且在将来的财务业务处理中必将占据日益重要的地位。企业应该结合自身特点、权衡利弊，正确运用实施该模式为企业增值。
财务共享有几种模式篇5
一、传统的分散式的财务管理模式存在的主要问题
（一）分散的、独立的财务组织效率低下、成本较高
在建立财务共享中心以前，企业集团内部成员单位实行的是分散独立的财务管理，即每个子公司都会设立自己的财务部门，包含财务经理、会计、出纳的岗位。财务部门处理自己公司内部的财务工作，各成员单位财务部门之间相互独立，相互之间并没有沟通。
分散式的财务组织处理的是自己公司内部的事物，不能进行跨公司工作，不同成员单位之间不能实现均衡负载。这样就经常会出现同一企业集团内部某家子公司财务工作繁忙，而另一家成员单位的财务却无事可做的情况。另外，由于没有形成专业化分工，财务部往往对财务人员的综合素质要求较高，这也意味着人工成本较高。
（二）无法实现财务、业务一体化，财务人员缺乏对企业的战略推进作用
分散式的财务组织也制约了财务人员的战略推进能力。成员单位的财务人员一方面需要从事技术含量较高的财务预算、经营分析等方面的工作，需要学习最新的财会政策，按时出具集团及企业内部要求的各种报表；另一方面，又要处理琐碎的、重复的、技术含量较低的报销、支付、记账等日常财务工作。财务人员有限的时间和精力被大量日常繁琐的事物占据，不能深入到业务实际，也就无法更好地进行企业战略管理方面的财务支持。
（三）企业集团无法真正实现对成员单位的管控
分散式的财务组织下，各单位财务部门具有相对独立性。企业集团下发政策、规章制度到成员单位后，成员单位在具体执行时却不够积极。而且对于成员单位来说，财务人员与成员单位业务人员长期在一起工作，在工作中出现集团的政策法规与成员单位人员意愿不一致的情况时，财务人员往往碍于情面会向成员单位方面妥协。此外，对于分散的财务部门来说，由于他们的薪资发放和绩效考核都是由成员单位决定的，而集团对他们没有实际的约束能力。这种情况下，要求他们坚持集团的政策制度而违背成员单位的意愿也很难实现。这样就导致企业集团无法真正管控成员单位，下属企业往往财务管理松散，乱象丛生。
二、企业集团建立财务共享中心的必要性
正因为分散的、独立的财务管理组织存在着诸多问题，一些企业集团开始寻找解决办法，大力推进企业财务转型和流程再造，通过财务集中管理防范企业风险，加强监管企业财务。正是在这种情况下，财务共享中心这一组织形式应运而生。
财务共享服务，是指企业集团内部成员单位共同将大量重复的、附加价值较低的、业务量大的财务工作集中起来，成立一个专门的组织机构-财务共享中心，基于信息技术的支持由财务共享中心为企业成员单位提供低成本、高效率、标准化、流程化的共享服务方式。财务共享中心的建立，解决了分散的财务组织面对的种种问题，有利于企业集团的建设，对企业的财务管理发展发挥了巨大作用。
（一）控制成本和提高效率
财务共享中心能够集中高效地处理企业集团的财务业务，在公司规模不断扩张和业务量不断增加的情况下，财务人员能够保持相对稳定的状态。在公司新增子公司时，共享中心人员也能够迅速处理新公司的财务工作，免去了新公司招聘财务人员的时间和成本，提高了企业的运作效率。以一家拥有50家子公司的企业集团为例，在建立财务共享中心之前，每家子公司至少需要3名财务人员（包括财务经理、会计和出纳），这样整个集团共需要财务人员150人以上。但在建立共享中心以后，预计50人就可以完成相同的工作量，人工成本节约近2/3。
在财务共享中心建立地点的选择方面也是节约成本的一种表现。由于企业建立财务共享中心通常都会选择在薪资较低的二线城市或发展中国家，这样也能够节约大部分人力成本。例如，诺基亚公司，其全球财务共享中心就建在薪资较低的中国和印度。
另外，在实施共享中心后，财务流程进行了优化，业务流程、规则进行了标准化管理，流程的优化消除了大量多余的、重复的工作，使得分配在每一地方作业的时间大大缩短，这也极大地降低了企业成本，提高了工作效率。以中兴通讯公司为例，经过实施财务共享中心后，财务每一单据处理的成本由2005年的14元，下降到2007年的7元，财务流程处理的成本下降了近50%。
（二）提高企业的财务管理水平
建立财务共享中心以后，在降低企业成本的同时，进一步提升了企业的财务管理水平。以费用报销流程为例，在实施共享中心前，各成员公司标准不统一，各地执行尺度不同，使得业务人员经常对财务的客观性和公正性提出质疑，员工对财务工作的满意度评价低。实施共享中心后，一方面，有统一的标准，统一的接口和界面面对员工的单据、流程和员工的提问，提高了服务质量和财务管理水平；另一方面，财务共享中心的业务人员相对集中，公司在为员工提供相关培训时，也节省了大量的培训费用。此外，财务共享中心人员长期专注于某部分财务工作，人员相关的专业技能较高，专业化的分工也提高了企业的财务管理水平。
（三）实现公司业务财务一体化管理，提高企业的核心竞争力
实施财务共享中心后，成员单位的财务人员从繁杂的非核心的业务中解放出来，可以将精力集中于经营分析和战略规划等工作。公司财务人员有更多的时间深入到业务实际，实现公司财务、业务一体化管理。同时财务共享中心建立后，共享中心也能为公司的预算管理、资金管理、计划经营管理提供更准确、更全面的财务支持。以中广核太阳能各子公司为例，实施共享中心后，公司财务部包括计划经营模块、预算模块、资金模块和业务财务模块。这些模块的财务人员对自己所提供支持的业务领域有深入的了解，财务人员在集团相应模块的领导下进行经营决策，集团的各项战略和财务管理需求直接地与各个模块进行对接，各模块为企业提供战略管理方面的财务支持，这也就有效地推进了企业集团一体化的发展。
（四）企业集团能够对成员单位进行有效管控
在分散的财务组织下，公司内部环境和人际关系都会对财务人员的公正性产生影响，当集团的政策与成员单位的意见发生冲突时，财务人员大多会向成员单位妥协。成立共享中心后，因共享中心人员隶属于集团，与成员单位属于不同企业，相互之间没有利害关系。而且通过信息化手段，企业的每一笔业务会随机分配给共享中心各个不同的财务人员手中，业务人员面对的不再是固定的财务人员，这样也就降低了企业内部人员串通舞弊的可能性。此外，成员单位所有的业务对集团公开透明，任何一笔业务均可以通过财务共享中心进行查阅，这也为企业集团及时发现问题并解决问题提供了便利。
三、现代社会财务共享面临的风险与问题
财务共享中心建成以后，对成员单位的财务管理乃至整个集团的管理都产生了积极的影响。但同时这种创新的管理模式也面临着一系列风险，这就需要财务共享中心发现这些风险，并能够采取有效措施加以规避。
