数字化财务战略篇1
关键词：医院财务分析；战略管理
医院财务分析是指以财务报表和统计报表为基础，结合其他相关资料，对一定时期医院的财务状况和经营成果进行分析比较、业绩评价的一种方法。作为财务管理的方法和手段，财务分析的最终目的是为医院经营管理者提供决策支持,但由于传统医院财务分析的局限性，难以起到决策支持作用。因此，医院财务分析要达到充分为管理服务的目的，就要将其与医院战略管理相结合[1]，为医院管理者提供有价值的信息。本文基于战略视角，指出传统财务分析的局限性，探讨如何在深入洞察医院内部运营状况的基础上，通过整合财务、业务与行业信息，对医院经营活动进行分析和评价，为医院管理决策提供参考。
一、传统医院财务分析的局限性
（一）注重定量分析，忽略定性分析传统的医院财务分析经常被等同于财务报表分析，认为财务分析就是对财务报表的数字进行分析[2]，导致过分注重对财务指标的定量分析，忽略对非财务指标的定性分析，未能将定量分析与定性分析有机结合，容易将综合财务分析写成简单的财务状况说明书。（二）未能充分挖掘数字信息财务分析是在数据充分的基础上，运用专业的方法展开分析，基于数字说话但又不是简单的数字评价，需要透过数字的表象来分析运营的实质[3]。由于财务人员的思维局限以及缺乏对业务的深入了解，常常就数字论数字，就报表论报表，与医院业务脱节，不能挖掘数字背后的“故事”。而医院管理者最想了解的恰恰是那些数字反映的问题及原因，而不是数字本身。（三）侧重于事后分析，缺少前瞻性预测传统的财务分析主要对医院过去的业绩进行评价，缺少对前景的有效预测。当医院外部环境发生变化时，按传统的财务分析结论进行决策就会有较大的风险。医院战略是医院未来一定时期的目标和任务，以及实现目标的方针和计划。只有将财务分析上升到战略管理的高度，才能恰当评价医院当前业绩的可持续性，为医院的发展决策提供支持。（四）只进行整体分析，未开展专项分析财务人员在进行财务分析时，往往只对医院经济运行进行整体分析，缺少针对存在的缺陷开展专题分析。例如，可以对医院某项经营策略的实施效果进行评价，也可以通过财务指标分析，评估医院战略规划及实施的得失，以便及时调整战略，促进医院更好地发展。在财务分析中，只有将综合分析与专项分析相结合、局部分析与整体分析相结合，才能找到差距、发现问题，提高财务分析的全面性。
二、基于战略视角的财务分析框架
作为财务管理一种先进的思维和方法,哈佛分析框架有效地将传统财务分析同战略管理结合起来，拓展了财务分析的广度和深度[4]。哈佛分析的基本框架主要包括四个方面———战略分析、会计分析、财务分析及前景预测。在此框架下，归纳出医院财务分析的基本框架，即成长能力分析、战略成本分析、盈利质量分析、经营风险分析（见附图）。（一）成长能力分析“收入增速分析”和“收入来源分析”方法与传统医院财务分析相同，“增长驱动分析”和“业务策略评估”则要与医院战略管理相结合。增长驱动分析。医疗收入的增长驱动因素主要包括次均费用增长和业务量增长两个方面，由于目前政府对次均费用有严格的管控，医疗收入增长的驱动因素主要为业务量增长，因此在分析时需要将各类业务数据、财务数据和行业信息进行整合。以我院的财务分析为例，在对某一年度的门诊收入增长驱动因素进行分析时，结合了“近五年门急诊人次增长趋势”、“周一至周日门急诊病人分布”、“近三年门急诊病人地域结构”、“近三年门急诊病人年龄结构”、“近三年同城其他医院门急诊人次”等业务数据和行业信息，寻找业务量增长（或减少）的具体原因。在评价住院工作量变化时，将“平均住院日”、“平均开放床位数”和“床位使用率”三个指标整合为一个综合性指标———“月均病床工作效率”（月均病床工作效率=床位周转率/12×实际占用总床日数/12）,既考虑了病床的工作量,又考虑了病床的使用率,可用于综合评价医院床位的工作效率。业务策略评估。医院往往会根据经营战略计划制定并实施一系列的业务策略，这些策略哪些该维持或发展，哪些该收缩或停止，需要通过财务分析加以评估。针对医院不同专科之间因床位使用率差异而导致床位闲置与短缺并存的现象，我们在财务分析中提出了“全院床位共享、跨科收治病人”的业务策略，实施一年后对该项业务策略的管理效益进行了评估，成效显著：合理利用了闲置病床资源，提高了床位使用率，同时缓解了床位紧张状况，全年因此增收住院患者1871人，相当于多开放了87张床位。针对平均住院时间长和住院次均费用高的现状，建议将一些适合日间短期治疗的患者，如内固定拆除与肿瘤化疗患者分流到日间病房，以加快病床周转、提高运行效率、降低患者次均费用。（二）战略成本分析与传统成本管理相比,战略成本管理不是仅以控制成本为目标,而是提倡成本与效益的最佳配比[5]，除了要求对显性成本因素如各种可控成本的控制,更加注重对隐性成本因素如无形资产、人才梯队、学科发展等方面投入费用的分析。战略成本分析包括对服务流程改进费用、医疗质量绩效奖励、新技术新项目研发费用以及人力资源开发与培训费用等数据的分析。例如利用互联网开展支付宝、微信+移动支付项目，大大优化了就医流程，取得了良好的社会和经济效益。财务数据分析显示，信息化流程再造项目使医院成本减少、效益提高，在全年门诊人次同比增长8%的情况下，收费窗口人数反而减少了1/4，不仅节省了医院的人力、物力，也方便了患者，使用移动支付的患者平均节省了近一个小时的排队等候时间，提高了就医“获得感”。（三）盈利质量分析盈利质量分析是在盈利能力评价的基础上,以现金流量表为依据,通过对现金流量指标的计算,从发展、风险和收益质量角度评价医院的盈利能力。通常用到的分析指标包括净资产现金回收率、现金收益比率、现金医疗收入比率、现金债务总额比率等。对这些指标的分析，有利于对医院盈利状况进行多角度综合评价，不仅可以了解医院目前收益情况，而且可以评估医院未来增值能力。（四）经营风险分析医院应预测和分析经营管理中可能出现的各种风险,提前采取防范措施,在明确战略发展方向的同时做好风险管理计划，以降低经营风险。盈亏平衡分析。盈亏平衡分析就是将医院的成本费用、业务量、收支结余建立对应公式，以此分析三项指标之间的变化关系。盈亏平衡分析有助于提高医院经营活动的计划性和可控性，规范医院收支管理。2013年，在分析取消药品加成政策对医院儿科门诊经营状况的影响时，我们以预测的下一年度儿科门诊人次为业务量、以全成本核算确定的儿科门诊固定成本、单位变动成本以及均次费用为数据，通过“本量利”法计算出每门诊人次贡献毛益和儿科门诊的盈亏临界工作量，并据此提出建议：降低儿科输液比例，减少药品比例，提升医疗服务质量与水平，为更多患者提供优质的医疗服务。2.投资风险分析。常用的分析指标有“负债增长率”和“负债周转次数”。负债增长率=本年负债增加额/年初负债额×100%，该指标反映医院全年新增负债的增长速度与规模，指标值越高，表明医院负债增加越快，运营安全系数越大，提示医院要注意防范债务风险。负债周转次数=业务收入/负债总额，该指标反映医院通过负债筹资投入医院运营的效率高低。3.应收账款分析。通常通过“应收账款占业务收年期总第期入比率”和“应收账款损失率”等指标的变化进行分析。应收账款占业务收入比率越高，反映医院在开展医疗活动创造的收入中垫付的资金越多。当医院垫付的资金超过正常额度时，不仅会影响医院的正常运营，还会带来经营风险，影响医院发展。因此，应采取各项措施加速应收款项的回笼时间，增强医院的抗风险能力。
