企业经营战略培训篇1
关键词：经营战略，企业战略，经营管理，经营理论
abstract:tocarryouteffectiveenterprisemanagementstrategyhasbecomeChina'sautomobiledrivingtrainingenterpriseprosperousdevelopmentoftheprimaryissue.Researchonbusinessstrategymanagement,especiallybusinessstrategymanagementisofimportanttheoreticalandpracticalsignificance.
Keywords:managementstrategy,enterprisestrategicmanagement,managementtheory
中图分类号：F279.23文献标识码：a文章编号：
一、企业经营战略概述
（一）企业战略及其性质
战略一词来源于希腊字stratagem，其含义是“将军指挥军队的艺术”。后来，演变成泛指重要的、全局性的谋划。今天，在企业经营中运用这个词，是用来描述一个企业打算如何实现它的目标和使命，包括对实现企业目标的各种方案的拟定和评价，以及最终选定将要实行的方案。企业战略是企业在市场经济条件下，根据企业内外环境及可取得的资源情况，为求得企业生存于长期稳定的发展，对企业发展目标、达成目标的途径和手段地总体谋划，是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是企业规划和计划的基础。企业战略是一个庞大复杂的大系统，可以分解为不同层次的子系统。一般来讲，一个成熟的、多元化企业，其经营战略包括几个层次，第一层次是企业总体战略，是企业战略体系的土体和基础，起着统帅全局的作用。第二层次是事业部发展战略，它把企业总体战略中规定的方向和意图具体化，成为更加明确的针对各项经营事业的目标和战略。第三层次是职能战略，将企业战略按照专门职能进行落实和具体化，一般包括营销战略、生产战略、投资战略、研发战略和人力资源开发战略等等。
（二）经营战略概述
经营战略是企业职能战略形式之一，从属于企业总体战略，它的制定、部署和实施应当符合企业总体战略的要求，支持企业总体战略，这是由于高层次的战略决策对低层次的战略决策起着决策性作用。同时，在一定时期和一定条件下，经营战略又具有相对独立性，制约、支持着企业总体战略的制定、部署和实施。由于企业经营战略所关注对象是企业战略实施所依赖的关键资源之―资金。因此经营战略在企业发展战略中起着举足轻重的作用。
l、企业经营战略是企业发展战略得以实现的物质条件。
在市场经济条件下，实现企业的生产、市场营销、研究与开发等各种单项生产经营计划，首先具有相应的人力，物力作保证。而这些人力，物力的取得都必须借助经营来实现。没有业务的支持，各项发展战略都将落空。可见经营战略是企业长期经营的物质保证，完整的企业发展战略必须包括经营战略。
2、企业经营战略是企业发展战略的综合平衡的工具。
现代企业发展战略由各种单项战略组成，如：生产战略、投资战略、经营战略、市场开发战略、技术创新战略等。企业发展战略的科学与否和能否得以实现要以其具有综合平衡性为条件。所谓企业的综合平衡就是指为制定和实现企业发展总目标和实施方案，制定和实现组成总体战略的各单项战略，必须统筹兼顾，合理确定各单项战略之间的内在关系及其与总体战略目标的关系，科学的使用人力，财力，物力，使经营保持平衡的一种综合性管理活动。
二、成长期企业经营战略
经过创业期发展，企业销售收入增长率、产值增长率、人员增长率、资本增长率、利润增长率、固定资产增长率等指标的增幅逐年上升，表现出企业成长的态势，标志着企业进入成长阶段。
（一）成长期企业经营状况分析
1、财务运行状况
企业进入成长期后，随着销售的顺利增长，利润逐渐增加，财务运行状况开始出现好转，企业生产、销售势头良好，现金流量增多，周转速度加快，企业价值链各环节连接开始顺畅、资产运用效率提高，但在资金需求方面，由于企业会面临原有的生产设备不能适应生产，需要增加员工人数，进行设备投资，增加产品种类等扩大在生产，资金仍然紧缺。
2、权益和偿债能力
在资金供给上，企业内部融资能力虽然增强，但仍满足不了企业迅速发展的需要。同时，企业效益、资信等级的提高开始使金融机构放宽了对企业的贷款政策和条件：，企业大规模负债成为可能，负债额度逐渐增加，资本结构趋于合理，在财务运作良好的条件下可以获得财务杠杆收益。
3、财务收益状况
企业成长期扩大生产规模、加强成本控制，加之销售渠道的畅通，使企业收入保持稳定增长，企业盈利能力不断提高。
（二）成长期经营战略模式
通过创业期的经营，企业在行业内开始占有一定的市场份额，并不断扩大，财务分析结果良好，企业步入了成长阶段。作者认为，企业在成长期的发展基础仍很薄弱，不宜进行多元化投资，该阶段的首要任务应该是把主营业务“做大”，边投资，边回收，以增大现金流、扩大市场占有率为经营战略的主导思想.因此对于传统企业在成长期经营战略本文倾向于以扩大生产规模为主的投资模式。
扩大规模的主要目的在于：第一，会使企业比小规模时更具有成本优势。在价格敏感的市场中，规模大的企业易于把这种成本优势转移到消费者中，扩大市场份额，最终把小企业驱逐出去。第二，扩大规模会提高行业的进入壁垒，避免因新的挑战者进入而使企业发展的延续受到冲击，第三，企业规模的扩大是企业进行多元化投资和实施纵向一体化的基本前提，而多元化和纵向一体化又是企业发展的主要形式，第四，规模扩人后的企业通过内部资金融通可以导致资金利润率的提高，为企业进一步发展奠定基础。
（三）成长期企业投资规模分析
企业的投资规模带来的规模经济效益并不是无限的，当投资规模达到一定程度时，如果再扩人规模，规模经济就不会再提高效率，相反会带来新的困难和问题。并导致成本上升，效益下降，产生投资规模的不经济性。企业投资规模变化时，投资规模的经济性与不经济性总是同时存在。因此，确定适度的投资规模，通常经过以下几个步骤：
1、对市场状况进行分析。安德森根据德国的统计资料进行研究，得出在卖方市场中，小企业的资金利润率高于大企业。而在买方市场，大企业的规模效益表现较为明显。因此，投资规模的确定首先应当预测市场对投资产品的容纳规模及企业销售战略确定的市场份额。
2、考虑企业行业特点。不同行业企业规模的扩大与否及扩大程度取决于该行业的集中度(CR)。集中度是指某一行业最大的几家企业的销售额的合计数占该产业相应指标总数的百分比。一般认为，CR40%既为低集中度，40%
（四）成长期企业规模经营战略实现方式
模经营战略的实现方式主要有以下三种：
1、外延型投资实现方式
这种投资方式主要是通过基本建设投资增加劳动资料为主要手段来实现经营战略。具体形式主要包括新建、改建、扩建等。
2、内涵型投资实现方式
内涵型投资实现方式是在现有企业的基砒上，用先进技术代替原有相对落后的技术，现有工艺和装备代替落后的工艺和装备，实现内涵为主的扩大再生产，以达到提高产品量、促进产品更新换代，节约能源，降低消耗，扩大生产规模，全面提高社会经济效益目的。具体方式主要有：设备更新改造、产品更新换代、工艺改革、零星固定资产的购等等。
3、兼并投资实现方式
企业经营战略实现的兼并方式即企业通过对其它企业兼并实现扩大再生产的方式。兼方式最突出的优点在于节省投资时间。一般情况下，凡是实行兼并的企业大都因被兼并业管理不善造成的，所以被兼并企业的生产设备、工艺经过改造即可纳入兼并企业的生序列，且被兼并企业有着大量的可供利用的设备、技术禾!管理人员。这就大大缩短投资间和生产准备时间。兼并方式的另一个明显特征是投资风险小。传统的投资方式，工期一般几年，甚至十几年，在建设期中，经济的调整，通货膨胀的加剧，利率的升高，原材价格的上涨，都会增加投资风险。而采用兼并的方式，投资时间很短，上述风险就会大大降低。总之，企业之间兼并能有效扩大企业规模，是优化存量资源配置的一种较好的方法。
4、收购投资实现方式
企业收购是指企业用现款、债券和股票购买另一家公司的部分或全部股权，以获得该业的控制权，从而增强企业实力。收购投资能以较少的投资额获得对另一家企业的控制，加强自身的优势地位，是一种最省钱的扩张方法。其具体方式有公开收购和杠杆收购两种。
三、结论