（一）无法满足企业个性化的管理需求
我国目前在各地的财会政策总体上是沿用国家统一的标准，但在具体实施和操作中却千差万别。另外，各地在税务政策的相关规定也都不尽相同，对税务的执行标准也不统一。这样就要求共享中心人员在进行财务处理时，不能沿用统一的标准，应区别对待。另外，共享中心人员由于与业务单位分离，对前线业务缺乏了解，与业务单位缺少沟通，同时对各地的具体的财税政策也不甚了解，与各地财税人员缺少联系，这就导致其无法满足企业个性化的管理需求，易造成企业法律政策风险。
（二）信息数据的安全性存在风险
财务共享中心的建设是以信息技术为平台创建的。从架构上看，这个平台由多个信息系统链接组合形成。例如，中广核集团财务共享中心的建设是基于集团内部Upm系统、eRp财务系统、影像扫描系统、银企直联系统等四部分组合而成。多系统的组合就存在系统衔接、兼容性的问题，而且信息技术在使用过程中存在数据存储、安全性、产能、反应速度等问题。如用户密码的泄漏、数据遗失毁损、网络病毒侵入、网络安全技术不过关以及数据备份不及时等。这些问题都会影响到财务共享中心的效率和信息数据的安全性。
（三）在人员管理方面存在风险
共享中心人员终日从事大量的、重复性的、琐碎的财务工作。枯燥的工作内容，单一的工作流程，很容易使人产生厌烦情绪。另外，长期单一的工作内容也制约了员工的职业发展，导致共享中心人员人心不稳，离职率高。如有些跨国大企业集团的财务共享中心会细分成不同的科目组，某个组专门从事某一具体科目的财务工作。例如，诺基亚公司，其财务共享中心下设收入组、付款组、固定资产组、总账组等。以固定资产组为例，其组员会负责诺基亚在全球的与固定资产相关的财务工作。这样就存在一个问题，如该组的财务人员可能在工作了几年以后，只熟悉与固定资产有关的账务处理，对会计其他科目的核算都不了解，更不会接触到预算、税务等其他工作，这样极大地制约了财务人员的职业发展，由此导致人员跳槽现象严重。据统计，诺基亚的财务共享中心2年内的离职率高达30%。
四、财务共享中心建设的保障措施
针对以上风险和问题，本人拟从以下几方面提出了几点保障措施：
第一，首先通过在集团内部建立统一的标准和代码，实行统一的会计制度和统一的会计核算流程，建立系统的对接。其次，应加强共享中心人员与业务单位的及时沟通与联系，建立良好的沟通渠道，业务单位应有专门的业务财务人员与共享中心人员对接，当共享中心人员对业务有任何疑问时，可统一至共享单位业务财务处，由业务财务联系相关业务人员予以解决。这样就可实现业务财务一体化管理。最后，加强对各地财税法规的学习，必要时财务共享中心可设置专门的税务管理岗位，深入地学习各地的税务政策，并能够跟踪最新的税务政策法规，以避免由于统一的标准化的操作给企业带来税务风险。
第二，关于信息数据的安全性问题。首先，通过加强业务人员培训和宣贯，增强个人保密意识。其次，通过控制访问权限，可以保证共享数据的安全性。例如，针对应收账款，设置查询权限，只有相关销售人员才有权查询，采购人员或其他人员没有访问其相关数据的权力。此外，财务共享中心应该建立健全的安全管理系统，对系统进行定期查毒检测，并定期进行数据备份。
第三，人员流动问题始终是财务共享中心必须面对的问题。为了避免人员流失给企业造成的负面影响，可以采取以下措施加以规避：
一是为财务共享中心的财务人员设置清晰的职业发展方向，健全其福利保障体系，加强其业务素质和个人发展的培训，提升个人价值。
二是定期轮岗，使财务人员接触不同的业务内容，以提高其业务能力和专业素质。
三是定期组织团队活动，加强团队建设。团队领导人定期与本组人员进行沟通交流，实时掌握组员想法，对员工提出的问题及困惑尽量协调解决。以此鼓舞士气，保证人员的稳定性，加强团队的凝聚力。
四是建立一套适应行业特点的绩效考评体系。通过绩效管理，使得管理者和下属员工清楚地知道自己的职责范围和发展目标，保证员工齐心协力、心甘情愿地为企业效力。
财务共享有几种模式篇6
摩托罗拉、诺基亚、Ge、aBB、麦当劳等诸多在华企业都已经建立了共享服务中心。在各类共享服务中心中，目前国际上最流行的就是财务共享服务中心，就是财务文件管理外包服务，即将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成，通常包括财务应付、应收、总账、固定资产等的处理。这种模式在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面，都会带来明显的收效。
统计数字显示，采用这一服务后，诺基亚的供应商单据处理流程从原先的48步减少到12步，每张单据的处理时间也从5天减少到2天。
财务共享服务的优势
较传统分散式的财务管理，财务共享服务的优势主要体现在以下几方面：
（一）运作成本降低，工作效率提高
通过建立财务共享服务中心，对业务流程进行标准化管理，消除了多余的协调和重复性作业，每项业务的工作时长降低，有效地提高了工作效率，间接地降低了成本。
（二）提升管理水平，实现对标管理
通过建立财务共享服务中心，可以对所有子公司采用统一的业务流程和业务标准，废除繁冗的步骤和流程。同时，财务共享服务中心可以拥有相关子公司财务数据和财务指标，并具有一定的流程审批权限。这样既可以实时地对各子公司进行数据整合，出具相关财务报表；同时又可以在更高的角度实现相互间对标管理，更便捷地为彼此挖掘成本潜力提供了工具平台。
（三）提升核心竞争力，降低运营风险
由于子公司的财务信息统一由财务共享服务中心处理，可以使企业的管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来，将使其更集中精力在公司的核心业务上，从而更好地为公司创造价值。同时，共享中心提供的专业化财税政策支持可以为各子公司降低或避免企业运营过程中的政策风险。
（四）提升集团财务管控力
在分散式财务管理模式下，各子公司财务管理政策“本地化”现象严重，集团的财务决策在执行过程难于有效贯彻执行。而在实施财务共享后，所有子公司的业务处理对集团彻底透明，任何一笔业务均可以通过财务共享服务中心进行查阅。同时，共享服务中心以其高度的执行力和标准的财务流程有效地提升了集团财务管控力度，推动了集团整体战略的落实。
化解组织和流程变革带来的风险
（一）组织和流程变革带来的风险
1.组织机构再造的风险。财务共享打破了传统的分散式财务管理结构，财务管理组织架构、职能及权限将进行重新分配和划分。对子公司的财务管理自由度有了一定力度的限制和管控，这必然会在一定程度上引起子公司的反弹和消极抵制。这是实施财务共享首先要面对的阻力和风险。