三、基于战略视角的医院财务分析思维和方法
（一）要关注大势由于医院战略管理是在正确分析医院内外环境的基础上，认清医院现有的优势和劣势，确定医院的总体目标和方针策略[6]。因此，基于战略视角的财务分析需要财务人员拓宽视野，对政策信息、行业环境和相关经济信息充分了解后，再进行原因分析、战略分析和财务预测。例如近年来大型公立医院业务收入、业务量的持续增长与我国GDp的高速增长、消费升级、医保广覆盖等不无关系。财务人员在日常工作中应关注国家宏观经济环境,有助于进行分析和预测。（二）要基于业务财务人员只有深入了解医疗业务和管理业务，才能将财务报表数据与数据背后的医疗服务和相关业务活动联系起来，从而准确评价和分析医院的经营情况、发现存在的问题并提出合理建议。我院通过开展“财务联络员制度”，让财务人员与临床、医技、后勤部门进行日常沟通，获取大量业务信息，并用于财务分析，从而解决财务分析与业务信息脱节的问题。（三）将定量与定性分析有机结合定量分析只关注财务指标的计算结果，单纯用数字说明医院的财务状况。定性分析则是依靠分析者的经验和直觉，凭医院过去和现在的延续状况以及报表以外的信息资料对其发展变化规律作出判断的一种分析方法。只有将侧重结果的定量分析和侧重过程、原因的定性分析结合起来，才能对财务指标的形成过程和影响因素做出深入的分析，提高财务分析的实用价值，达到对医院发展战略的全面透视。以我院为例，为摆脱发展空间的束缚，管理层将医院的优势学科———康复医学科以托管合作的方式外迁至另一个区域，一年后在进行效益评估时，单从财务数据分析，经营状况并不理想，但通过定性分析了解到，在一个新区域，学科的品牌效应要两年才能显现，同时考虑到康复医学科为医院本部腾出了床位空间，因此认为进一步合作的前景是乐观的。（四）从动态角度进行分析和预测医院的核心竞争力不仅取决于医院过去或者现在取得的收益情况，还取决于医院的发展能力。因此，从动态角度分析医院的持续发展能力和预测前景至关重要。具体做法：一是可以将业务收入增长率、资产增长率、净资产增长率三个指标结合起来进行综合分析，正确评价医院的持续发展能力；二是运用Swot分析法，分析医院的优势、劣势、机会、威胁，使医院能根据实际情况准确定位，发挥自身优势，为医院制定、实施发展战略提供决策支持。
作者:王振宇单位:温州医科大学附属第二医院
参考文献：
[1]徐力新，郑阳晖.结合战略管理，提高财务分析的实用性[J].中国卫生经济，2009,28(12):89-92.
[2]况景勤.医院财务分析误区和缺陷分析[J].卫生经济研究，2008，(2):52.
[3]苏爱莉.如何建立有效的企业财务分析体系[J].企业改革与管理，2015，(8):111-112.
[4]郭云波.哈佛分析框架下医院财务分析的新思维[J].会计师，2015，(2):27-28.
数字化财务战略篇2
公司战略对于一个公司而言是至关重要的,无论从生存考虑还是从发展考虑都是如此。而同时,恐怕没有人会否认,财务对于一个公司的成功与否也是非常关键的。先不说任何项目、任何部门事先的预算、事中的控制以及事后的考评都离不开财务,公司战略的选择与决策本身也要以财务分析与评估的结论为依据。所以,财务分析与评估的方法将直接关系到公司战略决策的质量以至成败。本文试图将期权评估的方法应用于公司战略的评估与决策,作为一种不同于传统财务方法的新尝试。
一、传统的财务评估
传统的财务评估方法有很多,例如年投资回报率法、投资回收期法、内部收益率法、净现值法,以及作为辅助方法的敏感性分析等。其中,最完善的做法莫过于利用经过风险调整的现金流量或资金成本率计算净现金,如果净现值大于0,说明方案可行,在此基础上再做敏感性分析。这也是长期以来战略财务评估流行的做法。
这一方法考虑了战略方案形成现金流量的时间价值和风险,这是其有别于年投资回报率、投资回收期等方法的优点。但同时,这一方法与所有传统的方法一样,也存在严重的局限性。下面通过一个例子说明。同时,我们将用同一个例子演示期权评估的方法,以便于读者对两种决策过程和结果做出对比。
[例]H公司是一家从事计算机软、硬件开发、生产、销售的中型企业,经过10年的发展,形成了一定的财力和知名度。高层经理与技术专家经过多次讨论,对未来10_20年中国市场需求结构与演化趋势取得了较为一致的看法。根据本公司的技术与财力基础,认为公司应该尽快进入家用电器(视听设备)领域,依靠领先进入和技术方面的优势,抢占未来信息家电行业的领先地位。公司内部将这一战略称为“蛙跳战略”。
在进入的突破口和进入方式的选择上,考虑到目前公司的财力和进入的紧迫性,高层经理认为收购一个中等规模的VCD企业是最佳选择。原因主要在于:VCD行业的竞争已经趋于白热化,其市场前景普遍地不被看好,而一个中等规模的VCD企业的前景简直可以说是“不妙”。在这种情况下,这样的VCD企业的市场价格可以说已经接近“谷底”。同时,公司高层经理普遍认为,目前VCD的市场并没有做透,换句话说,VCD并未真正达到市场饱和(分析略),在DVD产品大规模上市之前,收购企业的VCD生产本身有希望全部或接近于全部收回投资。当然,VCD生产本身是否赚钱并不很重要,最为重要的是它可以作为本公司实现“蛙跳战略”的“跳板”,而通过企业收购进入VCD行业是进入这一新行业的最为快捷的方法。
按照公司的战略,在踏上这一跳板后,在取得相关经验的基础上,至少有两件事可以考虑:(1)在适当的时机及时购置DVD生产技术和生产线,上马DVD,利用并扩大公司VCD的经销网络,力争使公司的DVD成为知名品牌。(2)在适当的时机及时购置数字化电视生产技术,并利用本企业的技术优势进行深度开发,使本企业的数字化电视在质量、性能及生产成本方面取得竞争优势,成为国内数字化电视的第一品牌。从而,数字化电视普遍取代普通电视之时就是本公司蛙跳战略成功之日。
现在的时间是1999年,即公司投资VCD的时间;专家估计,合适的投资DVD的时间为2002年,合适的数字化电视生产技术购置时间为2003年,本公司研究开发期为2年,生产线购置时间为2005年。假定所有现金流量都是从生产线购置的第二年开始产生,专家估计的有关投资及现金流量数据如下(为避免繁琐的说明,已经将原始数据简化):