随着我国加入wto，展全球化特征日益明显，企业不仅面临国内竞争的压力，国际竞争也日趋激烈。一个企业将自己的产品、市场仍停留在某一个地区或国家，仍满足于对人、财、物的封闭式管理，就等于束手待毙。企业经营管理必须要敢于面对市场竞争压力进行外向型、开拓型管理，敢于迎合市场变化，向市场融资、投资，向市场要效益，进行负债经营和风险经营。要做到这一点，企业经营管理工作就必须关注外部环境的变化，关注市场利率的变化、国家金融、经济政策的调整及证券市场的变动，结合企业经营和财务状况调整企业经营策略和政策，保证经营战略的实施。
参考文献
企业经营战略培训篇2
今天，我们**区企业家和企业经营管理者培训班在这里开班，这是我区实施“创业素质工程”的又一项具体行动。在此，我代表中共**区委、**区人民政府，对培训班的开学表示热烈的祝贺！对关心、支持我区“创业素质工程”建设的有关单位和领导表示诚挚的谢意！同时，对参加本次培训班的学员表示热烈的欢迎！
人力资源是第一资源，是经济社会发展的“真金白银”，这种生产要素在发展中绝对不能缺少。实施创业素质工程，是区委、区政府认真贯彻党管人才原则，积极推进“工业立区”战略作出的一项重大决策，是坚持科学发展观、人才观，统筹城乡协调发展的一项重大举措，是继万名农民素质工程之后推出的，又一项人力资源能力建设工程。实施创业素质工程，主要就是开展四项培训，一是企业家和企业经营管理者素质培训。通过素质培训，培养企业家的经营理念、战略眼光和管理能力,重点是工商管理知识。二是工程技术人员素质培训。主要侧重于专业技术知识更新和技能的培训，重点是科技应用、技术创新及解决实际问题的能力等。三是新办个体工商户和私营企业主培训。主要侧重于政策法规培训，重点是国家有关法律、法规和区委、区政府的有关政策以及市场经济知识。倡导合法经营、诚实守信。四是企业技术蓝领素质培训。主要侧重于专业技术能力和实际操作技能等。培训的主要形式是员工的技术等级培训。重点是本地企业员工的初级工培训，采取企业订单培训和企业委培的方式进行。
培训企业家和企业经营管理者，是实施“创业素质工程”的重要载体，也是为我区实施工业立区战略培养人才的重要措施。去年，浙江省实施了打造先进制造业基地的发展战略，我区也提出了建设四省边际制造业密集区的目标，并采取了一系列有效措施，有力地推进了我区工业经济的发展。但是，我们必须清醒地认识到，目前我区企业家的经营理念、战略眼光和管理能力的整体水平还不高，已经成为制约经济社会发展的一大瓶颈。全面实施“创业素质工程”，对企业家和企业经营管理者进行有计划、有系统的培训，是推进我区工业经济发展战略的迫切需求。我相信，本次企业家和企业经营管理者培训班的举办，必将有力地推进我区企业企业家和企业经营管理者管理能力的提高，有效增强企业的市场竞争力，不断提升区域核心竞争力。
今天，区属企业的企业主和企业经营管理人员能够在百忙之中腾出时间和精力参加这次培训，充分说明我们的企业家是有战略眼光的，已经认识到提高自身素质的重要性。区委、区政府对这次培训班非常关注，为办好这次培训班，区经贸局和区企业家协会于6月份专门对172家企业进行了全面调查，了解他们对培训工作的需求，并根据企业反馈的意见情况，按照分类指导的原则，区分创业者不同情况和实际需求合理设置培训内容，并联系了理论和实践经验都非常丰富的老师。参加本次培训的学员都是企业的经营管理者，肩负着推动企业发展的重任，大家要好好珍惜和把握这次学习机会，认真学习，遵守纪律，勤于思考，结合企业实际工作，不断提高自身技术水平，为我区深入实施工业立区发展战略作出积极的贡献！
同时，也希望组织培训的部门和培训机构要加强调查研究，认真总结前几次办班的经验，合理安排培训时间和内容。在学习时间安排上，尽量利用业余和休息时间，使学员安心学习，企业生产照常运行，做到学习与生产两不误。在内容安排上，要注意“应知”与“应会”的结合，要将学习的知识应用于实践，切实提升经营管理水平。我相信，只要我们各方共同努力，创业素质工程活动一定会开展得更好！
企业经营战略培训篇3
abstract:inrecentyears,thedomesticandforeignstorebuildingenterpriseuniversity'senthusiasmgrewtoevergreaterheights,mostenterprisesinoriginaltrainingcenterfoundationfurtheritsdevelopmentforenterpriseuniversity.Howeverenterpriseinternaltrainingcenterreformingistheenterpriseuniversity,whethertobelongtothetruespanningwhichtheenterpriseorganizestotransform?theenterpriseuniversityandthetraditiontrainingcenterhaswhatdifference?metwhatkindofrequirementonlythentobepossibletopromotethetrainingcenterastheenterpriseuniversity?promoteswhichaspectsbythetrainingcenterastheenterpriseuniversityneedstheimprovementanddiligently?thisarticlewillcarryontheelaborationtoabovequestion.
关键词：企业大学培训中心
keyword:enterpriseuniversitytrainingcenter
企业大学是一种由企业出资营建为企业战略服务，为企业战略性盈利服务的企业培训和教育部门。它可以帮助企业在激烈的市场竞争中持续处于优势地位，是保持企业核心竞争力、管理企业内外部知识、提升员工岗位技能，是保持企业基业长青的战略手段之一。企业大学产生于企业高速成长时期，他能够很好的推动企业转型，从而帮助企业应对在快速发展时期所带来的员工岗位胜任力、企业文化变革、市场宣传与维护、技术更新与行业引领、供应链的战略合作与共赢及员工长足发展等问题。而以往的企业培训中心已经不能满足快速发展的企业诸方面的需求，因此培训中心到企业大学存在诸多差别；从某种意义上讲，它是企业组织变革和发展的一种飞跃，也是一种必然。
一、企业大学与培训部门的区别
近年来，许多国内外的企业都开始在原有培训部门的基础上发展并成立企业大学。企业大学是企业组织的一部分，是企业的内部教育机构，它与以往的企业人力资源部或者是培训部存在怎样的差异，为要称其为企业大学呢？将企业的培训部和企业大学比较可以发现：企业培训部多隶属于人力资源部，通常只针对本企业内部的员工提供反应性的、分散的培训服务；而企业大学是一个教育实体，同时也是一个战略工具。尽管企业大学承担一部分培训工作，但性质并不同于培训部，它为每一个岗位提供一系列与战略相关的学习与解决方案，它们分离于企业人力资源部之外，独立运营，对企业内外都提供培训服务。做为企业变革的推动者、企业文化的宣传者，在战略、营销、供应链等企业运营的各个方面提供更专业化、系统化的产品和服务。
1．与培训中心相比企业大学更具战略性
从企业组织架构来看，企业大学更受企业高层管理人员的重视，一般直接由企业高层管理者或者首席执行官负责管理，兼具企业智囊团及企业教育机构和知识管理的职能。它着眼于企业内外的各层利益相关者（包括企业投资者、中高层管理人员、内部员工、客户、供应链上的各层企业或组织甚至一般民众），企业大学将企业长期的整体的发展与知识管理通盘思考，为企业的教育培训提供从学习设计到知识管理，从领导力与人才发展到数字化学习，从绩效评估到组织变革与发展等各个层面的宏观性学习。而企业培训中心则是被动的应对企业培训需求，主要是对企业内部员工的一种日常性培训；如果说培训中心是企业的“医生”，为企业存在的问题进行事后医治的话，那么企业大学就是企业战略发展的“健康顾问”，它会对企业的整体进行分析帮助企业提供进不断发展的“营养套餐”。
另外，部分发展较为成熟的企业大学（如惠普商学院等）完全或者部分脱离了其母体的企业，成为一个独立的盈利中心，他们为其他的企业或组织提供其核心课程，或者为其他企业提供咨询、培训或课程外包服务。这些方式不但备受市场青睐，还有能够自主创利进一步推动企业大学自身的不断发展。