2.人员转型的风险。实施财务共享后，本地的财务核算全部集中到财务共享服务中心处理。本地财务人员要重新竞聘上岗。冗余人员的转型以及重新安置问题难以回避。
3.业务流程再造的风险。实施财务共享要对现有的财务流程进行重新梳理和改造，在区域范围内实现统一标准的流程化管理。这与各子公司原有流程之间必然有一个过渡过程。如何在新旧流程衔接过程中，既保证正常业务不中断，又保证新流程顺利实施，不形成业务真空，也是财务共享实施过程中面临的又一个风险。
（二）如何化解风险
1.控制速度、逐渐渗透。这里的速度有两层含义，一是指范围扩展。从某一地区、某个领域试起，试点成熟后再推广。这样一方面积累经验，另外也有示范作用。二是指模式发展。最初财务共享服务中心应该是最基础的，起步阶段可能更多表现出集中化特点：暂时由母公司指令推行而不引入外包商竞争（初创期未必有竞争力），至于服务收费可以先采取按成本以管理费用分摊的方式，之后根据情况变化调整模型直到最终市场化运作。所以，最初计划必须结合整体考虑，让财务共享服务中心的结构可以适应更大范围的组织，可以根据日后企业盈利和增长战略来调整报告关系、激励措施和流程。另外实施初期母公司必须目光长远，必要时可以牺牲眼前利益，多给子公司（业务单元）一些优惠，以减轻其抵触心理，直到目标实现。
2.高层承诺、领导变革。作为企业高层，首先要明确通过财务共享服务中心究竟要得到些什么、如何设计方案、为保证实施承诺如何投入资源，并且把这些准确及时地传达下去。由于会涉及跨组织、跨区域管理，所以需要得到企业最高层的支持，尤其是熟悉企业价值链上各个环节的CFo，用容易理解的财务语言来阐明推动这场变革的意义与过程，及时监控财务共享服务中心的财务状况。
3.展现前景，反复沟通，决策、执行透明化。抵制主要源于丧失既得利益和担忧未来变化。针对前者，可以通过细致地沟通使各业务单元明白协同合作的重要、理解财务共享服务中心未来带给他们的新利益，同时注重引导部分高管改变“财务共享服务中心在削减自己权利”的观点，转向“财务共享服务中心是我的理财专家”。考虑后者，必须让整个整合过程透明化，及时公布计划、规则，提供成本开支信息和财产清算资料等，在涉及资源转移过程中更应如此。
财务共享服务的实施过程
（一）调研、分析与决策
企业的实际需要和管理特点不同，因此需要对实施财务共享服务要达到的目标进行分析，其结果是后续it系统运行、组织变革、流程制度支持和内部控制的主要依据，并将促成共享服务模式的形成。
1.业务调研，即软件开发商、专家咨询顾问与企业共同详细了解企业的业务流程的过程，需要着重收集如下资料和信息：财务管理的组织架构、管理模式、内部控制要求、岗位描述及职责；财务管理和核算的具体业务流程；各业务流程中需要的单据、表格、报表信息以及涉及的审批流；当前业务运作中存在的哪些缺陷、内控薄弱环节等需要改进的地方。
2.模式分析，一般来说包括以下几方面：分析建立财务共享服务模式的类型，分析企业所处的内外部财务管理环境，分析业务部门和管理层的实际需求，保持it系统的数据接口和支持，流程和制度统一性和标准化需求，风险控制的需求，人力资源的重新配置与组织机构的设立和业务评价体系的需求。
3.决策，即制定项目实施计划，包括明确详细的实施范围和解决方案设计，其中解决方案设计主要包括业务分析与业务流程再造、业务需求与软件功能的匹配设计和测试、讨论、审批并形成最终解决方案三个步骤。
（二）项目的人员准备
1.设立项目筹备小组。企业把建立财务共享服务列入企业建设日程后，在考虑如何实施的具体过程前，需要指派一名责任人，组织筹备小组，开展前期工作。由于项目涉及的人员、部门较多，负责人最好是企业总经理或者副总经理级别的管理人员，以利于从企业整体高度考虑、协调问题和指导工作。
2.组建项目团队。项目实施一般分为三级组织：领导小组、实施小组和应用小组。作为项目实施的责任人，最好能由精通财务管理、熟悉企业整体财务运作并具有较强计算机和网络知识的复合人才担任。筹备小组成员随项目进展融入到项目中成为项目领导小组成员，项目的具体实施由实施小组成员负责，而应用小组主要由财务共享服务有关的部门的骨干人员组成。
（三）项目前期的培训
财务共享服务模式是随着企业管理的不断变革而产生的。因此在实施中最先受教育的应该是公司总经理及其他高层管理人员，并需要高层管理者理解和掌握该模式的原理，掌握其实际运用给企业带来的变化。值得注意的是，在项目实施的过程，各岗位会摒弃现有的操作方法，而在全新系统按新要求、新制度、新方法进行业务处理和审批，贯彻在项目实施过程中的培训工作也显得十分重要。
（四）系统运行
1.模拟及试点运行。任何一个新运用都要在模拟运行无误后，才可进行试点运行。在数据功能没有大的问题的情况下，人员集中办公和财务服务初步共享便可以试点。总结初步共享的试点过程，可为后续进一步实现全面财务共享服务获取第一手经验和资料。
财务共享有几种模式篇7
【关键词】企业集团财务共享服务模式比较
财务共享服务作为一种新型的资源整合财务管理模式，利用财务业务一体化的信息技术基础，对企业集团内部各核算主体分散处理的财务业务，通过建立财务业务共享中心，将财务业务处理进行流程再造与标准化，实现降低管理成本、提升工作质量、提高业务处理效率、控制管理风险和集团发展战略支持之目的，是企业会计信息化发展的最新成果和重要内容。如今，财务共享服务已被国外跨国公司广泛应用，并被证实效果显著。尽管我国引入该模式较晚，但是目前己经有越来越多的企业集团在逐步尝试并推广应用。
一、财务共享服务简介
服务共享中心（SharedServiceCenter，SSC）于20世纪80年代起源于美国，主要是为财务部门处理大量低附加值的交易活动。在一些企业集团和跨国公司中，对如差旅费、应付账款等日常事务处理，可以通过业务整合降低成本和提高效率，继而可以将一些内部管理职能合并到一个中心进行标准化和专业化处理，提供高附加值的服务（如提供财务报告等），而这种整合和合并，在节省成本的同时还能给公司创造价值。“共享服务”这一术语，普遍被认可为，它起源于1990年科尔尼咨询公司的一份包括iBm公司、杜邦公司、nynex、福特公司、Digltal、强生集团、壳牌石油和惠普公司等多家著名大型企业集团在内的关于企业最佳经营方式的研究报告。报告指出，上述公司在管理中有一个共同之处，即内部共享服务（林倪滨，2009）。