公司根据长期经验,将经过风险调整的VCD投资和DVD投资的资金成本率确定为20%,数字化电视投资的资金成本率确定为30%。
计算净现金流量的总现值,即净现值为:
以投资时为基准时间和以当期时间为基准时间计算的DVD投资的净现值都为负值,说明DVD投资本身不可行。npV(数字化电视)(以2003年为基准时间)
以投资时为基准时间和以当前时间为基准时间计算的数字化电视投资的净现值都为负值,说明数字化电视投资本身不可行。VCD投资是公司蛙跳战略实施的前提,而DVD和数字化电视投资则是公司蛙跳战略的展开。在没有更好的投资机会可供考虑的情况下,如果如上述计算所显示的,三项投资的净现值都为负值,则公司的蛙跳战略无法实现。
当然,这是传统财务分析方法的结论。
二、期权的方法
上述传统的财务分析忽略了一个基本事实;对于公司蛙跳战略而言,是否投资VCD必须尽快决定,否则,战略机会的损失是无可挽回的;但是,DVD和数字化电视投资则是3年和4年以后的事情,公司自然可以根据自身和环境类似,我们的总体战略是农村包围城市,但具体每场战斗是打还是退、是攻还是守则要到时候见机行事。
具体而言,到第3年和第4年时,DVD和数字化电视所需的投资和将产生的未来现金流量都会与当前专家测算的数据不同,通常,随着时间的临近,投资成本和市场前景都会更加明朗,因而数据更加准确。公司完全可以根据实际情况做出最为有利的决策。比如说DVD,如果到第3年根据最新的数据计算的npV大于0,则投资;否则,就放弃。也就是说,无论是DVD,还是数字化电视,其投资时npV的期望值肯定会大于0(因为有大于0的可能性投资,也有等于0的可能性放弃,但没有小于0的可能性)。既然DVD和数字化电视在其投资时npV的期望值肯定大于0,那么这一期望值经过折现的现值也肯定大于0。
换句话说,VCD投资为公司争得是DVD和数字化电视的投资机会,这两个机会本身是赚钱的机会,其价值不可能为负值。这一机会的价值如图1所示:
在图1中,投资价值即为投资所产生的未来现金流量(不包括初始投资)的总现值;机会价值则是投资价值与投资成本(即初始投资)之差,当投资价值小于或等于初始投资时,机会价值为0,当投资价值大于初始投资时,机会价值大于0(此时,机会价值即为投资的净现值)。
图1表明,机会的价值实际上是以初始投资为约定价格的一个买方期权。其标的物为投资项目的价值。如上述DVD和数字化电视投资的价值。
期权(option)是这样一种权利,其持有人在规定的时间有权力但不负有义务(可以但不是必须)接约定的价格买或卖某项物品或某种标的资产或物品。如果持有人有按约定的价格买的权力,则称为买方期权(Calloption)。标准买方期权的到期内在价值线的情形与上述机会价值线的情形完全相同。按照价值评估的折现现金流量方法,到期内在价值是确定资产或机会当前市场价值的基础,在风险大小相同的情况下,相同的到期内在价值及其概率分布会导致相同的当前市场价值。因而,我们可以利用期权的价值评估方法估算上述机会的当前价值。
迄今为止,对于期权价值估算的较为成熟的方法有两种:其一是以考克斯(Cox)、罗斯(Ross)、鲁宾斯坦(Rubinstein)等为代表的二项树估价模型;其二是费雪·布莱克(FischerBlack)和梅隆·舒尔斯(myronScholes)(国内有译为梅隆·斯科尔斯)创立的布莱克舒尔斯模型。下面不妨借助于布莱克舒尔斯模型估算上述DVD和数字化电视投资机会的价值。
三、布莱克舒尔斯模型
以C表示买方期权的价值,p表示卖方期权的价值。布莱克舒尔斯模型如
其中,S是期权标的物(此外为相应投资)的当前价值;X是期权的约定价格:r是无风险年利率;t是期权到期期限(年)。n(d1)和n(d2)分别表示在正态分布下,变量小于d1和d2时的累计概率,d1和d2的取值如下:
其中,σ在本文中为投资价值相对变动的年标准差。通常,σ取值在02_04之间。假定专家估计DVD的σ为35%,数字化电视的σ为30%。r可以理解为不冒任何风险就可以取得的投资收益率,以下假定为5%。用期权的概念来定义,DVD投资机会的价值等同于一个期限为3年,约定价格为2400万元,标的物当前价值为136108万元的买方期权的价值。
即:σ=35%,t=3,S=136108,X=2400,r=5%。
根据布莱克舒尔斯模型计算如下:
d1=-03851;n(d1)=03502
d2=-09913;n(d2)=01608
C=144486(万元)
数字化电视投资机会的价值等同于一个期限为4年,约定价格为291716万元,标的物当前价值为100304万元的买方期权的价值。
即:σ=30%;t=4,S=100304,X=291716,r=5%。
根据布莱克舒尔斯模型计算如下:
d1=-1146;n(d1)=01259
d2=-1746;n(d2)=00404
C=29793(万元)
DVD和数字化电视的投资机会的价值分别为144486万元和29793万元。
四、期权方法的结论
如果开始实施蛙跳战略,就要投资VCD,其投资支出为1000万元;所得有三项:项目本身价值98415万元,DVD投资机会的价值为144486万元和数字化电视投资机会的价值29793万元。因而,蛙跳战略的总净现值为:
-1000+98415+144486+29793=158429(万元)
总净现值大于0,说明蛙跳战略可行。
五、总结
从上述实例分析中,我们至少可以直接得出以下两点结论:
第一,传统财务评估存在局限性。这种局限性源于其忽略或否定了决策者对一个战略所涉及的后续投资的灵活处理,实际是忽略或否定了起码的企业家才能。在这样的前提下做出的分析当然会在大大降低一个战略的实际价值,从而错误地否定了本来是可行的战略,从而也就不可避免地使企业失去许多宝贵的战略机会。
第二,期权的方法完全可以突破传统财务评估这种源于假设前提的局限,是一种更为合理的战略财务评估的方法。具体而言,一个战略的实施意味着许多的后续投资机会,期权的方法是将这些投资机会真正当作“机会”来评估,而传统财务无法评估未来的机会。
六、期权方法的应用价值
一提到期权,许多人都会说它是一种衍生金融工具。这样说并没有什么错。自从本世纪70年代标准期权合约问世以来,期权在国际金融市场上呼风唤雨,独领,以致于作为衍生金融工具的期权成为人们心目中期权的全部。然而,期权并不仅仅是指一种衍生金融工具。
期权的英文为option,option可以翻译为期权,也可以翻译为选择权。在西方,option就是有时候代表衍生金融工具,称为金融期权(financialoption),有时候代表现实的选择权,称为实物期权(realoption)。
