财务共享服务价值分析篇1
财务共享，是赖于信息技术以财务业务流程处理为基础，以规范流程、整合组织结构、提高流程效率、减少运营成本或者创造价值为目标，从市场的立足点为客户提供专业生产服务的管理形式。减少成本、提升服务质量和处理业务的能力、提高客户满意程度、提升业务处理效率目的的天然优势。面对外部环境的激烈竞争，需要财务人员提供更多关于公司运营数据、预算管理、业绩分析、绩效管控等方面的决策支持，需要财务管理从传统的价值守护转向价值创造，推动财务参与战略的制定与推进，从而使财务管理工作也变成一种市场竞争力，为公司和客户增值，助力企业快速成长。财务共享服务是财务转型的先行军，更是价值守护与创造的奠基者。建立财务共享的目的是把财务人员分散到业务中去，分散到经营中去，一方面把真实、完整的数据收集上来，另一方面，把财务理念带到经营中去，所以，财务共享模式具有为企业价值增值的优势。
2财务共享模式的价值
财务部门虽是信息的提供者，但不是信息的制造者，它只是信息的加工者，当不能及时掌握真实完整的一手信息时，财务所提供信息的价值将大打折扣。财务共享中心的建立，将财务职能大大前移，一方面为前端业务提供更有针对性的服务与支持，从而在经营环节控制风险，另外也为后台的财务决策提供更有价值的报告，实施管理提升和风险管控。财务共享中心的成立，对于企业的发展，具有无可替代的价值。
2.1有利于信息集成化
信息集成化是财务共享价值形成的基础。随着数据处理技术由关系型数据库发展为数据仓库，再到关联化分析、数据利用和可视化处理，信息集成化的技术手段越来越丰富，发挥着越来越重要的作用。此外，财务共享服务中心结合集成化信息能够对自己的工作范围完成一次质变。财务共享服务中心拥有了信息集成化基础和技术手段之后，让预算分析、绩效分析、盈利分析等都变得简单。财务共享服务中心从这种模式下为更多的企业运营提供预算管理、业绩分析、绩效管控甚至质量管理等方面的决策支持信息，以发掘财务更大的价值。财务共享服务中心同时获取的影像资料，积累了海量的非结构化数据。数据的集聚达到了一定程度之后，可以实现量变到质变的转变，直指信息集成化的本源，可以从非结构化数据中找到关联性，进而让企业得到更多有价值的商业信息。
2.2有利于流程标准化
流程标准化是建设财务共享中心的核心。建立财务共享，首先要做的就是将传统企业单元中个性化的流程、制度进行标准化锤炼。财务流程经过再造，形成统一的任务管理，统一的流程管理，统一的岗位角色管理，进一步提高流程标准化水平，通过标准化提升降低成本和复杂性，降低成本提高效益，防范风险。如果说业务流程再造是一次革命，那么财务共享中心的使命就是去推动改革，以相对稳妥的方式在风险可控的前提下不断优化流程，推动整个企业的管理水平的提升。为了进一步提高服务质量，提升运作效率，有必要在降低成本环节的基础上，统一附件标准，对附件信息进行筛选、整合，消除多余信息，做到凭证附件的标准化，简洁化，提高附件信息的有用性，消除资源的浪费和舞弊的风险。
2.3有利于服务专业化
财务共享中心为集团内其他企业提供会计处理、资金结算、档案管理、费用报销等服务的过程。中心与它所有服务的企业或单位都签署详细的共享水平专业服务协议，明确每一项服务所应达到的标准。对于财务共享中心东营分中心，主要是为石油石化企业提供恰当的服务方案。统一并且集中的共享服务模式，有利于提高技术水平，拓展业务深度，积累专业知识。作为共享中心这样一个组织，加强组织内人力资源管理，维护员工职业发展的良好文化氛围，建立长期员工培训机制，促进后备人才的员工队伍建设，保证企业员工熟练掌握操作专用财务系统的能力，使得员工服务能力不断提升，这些都是财务共享中心的专业优势价值。
2.4有利于成本节约
财务共享的成本价值在于规模效应下的财务部门提高办事效率，提升管理水平，降低成本等。主要从以下几点实现：
一是把财务数据集中到共享服务中心处理之后，一个员工能处理不同几个地区或者单位的相同职责业务，这样便可以在业务总量保持不变的同时降低了员工成本，或是提高了企业业务量但是工人数量不变。
二是对业务规则与流程的优化，剔除了非增值的、重复的部分作业，缩短分配到每一作业的时间，间接地减少了成本。
三是业务操作得到了标准化、细化，甚至被简化。这样部分低层次水平的岗位员工就任职，这样便降低了员工成本。财务共享服务并且完全能与业务中心分离，位置可以定在成本特别低的地方，这就很大程度地减少了企业运作成本。
财务共享服务价值分析篇2
【关键词】财务共享服务中心；企业集团；成本投入；核心业务竞争力
中图分类号：F275文献标识码：a文章编号：1004-5937（2016）05-0021-03
一、引言
财务共享服务中心作为一种新型的财务管理模式，把一个企业集团内部共用的财务职能集中起来，向各个业务单元及部门提供标准化的财务服务。理论上，财务共享服务中心统一业务流程，聚焦核心业务，能够提高服务质量和运营效率，降低成本，提高核心竞争力，是财务管理的发展趋势。事实上，由美国福特公司第一个建立财务共享服务中心以来，越来越多的企业集团加入这一行列，根据英国注册会计师协会调查，迄今为止已有超过80%的世界500强企业建立了财务共享服务中心。财务共享服务中心在我国也得到迅速的发展，安永华明2015年的调查结果显示，目前已建立财务共享服务中心的企业中，五年前建立的占调查企业的22%，而近五年内成立的服务中心则高达调查企业数量的78%。
有关财务共享服务中心的研究主要集中在财务共享服务中心的现状分析或运营模式的探索性的研究，采用案例研究或规范研究方法，而对于财务共享服务中心的应用效果的研究较少。本文收集已建立财务共享服务中心的企业目录，并选取未建立财务共享服务中心的企业为配对样本，通过实证分析方法从成本、核心业务发展的角度验证财务共享服务中心运行对企业集团带来的影响。研究发现，财务共享服务中心的建立显著地降低企业集团的成本，促进核心业务的发展。财务共享服务中心作为未来发展趋势，在企业管理和发展中起到积极的作用，但是目前多数企业并未建立财务共享服务中心，或大部分财务共享服务中心仍处于日常重复性业务的整合集中为主的基本模式阶段，有必要继续探索或发展适合企业集团发展的财务共享服务模式，以此来提高财务共享服务中心的运行效率。
二、相关理论与文献
共享服务的概念起源于美国，最初是在20世纪30年代由美国的强生公司、数字设备公司、通用电气公司等大型企业提出，在这种新型管理理念下，公司将原本分散于企业里重复的、日常的活动进行重新整合或者合并，最终取得竞争优势，这一思想的核心内容就是通过财务共享、人力资源共享、it共享，提供更优质的服务，为企业整体创造更高的价值。Robertetal.（1993）、moller（1997）、Schulmanetal.（1999）的研究曾定义过财务共享服务中心。国际财务共享服务管理协会（iFFS）也针对财务共享服务作出权威性的定义：财务共享服务就是以信息技术为依托，以流程化来处理财务业务，其目的是优化组织内部结构、降低企业的运营成本、规范财务业务流程、提升流程效率，并从市场的内部和外部等不同角度给客户提供专业的生产服务的管理模式。
跨国公司财务共享服务中心产生以来，不断发展，主要演变出四种模式：基本模式、市场模式、高级市场模式以及独立经营模式（图1）。最初，财务共享服务中心只是进行基本财务事务的处理，慢慢发展成一个运作与控制分离的职能部门，最后发展为独立经营模式，一个独立的盈利组织。从只为内部客户服务，到同时向外部客户出售自己的财务共享服务；从降低企业的运作成本到为企业创造利润，随着共享服务组织不断发展进步，逐渐走向成熟，他们提供了优质的服务、丰富的服务内容和服务形式，以便内外部客户选择。
此后，Den-burgh（2000）、Bryan（2002）、Cedricetal.（2003）、Fahy（1999）等研究指出财务共享服务中心能够整合资源、降低成本、提升效率、提高核心竞争力、最终提升企业价值。Lusk（1999）、Derven（2011）等研究财务共享服务中心的关键因素，战略规划、信息系统、业务流程规划、组织结构设计等是影响财务共享服务模式实施的关键因素。
我国的相关研究相对较少。李辉（2008）、周春梅（2012）、张娜（2012）分别以山东网通、云南盐化、中国电信为例，分析财务共享服务中心的背景、意义、方案。吴其霆（2009）主要分析了中国移动公司的省级财务管理模式，明确了财务部门面临转型的需要，中国移动通过一体化管理，依托网络服务平台，应对战略转型，详述了其从财务集中管理向财务共享转变的过程。段培阳（2009）总结归纳了成功建立财务共享服务中心的企业，并对他们进行了分析，力求为我国企业建立财务共享服务中心寻找最佳的方案。李耀峰（2012）研究财务共享服务中心本土化，通过对国内外理论的研究，结合我国的现状分析了财务共享服务中心在我国建立过程中遇到的问题，最后总结在本土化过程中如何进行模式选择。陈虎和李颖（2011）在进行了大量问卷调查的基础上得出了财务共享服务中心建立的关键因素包括流程管理、人员管理、信息系统支持等。赵晓玲和丘云琳（2014）以中兴通讯为例，研究并得出财务共享中心给企业集团带来效益的结论。
综上，国内外学者从财务共享服务中心的定义、特点、关键要素、设计思路、运营模式、优劣势分析等角度进行较多的研究，提供相关的理论指导和案例借鉴，但是对财务共享服务中心的运行效果的研究较少，有必要进行实证分析，验证理论并推动理论的发展。
三、研究设计
为了检验财务共享服务中心应用效果，首先收集已建立财务共享服务中心的企业目录。本文通过向企业发送邮件和电话咨询，搜索公司主页、网络等途径，收集2005年至2012年间建立财务共享服务中心并能够获取相关具体数据的上市企业共28家，由于金融企业的财务指标明显区别于非金融机构，剔除5家金融企业，最终选取23家建立财务共享服务中心的企业。根据这23家已建立财务共享服务中心的企业，按照同行业同规模的标准选取23家未建立财务共享服务中心的企业为配对样本。本文的总样本为46家企业，368个企业年（FirmYear）。另外，本研究所需的财务数据来源于国泰安的CSmaR数据库，由于本文研究财务共享服务中心对于企业集团的影响，因此所需的财务数据均采集合并报表数据。
为了研究财务共享服务中心对于企业成本和核心业务发展的的影响，分别设置以下回归模型：
CoSti，t=α+β1FSSCi，t+β2SiZei，t
+β3GRowtHi，t+ε
mopi，t=α+β1FSSCi，t+β2SiZei，t+ε
其中，
CoSti，t：i企业t年的成本投入，通过运营成本（管理费用加销售费用）除以营业收入和主营业务成本除以主营业务收入两种计算方式计量，分别用CoSt1和CoSt2表示；
mopi，t：i企业t年的主营业务利润占总利润的比重；
FSSCi，t：i企业t年实施财务共享服务中心，取值1，否则，取值0；
SiZei，t：i企业t年末总资产的自然对数；
GRowtHi，t：i企业t年的资产增长率。
利用以上回归模型，进行横向分析和纵向分析：（1）通过已建立财务共享服务中心和未建立财务共享服务中心的企业，即整体样本，分析财务共享服务中心的建立与否对企业集团成本的投入和核心业务利润的影响；（2）针对已建立财务共享服务中心的企业，分析财务共享服务建立前后对于企业集团成本的投入和核心业务利润的影响。
四、实证分析结果
表1列示样本的描述性统计结果，由于建立财务共享服务中心的企业和未建立财务共享中心的企业按1：1比例提取，而建立财务共享服务中心的企业在建立前期取值0，FSSC的中位数为0，平均值为0.500。样本公司的营运成本（CoSt1）和主营业务成本（CoSt2）平均值为0.336和0.725。核心业务比重（mop）的平均值为6.684，大于其中位数1.613，分布正倾斜，反映部分企业核心业务比重大，推高整体平均值。