2．与培训中心相比企业大学更具自主性
由于企业大学一般直接由企业高层管理者负责，且与培训中心相比有较为灵活的资金使用权限；因此，企业大学会更积极主动的开展企业学习和教育工作。它们甚至于可以在母公司教育的基础上，将自身的技术、经验、课程推向外部市场创造利润。而培训中心由于资金、权力等的限制，其工作往往是应激性的、以实施常规性的培训和日常性工作为主。
3．企业大学能够提供全方位、持续性学习
企业大学会根据企业战略发展需求设计较为全面的课程体系，不仅提供全方位的“硬性技能”和“软性技能”课程，还会进行长期的、可持续的评估反馈与追踪评估；它注重培养员工的核心职场能力，包括所有工作所需的学习技能，如领导能力、创新思维能力和解决问题的能力等。它倡导学习型组织和组织学习，注重培养企业的文化氛围，着眼于对企业知识的管理和运用，强调终身学习的理念，对员工的工作性质、岗位技能、职业发展等进行系统性设计。培训中心则提供相对较为单一的技能性培训，它主要传授员工岗位基础知识和基本技能，其培训课程的开设具有应激性和片段性，以解决企业经营中遇到的实际性、临时性或事务性培训为主。
二、培训中心到企业大学的跨越
从1927年Ge建立通用汽车设计和管理学院到20世纪50年代迪斯尼公司首先采用企业大学这一名词，再到20世纪末，在美国共有1600多家企业兴办了企业大学（代表性的有摩托罗拉大学、宝洁大学、惠普商学院、汉堡大学等）；我国目前挂牌成立的企业大学200家左右（如海尔大学、中国电信学院、腾讯学院、tCL领导力开发学院、忠良书院等），尽管金融危机影响到全球企业，但多半企业在其计划中都未削减对企业教育和培训方面的投入，因为企业高层管理者清楚对企业的教育与培训投入会有更好的投资回报。对于那些快速向外扩张、发展迅速、具有良好的利润产出和分布于全球各地不同文化和国度企业来说，企业大学整体性战略的眼光、积极灵活的运营方式、多样化的教学模式、持续性的教学活动等逐渐替代传统企业培训中心的地位，为企业的培训和教学方式及产出带来一种全新的跨越。
一般培训中心要“升级”为企业大学具备这几个条件：即，企业处于快速发展的成长期或成熟期，员工数量及企业经营覆盖面不断拓宽，人力资源管理规范且专业；有正式的组织架构、职能部门趋于规范，且培训中心的体系健全且运作良好；培训中心有完善的培训评估方式；培训中心有自主开发的培训课程和固定的培训师资；培训中心完全满足提供员工工作技能培训的初衷；企业自身已经意识到内部教育的重要性并致力于发展企业教育和培训。培训中心到企业大学的具体性跨越主要表现在以下几方面：
1．整合知识资源，构建学习型组织
构建学习型组织是企业大学生存的大环境，有效推行知识管理是企业大学学习设计的重要活动；如何将企业的隐性知识与显性知识进行相互转换与分享，在企业中形成一种终身学习、持续学习、相互学习的学习型文化氛围是企业大学的基本功能。企业要真正实现其核心竞争力，就必须着眼于提升每位员工的工作能力和绩效；就必须将目光集中企业发展战略上来，分析员工工作技能及态度、对岗位和企业知识进行整合与管理、对员工职业生涯的规划与发展提出服务系统等；因此，企业大学应不仅对核心员工和核心知识进行发掘与管理，对企业内部各个岗位的知识进行分类与管理，还应根据个性化需求对每个岗位的职业发展设计学习地图；将每位企业员工由工作者的工人转变成正在学习着的员工，使员工的学习和发展与企业的战略目标直接相联，从而将员工工作绩效与企业整体发展有机联系在一起。培训中心应该在其日常培训的基础上对企业内部各岗位的职责要求、技能知识进行细分整理，形成较为系统的企业知识资源；在根据员工个性化需求开展形式多样的培训方式和活动，旨在提高员工学习积极性，提高员工学习兴趣，实现员工的个性需求；在企业内部营建学习型组织的氛围。
2．明确目标，目标应与企业战略紧密联系
企业大学从其诞生之日开始就是为企业战略服务的，一般企业Ceo或高管直接担任首席学习官（ChiefLearningofficer简称CLo）职位，甚至于Ceo在国外一些企业直接被成为首席教育官（Chiefeducationofficer）；由此看来，企业大学开展工作出发点和运营过程以及其实践成果往往与企业战略必不可分。它在设立学习项目时，其出发点通常是由于企业经营问题或企业发展机遇所带来的战略转移，通过学习解决方案对全员传播企业战略思想，从而帮助企业实现其战略目标。企业大学与组织战略目标直接相联所带来的最明显效果是员工对企业运作的认可度和执行力大大增强，企业的生产力大大提高。传统的培训中心尽管与企业战略建立联系，但这种联系往往是非直接的、不紧密的；因此，培训中心应有较为宏观的理念来开展工作，只有培训目的与企业战略一致才能够真正实现企业高层管理者的支持和理解，也只有与企业目标相一致才能真正推动员工的发展、提高企业生产力，从而实现企业盈利的终极目标。
3．突出重点，调整课程教学内容
企业大学对课程教学内容主要偏向于企业中高层管理者，兼顾各层级员工及企业外部的知识传递；它在原有培训中心培训课程的基础上，将重点转向到如企业文化传播相关课程、实现企业战略规划相关课程、学习能力培养课程、各层次领导力培训课程、培训内部培训师课程等方面；其核心课程往往是企业大学的盈利中心，如美国摩托罗拉大学的六西格玛课程、甲骨文大学的软件知识运用课程等；这类核心课程不仅是企业大学的象征性标志，对企业企业大学而言有不可替代性，在一定程度上是企业大学的盈利机构。因此企业培训中心应该也调整课程及教学内容，突出自己的培训和教学重点凸显个性，使培训服务在横向和纵向上深化，在调整原有的培训课程体系的基础上实现其核心课程和特色课程。
最后，在培训的评估方面企业大学和培训中心大多数都采用柯式四级评估法；但作为企业大学的衡量系统，这一方法还存在其局限性。企业应寻求能够实现培训成本与业务经营产出的影响指标与途径，让企业培训部门到企业大学的跨越实现较为理想的绩效评估系统，为企业内部的教育培训投入产出提供数量化可靠依据。
参考文献：
[1]meiSteRJ.Corporateuniversities:LessonsinBuildingaworld-classworkForce[m].newYork:mcGrraw-Hill,1998
企业经营战略培训篇4
《执行官》：目前，企业对营销培训一般持有怎样的态度？
芮新国：其实很多企业没搞明白为什么要培训。相当一部分企业迄今认为，培训是给员工的一种福利。尤其是国企，每年有培训预算，必须得把钱花掉。事实上，企业的存在是为了实现利润目标，培训也要围绕这个目标，如果忽略了这个目标，培训就变成走过场。
相比国企，外企和民企对培训的态度要明确一些，他们是以业务为目标，希望通过员工的发展，带来客户满意度增加，带来业绩的增长。
《执行官》：在你看来，企业应该怎样选择合适的培训公司？
芮新国：这个市场国内还很不成熟。美国搞过一次针对1000多家企业人力资源部门的调查。结果排在第一位的是找到合适的课程，课程要能广泛使用，里面有方法论；排在第二位的是找到合适的方法，内部传帮带，组织内训，外部拓展；排第三位的是找到合适的老师。老师是不是有经验，风格怎样，能否匹配企业的风格。
但我们很多企业在选择课程的时候，往往根据排在第三位的老师来决定，因为培训市场很混乱，企业没法判断，只能看名气，这样保险系数高一点。
其实每个人都是座金矿，就看能否好好挖掘，挖掘得好就是金矿，否则就变成了成本支出。现在中国经济已是世界第二了，民营企业继续做大，如果没有培训的支撑，人力资源就会变成成本。目前大的企业已经过了培训启蒙期，对培训公司的甄别能力也提高了。
《执行官》：目前营销培训行业是一种什么现状？
芮新国：99%的培训公司属于贸易型，一部电话就可以开课，没有自己的老师，全部外聘，因此许多公司的老师都是共享的同一个老师。但名师数量毕竟有限，时间排不开，无法支撑这么多培训公司的发展。未来，贸易型培训公司会逐步减少，有自己核心课程和核心老师的培训机构会逐步增加。我们科特勒培训，几十个老师全部是专家，且不依赖于讲师，都是品牌课程，标准化课程，谁去讲都可以。
《执行官》：你们的课程主要聚焦于哪些方面？