近20年来,西方期权理论的发展日新月异,期权应用研究也是紧随其后。由于期权理论的应用,传统财务的许多难题得以解决,许多局限得以突破,财务理论与方法(包括投资、筹资分析,资产与公司价值评估,风险管理与控制,购并机会研究等等)的面貌为之一新。1997年,有关期权定价的研究使两位美国经济学获得诺贝尔经济学奖,也使得西方“热了”20多年的期权及其应用研究进一步升温。
数字化财务战略篇3
〔关键词〕高校图书馆；科学发展；战略规划
中图分类号：g647文献标识码：a文章编号：1008-4096（2012）06-0123-05
一、引言
高校图书馆作为现代大学的重要机构，在推进创新教育、培养创新型人才和生成现代大学文化的过程中，担负着极为重要的使命。网络信息技术的不断发展，数字化阅读方式的快速普及，人们获取信息的方式和手段的深刻变革，都对高校图书馆的科学发展提出了新要求、新挑战，高校图书馆要充分发挥在教学科研中的作用，需要很好地解决如何科学发展的问题。高校图书馆的科学发展，就是要主动顺应知识经济时代的要求，把自身转变成一个更符合现在和未来用户需求的组织机构。而面向自身资源和基础服务的简单谋划已无法应对组织变革的需要和挑战，高校图书馆的科学发展对战略思维的具备和规划进程的科学化提出了更高的要求，这使得图书馆发展战略逐渐成为研究热点。盛小平[1]、孙坦和白光祖[2]先后对大学图书馆战略规划的制定进行了探讨，构建了大学图书馆战略规划的步骤与流程。初景利等[3]、陈昊琳等[4]、封薇[5]和黄金霞[6]在分析考察国外各类图书馆战略规划的基础上，对国内图书馆发展规划的制定提出了思考和建议。可以认为，当前对高校图书馆发展战略的研究和实践正处于百花齐放的阶段，理论与实践的双向互动和融合使其呈现快速变化和动态调整的特征。因此，从新时期高校图书馆发展的内外部环境出发，深入系统地思考高校图书馆未来科学发展的定位和方向具有重要意义。
二、新时期高校图书馆面临的挑战和形势
一般地说，外部环境的急剧变化必然对组织产生重要影响。伴随着外部环境和读者需求的变化，过去曾作为大学教学科研重要支撑的图书馆，其存在意义和价值正逐渐受到质疑，可以说高校图书馆的地位受到了前所未有的冲击，高校图书馆事业发展面临前所未有的挑战。面对这种形势，高校图书馆需要重新思考其功能定位、管理理念和服务理念，重新审视自身的优势与不足。
1.高校图书馆的功能需重新定位
阅读的数字化、快餐化及读者不必依赖馆舍条件通过网络即可获取文献的现实等，正改变着人们对传统图书馆的认识，图书馆特别是高校图书馆的功能需要重新定位。在数字时代，图书馆已经不再单纯追求馆舍面积的大小、阅览座位的多少、馆藏纸质文献的多寡，而是致力于营造以知识管理和知识服务为理念的集成环境，不再只局限于向读者揭示和提供纸质馆藏文献，而是提供形式更加丰富的资源与服务。其中，“泛在图书馆”理念的提出就是人们对图书馆重新认识的突出表现。2003年6月，美国国家科学基金会（thenationalsciencefoundation，nfs）召开了“未来的浪潮：nsf后数字图书馆的未来”研讨会，在会后发表的《知识在信息中迷失》（knowledgelostininformation）趋势研究报告[7]中，将数字图书馆的普及所创造的信息环境描述为“构建‘泛在知识环境’”提出“数字图书馆应该定位于提供泛在知识环境使知识的创造、传播与保存如同无所不在的以太（ether）一样，成为未来学术、研究和教育不可或缺的公用设施。面对数字化时代的巨大挑战，高校图书馆功能逐步走向多样化，即借助现代信息技术延伸和拓展传统的“查、藏、借、阅”功能实现泛在图书馆服务。因此，高校图书馆的功能定位不仅是大学的文献中心，更应是科学研究、学术交流的场所，同时，也是一个提供人性化、个性化的服务的休闲教育中心。
2.高校图书馆的管理理念面临挑战
图书馆管理理念的发展如同其它管理理念一样，经历了一个以事或物为中心到以人为中心的转变过程。全球化和信息化带来了知识的爆炸式增长，这种环境的改变必然反映到管理理念和管理哲学的改变上，传统的图书馆管理方式已经不能适应现代经济和社会发展的需要，图书馆实行“以人为本”的管理理念成为其科学发展的必然趋势。信息化背景下，校园读者的需求结构日益多元化，也在挑战馆员的传统思维方式和行为
方式[8]。在这种形势下，必须实行“以人为本”的管理理念，把重视馆员、关心馆员、激活馆员、充分挖掘馆员价值、充分发挥馆员作用作为图书馆管理工作的出发点和落脚点。馆员不再是开展简单的借还书、排架等工作，还必须对读者进行信息推介，对书目和信息进行二次开发，满足用户多角度、多层次、多类型和多元化的知识需求。馆员需要重新理解资源、面对资源，重新塑造自己。馆员在图书馆服务中的地位与作用将被大大凸显和强化。这不仅要求馆员自身素质、业务能力达到一定水准，也要求馆员对本馆发展目标和战略规划的高度认同。
3.高校图书馆的服务理念和服务模式需转变
网络信息技术的发展，在为图书馆事业提供广阔发展空间的同时，也为其他行业如出版社、书商、数据集成商等创造了发展机会，商业出版和it技术领域的竞争融合，使得图书馆作为大学信息中心的地位正在被削弱和边缘化。图书馆的功能也有被网络服务商、数据集成商替代的危险，图书馆的生存、发展空间面临前所未有的挑战。在线出版、开放存取、机构知识库为代表的新型学术交流模式（e-scholarship）也在改变着传统的信息内容服务产业链。在美国《2009年度大学调查》报告中发现[9]，大学图书馆正渐渐远离曾经在探索进程中扮演的中间人角色，大学教师不断地依赖数字版的学术资源，同时，报告要求大学图书馆从关注书本位的采访、保存和服务的功能，向适应数字环境、为支撑教学研究提供多样化服务的方向转变。对于高校图书馆来说，必须树立“以用户为中心”的服务理念，强化信息服务功能，积极开展参考咨询、定题检索、成果查新、信息编译与分析等深层次的学科化服务，从被动跟踪和满足读者需求，转变为主动对文献资源进行深度开发与挖掘，引领读者需求。
三、新时期高校图书馆实现科学发展的探索与实践
1.科学发展战略规划与目标
高校图书馆除了要应对社会环境的变化，还必须依托并紧密结合其所在学校的发展要求。“十二五”期间，东北财经大学正加快向“国际知名、特色突出的高水平财经大学”的建设目标迈进。要达到这样的目标，既需要图书馆紧跟时展潮流，又需要图书馆自觉融入学校的整体建设与发展过程之中。经过近60年的建设发展，尤其是新图书馆投入使用后的快速发展使东北财经大学图书馆有望在“十二五”期间获得更大的发展空间。但也应看到，在未来的发展道路上，还存在着资源分布不均衡、馆员队伍素质参差不齐、服务体系有待完善等问题。因此，东北财经大学图书馆未来的发展可以说是挑战与机遇并存，形势需要我们在对图书馆未来发展的内外部环境进行系统分析的基础上，制定更加科学的战略规划。