表2表示财务共享服务中心的建立对于企业集团成本投入的影响。其中，penala是以财务共享服务中心的建立与否为标准，解释变量FSSC取值1和0，进行横向分析，检验建立财务共享服务中心的企业集团的成本投入是否低于未建立的企业集团。统计分析结果表示，当营运成本投入（CoSt1）为因变量时FSSC的回归系数为-0.037，在5%的水平上显著；当主营业务成本投入（CoSt2）为因变量时FSSC的回归系数反映为-1.233，在1%水平上显著，反映建立财务共享服务中心的企业集团的成本投入显著低于未建立的企业集团。penalB是以建立财务共享服务中心的企业为样本，纵向分析财务共享服务中心建立前后的成本投入的变化，因此，解释变量FSSC在财务共享服务中心建立后取值1，建立前取值0。统计分析结果反映，不管是以CoSt1为因变量还是以CoSt2为因变量，FSSC的回归系数均为显著的负数，反映财务共享服务中心的建立带来企业集团成本投入的减少。
表3是财务共享服务中心对于企业核心业务发展的影响的检验结果，其中，第一列表示财务共享服务中心建立企业与未建立企业的横向分析结果，第二列为以建立财务共享服务中心的企业为样本，纵向分析财务共享服务中心建立后企业核心业务利润比重的变化。根据统计结果，横向分析和纵向分析时，FSSC为回归系数分别为3.553和3.136，并且1%水平上显著，反映财务共享服务中心建立显著提高核心业务利润占总利润的比重，财务共享服务中心有利于企业集中精力提高企业的核心竞争力。
本文通过实证分析方法检验财务共享服务中心的应用效果，研究发现财务共享服务中心节省企业集团的成本投入，提高核心业务利润比重。本文的研究结论与财务共享服务中心的建立目的和理念相一致，给企业集团带来积极正面的影响。在经济全球化和企业的集团化发展过程中，财务共享服务中心具有很大的发展前景，但是财务共享服务中心在我国的起步较晚，目前多数企业集团的财务共享服务中心处于费用管理、应收应付款流程整合阶段或仅充当成本中心角色，属于财务共享服务中心的基本模式。为了提高财务共享服务中心运行效率，为企业集团发展提供更高效的服务，需要积极探索更加完善的财务共享服务中心的运作模式，与企业管理诸多领域相融合，构建更科学更适用的财务共享服务中心。
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财务共享服务价值分析篇3
调研的总体情况
此次aCCa与德勤管理咨询对财务共享服务的联合调研一共收到249份回复问卷。其中60%的受调研企业的财务职能没有使用任何共享服务/外包，21%的受调研企业使用了共享服务，9%的受调研企业采用了外包方式，10%的受调研企业则采用了共享服务及外包相结合的混合模式（见图1）。
和全球调研结果一致，我们发现采用共享服务、外包或混合模式的比例随着企业规模的增大而增加。在年销售额超过10亿美元的受调研企业中有超过40%采用财务共享服务/外包模式，这一比例对于年销售额超过30亿美元的受调研企业而言更超过70%。相比而言在年销售额小于1亿美元的企业中，采用财务共享服务/外包的比例只有不到30%（见图2）。
采用财务共享服务/外包模式企业的分析财务共享服务范围仍集中在交易性业务流程
构建有效的财务共享服务/外包体系，必须了解需要将哪些流程纳入到财务共享服务/外包的范畴中。在财务转型与集中管理的过程中，最常见被纳入财务共享服务中心或者外包的流程通常是与操作日常业务相关的流程，因为这些流程与管理决策相关度较低、交易量较高且操作流程相对容易标准化。
在问卷调研中受调研企业被询问他们是否共享了七大常见纳入财务共享服务/外包范畴的流程，这些流程包括应收账款、应付账款、总账、员工薪酬、固定资产、费用报销和资金管理。全球调研的结果显示这七项流程被纳入财务共享服务/外包的比例都高于40%。与全球调研结果略有不同，在我们的问卷调研中，我们发现采用财务共享服务/外包的受调研企业中所有这些流程都有超过5%的应用。
纳入财务共享服务范畴的流程种类随着财务模式使用年限和成熟度的提高而增加
调研显示，在不同的交易流程应用共享服务模式时，随着现有财务运营模式应用年限的增加，各流程的应用比例逐年提高，特别是运营五年以上的企业，整体普及程度超过70%。
实施现有财务模式不到两年的企业，在应收账款、应付账款和资金管理流程方面使用率超过60%，使用比例最低的是固定资产管理流程；实施现有财务模式两到五年的企业使用共享服务和外包最多的流程是应收账款、应付账款、总账和费用报销，使用率均超过60%，比例最低的是固定资产管理，约为40%；实施现有财务模式五年以上的企业有60%以上在应收账款、应付账款、总账、员工薪酬、固定资产、费用报销方面使用共享服务及外包。在所有的流程中，固定资产管理使用的比例都是最低的。
高价值流程通常采用非共享管理模式
在高价值的流程领域内，财务共享服务和外包的使用比例又是如何呢？我们界定的高价值流程涵盖：财务计划及分析、预测与预算、管理会计及报告、财务及法定报告、业务支持、税务分析、纳税申报、资金运作、内部审计、风险管理、公司治理、投资者关系和融资项目。
本次调研结果与全球调研结果基本一致：受调研企业倾向于将高价值流程保留在原有财务业务单元当中，而不选择共享。然而同时我们也观察到也有接近50%的受调研企业选择将某些高价值流程纳入到共享服务当中。这些流程主要是财务及法定报告、税务分析、纳税申报以及资金运作管理，原因是由于这些流程和交易性流程的联系较为紧密，存在前后端的关系，更易被标准化；而不包括那些和业务活动结合更为紧密的流程，如财务计划及分析、预测与预算等。
不同类型的财务共享服务模式在满足企业主要业务目标时均取得了较好的成效
在被询问到采用财务共享服务/外包最关注的目标时，已经使用财务共享服务和外包模式的受调研企业中有一半以上认为最为重要的目标是“提升财务部门能力”、“转型到标准/预先设定的财务流程”、“降低财务成本”、“提升财务流程效率”、“利用保留的财务职能用于更有价值的工作”，这和有计划使用共享服务和外包模式的受调研企业的关注点有一定区别。
其中混合模式在综合满足五大目标方面是最为有效的。在比较共享服务、外包及混合模式对实现业务目标的有效性时，调研结果显示，采用混合模式的受调研企业中有高达55%认为该种模式对于“转型到标准/预先设定的财务流程”、“实现总体财务转型”、“支持公司对共享服务/外包更广泛的战略议程”、“让财务职能更为全球化”是有效和非常有效的；使用共享服务模式的受调研企业中，有超过45%认为该种模式对于“推动合规及监管要求”及“转型到标准/预先设定的财务流程”是有效和非常有效的；使用外包模式的受调研企业中，有超过45%认为“提升财务部门能力”、“改善控制/监管要求的透明度”、“提升财务的服务质量”及“获得税务优惠”是有效和非常有效的。
财务共享服务对成本降低、效率提升以及整体业绩改善有积极的影响
当我们去分析财务共享服务/外包模式对企业财务运营成本、财务运营效率、整体业绩改善的影响如何时，调研发现有接近或超过40%的企业认为有正面影响。而只有约10%的企业认为有负面影响（见图3）。成本可能仍然是企业选择共享服务或者外包所面临的主要问题。据我们观察，很多财务共享服务中心经常被设立在其总部所在地（如北京、上海等一线城市），人力成本和运营成本很高。同时构建共享服务中心所需的前期系统实施成本也很高。可能的解决方案是在人力成本低且人力资源丰富、信息化程度较高的中西部地区城市建立财务共享服务中心。
使用成熟的方法论、工具和指标衡量、监测及促进财务共享服务的绩效
受调研企业最常用的三种监测工具包括财务绩效仪表盘、内部领先实践对标及客户满意度调查。
与全球调研结果略微不同的是，中国的受调研企业无论是实施全面治理流程或者采用六西格玛的比例都高于全球调研结果，分别为28%和15%（相应全球调研结果为17%与11%）。在实际运作中，持续的流程改善也是许多受访企业所关注的。有相当一部分领先实践企业在财务共享服务中心专门设置流程管理团队，依托成熟的流程质量管理体系，如摩托罗拉的“六西格玛”和丰田的“精益管理”促进流程标准化与优化的工作，并最终持续推动财务共享服务的绩效提升。
企业采取何种方式去衡量财务共享服务/外包的成效呢（见图4）？在访谈中，提升效率、质量改善、财务信息的质量及透明度的提升都是受访企业关注的衡量财务共享服务/外包成效的重点。
尚未采用财务共享服务/外包模式企业的分析更多企业正思考和计划采用财务共享服务
在受调研的企业中，有60%的企业还没有采用财务共享服务/外包模式。在这些尚未建立财务共享服务或采用外包的企业中，有15%在未来二至五年的时间内有计划建设共享服务或实施外包，另外有20%也表示有实施财务共享服务/外包的想法，但没有确定的计划。相反接近一半的受调研企业表示没有任何实施财务共享服务/外包的计划，另有17%的受调研企业表示不清楚（见图5）。
财务共享服务中心选址青睐成熟地区
在有意向建设财务共享服务/外包的受调研企业中，39%的企业表示，希望将财务共享服务/外包中心放在公司总部所在的城市，而52%的企业表示会设在拥有众多成熟共享服务中心的城市（见图6）。
而将财务共享服务中心设立在总部所在地的情况在建设初期较为常见。北京、上海、广州、大连、天津、苏州作为成熟的共享服务中心城市已经走过了10年以上的历史，整体上具有较高的共享服务水平，但是由于一线城市人力成本和运营成本不断上升，企业开始转向在二三线城市寻找成本较低的替代中心，成都、西安、武汉、杭州、芜湖都是值得关注的城市。
在访谈中我们看到了不同的选址模式。一些受访企业将财务共享服务中心设在总部所在地；也有企业选择在中西部建立财务共享服务中心，通过一定的技术筛选出理想的城市。在为财务共享服务中心选址时，除了寻求低成本的地方外，也需要充分理解当地人才的整体情况。
在规划财务共享服务时，企业普遍认为对交易性流程进行共享是比较有效率的
那么在没有进行财务共享服务/外包的受调研企业看来，哪些流程能通过共享或外包得到更有效率的处理呢？大部分受调研企业认同的排名前五位与日常业务相关的流程分别为应收账款、应付账款、内部审计、总账和费用报销。这显示计划采用财务共享服务/外包的企业所关注的重点仍然是流程方面集中管理所带来的效益。
信息技术的配套是成功实施财务共享服务的最关键保障
对于计划建立财务共享服务/外包的受调研企业而言，我们看到排名前三位的指针分别为程序的改变与技术的改变能很好地配合，强化行政支持与配合及加入更好的项目管理技巧。不难看出对计划实施财务共享服务/外包的企业来讲，他们的主要目的是用财务共享服务来支持核心业务，增强运营的效率。
财务共享服务/外包应用目标及所面临的挑战已有财务共享服务的企业最关注标准化建设和能力提升
从调研中我们发现，对于目前正在使用财务共享服务/外包的受调研企业来说，提升财务部门能力、转型到标准化的/预先设定的财务流程（如应付账款/员工薪酬）以及降低财务成本是他们最为看重的业务目标（见图7）。此外带来财务流程效率，利用保留的财务职能于更高价值的工作，推动及利用跨职能的最佳实践（如人力资源）也被超过50%的受调研企业认为十分重要。
这一调研的结果与全球调研结果有一定差别。在全球调研中，提升流程效率、降低财务成本和提升总体业绩是受调研企业利用财务共享服务或外包的前三大目标。出现这一差别可能与中国发展的特点有关，不同地区财务人员的能力和素质差距较大，许多中国企业仍然没有应用企业级eRp平台，此外不少企业为了保持快速的增长速度，进行较为频繁的兼并和收购，导致他们对标准化的流程变得十分关注。调研的结果在我们的访谈中也得到印证。
准备实施财务共享服务的企业最关注核心任务
在有意向建立财务共享服务或者采取外包模式的企业中，他们想实现的业务目标有哪些？我们从调研中发现，排在前五位的目标分别是利用保留的财务职能于更高价值的工作，带来流程效率，对公司迎合未来的财务需求增加灵活性，支持公司扩充/并购，以及提升总体业绩表现。显示企业对于财务共享服务/外包的期待仍然很高，对于财务共享服务/外包所能推动的财务组织架构变化和财务转型也有一定的理论认知。