共享服务是管理领域的变革和创新。通过选择营运成本较低，人员素质较高，信息技术基础发达等条件合适的地区，建立财务共享服务中心，可以较低的薪资支出录用精于数据输入和处理日常事务的人员，通过业务和资源的集中和整合，在减少管理总量的同时，实施标准化工作流程，提高工作效率，向公司内外提供高质量的信息和服务，并按照一定的标准结算或收取费用，以高性价比的服务吸引客户。同时各分、子公司财务向管理转型，更好地支持公司其他经营部门业务的发展，使公司更专注于自身的核心业务及寻求新的发展机遇。
二、财务共享服务的发展及趋势
美国福特（Ford）汽车公司是公认的第一家建立SSC的企业，20世纪80年代，通用电气、新加坡百特医疗用品公司（BaxterHealthcare）在美国建立了自己的SSC，1988年，通用汽车公司将其100个分散的机构合并为统一的财务共享服务中心，英特尔、惠而浦和眼力健（allergan）发起了泛欧洲SSC，此后，美国运通（americanexpress）、百时美施贵宝（BristolmyersSquibb）建立了全球SSC。截至2008年，80%以上美国《财富》500强企业和50%的日本大型企业成立共享服务中心，而且经历了成本降低、服务质量提高和企业集团战略支持三个不同的发展阶段。实施服务共享最主要的驱动力是成本节约，并且大多数公司将这些成本节约视为巨大的投资回报。
现在，越来越多的公司正借助于SSC重构其商业模式和经营方式。oracle公司在都柏林、悉尼和加州的Rocklin建立了3个全球性的服务共享网络，其中都柏林的SSC为40个国家的分公司提供一系列服务，在提高效率，降低财务和行政管理成本的同时，实现了流程标准化，通过使用标准应用程序和模块结构，降低了it支持和开发成本，统一了分散在各地的管理报告，更快地吸纳新技术，迅速采用最佳实践效果的服务，提供一流的甲骨文财务应用标准，创建了与内部客户和外部客户新型商业伙伴关系。作为oracle公司战略的一部分，可以预见SSC的未来发展趋势，共享服务将企业战略、技术、流程和人员有机地联系在一起，在电子商务的驱动下，员工、供应商、客户以及其他商业伙伴形成了一种全新的合作关系。
财务共享服务正在我国兴起和发展。当今新兴市场经济体正成为世界经济增长的新引擎，中国作为新兴市场国家经济高速增长，潜力巨大的市场需求和成本优势正吸引越来越多跨国公司投资中国市场，设立分支机构，从经济全球一体化角度配置资源，许多跨国企业将全球或地区性共享中心设立在中国，如惠普、摩托罗拉、马士基、麦当劳、通用电气、拜耳、强生、辉瑞、诺华、陶氏化学、科勒、巴斯夫等等。2011年4月安永的调查报告显示，截至目前，我国境内设立规模以上共享服务中心近四百家。从行业应用来看，各行业在共享服务的应用差异较大，金融业在共享服务的应用上较为超前。规模以上共享服务中心中，金融业占45%，其次为服务、交通运输、电信和制造业。从服务覆盖区域来看，目前国内的共享服务中心服务地域主要为亚太区内，其中超过60%的共享服务中心主要服务中国本地的业务，24%服务于全亚太区，另有15%共享服务中心服务于全球①。
在这些跨国公司财务共享的示范效应下，本土领先的部分企业也陆续开始走上了财务共享之路，我国一些大型企业集团已经或正在建设自己的财务共享中心。例如中兴、华为、中国电信、中国移动、宝钢集团、海尔、长虹等。但总体而言，财务共享服务在中国还处于发展阶段，无论是对财务共享服务的认识、管理模式、人才培养，还是实践过程中的经验、困惑和思考的总结，都远远不够，还需要进一步提高认识和不断尝试，应用推进还有个过程。
三、财务共享与传统财务管理模式的比较
现代财务共享服务相对于传统财务管理模式而言，无论是管理的方法和手段，还是管理的体制和内容，都具有颠覆性的创新和发展。
（一）财务核算和处理集中化
企业集团为了适应快速变化的市场环境，做大做强，提升在行业或国内外的影响，获得规模优势，或者利用区位或政策优势降低成本，贴近市场，提高竞争力，大都跨地域甚至跨国界在总部以外设立多家分、子公司。在传统财务模式下，这些分散的、大大小小的公司各自都配备了一整套财务人员，由于信息技术支持基础不同，以及财务人员专业素质和业务水平存在差异，往往存在财务数据处理效率低下，信息反馈不及时，无法在集团内实现信息共享，甚至可能导致一些子公司存在信息孤岛。同时，各地子公司为了自身利益的考虑，在财务数据的处理上采取不一致的标准，更有甚者，还可能编造虚假财务信息，产生误导，对企业集团的经营和发展产生巨大的影响。
在财务共享中心模式下，各地财务人员被集中到人力、税收等成本较低的某一地域进行统一的财务核算，在核算集中化的过程中需要对业务处理进行标准化，从而保持核算口径的一致性，使得财务核算结果更加可靠、更具可比性，业务处理效率也大大提高，因减少了岗位重复，业务处理成本就大大降低；而且，由于各分、子公司无法直接进行财务信息的干预，财务数据收集和反馈的准确性和及时性得到增强，从而大大提高了财务信息的质量。财务集中核算，将处理具体业务的财务人员置于统一的管理环境，集团对财务核算的规范性要求更能够在第一时间得到落实，这也为业务流程的再造提供了很好的条件。
（二）财务业务一体化
在传统的财务管理模式下，财务与业务数据有着不同的录入终端，两者之间的沟通往往也存在着一定的障碍，此外，财务人员深陷自身的日常性数据处理工作，对业务部门的支持往往显得力不从心。然而，财务共享服务中心引入的eRp系统后，使得原来需要财务人员录入的大量数据分散到各大业务部门，实现了数据资源共享，不仅减少了重复工作，而且增强了财务数据的可靠性。
在财务共享中心模式下，财务与业务的联系更加紧密，具体表现为财务业务一体化，财务核算的集中处理，使得各子公司的财务不再处理某些基础性的财务日常数据，而可将精力放在为公司提供更高的决策支持、财务分析及业务管理等关键性工作上。因此，财务管理成为各分、子公司财务工作的重点。此时，对财务人员提出了更高的要求，不仅需要精通财务知识，还需要更多、更深入地了解企业的业务情况及发展战略，更好地为公司业务管理和发展服务。
（三）业务和流程标准化
财务核算的集中化是建立财务共享服务中心的第一步，共享服务更加关注集中后的业务流程优化，后者对提高业务处理效率和管理水平有着重要的影响。
财务核算的集中化使得部分会计核算从各具体的公司组织中分离出来，共享服务中心的核算人员由于地域的限制和效率的要求，与业务人员难以直接的沟通，同时对各公司的具体业务也就缺乏一定的感性认识，这就需要共享服务中心建立标准的业务流程。
所谓标准业务流程，就是对所有财务业务处理流程进行梳理研究，并进行相应的流程重组和再造，减少重复和浪费，以简洁高效为原则，在保证质量的同时制定细化的操作程序和步骤，并通过标准化的专业文档记载实现流程的固化。