芮新国：目前，我们的课程有水平营销、行动营销、战术销售。行动营销来自美国，属于版权课，特点是标准化，有特定的流程、包装、案例。这些案例通过跟踪几千上万个案例拍成视频，将它们的共性提炼出来，然后用结构化的模型工具进行分析归纳。我们将这些课程引入中国，结合我们对中国经济、文化的多年了解，进一步本土化。
我们其他课程都是这种形式。水平营销是基于我们09年的一本畅销书《水平营销》制作，围绕战略营销，怎么做定位，怎么做营销等，里面有全球500强的许多案例。
我们预测，未来培训会向版权课靠拢。版权课毕竟投入了大量的时间，精力设计，针对性更强，而且照顾到企业各个方面。
《执行官》：你们的课程跟大学里面的培训有哪些区别？
芮新国：目前，市场上的培训有三种：一种是大学，其优势在于系统和体系，包括了战略、营销、财务等；一种是企业大学，比如惠普大学，企业大学往往有一些行业局限性；一种是培训公司，这类公司注重实战经验，讲师绝大部分是企业出来的。
我们属于第三种，同时有咨询公司的优势，讲究实战性和系统性，强调工具，强调针对性。
企业经营战略培训篇5
【关键词】民营企业人力资源管理战略性绩效评价
一、引言
随着知识经济时代的到来，全球竞争变得更加激烈，作为生产力中重要组成部分的知识，对经济的发展起着越来越重要的作用。知识已经成为决定企业生存和发展的重要资源之一，而拥有知识技能的人力则成为企业的核心资本。对我国的民营企业来说，大部分民营企业的前进和发展都是依赖于员工团队的智慧和作用。但是当前，我国大部分民营企业很难吸引和留住关键的优秀人才，人力资本的不足成为制约私营企业快速发展的重要因素。大部分民营企业己经意识到了人才的重要性，但是民营企业人力资源管理的整体观念却非常薄弱。随着我国市场经济体制的推进和完善，以及民营企业日益面临高新技术革命所带来的严峻挑战，引进和培育人才已成为民营企业生存和发展的关键问题。
二、民营企业人力资源管理存在的问题
改革开放以来，我国民营企业经过20多年的发展，自上世纪90年代开始飞快的发展，在国民经济的发展中起着举足轻重的作用，民营经济已经成为我国国民经济的重要组成部分。但同时，由于宏观经济环境的变化及民营企业自身的缺陷，使得其在面临来自内、外部环境的激烈挑战时显得力不从心。一方面，外部环境的变化，包括我国加入wto和知识经济的来临，这给民营企业带来发展机遇的同时，也对民营企业的人力资本提出更高的要求，带来更多的挑战。另一方面，从内部来讲，民营企业经过“一次”创业后，其人力资源整体素质并不高，因为我国大多数民营企业的一次创业本身就存在着很多先天不足（产权不清、管理滞后、资金紧张），其在市场竞争中处于劣势，要求民营企业必须通过建构核心能力来赢得“二次”创业的成功。总的来说，目前，我国民营企业需要企业加强人力资源管理的建设，通过高素质的员工加以有效改善，合理的人力资源管理制度将改善和提高民营企业的人力资源整体素质。当前，我国民营企业人力资源管理存在的主要问题包括以下几个方面。
1、缺乏系统性和战略性
人力资源管理在我国发展的时间比较短，从整体情况来看，企业并没有培养出一批现代化的人力资源经理队伍。对民营企业来说，其人力资源管理更加缺乏系统性和战略性规划。一方面，民营企业的人力资源管理缺乏系统性和专业性，如：许多民营企业在任命人力资源部门工作人员时，不是经过有效的人员配置来决定，而是随意安排非技术人员，或是将不适合某一岗位的人暂时调至人力资源部，导致人力资源管理工作缺乏专业性。另一方面，在企业人力资源管理与开发工作中，人力资源的合理规划极为重要。对民营企业来说，必须有计划的规划人力资源，才能保证人力资本的合理运用，提高人力资源的使用效率。但是目前，我国民营企业却普遍缺乏人力资源规划，主要表现在员工的招聘、培训和职业发展中，存在很大的随意性，而不是根据规划有计划地开展工作。使得民营企业的人力资源管理无法与企业发展战略相结合，缺乏完整的人才结构。
2、招聘和培训体制不完善
人力资源招聘是民营企业人力资源管理工作实际操作的起点，为企业发展选择合适的人力资本是企业人力资源管理的最基本工作。但是，我国民营企业的人力资源招聘和培训体制普遍缺乏科学性，体制不完善。在人力资源招聘方面，主要体现为：一是人员招聘程序不规范，招聘成本高，我国很多民营企业在招聘时并没有制定详细周密的招聘计划，往往呈现出“现用现招”的特点；二是招聘方法比较单一，民营企业一般都采用传统的面试法，很少采用笔试法，情景模拟法和心理测验法来全面考察应聘者的写作能力、分析创造能力、组织决策能力和人际交往能力。在招聘时，往往凭经验办事，不注重考察实绩，使得民营企业难以招到合适的人才。在人力资本培训方面，许多民营企业却是流于形式。大多数民营企业并没有年度培训经费计划，培训经费的提取没有统一标准，一般在培训实施前临时审批。这些数据表明民营企业的领导只是在口头上承认了培训的重要性，很少真正的加以落实，员工培训流于形式。此外，很多民营企业在培训活动中，并未进行有效的控制，而且由于缺乏严格的效果评价体系，使得员工培训流于形式。
3、人力资源使用不尽人意
我国大多数民营企业采用的是传统的家族式管理模式，这种家族管理模式使民营企业在用人方面存在种种矛盾。主要体现在：一是给职位，但在人事、财务和经营决策上不给实权；二是对人才进行监控，民营企业由于存在对外聘人才的信任危机，既想让员工发挥作用，又怕能力过强，权力过大，难以掌握，因此经常对员工进行监控，使得企业老板与员工之间形成屏蔽层，企业员工缺乏工作热情。此外，民营企业对员工的激励普遍采取物质激励方式，通过简单的工资、奖金、分红等方式来激励员工，很少采取精神激励的方法（如工作激励、参与激励、感情激励等）来提高员工的工作热情，调动工作积极性。随着社会的发展和员工的需求层次的上升，简单的物质激励己经无法满足需要，不能起到调动积极性的作用。
三、民营企业人力资源管理问题的原因分析
民营企业在人力资源管理中存在的问题，使民营企业招人难、留人难，人才严重短缺，并影响到企业正常的生产经营秩序。导致这些问题的原因主要有以下几个方面：一是民营企业高层管理者理念上的不足。许多民营企业“家长式”的管理体制在企业发展至一定规模后依然存在。高层管理者缺乏现代企业管理意识，无法解决好企业的安全性问题和成长性问题，特别是理念上的差距造成了民营企业人力资源管理的问题。二是民营企业人力资源部门自身的原因。主要体现在其与人力资源的发展趋势不符合。很多民营企业的人力资源经理将主要精力放在行政事务上，只使用很少的时间从事战略性人力资源的规划上，这与人力资源的发展趋势有很大的差距。另外，这也影响人力资源工作在企业管理中作用的发挥，无法树立起其应有的权威，使人力资源管理本身也被贬低和轻视。三是民营企业员工的忠诚度较低。很多民营企业对组织结构和人员的安排影响到员工既得的利益和地位，使员工受到威胁，产生了抵触情绪。这就使得人力资源部门对员工的培训往往流于形式，无法取得较好效果。另外，我国民营企业人员流动比较频繁，人才流失严重。员工的流失往往造成人力资源管理的不连续，给民营企业的人力资源管理带来一系列的严重问题。
四、民营企业人力资源管理问题的对策
对于我国的民营企业，采取一定的对策，加强规范化的人力资源管理体系建设显得十分必要。本文从这个角度提出了解决我国民营企业人力资源管理问题的对策。
1、树立战略性的人力资源管理理念
在当前知识经济快速发展的社会里，民营企业必须有一个切实可行的发展战略才能在竞争中生存和发展。但是任何战略都需要人力去把它激活。因此，人力资源的战略性规划，对民营企业的发展，显得尤为重要。即首先，应该沿着民营企业的战略方向确定人力资源规划的方向，筹划人力资源队伍；然后按着战略规划合理地配置人员；再次，在战略的执行中合理地运用和培养高素质的人才队伍。随着民营企业的不断发展，企业规模不断扩大，员工人数也相应增加，如果没有人力资源中长期规划，人力资源管理的成本将持续增高，培训措施难以落实，人员的素质无法提高，从而影响企业经济效益。因此只有根据企业发展战略，制定中长期人力资源规划，有计划地开展人力资源开发、培训和考核，形成企业人才阶梯型结构，才能满足不同发展时期对人才的需要。
2、建立客观公正的绩效评价体系