服务质量管理是企业在实施财务共享服务项目中最受关注的挑战
我们在调研中发现，在改变工作流程、迎接信息技术的挑战、达到约定服务水平/流程效率及达成财务目标这四方面，约60%的受调研企业认为很好地解决了这些方面的挑战。在全球调研中，前三位被认为较容易解决的挑战分别为改变工作流程、治理有效性和变革管理。
而在跨文化管理、留存保留的团队人员及语言问题三个领域，只有约40%的受调研企业认为较好或很好地迎击挑战，这一点与全球调研基本一致。
对于尚未建构但计划实施财务共享服务/外包的受调研企业而言，前五大挑战分别为服务质量、公司文化、变革管理、保留团队的士气及改变工作流程。而对于那些尚未计划实施财务共享服务/外包的受调研企业而言，前五大挑战则分别为缺乏最高管理层的支持、公司文化、服务质量、流程效率和商业模式不能支持（见图8）。
财务共享团队的组建、人才转型、招聘与发展最受财务管理者的关注
人才管理是成功建立财务共享服务中心的关键议题，也是中国企业面临的重要挑战之一。建立财务共享服务中心或者选择外包，本身就是对企业财务组织进行大的变革。这种变革，一改财务人员分散在各个企业花费大量时间进行基础核算会计业务的局面，让财务人员的专业化分工更为明显，对业务的支持也更为有效。
目前采用财务共享服务/外包的受调研企业所面临的前五大人力资源挑战分别是：提高员工素质及效率、招聘及保留合资格的管理层员工、职业计划及晋升、变革管理、以及跨文化管理。对于尚未实施财务共享服务/外包的受调研企业而言，他们所认为的前五大人力资源方面的挑战也比较类似，分别为招聘及保留合格的管理层员工、变革管理、维持保留团队的士气、提高员工素质与效率、职业计划和晋升。
共享服务促进财务转型目标实现
对于已经使用财务共享服务/外包的受调研企业，按照重要性排名前五位的财务转型战略目标分别为财务流程改革，内部控制及风险管理，优化成本，计划、预算和预测，以及财务人员能力的发展。对于计划采用财务共享服务/外包的受调研企业，则为优化成本，财务人员能力的发展，内部控制及风险管理，业绩管理及商业智能，以及计划、预算与预测。
财务共享服务价值分析篇4
关键词：管理会计背景;价值创造型;财务转型
管理会计作为企业重要组成部分，负责企业的日常管理，重视企业的社会价值，在金融危机下能够有效规避企业的财务风险，积极应对全球化竞争所带来的影响。因此基于管理会计背景下，企业如何紧跟时展的需要，促进财务管理模式的转型，让财务资源创造出更多的价值，是当前急需解决的主要问题。
1财务转型的背景
1.1全球化带来的挑战
在经济全球化的背景下，不仅国家之间的商品、技术与信息得到实时共享，服务和人才也在不断流动，使得全世界形成一个完整的供应链。因此跨国公司应充分发挥自身的竞争优势，利用全球化供应链市场来购买价格低廉的原材料，利用高科技自动化信息技术来制造与销售附加值较高的商品，在产业链微笑曲线中占据重要地位。
1.2“互联网+”信息化的挑战
面临着“互联网+”信息化的挑战，企业自身的eRp管理系统也发生了明显改变，逐渐向手机移动客户端延伸，使得海量数据储存趋向于精细化管理，更加具备实时性。但是只是简单地将海量数据信息储存起来，无法充分发挥数据信息的价值，只有对这些数据交易采集、分类、整合后，才能满足这一要求。而这些数据挖掘分析，需要投入更多的硬件设备，通过移动互联网、大数据挖掘分析和云计算、云服务等技术提供动态、实时、虚拟化的计算资源共享平台来实现。这样企业需要相应的服务时，只需要输入相应的指令，服务平台便会依据指令配置所需要的信息资源。因此在“互联网+”信息化时代下，企业应抓住移动互联网、大数据挖掘分析和云计算等信息技术带来的发展机遇，为财务转型提供技术支撑。
1.3管理支撑与财务现状间的差距
以往的企业财务会计管理过于重视与满足企业外部信息资源的需要，而忽略财务信息的提供，时间更新速度缓慢，每月1次，财务的信息内容仅限于资产负债表、所有者权益变动表、附注、利润表以及现金流量表等“四表一注”。而管理会计背景的价值创造型财务转型，要求企业必须与时俱进，改变以往生产经营的政策方针，要求财务部门积极参与到业务经营、绩效管理、管理决策以及计划制定等项目中加以监督管理，帮助企业管理者出谋划策。
1.4产业并购重组的需求
在新态势的背景下，我国企业经济市场也进入到并购重组的关键时期，使得企业经济结构转型与制定创新发生率显著性改变，尤其是在“并购元年”后，我国并购重组的交易规模大幅度上升，依据相关调查数据显示，在2014年，我国重组并购市场宣布交易的案例高达6967个，宣布交易规模的资金达到3722.27亿美元，增长率为14.14%，代表了我国企业整合的脚步不断加快，在以后5～10年内，行业领先的企业会利用产业链并购重组的关系在不断做大做强，迅速成本该产业链上的龙头企业。因此在新形势下企业财务向价值创造型方向转变是企业财务管理的必然选择[1]。
2价值创造型财务转型途径
2.1以价值创造为转型导向
以价值创造为转型导向即在财务管理工作开展的过程中，企业应以价值导向为前提，以价值创造为目的，详细分析对企业价值影响的主要因素，充分挖掘企业中的采购、制造、销售、开发和投资等增值价值潜力。因此为促进价值创造型财务战略转型，企业不仅需要注重短期的经济投资效益，还要重视企业发展的长期投资，紧紧围绕实现企业价值活动的开展，加强对财务共享、财务运作、财务融合和财务决策等价值创造，以充分挖掘企业有效资源的价值。
2.2构建财务共享服务体系
在管理会计背景下的价值创造财务转型中，构建财务共享服务体系是企业价值创造型财务战略转型的关键，有利于将分散的财务资源集中到服务中心整合处理，保证数据处理的真实性、可靠性；并且在数据资源加工的过程中，工作人员依据标准的财务制度、工作流程和管理规范进行，能够保证数据信息加工的标准化、规范化。此外，工作人员在处理、整合与保管数据信息时，通过财务共享服务系统来操作，能够减少工作量，缓解他们工作压力的同时，提高办事效率，为企业创造更多的价值。
2.3构建业财融合服务体系
业财融合服务机构的建立，由不同分支结构的员工组成，他们的工作职责便是进入到企业业务的一线工作中，依据财务共享服务所提供的信息资源，结合企业财务业务的需要，引导企业财务业务活动有序开展，这就要求企业必须加强服务队伍能力的建设，邀请财务专家组织开展培训活动，提升他们的管理能力，这样才能保证财务、资金、绩效与税务等一系列的管理活动有序开展。我国当前的上市公司在业财融合服务体系的构建方面，都设置相应的外派财务总监、销售财务总监和工厂财务总监等职位，专门负责企业的业财融合服务工作。
2.4提供战略决策服务
战略决策服务往往由企业总公司财务部门决定，主要是为企业管理者决策提供参考依据，帮助企业制定财务预算方案，将内控、绩效、成本以及税务等一系列管理的细则纳入到管理内容中，统筹安排，集中管理，并通过财务共享、业财融合和资本运作服务将财务管理战略转型落实到位，以提高战略决策服务的能力。
2.5开展资本运作服务
资本运营服务作为实现价值增值与效益提升的有效服务手段，即企业财务部门基于对产业并购重组与资本市场的深入理解，在资本市场法则的基础上，经过市场合理估值，募集相应企业投资资金后，让企业股价和价值保持一致性，然后依据自身的经营战略，统一制定产业投资计划，以便投资管理者利用资本市场估值与并购市场估值的差价对产业进行并购重组，从而实现财务管理工作从辅助型向主导型工作转变。2.6it信息化系统保障财务的it信息化系统作为活动开展的前提，要想实现财务资源的共享，必须通过计算机技术与互联网技术来报账、核算企业利润、管理资金，且业务融合服务于战略决策服务也需要网络系统的支撑，才能简化工作的流程，缓解职工的压力，提升管理效率。因此将it信息化管理系统有效引入到企业财务管理中，有利于促进价值创造型财务战略的转型[2]。
3促进价值创造型财务转型工作有效开展的人力资源管理配合措施
3.1绩效考核
企业的价值创造型财务转型，必须需要一个切实可行的促进体系，才能确保企业生产与经营可持续发展，而这一促进体系就是绩效考核评估体系的建立。因此为促进价值创造型财务转型工作有效开展，企业财务资产部应从服务于价值创造入手，与各部门协同合作，建立切实可行的绩效考核制度，综合考评职工在理财活动中实现的创造价值、利润，关注他们在协助企业价值创造中所作出的贡献与取得的成绩，与企业价值的影响挂钩，并纳入到工资薪酬中，激励他们的工作热情。
3.2创新激励体系
为实现价值创造型财务转型，企业处理建立绩效考核评估体系外，还需创新企业的价值创造型激励体系，对在企业生产中为企业创造价值的职工给予相应的奖励，相反给企业生产经营造成损失的职工给予相应的处罚[3]。例如为了实现价值创造型财务管理，某机械工业集团企业在职工激励体系的建设方面，基于价值管理理念上，结合“能者上、庸者下”的管理原则，建立价值创造型财务管理激励体系，明确规定在创造价值与协助价值创造工作中表现良好、创值效果明显、积极性高的财务人员，给予经济性的奖励，并得到参加继续教育学习的权利与晋升的机会；相反对于工作能力薄弱、产生懈怠心理与创值成绩差的财务人员，除了给予经济性处罚外，还进行降职、降级与辞退等处罚。
4价值创造型财务管理的经验探讨——以xx公司财务部为例
4.1正确理解价值创造型财务管理
对于价值创造型财务管理，要想保证工作开展顺利进行，企业必须正确理解价值创造型财务管理的关系，依据价值管理的目标，结合自身价值增长的规律与计划，创新价值创造财务的管理模式，这样才能适应价值创造型财务工作开展的需要。例如某公司资产财务部门依据VBm的管理理念，遵循创造价值、实现价值增长的思路，明确财务部门的工作定位，树立财务价值创造中心的理念，对信息资源、人力资源和财务资源进行优化配置，挖掘企业财务管理部门的有效价值。并依据价值评判标准，对企业各项经营活动、投资活动和融资活动的开展加以评估，确定现金流的流向与流速，为工作的开展提供资金支撑。
4.2重视价值创造过程中的控制措施
价值创造型财务转型要求企业必须重视价值创造过程中的控制措施，对内部管理活动与活动效果加以衡量、校正，保证企业创造型财务管理的目标得以实现。具体体现为：企业财务资产部门在参与企业经营、投资和融资等一系列活动的价值管理与风险管控的过程中，必须以财务管理为支撑，建立完善的价值创造过程控制措施，通过现代化信息管理手段和信息化系统来采集财务资产部门各环节工作开展的价值信息与风险信息，形成一个完整的价值管理与风险管控体制，以有效规避公司财务管理的风险。可见企业财务价值创造过程中的控制措施的建设，并不是为了有效控制各工作环节的实施，而是有效引导价值创造财务活动有效开展，并通过绩效考核与激励措施等管控活动加以激励，让职工按照计划和预算分解总目标来开展工作，从而实现对价值创造过程的有效控制。
4.3积极利用价值评估、借力奖惩机制推进企业价值创造
要想推进企业价值创造，企业财务资产部门必须将价值创造型财务转型理念贯彻到企业生产的价值创造活动中，积极利用价值评估对活动开展的过程加以评估、控制。此外，还需加强日常管理的宣传，提高领导对价值创造型财务管理在企业生产经营中的重要性认识，借力奖惩机制对创造价值的管理者与职工的日常工作行为加以规范，充分挖掘他们在企业价值创造中的热情，从而为价值创造活动稳步发展注入新的动力[4]。管理会计是现代化财务管理的有效手段，能够帮助企业实现价值创造型财务转型，提升竞争实力，有效规避财务风险。但为了促进价值创造型财务转型工作有效开展，不仅需要完善绩效考核与创新激励体系，还需正确理解价值创造型财务管理，重视价值创造过程中的控制措施，积极利用价值评估、借力奖惩机制，才能推进企业价值创造进一步提升。
参考文献
[1]张国昀.管理会计浪潮下的价值创造型财务转型探讨[J].江苏商论,2015(12).