在配合学校“十二五”总体建设发展规划和部署，紧密跟踪国内外大学图书馆的最新发展动态基础上，东北财经大学图书馆逐渐明确了未来一段时期科学发展的总体目标：以建设“国际知名、特色突出的高水平财经大学”战略目标为指导，在强化馆员队伍建设和特色资源建设的基础上，积极参与馆际共建共享，牢固树立“以人为本”的管理理念和“以用户为中心”的服务理念，着力建设数字图书馆。努力把东北财经大学图书馆建设成为本校的文献信息中心、科学研究中心、学术交流中心和学习教育中心，成为特色鲜明、服务一流、管理科学、业务规范、功能完备、环境优美、富有财经类高校图书馆特色的研究型图书馆。具体目标包括：①数字图书馆基本建成。“十二五”时期，数字图书馆要基本实现信息资源数字化、信息传递网络化、信息利用共享化、信息提供知识化。②馆藏资源建设做到数量充足、布局合理。确保本校重点、特色学科文献全面保障，各种文献资源类型比例合理，保持经典文献的完整性与连续性。同时，要坚持走特色之路，推进特色资源建设，使特色资源建设取得明显成效。③建设一支结构合理、具有较强业务水平和创新能力的专业人才队伍。通过分析和论证现有馆员队伍学历层次、学科（专业）分布、年龄结构、性别比例等因素，积极引进和培养复合型人才，优化馆员的学历、学缘、学科（专业）、年龄和性别结构，使馆员队伍的素质与图书馆事业发展和学校发展的步伐相一致。通过对现有馆员有计划、分步骤地开展轮岗交流、业务培训、进修学习以及参加国内外学术会议等活动，激发和促进现有馆员队伍整体素质的提高。④形成基础服务功能完备化
高端服务功能常态化的服务格局。整合内部资源，全面加强基础服务，使传统的“查、藏、借、阅”等基础服务功能完备化，满足广大读者对图书馆文献服务的基本需求。与此同时，全面推进学科服务，并逐步做到常态化，使图书馆的基础服务与高端服务并行。⑤通过加强领导班子建设、提升馆员队伍素质等途径和措施，在管理和服务中树立“以人为本”的管理理念和“以用户中心”的服务理念，在管理和服务工作中施行一流的管理，提供一流的服务。
2.科学发展的探索与实践
（1）数字图书馆建设
数字图书馆代表高校图书馆的未来发展方向，必将对传统图书馆进行颠覆性的再造。东北财经大学数字图书馆建设是我校数字化校园建设中的重要组成部分，也是学校公共文化服务体系建设中的一项基础工程。东北财经大学图书馆本着“以用户为中心”的服务理念，主动适应大学校园读者信息需求的变化，适时地将先进技术引入图书馆服务中。与学校相关职能部门配合，制定了《东北财经大学数字图书馆建设方案》，逐步明确了以用户为中心，以资源为基础，以技术为依托，以共享为平台，以服务为导向，以创新为目标的数字图书馆的建设模式。
东北财经大学图书馆以新馆建设为契机，加强了机房建设、网络建设、服务器及存储设备等硬件设备设施的建设。具体包括：①中心机房建设。中心机房按照标准化机房要求进行整体规划、建设部署。通过技术先进的供电、制冷设施、视频安防监控和机房环境/动力监控系统来对机房的安全、环境和动力等进行实时及远程监控报警，确保机房电源稳定可靠、运行环境恒定、设备正常运行，实现数据安全、高效传输。②网络设施建设。核心区域部署万兆双核心交换机，采用虚拟化技术建设高性能、高可靠性的以太局域网；接入层全面支持ipv6、arp病毒防护和广播风暴抑制，实现万兆（10gbps）速率接入校园主干网、接入层千兆（1gbps）光电上联。③服务器及存储设备建设。采用高性能服务器，用于图书馆核心业务管理，并满足数据仓库、数据挖掘和多种数据库服务的要求，为电子资源和镜像数据库的网络提供可靠平台。采用大容量、高性能存储系统，构建以san架构为核心的数据中心，用于图书馆电子图书、期刊、论文、音视频数据等海量数字资源的存储管理。④数字图书馆管理平台建设。该平台采用面向服务的体系架构（soa）实现整合服务的和业务应用的接入，具有开放框架和强大的应用系统集成能力。目前，数字图书馆管理平台已实现部分数字资源和服务的整合、图书馆信息的集中、用户统一身份认证和管理。
（2）文献资源建设
为顺应图书馆文献信息资源建设多元化的发展趋势，东北财经大学图书馆本着“边建设、边服务”的原则，根据学校的发展目标、教学科研需要和外部环境的变化，及时调整文献采购政策，重新整合了现有馆藏文献资源，调整馆藏资源结构，合理加大数字资源的采购比例、种类和数量。完善印刷型文献、本地数字化文献、网上文献信息、馆际互借、文献传递服务相结合的文献保障体系，实现本校重点学科及专业文献全面保障，其他学科及专业文献基本保障。同时，调整中文纸质图书复本率，适当增加外文印刷型文献的采购力度，自2011年起，我馆每年设立专项经费用于购置外文图书，同时通过加强外文图书国际交换工作，拓宽交换渠道，加强馆际间的资源共享和国际合作，提高外文图书的保障率。馆藏期刊以满足读者学术研究需求为主，适当精简和提高中文期刊的采购数量和质量。增加订购外文期刊数据库，逐渐减少印刷型外文期刊。重视其他非书刊资料如光盘、网络等文献载体资源的建设，根据读者需求进行科学、合理的配置。通过一段时期的建设，东北财经大学图书馆的文献资源结构更趋合理，资源更加丰富，文献保障率进一步提高，充分满足了本校教学科研对文献资源的需求。
特色资源建设，是东北财经大学图书馆文献资源建设的一个重要方面。东北财经大学图书馆依托现有馆藏资源，集中人力、物力和财力，着重建设东北财经大学文库（包括本校硕士、博士论文、博士后出站报告）、东北财经大学知名学者学术档案库、东北财经大学年度出版物总库，初步形成了具有东北财经大学特色的馆藏资源。自建特色资源涵盖了中文图书、硕博士论文、会议论文、政府文件、音视频等多类型文献资源。通过整合各种资源库，
实现了对多种类型资源的跨库检索。同时，还与有关软件提供商合作，共同开发建设了产业经济学文献数据库。
（3）服务体系建设
面对信息技术的不断发展及读者需求从文献需求、信息需求向知识需求转变的新形势，大学图书馆需要不断转变服务方式，改进服务手段，提高服务水平，从传统、被动的服务向现代、主动的服务方式转变。麻省理工学院提出[10]，其“未来角色将是把图书馆的传统资源优势与现在的创新活动结合起来，在数字信息时代为支持教学和基于研究的教育树立一个典范。”上海交通大学图书馆[11]则提出创新型大学图书馆ic2@sjtul发展模式。国家科学图书馆[12]实施了涵盖数字科研、教育、出版、管理、社区等服务领域“跨界集成”的数字服务战略。东北财经大学图书馆基于图书馆服务功能的这种转变，提出并全面实施“三度”工程，即拓宽服务广度，增加服务深度，强化服务力度。具体体现在以下几个方面：