虽然，各企业经营的业务千差万别，但财务核算和处理程序经过经验传承和不断改进和优化，具备标准化的条件，共享服务自身特点就已经决定纳入到财务共享服务中心的是可标准化的业务。只有标准化操作，才能提高效率降低成本。由于标准化业务更加重视操作技能和处理效率，因此对具体操作人员综合业务素质要求不高，并且人员的可替代性强，这样就可大大节约人力成本和减少人员变动的影响。另外，业务和流程标准化也有利于集团企业信息资源的统一整合和分析共享，发挥信息资源的最大价值。
（四）技术手段的高度信息化
科技和信息技术的发展以及在企业的广泛应用，包括工作流技术、eRp、电子支付、数据分析和报告工具、供应链管理系统、影像管理系统、客户关系管理系统等等，不仅改变了传统手工数据处理方式，而且触发了企业管理模式、信息交流方式、作业流程的变革，为财务共享服务提供了强大的技术支持。财务共享中心很好地整合了这些信息技术，而在整个信息化平台中，eRp、影像管理系统、网络报销系统和银企直联等系统及技术是对财务共享服务中心贡献尤为突出。传统财务核算和管理虽然从手工已经逐步发展到用财务核算和管理软件来处理，但总体上传统财务管理模式对企业信息系统要求不高，受企业规模、业务复杂程度以及成本效益等因素的影响，对企业信息化依赖程度也各不相同，一些超大规模的企业集团不断应用和上线各种管理软件，信息化程度较高，正是借助于这些高度电子化和网络化手段，这些公司逐步发展或率先引入的财务共享服务，这说明财务共享对现代信息技术手段的高度依赖，同时也是获得共享服务收益的必要投入。
（五）业务处理的高效化
在传统财务管理模式下，企业集团在各地分、子公司都设有财务部门和配备财务人员，由于各企业财务管理水平、风险控制要求和业务处理流程等各不相同，同时受业务量规模大小和财务人员业务水平和操作技能的影响，各企业业务处理效率差异较大，但总体效率不高。
在共享服务中心模式下，各企业可以将集中处理的业务都集中到共享服务中心，又可以每个业务处理人员只负责具体某一项或几个环节的账务处理，操作简单，熟练程度高，业务处理能力和速度远非分散处理可比，如此既可以消除重复的业务处理岗位，又可大大减少业务处理人员的数量，再加上业务处理流程的标准化和简单化，缩短了具体作业处理的时间，财务业务处理的工作效率也大大提高。同时，在当前劳动力成本不断攀升和各行业竞争激烈的经济大背景下，业务集中带来的规模效应，使得财务共享服务的成本优势和竞争优势更加突出。
（六）内部服务外部化
财务共享服务中心并不像传统财务一样作为公司内部的一个管理部门，而纯粹是一个对企业内外提供账务处理、资金支付、费用报销等共享服务的组织，其经营准则是独立核算、服务客户，以客户需求和满意度为导向，无论是内部客户还是外部客户，通过事先签订服务协议结算或收取费用，其目的是以优质高效的服务取得经营成功。
由主持的“来自服务共享中的成本节约”研究表明，作为一个独立运营的职能机构，并对内和对外提供服务的共享中心必须不断提高服务水平和服务质量，否则就会失去竞争力，他们既要接受内部客户的选择，因为内部客户有权根据服务的种类、服务水平和服务质量决定选择服务提供商以及愿意支付的价格，又要面临外部同行的挑战，如同其他外部经营者一样，比质量、比服务，还要比价格，从而不断推动共享服务中心提高服务水平和质量。
财务共享服务中心通过向客户提供财务服务获取相应报酬，其利润主要来自于三个领域：（1）与人员有关的利润，来自于职员总数的减少及其他中间操作成本的降低；（2）与流程有关的利润，来自于规模经济、降低流程开支以及实施最好的开发方案；（3）与技术有关的利润，来自于操作成本的降低、全球范围的技术安排以及更好、更快地存取数据。
随着科技和信息技术的发展，财务共享中心规模将会越来越大，财务共享服务的内容也会不断丰富，功能不断扩展。现在，共享服务几乎已成为大型集团企业财务管理发展的一种自然选择和必然趋势，会有越来越多的企业集团需要建立自己的财务共享中心或借鉴共享服务的管理模式。因此进行集团企业财务共享服务应用研究，既具有财务管理新方法、新理论的探索意义，又具有一定的实践指导作用。
（作者为公司副总经理兼财务总监、全国会计领军人才、高级会计师）
参考文献
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财务共享有几种模式篇8
关键词：互联网+时代；企业财务管理；创新
中图分类号：F275文献识别码：a文章编号：1001-828X（2016）033-000-01
前言
在互联网+时代的环境下，企业传统财务管理工作面临极大挑战，需要结合新的环境，紧跟时代步伐，发挥互联网资源的作用，立足管理观念、模式和内容，强化创新，促使财务管理职能转向战略类型，更好地实现对各种资源的有效整合。
一、对互联网+时代财务管理技术和金融环境面临的变化的介绍
随着信息技术的不断发展，为企业财务管理提供了先进的技术模式和手段。企业可以立足柔性技术，维持技术的领先地位。将网络信息作为基础，实现对资源的有效整合，提高资源利用效率，增强决策的科学性，实现信息与财务管理的有效结合，网络财务特征更加明显。在此前提下，相关的网络软件出现，实现对财务管理的动态和实时管理。同时，在网络交易市场中，结算方式由货币变为电子货币，互联网的发展使得交易突破时空限制，实现全球范围内的资金流动，同时，实现交易成本的有效降低。另外，电子货币的作用也发挥在筹资、投资等领域，为网络经济的发展提供安全的金融担保。企业财务管理环境的变更使得财务管理在观念、模式和内容方面实现积极创新。
二、对财务管理理念创新的介绍
1.互网+时代对财务管理方向产生的影响
在互联网+的时代环境下，大数据、云计算发展迅速，财务共享成为重要的企业发展战略。互联网对各行各业的影响巨大，其中在财务管理领域主要体现为服务化水平的提升，发挥财务共享机制的作用，其在整个社会领域被认知的程度增强。在财务共享服务中，借助互联网信息技术，将分散的资源进行集中，加以优化，这也是互联网精神的体现。
2.对企业财务共享服务的介绍
随着共享机制和理念的普及，财务共享中心实现了对企业业务和财务功能的统一，一体化明显，将企业拥有的各种资源，如人力、市场管理、技术等都纳入统一平台。同时，在互联网环境下的财务管理，使得企业需要重视精细化管理的价值，积极推动财务管理模式的创新，在共享机制的影响下，推动管理领域创新模式的执行。对于共享服务，有利于对企业管理相关流程和环节进行梳理和重构，实现人力资源的合理配置，更好地推动管理工作的开展。因此，企业需要立足多方面实现对财务共享服务的正确认识。