[2]吕桂萍.基于管理会计背景价值创造型财务转型探析[J].科技经济导刊,2016(3).
财务共享服务价值分析篇5
经济发展新常态下，我国经济的增长速度趋于平稳，对于企业的经营管理提出了更加严格的要求。为了能够提高运营效率和质量、降低运营成本，企业开始了对于财务管理创新的积极探索，以共享服务为支撑，持续推动企业财务转型。业务与财务的彼此融合，带来了企业财务管理工作的创新发展，也赋予了财务核算和业务监督以全新的价值；财务共享中心模式的应用，能够推动企业财务管理流程的再造，有助于提高业财融合发展的效果。
一、相关概念
（一）财务共享中心
财务共享中心是一种会计和报告业务的新型管理方式，能够将不同地区核算主体的会计业务归集到共享服务中心进行记账和报告，保证了会计记录以及报告的规范性和统一性，而且不需要在集团的每一个公司都设置会计人员，降低了系统运行费用和人工成本，具有财务管理水平及效率较高、支持企业发展战略以及向外界提供商业化服务等优势。
（二）业财融合
业财融合指业务与财务的融合，要求财务人员能够在掌握财务目标的同时，了解企业运作状况，为业务活动提供数据支撑，实现业财数据的交互传递与共享，基于共同的企业价值目标做出决策、分析与控制等活动。在业财融合过程中，财务人员的工作不再是单纯的业务的事后核算和监督，而是强调从价值角度，提前预测相关业务的发展情况，准确测算业务活动产生的绩效，并且向业务人员反馈相应的数据信息，为其行为提供参考。
二、财务共享中心在业财融合发展中的作用
财务管理在打通内部壁垒和建立制度标准等环节发挥着重要作用，财务共享中心模式则能够改变传统的财务管理理念和方法，提高其专业性和精准性，细化财务管理，同时也可以通过人员分工等方式，实现业财融合。财务共享中心在业财融合中的作用体现在如下方面：
（一）助力业财融合
财务共享中心的构建，能够对业务流程进行规范，推动企业财务系统和业务系统的集成，可以通过创建各个系统接口的方式，完成对于流程的再造，实现全系统的标准化流水作业，从而确保业财融合的顺利进行，以先进的技术手段为支撑，促进相关工作质量和水平的提高，构建出新型工作方式，确保业务工作与财务工作能够实现相互推动、共同发展。财务共享中心模式下，可以依照具体的职能，将财务人员划分为三种不同类型，分别是战略财务人员、业务财务人员和共享财务人员，业务财务深入业务前端，通过明确的职责分工，紧紧围绕公司价值目标，对业务流程进行梳理，构建起更加合理、高效的业务管理模式。从企业的角度，在运用财务共享中心模式实施财务管理工作时，需要做好相关业务流程的规范，要求业务流程可以准确对接财务系统，同时应该将财务实施环节形成的各种数据资源统一存储到财务共享中心，为财务核算工作提供及时而可靠的信息支持。
（二）防范经营风险
企业通过建设财务共享中心，可以更好地对自身的业务系统和财务系统进行整合，而从实际操作的角度，应该推动财务管理系统与eRp系统、商务、工程、oa办公系统以及综合办公管理平台等的有效对接，以先进技术手段为支撑，做好各类数据的分析及处理工作，借助高效的信息传递和共享来提高工作效率。另外，以财务共享服务平台为支撑，财务人员可以及时获取最新的业务信息，更好地了解业务环节的实施情况，通过财务数据和报表将企业经营管理活动体现出来，及时发现经营管理中存在的漏洞，实现对于经营风险的提示和防范。
（三）推动管理创新
企业在实施财务共享服务的过程中，将所有的财务核算岗位合并在一起进行统一管理，在这种情况下，无论是子公司还是分公司，都不再设置财务核算岗位，这样必然会带来公司机构设置和流程等的变化。以财务共享中心模式为支撑，数据整理方式更加实用、更加便捷，统筹性也更强，业务型财务可以借助大数据分析和数据挖掘技术，找出企业经营管理中存在的问题，对风险进行有效预测，借助数据来对分析业务行为与发展战略之间的关系，及时发现风险并做出相应的调整和优化。
（四）推动数据中心建立
数据是企业的核心竞争要素之一，是一种战略性资源，也是推动企业实现转型升级的基础。在当前数字化、智能化的大背景下，数据共享是企业财务共享的基础和前提，以先进信息技术为支撑的财务共享中心能够实现对于企业运营中各类信息的收集整理，形成相应的数据中心，为业财融合发展提供数据保障。
（五）提升管理成效
市场经济环境下，企业实施经营管理活动的主要目的，是实现股东价值利益的最大化，财务共享中心能够实现对于业务的集中高效处理，在实现财务部门和业务部门数据信息共享的同时，可以显著提升工作效率，降低各个环节的成本消耗。基于财务共享中心模式的业财融合能够帮助企业管理人员更好地对资金和资源进行分配，推动其作用的最大化，而业财融合的贯彻落实，能够帮助企业更好的实施流程控制工作，使得其能够建立起权责明确的管控体系。在新的发展环境下，内部控制同样为财务管理提供服务，财务管理可以通过对业务的事前和事中分析以及过程控制，强化责任意识，提升管理质量。
三、基于财务共享中心模式的业财融合发展策略
（一）完善相关管理机制
对于企业而言，面对新的发展环境，想要切实做好财务管理工作，应该及时转变自身的观念认识，引入财务共享中心模式，加快共享服务中心建设，实现对于财务工作的统一管理，同时也应该完善相关管理机制，确保其能够为财务共享中心模式的实施提供可靠支撑，合理定位财务人员，确保业财融合的目标方向得以实现。同时，应该对企业内部控制流程进行优化，对业务部门与财务部门的职责和联系进行梳理，确保业财融合工作的顺利实施。而在实际操作中，企业应该立足业务目标，制定出合理的业务财务计划，为业务和财务的融合发展奠定良好基础。在财务共享服务中心，业务财务的任务与共享存在很大区别，这里以共享财务为例，要求做好数据的整合工作，提升会计服务的针对性和有效性。
（二）优化业财融合系统
企业在实施财务共享中心模式的过程中，不仅应该关注财务职能的集中和数据信息的整合，还必须切实做好信息共享工作，以财务系统以及业务系统的集中化处理为例，为了切实保障数据信息在传输过程中的实时性和高效性，避免网络传输等因素引发的数据延迟问题，应该做好平台系统中相关功能模块的整合工作，利用现代化通信技术和信息存储技术，解决不同系统模块在进行数据处理过程中时效性不同的问题。而在推动业务系统模块和财务系统模块衔接的过程中，要求财务部门、业务部门和信息部门都能够参与其中，做好深入沟通交流，依照业务特点，制定出具备良好可行性的优化方案，按照每一个业务单元的特点，优化和完善相应的接口方案，然后再对业务系统和财务系统的融合实施，使得系统中所有的环节以及流程都可以得到高效的贯彻和落实，同时实施过程能够始终处于可控状态。
（三）推动工作模式转变
财务共享中心模式的应用，使得财务人员架构划分为战略财务、业务财务及共享财务，从业务角度来对财务工作进行分析，要求合理运用科学的管理工具提升数据分析的有效性，立足不同角度，做好业务信息的深入挖掘，推动工具和方法的创新，借助财务管理模式变革推动业务财务融合发展，为企业的经营管理决策提供参考依据。传统财务主要集中在日常性工作，如会计核算、报表编制、财务分析等，财务共享服务模式下，业务财务的工作职责更加侧重于对企业经营决策以及业务相关问题的解决，应该从企业全局角度，推动部门之间的沟通和交流，更加积极地参与相关工作，确保相关业务能够快速确定最佳方案。
（四）实现信息有效传输
企业财务共享中心能够对业务活动进行全程分析和记录，可以通过实现共享服务中心与业务端的信息传输，促进信息传输水平的提高。业务方面，可以借助影像系统，将电子档案传输到共享服务中心，工作人员可以借助影像档案实施核算工作。以财务共享中心为基础，能够实现企业中业财数据的交互共享，将数据所具备的价值充分发挥出来，确保业财融合的顺利实施。
财务共享服务价值分析篇6
摩托罗拉、诺基亚、Ge、aBB、麦当劳等诸多在华企业都已经建立了共享服务中心。在各类共享服务中心中，目前国际上最流行的就是财务共享服务中心，就是财务文件管理外包服务，即将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成，通常包括财务应付、应收、总账、固定资产等的处理。这种模式在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面，都会带来明显的收效。
统计数字显示，采用这一服务后，诺基亚的供应商单据处理流程从原先的48步减少到12步，每张单据的处理时间也从5天减少到2天。
财务共享服务的优势
较传统分散式的财务管理，财务共享服务的优势主要体现在以下几方面：
（一）运作成本降低，工作效率提高
通过建立财务共享服务中心，对业务流程进行标准化管理，消除了多余的协调和重复性作业，每项业务的工作时长降低，有效地提高了工作效率，间接地降低了成本。
（二）提升管理水平，实现对标管理
通过建立财务共享服务中心，可以对所有子公司采用统一的业务流程和业务标准，废除繁冗的步骤和流程。同时，财务共享服务中心可以拥有相关子公司财务数据和财务指标，并具有一定的流程审批权限。这样既可以实时地对各子公司进行数据整合，出具相关财务报表；同时又可以在更高的角度实现相互间对标管理，更便捷地为彼此挖掘成本潜力提供了工具平台。
（三）提升核心竞争力，降低运营风险
由于子公司的财务信息统一由财务共享服务中心处理，可以使企业的管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来，将使其更集中精力在公司的核心业务上，从而更好地为公司创造价值。同时，共享中心提供的专业化财税政策支持可以为各子公司降低或避免企业运营过程中的政策风险。
（四）提升集团财务管控力
在分散式财务管理模式下，各子公司财务管理政策“本地化”现象严重，集团的财务决策在执行过程难于有效贯彻执行。而在实施财务共享后，所有子公司的业务处理对集团彻底透明，任何一笔业务均可以通过财务共享服务中心进行查阅。同时，共享服务中心以其高度的执行力和标准的财务流程有效地提升了集团财务管控力度，推动了集团整体战略的落实。
化解组织和流程变革带来的风险
（一）组织和流程变革带来的风险
1.组织机构再造的风险。财务共享打破了传统的分散式财务管理结构，财务管理组织架构、职能及权限将进行重新分配和划分。对子公司的财务管理自由度有了一定力度的限制和管控，这必然会在一定程度上引起子公司的反弹和消极抵制。这是实施财务共享首先要面对的阻力和风险。
2.人员转型的风险。实施财务共享后，本地的财务核算全部集中到财务共享服务中心处理。本地财务人员要重新竞聘上岗。冗余人员的转型以及重新安置问题难以回避。
3.业务流程再造的风险。实施财务共享要对现有的财务流程进行重新梳理和改造，在区域范围内实现统一标准的流程化管理。这与各子公司原有流程之间必然有一个过渡过程。如何在新旧流程衔接过程中，既保证正常业务不中断，又保证新流程顺利实施，不形成业务真空，也是财务共享实施过程中面临的又一个风险。
（二）如何化解风险
