运营战略研究篇1
论文摘要:奥运体育场馆营梢战略的制定必须基于对内外部营梢环境深入分析，重点解决好以下战略问题:构建什么样的业务结构，选择什么样的目标市场，如何进行市场定位等。能否处理好主营业务与其他业务的关系、商业化与公益性的关系、无形资产经营与有形资产经营的关系，将是有效战略管理的关键。建议:建立经营业主联盟以促进业主的协作;加强场馆无形资产的开发与利用;加强与国际体育组织和国际体育中介的紧密合作;加强体育场馆运营管理人才的培养力度。
北京奥运会后，“鸟巢”、“水立方”、五棵松体育馆等奥运场馆设施及相关无形资源将如何利用和运营，在北京奥运会前就已成为外界所关注的热点。一年多来，北京奥运体育场馆已经举办了一些名赛(如意大利超级杯赛)、名会(如“魅力中国”夏季音乐会);北京奥林匹克公园日均接待游客近9万人次，北京奥运体育场馆在市场化运作的初期即取得了一定的成效。但这些场馆要实现可持续发展，必须在对营销环境进行客观分析的基础上，研究开发系统、科学、有效的营销战略体系。
一、北京奥运体育场馆面临的营销环境
奥运体育场馆市场化运作的基本目标是实现自负盈亏、自我发展，而长远目标是在更好地满足大众休闲、娱乐、健身等需求的基础上，培育差异化的竞争优势，树立场馆的知名品牌，实现场馆的可持续经营与发展。同其他营利组织一样，奥运体育场馆的市场化运作必须重视和形成系统、科学的营销战略和经营模式。营销战略的制定必须建立在对营销环境客观、深入分析的基础上。
营销环境的分析可以分为内部环境分析和外部环境分析两部分。其中，内部环境分析主要围绕自身资源条件来进行，而外部环境分析涉及经济、文化、政治法律及产业竞争环境等方面。从一定时期看，北京奥运体育场馆及其经营业主们面临的营销环境主要具有以下特点:
(一)我国体育运动的产业化和市场化发展相对滞后于居民消费结构的升级
体育运动的社会化、产业化和市场化，是提升奥运体育场馆利用率和经营效益的基础。近年来，随着我国经济社会的快速发展，我国居民、特别是城镇居民的收人水平不断提高，消费不断升级，休闲、娱乐、健身的需求日益增长，体育消费行为日益成熟，但我国体育运动的产业化和市场化程度仍较低。例如，我国20世纪90年代初开始的足球职业化运动，在初期阶段取得了良好的效果，但是由于足协管理的“错位”、“缺位”和“越位”，使这项极具群众基础的联赛几乎失去了生存的土壤。产业化和市场化的滞后性，不仅制约了我国体育运动整体水平的提升，而且必然影响到场馆业主和职业俱乐部的合作，限制大型体育赛事的举办等。
(二)北京奥运会的成功举办推动了中外文化、体育、商业交流
北京奥运会的成功举办不仅弘扬和丰富了奥林匹克精神，更重要的是，它让世界更加了解中国，增加了对中国客观、正面的认识，推动了中外体育文化的交流与融合，加深了各国人民之间的了解、信任与友谊。可以说，北京奥运会为中国旅游业实行了一次空前的全方位的大型促销，极大提升了中国旅游目的地形象。中外文化体育的交流，必将推动中外企业间的商业合作，为奥运场馆的市场化运作提供良好的条件。
(三)奥运体育场馆经营主体多元化有利于提高场馆经营的灵活性和效率
北京奥运体育场馆的建设大都采用了国际先进的Bot方式，即在场馆的建设中引人民间资本进行建设，场馆建成后，政府允许其享有一段时期的经营权及经营收益，之后政府无偿收回经营权。这种方式将场馆建设和赛后运营有机结合起来，有利于提高场馆经营的灵活性和效率，但这也决定了不同场馆运营主体基本上是分散的，分属不同的业主，例如，“鸟巢”的业主单位是北京中信联合体，“水立方”的业主单位是北京水立方有限责任公司。这种现状很有可能造成业主无序竞争、项目重复建设等问题。此外，在对场馆的商业化改造中，为了获取政府的经费支持，各场馆业主难免不发生竞争。
(四)专业管理人才和大型体育场馆的运作管理经验缺乏
北京奥运体育场馆业主大都缺乏大型体育场馆的运作管理经验，更缺乏国际体育产业运作管理的经验，政府部门有必要为场馆业主搭建国际体育交往的平台，使其较快适应国际体育产业的竞争。长期以来，体育场馆管理人员主要由退役运动员以及设备维护人员构成，运营管理人员比例少。体育场馆由于缺少“通体育、懂经营、善管理”专业人才，难以提高经营管理水平。北京奥运会后，为了能充分合理利用奥运体育场馆，应尽早实施人才战略规划，大力培育专业管理人才，加强专业化管理团队建设，提高经营业绩和综合效益。
二、北京奥运体育场馆业务结构的构建
奥运场馆经营业主必须在考虑自身资源、条件的基础上，构建合理的业务结构。“鸟巢”、“水立方”、五棵松体育馆等北京奥运体育场馆拥有的战略资源可以分为有形资源和无形资源两大类，其中有形资源主要指比赛场地及场馆内的商业设施等;无形资源则包括场馆品牌形象、场馆冠名权、场地广告牌经营权，以及广泛深人民心的奥运精神和北京奥运形象等。基于这些资源可以发展体育、演艺、会展、旅游、店铺租赁等服务业以及拍卖场馆冠名权、广告牌使用权等无形资产运营业务，建立起一个多元化的业务结构(图1)。但不管是哪一个体育场馆，其核心业务必然是与体育有关的业务，演艺、会展、旅游、店铺租赁是辅助业务，而无形资产经营业务是延伸业务。
(一)体育业务
体育场馆的属性决定了发展体育产业是各大奥运体育场馆经营的支柱。没有体育业务的发展，其他业务很难发展起来。除了举办大型体育赛事并获取一定的门票收人外，场馆业主还应积极发展体育健身、体育培训、体育旅游、体育商品交易等相关业务或交叉业务。体育产业的发展需要解决好以下问题:建立与国际体育组织密切合作和与国际体育中介广泛接触的工作体系，积极争取国际大型体育赛事主办权;争取国家体育管理部门的支持，推动国内重大赛事在本场馆举办;研究制定推动国际体育组织和体育中介入驻场馆的实施方案;促进场馆经营与职业体育赛事的联合;充分利用奥运品牌和会展设施，打造体育商品交易中心。
(二)演艺业务
进行场馆改造，举办大型文艺演出活动，提高奥运场馆利用率和增加收益。“水立方”的高利用率正是基于演艺业务的发展而实现的，奥运会后该场馆的文艺演出活动几乎没有停止，其中，大型全景芭蕾舞剧《天鹅湖》连续上演51场，大型水幕声光交响音乐会已演出120多场。发展演艺业务需要解决好以下问题:以展示中国传统文化、融会世界先进文化为核心，实施赛后体育场馆的改造，建设有特色的艺术中心、影剧院、音乐厅等场馆设施;组织实施奥林匹克文化节、北京国际艺术节、北京电影节等大型文化活动，形成文艺演出季;促进演艺产业与旅游业融合发展。
(三)会展业务
发展会展业务，是提高奥运场馆利用率和增加收益的又一重要途径。对于“鸟巢”、“水立方”等奥运场馆的经营业主们来说，发挥北京的文化科技优势、商务优势和首都优势，重点引进学术性、商务性、政务性会议，提升会议服务的档次和水平，是发展会展业的战略方向。此外，业主们还应积极引人一批国际知名度高、具有一定影响力的展会，积极创办一批新展会，增强着名展会的根植性;制定、完善会展引进与筛选机制;加强和国际专业会展公司的合作。
(四)旅游业务
可重点发展观光旅游、休闲娱乐旅游、体育旅游等业务。为发展旅游产业，场馆经营业主们应积极策划一批旅游与体育赛事、演艺活动、商务会展相融合的项目和活动;围绕旅游产业的发展，实施旅游服务设施建设工程，加快完善停车场、无障碍设施、指示牌、电脑查询、公共卫生间等服务设施;采取多种合作方式，加快建设旅游咨询服务中心;加快完善购物、餐饮等服务设施建设。转贴于(五)无形资产经营业务
发达国家的经验表明，以冠名权、豪华包厢、场地广告牌为代表的无形资产开发收人是大型体育场馆重要的收人渠道，能否有效开发无形资产将在一定程度上决定北京奥运场馆经营的成败。但无形资产经营业务必须以其他业务、特别是体育业务为基础，如果体育业务和其他业务搞得不好，不能吸引大众的参与，不能提高场馆的利用率，场馆的媒体功能将得不到充分发挥，冠名权的商业价值也将大大降低。建立科学的冠名企业筛选机制，是开展该项业务的关键。
三、体育场馆经营的目标市场选择和市场定位
在市场细分的基础上选择目标市场并明确市场定位，是奥运体育场馆加强战略管理的又一关键环节。从一年多来的运作情况看，一些场馆以举办国际性大型体育赛事、或世界着名会展或高端会议为目标，而另外一些场馆则以举办各种层次的体育赛事、会展、会议为目标，换句话说，有的场馆采取了集中性营销战略(如“鸟巢”)，而有的场馆采取了差异化的营销战略(如“水立方”)。对于各场馆业主来说，在目标市场选择上存在错位，有助于避开激烈的市场竞争。
选定了目标市场，还要进行市场定位。市场定位解决的是关于如何参与市场竞争、树立什么样的竞争优势的战略问题。因此，市场定位战略关系到体育场馆的可持续发展。但从目前情况看，北京各大场馆的市场定位(服务特色)都不是很清晰，外界并不清楚业主在追求什么。这种现状不利于场馆竞争优势的培育和长远发展。
场馆经营业主在选择目标市场和进行市场定位时，需要注意以下几点:
第一，在对自身资源条件进行审视的基础上，选择目标市场并进行市场定位。业主选择的目标市场应有助于自身资源条件的充分利用。经营业主在对自身资源条件进行分析时，不仅要重视比赛场地、商业设施等有形资源，更要重视场馆品牌形象、与职业俱乐部的关系、与国际体育中介组织的关系、体育产业运作经验等无形资源，因为无形资源的作用更大、更长久。从目前情况看，北京奥运场馆经营业主拥有的无形资源情况均不太理想，特别是与职业俱乐部的关系尚未理顺，与国际体育中介组织、国际会展公司的关系尚未建立。这种资源状况决定了走高端路线(举办国际性大型赛事、国际大型会展)在短期内是很难成功的，“鸟巢”的经营现状就表明了这一点。
第二，要突出体育的中心地位。与其他类型的场馆不同，体育场馆必须立足体育运动，脱离了体育，或者说忽视了民众的健身娱乐需求，各种业务都很难成功开展。譬如，某体育场馆可以利用场地及有关设施举办体育器材展销会、运动服装展销会、体育图书展销会，但如果去举办爆破器材展销会、夏季时装展销会或计算机图书展销会，就可能得不到市场关注和认可。
第三，场馆经营业主在做出市场定位决策时，必须处理好商业化和公益性的关系。商业化是手段，公益性是基础。如果没有了大众的普遍参与，商业活动的开展将失去坚实的基础。因此，业主在积极筹办商业活动的同时，也必须考虑举办一些带有公益性的、能够吸引大众广泛参与的活动。
第四，促进中外文化交流、弘扬奥运匹克精神、增强国民身体素质，推动体育运动职业化国际化发展，等等，这些主题都是场馆经营业主进行市场定位很好的选择，但它们叫的都太大或太空，需要细化才能突出经营特色。例如，“弘扬奥运匹克精神”的理念可以细化为发展绿色体育或科技体育，这样更容易被人们接受和认同。
四、进一步推动北京奥运体育场馆市场化运作的建议
(一)建立经营业主联盟以促进业主的协作
建立北京奥运体育场馆经营业主联盟有以下好处:首先，建立业主联盟可以使场馆从单纯的竞争关系转变为新型的合作伙伴关系，避免业主的无序竞争及项目的重复建设，减少资源浪费。其次，建立业主联盟有利于体育赛事和其他大型活动的开展。第三，建立业主联盟有利于理顺政府与业主之间的关系，形成政府与社会相互沟通、相互协调、相互支持、共创双赢的机制。
(二)加强场馆无形资产的开发与利用
冠名权、豪华包厢、广告牌等无形资产的开发能够给奥运体育场馆带来巨额收人。以鸟巢为例，如果开发冠名权和豪华包厢，每年可能给鸟巢带来近1亿元人民币的收人，这对鸟巢的赛后运营、对奥运物质文化遗产的保护能够发挥重要的作用。在开发、利用冠名权的过程中，经营业主一方面要加强市场宣传，让企业认识到场馆冠名权蕴含的巨大广告效应和商业价值，另一方面围绕盈利能力、可持续发展能力、社会责任感、市场声誉等因素，吸收政府代表、媒体代表、公众代表、职业俱乐部代表、学术代表共同参与，建立冠名企业筛选机制。
(三)加强与国际体育组织和国际体育中介的紧密合作
体育业务的健康发展是奥运体育场馆实现市场化运作的基础和保障。而发展体育业务的关键是利用现有体育场馆，不断举办大型体育赛事。大型体育赛事的举办不仅可以提高场馆的国际影响力，而且能够带动体育旅游、体育商品交易等相关产业的发展以及场馆冠名权的开发利用。而要提高举办大型体育赛事的可能性和密度，除了要争取政府有关部门的支持和加强对外宣传外，还应加强与国际体育组织和国际着名体育中介的紧密合作，促使世界田径锦标赛、世界游泳锦标赛、世界篮球竞标赛等国际性赛事在北京奥运体育场馆举办。
运营战略研究篇2