（1）对于企业财务共享平台而已，其目的是解决企业基础财务中存在的一些重复性的工作。当前，很多企业对共享服务平台的认识不深刻，存在概念上的模糊，将其简单地理解为信息工具的拥有，同时，需要对传统财务系统进行摒弃。但是，在事实上，原有的财务系统仍是主要的系统类型，但是需要立足效率，对管理模式和流程进行不断创新。
（2）要将财务的报销和费用系统纳入到共享服务中心，共享对公、对私保障服务，增加相关软件的研发和应用。
（3）为了更好地推动共享服务平台的应用，需要重视原始单证相关问题的解决。要重视影像管理系统的应用，借助这一功能，实现异地信息的共享。
（4）对于共享服务而言，其代表了企业财务工作模式发生变化，因此，需要借助软件，满足平台工作人员的需要。在这一背景下，能够实现对所有分支机构信息的整合与集中。
（5）对于大型企业共享服务，需要重视业财一体化建设。一旦财务与业务平台无法实现系统的集成，很难完成单据的流转，工序服务无法实现。当前，在诸多企业中，将财务共享定义为服务，在强调共享的同时，忽视了合理的管控，使得企业生产经营面临困扰。通常，财务管理彰显系统性，分工精细，涉及数据的收集、处理、形成报告、绩效到核算。财务共享服务立足繁杂的工作内容，将其纳入共享服务模块，降低其在财务管理中的比重，绩效管理十分突出，实现管控水平的提升。
三、对财务管理模式创新的介绍
在互联网+时代的影响下，财务管理模式的创新需要注重几个方面的转变。首先，将用户置于较高的发展等级。在当前的财务共享服务中，客户是参与的主体，员工成为客户。在传统的管理中，财务部门开展财务业务，而现在，需要全体员工积极参与其中，对整个财务管理和体验都提出了更高的要求。其次，形成了社会化的思维。在财务共享中，其目标是实现财务机构的共享，借助互联网思维和技术，达到财务机构逻辑上的集中，物理上的分散，也就是说，在财务共享中，其管理本身可以分散，即使地域分散，也能进行同一工作的开展，发挥互联网工具的作用，社会化思维作用明显。再次，平台理念突出。对于财务服务，如果进行外包，需要立足两个前提，即信息技术与贡献服务平台的存在。
四、对财务管理内容创新的介绍
1.筹资活动的创新
在互联网+时代，筹资活动创新主要体现在几个方面，首先是对筹资观念进行创新，即突破筹资本身的定义，重视知识技术的作用，形成核心竞争力。其次，是对筹资工具的拓展。借助金融产品的增多，应对复杂金融环境。再次，发挥网络优势，降低融资成本。
2.重视对投资活动的创新
首先，要借助互联网，实现投资收益的增加。其次，对产权结构进行不断优化，重视结构调整和重组。再次，借助互联网进行证券投资，发挥网络平台和金融工程的作用，营造更加丰富的金融环境。
五、结束语
综上，随着互联网+时代的到来，企业财务管理面临挑战，尤其是信息技术的不断发展，使得数字化管理模式成为其发展的关键。因此，企业需要重视改革，积极创新，立足网络信息资源和技术，更好地将其应用在企业财务管理领域，顺应时展，注重创新，更好地发挥财务管理的价值，以便更好地服务于企业的运营。
参考文献：
[1]钱玲玲.电子商务环境下的财务管理研究[D].华中师范大学，2014.
财务共享有几种模式篇9
关键词:电信行业;财务共享;优点
中图分类号:f302文献标志码:a文章编号:1673-291x(2009)29-0160-02
一、概述
随着国资委对中央企业提出进一步提高集团财务控制力的要求和电信行业竞争的日趋激烈,各主要电信运营商纷纷加大改革力度,实施财务管理体制变革,突出价值管理模式,进行精确化管理的操作实践,推进财务机制体制创新,向管理要效率,更好地支撑企业发展。财务共享服务作为一种新的财务管理模式,对传统的企业财务管理模式产生了巨大的冲击,也给会计人员的职业发展带来了机遇和挑战。
在财务共享服务的管理模式下,通过建立财务共享服务中心(sharedservicecenter,以下简称ssc),将企业的所有核算业务全部集中到ssc,按标准化的流程和方法进行统一处理,从而实现了财务职能的重组,财务管理和管理会计职能相分离,形成战略财务、业务财务和共享服务三分天下的局面。财务共享服务是财务更好地支撑企业发展的重要举措,是财务管理体制对集中统一与灵活支撑如何进行有效结合的积极探索,是一项复杂的系统工程。财务共享服务中心的出现,以其特有的优越性吸引了电信企业的注意力,财务共享服务成为了企业整合财务运作、再造管理流程的一种崭新的制度,无论是管控力度上,还是从经济效益上,都使企业获益匪浅。
企业实行财务共享后,将不同分公司和事业部中基础性的、日常性的、重复的财务职能抽离出来,通过组建财务共享服务中心,实现会计核算的规范化和标准化,独立地为企业各分公司和事业部提供专业的财务会计核算服务。采用财务共享管理模式之后,企业内部的财务组织职能划分得更明显。首先,战略财务将更侧重于关注企业的总体战略,负责制定财务政策和标准,为各分公司设定目标,评价他们的经营成果,进行资源的分配和管控管理。其次,业务财务的产生,形成了财务业务一体化,财务与业务的交流有了更好的平台,业务财务更多地参与到业务经营中,从财务的角度对生产经营活动提出合理化建议,大大提高财务对业务的支撑。最后,财务共享服务中心主要负责对基础性、日常性、重复性的业务和流程进行梳理、整合,以更低的成本、更高的效率,提供更为精准、更为标准化、更为专业的财务服务。
目前,许多世界级的跨国企业都已经运用财务共享管理模式,并获得了巨大收益。据统计,目前已有半数以上的世界五百强企业建立了共享服务的组织机构,90%的跨国公司已经在实施共享服务。财务共享管理模式作为实现公司内部财务流程标准化和简约化的一种创新手段,已经演变成为现代企业发展的独特竞争优势。
二、电信行业实行财务共享在核算及管理方面的优点
(一)提升整体财务水平
提高财务核算质量。财务核算业务是财务工作中最为基础和核心的业务,电信行业业务类型繁多且较为复杂,特别是有很多的套餐、资费政策,准确地对各项业务进行会计核算,正确反映各项业务的经营情况至关重要,因为这将直接关系到企业对各类业务经营业绩的评价,以及对公司经营方向的引导。
实行共享服务中心前,不同核算地的会计人员对同类或相同具体业务可能会有不同的会计处理方式。实行财务共享中心后,ssc针对工作中出现的新业务、新事项能够及时规范相关会计政策,统一会计处理,并且通过核算地的集中,对财务核算的规范性要求能够在第一时间得到落实,执行力、及时性将大大提高。会计核算办法的执行有了高度的统一性,一经确定即可及时在ssc内部统一执行,避免出现不同地点对同类具体业务的会计处理存在差异,造成人为判断的随意性,导致会计信息不准确,甚至误导经营方向。实行共享服务中心后,财务业务较之先前更趋于标准化、精准化,会计核算办法经过与经营业务及时紧密的结合,能更准确地反映各项经营业务的经营成果,为公司的生产经营决策提供依据。在标准化作业情况下,无论业务处理效率还是业务处理质量都能够得到显著改善,提高财务核算质量。