绩效管理是企业的牵引机制和约束机制。将绩效管理引入民营企业的人力资源管理，建立客观、公正的绩效评价体系，是确保民营企业人力资源有效使用的重要途径之一。即基于企业战略与目标，通过寻找能产生高绩效的关键指标，引导员工的行为，形成有利于民营企业战略目标实现的核心专长与核心竞争力。具体说来，建立客观公正的民营企业的绩效评价体系应做到：第一，明确设定员工的工作目标及评估方法，让员工清楚地了解企业对他的期望；第二，规划及设定合理的可量化的指标，其是用来评估员工和团队工作绩效的标准。民营企业应当把个体考核建立在团队考核的基础上，在设计企业、部门、团队关键业绩指标的基础上，再设计个体的指标；第三，根据绩效计划和绩效指标对员工的绩效进行全面评价；第四，将绩效评价的结果反馈给员工，以激励或协助他们改善绩效。
3、培育良好的企业文化
许多研究发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜力只发挥出20%-30%，甚至可能引起相反的效果；但在适宜的激励环境中，同样的员工却能发挥出其潜力的80%-90%。很多我国民营企业的实践也证明，建设良性的企业文化，培育企业的灵魂，是企业构建激励与和谐的“软环境”的最关键的管理手段与方法。
对民营企业文化的培育来说，主要应做好两方面的工作。一方面是应构建民营企业的文化，增加员工对企业的忠诚度。具体说来，可以考虑以下几个方面：首先，构建企业核心文化，如可以成立民营企业文化工作小组，同时结合企业外部专家，确立企业主流思想，构建企业核心文化，激励员工。根据企业所处的发展阶段、经营战略，适时、动态地对企业文化核心进行梳理和重塑；其次，可以根据民营企业核心文化，锻炼职业经理的核心素质（包括提高职业经理的基本素质和职业技能），推进员工职业化、专业化进程。另一方面，应该对民营企业的文化落实，增强员工的凝聚力和责任感。具体说来，应考虑：首先，民营企业内部的各种管理制度应体现企业文化理念，用制度确保企业文化理念的贯彻执行；其次，采用多种渠道和方法，跟员工进行沟通。让员工了解企业文化内容，将企业核心价值观作为员工自己的价值观，渗透在员工思想意识中，体现在工作行为中，凝聚在企业产品、服务中。使员工的思想意识在潜移默化中与企业核心价值观接轨，形成企业和员工认同的主流思想。
【参考文献】
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企业经营战略培训篇6
[关键词]中小企业战略人力资源管理绩效管理
人力资源本身不是核心竞争力之源，但它通过人力资本开发，能影响人力资源行为，在开发核心竞争力中扮演了一个重要的角色，人力资源能够产生核心竞争力。中小企业经营灵活自如、销售快捷方便、资金周转灵活等优势为经济发展注入了新的活力。
一、中小企业内部协调性
攘外必先安内，要想让中小企业之树常青，将战略人力资源管理得到很好的贯彻实施，就必须使中小企业内部先行协调发展。
1．薪酬体系
谈战略人力资源管理我们就无法回避薪酬体系这个无论对国外还是国内中小企业和劳动者来说都最敏感的问题。薪酬制度是中小企业战略人力资源管理的一项重要内容，科学、完善的薪酬制度，对调动中小企业员工的生产积极性，提高生产效率，增加中小企业经济效益，具有十分重要的意义。传统的薪酬表达这样一个含义，即中小企业对它的员工给中小企业所做贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能与创造所付给的相应的回报或答谢，其实质是一种公平的交换或交易。
2．绩效管理
战略人力资源的绩效既包括战略人力资源管理本身的管理绩效或实践绩效，又包括战略人力资源管理对于中小企业运营的贡献绩效。前者主要是对组织人力资源管理的政策和方法实施评估，用以不断地提高人力资源的作业效率，而后者则是通过对组织环境的评估，务求人力资源管理能够成为实现组织战略目标的贡献者。二者相互连贯、相互制约，共同促进战略人力资源的绩效管理系统不断地完善与发展。
战略人力资源不但要与外部中小企业的发展战略相契合，而且还要与整个人力资源管理系统内部的各组成要素相契合，即战略人力资源应该具有系统的集成性。例如，在战略人力资源的绩效管理体系中，首先是依据中小企业整体经营目标，进行目标分解，划分到各部门，形成部门目标，然后基于部门的绩效指标和各岗位职能职责，确定个人的关键绩效指标，从而将个人绩效同部门乃至组织绩效挂钩，使员工利益与中小企业捆绑在一起。
3．文化建设
中小企业文化是中小企业成员共同享有的内在化的信念和价值观。其内容主要有三个来源：中小企业环境的影响；中小企业的创立者、领导人以及员工在加入中小企业时带进中小企业的；中小企业成员在实际工作中用以解决问题的方式。因此，至于中小企业文化与战略人力资源管理的关系，除高层管理人员的理念、期望和选择等与中小企业文化有互动的关系外，战略人力资源管理本身的内涵或活动，显然一方面受中小企业文化的影响，另一方面会经由活动的结构而影响中小企业文化，两者是在相互牵制和相互促进的情境中不断的发展。
二、外部协调性
中小企业在实施战略人力资源管理操作过程中不仅要注重中小企业内部自身的协调，更应该注重中小企业与外部社会整个系统的融洽性，这就要求中小企业不断通过培训和开发提升员工的能力进而与行业标准保持高度一致。
培训与开发在提高中小企业实施战略人力资源管理的能力方面有非常重要的作用。传统上，开发主要是针对那些对未来有明确构想的管理人员，而培训更多地关注近期目标，一般用来提高非管理人员在现在岗位上的知识和技能。然而，战略人力资源管理的主导思想是提升所有员工的能力，因此上述划分过于简单。所谓战略人力资源管理的培训与开发既包括追求多种技能和灵活的经营方式，也包括这样一种认识，即人力资源的价值甚高，中小企业要留住员工，保持他们对工作的热情与责任感，就必须注重员工的全面发展。如果一个组织将员工视为人力资本，那么培训与开发就代表着这些资本的持续投资和对中小企业持续发展的预期，为了使人力资源能够保值并且增值，就必须建立中小企业系统的培训体系。此外，管理人员也应随时随地接受培训，因为除了与管理发展有关的素质（如创造性、综合性之抽象推理和个人发展等）以外，他们还需要掌握现行的经营技能。制定培训战略与规划包括四个明确的步骤：需求评估、设定目标与方法、实施培训以及进行培训评估。
第一步是需求评估，指培训的背景及其必要性。它包括三个层次的分析：组织、任务、个人。在组织层面上，需要考虑培训与组织目标是如何相关的；培训对日常的工作场所有何影响；培训成本与期望收益是什么。任务层面的评估是指检查分配在不同职位的明确的责任与职责以及完成任务需要的知识和技能的类型。在任务层面上需要考虑职位的责任；成功的绩效需要的知识和技能；工作如何给员工提供直接反馈等。个人层面评估主要考虑将要参加培训的员工。在设计中需要分析员工已经具备的知识、技能和能力；员工喜欢的学习方式；员工的特殊需求等等。
第二步是设定目标与方法，设定培训活动目标时需要紧密结合组织绩效管理系统的数据，特殊的培训目标可以从绩效反馈中得到。
第三步是实施培训设计，需要考虑两个问题。首先是干扰，如果先前的培训或固有习惯在学习过程中成为阻碍，就产生了干扰。在现实中我们可以感受到，由于先入为主，在行为的某些方式上越有经验的人，就越难以改变他们惯有的做事方式。第二个是转化问题。因为员工的培训环境和真正的工作环境大相径庭，很难转化。在尽可能模拟真实条件的环境中进行培训，转化相对较容易些，但显然不能适合所有的工作。所以，中小企业在进行培训时要因地适宜，量体裁衣，找到最适合自身的培训方案。
第四步是评估。评估的标准应该在培训实施前就确定下来，这样便于对培训的效果进行考察，保证员工的培训结果得到强化。许多培训在设计时都认为很必要，很切合实际，但培训完就如同走马灯，只是走了走过场。这就需要中小企业采取措施来加强，比如和绩效挂钩，和薪酬联系起来等等。
三、结束语
采用战略人力资源管理的过程中不应生搬硬套，而应采取消化、吸收、利用、改进创新、再总结、再利用的策略。任何一项管理实践或管理理论均是在一定的情境和环境背景下产生的。战略人力资源管理理论也一样。那么采用战略人力资源管理理论应消化吸收其理论，弄清该理论的适用背景、含义及如何操作，结合中小企业实际利用过程中出现的问题，有针对性地采取解决措施。当然重要的是要不断总结经验，以利于中小企业以后的管理实践。
参考文献:
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[2]芮明杰.管理学[m].上海：上海人民出版社，2005.6-19.