北京长寿药业有限公司（以下简称长寿药业）前身是北京长寿制药厂，始建于1969年，是生产原料药和制剂药品的综合性国有大型医药骨干企业，是国家计生委和国家药监局指定的我国最大的计划生育用药科研与生产基地，拥有国内一流生产厂房和国际上处于先进水平的制药装备。
1995年，为了执行北京市政府与原化工部关于腾退校舍、全厂整体搬迁的协议，制药厂于1998年底完成搬迁任务。由于搬迁工程欠建设银行长期贷款本息（到1999年底）2亿元，使企业背上了沉重的债务包袱，加上国有企业工厂体制和机制上存在的诸多弊端、企业的人才流失、由于搬迁造成流动资金的大量不足和数千万基建工程欠款而导致工厂的资金极为困难，企业生产经营举步维艰。
1999年原国家经贸委批准北京长寿制药厂债转股。同年12月28日其母公司北京长寿医药集团公司与信达资产管理公司签订了关于对长寿制药厂的债转股协议。
2000年12月28日，北京长寿药业有限公司完成了工商注册登记工作；2001年2月16日正式揭牌，完成了企业由工厂制到公司制的体制改造。以尹董事长为代表的长寿药业管理层在债转股完成后获得了公司的一部分股权，他们抓住债转股为公司快速发展带来的机遇，通过完善法人治理结构、产品结构调整、加强管理与控制等措施使公司持续、快速发展。
如今，北京长寿药业有限公司已成为集生产、经营、科研开发为一体的综合性的大型制药骨干企业，包括产品制造中心、北京长寿医药经营公司和北京长寿药业有限公司技术研究中心。公司本部占地面积12.2万平方米，建设面积60000平方米，绿地覆盖率40%，注册资本3.67亿元人民币，总资产7亿元人民币。
在“十五”和“十一五”期间，长寿药业年综合经济效益平均增长速度达到30%以上，销售收入、工业增加值分别增长157%、191%，利润增长了近20倍。国家工业促进局及中企联统计数据显示：在全国医药行业6150家企业的利润排名中，公司从2000年的第481位提升到了2006年的第77位，2008年进一步提升至第55位。长寿药业在“十一五”期间，2006年实现销售收入7.56亿元，利润1.32亿元；2007年实现销售收入8.52亿元，利润1.8亿元；2008年实现销售收入8.76亿元，利润2.1亿元；2009年实现销售收入8.88亿元，利润2.28亿元；2010年实现销售收入9亿元，利润2.52亿元。
二、长寿药业加强战略管理的背景
（一）战略
1.长寿药业战略聚焦于“一主两翼”的发展格局，即以生殖健康药业为主，以专科治疗药和保健品为侧翼。然而，“一主”现在定位在生殖健康领域，可能范围太大，“两翼”应保留抑或逐渐放弃，长寿药业都有待探讨。
2.长寿药业存在的竞争优势主要体现在：外商尚未在其主营领域发力；产品竞争对手少；管理趋于规范化；品牌优势明显。
3.长寿药业的竞争劣势：公司层面对终端的掌控能力、推广效率有待提升。
（二）营销
1.长寿药业存在个人垄断销售资源的现象，这种行为不利于公司发展，应该追求的是公司营销而不是个人营销。
2.市场对销售的控制或影响很弱，销售部门牵着市场部走，销售部的宣传活动自己决定，不需要市场部签字，市场对销售的指导作用并未发挥。市场部的地位有待提升。
3.在营销政策方面主要存在以下几个方面的问题：第一，产品a的标杆作用有待提升；第二，目标客户、客户分级、目标市场、市场分级等问题有待改善；第三，现在制定销售预算凭经验和历史数据，提供到公司层面的也仅仅是分地区、分产品的销售收入总额、销售费用总额数据，缺少依据推动销售增长的驱动因素来制定预算；第四，在学习竞争对手方面，信息的收集、学习机制等是否上升到公司组织层面。
4.依据产品设立销售部门存在一定程度的资源浪费。譬如，客户资源的共享、同一地区的重复投入。
5.营销与生产之间存在矛盾：生产的平稳性要求与销售对生产柔性的要求相冲突。
（三）生产与质量
1.设备、工人、厂房等要素落后于产量增长。厂房的空气系统，仍是20世纪90年代初期水平。由于一线员工必须是超过35岁的女性，因此招不到高质量的人。
2.生产与质量的协调存在障碍。鉴定责任、责任处罚都由质量部负责，导致了车间质量人员与质量部质量人员的关系比较紧张。
（四）文化与学习
1.在文化氛围上，员工对长寿药业的忠诚度高。然而，沟通中存在协调问题，横向沟通的效率低下。本位主义比较严重，例如，很多部门认为新产品是研发部门的事情，而其他部门都只是帮帮忙。
2.学习机制。在长寿药业，月度企业经营分析会议形成了规律性的营销研讨机制。然而，公司层面对竞争对手信息的关注、收集、讨论与分析还未形成常规流程。
3.人力资源存在的问题主要有以下几点：第一，维修工人的人才贮备问题。年轻工人太少，如维修中心一共28个人，40岁以上占2/3，人才贮备困难，薪酬问题导致员工流失程度大。第二，Qa的人才问题。合格的Qa最起码需要5年工作经验，在生产等领域要有工作经历，而现在Qa一般只工作2年左右就上岗，因此能力不太高，也造成出错的概率增大，与生产等沟通不佳。第三，销售的人才问题。如销售一部一共26个人，年龄很大并快退休，人才贮备压力大；第四，研发的现有人员没有形成有效的梯队，缺少研发的复合型人才，年龄结构也不合理，大部分都是30岁左右的年轻人。
（五）绩效管理
运营战略研究篇3
关键词：远洋航运周期性危机财务管理
2011年的全球经济回落之后，2012年的全球经济也不容乐观。全球经济形势给我国远洋海运带来了严重冲击。由于市场供需失衡，运价水平偏低，成本高企，船队结构不均衡，特别是由于干散货航运市场运价低迷，使得干散货航运业务亏损进一步加大，成为影响公司业绩表现的主要因素。2011年，中国远洋巨亏104亿元，根据中国远洋最新年报显示2012年更是亏损95.6亿人民币。
有鉴于此，本文特地选取我国航运企业的重要代表中国远洋上市公司作为研究样本，运用案例分析的方法对其进行研究，期待能给我国航运企业应对周期性经济危机提供相关建议。
一、国内外关于财务战略研究研究综述
1.国外研究现状。美国ansoff教授在1976年第一次提出了“企业战略管理”的概念，在此后tomCopeland等学者经过20多年时间发展，公司财务和战略这二者的思维和行为已经逐渐融合到一起，逐渐对公司财务战略进行研究，对公司管理和发展产生重大且深远的影响。
e.F.Harrison与C.H.John等两位学者在1985年在《组织战略管理》一书中的“战略实施”一章中提出了“财务战略”，定义财务战略是“企业为配合其发展与竞争战略的实施而须提供的资本结构与资金的计划”。R.B.Robinson和J.a.pearce在其《战略管理学》（1988）一书中提出了“财务策略”的概念，他们认为企业的财务策略可以分为筹集资金、分配资金和资金运营管理三个部分。
综上所述，西方国家的研究学者们对财务战略进行研究，主要的角度是职能层战略，战略主体主要是单一企业的财务战略；主要包括：资金筹资、资金投资、资金分配及资金营运管理四个部分；从财务战略管理过程研究战略计划、施行、监控和反馈的方法。
2.国内研究现状。中国的这方面研究主要借鉴了西方的研究成果。根据企业财务战略的研究主体的不同，可以分为三种思路：国家财务战略的研究、企业集团财务战略研究和单个企业财务战略的研究。
国家财务战略的研究：郭复初在2001年研究了国家经济发展中的国有资本优化配置、深化国有资产管理体制改革、调整国有经济布局和结构等财务战略问题。王锋在2006年结合了经济发展理论与国家财务理论，推演出两个国家财务基本战略，一个是优化价值结构战略，另一个是构建资本平台战略。
企业集团财务战略的研究：张延波在2002年对企业集团的治理结构预算控制体系、财务战略、财务管理体制、固定资产投资、风险监测预警体系和投资政策等内容进行了研究。王斌在2002年对预算控制体系、财务战略、财务管理体制、业绩评价研究、财务委派制研究、会计政策选择研究、会计管理目标与政策研究、内部信息披露研究等内容进行了研究。
单个企业财务战略研究：主要有罗福凯（2000）论述了成本减除、选择最优资产组合、资金结构理论等企业通用的财务战略。魏明海（2001）以公司治理结构作为制度基础，研究了周期性因素对财务战略的影响和财务战略生成的理论框架。
二、周期性危机与财务战略相关理论分析
1.周期性危机。周期性危机是指一个循环周期中所累积的矛盾爆发出来，通过对过剩商品和过剩资本的破坏，来结束一个循环，而成为新的第二个循环的起点的危机。
（1）周期性危机的表现。周期性危机有以下基本表现：商品卖不出去，市场饱和，商品大量积压，支付手段严重缺乏，信贷关系遭到破坏，现金奇缺，信用丧失，生产遭到限制或停产，失业大量增加，饥馑严重，最必需的生活资料一方面严重缺乏，另一方面又卖不出去和被毁坏，生产力和产品大量浪费和破坏，政治统治制度动摇，阶级斗争尖锐。
（2）周期性危机的物质基础。在资本主义经济运行的周期中，危机是再生产周期的决定性阶段，是整个周期循环的基础。每一次危机之后，都会发生大规模的固定资本的更新，固定资本的更新是经济危机周期性的物质基础，两者有着十分密切的关系。首先，固定资本的大规模更新，为资本主义经济摆脱危机，走向经济复苏和高涨提供了物质条件。其次，固定资本的更新，为新的经济危机到来创造了物质条件。
2.财务战略。财务战略（financialstrategy），是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并对其执行过程进行监控。
（1）财务战略的内容。财务战略主要考虑资金的使用和管理的战略问题。财务战略分为筹资战略和资金管理战略两个部分。筹资战略包括资本结构决策、筹资来源决策和股利分配决策等。资金管理则是通过建议、评价、计划和控制等手段，促使经营活动创造更多的价值。
（2）财务战略分类。财务战略有两种分类方法：将财务战略分为投资战略、筹资战略、营运战略和股利战略是按照职能分类的结果；将财务战略分为扩张型、稳增型、防御型和收缩型则是按照综合类型来分类的结果。
（3）财务战略的意义。财务战略是在对企业环境与整体形势进行综合分析的基础上作出的。它对于企业的财务能力有很大的提升作用。还能够提高企业适应环境的能力。进而增加企业整体的协调性，这样，协调效应也会增加，提升了企业的整体竞争力，有助于企业的长远发展，提升了企业的整体绩效。
三、中国远洋“a股亏损王”案例分析
2013年3月27日，中国远洋2012年年报称，中国远洋实现营业收入720.56亿元，同比增长4.6%，净亏损95.59亿元人民币，上年净亏损104.5亿元。两年连亏也令中国远洋创出了多个第一：央企公司首尝披星戴帽、两市最大St股、亏损王。中国远洋在年报中对于亏损给出的解释是：受市场供需失衡、运价水平偏低、成本高企、船队结构不均衡等因素影响。
1.中国远洋面临经济周期分析。航运行业一直被看作是世界经济周期的晴雨表，伴随着经济周期而大起大落。主要原因是世界经济走势直接关系到国际贸易量的变化，尤其是大宗商品的贸易量。根据“蝴蝶效应”理论，国际航运企业不可避免市场疲软，需求不足。中国远洋不可避免受到了这一影响。
2.中国远洋巨亏原因分析。
（1）全球经济进入下行周期，运力严重过剩、货量减少。中国远洋巨亏外部原因为航运市场大环境不好。全球经济继续疲软，国际贸易需求低迷，航运市场运力过剩，供需失衡的矛盾没有改善。这跟目前全球的经济下行周期是一致的，运力严重过剩、货量减少，特别是铁矿石和煤炭的国内需求减少，传导到航运方面，货量严重下滑。
（2）中国远洋对金融危机所造成的深远影响估计不足，风险的防控能力不足。中国远洋的发展战略，主导操作思路是“拥有和控制并举”，不仅要造船，还要大量租船，以扩大公司船队规模，形成中国远洋全球物流经营竞争优势。金融危机一来，本身运力就过剩，货量满足不了这么大运力的要求。由此可以看到，中国远洋在国际市场的竞争上，对市场的风险预估是不足的，缺少风险对冲的意识和手段。
3.中国远洋应对全球周期性危机策略分析。由于航运业自身的特点，国际航运企业无法彻底摆脱周期性的影响。只有顺应其内在的特点寻找相应的应对措施，才能降低航运业的风险，打造百年企业。本文总结的财务战略主要有以下几方面：
（1）投资管理方面。第一，注重平衡投资的时间和结构，保证投资效率。