1.控制速度、逐渐渗透。这里的速度有两层含义，一是指范围扩展。从某一地区、某个领域试起，试点成熟后再推广。这样一方面积累经验，另外也有示范作用。二是指模式发展。最初财务共享服务中心应该是最基础的，起步阶段可能更多表现出集中化特点：暂时由母公司指令推行而不引入外包商竞争（初创期未必有竞争力），至于服务收费可以先采取按成本以管理费用分摊的方式，之后根据情况变化调整模型直到最终市场化运作。所以，最初计划必须结合整体考虑，让财务共享服务中心的结构可以适应更大范围的组织，可以根据日后企业盈利和增长战略来调整报告关系、激励措施和流程。另外实施初期母公司必须目光长远，必要时可以牺牲眼前利益，多给子公司（业务单元）一些优惠，以减轻其抵触心理，直到目标实现。
2.高层承诺、领导变革。作为企业高层，首先要明确通过财务共享服务中心究竟要得到些什么、如何设计方案、为保证实施承诺如何投入资源，并且把这些准确及时地传达下去。由于会涉及跨组织、跨区域管理，所以需要得到企业最高层的支持，尤其是熟悉企业价值链上各个环节的CFo，用容易理解的财务语言来阐明推动这场变革的意义与过程，及时监控财务共享服务中心的财务状况。
3.展现前景，反复沟通，决策、执行透明化。抵制主要源于丧失既得利益和担忧未来变化。针对前者，可以通过细致地沟通使各业务单元明白协同合作的重要、理解财务共享服务中心未来带给他们的新利益，同时注重引导部分高管改变“财务共享服务中心在削减自己权利”的观点，转向“财务共享服务中心是我的理财专家”。考虑后者，必须让整个整合过程透明化，及时公布计划、规则，提供成本开支信息和财产清算资料等，在涉及资源转移过程中更应如此。
财务共享服务的实施过程
（一）调研、分析与决策
企业的实际需要和管理特点不同，因此需要对实施财务共享服务要达到的目标进行分析，其结果是后续it系统运行、组织变革、流程制度支持和内部控制的主要依据，并将促成共享服务模式的形成。
1.业务调研，即软件开发商、专家咨询顾问与企业共同详细了解企业的业务流程的过程，需要着重收集如下资料和信息：财务管理的组织架构、管理模式、内部控制要求、岗位描述及职责；财务管理和核算的具体业务流程；各业务流程中需要的单据、表格、报表信息以及涉及的审批流；当前业务运作中存在的哪些缺陷、内控薄弱环节等需要改进的地方。
2.模式分析，一般来说包括以下几方面：分析建立财务共享服务模式的类型，分析企业所处的内外部财务管理环境，分析业务部门和管理层的实际需求，保持it系统的数据接口和支持，流程和制度统一性和标准化需求，风险控制的需求，人力资源的重新配置与组织机构的设立和业务评价体系的需求。
3.决策，即制定项目实施计划，包括明确详细的实施范围和解决方案设计，其中解决方案设计主要包括业务分析与业务流程再造、业务需求与软件功能的匹配设计和测试、讨论、审批并形成最终解决方案三个步骤。
（二）项目的人员准备
1.设立项目筹备小组。企业把建立财务共享服务列入企业建设日程后，在考虑如何实施的具体过程前，需要指派一名责任人，组织筹备小组，开展前期工作。由于项目涉及的人员、部门较多，负责人最好是企业总经理或者副总经理级别的管理人员，以利于从企业整体高度考虑、协调问题和指导工作。
2.组建项目团队。项目实施一般分为三级组织：领导小组、实施小组和应用小组。作为项目实施的责任人，最好能由精通财务管理、熟悉企业整体财务运作并具有较强计算机和网络知识的复合人才担任。筹备小组成员随项目进展融入到项目中成为项目领导小组成员，项目的具体实施由实施小组成员负责，而应用小组主要由财务共享服务有关的部门的骨干人员组成。
（三）项目前期的培训
财务共享服务模式是随着企业管理的不断变革而产生的。因此在实施中最先受教育的应该是公司总经理及其他高层管理人员，并需要高层管理者理解和掌握该模式的原理，掌握其实际运用给企业带来的变化。值得注意的是，在项目实施的过程，各岗位会摒弃现有的操作方法，而在全新系统按新要求、新制度、新方法进行业务处理和审批，贯彻在项目实施过程中的培训工作也显得十分重要。
（四）系统运行
1.模拟及试点运行。任何一个新运用都要在模拟运行无误后，才可进行试点运行。在数据功能没有大的问题的情况下，人员集中办公和财务服务初步共享便可以试点。总结初步共享的试点过程，可为后续进一步实现全面财务共享服务获取第一手经验和资料。
财务共享服务价值分析篇7
[关键词]财务共享服务模式；总会计师；职能转变
[Doi]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.06.092
随着互联网时代的到来，大型公司的经营战略日益明晰。如何对公司的财务管理制度和财务流程进行统一部署？这一命题已成为所有大型跨国公司、集团公司财务管理层面对的问题，十分棘手。在这一时代背景要求下，财务共享服务中心顺势而生。
中国石化计划在2018年前将所有下属企业纳入财务共享，2014年年底中石化东营财务共享中心已经正式运行，2015年中石化南京财务共享中心正在一步一步推进中，江苏油田于2015年10月启动中石化费用报销系统正式上线工作，计划2016年条件成熟再上共享系统。伴随着这一趋势的发展，总会计师被赋予了新的内涵。
1财务共享服务
财务共享服务是一种全新的管理模式，以客户的需求为导向，并以市场价格和服务水平为考量标准，为企业内部各单位以及外部单位提供专业化的共享服务。这一模式将企业各单位分散的业务整合到一个独立的利润中心――共享服务中心统一进行处理，从而实现整合资源、降低成本、提高效率、保证质量、提高客户满意度的目标。
2建立财务共享服务模式必要性分析
财务共享是中石化集体党组实现“建设世界一流财务”战略目标的重大决策，通过资料影像化、业务透明化、审批流程化、核算标准化等信息化管理流程，确保会计核算标准统一、信息真实可靠。
2.1降低成本
财务共享服务模式最直接的作用就是最大限度地降低成本。降低成本主要是降低人工成本，简而言之就是要对人工成本节约、对流程进行优化、进行it支撑，保证一个人能处理几个单位和地区相同岗位的业务，实现业务量增加而人员保持不变，从而使油田的人工成本得到有效降低。
2.2提高财务管理水平与效率
运用财务共享模式之后，可以把复杂的工作变得规范化、层次化、细分化，财务专业人员的工作内容相对集中，能及时为油田提供更加专业、更为优质的服务。
2.3降低油田的成本，增加利润
当前，国际油价长期低位震荡，油田企业生产经营形势复杂严峻，2015年江苏油田亏损10亿元以上，并且从目前的形势看，2016年国内经济新常态、低油价的大背景下，油田产量下降、成本上升，减亏压力进一步加大。
实施财务共享服务模式可以加强对企业员工的管理，可以提高开采人员的技能，定期对他们进行技能和素质培训，并实行“奖惩相结合”的政策，激发开采人员工作的积极性，提高他们的整体素质和能力。同时，对全体员工进行成本管理，在全过程实行成本控制。因成本涉及油田所有人员，是一个综合性的指标，这就需要油田建立一个较为完整的成本管理体系。让每个人员关心成本、注意成本控制，从而加大成本控制力度。这样就可以合理的降低油田的人工成本，增加利润。
2.4强化财务控制与监督
财务共享服务中心由中国石化集团公司总部财务部直接领导，流程的执行由中国石化集团公司统一确定，要求所有油田都应执行统一的内控流程与决策程序，发现有不符合要求的业务，共享中心有权拒绝办理，这样，下属油田财务的监督和管控力度可以得到加强。
2.5可对外提供服务，增加油田收益
建立财务共享服务中心的另外一个作用就是提高油田的运行效率，原油田大量的财务人员成为油田潜在的经济资源，同时也可以对外提供商业化的服务，从而实现油田效益的增加。
3财务共享服务下总会计师职能转变思路
3.1转变思想观念、集中注意力到油田的价值创造核心上
随着江苏油田的持续发展，总会计师已从“账户先生、管家婆”发展为“财富创造者、价值管理者”，定位为江苏油田各项财务、投资、筹资等活动的计划人、执行人、监督人。
总会计师作为江苏油田战略决策的参与者，应站在江苏油田一把手的角度，从战略发展的五个要素为本油田把关：第一要素是领域、第二要素是发展路径、第三要素是发展轨迹、第四要素是差异化、第五要素是如何获取利润和保持油田的核心竞争力。
在参与决策中，总会计师不仅要牢牢把握科学发展观这一面旗帜，做好榜样，科学、合理进行决策，适当取舍，结合实际，量力而行，扎实推进；而且应该站在支持本油田战略实现的角度来看待问题，在资金管理与控制方面进行加强，合理筹措资金，将资金投放于优势领域；利用财务决策工具制定本油田未来发展的决策方案，最大限度地保证油田战略目标的实现。
总会计师由提供透明的财务报告和精确的盈利预测的传统职能发展转变为参与制定以价值增值和价值创造为核心的油田发展战略，构成当代总会计师的职能；同时，经过领导财务部门变革引领管理变革也成了现代总会计师的另外一个扩展职能。
3.2提升网络服务计划，推进油田信息化进程
财务共享服务中心强大的网络服务可以通过资源共享使财务信息在油田内部利用最大化。油田财务管理用户可直接使用财务信息资源，自由查询油田内部管理、分析和考核所需求的相关信息，把财务信息的使用价值发挥到最大化。
总会计师要提高协同意识，与工程师等做好沟通，从油田的战略出发，进行财务管理模式创新，实现油田经济效益。
3.3建立财务共享服务支持系统，适应油田发展战略
财务共享服务中心是要将所有不同类型油田的会计核算业务采用同样的标准、方法和制度来进行处理，将所有油田业务逐一梳理，按照业务的类型，一个接一个对业务处理的流程进行制定，对所有的业务进行统一的模式和技术进行“来料加工”。要使油田总会计师的日常工作从传统意义上的兢兢业业的死算数字、填制报表转变成为现在的高级决策支持专家。
3.4加强风险意识，整合风险管理
在油田面临的多种风险中，财务风险处于突出地位，因为开采风险、营销风险和研发风险最终都会反映到财务上来。因此，作为负责该油田财务工作的总会计师，在防范风险方面承担的责任尤为重大。总会计师要时时刻刻绷紧风险的这根弦，积极梳理、识别风险点，组织建立风险管理制度和体系，同时宣传经营风险观，保障经营成果的持续增长和安全，为油田健康发展保驾护航。
3.5丰富管理内涵，创新理念贯彻始终
在当前，财务管理共享服务模式已经成为绝大多数大型集团企业共同关注的新型财务管理模式。要成立财务共享服务中心，该油田总会计师要与油田其他高层统一思想，在油田内部建立一种制度，形成一种文化。财务共享服务中心作为该油田的长期战略，建立前必须要经过充分的论证、长期规划，使财务共享服务中心长期健康发展，成为提高油田运行效率、提升竞争力的效益。
创新管理是一个新的管理概念，是现代油田管理发展的重要趋势之一，国内外许多油田已将创新管理视为油田管理的重要组成部分。总会计师在工作中要实现创新的目标，应当积极参与创新管理，积极创新，主动参与到创新项目的工作中去，确保创新过程中的资金等的需要。
4结论
综上所述，文章主要通过对财务共享服务概念综述、分析财务共享服务模式的原因以及财务共享服务模式下总会计师的职能转变思路三个方面展开论述和探讨，并以江苏油田为例，讲述油田总会计在财务共享服务模式下实现了职能转变，从而使油田能够得到长远稳定发展，实现经济价值最大化的增值。
参考文献：
[1]陈虎，孙苗.以共享服务为基础的创造价值的财务管理体系[J].财务与会计：理财版，2011（7）.