企业经营战略培训篇7
一、中小企业营销中存在的问题
（一）企业高层管理者的经营思想落后
营销观念是企业在从事生产、营销活动过程中所依据的指导行为的准则，它从根本上决定了整个企业营销成绩的好坏。而现在一些中小企业的领导人市场经济意识较差，市场营销或不被他们认识和接受，或被他们错误地将营销等同于推销或销售。此外，还有一些企业领导人习惯于接受行政管理的旧体制，对进入21世纪的企业营销如何运作感到不知所措。
（二）企业的市场营销人员素质低
不少中小企业的市场营销人员属于“半路出家”，没有经过专业培训，也没有系统地学习过市场营销方面的专业书籍，对市场经济理论知识掌握不够，从而在从事市场营销工作上面盲目性较大，浪费了企业和个人较多的时间和成本。
（三）市场营销目标低、眼光浅，战略缺乏科学性
虽然大多数企业也认识到现代营销战略的重要性，但缺乏科学的策划和决策，在营销战略的选择上更多的是由个人决定，缺乏科学依据。个别企业领导在重大经营战略、生产项目上，不做深入细致的市场调查，也不做科学的市场预测和可行性分析，只凭某种经验、感觉和判断，便匆忙做出决定，造成战略上重大失误，使企业陷入困境。
（四）开发能力弱、技术创新能力低
由于中小企业一般规模较小、资金有限，主要表现就是设备陈旧、工艺落后，造成了资源和能源的浪费，提高了产品的生产成本。同时，大多数中小企业新产品的开发能力弱，升级换代难度大。这使得中小企业大多只能采取跟随和模仿的战略，难以掌握市场及开发的主动权。
（五）难为消费者提供全面、及时的售前、售后服务
消费者对产品的要求越来越多样化，这就要求企业要为顾客提供多样的产品与服务，要求企业在产品的咨询、安装、使用培训、维修等方面给消费者以多方面的强有力的支持。而中小企业由于资金、人力等方面的局限性，难以为消费者提供全面的支持，使得消费者在购买中小企业的产品时，往往心存顾虑。
二、中小企业营销的对策
针对以上中小企业营销中存在的问题，笔者认为中小企业的发展与企业本身所选择的营销策略是密不可分的。营销策略不仅仅包括了产品、价格、渠道以及促销上面的一些策略的选择，同时也强调了营销意识的重要性以及营销控制的必须性。
（一）强化营销意识，提升营销团队水平
企业内部的培训必不可少。培训无处不在，开会是培训，安排工作是培训，检查工作是培训，总结工作更是培训。中小企业的发展很大程度上依赖领导者的素质，领导者的才能也决定了企业的发展方向以及路线和前景。因此，中小企业的企业总经理、管理者更应该加强自身素质和能力的培养，不断地学习和进步，在企业产品的成熟期就应当积极备战，提高自身的理论水平，磨合理论与实际。
1．敬业精神培训。考察一个业务员，不仅要考查其文化素质、专业知识，还要看其是否善于与人沟通，有无强烈的责任心以及对工作的热情。只有那些能吃苦、有着很强的责任感和事业心的人才能真心做好营销工作。
2．技术培训。营销人员和售后服务人员必须具有掌握营销专业的知识和技术技能，只有这样才能做好营销工作，给顾客提供优质服务。
3．有效沟通能力的培训。营销和服务是一个互动的过程，而且大部分是面对面的互动过程。因此，营销和服务人员必须具有较强的交际能力与人际沟通能力，通过这方面的培训使得他们掌握有效的沟通技巧，从而提高工作质量和工作效果。
将现代的营销意识与企业自身的经历结合，及早制定企业的发展战略，这样一个中小企业才有了前进的方向，有了努力的动力和目标。
（二）重视市场调研，分析产品，科学的制定营销战略
企业发展的核心是产品，首先应将产品集中在对当地市场的适应度上。一旦发现企业的产品销售业绩不佳是产品适应度不够所致，就应当立即调整销售战略，重新设定产品的行销区域。以往的分析也指出，中小企业的优点在于规模小，调整快，那要想必竞争对手更快，市场调研工作必不可少，中小企业更需要知道这个市场的变化。
1．产品策略的准确定位。对于企业的产品策略而言，市场的细分和目标市场的选择和定位都是决定性的。因此，中小企业在生产产品时候，除了通过市场调研了解市场、分析对手之外，更需要知己知彼，权衡利弊，量力而行，扬长避短。在选定了自己的差别优势，确定核心策略后，仍要和其他辅助策略组成有机整体，以在市场竞争中各显神通，相辅相成，相得益彰，发挥整体竞争效益。
2．价格策略的“稳”和“灵”。产品的价格，在市场营销上一直是个敏感点。在价格战成风的市场现实中，任何一种价格的变化，都应当是事出有因的，而这个“因”，必须通过严谨的调查、周密的分析后，才能得出，而不是随意而为的。因此，稳定的价格有时就是稳定的市场保证。但是，在发现市场发生波动时，也应该可以及时跟进，变动价格，取得市场上的领先。
3．渠道策略的效率。渠道，是产品通向消费者的桥梁。现在绝大多数中小企业都采取经销制和委托制的销售方式。但是，这种方式对于中小企业十分不利，企业难以与顾客直接沟通、了解客户。因此，中小企业有必要通过有效的比较和分析，通过对市场的细分、定位，有选择性的采用经销或直接渠道销售，从而减少企业成本。
4．广告策略的时机把握。推广与促销是企业营销费用投人最多的两个方面。而这两大投人的有效性如何，直接影响着企业的营销结果。现代社会广告的作用毋庸置疑，但是对于囊中羞涩的中小企业而言把握广告的时机，某项活动的大幅度宣传往往能起到意想不到的效果。
企业经营战略培训篇8
关键词：民营中小企业人力资源规划战略
随着经济的发展，民营中小企业对促进我国国民经济发展、缓解就业压力所作出贡献日益显著。目前，民营中小企业占GDp总量的半壁江山，就业人数占社会就业总数的92.7%，投资额占社会投资总量的3成左右。但纵观我国民营企业特别是现阶段的民营中小企业,真正能在激烈的市场竞争中做大做强的可谓少之又少。一项调查显示,民营中小企业平均寿命为2.9年,处于“高出生率与高死亡率并存”的状态。民营企业特别是民营中小企业存在着诸多先天与后天的缺陷与不足,尤其是在人力资源管理上存在着诸多问题,直接制约着民营中小企业的生存和发展。在企业的人力资源管理中，人力资源规划不仅占据先导性和战略性地位，而且在实践企业总体发展战略规划和目标的过程中也具有举足轻重的作用。越来越多的中小企业主、企业管理层正逐渐认识到人力资源规划对企业发展的重要性，但对于人力资源规划的制定却始终存在许多困惑和无奈。
一、民营中小企业人力资源规划实施效果不尽理想的原因
（一）对人力资源规划的认识不全面
人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。然而，企业主、管理层未能充分认识到人力资源规划的重要性，诸如招聘、培训等环节没有能够形成战略规划；在岗管理人员的管理层次不分明，权责不明晰，沟通协调性差，一定程度上制约了民营企业的发展。要做好人力资源管理必须经过3个过程：明确战略规划――人力资源规划――人力资源管理体系与具体的执行计划。其中，企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而人力资源规划的内容为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、退休解聘计划等提供了方向指引和依据。
（二）没有战略规划或战略规划不清
由于民营中小企业一般缺乏较明确的发展战略，因此在人力资源规划方面也不可能有明确的计划，往往是走一步，看一步。等到发现缺少合格人员时，才考虑招聘；发现人员素质不符合企业发展需要时，才考虑培训。人力资源部门经常为了迎合公司招募急缺人才的需要，任意调整公司薪酬制度，提高薪酬水平，有闲置人才时又找借口无章法降低薪酬，以此来减少经营风险。由于规划的缺失或缺陷，导致人力资源管理上存在较大的随意性，使得人员流动性较大，影响了企业正常的生产经营。
（三）缺乏人力资源规划的专门技术与人才
人力资源工作是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。一位优秀的人力资源工作者不仅要掌握系统的理论知识，及时接受行之有效的职业培训，同时需要具备对工作的深刻体验和对社会的敏锐洞察。目前，大多数民营中小企业虽然已经成立了人力资源部，但是在行使部门职能的时候普遍存在一些问题，主要表现在：1.因招聘不来高质量人才，专业人员少，人力资源工作人员整体素质不高，专业知识储备不足，专业技能不够；2.许多人力资源工作者土生土长，缺乏系统、良好的职业培训，没有经过正规大公司的熏陶，眼界不高。
(四)人力资源规划缺乏系统性
随着经济的发展、管理的进步，现在很多民营中小企业逐渐重视人力资源规划工作，人力资源规划的很多实际工作也一直在进行，但是，这些工作开展得大多不系统，不能形成一个有机的整体。比如，招聘规划和培训规划等人力资源职能规划虽然也在进行，但没有统一在一个规划框架下制定，使得各个模块之间不能形成合力，最终导致企业人力成本上升，人力资源工作不能真正地为企业战略目标服务。
(五)企业缺乏培训体系
民营中小企业缺乏员工培训工作，原因有以下几个方面：1.企业本身缺乏人力资源的战略规划，安排培训随意性较大，员工缺乏提高的机会;2.每个员工的事务性工作量较大，自身没有参加再培训的时间和精力;3.企业对员工的培训持消极态度，在中小型民营企业中，员工的流失率高是一个不争的事实，这使得企业为其付出的培训投资转化成企业的淹没成本，甚至是成就了企业的竞争对手，这种矛盾的存在，使得企业所有者对员工培训持消极态度。
(六)激励措施缺乏科学性规范性