中国远洋产业投资需综合考虑揽货能力、管理宽度、负债水平等多项因素。首先，规划资产投入的时间策略。航运企业周期性强的特点要求航运业在不同的阶段采取不同的应对策略。其次，平衡不同类型资产的结构比例。再次，当开展多元化投资，分散风险。一方面，航运业的净资产回报率并不算高。另一方面，航运业在航运周期的顶端一般都会有大量现金收入，如果适当的分散投资，有助于航运业平抑市场波动。
第二，利用市场周期性把握行业收购机会，壮大企业。
对于周期性强的行业来说，企业价值最大化来自于明智的资产买卖和财务杠杆的使用。航运业的周期性恰恰提供了收购兼并的最好机会：第一，航运低谷时收购的成本可能很低。第二，减少竞争对手。第三，弥补母公司业务上的不足，整合上下游产业链，增加收入、降低成本。
（2）融资管理方面。第一，采取受托资产管理模式，降低财务风险。
航运业的辅业租箱行业大多都采用基金运作模式减少风险。受托资产管理模式可以有两种：第一，如果中国远洋仅作为资产受托管理人，可在不增加资产负债情况下保持增长，降低风险。第二，如果中国远洋直接成为基金管理人，可优化航运公司的盈利模式和资产负债结构。
第二，完善资金的集中管理，提高资金利用效率。
资金的集中管理对中国远洋至关重要。首先，航运业资金的大进大出需要资金的集中管理。其次，众多以航运公司子公司形式存在的公司和物流公司资产小但数目多，沉淀的资金很多，如不集中管理，资金的使用效率将大大降低。最后，航运集团上下游企业多，内部平衡和结算的需求大。
（3）盈利管理方面。第一，强化市场高位时的成本约束，降低成本水平。
面对周期性波动，踏准周期是航运企业持续发展的重要保证。中国远洋的成本控制必须在市场高位进行。首先，融资需要在市场高位进行，以获得长期低成本的资金。其次，在市场高位控制营销成本的效果更好。最后，在市场高位适当控制管理成本效果更好。
第二，实现船舶买卖获得资本收益，实现资产价值最大化。
航运业是周期性强的行业，资产价格和收益高低波动巨大，因此，中国远洋适合资产经营和资本经营相结合的模式。通过资产经营，获得传统的产业利润；而通过资本经营，实现资产的低买高卖，可获得高额资本收益。
四、研究小结
全球航运业的寒冬将一直延续至2013甚至2014年。世界经济复苏的长期性、艰巨性对国际海运业发展带来了不可避免的影响和冲击，国际海运业出现了比2008年金融危机时期更为低迷的状态。这要求我们国际航运企业更应该做好应对措施，迎接漫长的寒冬。
我们知道应对周期性危机是一个复杂的系统工程，单独的某项措施都不可能化解风险，笔者只希望对该问题的研究和实践提出一些粗浅的建议。现在航运业发展面临低谷，希望我国的国际航运企业能够在危机中涅槃重生，化危为机，随着企业走出去战略的深化，不断追求卓越，成为国际航运业的一流企业。
参考文献：
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运营战略研究篇4
一、明确企业发展战略目标
如果企业要定战略，首先必须要有明确的战略目标，企业有了战略规划，企业未来有了其战略发展的方向，那么目标则是指导企业各部门及个体活动的最终目的。目标在企业中占有举足轻重的地位。管理大师德鲁克认为：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。”所以企业的使命和任务必须转化为目标。如果企业没有目标的话，那战略就没有依托点，所以战略也是从目标一走到目标二的一个过程。从目标一走到目标二，中间需要战略。在整个过程里面，企业要解决很多课题，归纳起来基本上包括六个方面：1、做什么，企业必须明白要做什么才能够顺利从目标一走到目标二；2、为什么做，企业家每天琢磨的就是两件事，做什么和为什么要做，如果这两个问题搞不清楚的话，企业的老总就没法当了；3、到哪里去做，在亚洲金融风暴没有发生之前，如果美国和欧洲的公司要到东南亚投资，选中了印尼的话，不管他们做什么都是没用的，因为地方选错了；4、何时做，这个很重要，某些东西做得太早，可能达不到目的，但如果做得太慢，又会被别人抢得先机；5、谁去做，就是到底该由谁去执行任务；6、怎么做，这是完成目标的最后一步。所以说，企业应有明确的战略目标，然后建立科学而又明确的企业发展战略及战略规划。
二、建立科学的企业发展战略及战略规划
要想办好一个企业，并非轻而易举的事情。企业应制订长远的发展战略与战略规划，而确定一个远大的发展战略，其战略应制定得科学而又高明些，这样以来企业经营者们才会有动力和压力，其潜能才能得以充分地发挥。那么，企业究竟如何发掘和培育企业自身的战略竞争力、构建自身在产业领域的竞争优势呢？这就取决于企业战略管理执行系统的连续性和目标一致性等问题。进一步讲，就是要求企业必须对宏观环境、行业竞争、市场空间、自身资源与业务能力等要素进行前瞻性的、系统的分析、计划性，制定出企业明确可行的近期、中期及远期的运营目标与事业发展方向，而这种分析、评估、预测与计划的过程就是所谓发展战略规划。而只有拥有系统的战略规划，才能确保企业在日常运营与决策的连续性及目标一致性。
可见，我们必须清楚这样的逻辑关系：企业要想达到持续的增长盈余，必须在产业领域里具备相对于竞争对手的竞争优势，而竞争优势取决于企业自身独特的战略竞争力，企业只有保持运营与管理的一贯性、连续性和目标一致性，才有可能逐步培育自身未来战略竞争能力。否则企业今天干这项机会业务，明天又干那种赚钱的业务，似乎靠这种利润机会就可以获得眼前满意的利润。但关键的是，明天是否还具备这些机会？明天其他人是否没有发现这些机会(行业新进入者)？明天的机会您能否抓住(自身的资源能力是否匹配)？
要知道，缺少时间与行业经验的积累，企业的核心能力如何培育？没有核心能力，何谈战略竞争力？因此，做企业还得做长远打算，这种长远“打算”就是发展战略规划！只有基于明确的事业方向指引下，实实在在地发展和培育自身的战略竞争力，在行业里拥有强大的竞争优势，企业才有可能确保自己基业常青！
目前国内许多企业对“运营与管理决策”这个环节比较重视，毕竟，这个环节直接可以给企业带来“眼见为实”的“真金白银”，与企业的收入成本有着直接的关联，直接决定企业能否继续生存！为此，不少企业管理人员说“我们企业目前最大的问题就是生存，还跟我谈什么战略？”，显然是一种“就事论事”解决问题的惯性思维。究其然，难道还会认为战略是“虚无缥缈”的概念吗？企业出现生存危机，就说明企业在这个行业没有战略竞争力与竞争优势。
而企业一旦不清楚自身的战略竞争力在哪里的时候，也就谈不上有真正意义上的发展战略规划了。要知道，所谓企业的发展战略规划，必须要围绕企业的自身独一无二的资源与能力这个灵魂来进行规划。否则，企业的发展战略规划只是一些图有其表的分析文字或者是一些强词夺理的数据的文本而已。
那么，企业如何制定长期经营计划，应有以下几个步骤：1、确立经营观念，设定公司目标。这一步的关键在于不仅要把经营观念或信条确定下来，而且要使其具体化，将总体目标分解细化，使其成为指导各部分业务工作的方针和努力的方向。2、进行预测。不管经营者的主观意向如何，公司实际上是为客观环境所包围。公司如果忽略了对客观环境的分析预测，长期发展计划则成为空中造楼。3、构想经营计划概要。经营计划是根据公司的“主观意向”和所处的客观环境而加以确定的。为了实现公司的目标，必须突破客观环境的限制。为此，必须决定用何种手段和如何实现公司目标的计划体系。这一决定是建立在个别计划与阶段计划基础上的。4、设立个别计划。也就是确定各个部门的具体计划。如技术部门的产品研制计划，财务部门的资金计划，生产部门的盈利计划等。5、设立阶段计划。重要的一点是要认识到：“计划的本质在于选择”。6、编制预算。以预算形式表现出来的经营计划即可交付具体实施。
三、建立战略管理部门是企业发展战略与战略规划目标实现的重要保证
战略执行是提升企业的发展态势、提升企业生命力，以适应社会环境、市场环境及其他环境变化，所以战略管理体系并不如经营管理体系那样清晰和庞细，而是座落在最高层次上，即企业的战略管理是决策层的职责及牵引执行层实现战略目标的手段。企业的战略发展部门隶属于董事会，战略发展部作为董事会的参谋机构，承担着战略管理的主要职能。战略管理体系的具体职能，包括战略研究、战略情报、战略组织、战略控制等。
1、战略研究职能包括战略研究和战略性研究两个方面。战略研究是针对未来环境的变化研究企业发展的战略目的、战略和战略规划。目前企业战略研究的这部分较多与经营目标、经营计划、经营措施混同了。
战略性研究是在战略研究的指导下，针对变化的某个方面、某个层次、某个局部，研究指导应对的政策和策略。毛主席讲“政策和策略是党的生命”，即是讲政策和策略是否正确，决定了党的纲领和战略、方针能否实现，它们具有战略性。目前大多数企业没有专门研究政策和策略的机构，常常是某方面工作出现失误或不适应变化了，在总经理工作会上提出某项政策。这种情况一方面反映了企业缺少内在的主动权，常常会制约外在竞争的主动性；另一方面，提出的政策和策略之间易产生抵触。企业的政策和策略研究作为战略性研究必须纳入战略发展部组织，各经营部门参与。
2、战略情报职能不同于企业经营信息管理。战略情报的范围不限于市场环境，还包括社会环境和其他环境。针对不同环境的相互作用对企业发展的直接作用和间接作用，针对竞争搏弈对企业未来发展的作用。战略情报不仅是调查正在发生的变化，还要预见可能发生的新变化，因此战略情报的职能不仅是收集信息、调查情况，还包括更多的研究方面。市场信息常常只是战略情报的一个参考。战略情报中包括了预见调查和预测调查，也包括了不同调查方法的设计研究。
3、战略组织是通过组织方方面面的关系和资源，包括可控和不可控的企业内外的各种力量和要素，协同进行战略项目，以创造或取得新的机会。
目前中国企业战略组织功能较弱，除了在一些大的公关宣传活动或者近年来的反倾销活动中有一些，大多带经营性的，由于缺少条件，较少开展战略组织活动。但从国际上的大的并购活动或抢占大的商机时，都可以看到有实力的大企业或战略组织活动非常多，甚至持续数年，按照庞大的细致计划实施。中国若出现真正的大集团参与大的国际角逐时，这种战略组织协同会出现。
4、战略控制包括规划控制、组织控制和战略成本控制、宣传控制等。
规划控制是由战略部署和战略规划制约的。
组织控制即公司治理结构。目前我国讨论的公司治理结构容易脱离实际，对于不同的公司，或者对一个公司的不同发展时期，战略是不同的，若出现战略同质化，则企业在竞争中（非竞争除外）必死无疑。企业的未来十年或十年以上发展战略不同，公司治理结构的依据不同，治理结构也应不同，从而才能起到组织控制的作用。脱离发展战略，只从经营规模的量的增加出发讨论公司治理结构，就不可能适应变化，永远也治理不完。
战略成本控制不是直接针对经营的，而是针对企业发展态势、发展主动权的，比如发展中度的关系。企业发展的速度和规模对于企业发展的态势和主动权有直接影响，但是在变化的环境中，尤其是快速变化的环境中，速度和规模的发展不一定起正作用，还可能起负作用，可能使优势变劣势，在这次宏观调控中已出现了许多实例，新疆德隆也是如此。尤其在企业实行多元化时，战略成本更为重要，否则常常以失败告终。
战略管理体系的四个主要功能是交织在一起的，不可能机械性分开的。
四、建立战略管理执行系统，有利于保障企业战略目标的实现
目前中国大部分公司的执行经理在企业的日常运营管理上存在的主要问题有：缺乏有针对性的经营计划与预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗；缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人；缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营；缺乏一套科学、有效的绩效考核方法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。
要真正地提高企业的执行力，使企业的运营高效快捷，对市场的反应灵敏，企业就必须建立起一套强有力的独立执行系统—4R管理模式。4R系统的具体构成是：R1（Ready-all）—执行的计划与预算系统；R2（Responsibility）—执行人的岗位职责系统；R3—（Review）执行效果的检查系统和R4—(Result)执行结果的考核系统。这是保障战略执行力有利的制度系统。只有这种制度建立好了，战略才能真正实现目标。具体内容如下：