财务共享服务价值分析篇8
[关键词]商业银行；共享；运营管理
[中图分类号]F830[文献标识码]B
[文章编号]1009-6043（2017）04-0159-03
财务共享是依托互联网技术通过整合财务标准、流程等将企业分散于各个经营机构的内部财务业务交由统一的财务共享中心进行处理，以此达到降低成本、管控风险以及提高服务质量的目的。根据有关资料显示，通过实施财务共享服务模式能够大大提高企业的工作效率，增强其信息管理能力和沟通速度，实现资源的最优化配置。基于共享金融模式的创新与发展，商业银行实施财务共享中心运行模式实现了银行电子审批模式、业务流程集中处理、财务职能转变以及财务管理提升的要求，促进了共享金融模式的进一步发展。
一、商业银行构建财务共享服务中心的意义
在经济共享战略下，银行面临的竞争越来越激烈，如何降低商业银行的运营成本、提高服务质量是商业银行适应共享金融模式首要考虑的问题。结合我国“互联网+”行动战略，商业银行普遍采取基于互联网技术的财务共享服务中心运营管理模式，通过实践调查实施此种模式的90.9%的商业银行都获得理想效果，因此商业银行实施财务共享服务运营管理模式具有重要的意义：
（一）财务共享服务模式从根本上解决银行低效率运营问题
国外经验告诉我们实施财务共享中心服务模式能够提高企业的运营效率，形成了中心化作业、工业化管理的集约管理模式。而我国商业银行运营管理还存在诸多的问题，最为突出的就是商业银行的运营管理无法满足金融共享发展的内在要求。在金融共享模式下客户接触的金融服务渠道更加丰富，与此同时银行产品存在趋同化现象，因此如何提供差异化的产品，满足客户多样化的需求是商业银行占据金融市场的重要保障，财务共享服务模式是以客户为中心理念发展的，因此通过构建财务共享服务模式可以促进商业银行的差异化发展。
（二）财务共享服务中心提升了银行在共享金融市场的风险控制能力
基于共享金融模式的发展，商业银行面临的竞争越来越大，不仅有来自于银行内部的竞争，还需要面对第三方平台的竞争，尤其是以支付宝等三方平台的出现大大削弱了商业银行的金融地位。在资金市场环境中，尤其是在互联网金融体系下，商业银行面临的风险更加严峻。传统的风险控制模式侧重对银行的事后风险评估，而忽视对风险的事中以及事前控制。另外过于分散的财务管理模式也难以及时纠正经营过程中出现的问题，导致银行经营风险过大。财务共享服务模式通过运营互联网技术，借助大数据平台实现对银行财务数据的集中管理，进而达到了事前、事中以及事后监管控制，强化了银行的风险控制能力。
（三）增加了银行营业网点的价值
营销网点是银行业务的重要渠道，也是银行实现价值的重要形式。在共享金融环境下，虽然银行实现价值的渠道越来越多，但是网点是银行最昂贵的渠道，应该成为银行的销售中心。然而根据对银行网点的经营管理效果看，银行受到传统业务流程的制约，营业网点的精力仍然是以低附加值业务为主，降低了银行的价值。财务共享服务中心通过整合银行资源，优化了营业网点的资源与简化业务流程，大大提高了网点的销售能力，实现网点创新开展高附加值金融产品的能力。
二、商业银行财务共享中心运营的现状及存在问题分析
基于共享金融的不断发展，商业银行针对互联网金融业务出现的新情况，立足于降低银行经营成本角度，依托互联网技术创建财务共享中心。财务共享中心管理遵循预算控制、内容完整、统一规范以及风险可控的原则，实现了业务细化管理。银行财务共享中心通过建立费控团队、资产团队对银行提供的业务数据等进行审核，以此实现银行业务的精细化管理。同时也实现了银行工作质量监控机制的完善。在互联网金融环境下银行面临的风险更加严峻，单从组织架构看，银行通过设置完善的财务共享管理机制实现了对银行所有业务的监督与管理，将责任明确到岗、做到了全程风险控制的目的。但是基于互联网技术的不断发展，银行财务共享中心运营管理还存在以下问题：
（一）银行内部控制管理效果不理想
虽然通过财务共享中心平台大大解放了人工劳动力，尤其是减轻了基层银行会计核算的工作量，但是对于财务共享中心的人员而言则形成了较大的工作任务。根据不完全统计，虽然财务共享中心通过运用大数据等技术实现对财务数据的自动分析与核算，但是仍然需要工作人员进行管理。由于人员配置、制度建设等方面的缺陷导致银行财务共享中心的运营内部控制质量不高。首先是人力资源对中心运营管理的支持力度不够。财务共享中心运营对于财务人员的要求更加严格，就如同国家会计学院教授于长春表示，“未来十年内，会计行业的人才结构将发生巨大的转变。中低级财务会计人员将被高级财会人才取代，初步预计有60%的普通财务会计将被迫面临失业或转行。”高要求的工作对于财务人员的要求比较高，虽然财务共享中心人员是聘请的高素质人才，但是基于银行的特殊性，开始运行的中心工作人员有部分属于基层银行财务人员，他们具有丰富的实践经验，但是缺乏较高的专业知识体系，导致中心内部控制质量不高。其次制度建设滞后。通过实施财务共享实现了财务风险的前移，有效的规避了银行风险，但是银行财务共享中心属于新型模式，因此其在制度建设方面存在滞后性。例如如何正确处理电子银行业务与传统业务之间的关系还没有形成统一的规范制度。
（二）财务共享中心运营绩效考核体系缺失
绩效考核是促进运营管理效率的重要手段，银行财务共享中心一般设立于银行财务部门，属于银行的内部非经营部门，这样在对财务共享中心工作人员进行评价时需要分清经营与非经营的性质。但是根据实践调查，很多银行对于财务共享中心工作人员的绩效考核仍然采取综合性的评价体系，而没有建立差异化的评价指标体系，造成工作人员工作积极性不高。首先银行对于财务共享中心绩效考核的划分不科w。虽然财务共享中心属于银行的财务部门，但是由于互联网金融业务的快速发展，财务共享中心属于具有独立性质的部门，因此采取传统的绩效考核方式，将其划入到财务部门进行考核对象的方式不利于准确的评价其工作质量，也无法准确的检验服务满意度。其次中心绩效考核方式单一。目前采取的员工之间相互评分、领导相互评分的模式往往侧重主观的定性指标，而缺乏客观的定量指标，忽视了对员工积极性的奖励机制，最终影响整个工作氛围。
（三）财务共享中心运营管理理念落后
基于互联网技术而创建的财务共享中心必须要以互联网的思维方式进行管理，但是实际上基于银行的特殊性质，导致财务工作人员缺乏互联网思维意识。首先财务人员对于财务共享的运营模式存在偏差，很多财务人员财务共享模式就是依托互联网技术开展的共享服务运营，而忽视了其内在的互联网思维方式，导致财务共享中心的工作方式只是简单的停留在利用互联网技术的层面上，造成财务共享价值的丧失或降低。其次缺乏柔性思维。传统的财务共享是以制度为中介的，强调对任人与组织的约束，虽然此种模式能够降低风险，但是过于强调制度标准化容易忽视质量，造成财务共享运营效率不高。
三、完善商业银行财务共享中心运营管理的对策
（一）基于金融共享丰富共享中心的职能与服务范围
基于共享金融的不断发展，传统的财务共享模式难以满足服务范围日益丰富的现代银行的发展，尤其是互联网业务的快速开展增加了银行财务工作的难度，因此如何进一步优化银行资源配置，提高运作效率是银行市场核心竞争力的关键。针对经济新常态发展的需要，银行财务共享中心要丰富与完善职能与服务范围。首先要建立系统防范风险的原则。统筹中心自身建设，扩大中心的服务管理范围，将资产管理、会计报告以及分析报表等纳入到中心的管理范畴中，并且要不断扩大职权，集中能力实现业务管理的流程化、规范化。其次扩大共享服务的范围。基于银行业务的不断扩大，银行为适应经济新常态的发展不断推行创新性的金融产品，例如网上理财产品、p2p等产品，对于创新性的银行财务业务等要将其纳入到中心服务范畴中。当然最重要的还是要制定完善的计划目标。只有制定出明确的计划目标才能为客户提供高质量的服务标准。
（二）构建完善的绩效考核机制
基于银行财务共享中心存在的绩效考核体系不完善的问题，商业银行要运用平衡计分卡的绩效考核理念，优化银行财务共享中心绩效缺失及人力资源建设问题。首先中心服务要以质量承诺为核心，将客户需求作为绩效考核工作的核心。银行属于服务行业，财务共享中心是为银行内部提供单据审核、薪酬发放以及会计核算等业务的，因此需要中心树立服务意识，将客户的需求作为工作的要求，处处体现服务的价值。例如在网络环境下，中心工作要主动迎合市场的需求，改变以往被动的工作方式。其次内部流程维度。财务共享中心的重要任务就是保证财务内部控制的有效性，提高流程的运转效益，需要优化内部流程，将内部流程运行效果作为绩效考核的重要指标。以银行回单为例，由于在电子银行模式下，通过网银转账的越来越多，银行回单问题也成为财务共享中心的重要问题之一，如何保证客户能够快速的收到回单是提高银行工作的重要手段之一。通过唯一标识码，实现电子回单与会计凭证的自动匹配，解决了人工逐一整理银行回单、抄录、对应会计凭证编号的方式。此项功能通过优化银行接口需求，节省大量的人工。
（三）创新财务共享中心运营管理理念
首先是创建互联网思维。互联网本不是一种思维，但近年来随着移动互联网的兴起，创新商业模式层出不穷，并在此基础上总结出一套新的思维体系。互联网思维并不仅仅指依托互联网技术展开财务共享服务的运营，而是指互联网时代的一些新的思维模式。其中，“用户思维、社会化思维、平台思维”都是我们在财务共享服务中心的运用管理中可以引入并应用的。财务共享服务应当构建技术平台，实现业务和财务之间的对接，企业和供应商之间的对接，企业和银行之间的对接，将财务共享服务中心打造成联通各方的平台核心。其次树立柔化管理理念。柔性运营思维的应用，能够很好地应对日益提升的管理要求，直观地说，刚性思维是一套直线式的生产线，而柔性思维模式是这条直线上将差异件分流处理，同时允许员工进行生产线上的多流程环节处理，通过组织的柔性、技术的柔性、流程的柔性带来财务运营的多种可能。
（四）提高银行财务共享中心运营设施建设
首先银行要加强对中心的硬件设施建设。财务共享服务的实现及实施效果依赖于强大的信息系统平台。财务系统的设计以及与关联系统的集成关系着财务共享服务中心的运作效率和运营效果。银行应持续优化系统平台的建设，持续改进流程，引入工作流管理系统提高处理效率，并根据内外部环境变化以及上下游系统业务功能变化及时更新系统平台。其次开展宣传教育，营造内部控制为主的银行氛围。财务共享服务中心的建立，导致部分员工从原有财务岗位调整到中心从事操作性工作，工作的内容发生了极大变化。因此管理层应营造良好的文化氛围，关注员工情绪，通过有效的交流沟通，积极疏导和开解员工不良情绪。最后合理安排财务人员工作岗位。一方面对分行财务人员的安置提供帮助，给予分行财务人员较多的选择权。另一方面为员工提供多样的职业发展通道，同时对中心内部表现优异的员工，给予精神奖励和物质奖励，并可向总行其他部门或子公司输送优秀人才，让优秀人才有一定的上升空间以稳定员工队伍。
四、结束语
虽然通过实施财务共享中心模式大大提高了银行工作效率，促进了工作质量，但是在实践中还存在以下方面有待加强：
（一）财务共享服务改变了员工的日常操作习惯，对员工的用户体验带来较大影响。以员工报销为例，对于报销人和财务审批人而言，财务报销不再填写纸质单据，需要登陆系统填写电子报销单。在线审批，这导致部分员工和领导操作不习惯，对网上报销的便利性有所质疑。