提高财务工作效率。实施财务共享服务以前,由于电信市场竞争激烈,新业务不断涌现,财务内部上级与下级、财务与业务之间频繁的沟通和协调使服务质量难以得到保障。实行财务共享管理模式之后,首先原先分散在各地各分公司中的基础性、日常性财务工作集中起来,统一核算标准,使原先重复、复杂的工作变得更加高效、简单,核算工作效率和质量得到大大提高。其次,通过财务共享信息平台,上级单位能够随时调取分公司的各项财务数据,随时监督各项经济业务的发生情况,财务核算从事后的静态核算到事中的动态核算,极大地丰富了财务信息内容和提高了财务信息的价值。再次,由于财务基础性的工作由ssc集中处理,各级财务工作得以从繁琐的日常事务中解脱出来,工作重心转向加强执行力、精确化管理、优化资源配置与执行控制、提升信息挖掘深度等方面,及时、高效地为生产经营提供更好的服务和决策支撑,大大提高财务管理核心工作的质量和效率。最后,通过财务共享服务,企业有了更大的灵活性。当电信企业集团在新的地区建立分公司时,财务共享服务中心能马上为新建的分公司提供财务服务,而不需要再另外配备机构、人员,达到在不增加人员的基础上适应公司发展,提高了效率和效益,增强了电信企业竞争力。
提高会计信息时效。由于历史原因,电信企业会计核算级次较多,会计报表的汇总时间过长;从会计信息传递的手段上看,采用传统的层层合并汇总报表方式,人为影响因素较多,工作效率低下,无法满足生产经营管理的需要。实行财务共享服务后,ssc可以先行出具汇总会计报表,及时提供整体会计信息,再根据基层管理的需要,出具分基层单位的会计信息,及时满足生产经营管理的需要,大大提高了会计信息的时效性。
(二)创造低成本竞争力
电信企业要想在激烈的市场竞争中脱颖而出,就必须创造低成本的核心竞争力。首先,实行财务共享管理模式之后,电信企业将分散在各分公司的基础性、重复性的财务工作集中到财务共享中心,统一进行标准化处理。财务共享中心的一个财务人员可以处理几个相同岗位的业务,使得在业务量不变的前提下人员减少或者是业务量增加而人员不变,各分公司因此可以减少财务核算岗位、人员的设置。据资料显示,通过实行财务共享服务,企业可以获得可观的规模效益,使企业在人员数量上减少30%以上。其次,实行财务共享之前,电信企业各分公司拥有多套财务系统和自己的财务部门,多个独立的财务“小流程”使得统一协调变得越来越困难。实行财务共享之后,由于对业务规则标准化和业务流程优化,减少了多余的协调以及一些重复的工作,极大地提高了工作效率,而且分配到每一个工作的时间也会减少,间接地降低了成本。再次,实行财务共享之前,电信企业各分公司都设有财务部门,并且对会计人员的素质、技能要求较高,造成人工成本较高。而实行财务共享中心之后,实现了业务的细分,业务规则、流程和操作的标准化和流程化,使每个财务核算人员只需完成整个账目处理中的一个或几个环节,大大降低了对相关核算人员的要求,通过业务外包形式将大大降低企业人工成本。
(三)加强企业财务监控
在传统的财务管理模式下,一方面,电信企业各分公司的财务信息不能高效、精确地到达企业上级单位,上级单位无法对分公司的财务情况进行实时、动态性的监控,很多时候都是在问题出现之后,才进行事后性的监控。另一方面,财务共享实施之前,各地分公司对业务核算维度、多级明细科目设置不统一,给统计、查询、分析带来很多不便,不能及时、有效地进行监控。
电信企业采用了财务共享管理模式后,实现了标准化流程管理,加强了对分公司财务的监控。上级单位可以通过财务共享信息平台,实时掌握准确的财务数据,达到对各项经济业务的监督、管控和预测,通过财务信息共享平台,上级单位能更快速、准确、完整地了解各分公司的运营状况,并及时发现问题、解决问题。
(四)推动员工素质提升
财务共享服务的出现,改变了财务人员的业务结构,随着财务职能的重组,对战略财务、业务财务和共享中心人员素质、技能提出了完全不同的要求,给会计人员的职业发展带来了机遇和挑战,使会计人员有了更大的发展机会与发展空间。
财务共享有几种模式篇10
面对如此困境，除了企业管理者进行的实践探索，不少管理学家也进行大量艰辛而富有成效的理论探索，随之一种新的财务管理模式――财务共享，应运而生。
一、财务共享的现实基础――财务共享服务中心
财务共享作为一种全新的财务管理模式，必须通过强有力的组织和制度架构才能实现其功能和作用，而过去十多年来，人们探索出的最好的财务共享机制则是财务共享中心。moiler（1997）认为：共享服务必须有一个独立组织实体――共享服务中心（SharedServiceCenterSSC），为企业集团内的不只一个业务单位（分、子公司或业务部）提供明确的财务活动支持。SSC负责管理针对于内部顾客进行的财务服务活动的成本、质量以及时效。它拥有确定的资源，它的服务对象通常存在着正式或非正式的契约，通常被称为服务水平协议。Schulman等（1999）给出财务共享服务定义：财务共享服务将公司内跨组织的资源集中在一起，以更低的运营成本和更优质的服务为多样的内部合作伙伴提供财务职能服务，以最终提升企业价值。
财务共享服务中心对集团企业提升自身的管理效率无疑具有重要的意义：
第一，财务共享服务中心可以使集团风险管控水平得到升级。企业经营中不怕有风险，怕的是有风险却不能及时发现。例如总部制定了制度要求下属公司执行，但是否执行，执行结果如何？在传统财务管控模式下，基本只能靠后期稽查才能发现问题，有的甚至发现不了问题。通过财务共享服务建设，首先使决策者能及时发现问题。在共享服务模式下，集团所有的高风险业务与支出，CFo会第一时间知道。其次，通过财务共享中心定期的报告，会发现存在哪些问题是共性的问题，哪些机构存在问题，在后续战略规划、政策和规则制定、问题改进等方面会更加具有针对性。
第二，财务共享服务中心可以使集团对下属公司管控水平得到升级。财务共享服务中心通过实施物理隔离、异地审核、多组织流程集中、任务和流程随机分配等，实现资金集中、核算集中、流程集中、人员集中、管理集中，并且能推动业务前端不断地标准化和规范化。