1、执行的计划与预算系统
计划与预算系统的目的是落实战略规划，它在执行系统中起到一个驱动的作用。具体的步骤如下：公司层制定年度规划目标，主要经营业绩指标及业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面；业务层根据公司总体指导思想和要求制定年度预算规划；在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划；以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要是生产、销售计划与关键成功措施两个部分；根据经营预算计划与关键措施，各业务层、销售点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体的行动上；根据经营预算目标编制财务预算，如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、经营额收入预算等。2、执行人的岗位职责系统
岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领导的感觉用人”，如何做到这一点，关键是强调岗位与业绩的关系，具体的步骤是：根据预算计划明确公司所需的关键岗位；设定关键岗位工作职务权限；明确部门岗位设置；各个部门设多少职位，什么职位，这些职位到底是干什么的；根据岗位评估进行岗位职责说明；明确业务层面的考核指标；明确各个岗位的考核指标；责任书签订：通过制度化明确双方的责任和义务。
3、执行效果的检查系统
业绩跟踪系统的目的是要做到以科学方法管理企业，而要做到这一点，关键是要做到事前管理，即建立周期性的总经理监督和指导体系。针对企业经营过程中出现的问题，找出原因改进行动、优化管理。具体的内容和步骤是：业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分组成；质询业绩跟踪的内容不仅包括财务类的目录，同时也包括重要措施的完成情况，通过流程管理的办法事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统；“质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的方案。
4、执行结果的考核系统
通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。考核的标准应该是建立在企业和员工都满意的“双赢”基础上。具体的步骤是：在年初层层签订责任制合同；在年末根据指标完成情况，决定每个员工的工资增与减幅以及奖金；按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展中，实行10%优者重奖，5~10%劣者尾数淘汰（辞退）。
4R系统帮助企业从传统的功能管理向流程管理过渡，整个4R业务管理系统贯穿流程管理的思想，围绕年度经营目标和战略目标旋转，一年运行一圈，保证战略转变成行动并推动业绩的增长。发挥战略竞争力的执行系统功能。
五、战略落地与企业运作有效结合
1、聚焦战略的思维点
企业除了要掌握构建战略的总体框架，还应当有聚焦战略思维的思维点：一是基于行业规则把行业看透，研究行业的容量和集中度，研究自身在行业价值链中的位置；二是基于企业的历史以及路径依赖确定下一步的发展。路径依赖就是过去做过什么、有什么优势，企业一方面要借助路径依赖，借助已有优势，另一方面要超越成功陷阱，不能把成功原因必然化，要在原有的能力基础之上做选择，改变行业习性，建立学习型组织。三是在战略抉择时要基于资源与能力，一方面要基于组织内生能力，如企业内部的治理结构、企业家、资源等；另一方面要基于企业家的认知，战略能做多大取决于企业家的认知和抱负。战略既是科学又是艺术，不能从一个极端走到另一个极端，过去是企业家主观判断，现在走入另一极端，请国外咨询公司，搞得非常复杂，没有了行业敏感性。
2、战略落地
所有的战略最终要回归到企业的实际运作中，所谓战略落地，就是企业要在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略竞争力，避免战略与运营系统脱节。
战略落地，第一，有制度安排。战略走向会影响权力的再分配，虽然对整个企业有利，但对某些人不利。当初实达战略转型失败，是因为其整个决策机制缺乏权威，叶龙不能撑控局势，资源是倾向于非战略方向的，因此其战略不可能实现。中国的战略具有更广泛的范围，特别要考虑制度因素，一定要有好的制度配合。
第二，有组织支撑，组织支撑不是简单地画个组织结构图，而是基于战略研究组织的定位、组织的结构、组织内部运行的游戏规则、组织的权利和利益分配体系以及组织的业务流程等问题。
第三，战略落地最终要落实到产品上，企业要明白自己的产品战略是什么，产品组合、客户战略是什么，要在研产销一体化的基础上统一于客户，在内部价值链上寻求竞争优势，形成战略竞争力，提升一体化运作的能力，发挥战略竞争力的优势。
第四，企业学会运用资本杠杆，要研究什么样的资本投资战略、什么样的并购模式能支撑战略的实施。
第五，企业战略转型的核心是人与文化的转型，取决于人的素质的提高、企业基于战略的核心人才以及人力资源系统。文化是企业竞争力的源泉，文化上要落地，最重要的在于企业家与职业经理人要有战略性的系统思维，而且在战略上要身体力行。
六、建立与企业发展战略相结合的战略情报系统
战略管理属企业高层管理活动，其核心是战略决策。战略决策必须根据企业的宗旨和目标，在对企业的内部优势和薄弱环节、外部威胁和市场机会进行系统化分析基础上制定的。在这一过程中，需要大量的竞争情报。而竞争情报的研究是企业战略管理的基础。因此，企业竞争情报及研究就是以战略管理为目的的关于竞争环境和竞争对手的信息活动。竞争情报一般指搜集、处理、分析和利用反映竞争环境和竞争对手的各要素和事件的状态、变化及其相互联系的数据或信息的过程，这一过程的目的是向企业的管理人员描绘出一个全面的、动态的竞争环境的图景，以使企业充分地准确地估计自身的竞争能力、竞争对手的实力和外部环境所蕴藏的各种机会和威胁，从而制定和实施正确的竞争战略，创建和保持持久的竞争优势。从这一意义上说，竞争情报是战略管理的基础，无论是战略的制定，还是战略的实施和评价，都需要对企业的竞争环境、竞争对手和竞争战略进行基于信息的搜集、研究和分析的过程。
1、战略管理的情报研究过程
战略管理的情报研究的目的是能够提供所需的信息和信息加工能力，使企业能够执行其所期望的在市场中取胜的战略。选择和制定企业的竞争战略是竞争情报研究的最关键环节，是在竞争环境及竞争对手的情服研究基础上开展的，关系着企业参与市场竞争的结果。
2、战略管理的情报研究的主要问题
战略管理的情报研究是体现信息活动价值和效用的重要环节，是体现竞争情报“智力性”、“谋略性”的主要过程。竞争战略管理情报研究的主要内容涉及的问题有：在特定的环境及竞争对手分析的情况下，企业能否进入新的或改变原有的地域、行业和部门？进入的标准有哪些？在企业现有的资源实力的基础上，企业在战略改变过程中如何定位？在战略制定过程中有哪些战略可以选择？在可选择的战略中企业能够和最期盼实施的战略是什么？在竞争策略实施的过程中还需要进一步监测的环境及竞争对手的因素有哪些？影响战略选择和决策的关键信息要素有哪些？
上述这些问题是竞争策略情报研究的出发点，围绕这些问题开展的企业竞争环境和竞争对手的信息搜集、加工、分析和研究就是企业竞争战略情报研究的具体活动和内容。
参考文献
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运营战略研究篇5
关键词：战略管理会计方法企业战略管理管理会计
一、概述
（一）战略管理会计的定义
随着市场经济的不断变化，企业生产经营的内外环境发生了根本变化，企业要想在竞争中脱颖而出，不但要关注企业内部，也要时时注意外部环境。所以，战略管理被广泛应用。传统的管理会计已满足不了战略管理的需求，为了能全面地为企业的战略管理服务，战略管理会计方法应运而生。战略是企业的经营者为了将来的发展、同时保持企业的竞争优势，将生产、营销、财务等各部门合理整合，以探讨客户、企业和竞争者为中心，实时为企业经营者提供重要消息，以便管理者做出准确的判断，从而达到企业制定的战略目标。
（二）战略管理会计方法在我国实施的必然性
我国企业的战略管理会计研究水平还处于初始阶段，从长远的角度来看，战略管理会计必将在我国全面实施。原因在于：（1）随着计算机的普及，新的管理理念和技术已经应用到了企业管理中，企业的制造环境发生了变化;传统的业绩汇报时间较长，在新的环境中，企业要求在第一时间得到准确信息，而传统的管理会计不能适应企业制造环境的变化。（2）传统的管理会计已满足不了当今市场发展的需求。各项统计数据显示，除了企业的财务指标外，其他指标同样重要。而传统的管理会计仅能把财务指标罗列出来，和企业战略目标相关的其他指标，如客户满意度、产品价格等，都不能给予提供，这就容易使经营者忽视市场、经营战略、管理战略等。经营者在做决定时，难免出现封闭性、应变性和短期性的弊端，战略管理会计正好解决了传统管理会计不能解决的问题。
二、战略管理会计方法在我国应用中存在的问题
我国学者在借鉴国外研究成果的基础上对战略管理会计方法进行了深层的探讨，已有部分企业实施了战略管理会计方法并取得了一定的效果。但由于对战略管理会计方法认识不到位，企业内外发展环境中存在着一些影响因素，阻碍了该方法在我国的应用。战略管理会计在实施中主要存在以下问题：
（一）理论体系不健全，普及程度不高
战略管理会计引入我国的时间不长，大多被规模大、经营意识强的企业所采用，战略管理会计在目标、方法等方面的内部联系还没有形成完整的理论体系，这就阻碍了战略管理会计在企业中的应用。此外，大部分企业的战略思维较为薄弱，更谈不上将战略管理会计知识运用到实践中。
（二）多数企业没有将战略管理会计作为工作重点
管理会计与财务会计在企业中都发挥着十分重要的作用，但是我国大部分企业偏重财务会计，而忽略管理会计，更谈不上战略管理会计。企业在会计机构设置上，仍然把主要资源用到财务会计中，使战略管理会计当成了财务会计的附加品。由于战略管理会计没有好的内部环境，想全面开展战略管理会计自然受到了约束。
（三）企业的内部管理形式对战略管理会计需求小
企业的内部管理形式对战略管理会计的工作内容及应用情况等方面造成了一定的影响。我国大部分企业的内部管理模式还没有完全适应这一环境的变化，部分企业经营者为了经济利益只看到眼前，完全不顾及企业长久发展，更不会考虑应用战略管理会计。
（四）缺乏专业的战略管理会计人才
在运用战略管理会计中，企业的经营者及会计人员对战略管理会计的理解不够深刻、知识结构不合理、在专业教育方面认知少、缺少战略思维，不能开展系统的研究。战略管理会计涉及内容较广，有会计学科、市场营销学、管理学科、宏微观经济学及企业文化等，战略管理会计人员与以前的核算型会计人员相比要求更高，不仅要具有由此及彼、去粗取精的认知能力，还要把握经济发展变化的规律;财务人员不仅要熟练掌握管理会计与战略管理会计知识，还应具有企业管理方面的能力，这样才能做到事前预计和事中掌握。
三、战略管理会计方法在我国应用中存在问题的原因分析
（一）战略管理会计理论知识引进我国的时间较短
战略管理思想是在20世纪80年代引入我国，部分企业的战略意识比较薄弱，不能将战略管理知识运用在实践中。资源配置不合理的现象在市场经济初期极其常见，在战略意识弱、缺少战略思想的企业中进行战略管理会计十分困难。
（二）企业内部会计应用的环境不健全
战略管理会计方法在实际生产经营活动中，不同于传统的管理会计方法，它需要面对动态的、不断变化的环境。因此，必须了解动态竞争在企业中的重要性，用发展的眼光来制定企业战略，从而创造战略管理会计在企业应用的环境。
（三）实施战略管理会计方法的成本较高
战略管理会计没有具体的模式，这就要求企业对自身的情况做全面的分析和规划，采购系统所需要的计算机软、硬件等，设计出个性化的适合企业业务管理的应用软件。同时，为了达到良好的效果，企业需要对人员进行培训，这些都需要企业的财力支出，这也是影响战略管理会计推进的原因。