（二）先进技术的应用及信息系统的支持仍需持续加强。共享服务模式下财务作业依赖于强大的信息系统支持。共享服务作业平台以财务管理系统为核心，数十个相互关联的系统共同构成。目前，共享服务中心主要的业务需求均已在系统层面实现，但仍有部分需求在系统层面得不到支持，需要持续研发和优化。
[参考文献]
[1]朱凯.跨国公司财务共享服罩行奈侍庋芯[D].苏州大学，2013
[2]徐海波.新常态下人民银行财务预算管理工作转型的思考[J].财务与金融，2016（1）
财务共享服务价值分析篇9
关键词：大数据财务管理变革
一、大数据的概念、特点及核心价值
当下是信息大发展的时代，互联网、移动互联网、物联网等每天都在大量的产生数据。这些大数据的运用所带来的不仅是思维模式的变化，而且带来的是生活方式的变化，对企业来说，将促使传统的经营管理模式发生翻天覆地的变化，并带来企业创造价值和实现价值途径的转变。
大数据目前仍缺乏一个较为明确的专业性解释。它被称为巨量资料，主要指目前软件无法在合理整合时间内攫取、管理、处理，并整理成为帮助企业经营决策更具积极意义的规模巨大的资料量。所以大数据不仅指资料的庞大，也指处理这些巨量资料的技术。
大数据有四大特点，一是数据体量巨大（从tB级跃升为pB级别），由于互联网、数据采集和存储技术的进步，数据的产生和存储更为便利，促使数据近年来迅猛增长。全球每天生成的数据量达到2.5eB，而且增长势头还在不断加快；人类历史上迄今为止生成的数据中，90%是在近两年内生成的。二是数据种类繁多，数据的来源多样（如搜索引擎、社交网络、通话记录等），而且数据的格式也多样（比如文字、图片、视频等）。三是具有实时性的特点，数据的价值和它的寿命是成反比的，当数据刚产生时，它的价值是最大的，因此，我们需要对数据进行实时处理，需要将实时数据与长期积累的知识进行融合。四是数据的高价值回报，只要通过对大量数据进行合理、准确的分析，它将可能带来很高的价值回报。对企业来说它实现了从海量数据中提取新的有用数据，并通过数据相关关系的分析，进行智慧型预测与价值提升服务。所以大数据正在成为企业最重要的战略资源，大数据分析能力正在成为企业的核心竞争力之一。
二、大数据时代下对财务管理的影响和挑战
（一）对财务管理信息的收集范围产生影响
经济全球化时代下，企业一体化趋势日益加快，企业面临的发展环境将发生较大变化，要求企业财务管理信息相应随之更新，大数据时代之前，企业获得的财务管理信息主要是来自财务会计报表。大数据时代下，企业只有充分利用数据技术从业务数据、客户数据等多个方面去挖掘财务信息。财务部门应从企业内部和外部进行收集，包括企业所处的行业竞争对手的财务数据和经营数据、合作伙伴与公司相关的经营数据、客户需求数据、产品的价值分析等内容，这些不仅是企业自身掌控的资源和财务状况，还包括外部的环境数据。只有大大拓展了财务管理的领域与深度，才能实现信息的这种“知己”和“知彼”。今天，以计算机为核心的大数据处理平台能够为企业提供更为广阔的有效地数据管理工作，这样在一定程度上有助于帮助财务人员收集有利于支持经营决策的数据。
（二）对企业财务信息的决策产生影响
大数据时代下，企业可以通过数据技术获得多维度的海量数据，可以说，这是在原来的工作模式上，难以应对的繁杂系统。企业通过建立大数据预测分析系统，可让企业从复杂的数据监控和识别工作中解脱出来，为企业的发展赢得更多的时间进行分析和决策。例如，企业可借助客户大数据的分析系统，对购买企业产品的客户收入分布水平和消费习惯进行分析，进而开发出面对不同消费阶层的有针对性的产品，这样在一定程度上提高了企业产品的效率。
（三）对转变财务信息人员的角色产生影响
基于财务管理的角度分析而言，大数据时代下，财务人员分别从记账复核和简单的财务报表分析向高层次的分析决策转型提供了方便。当前财务人员一般仅仅通过报表数据分析向管理者提供决策依据。在激烈的市场竞争条件下，财务报表数据分析的信息很有限，越来越不能够满足管理者的需求。大数据的出现，使得财务人员能够从不同的维度对海量的数据信息进行分析挖掘，由于数据信息之间的因果关系链完整，可在大数据技术帮助下破解难以分析的数据难题，并且透过看似表面的普通数据，及时更新评价企业的财务状况和经营管理提供的线索。
（四）对企业发展所提供经济效益产生影响。
随着大数据时代的逐渐发展，可以引导企业财务建立科学化的工作模式，不断改进和健全企业财务管理制度，通过对大数据进行精准快速的分析和及时决策，在降低投资成本、提高生产效率、扩大销售等方面成效显著，从而为企业经济效益的提升提供良好的保证。企业财务信息主要是为企业的最大价值服务的，大数据下的财务管理，投资者通常用资金、利润及收入判断企业的价值。企业能力的评估主要是包括对财务的投入和资源的相对判定。它们在某种程度上可创造出更大的价值，以构成企业的发展潜力，并成为企业发展的核心竞争力。
三、大数据时代下对企业财务管理变革的探讨
（一）把财务管理的流程统一化和标准化作为当前财务管理转型的重点
大数据时代下，企业获取信息的速度远远快于传统时代，并且获得信息的成本更低，还能够依据企业发展现状有针对性地选择信息。尤其对于服装行业子公司和分公司的大型企业而言，由于企业的长期独立运行，知识信息成为孤岛。大数据时代的来临，将会成功打破该现状，使得企业的财务和业务管理一体化。在企业内部，数据变得互融互通，实现统一管理。对于企业价值的发掘具有重要作用，集中管理是实现大数据管理的基础。
（二）消除企业数据存储的壁垒，整合和配置数据资源
对企业多年积累的业务、财务、市场和人事等方面的各种信息进行深入的挖掘和分析，为企业的经营预测提供历史数据依据。通过对企业各业务条线数据的整合，将财务数据和业务数据有效融合，推动财务管理的转型和升级。为适应大数据所带来的变化，让财务管理实现从“事实说明”到“价值创造”的转变，将是未来一段时间内企业必须面对和解决的问题。未来企业的成本结构中，“料工费”的占比将逐步降低，而面向客户、面向市场的费用将会越来越大。因此，企业产品竞争力的提高，不再是一味扩大生产规模，而是需要通过整合企业业务和财务等数据，以准确的决策和企业资源的有效配置来实现企业价值的增长。大数据将会改变企业的经营模式。传统的企业主要关注产品的生产和销售，企业经营收入的实现是通过产品的出售而实现；而在大数据时代下，优秀的公司通过数据分析和应用，更专注于客户的精准定位及产品和服务的紧密联系，从“一次销售，一次收入”转为“一次销售、多次收入”的经营模式。
（三）构建有效的财务共享体系，提升财务组织的卓越运营能力
为了实现大数据下企业财务信息实现共享，集团性的大企业开始建立财务共享服务中心，例如某上市服装行业，建立集中财务共享中心不仅使财务核算和管理实现集中化运作，还能够对企业内部的知识资源、业务流程进行有效整合。在大数据下，服装行业集中财务共享，提高了财务模式的扩展及复制能力，而且将财务人员从较为烦琐的账务工作中解放出来，使他们能够更多地参与到企业发展的决策支持和风险管控等管理工作中去。
（四）强化企业的内部控制功能
如今，大部分的企业内部控制的功能大多数都是在独立的内部控制部门和内部审计部门完成的。在大数据背景下，企业财务人员要能够通过不同的系统，以最快的速度接触到非财务信息，进而在某种程度上参与到内部控制的工作中去，这样可以大大强化内控的深度和广度。
当今，企业财务管理中出现的风险来源较多，但在传统的风险识别和防控中，有效地风险管控仅是其观念。在防控内容和防控技术方面存在相应地缺陷。大数据时代下，建立企业财务管理的风险识别和防控体系将会更加有效，财务风险可从内外多方面考虑进行归纳和总结，在进行风险防控对策的重构中，可依据外部经济环境，平衡各种风险。
（五）打通企业内部的产供销，实现网络财务信息的共享
要实现财务信息的高度共享和时效性，就需要构建企业数据中心，它是数据继承和交换的心脏，是数据处理和对外衔接的媒介，也是对应用系统的设计和工具箱的集成。它是一种兼容性非常强的大型数据库，能够在一个框架内，把不同厂家，不同的格式，不同的标准以及分布在异地的数据统一在一个体系之内。数据中心就是一个功能仓库，是一个应用程序的集成系统，能对上述功能用同样的方式调用和执行。通过构建数据中心的方式，实现了在网络模式下对企业各部分信息的整合，打通品牌和设计、制造、分销等各个环节，建立了生产、供应、销售综合管理体系建立起高度共享机制，使财务信息通过其子系统操作产生之后能够自动传递，并提取其它子系统的成本信息、库存信息等进行自主核算，让最具时效性的财务信息能够第一时间实现共享。然而企业的财务信息属于商业秘密，高度的信息共享往往也带来安全风险，如何在保证信息充分共享基础上保护财务信息安全，这就需要专业人员结合企业实际进行科学的论证。采用先进的数据库技术，通过各信息子系统或终端用户，可以监督、补充、修改及更新数据库中的财务信息。这样，依据企业数据中心的资料，可提供各种特定用途的信息需求，各级财务部门也能够通过数据中心，实现对数据资料的共享。
（六）采用先进的大数据处理技术
全球化市场经济条件下，企业数量和规模日趋增大，并且结构种类繁多。不仅数据信息数量大，而且数据结构种类复杂，它不仅具有结构化的相应数据，还具有非结构化的相应数据。而且非结构化的数据比重逐渐增加，并且数据与数据之间的关系结构变得日渐复杂。在数据处理中，使用传统的技术和方法无法快速地完成对这些信息的快速检测识别，当前先进的大数据分析技术和大数据处理工具的进步非常之快，为大数据应用提供了有效手段。所以采用先进的大数据处理技术，除完成海量数据的快速检测识别外，可实现数据处理的方式从基于结果的分析向基于过程的挖掘转变；从基于单类型的结构化数据向多类型转变；从阶段性的月度报告向实时报告转变。
（七）搭建高效的信息管理系统，实现数据创造价值
通过采用计算机网络技术、集成企业大数据中心和Sap等信息系统，建立企业统一高效的信息管理系统，对企业积累多年的业务、财务及市场等各个方面的信息，进行深入的分析能够有效地找到企业财务管理的相应方法。现今的大数据下，建立统一高效的信息管理系统，可以实现信息数据的高效分析，来有效地提升企业管理效率，节约生产成本，有效控制企业财务管理中的风险，为企业的发展增值提供相应地机会。在系统中使用大数据技术能够利用定量的方法，对不同方案和流程的成本和收益进行分析对比，进而完成企业价值最大化的方案筛选。财务大数据的处理能力和技术，在未来会愈发凸显出重要性，大数据的信息加工达成管理建议及财务管控的措施，对企业会愈发具有价值。
四、结束语
大数据环境背景下，财务管理面临着巨大的挑战，它使得财务管理的变革成为发展的必然。基于大数据的处理和分析将为企业带来的巨大的增值价值，所以，探索企业在大数据的环境下进行财务管理变革很有意义。
参考文献：
[1]李任斯；刘红霞.大数据时代价值发现目标下的财务组织变革――以iBm为例[J].管理案例研究与评论，2015（4）
财务共享服务价值分析篇10
关键词：公共科技产品及服务；公平分享；总体评价
中图分类号：F270文献标志码：a文章编号：1673-291X（2012）29-0191-04