一是实行“查、藏、借、阅”一体化的“大流通”服务模式，推行多种便利服务举措，如配合学校数字化校园建设，实现了图书馆无线局域网（wlan）接入服务，读者使用支持无线局域网协议的设备（如笔记本电脑、pda等设备），通过认证后，即可在馆内的任一地点连接到opac检索、数据库等网络资源。引入自助文印服务系统，依托我馆现有的网络环境和“校园卡收费系统”管理读者账户，持卡读者通过身份认证后，可在任何自助复印点进行打印和复印，产生的费用自动从账户上扣除，消费流水自动提交到校园卡管理中心。自助借还书系统的配备，提高了管理和借还效率，方便了读者，降低了图书馆人工成本。
二是加强参考咨询，开展学科化服务。主动参与学校的教学科研活动，为学科用户提供专题文献推荐、科研成果查新等信息服务，满足不同学科、不同层次用户个性化的信息需求。使学科馆员融入教学科研人员的工作流程中，在项目立项选题、寻求合作人员和基金、知识发现和无缝获取、、学术交流和科研绩效评价的整个研究周期中提供资源和工具，为创新成果的产出提供支撑，真正做到“融入一线，嵌入过程”。
三是加大图书馆工作的宣传力度，使读者充分了解图书馆，利用图书馆。我馆先后建立学生服务性社团组织——东北财经大学图书馆大学生管理委员会，创办《领导参考》、《图苑与读者》等馆办刊物，并以相关主题、纪念日为契机做好读者宣传教育活动，充分发挥图书馆的学习教育职能。
四是积极开展馆际合作，不断加强与中国高等教育文献保障系统（calis）、高校人文社会科学文献中心（cashl）、财经类院校图书馆、辽宁省和大连市高校图书馆以及公共信息服务机构的交流与合作。设置专门机构并配备专业人员，利用资源共建共享平台及文献服务保障系统，全面开展馆际互借与文献传递服务。
（4）馆员队伍建设
一所大学的特点和质量优劣程度可以透过其图书馆的馆藏和服务来了解。而一所图书馆的馆藏和服务的质量却要取决于图书馆员的素质[13]，馆员成为高校图书馆科学发展的重要力量。为使馆员队伍与本馆的发展目标和服务内容相适应，东北财经大学图书馆首先对图书馆岗位需求进行调查分析，有针对性地引进和培养复合型人才，优化馆员素质及学历、学缘、学科结构，计划在未来几年内，继续有针对性地引进数字图书馆高级技术人才和高层次专业人才。同时，创造人尽其才的工作环境，培养具备国际视野、管理和交流能力的知识型馆员。选派馆员赴中国科学院国家科学图书馆、国家图书馆、清华大学图书馆、北京大学图书馆、上海交通大学图书馆等国内先进图书馆考察学习，支持馆员参加各级各类学术研讨会。以上参会、学习和考察活动对于拓宽我馆馆员的视野、加强学科服务的力度、增进与国内同行的交流与合作起到了积极的推动作用。其次，鼓励学术研究工作，营造良好学术氛围。按《普通高等学校图书馆规程》第一条规定，图书馆“是学校的文献信息中心，是为教学和科学研究服务的学术性机构”。因此，开展学术研究工作，营造良好的学术氛围，既是图书馆提供高质量服务所必需，也是完成和做好图书馆工作的题中应有之意。东北财经大学图书馆加强对学术研究的规划和引导，充分调动馆员开展学术研究的积极性，通过各方面努力，图书馆在教育部人文社会科学研究、横向课题申请以及高水平期刊和会议方面都取得了重要进展和突破
。这些成果进一步凸显了图书馆的“学术性机构”的地位，实现了工作带动科研、科研促进工作的良性互动。
四、结论
本文从信息化环境下高校图书馆的定位与角色转变出发，整合和提炼正处于探索阶段的高校图书馆创新理念和观点学说，并以东北财经大学图书馆发展实践为例，从多个角度探讨高校图书馆的发展战略和未来走向，并得出以下结论：在这样一个快速变化且充满挑战的时代，高校图书馆应以用户需求为起点制定战略规划，保持开放心态，科学审视和扫描内外部环境，不断调整前进的步伐和方向，才能实现科学发展。
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数字化财务战略篇4
财务总监的角色已经由过去的账房先生、守财人变成了公司领导者，其在公司中的角色可概括为如下五个方面：
1、将公司战略与价值最大化的目标结合起来，制定、建议并监督实施公司财务战略，以支持公司推行其经营战略。
2、财务总监的价值管理职责是将价值与财务管理融为一体，成为沟通部门主管的战略经营重点，是公司投资者财务要求的桥梁。CFo被要求全过程地参与公司价值创造战略的制定，并与Ceo一起，全方位培养公司的价值管理能力。
3、负责实施与公司战略计划相配套的价值管理系统和流程管理策略。
财务总监的理财观念：
1、强调现金流在公司战略管理中的重要地位。
2、将资源有效配置的观念贯穿于战略管理和经营管理的全过程。
3、建立适应战略管理需要的财务支持系统。
4、树立价值创造新理念。从增量评估转变到以价值为基础的战略评价；从追求单一的利润目标转变到与股东财富价值和公司价值有关的每一价值动因的目标；从对传统的职能结构进行管理转变为以价值为中心进行管理；促使会计工作从提供历史成本的信息转变为提供价值预测的报告。
财务总监的专业知识素质能力要求：
1、具备分析判断能力和战略决策组织能力。
表现为：
（1）对国际经济、宏观政策、产业发展、金融市场敏锐的嗅觉和分析判断能力；
（2）CFo作为价值管理的设计者，应该具备战略性的思维，善于利用财务分析技术，对市场、生产、销售等多方面进行专业判断和客观决策。
2、具备专业权威能力和组织控制能力。借助于管理价值工具和制度体系，落实董事会的决议，确保战略执行，为实现价值目标和风险控制，CFo要按照既定的财务计划目标和确定的标准对企业财务活动进行监督、检查，发现偏差，找出原因，采取措施，以确保财务目标和企业价值的实现。
数字化财务战略篇5
关键词：企业战略管理财务管理
制定科学的发展战略是企业管理的起点。发展战略是企业在对目前情况和未来趋势进行综合分析判断的基础上，制定并实施的中长期发展目标与路径规划。企业能否保持长远健康发展，不仅在于是否能够制定正确的发展战略，更重要的在于能否确保战略的执行。战略的实施需要研发、生产、营销、人力资源与财务等各方面的密切配合，其中财务管理作为企业综合价值管理系统，对战略的实施、实现起着重要的作用，财务人员应与时俱进，积极学习运用现代财务管理理念与技术，促进发展战略的实施，实现企业价值增长。
一、财务与战略的融合，是企业内在发展和加强管理的必然要求