（四）经营管理者不重视战略管理会计人才的培养
在实践中，企业经营者长期固化的管理思维很难在短时间内有所转变，在潜意识中并没有理解应用战略管理会计的重要作用，也就不可能督促企业的内部管理人员进行全面学习和开展研究。
四、解决对策
（一）全面推广战略管理会计方法理论认知
1.加强战略管理会计方法的理论研究。目前，我国还没有完全搭建起完整的战略管理会计理论系统，而在实施中，有的企业已经超前引入了战略管理会计方法。理论知识的研究落后于当前企业应用需求，严重阻碍了战略管理会计的应用与发展，推广战略管理会计可以在充分考虑自身条件的基础上，有选择地借鉴国外的研究成果，可以成立专门的机构进行战略管理会计理论研究工作，吸引各领域知名专家和学者参予，对重点、难点问题进行深入探讨，逐渐完善战略管理会计的理论框架。
2.打破传统理念，大力宣传战略管理会计。战略管理会计可以说是一种观念，它是想将企业的管理者打造成具有创新、求异的改革意识和自强、务实的奋斗精神。优秀的企业价值文化与每个员工的理性思维观念是分不开的，客户的满意、对别人的尊敬、不断的努力，这样的价值观需要每一个员工所认知并运用到实践中。因此，战略管理会计方法的实施必须与运用者理性的观念相匹配。
3.采取先试点后推行的实施方案。在实施战略管理会计的过程中，须采取循序渐进的方式进行。可以首先选择在经济比较发达的省市或选择一个管理制度完善、会计制度规范的知名企业应用战略管理会计，在实际应用中积累经验，弥补不足，使理论与实践紧密结合。然后在某一行业或地区中应用，最后在全国推广，达到理论与实践“双赢”的目标，充分发挥战略管理会计的应用价值。
（二）营造合适的会计环境
1.建立与战略管理相匹配的组织结构。组织结构是企业资源利用和运作机制的重要组成部分，组建起适合战略管理的组织结构是实施战略管理会计的首要条件。一方面，企业竞争力与公司战略和组织结构是密不可分的;另一方面，企业的组织结构是实现战略目标的基础，不同的战略类型，战略管理过程也不同，它完全受企业的组织结构所牵制。而在战略实施中，又要遵循“企业战略决定企业组织结构”的原则，只有这样，战略管理会计才能有效的进行。
2.培养理性思维观，建立现代企业文化。目前，很多企业都在建立自己企业的文化，将企业文化变成员工核心价值观，为实施战略管理会计营造良好的应用基础。战略管理会计打造的是一种企业文化，逐渐把非正式的文化塑造成能够达到企业价值最大化的企业文化。良好的企业文化不但可以增加企业的凝聚力，更能激励企业员工的创造性和奉献精神。为此，企业必须培育永久性的具有中国特色的企业文化。
3.企业要培育动态战略竞争力。企业经营者只有足够了解动态竞争的特征，用发展的眼光制定企业战略，才能面对企业动态竞争的形势。创新是一种新战略思维模式，也是战略竞争力，不仅能使企业增加原有的竞争优势，还能使创新的视野更加开阔，可以让企业从任何领域的创新中都能取得新的竞争优势。
（三）加快电子计算机应用步伐及专业人才的培养
1.加快电子计算机开发与应用的步伐。大多数企业的会计电算化仅限于记账、算账、报账，企业网站信息的局限在对一些基本管理事项的通知，现代化的管理手段没有完全发挥出优势，企业综合管理水平没有全面提升，造成企业软件、硬件资源的严重浪费。战略管理会计通过对企业经营过程中的各个方面信息进行整理，搭建起一个战略管理信息资源仓库，在管理者进行企业重大战略决策时，战略管理工作人员能将信息资源库中的主要信息进行整理和分析，并及时地给企业管理者提供信息支持。
2.加快信息技术在战略管理会计中的应用。通过互联网和计算机软件的结合，使财务电算化和战略管理会计电算化集成为一个新的系统，财务信息核算和有关数据结合到一起，变成战略管理会计需要的材料，更能表现出战略管理会计的优势。建立企业计算机网络需要投入一定的财力、人力，这需要经营者和专业人员的共同支持。
3.注重战略管理会计人才能力的培养。（1）企业经营者与会计人员应参加继续教育，在不断学习的过程中掌握新的国家财经法规及审计、税务、统计等方面的知识，在提高自身理论水平的基础上，与实际工作相结合，不断提高创新能力和专业技术水平，完善知识结构，更好地履行职责，提高业务能力。（2）计算机的广泛应用要求会计人员要熟练掌握会计电算化的相关知识，掌握会计核算软件功能结构、数据处理流程，学会利用计算机来完成财务分析、财务管理以及财务预测和财务决策，对网络中搜索的各种数据进行整理、分析和归纳，改变单纯利用计算机完成账务处理工作的现状，切实提高会计人员的工作效率和工作质量，为企业决策者提供及时、重要的信息。
五、结束语
通过对战略管理会计方法在我国的应用研究，使企业管理者能够充分认知到战略管理会计在企业管理中的重要作用，在实践中，不断发现战略管理会计方法存在的问题，加以分析并逐步完善，使其真正成为一套具有实际应用意义的管理会计体系，并顺利推进，取得成效。X
参考文献：
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运营战略研究篇6
关键词：战略规划；层级；初步发展模式
中图分类号：F270文献标识码：a文章编号：1001-828X（2013）12-0-01
一、战略规划的内涵
企业战略规划是企业运用的重点工作之一，运用正确的方式，战略规划方能发挥其功能与提高其竞争力，并可为产品创造差异化，以应对市场复杂化、消费需求多元化与科技精进化等环境变迁。战略规划的目的是在企业目的、目标与能力以及市场机会的变化中求取发展与维持战略的一致性与吻合性，其主要工作首在界定公司任务与宗旨、设定公司目标，并建立企业特色与特征。不少学者通过以战略分析工具Swot（Strength，weakness，opportunity，threat）作为战略规划真义的表达，认为“战略规划一方面是希望了解环境变迁的趋势，掌握机会，逃避威胁，另一方面则需要发挥竞争优势，以补经营劣势”。依据该意义其说明战略规划的进行步骤为：（1）寻出企业竞争的优势与劣势；（2）确定经营目标及战略性目标；（3）分析环境找出机会与威胁；（4）针对机会、威胁、优势与劣势，提出战略构想；（5）新战略展开；（6）订定计划并编列预算；（7）调整部门政策与企业组织；（8）战略检讨。
二、企业战略规划的层级
（一）规划组合的战略规划。规划组合是指在塑造公司印象的视觉要素间考量如何分配实施规划力与预算，包涵平面规划政策、包装规划政策、产品规划政策与环境规划政策等。而这四项战略规划政策均与市场政策相关连，因而基本上必须与价值、产品、广告/公关、销售等市场组合等要素相协调。通常战略规划涵盖四大规划政策，而其战略规划的施行、选择与决策均较偏向高层管理阶层，因此其战略规划的层级可归为以四规划政策所组合的公司战略规划。
（二）规划类别的战略规划。通过学者们所界定的三种规划活动，也即公司识别的开发、可销售产品的规划、使用环境的规划，可提出三种不同类别的战略规划。一是管理公司的传达与识别；二是可销售的产品规划；三是环境规划。这种战略观点与上述四项规划政策有相似之处，均以规划活动作为战略的分类，但其不同点在于明确指出其规划活动似应有其自有的战略而非是战略下的政策。
（三）产品识别的战略规划。不少学者认为管理人员的日常运营规划实务工作是战术性的而非战略性的，战略规划则是管理阶层运用日常运营规划作为战略性工作，其将战略规划限制在创造产品识别，属管理阶层所发展的战略以差别化公司的产品与规划，或运用日常运营规划发展全面性的产品家族。这一产品识别类似于公司视觉识别或品牌识别，其论点似将战略规划界定为由管理阶层运用规划以树立产品识别。
（四）规划专案的战略规划。学者Cross主张战略管理人员是旅行者，而战略规划程序则是问题解决的旅程，战略管理人员或规划小组针对规划专案在计划过程中采行所期望的行动谓的战略规划。在无明显的行动计划下所采取新奇的规划状态称之随机寻求战略（RandomSearchStrategy），而在可预测、熟悉与知晓的情况下由传统技巧与理性方法中抽取的相关战术，称之为预先构想战略（prefabricatedStrategy）。战略管理人员因其背景与工作性质而较不介入战略性角色，但实务上也应较具战略性，并应由战术工作提升至介入战略性程序。通过对一些战略管理人员在规划程序的前期阶段的行为，以问题解决的品质解释研究发现，其以工作模式区别战略规划为阶段引导形（Step-oriented）战略与功能引导形（Function-oriented）战略。因此规划程序前期的规划工作模式、规划程序中的思考方式与战略规划方法均是规划专案战略规划的探索范畴。
（五）层级化战略规划。依据管理层级与其必要的活动，一些学者提出战略规划管理矩阵，并指出战略规划阶段具有三个议题，包括战略、政策与程序规划，而在三个管理阶级中每一层级均有其应有的战略议题、战略的负责人与内容。第一层级董事会/高层，界定企业战略目标编入规划目标、核可结合营销战略的战略规划、确认战略规划；第二层级中层/事业/功能，应用规划稽核告知战略、界定达成企业规划目标的战略规划、与营销及其他功能协调详细的战略；第三层级规划活动/功能，保持对规划趋势的认知、对规划目标与战略作出贡献。
从上述分析可知，战略规划是存在不同的管理层级中，也有其应有的负责人与内容。一些学者主张规划管理活动中的设定规划目标、界定规划标准、执行规划稽核、组织规划活动、评价规划结果、政策规划等是为高层战略规划，而在结合客户营销与程序企划的规划委托案则归为规划层次的战略规划，也即呈现双层级的战略规划。
三、战略规划初步发展模式
战略对企业而言可视为生死存亡的竞争利器，对规划而言战略也有其运用与研究的价值。本文结合企业战略规划的层级观，提出战略规划运作的初期模式。该模式涵盖战略规划5w定义；战略形成方式；战略形成途径；战略时序观；战略形态、构面、因子；战略规划途径六大方面，统合成战略思考阶段，而战略规划层级的厘清列为战略界定阶段，后续的程序则参考企业战略的规划程序，整合战略思考、界定、分析、研拟、执行、检讨等六阶段构成战略规划规划程序。这一初步发展模式可供实务界运用以及学术界研究时的参考。实务界运用时，可以5w先行界定战略规划的意义与其组织层级，并思考战略的各个思考视点，以利在战略规划规划前能有清晰的前提与范畴，充分发挥战略规划在实务运作上的实用性。学术性探索时，也可由战略思考的六视点与战略层级作为研究主题寻求的探索工具、研究范围的限定、研究前提的界定与研究变量的取舍，例如组合战略时序与战略形态以探索不同时序的战略形态；或组合战略层级与形成途径以了解不同组织的战略形成；或探索单一方向内的相关性如战略因素、战略构面与战略形态的相关性及其组成关系等。
参考文献：
运营战略研究篇7
1、浅谈企业名牌战略
2、现代企业国际营销战略及措施再探讨
3、论企业定价工作的市场化问题
4、从汽车销售谈制与集团经营
5、新产品投放市场的策略
6、服务营销与企业竞争
7、利用需求弹性理论作利润最大化的定量财务分析
8、企业购销合同管理问题探析
9、试论商标在企业营销中的作用
10、企业文化在产品销售中的推动作用
11、论我国发展绿色营销的问题及对策
12、试论营销再造
13、论现代企业行销谈判
14现代企业定价目标--顾客满意度
15、价格估测法在企业营销中的应用
16、浅谈企业营销市场化标准及实现途径
17、解决销货款拖欠问题之我见
18、销售战略与销售计划的分析研究
19、强化销售队伍是搞好产品营销的关键
20、浅析生产企业如何控制采购要素
21、国际营销新趋势──全球营销
22、服务营销新模型
23、现代营销必须重视广告定位
24、供应链管理的本质
25、需求弹性对企业价格决策的影响分析
26、企业营销策略浅议
27、决定营销市场因素
28、浅谈企业的营销能力
29、企业营销策略的思考
30、价值工程与广告策略
31、不完全信息下企业的产出决策
32、谈企业如何制定广告费预算
33、新产品营销策划随笔
34、企业营销创新初探
35、实行快速营销的战略分析
36、技术创新与产品推销网络建设
37、试论名牌战略与营销策略
38、对价格竞争策略的认识
39、转轨变型中的企业营销及其战略调整
40、论国际名牌产品的衡量指标
41、论"名牌"的特征及产生的条件
42、论企业营销管理新技术
43、从整体产品出发创造名牌产品
44、企业营销中隐性信息的开发利用
45、也谈CS营销策略
46、论企业营销决策