中小企业的激励措施或行为随意性较大，常根据老板的心情或感觉来做，往往使下属无所适从，员工更加茫然，激励行为达不到预期目的。另外，企业内部工资结构不能体现出岗位的价值，表现在工资收入与业绩衔接不合理，员工感觉不公平，对收入缺乏良好的预期，积极性不高，人员稳定性差，导致企业优秀员工离职。即激励措施规划不合理，执行后达不到预期效果。
二、对民营中小企业人力资源规划的建议
（一）充分认识人力资源战略规划在企业生存发展中的突出地位
企业的核心竞争力是人，人是思维、知识、技术、创新的载体，是企业生存和发展最重要的动力。民营中小企业因其性质、结构，在资金、产品、品牌、技术等综合实力上同大型企业是无法相比的，只有用好人力资源，重视和善于进行人力资源战略规划，以己之长，克敌之短，使人力资源发挥最大的效能，方有可能在竞争中获得胜利。
（二）制定适合本公司发展的战略
美国管理学大师德鲁克指出：“民营企业的成功依赖于它在一个小的生态领域内的优先地位。”就是说，民营企业应根据自身的实力，选择一个可以发挥自己特长、适合自身发展的经营领域。但是，不少公司的战略是由老板拍脑袋产生的，经过调查考察的不多。根据波特的理论，一个公司的战略应是富于竞争的战略，而富于竞争的战略要考虑4种关键因素：公司的强项与弱项、产业的机会与威胁（经济与技术上）、关键实施者的个人价值、广泛的社会期望。因而，一个公司的战略应是从更长远的方面来考虑，不能因为可能的短期利润而扼杀了公司的长远发展.。应全面分析公司内外环境，制定出适合本公司的较长时期的发展战略。
（三）制定弹性的人力资源规划
在知识经济时代，中小企业面临的经营环境日渐复杂，充满变数的同时又存在着无限商机。人力资源规划必须适应企业经营管理的需要，保持一定的弹性，以免企业发生战略转移时出现人力资源僵化的局面，妨碍企业发展。要进一步强化人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性和预见。
（四）建立三维立体人力资源管理模式
三维立体模式是指由决策层、人力资源管理部门、一线经理科学地分工负责人力资源管理的各项业务并进行相应的协作的管理模式。切实可行的人力资源规划一定是建立在内部充分沟通、相互协作基础之上的。根据中小企业人力资源管理的特点，建立一个在决策层、一线经理和人力资源管理部门之间科学分工协作的三维立体管理模式，将有助于人力资源战略规划的制定与实施。
总的来说，决策层负责人力资源战略规划，支持人力资源部门、一线经理的人力资源工作；人力资源管理部门负责岗位分析、岗位评价等基础业务，并协助一线经理做好核心业务，协助决策层做好人力资源战略规划；一线经理负责在人力资源管理的核心业务中把持关键环节，并协助人力资源部门做好岗位分析和岗位评价等基础工作，以及协助决策层做好人力资源战略规划。
（五）培养企业的核心人力资源
中小企业应当避免过高的人员流动率。根据我国人力资源专家彭剑锋的观点，核心人力资源因具备了价值性、稀缺性、独特性、难以模仿性、组织化的特征，在现代企业中成为支撑企业核心能力的一个重要因素，是决定企业生存发展能力的关键所在。因此，企业要制定合适的招聘计划、激励机制、教育培训计划，设计合适的职业生涯计划，以确保核心人力资源群体量的扩充和质量的提高，并尽可能地使企业的核心人才能长期的驻留于企业。
人力资源战略规划的制定是关系到企业兴旺与否的重要举措，相比于大型民营企业，人力资源对中小民营企业更重要。因此，民营中小企业要重视人力资源管理，要根据自身的特点，细心扎实地做好规划的制定，这是企业实现生存与发展战略最重要、最核心的因素，是中小企业构筑核心竞争力的关键。
参考文献：
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企业经营战略培训篇9
[关键词]企业大学定义经营模式发展趋势
一、企业大学产生的背景和定义
企业大学这一概念最早出现于1927年通用汽车成立Gm学院，但被学术界作为研究对象进行研究只是近十年的历史。20世纪90年代，信息科技日新月异，竞争日趋激烈，企业开始面临前所未有的压力:一是信息技术及全球化带来的复杂竞争环境的压力;二是企业内部“人才过时”的问题。为了在市场上取得竞争优势，企业需要具备有多方面的才能、能够自主且有独立工作能力的员工。企业大学的观念正是在这种环境下倍受重视，是企业为了应付不断变化的商务环境，加强竞争优势的一个战略。
企业大学的定义，从学术研究角度来说，未达共识。李察・迪积（RichardDealtry）在2000年定义为“一个组织性的专业管理流程，在演变的商务环境中，不断注入一种尊重知识，以才领导的企业文化。”另一位企业大学专家麦克・艾伦（markallen）在2002年提出“一所企业大学是一个教育的实体，是作为一个战略工具，借着不同活动来启发及培养个人和组织的学习、知识及智慧，以协助公司达成任务。”前者的定义侧重于营造一个学习型文化的氛围，把企业塑造为“学习型组织”。后者的定义融合了组织学习和知识管理的新管理观念。尽管不同的角度，可以看出企业大学与学习型组织、知识管理的理念相关。从深层次上讲，三者之间的本质意义是一致的，并相互作用、相互影响。prince和Stewart在2002年他们发表的论文中也提出了企业大学是有知识管理、组织性学习及学习型组织结合而成的观点。
二、企业大学与传统培训部门的区别
企业大学既不同于普通高校教育也不是传统培训部门的升级，而是一种战略层次下的全新组织形态。企业大学与一般高校的不同之处就是“企业”二字，企业大学中的教学、培训都要围绕企业这个核心展开。企业大学在许多层面上与传统的培训部门有很大的差异。
1.企业大学是积极、主动地探索企业的学习需求，针对企业战略建立学习战略方案。企业大学不仅关注改善员工工作绩效，更重视组织整体绩效的提升。传统培训部门只提供行政服务，一般根据主管和员工的培训要求被动式做出反应。
2.企业大学属于战略层次，独立经营，确定企业文化的一致性及贯彻性，帮助企业实现战略和目标。这对于跨国公司的管理尤其重要，企业大学能够集中资源和管理，避免培训资源的重复及分裂，确保战略、目标和文化的统一。而传统培训部门属于战术层次，通常依附人力资源部，集团公司内部各个分公司培训资源分散。
3.企业大学提倡“终身学习”的持续流程，提供全方位的“硬性技能”和“软性技能”课程，如领导能力、创意思考和解决问题等课程。培训部门的课程形式固定、单一，通常课程设计的对象为一般员工，内容深度有限，培训局限于提高工作岗位技能。
4.企业大学的建立和执行需要Ceo、高层经理、商业单位及员工全面支持与认同，相反，培训部门几乎不进行内部行销，直接指定员工来接受培训，认同和配合程度较低。
5.企业大学关注企业的整体性，即整个企业工作绩效和核心胜任力的提升，而传统培训部门以提升个人技能为主。
总而言之，企业大学是积极性、专业性及长期性的独立个体，用企业品牌和大学的称号，显示企业对投资人才资本的长远承诺。
三、中外企业大学发展的现状
目前，世界财富500强企业中，有超过80%的企业已创办了自己的企业大学。按照新企业大学研讨研究报告，在过去的十年美国企业大学以每两年400所的速度增加，至今有2000多所的企业大学。2002年美国公司花费在企业培训费用每年大约560亿美元，英国160亿英磅。在中国企业大学也在蓬勃发展，除了摩托罗拉、爱立信、西门子、可口可乐、惠普等跨国公司在中国建立的国内企业大学，海尔、联想、伊利集团、tCL、泰康人寿保险、华为、康佳、金蝶、实德、力诺、金大地、Ut斯达康、吉利、蒙牛、武汉小蓝鲸等国内知名企业的企业大学也如雨后春笋、不断涌现。专家预测，5年之内，国内的企业大学还会有相当大的增长。
一般跨国企业平均花在员工培训方面的费用是总薪金的10%。根据2005中国企业培训现状调查，41.30%的国内企业每年为员工花费的培训成本，占其员工工资总额的1%以下;39.13%的企业每年为员工花费的培训成本，占其员工工资总额的1%～5%;15.22%的企业每年为员工花费的培训成本，占其员工工资总额的5%至10%;4.35%的企业每年为员工花费的培训成本，占其员工工资总额的10%以上。调查显示企业基层员工每年接受的培训次数整体高于中层和高层，基本技能培训是基层员工首选培训内容（占85.11%）,管理技能培训是中层管理者和高层管理者的主要培训课程(分别为78.72%和74.47%）。由此而得，国内多数企业虽然认识到了培训的必要性，但在对员工培训的投入上并不是很大方。当然企业加大对培训的投入，必然增加企业的成本，这是多数国内企业所不愿看到的。（以上数据来源：省略）。
一项研究中国培训行业的报告指出，跨国企业对员工培训需求和花费最高，本地公司中，国有企业领先，其主要培训项目是技术训练。美国培训发展协会（aStD）2002年的研究显示，企业利用外部培训机构的各项比率，顾问公司最高（96%），独立顾问和产品供应商其次（84%），大学位于第四（68%）。根据培训业在中国（2004目录）显示，中国企业所采用的培训提供者的各项比率，顾问公司最高（77%），独立顾问其次（67%），大学最低（8%）。可以看出，国外与国内企业都愿意聘请顾问公司、独立顾问进行课程培训。但在与大学合作培训上，两者的态度存在明显差异。
四、企业大学的经营模式