党的十七大报告提出基本公共服务均等化的命题以后，该领域的研究明显增多。但主要集中在教育、医疗、就业、社保等方面，对科技类公共科技产品及服务的均等化研究相对较少。
公共产品及服务的公平分享，涉及区域公平、城乡公平和人际公平等多个层次，三者之间存在一定的递进关系：前者是后者的基础，后者是前者的发展。由于公平的发展阶段不同，其测度也会有所不同。本文运用定性定量相结合的方法，从区域、城乡、人际三个维度，对我国公共科技产品及服务公平分享程度进行全面客观总体评价，并基于评价结果提出了针对性的政策建议。
一、我国公共科技产品及服务公平分享现状的总体评价
对于区域公平的测度，本研究从公共科技投入、科技成果、科技的公共效益三个方面，以省域为对象单元，建立评价指标体系，定性分析我国省际之间的公共科技产品及服务评价指数和差异程度；对于城乡公平的测度，本文重点选取科普类公共产品作为代表，测度城乡之间公共科技产品及服务的分享差异；对于人际公平，本文重点选取财政科技拨款，运用基尼系数法进行测度。
（一）公共科技产品及服务分享的区域公平度评价
对省域公共科技产品及服务分享情况的评价分两步走：第一步，测算各省域公共科技产品及服务的总体评价指数；第二步，再测算各区域之间的变异系数，根据变异系数反映省际之间的公共科技产品及服务的不公平程度。
1.评价指标体系的构建
根据代表性、简洁性、可操作性、可比性、系统性的原则，并考虑数据可得性，从投入、产出、效果、效益等4个方面，选取16个指标，并赋予每个指标同等权重，构建了一套系统的省际公共科技产品及服务评价指标体系。
具体指标体系见表1。
2.数据来源
根据《中国统计年鉴》（2006—2010）、《中国科技统计年鉴》（2006—2010）、《中国高技术产业统计年鉴》（2006—2010）、《全国科技进步统计监测报告》（2006—2010），直接或间接计算所得。
3.计算方法
（1）数据的标准化
本文采用相对标准评价法对各指标进行标准化处理，即以所有评级对象该指标当年的最佳值为标准，将具有不同量纲的指标转变成无量纲的属性数据。由于本评价体系均选用正效用指标（指标值越大，其效用值越高），因此，其计算公式如下：
其中，aij为评价对象第i类第j项指标统计原始值，aijmax为所有评价对象中该指标的最大值（最佳值），pij为评价对象第i类第j项指标的标准化值。
（2）综合评价指标的测算
在对各评价指标标准化处理后，再用综合评价分析法，计算各年度各区域公共科技产品及服务综合评价得分。由于本文对16个指标赋予同等权重，因此，以100分制计算，每个三类指标和二类指标的权重均为6.25。
其中，C代表某一区域公共科技产品及服务综合评价得分值，n为构成评价指标体系的所有指标个数，m为评价指标体系第i个三级指标的指标个数，pij为评价对象第i类第j项指标的标准化值，数值“6.25”是每个指标的权重。
根据具体计算所得分值，可以对各区域公共科技产品及服务的供给做出判断评估：分值越高，说明该区域公共科技产品及服务的供给水平越高；分数越低，则说明供给水平较低。
（3）差异程度的测算
本文以变异系数考察区域差异程度。变异系数越大，表示差异越大；变异系数越小，表示差异程度较小。其计算公式如下：
其中，Vm表示差异系数，Ci表示某地区综合评价指数，C表示该项指标的各地区的平均值。
（4）计算结果及评价
根据上述指标体系，本文以2005—2009年数据为样本（原始数据从略），对各省公共科技产品及服务分享情况进行比较综合评价，并根据评价结果，测算省际之间的差异系数及变动情况。
运用相对比较评价法得出各省（市）的综合评价指数。具体见表2。
表2反映了我国省际公共科技产品及服务公平分享的整体情况。显然，北京和上海遥遥领先其他各省市。这从客观上反映了这两个公共科技产品及服务的供给现状。不妨以2009年各地综合评价指数为依据，将全国31省市的公共科技产品及服务的分享水平分为四个层次。
第一层次：北京、上海。这两个地区综合评价指数远远高于全国其他地区，说明其公共科技产品及服务的分享程度最高，属于我国发展公共科技产品及服务的示范区域。
第二层次：广东、天津、江苏、浙江、福建、辽宁、山东、陕西。这8个地区的综合评价指数高于全国平均水平。其中，广东、天津、江苏、浙江等3省1市得分均超过40，属于我国发展公共科技产品及服务的发达区域。
第三层次：黑龙江、湖北、重庆、湖南、吉林、安徽、四川、甘肃、河北、海南、江西、新疆、河南。该类省份综合评价指数均超过20，但低于全国平均水平，属于我国发展公共科技产品及服务的欠发达区域。
第四层次：宁夏、广西、山西、青海、内蒙古、云南、贵州、。该类省份综合评价指数均低于20，属于我国发展公共科技产品及服务的落后区域。
上述综合评价指数反映的是各省（市、区）公共科技产品及服务的发展水平。为客观描述省际差异，即不公平度，下面以各地区公共科技产品及服务的综合评价指数为基础，运用变异系数法，测算出各地区之间公共科技产品及服务的差异指数，即各省市之间公共科技产品及服务的不公平分享程度。具体见表3。
通过上述分析，我们可以得出三点结论：（1）我国各地区公共科技产品及服务的分享程度存在较大差距，2005—2009年差异系数均接近或超过0.5，呈高位震荡态势。（2）2006年召开全国科技大会以来，各地区公共科技产品及服务水平都有所提升，但是区域之间的差距并没有缩小，甚至有扩大的趋势。这说明在分享科技发展的成果时，落后地区存在劣势。（3）2008年金融危机后，各地区进一步加大了对科技发展的重视程度和力度，国家创新体系建设也更加完善，可能有利于各地区公共科技产品及服务的均等化。
（二）公共科技产品及服务分享的城乡公平度评价
科普是公共科技产品及服务体系的重要组成部分。本文重点选取科普作为评价内容，分析我国城乡之间的公共科技产品及服务的公平分享程度。
近年来，我国科普事业保持着稳定的增长态势。科普人员和经费持续增加，一批新建的科普场馆正式开放，各类科普作品大量涌现，以科技活动周为代表的群众性科普活动产生了广泛的社会影响。但是，我国城乡之间的科普事业发展存在明显的差异，一定程度上说明城乡之间公共科技产品及服务的分享存在很大的不公平。
1.城乡人均科普经费补助差距较大
2006年，我国城镇居民每万人的科普经费补助为0.73元，是农村居民每万人科普经费补助的1.97倍。我国农村科普投入严重不足，远远落后于实际需求。经费的严重不足，导致许多乡镇的科技基本公共服务无法开展，使得农村居民与城镇居民享受的基本科技公共服务存在巨大的差距。
2.城乡科普组织存在较大差距
一是农村人均科普工作人力资源数量远远落后于城镇。《中国科普统计》（2010）表明，2009年全国每万农村人口拥有科普人员数只为城镇每万人口中拥有科普人员18.40人的一半。二是我国农村地区的科普体系不健全，科普机构职能弱化，不能满足当前新形势下农村居民对科技服务的多元化需求。三是网络使用普及差距较大。
3.城乡科普场所建设差异较大
2009年，在村科普活动场所覆盖面上，平均83.5%的行政村建立了科普活动场所，还有13.5%的村没有建立科普活动场所，农村科普活动场所同时面临着科普活动场所的专用设施少、人均科普活动场所面积有限、科普器材短缺以及建设资金不足等问题。
（三）公共科技产品及服务分享的人际公平度评价
人际公平是公共服务的公平分享的最高层次公平。本文借鉴测度收入分配公平的基尼系数法，基于选取2005—2009年我国各地区人均财政科技拨款的数据，对我国人际公共科技产品及服务公平分享现状进行测算。
1.基尼系数及其测算
基尼系数常用来表现一个国家和地区的财富分配状况。基尼系数的测算方法有很多种，本文采取张建华（2006）提出的简便易用的公式：假定一定数量的人口按收入由低到高顺序排队，分为人数相等的n组，从第1组到第i组人口累计收入占全部人口总收入的比重为wi，则
该公式是利用定积分的定义将对洛伦茨曲线的积分（面积B）分成n个等高梯形的面积之和而推出。
2.数据选择与分组
为便于分组与计算，本文在31个省市中，选择人均财政科技拨款的前30个省份，按照由高到底排列，将其分为5个组，运用上述公式，进行测算。
3.计算结果及讨论
测算结果如表4：
尽管上述基尼系数的测算不能全面地反映我国公共科技产品及服务的人际之间的公平分享程度，但从一定程度上也能折射总体情况。从表4我们可以看出，我国公共科技产品及服务分享的人际公平程度明显偏低，2006年以来，这种情况不但没有好转，甚至出现了更大的不公平。这种情况值得我们重视和关注。当然，财政科技拨款与当地经济发展水平是直接相关联的。
二、促进我国公共科技产品及服务公平分享的政策思考
（一）提高政府和民众的公共科技产品的公平分享意识
应进一步加强和深化各级政府、公众对公共科技产品及服务理应被公平分享的理念和意识。公共科技产品及服务是社会的共同财富，是民众的共同财产，只有被民众公平分享，公共科技产品及服务才能实现其应有的价值，才能使民众的科学素养整体得到提高，我国的科技创新能力才能增强，创新型国家建设的目标才能实现。公共科技产品及服务应向民众开放、应被民众公共分享的理念不仅要成为政府部门的共识，而且应成为科技创新主体、社会民众的共识。
（二）提高公共科技产品及服务的公平供给能力
应以增加资源为前提，夯实公平分享基础。一是增加可供分享的公共科技资源。建立和完善以政府财政科技供给为主导的多元化科技供给机制，增加公共科技资源存量，促使科技资源开发向交互式的网络化模式发展，形成稳定的公共科技产品与服务供给渠道。二是扩大公共科技产品及服务覆盖的范围。公共科技资源与成果的影响范围越大，分享的社会效益越大。要通过政策的引导，整合各方面资源，推进前沿性、适用性科技特别是关乎民生的科技发展，加大基础性和先进性公共科技产品的供给力度，拓展公共科技产品与服务分享的受益面。三是提升分享主体的科技创新素质。应建立针对不同主体的教育培训工程和科普计划，加强人力资源的培育，着力提升大众科学文化素质。
（三）创新公共科技产品及服务的管理模式
应积极吸收国内外先进经验和教训，创新管理模式。政府要在宏观层面以及产业层面发挥作用，如完善相关政策，进行科学规划，对基础性科技产品分享进行管理，对产业发展所需要的共性技术提供服务等。应保证公共科技资源不被滥用和非法使用，激励社会力量参与公共科技服务等。政府对公共科技产品与服务分享进行管理的手段既可以是市场化的形式也可以是行政方式，需要根据不同形式的科技服务需要进行选择，不断改善管理方式，提高科技资源与成果共享效率。
（四）建立完善公共科技产品及服务公平分享的监督考核机制
建立健全科技服务目标责任制度，完善监督机制，提升科技管理与服务效率。加强对公共科技产品及服务公平分享的监督主体建设和监督机制建设，政府科技管理部门采取定期和不定期相结合的方式，对公共科技产品及服务的开放共享和公平分享情况进行不定期抽查和定期检查，并督促整改。科技行政部门要加强第三评价机构的规范管理，树立社会机构的评价权威，赋予第三方评价机构及相关人员以必要的职权，如在信息查询、资料获取、独立取证等方面给予一些特定的权利。
参考文献：
[1]陈晓芳.广东省科技公共服务均等化研究[D].广州：华南理工大学，2010.
[2]陈云菲.我国基本科技公共服务均等化研究[D].杭州：浙江财经学院，2010.