第三，财务共享中心使得集团财务人员结构得到转型。没有共享服务中心之前，各地分公司都设有自己的财务部门，在控制成本的前提下，要求每个财务人员都熟悉整套财务系统，能独立完成所有的账目处理。但在共享服务中心的财务中心，每个财务人员只需完成整个账目处理中的一个或某几个环节。比如应收账款一项，对中国、日本、韩国的分公司都是同样的业务内容，一个财务人员就不需要做一个国家的全套账目处理，而只是需要处理某几个国家的同一个账目处理环节。这就如同工业化的流水线，降低了对每个流水线上员工的要求，即使是刚毕业的大学生，也能胜任。在大量节省人力资源及人力成本的同时，还保证了操作的准确性和可靠性，并且明确了各人的责任，有助于员工的绩效考核。同时，也有利于形成财务人员的专业分工，让更多的优秀财务人员将精力和时间倾注在价值发掘和创造上。
二、财务共享中心的盛行及其在中国的现状
共享服务中心源于二十世纪80年代的西方发达国家，90年代开始推广，二十一世纪初加快了推广步伐，财务服务共享是共享服务最主要的内容之一。福特公司是公认的第一个设立共享服务中心的企业，二十世纪80年初，它在欧洲第一个设立财务共享服务中心，将其下属公司共同的、简单的、重复的、标准化的财务业务集中到该中心，实施全集团的共享服务。根据英国注册会计师协会的调查，至今已有超过50%的《财富》500强和超过80%的《财富》100强企业建立了共享服务中心，如杜邦的GSB（GlobalServicesBusiness）、Ge的FSo（FinancialServicesoperation）等。随着财务共享服务中心在欧美等发达国家的应用逐渐成熟，以及中国市场的快速成长与发展，在华的跨国公司和国内的大型企业对财务共享中心建设的需求也日渐增多。如1999年摩托罗拉公司在天津成立亚洲财务结算中心，2006年更名为摩托罗拉全球会计服务中心；2003年，埃森哲在上海成立亚太共享服务中心，为在10个亚太国家19个工作地点的1.4万多名埃森哲员工提供支持服务；2004年，惠普在大连成立共享服务中心，为北亚区的日本、韩国和中国等国家提供共享服务……
2005年中兴通讯建立财务共享服务中心，真正拉开了中国企业实施财务共享服务的序幕。目前，我国境内已有超过450家共享服务中心，涵盖各行各业，并呈现出明显的地域集群趋势。环渤海集群：该集群已形成以北京为核心的中国最大内需市场和以大连为门户的东北亚服务外包中心。长三角集群：是中国城市化程度最高、经济发展水平最高的地区，该地区以上海为核心，依托国际金融商贸中心的优势，发展以金融后台服务为特色的服务外包中心。珠三角集群：依托政策体制先行所积累的经济基础以及东南亚文化融合的地缘优势，以广州和深圳为核心，打造“东南亚软件与信息服务外包中心区域”。
由于财务共享服务中心解决了企业所面临的共同问题，在为企业提高效率、优化运营的同时，可以令企业专注于核心业务的拓展，因此近年的发展格外迅速。从2005年开始，其每年在全球范围的发展速度均超过25%，预计这个快速发展时期还将持续数十年。
三、财务共享的利弊分析
与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。具体表现为：
第一，运作成本降低。这可进行量化计算与比较，如分析一个财务共享服务中心人员每月平均处理凭证数、单位凭证的处理费用等。这方面的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。如果财务共享服务中心建立在一个新的地点，通常成本的降低效果更显著，原因是：通常选择的新地点，当地的薪资水平会较低；通过在财务共享服务中心建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，能显著地提高员工的工作效率，并形成不断进取的文化。
第二，财务管理水平与效率提高。比如，对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程；财务共享服务中心拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据；某一方面的专业人员相对集中，公司较易提供相关培训，培训费用也大为节省，招聘资深专业人员也变得可以承受；财务共享服务中心人员的总体专业技能较高，提供的服务更专业。此外，财务共享服务中心的模式也使得it系统（硬件和软件）的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。
第三，企业整合能力与核心竞争力提高。公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，财务共享服务中心能马上为这些新建的子公司提供服务。同时，公司管理人员可以将精力集中在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过共享服务中心提供的服务完成。
第四，通过向外界提供商业化服务增加公司利润。有些公司开始利用财务共享服务中心（一般为独立的子公司）向其它公司提供有偿服务。例如，壳牌石油（Shell）建立的“壳牌石油国际服务公司”（ShellServicesinternational），每年约8%-9%的收入来自向外界提供服务。
任何事物都具有两面性，财务共享服务中心是一把双刃剑，他具有很多令人迷恋的优点的同时还具有一些不能不加以警戒的弊端和潜在风险。
1.财务共享服务中心有可能给会计信息质量带来风险
首先，财务共享服务中心的工作人员不能接触实际业务，在同一项业务的核算上容易和下属财务人员产生分歧，下属财务人员会以其不懂实际业务为由，强制性地要求变更会计入账方式。此外，一旦下属财务人员有舞弊行为，财务共享服务中心的员工也很难发现，如：虚报费用、库存出入库得不到实地检验等。以上问题降低了会计信息的可靠性，加大了财务风险。
其次，个别业务往来单位发票开具不及时，容易造成入账延误，甚至会遇到系统强制性关账而不能入账。
第三，下属企业的地税业务各自处理，每个地税要求不统一，财务共享服务中心集中处理反倒效果不好，容易造成一定的涉税风险。
2.财务共享服务中心在应对外部环境变更时显得不灵活
财务共享服务模式在组织流程设计上的基本前提假设是：公司的业务内容、运作模式和流程不存在结构上的巨大改变，只是在现有流程的基础上进行革新和优化。而当企业的经营模式发生巨大变化或有新的业务要求会计及时支持时，财务共享服务模式的适应能力将受到巨大的挑战。比如政府“营改增”的政策正在逐步扩大范围，已经运行成熟的共享系统的，需要重新定义会计流程、编写相应的程序，然后从头给财务人员培训操作流程。虽然政策不会经常性的变更，但是只要变更一次就要对企业FSSC系统做一次大“手术”，既耗时耗力又耗钱。