47、略谈企业销售的心理战术
48、日英企业营销战略比较与启示
49、新产品的推广经验总结和在管理领域中的应用
50、关系营销有关问题的探讨
51、mpmG方法在企业中的应用及现状调查分析
52、直接推销在企业经营活动中的重要作用
53、论发展名牌
54、企业市场策略常见缺陷
55、营销道德初探
56、论企业产品定位
57、企业选择目标市场的策略
58、企业营销商标策略谈
59、运用需求弹性系数确定盈利最大化价格
60、伏击营销一种值得注意的营销手段
61、信誉为本--浅谈系统集成业的营销策略
62、现代企业营销活动中信息作用的探讨
63、以销定产的企业管理模式--圆锥型
64、论生产企业分销渠道的组织
65、成本信息与现代企业
66、变动成本法与制造成本法的比较及其结合应用
67、企业营销道德测试与评价系统研究
68、企业在经济危机中的营销策略
69、产品滞销变俏销的奥秘
70、不确定条件下存货控制的方法
71、绿色消费的心理分析及对绿色营销沟通的启示
72、企业营销增长方式的转变探讨
73、企业如何应付反倾销
74、试论名牌战略下的营销观念转变
75、论中国企业文化营销中存在的问题及对策
76、产品创新与顾客满意
77、企业产销中盈亏分析法的拓展
78、论市场调研的不可靠性
79、论营销诊断的价值与导入
80、论知识经济时代企业营销战略的调整
81、面向顾客投诉服务补救和组织学习
82、敏捷化供应链系统的分析、设计与重构
83、敏捷企业的组织结构与组织设计
84、品牌资产的扩张与衍生之道
85、企业不同发展时期的营销策略
86、论区域市场及营销问题
87、企业的非盈利推销
88、企业的共生营销战略
89、企业的市场细分战略
90、企业管理的新模式客户中心论
91、企业技术创新与营销的互动性分析
92、企业间建立良好合作关系的模型分析
93、企业间接分销通路建设浅论
94、企业兼并与产品定价策略
95、待产品的低价订货问题探讨
96、企业市场适应性分析模式──介绍一种新的市场环境分析矩阵
97、企业市场营销管理敏捷性的开发模式研究
98、企业市场营销系统的自适应协调管理控制模型研究
99、企业特色营销范例及其启示
100、企业物流系统诊断
101、企业销售酬赏制度研究103、企业营销国际化发展进程中的障碍及对策
104、企业营销渠道系统创新动因分析
105、企业营销中的顾客期望与顾客满意
106、企业营销中的量价决策初探
107、企业营销组织的风险模糊评价与预警管理
108、企业注重允许营销
109、企业资金运营风险管理研究--企业销售过程的风险模拟
110、契约型分销联盟发展变化趋势与盟主问题思考
111、浅谈"需求层次论"在市场营销中的应用113、浅谈对企业存货的管理和检查
114、浅谈市场机会的选择
115、浅谈数学在价格决策中的应用
116、浅析供应商开发
117、浅析现代客户关系的价值增加功能
118、浅析中小企业市场战略决择
119、浅议网络对企业营销管理过程的影响
120、柔性化未来营销组织发展的方向
121、如何建立目标成本订价法123、如何为统计产品定价
124、失控的营销──对一家大型企业经营失败的原因分析
125、市场机会的评价方法及其应用
126、试论eCR战略的基本原则
127、试论产品营销中的品牌文化
128、试论企业的营销创新
129、试论企业活动中的服务文化
130、试论企业营销价格策略
131、试论企业知识流程与市场营销反应能力133、试论现代市场分析方法
134、试述顾客导向营销策略在企业中的实施
135、试述销售促进
136、售后服务交通费用管理的竞争策略
137、锁定客户--差异化营销策略及应用
138、谈名牌的内涵与属性
139、谈企业进入市场的速度选择
140、谈企业营销网络的发展与规范
141、谈市场经济条件下企业的采购管理工作143、推销员绩效考核的内容与指标体系
144、网络营销企业内部控制的探讨
145、危机公关及其管理
146、为企业赢得顾客的Hm原理
147、文化营销与企业核心能力构建
148、我国企业实施绿色营销的策略探析
149、西门子的供应商管理战略
150、销售报酬制度
151、销售时信息披露的公平原则与互利原则153、信息时代企业营销管理的变革与创新
154、虚拟供应链体系结构和运作模式研究
155、虚拟企业物流研究
156、一种Jit系统供需综合物料采购模型
157、以"市场链"为纽带的业务流程再造
158、以核心业务为中心的敏捷供应链研究
159、以人性化设计营销策略
160、营销风险等级评价及预警控制
161、营销观念怎样改变促销方式163、营销渠道决策系统分析
164、用RS打造全新营销理论
165、有限资源能力下的供需问题研究
166、运用市场供求法则指导企业经营
167、支持供应链管理的多主体系统
168、知识经济下的企业库存管理
169、知识性企业营销特点浅析
170、e时代企业供应链的管理战略
171、"功能性文盲"广泛制约市场开拓及企业营销对策173、价格和价值如何实现无缝对接
174、"安尔乐"是如何占领市场的
175、Hm理论与企业营销
176、QFD在顾客满意评价中的应用
177、采购风险期和零件订货批量之研究
178、BpR与企业营销
179、CiS──不战而屈人之兵的现代营销全胜战略
180、CRm企业客户管理的重塑
181、CS：年代的营销哲学183、omt在企业物流分析中的应用
184、变革条件下的计划工作
185、"泛品牌权益"概念及其在品牌评估中的应用研究
186、差异化营销策略及应用
187、产品寿命周期营销策略
188、企业价格形象管理探讨
189、企业营销中的文化倾向刍议
190、论销售差异分析技术的改进
191、营销人员心理品质的研究及其测评193、供销人员经济犯罪主要手段之所见
194、关于总额法下销售折扣处理方法的探讨
195、企业营销信息系统初探
196、试析生产企业的直接销售
197、企业营销层次现状与提升
198、中国企业的销售费用率及其规律性
199、存货计价方法探析
200、营销人员须把握的关键环节
201、企业市场策略常见缺陷分析
202、企业市场营销竞争机制的系统分析
203、谈如何搞好企业的营销工作
204、企业微观管理中的一个重要问题──谈谈现代企业的销售组织管理
205、"绿色营销"理论溯源、实践分析及策略探讨
206、论顾客满意
207、关于Ⅵ理论与实践的几点思考
208、永远的导向：消费者认知──反论竞争性产品营销策略
209、多层次系统的库存管理战略
210、营销研究是确定企业经营战略的基础
211、略论商品的审美价值及其在市场营销中的功效
212、燃情：企业扩销的手段之一
213、价值工程与营销策略
214、企业运用营销策略开拓市场刍议
215、先"思"而后"行"──谈经营艺术中的思维技巧
216、企业处于困境中的营销方法
217、市场占有率与综合竞争能力指数研究
218、企业后勤与分销渠道
219、科学技术是影响企业营销的重要因素
220、论企业抢占市场的对策
221、"聚焦"共同点─-企业如何协调与消费者的利益关系
222、略论玻璃艺术品的市场特点及营销策略
223、上市公司的营销优势及其实现
224、企业成与败的关键──推销人员的挑选
225、由错误构成的营销之道
226、试论企业营销中的竞争意识
227、最优公共交货期决策与排序
228、企业产品销售的计算机模拟综合评判
229、浅谈技术在产品销售过程中的作用
230、论工业设计在市场营销中的功能
231、专利技术营销策略浅谈
232、单品核算是现代大中型零售企业商品核算的必然选择
233、对营销理论发展趋势的探索
234、企业营销市场定位的依据及方法
235、关系营销有关问题的探讨
236、市场细分：现代企业的入"场"券
237、营销活动的系统管理试说
238、略论企业的广告促销与Sp促销
239、浅析广告与企业营销环境的关系
240、刍议企业市场竞争与军事策略
241、快速营销战略分析
242、试论延伸产品的市场营销
243、企业营销信息系统探析
244、绿色营销及我国企业的对策
245、企业直销问题研究
246、企业的市场行为与营销观念
247、企业的产品市场组合及其方法
248、市场机会的识别和寻找
249、销售过程中的误区及对策
250、公共关系策划与市场的拓宽
251、绿色营销的价值分析
252、试论政府营销
253、名牌的创造途径与保护对策
254、确定营销研究费用和估价营销研究的效果
255、应用贝尔曼原理于企业营销的定(购)价策略
256、营销的研究和计划
257、营销渠道的改造
258、营销与开发和运用创新项目过程的一体化机制
259、中小公司营销成绩的组成部分
260、面向顾客的管理
261、浅议产品整体概念及其应用
262、浅谈企业的营销企划
263、论网络营销
264、以品牌管理为中心的市场营销制度
265、试论实施名牌战略的途径及措施
266、运用不等式原理巧解经济订货量
267、知识型企业营销部门的知识管理
268、知识密集产品的营销
269、整体营销管理
270、整合营销传播理论与我国企业营销传播工作
271、战略分段营销专家制订计划的一种方法
272、在买方市场下如何取得营销主动权
273、知识营销--知识经济时代的新营销方式
274、运输服务市场上公司的营销活动
275、优化营销结构加大营销力度
276、企业营销不协调的诊治
277、企业营销理念的重整
278、企业营销战略的选择和论证
279、企业营销中的不良行为及其矫正
280、企业营销组织预警管理指标体系初探
281、企业在市场营销中应建立比较优势观念
282、企业资源配置及其规模经济的研究
283、浅论数据库营销
284、浅析企业后营销管理
285、浅议强化企业营销能力
286、浅议乡镇企业产品营销的科学程序
287、浅议整合营销在我国企业中的开展
288、全球营销及其背景下的竞争新战略--兼论中国企业的对策
289、确定市场营销策略的可拓方法
290、如何设计销售渠道
291、商品营销过程中的竞争认知
292、商业制代你构筑营销网络
293、生产商和供应商战略伙伴关系分析
294、生产销售活动中的营销是商业上获得成功的基础
295、实施购销价格指数考核
296、世界顶尖企业的营销创新
297、市场化运行工程
298、市场营销的诊断
299、市场预测初探
300、试论国际营销中的权力障碍问题
301、试论敏捷供需链的构建
302、试论退货政策在实践中的应用
303、╳╳企业（公司）CiS设计304、╳╳企业广告案例分析305、╳╳企业（公司）促销方式评价306、╳╳企业（公司）╳╳产品企划案307、╳╳企业（公司）品牌营销策略研究308、╳╳企业（公司）新产品营销策略研究309、浅论推销技巧310、从"××事件"看危机公关与公关危326、龙岩市企业如何让广告公司参与经营活动327、龙岩市中小企业提升市场营销能力的战略选择328、市场营销学的未来发展方向329、论龙岩市企业名牌发展战略330、网络时代的消费特征及营销对策331、发展龙岩市企业农村连锁超市的问题与对策332、龙岩市企业的物流革命与营销创新333、龙岩市企业可持续发展与绿色营销334、龙岩市大中型零售商业的竞争态势分析与战略选择335、龙岩市企业现代市场营销发展新趋势336、龙岩市农村居民消费需求状况的研究
337、从营销角度看企业的可持续发展
338、促进战略改变和采购活动在这一过程中的作用
339、戴尔营销
340、当前龙岩市消费特征及企业营销对策
341、电子商务的一般框架体系
342、电子商务在企业采购中的应用
343、调动销售人员积极性的"互动工资制"
344、凡事预则立──谈调查和预测在营销决策中的作用
运营战略研究篇8
关键词：战略管理会计；应用问题；对策
目前，我国对战略管理会计的应用研究多选择应用环境、企业制度等宏观角度。而本人站在企业内部管理的角度，针对企业应用战略管理会计的现状进行问题剖析从而提出相应的对策。
一、战略管理会计应用的现状
随着战略管理会计引进我国，已有极少数企业尝试将战略管理会计应用于企业生产和运营之中，以期获得更高的经济利益，而目前，战略管理会计在企业的应用主要表现在以下几个领域：