企业大学的经营，就所培训服务对象来说有三种：第一是对内式企业大学。服务的对象局限于企业的内部员工，目的是要从根本上持续地提升企业内部各级员工的工作绩效、综合素质和传承本企业文化，称为企业自制人才的基地。如联想大学、海尔大学、泰康企业大学等国内大多数的企业大学属于对内式企业大学。第二是对外式企业大学。外式企业大学的典型是中国惠普有限公司2001年创办的惠普商学院。惠普商学院将企业大学对外培训的功能发挥到极至：惠普商学院所有的培训都面向外部客户开放，通过将惠普公司多年实践中积累的经验和成功管理方法进行总结，并加工、设计成适用于中国企业的管理培训课程，介绍给国内企业的中高层管理者。到目前为止，惠普商学院相继为中国电信、中国移动、中国联通、建设银行、万科股份、铁道部、国税局、平安保险等企业提供近千场定制培训服务，参加过培训的人数已超过4000人次。这样来看，惠普商学院更类似专业的培训机构。惠普商学院的授课教师绝大多数是中国惠普有限公司的高层管理者及一线经理人，他们将宝贵的经验、个案与学员直接交流，使学员获得了传统高校学院所鲜有的“第一手”资料与“实战”借鉴。第三种是内外结合式企业大学。随着商业环境的变化，如客户关系管理和供应连管理的日益重要，来自客户和供应商的需求也被公司视为至关重要的业务组成部分。这就导致了公司大学必须重新调整自己在企业中的角色，不仅致力培养出色竞争能力的员工队伍，而且要“对外开放”，为外部客户提供培训服务。典型代表是摩托罗拉大学，它在2002年从一个纯粹的企业内部大学转变成为供应商客、客户和合作伙伴的战略同盟，通过他们提供的培训和咨询，把摩托罗拉公司70多年的在全球积累的经验与合作伙伴分享，以改善其业绩。摩托罗拉通过对外释放摩托罗拉大学这一培训资源，更好地和客户进行双向沟通，更容易认同彼此，以此进一步巩固与他们的合作关系并增强客户的忠诚度。目前，国内的企业大学中很少能做到培训资源开放。
企业大学的管理课程大部分是专门订制的，不同于普通高校商学院提供的传统公开课程。由于每个企业所采取的战略目标都不同、每个行业特征不一、企业自身条件各异、经营理念和管理风格不同等，企业大学的课程设置不可能有统一标准。对内式企业大学大部分会按照职位和工作级别来组织培训课程，对高层、中层、低层员工分别设计不同级别的学习计划，包括必修和选修课程、学习期限等。例如，泰康企业大学下设四大主题学院：营销学院针对业务员层级；经营学院涉及业务主任和业务经理；管理学院服务与业务总监和营销服务部经理；教育学院面对全系统专、兼职讲师和组训人员；共包含25门必修课和20门选修课培训项目，采用多元化训练，如讲课、角色扮演、研修等。对外式企业大学像惠普商学院拥有完整的体系，能够提供领域广泛的企业培训课程的企业大学现在国内还并不多见。内外结合的企业大学在课程设计上依据本企业的特点和优势开发，有的企业兼顾价值链上的所有客户和供应商，在更深层次上进行营销、占领市场，如Ut斯达康大学、金蝶大学等；有的还提供认证课程，如甲骨文大学软件认证、金蝶eRp认证、Sap公司顾问学院Sap认证等；有些则与高等学府合作，或结合自身产业经营优势创办专业学院。企业仰赖大学或学院的智力资源，大学依托企业的资金和品牌，从而形成市场――企业(行业)――大学(学院)――人才――企业(行业)――市场的良性互动，实现了学院与企业的共生双赢。如北京吉利大学、托普软件学院、力诺大学等。
企业大学为了达到学习的最佳效果，会采用不同的授课方式，例如课堂教学、行动学习、体验学习、教练式训练、回馈方式（360°评估）、电子学习（e-Learning）和混合方式等，哪一种较为合适，通常根据情形而定。目前，在美国有超过60%的企业通过网络的方式，对员工进行培训。据美国培训发展协会（aStD）预测，到2010年有90%公司员工大于500人的企业会采用这种方式。据Bersin&associates的2005年度企业e-Learning分析报告，目前全球超过25%的公司培训采用了在线模式，中国企业e-Learning还限于电信、保险、银行等少数大企业。但自2004年以来，中国企业e-Learning正在加速启动之中。电子学习优于课堂教学无疑是快捷、广泛、低成本、高效率和较高的回报率。
五、企业大学在中国面临的问题和发展趋势
中国企业建立企业大学,是中国企业家在探索现代企业管理道路上迈出的不可或缺的一步。总体而言，当前企业大学在中国的建立和实施还面临不少的问题：首先是观念问题。企业对员工缺乏信任，担心花钱培养了人才又留不住;培训往往被认为是成本，不是投资；培训预算集中在高级管理层，部分企业把教育基金全部用于高层修读mBa、emBa等。第二，企业缺乏清晰的远景，对企业大学没有深入的了解，对于一年开设什么课程、培训多少企业员工无规划，企业大学形同虚设。还有很多企业还没有搞明白企业大学与人力资源部的培训或传统高校教育的区别，就迫不及待地建立企业大学，结果可想而知。第三，一些国内企业大学采取企业与高校联合开办的方式，但实际上不少联办大学往往为了完成定单式培养任务而放松培训人员的考核要求。因面子、关系而产生的管理不严格尤其出现在对中高层管理人员的培训上面。第四，课程内容设计缺乏针对性，并没有真正符合企业发展战略的需要。很多企业抱着旧观念，把员工安排到正统学院或培训公司上课，在指定的课程中选择一些课程，无法达到为企业发展人才的目标。
1.必须立足本地化。由于中外企业不同的企业文化背景，造成了跨国公司企业大学与中国本土公司的企业大学，在培养、提升和储备人才上，既有共通的地方，又有很大的不同。另外中国在现代企业管理方面与西方有相当的差距，而企业大学概念和研究全都是以欧美西方国家为主，所以不可能完全套用国外企业大学的模式。例如，国外企业利用360度平衡计分卡，但将它应用于国内的企业，这样往往是缺乏客观和准确性，达不到预期的效果。因为在中国的企业环境中，企业成员非常重视“关系”，尤其是下属评论上司时，都会给比较高正面的分数。所以，在引用西方企业大学模式的同时，需要做出一些调整，以适应具体环境。
2.企业大学不仅要关注企业的战略、成为功能完善的机构，未来的企业大学应该超越原有职能，根据客户的需求，为所有的客户、供应商和合作伙伴提供完整的解决方案，达到帮助本企业及商业合作伙伴更快、更有效地完成目标。
3.考虑到企业大学高额的建立及营运费用，将来的企业大学不能依赖企业拨款，而是视为企业的一项营销业务。企业大学的规划和运作由一个独立的商业单位来经营，策划有效的培训营销项目，一方面降低成本，另一方面拓宽多种方式的创收项目。
4.在选择课程方面，未来的企业大学要以客户服务为导向来经营，根据企业各部门的短期和长期学习需求，指定相应的课程。在授课方式上，发展趋势是企业大学提供弹性课程，采取自主学习的方式，通过电子学习网络平台，让员工自己负责他们的学习，变被动接受培训为主动自行管理学习。
企业经营战略培训篇10
一、指导思想和目标
1、指导思想。以科学发展观为指导，以企业为主体，以市场为导向，以提升职业岗位能力为重点。
2、培训目标。通过培训，不断提升经营管理人员的战略规划能力、经营决策能力、风险管理能力、资本运作和投融资管理能力、安全生产和现场管理能力。
二、培训内容
对企业经营者开展战略规划、风险控制、资本运作和投融资管理等内容的培训；对中、高层经营管理人员重点开展质量管理、安全管理、财务管理、人力资源管理、营销管理、供应管理等内容的培训；对基层管理人员主要开展现场管理、安全管理、清洁生产等内容的培训。
三、培训重点与要求
1、战略管理。着眼企业长期健康可持续发展，围绕企业中长期战略目标制定，加强企业战略规划设计与实施、商业模式设计与创新、领导能力与团队建设、博弈论与决策、组织架构变革等培训。开发和利用信息支持系统，科学制定企业总体发展规划。
2、风险控制。围绕建立和加强企业风险管理的意识，加强宏观经济政策、市场变化、风险评估与衡量、风险规避与补偿、危机应对与处理等培训，建立健全企业风险内控体系，以有效降低企业经营风险，提高企业应对系统和突发风险的能力，有效规避风险和降低风险损失。
3、资本运作。围绕高效利用资金、降低成本、增加效益，加强全面预算管理、财务分析、成本控制与利润管理、投融资决策、企业现金流管理、境内外企业上市决策与运作等培训，促进企业合理运用资本运作规律，实现企业跨越式发展的能力。
4、质量管理。围绕建立标准化管理体系，深入开展以产品标准、技术标准、管理标准和工作标准为主要内容的质量管理培训，促进企业的标准化生产，努力提高产品质量水平，增强企业市场竞争能力。
5、市场营销。围绕扩大需求、开拓市场，开展市场规划、营销战略、品牌建设、品牌管理、品牌营销、消费者心理及行为分析、市场渠道管理、营销队伍建设与管理、商务谈判与沟通、现代物流等培训。推动企业建立健全服务质量体系，塑造良好的产品形象，增强企业开拓市场的能力。
6、安全生产。围绕企业安全生产需要，积极开展安全意识、劳动纪律、工艺流程和操作规范等内容的培训。特殊行业、特种作业人员要按有关规定接受专门的培训，持证上岗。要经常性地开展安全生产教育宣传和事故预防模拟演练，使全体职工牢固树立安全生产第一的意识，严格遵守生产管理制度、安全操作规程和纪律。
四、培训措施
1、为增强培训的针对性、时效性和实用性，保证培训效果、训以致用，切实减轻企业负担，提高培训资源利用率，企业管理人员培训工作以市场为导向，以企业为主体，根据企业需要自主培训。各企业结合生产经营需要，制定培训计划，确定培训目标，有针对性地开展职工培训。