（一）发展战略目标与财务管理目标在终极本质上是统一的。根据美国管理学家安索夫的定义，“企业战略”是“一个组织打算如何去实现其目标和使命，包括各种方案的拟定和评价，以及最终将要实施的方案”。企业不同阶段的目标可概括为先生存、再发展、后获利，企业制定战略的过程，也是一个将自身优势结合外部环境进行资源整合规划的过程，通过生产何种商品或服务，采用何种技术，聘用哪些人员，采取什么样的组织结构，争取多少市场份额，承担什么样的社会责任等，最终获得期望的投资回报，如果长期不能获利，企业也就失去了存在的意义。因而可以说，获利是企业的最终目的，是企业战略制定最核心的目标，产品、技术、市场、人力资源以及组织结构等都是手段。从财务管理的发展历程来看，人们对财务管理目标的认识经历了几个阶段，首先是利润最大化，其次是每股收益最大化，以及股东财富最大化、企业价值最大化等，强调的都是企业的获利或者投资的回报。从上述分析可以看出，作为企业管理的一个有机子系统，财务管理的目标不但从属于企业整体发展目标，而且在最终实质上体现为与发展战略目标的一致，财务管理目标的实现，意味着发展战略核心目标的达成。
（二）战略的制定、实施需要财务会计信息系统的支持。在战略制定过程中，需要进行纵横两方面，即：历史、未来数据的分析预测，市场、竞争对手的数据搜集分析；在战略规划阶段，需要将战略以数字形式进行定量的描述，形成年度预算；在战略实施阶段，需要各项收入、销售量、价格以及市场占有率、利润等数据，以进行战略有效性分析。这些，都离不开财务会计信息系统的支持。
（三）基于实现企业战略目标的需要，财务管理需要借助战略管理的思想与方法对传统财务管理进行拓展。传统的财务会计，是对企业经营业务进行事后的核算与分析，遵循的是会计准则，空间范围上一般限于本企业范围，内容上一般限于收入、成本、费用等。而战略性的财务信息，要根据管理需要，灵活拓展信息的范围，从产业价值链的角度审视企业的各项活动，内容上在传统的信息之外，要求提供与收入、质量、市场占有率以及客户、竞争对手的信息，大大拓展了财务管理的视野。
二、财务战略与发展战略在企业生命周期上应作反向匹配
企业的总体风险包括经营风险和财务风险，制定企业财务战略的目的之一就是控制企业总体风险。经营风险是指由于经营上的原因而导致的风险，即财务所讲的息税前利润的变动风险。影响经营风险的因素主要包括：产品的市场需求、技术进步、销售价格、成本、价格控制能力以及固定成本在整个产品成本中的比重等。财务风险是指企业经营过程中与筹资有关的风险，主要表现为丧失偿债能力的可能性和股东收益的不确定性。从企业整体风险的构成来看，经营风险和财务风险都高的战略，会使企业的总体风险处于高位，增加企业破产的可能性，不利于企业健康发展。而经营风险和财务风险都低的战略，尽管会使企业的总体风险处于一个较低的水平，但是也意味着企业经营过于保守。因此，企业在其整体发展过程中，应该使其财务风险和经营风险作反向搭配，并且使财务风险服务于经营风险。
就企业的生命周期来看，企业依次要经历初创期、发展期、成熟期、衰退期。在初创期，企业未来的经营情况存在很大的不确定性，产品研发、市场开拓以及各项固定性资金需求量大，而利润尚未实现，没有内部积累，经营风险较高。此时，财务人员应深刻理解业务，积极利用日益发达的资本市场，编写商业计划书，寻求“天使投资”为代表的低风险权益资本为主，收益上不做或少分配。到了成长期，随着市场开发成功，销售规模快速增长，公司战略调整到营销管理上来。此时，由于市场规模的扩大，生产投入增加，企业仍然有很大的资金需求。但相对于初创期，这时企业的经营风险已大大降低，可以进行一定的银行借贷。同时，由于现金流的产生带来信用评级的提升，并可适度进行利润分配，可以借助不同层次资本市场选择一些低成本、高弹性的融资，如发行可转换债券、引进财务投资者和战略投资者等，或者直接上市。在成熟期，市场基本稳定，企业的战略出现重大调整，由以前的关注市场份额转移到关注盈利能力和获取利润上来。此时，经营风险很小，并产生了大量的现金流。财务战略上可以进行大量的负债融资，以利用财务杠杆效应，合理避税。收益分配方面，由于销售和市场趋于稳定，生产投资需求降低，可以提高收益分配水平，把富裕的资金分配给股东。到了衰退期，企业销售业绩开始滑坡，逐渐从行业中退出，高额的固定成本使得企业很快陷入亏损的境地，企业面临产业升级转换。此时，企业的经营战略主要应以控制成本和费用为主，而财务战略则应主要考虑抓好营运资金的管理，使用短期负债。此时，没有投资需求，所产生的利润基本上都会通过收益分配的形式回馈给股东。
三、财务管理要着力于建设能为战略制定和实施提供支持的财务会计信息系统
企业战略的制定基于对内外部信息充分分析后的环境判断，这要求财务部门从信息相关性、信息组织体系、传递渠道以及时效等方面对传统的财务会计系统进行改进。
（一）信息的相关性取决于信息内容对战略管理的有用性。与战略管理相关的信息包括战略财务信息和经营信息、相关部门对信息的评价、计划完成情况和未来机会与风险的前瞻性信息以及竞争对手的信息。这些信息可细分为：企业产品信息、收入和市场占有率信息、质量信息以及客户信息，这些信息是传统财务管理系统无法提供的，需进行扩展。
（二）改进信息组织体系，建立集中与分散相结合的财务管理体制。随着企业规模的扩大，企业管理的半径也随之扩大。与经营上的分散不同，企业财务管理需要相对的集中。这里的集中不同于集权，主要是指对财务制度、报表、核算层级与科目等的规范，并对这些项目做统一的定义。这样，有利于提供标准化的信息，为战略决策打下基础。同时，将基础信息的采集置于基层经营单位，这既可提高信息的时效，又可实现一次录入，多层共享。
（三）借助信息系统，改进信息传递渠道，提供即时的财务信息。传统的会计核算系统，需要在归集原始业务数据基础上，经过分类、筛选、汇总，到期末才能提供本期经营信息，而且经筛选的数据往往已经失真。借助信息技术，企业可以在将基础数据录入后，及时得到目前及任何时期的信息，免去中间人为加工的过程，大大提高信息的时效性和准确性。同时，可以摆脱会计准则的束缚，定义基于管理需要的各类报表，满足管理需求。
四、财务管理应以战略规划为依据，将战略转化为全面预算并据以进行绩效考核
企业战略规划确定后，需进一步细化为可操作的年度计划，并作为各职能领域制定预算的基础。如果说在战略制定阶段财务只是起到支持与辅助作用，那么在此阶段基本上起着主导作用。
（一）建立与战略管理相适应的预算管理体系。按照“结构追随战略”的观点，在管理层级与结构方面，财务管理要与战略管理的分层相适应。在预算管理机构的设置上，分为董事会下的预算管理委员会―各单位分管高级领导―财务部门（为预算汇总编制）―各具体预算单元。
（二）根据企业管理的价值树，找出影响战略实现的关键因素（Kpi）。如前所述，企业的最终目的是获利，盈利是收入减去支出的剩余，收入受价格与销量两因素影响，并可进一步分为产品收入、服务收入以及投资性收入，支出可以分为成本性支出、经营性支出及固定性支出。结合企业发展阶段、业务特点，在细化分解中找到影响企业价值实现的关键因素。将这些关键因素抓好，可以对战略的实现起到事半功倍的作用。