1.在成本管理领域中的应用。战略管理会计综合运用价值链分析法和作业成本管理，对成本实行战略性管理。企业在运用价值链分析法把成本、收入和资产分配给价值作业，从而找出并分析每个价值链作业的成本动因，通过重新配置价值链来创造可持续性的竞争优势。作业成本法在企业的主要运用是从而从整体运作上降低产品的生产成本，并通过与竞争对手的比较，来逐步优化企业的作业成本管理，实现公司的低成本战略及长期发展目标。
2.在预算管理领域中的应用。以战略为导向的全面预算管理既克服了传统预算没有战略引导，只重视短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适的局面；同时又解决了战略完备，而由于没有合理分配企业资源，战略最终失败的尴尬处境。
3.在人力资源管理领域中的应用。将人力资源管理与战略管理会计相结合，运用战略管理会计信息、方法和手段，从而构建人力资源战略，发挥人力资源效益，帮助企业取得人力资源竞争的优胜地位。企业借助于战略管理会计，对企业员工的年龄结构、素质结构、工作能力等进行成本分析和价值分析，并结合薪酬实施恰当的管理，以最大限度地发挥企业员工的价值，保证企业战略的实现。
4.在企业文化领域中的应用。良好的企业文化氛围会给员工一种愉悦感和奋发向上的精神动力。在这种文化的指导下，企业员工会自觉树立起同企业价值观一致的个人价值观，以身作则，践行企业文化并推动企业战略的顺利实施。企业文化和企业的整体经营战略相辅相成，随着企业面临的经济、社会环境不断变化，企业文化也需要不断完善改进。
二、战略管理会计在中小企业应用中存在的问题
目前战略管理会计在企业应用中存在的问题主要有以下几个方面：
1.战略管理会计理论在企业普及难度大。适应企业管理的战略管理会计研究还不够成熟，战略管理会计的理论知识和实践技术还都处于探索阶段。同时，企业人员经过战略管理会计知识的介绍、培训后掌握了一定的基础知识，由于中小企业的人员流动性较大，因此还需加强流动性战略会计人员的管理和控制。
2.企业的经营环境与战略管理会计发展的要求不适应。从企业经营环境的宏观方面来说，我国目前相关法律法规相对来说不够完善，市场经济体制还不健全，与之配套的电子商务也没达到广泛的普及；从微观的方面来说，由于企业经营者对于战略管理会计的认识程度不够，加之对于相关方面人才不够重视，不愿在此方面付出过多成本，从而造成战略管理无使用和发展之地。
3.企业管理者经营目光短浅、经营意识狭隘，缺乏战略思维和战略管理理念。战略管理的主体是企业的高层管理人员，然而我国企业的管理者经营目光短浅，缺乏战略性的经营意识，甚至一些企业决策者管理水平低下，违反科学的决策程序，导致重大投资或经营决策失误。
4.企业缺乏高素质的战略管理会计人员。战略管理会计是战略管理理论不断发展和完善的必然结果，是企业实施战略管理的产物，是对传统管理会计的补充和完善。战略管理会计要求企业会计人员精通业务，具有丰富的管理会计知识，能对经济活动进行分析，对企业的资源价值拥有动态认识能力和全局把握的能力，能够在激烈的竞争中把握机遇，从战略的高度审时度势，解决企业所面临的诸多问题。因此，战略管理会计需要具有战略管理能力的高素质、复合型人才。
三、解决战略管理会计应用问题的对策
1.培植相应的企业文化是推进战略管理会计在中小企业的顺利实施的基础。将战略管理会计的理念融入企业文化中去，积极培养企业学习型文化，使员工主动学习新知识，探索战略管理会计的理论和实际应用问题。必须建立起战略管理会计与企业文化建设良性的互动关系，将战略管理会计的理念与中小企业文化相结合，充分发挥企业文化的积极作用，在企业文化中推进战略管理会计的应用。
2.营造良好的经营环境是推进战略管理会计在中小企业的顺利实施的重要条件。要健全金融体制、价格体制，为企业提供一个公平、平等、竞争的市场外部经济环境。此外，企业要及时关注与企业战略管理相关的行业和竞争因素，对企业的竞争对手和周围环境进行多方位、多角度、多层次的分析。同时在企业内部，管理者要充分重视战略管理会计，重视相关方面的人才，对会计人员的工作给予各方面的理解和支持，使企业各部门充分发挥主动性和积极性。
3.企业管理者积极推行战略管理会计是推进战略管理会计在中小企业的顺利实施的保证。强化企业管理者的战略管理理念和管理会计意识是非常重要的，而且必须给予战略管理会计足够的重视。企业管理者应根据企业的实际情况对企业实行战略管理，进而积极推行战略管理会计，在实践中积累经验，并且要努力的协调好财务会计与管理会计的关系，使企业更好地发展。
4.努力吸取和培养高素质的战略管理会计人员是推进战略管理会计在企业的顺利实施的关键。企业通过对高层管理人员及相关职能部门员工进行战略管理会计知识的培训，使他们了解到战略管理会计与企业战略管理的关系以及在工作中所必须注意的事项，以及需要收集和提供的信息，使企业的发展战略得到有效地实施。
参考文献：
[1]兰锦.战略管理会计在我国的应用研究，河北大学，2006.
[2]郑建红.战略管理会计在我国企业的应用研究，山西财经大学，2007.
[3]张晶.战略管理会计在我国企业的应用研究，长安大学，2009.
运营战略研究篇9
民航院校培养的人才首先要适应民航业快速发展的需要以及地方政府发展民航的人才需要。《公司财务战略与风险管理》把服务民航、服务地方经济作为首要任务，结合航空公司经济运行的特点，分析民航企业为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略而对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，解析民航企业存在的风险因素及其形成机理，了解各种风险构成、计量、风险评估与规避机制，结合数据分析和收益管理系统，让学生锻炼对真实问题的分析能力。课程不但可以拓展学生的国际视野，提升民航运输专业技能，还系统地锻炼学生的综合分析能力，将学生的业务技能培养和综合分析能力相结合，很大程度上提升学生实践能力。课程建设目标是通过分析民航企业为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略而对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，解析民航企业存在的风险因素及其形成机理，了解各种风险构成、计量、风险评估与规避机制，结合数据分析和收益管理系统，让学生锻炼对真实问题的分析能力和解决问题的能力，加深对行业的了解。
二、课程内容设计
（一）基于竞争力导向的财务战略选择与评价。随着经济全球化快速发展，企业理财环境也变得愈来愈复杂化和不确定化，企业加强战略管理已经成为当前管理界的趋势和潮流，与之相适应的财务战略管理也日益受到关注。我国航空运输企业目前正处于一个战略调整和战略发展的阶段，因此对航空运输企业财务战略管理中存在的问题及对策进行研究和探讨就显得十分必要。企业财务战略是企业诸多职能战略之一，它不仅服务于企业的总体战略，而且贯彻企业战略的总体要求，同时对其他职能战略起着支持和促进作用。在企业的竞争力中，财务战略及其管理能力和水平是企业各方面能力的综合体现，有了健全的财务体系和有利的融资、投资战略，企业的发展战略才能顺利地实现。通过对航空公司、机场财务战略管理情况的调查研究，可以将财务战略管理思想真正有效地运用到民航的经营管理中，为民用航空企业科学的财务管理提供参考。
现代企业战略财务管理要求企业建立以竞争力为核心的战略财务管理体系。它既可以用来推动价值创造的观念，并深入到公司各个管理层和一线职工中，又与企业资本提供者（包括企业股东和债权人）要求比资本投资成本更高收益的目标相一致，从而也有助于实现企业价值和股东财富的最大化。核心竞争力关注于企业的竞争对手、企业在环境中的定位、企业价值链中最具有增值部分的作业、建立战略联盟。核心能力是形成企业竞争力的支撑点，是“内力”，核心竞争力是“外力”，两种力量结合可扩大企业的竞争优势。竞争优势是在市场竞争环境中的综合能力。
基于分析，财务战略模块可以重点讨论财务战略目标、企业核心竞争力的衡量（尤其是民航运输企业的核心竞争力评价体系）、财务战略决策、财务战略实施与控制、财务战略计量与评价。公司投资战略、公司融资战略、收益分配战略一带而过，主要航空公司（如三大航）和主要机场的财务战略从制定到实施和评价可以以案例的形式穿插。主要教学内容安排见图1、图2。（图1、图2）
（二）价值导向的内部控制构建与评价——以民航运输业为例。民航企业具有高投入、高技术与高风险等“三高”特点。从航空公司经营过程来看，航空公司经营过程中面临诸如经营风险、财务风险、汇率风险、安全风险、政治社会风险等各种风险。从全民航角度看，都需要一套科学与有效的风险评估与风险规避体系，这将有利于充分发挥民航总局的行业监督与指导等宏观调控作用，同时使得航空公司能够预知风险并及时采取有效的措施规避与对抗各种风险。通过对民航企业所面临的各种风险分析、评估、规避与对抗机制与体系的研究，建立航空公司风险评估系统，探寻规避风险的机制、途径与方法，使得航空公司形成科学有效的风险分析评估、规避与对抗机制与规程具有重要的战略意义。
课程从我国航空公司的自身需要出发，结合影响航空公司经营的内外部环境特点，研究航空公司存在的各种风险的成因与机理，运用系统动力学对影响航空公司经营的各种风险进行定性与定量分析，建立一套适应我国航空公司实际的风险分析、风险评价指标、风险处理及规避机制与规程，运用与建立航空公司风险评估评价模型，对航空公司风险评估进行实证研究。把握航空公司经营的特点及其面临的各种风险现状，分析与研究航空公司风险形成机理，研究航空公司的各种风险构成（包括经营风险、财务风险、汇率风险、安全风险、政治社会风险等研究）；对航空公司各种风险进行定性与定量研究（包括风险的定性分析研究：运用流程图分析法等进行定性分析；各种风险的定量分析与研究：运用系统动力学原理，建立数学模型对航空公司所承担风险进行量化分析与研究）；对航空公司风险评估与规避机制（包括风险评估与规避组织机制、信息收集与传递机制、分析评估机制、风险处理与对抗机制等方面）和航空公司风险分析评估指标与指标体系（包括分析评估原则与标准、分析与评估程序、风险衡量指标及指标体系、风险分析评估结果的修正与评价等研究）进行研究；建立与开发航空公司风险评估系统，并选择试点单位运行检验航空公司风险评估系统，以验证航空公司风险评估系统的稳定性、有效性、准确性，并进行修正与完善。
从内部控制与价值管理和价值链的内在关系，不难发现内部控制是为实现企业的价值最大化目标而设计的，其主要内容就是要建立一个基于价值导向的内部控制环境，通过对各种价值活动的约束和激励以保障各项价值活动高效地运行，从而实现公司价值链的整体增值。我们的课程要梳理内部控制相关理论，结合CoSo委员会的《内部控制整合框架》和我国的《企业内部控制基本规范》，阐述内部控制的内涵，从控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五个要素分析我国民航机场和航空公司内部控制现状，并提出优化建议。结合全面风险管理理论，构建民航运输企业的价值导向内部控制体系，并对其战略风险、安全风险、经营风险、财务风险、法律风险和市场风险等风险因子的成因、分类及其规避进行分析和探讨。旨在预防和矫正错误和舞弊的萌生与发展，改善企业运营管理的科学性和可靠性，进一步降低事故率、减少损失，提升民航企业的核心竞争力，促进民航业的健康持续发展。我们寻求企业的风险分析、风险控制、风险预警、风险补偿系统及其各系统的有机组合，拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效考核等多方面紧密配合的整体方案。
课程要讨论价值导向内部控制评价模型。该模型的内部控制突破了企业的物理边界，界定评价主体为控制主体，延伸了评价客体，评价模式采用过程指标和结果指标相结合的综合评价模型，评价方法采用定性评价与定量评价相结合的综合评价，避免了对于内部控制评价的盲自乐观和短板效应。根据行业特性，我们搜集近两年我国民航机场和航空公司的内部控制资料，计划实证分析我国民航机场内部控制现状，回归分析实现内部控制目标的关键控制要素，发现内部控制建设与企业价值的博弈关系以及公司治理结构影响内部控制的有效性的证据。
三、教学方法与手段
根据课程的性质和教学内容，结合航空公司、机场工作特点，综合运用灵活多样的教学方法，包括案例展示教学、启发式教学、讨论式教学、协同式教学等，强调学生创新能力的培养。以团队设计、教师指导、学生参与为形式，打造一批基于财务战略与风险管理课程孵化的开放性题目。开放性题目不仅为学生提供了最贴近现实的科研场景，更是培养学生实践能力和科研素养的最佳途径。开展开放性科研项目运营探索，有效地实现了教学和科研的双向贯通，培养了学生的创新能力。以培养学生参与实践创新能力为目的，以民航经济与管理数据库为依托，实现了利用科研项目成果和教师科研能力向学生创新实践能力的提升转化，而且通过学生参与项目的方式为一批研科研项目提供了支撑和帮助，真正实现了科研和教学的双向贯通，培养了学生的创新能力。采用新的教学模式及教学方法，注意充分发挥学生的主动精神，使他们能够综合运用所学的经济管理理论知识和民航专业知识，在全面提高学生的素质，特别是实践能力、创新精神与创新能力方面取得明显的效果。采取各种小组讨论、头脑风暴等方式调动学生学习的主动性和自觉性，激发学生创造性思维的积极性，有利于学生综合素质的培养，提高面对未来挑战的自信心。
四、课程特色
运营战略研究篇10
【关键词】企业管理；战略管理会计；会计技术方法
战略管理会计理论引入我国的时间较短，目前在我国仍处于理论研究和学术探讨阶段，对其研究也集中于方法的介绍分析，没有形成严密的方法体系，实际的成功应用也只有少数企业，绝大多数企业尚未很好地应用战略管理会计，在实践中也未与企业战略管理做到紧密融合，也没有形成对企业管理创新发展和管理质量提升的有效推动力。本文认为，战略管理会计是运用企业战略管理的相关理论知识，从管理会计的视角出发，为企业决策层制订和实施战略规划提供信息服务和支持，从而促进企业持续稳定发展。由于它是站在战略管理的高度去看待和分析问题，从企业整体以及全局上统筹运用各项信息，为企业优化资源配置、提升战略管理的实际效用发挥支撑作用，对从管理角度破解石油工程板块破解当前经营困境提供一种理论探讨途径。当前，石油工程企业面临着工作量下降、施工队伍停待、经济效益下滑的困难局面和严峻形势，企业上下紧紧围绕提高发展质量和效益的中心任务和“改革创新、转型发展、从严管理”三大主题，积极“战寒冬、求生存、谋发展”，大力运行拓市场、降成本、增效益的各项工作。本文试就应用战略管理会计方法促进石油工程企业管理升级、转型发展进行探讨。
一、战略管理会计的实质
战略管理会计是服务于企业战略管理的一个会计分支，它既提供本企业与战略相关的内部信息，也提供顾客和竞争对手具有战略相关性的外向型信息，是以战略管理为服务对象而建立的数量化体系。通过结合企业的行业特点和实际情况，具体着眼于企业生产经营状况、企业的内部经营条件和企业外部发展环境的分析评价，制订定量化的指标管理体系，建立健全一套较为完善的数量化体系，通过定量化指标管理体系的具体指标分析，反映企业各个管理主体、管理过程和管理效果的实际状况，为企业管理层提供决策依据。同时，数量化体系的建立是以企业战略管理为基础，并服务于企业战略管理，以企业战略管理的实际需要为导向。在具体运行过程中，要将各项数量化指标落实到企业内的各组织机构，落实到企业生产经营的各个环节，以此实现企业各类经营资源、管理资源和生产力资源的优化配置，从而调动企业各种资源和条件，为实现企业发展战略提供具体的支持和保证。从以上分析和总结可以看出，战略管理会计是为实现企业发展战略而采取的一系列会计管理措施和财务管理手段的总和，是服务和服从于企业发展战略的一种综合性的管理方式和应用工具。它不仅是一种方法，也是一种观念，其应用首先从改变管理人员的工作思维入手，运用内外部数据化指标和信息，对企业管理层的战略决策提供参谋作用。
二、战略管理会计的观念及应用的现实意义
战略管理会计秉持市场观念、战略竞争观念、一体化观念、可持续发展观念和不断改进观念，将这些观念应用于管理实践中，对石油工程板块应对当前“战寒冬、求生存、谋发展”具有很强的现实意义。
（一）市场观念
原有会计模块下，会计的服务对象不是以市场或顾客为主，主要是企业内部管理单元和税务部门等特定对象，而战略管理会计模式下，会计作为生产经营的重要保障部门，也要围绕市场和顾客这个中心开展服务工作，以满足市场和顾客的需要。企业生产经营和会计工作要在充分利用企业内部资源和内部条件的基础上，着眼于提高市场的竞争优势，各项经营管理决策不仅要重视内部条件和因素，更要重视外部因素，例如市场状况、客户实力、资信情况、盈利能力等等。当前，油服市场“量价齐跌”，深度调整大势已经形成，工程公司各单位不仅要考虑内部资源调整优化、挖潜增效，更要从市场需要的角度出发，跟上市场的变化，满足甲方勘探开发的需求，主动建立以市场为导向的竞争理念和外向型观念，不断增强对国内外市场变化的敏感性，在缩水的份额中拿到一切可以拿到的份额，争创效益，这也符合工程公司“市场是根，服务是魂，效益是本，合作共赢”的要求。此外，从石油工程板块的实际出发，原来油田内部施工以保障为主，市场观念较弱，但现有情况下就要在做好外部市场服务的基础上，树立内部市场也是市场，而且是最重要市场的观念，按照市场观念来做好各项管理工作。
（二）战略竞争观念
经常性的进行行业内对比，以及与竞争对手的对比，在对比中降低单位成本，提升成本优势以提高企业竞争能力是战略管理会计的一个重要观念。企业经营决策者不能仅盯着短期收益，要有长远眼光，在企业决策中，要努力通过成本领先竞争优势、差异化竞争优势和集中化竞争优势等途径，在行为竞争中获得长期收益和企业长远竞争优势。从油价的长期低位徘徊情况看，石油工程板块生产经营短期内很难走出寒冬期，在市场短期不可能回暖和收入不可能大幅增长的情况下，必须从降低成本费用开支入手，研究制度降本减费的措施和途径。要利用战略管理会计提供的行业和竞争对手信息，进行优劣势对比，综合利用成本领先、差异化等竞争战略，利用自身优势准确进行市场定位，打造优势长板。同时，利用战略管理会计提供丰富的内外部信息，为企业内部资源优化和转型发展提供支持，保证获得长期效益。
（三）一体化观念
重视整体性是企业战略管理会计的一个重要特点。企业各部门都有自己的分目标，但分目标的最优化不一定是企业整体目标的最优化，而战略管理会计从整改观念出发，将企业产供销环节、内外部环境、当前利益和长期效益、当前发展和长远发展、过程控制和结果分析以及人、财、物管理都作为一个整体进行通盘考虑和综合运作，以实现企业整体目标。通过牢固树立整体观念，将企业生产经营各个环节、各个方面都和企业整体目标紧密联系起来，统一内部组织目标，协调内部职能运作，作为一个整体进行最优化运行，以实现企业内部各环节、各单元的顺畅运行，并强化过程管理、结果分析，及时指导和纠正生产经营管理的偏差，实现企业整体竞争优势的提升。工程公司在当前形势下实施的一体化服务模式、井工厂开发模式、大包服务等“抱团取暖”措施，正是将钻、测、录、研等作为一个整体链条，统筹优化生产运行、队伍组织、技术装备、资金结算等要素，以质量效益为中心进行均衡生产，深度融入勘探开发，为地质工程一体化、勘探开发一体化、增储上产一体化提供工程保障和技术支撑，以整装一体化运行的方式来实现区域规模化和规模化效益，在这种情况下，可以充分利用管理会计的触角在这个过程中发挥积极作用。
（四）可持续发展的观念
战略管理会计注重可持续发展，其目标是实现企业长期价值的最大化。企业决策管理者应从一些企业亏损、破产、倒闭实例中汲取经验教训，在企业人财物运行、投资管理、过程论证、财务以及非财务指标评价等战略业绩评价工作过程中，以战略管理会计中的可持续发展观念来指导企业决策，促进企业决策管理者决策水平的提升。目前，不管是工程公司还是工程公司各单位，都有海量的财务信息和非财务信息，但信息大都仅在某专业系统内流动，信息的专业系统间流动和利用，以及信息的综合分析利用程度存在不足，所以应站在战略高度，利用战略管理会计的理念和工具，从加强信息融合利用和为企业战略服务的角度，加快战略信息库的建设，为公司可持续发展发挥积极作用。
（五）不断改进的观念
以问题为导向，坚持不断改进改进产品或服务质量，及时根据内外部环境变化采取统一、迅速的应对措施，保持技术领先水平，实现产品或服务的高品质，以提升顾客的满意程度，是企业取得成功和实现可持续发展的重要途径。当前，工程公司正按照深化改革、转型发展、从严管理的总体要求，积极推进三项制度改革，这也是从企业的不同方面进行全方位的改进、完善、升级和发展，战略管理会计作为管理工具和评价手段，可以促进公司各项工作的推进和运行。
三、战略管理会计技术方法的具体应用
（一）深入分析公司内外部环境，进一步优化持续发展的长远战略目标
战略目标是对企业对长远发展能够取得的主要成果所设定的各项目标的综合，其目标设定也是企业经营目的和战略经营活动的具体展开和总体规定。随着企业生产经营的具体运行，内外部环境也在不断发生变化，因此必须对战略目标进行持续地改进和优化。一是坚持问题导向，从战略高度清晰认识石油工程在生产经营管理等各方面所面临的优劣势，并进行深入分析，对于优势不断巩固坚持，对于劣势认真进行改进；二是强化市场跟踪调查，深入研究市场状况，掌握市场变化和动态，准确进行市场定位，不断满足甲方各项需求，应积极落实好与甲方抱团取暖的各项举措，发挥钻、测、录的一体化综合优势，推进资源共享，打造高端，提升规模化效益和质量；三是做好同行业竞争对象在资源、市场、产品、经营、创新能力等战略信息的研究，做到知彼知己，对比优化自身战略目标。在此基础上，运用战略管理会计思路和方法，不断完善企业在产品创新、服务升级、资源优化、资金利用、科技转化、市场开拓等发展规划，充分调动企业各方面实现企业战略目标的积极性。目前工程公司财务、计划两大职能共处一个部门，有利于各类信息的充分融合，可以在财务管控中充分发挥计划调控作用，借鉴利用计划统计的一些中长期预测方法指导财务管理，也可以在计划管控中，利用财务提供的各项运行信息，对计划管理进行纠偏和调整，通过两大职能的协调运行，便于短期核算管理信息与长期战略目标的制订、优化，能够信息上相互传递利用和补充调整，以促进各项目标的实现。
（二）全面实施低成本战略，将全面预算管理深度整合与企业战略管理的各个环节
一是要从战略高度来强化成本预算管理，具体要着眼于企业生产经营状况、企业的内部经营条件和企业外部发展环境的预估、判断和分析，通过月度、季度和年度（甚至更细致的时间分期）财务计划、经营计划、投资计划、资金运行以及工作部署等方式，将企业发展战略分解各期，落实到企业内的各组织机构，落实到企业生产经营的各个环节甚至岗位、人员，以此实现企业各类经营资源、管理资源和生产力资源的优化配置，从而调动企业各种资源和条件，为实现企业发展战略提供具体的支持和保证。二是将企业战略目标细分为多个节点，注重预算编制、执行、考评等每一个环节，每一个环节又有不同的指标，对每个环节进行监督与控制；另外，企业全面预算管理应融合于企业的动态业务管理过程中，最终形成企业的发展战略目标，并为之服务。三是要加强“成本多动因”的分析和综合应用，在分析成本动因的基础上，实现物质和非物质因素的双重控制。在石油工程板块的成本管控具体操作上，要将以单项目为核心的“决策、生产运行管理、财务预算核算管理、经营分析管理、考核管理、责任落实与追究”六大管控体系的要求，结合工程公司单机考核工作，完善项目管理办法，将单机考核模式推广到单项目等核算单元，提高单项目创效能力。
（三）充分发挥战略管理会计的分析评价作用，不断优化公司战略管控体系
以经济效益为核心，构建“市场—战略—项目”三位一体的决策管理模式，促进战略管理的高效运行。一是完善公司战略管理办法，优化战略管理流程，建立主张、评审、决策分开的战略决策机制，强调战略选择有效，确保战略定位准确，业务组合和发展策略具有竞争力。二是重视对决策论证和后评价管理。财务部门和审计部门要严格报表监控制度和投资审计制度，定期检查项目的实际进展情况、审计资金的使用情况，并于每年年终结束后，对上一年度的经济运行结果进行打开分析，为第二年的经济运行计划提供参考。同时在项目结束后，要对实施的全过程进行全面的检查和评价，总结成功经验，针对问题制定改进措施。三是在经济运行管理的各关键环节运用投资估算、经济评价等工具软件辅助管理，实现决策执行和反馈的高效化，提高决策的科学性，并确保分析成果具有横向和纵向的可比性。
（四）丰富战略管理数据资料，及时提供战略管理信息