（三）围绕战略实现的Kpi，将战略规划细化为年度预算。战略是企业发展的长期规划，战略管理的成败，最终要通过财务效果来衡量。财务预算是根据企业战略做出的数字化的年度计划，对各分部、各产品的销售收入及资本性投资、期间费用在时间维度上做出预测，依此计算资金余缺并制定融资计划，模拟经营效果。通过细化和数字化转化，战略规划成为可操作的年度（或季度）预算，有利于引导各部门落实实施。
（四）以预算为依据，制定绩效考核机制。业绩评价是联结企业成员的活动与企业战略之间的纽带，是激励、评价和控制员工行为的有力工具。在年度预算基础上，可以划分季度、月度预算，通过过程控制达成阶段成果。每一考核周期结束后，分析预算完成情况及偏差原因，并及时对偏差进行纠正，促进企业战略经营目标的顺利实现。在预算完成分析基础上，根据责任会计原则，对责任中心负责人（或全员）进行考核。这种考核方案一般在年度预算制定之初便予以确定，以起到正向的激励约束效果。S
数字化财务战略篇6
目标与使命
上海国家会计学院李扣庆
四年前上海国家会计学院树立了目标，将上海国家会计学院打造成为中国管理会计领域高地。作为建设管理会计高地的组成部分，启动了首个管理会计论坛。管理会计重要性已经被越来越多的人们所认识。财政部了一系列推进管理会计建设的指导性文件，从中央企业到民营企业，从大型企业到中小型企业，都在积极开展形式多样的管理会计实践。
当今社会是充满创新的时代，也是特别需要创新的时代，尤其是在管理会计领域，管理会计理论和实践需要积极创新。这是中国经济转型升级的需要，在传统竞争优势基础逐步丧失的背景下，转型升级的道路非常漫长，必须通过技术与管理水平的不断提升，为建立新的竞争优势奠定坚实基础，而管理水平的提升必须有强有力的会计体系支持。
我一直的观点是没有强大的会计体系支持的管理，只能是模糊管理，而不是科学管理，不管是战略决策还是运营决策。中央确定的经济工作主要任务之一是补短板。而缺乏能够支持科学决策、高效运营和风险管控的管理会计体系，是众多中国企业必须要补的重大短板之一。
为筹备管理会计论坛，上海国家会计学院进行了专题调研。通过与企事业单位深入接触，深切感受到加强业务和财务工作的深度融合，是在企业内部职能分工的基础上，进一步谋求效率的提升，实现有效管控风险的重要路径。实现业务和财务深度融合，也是在真正意义上更好发挥管理会计，对战略决策和运营管理提供强有力支撑的必由路径。
在信息技术非常发达的条件下，业务和财务高度融合是必然趋势，两者有效地融合能使企业更迅速地对市场变化作出反应，更迅速对消费需求作出反应。在很多问题没有演变严重时，财务参与决策能把严重问题进行化解，增强消费者对企业的满意度。
放眼人类社会发展历程会发现，人类发展进程是围绕竞争与合作不断探索的过程，这是人类社会的主题。区域之间的合作，企业之间的合作，企业内部部门之间的合作都在快速发展，产业边界在不断打破，企业边界也在不断打破，企业内部的职能边界也在不断被打破。这就是越来越多的人关注融合、关注不同层面融合的重要背景。但任何融合从来都不可能一帆风顺，在融合过程中会面临很多障碍与挑战，由于每个企业所担当的使命不同，面临内外部环境不同，融合的方式也必然是多种多样。通过论坛希望能汇聚来自各方面的智慧，帮助人们理解和认识当今社会正在发生的融合趋势，更好认识在融合推进过程中可能面临的障碍，以及克服障碍的方法，更好理解信息技术在推动融合过程中，可能扮演的特别重要角色，更好地理解通过融合推动管理会计理论和实践的创新。中国的会计行业、中国管理会计未来发展，乃至于中国社会的未来发展，都将会更加美好。
（本文是上海国家会计学院院长李扣庆，在第四届管理会计论坛致辞，标题编者所加。）
融合：管理会计的发展趋势全球化带给人类最重要的影响，就是融合与发展。融合意味着相互渗透、相互结合、相互吸收；从经济到政治、从文化到科技，从思想到行动，融合孕育着人类社会持续的创新与进步。现代科学与信息技术革命，前所未有地强化了人类社会以及虚拟世界的链接，实体经济与虚拟经济的界限在模糊，科学与人文的相互借鉴，金融与技术的完美融合；行业的边界在消失、学科的边界在消失、企业的边界也在消失。我们正处在一个万物融合的时代。――主题词
推动创新：整合管理测量的视角
美国管理会计师协会KipKrumwiede
一、创新的测量
创新是一种能力，一种决定了公司为自己客户创造价值的能力，能够帮助公司获得更高的利润和成长，更加成功的同时也让其有更强的能力，在全球化经济中生存并获胜。
我们最近调查了271个全球各地的会计和财务方面领导者，超过50%的应答企业对创新没有计量，但所有的组织都认为应该这么做，要对创新的成功程度进行测量。人们需要管理控制系统，需要员工的参与，财务人员可以打造管理控制体系帮助推动创新。如可以对绩效进行评估，可以在内部举行创新创意竞赛，也可以采用平衡计分卡方式，让创新的努力转化成为能够提升盈利的方法。
我们调查发现，创新最重要的是员工的参与程度，占57%。另一要素是由员工贡献创意想法占有50%的比例。客户创新贡献比例是40%，应答企业并]有从客户那里得到创新的贡献。访问财务领导在组织中自己支持创新努力的角色是什么，10年以前回答经常被要求知识创新的比例只有11%，而现在经常被要求知识创新的比例已经超过25%，未来1至3年，这一比例还会继续上升，会有更多的需要财务领导者支持创新的需求。
CFo和财务负责人需要什么样的特质鼓励创新。首先，必须要有创新的意识，要理解价值是如何被创造的，行业及企业价值是如何创造的，并且不断寻找方法来鼓励价值的创造。与此相关的是战略思维，对于CFo和会计负责人来说，需要有战略性思维，要有创造性的想法。可能以前很多组织并不要求CFo具有这样的战略思维，但是现在CFo越来越多地需要进行战略性思考，帮助企业发展。CFo如果不了解总体战略，没有战略思维，就没有办法帮助组织进行更好的创新。CFo必须要了解业务，必须要知道运营方面的内容，必须要理解成本。管理咨询的任务是帮助企业懂得如何更好地去管理成本，如何在大的建造项目中获得更高的盈利性。为此要与工人和领导讨论，什么是控制成本需要的因素，无论是做市场还是做其他，如果真正要给企业提供价值，必须了解部门情况。作为CFo如何把创新和时间资源进行合理分配，原则一是增量的，换句话说就是逐渐地改善，一些创新的项目可以提升竞争力或者优势，可以是新的产品，或者与现有产品相关的一些改进，或者进入全新的市场，一个新的业务发展方向。
人们需要再发明价值和业务，需要突破性创新项目。规避风险需要更加安全地做尝试，这样能够为失败做准备。但是要知道创新一定有失败，这涉及创新治理和管理，这是Cma过去几年一直在推行倡导的概念。CFo如何帮助和鼓励创新的活动，而在同时又能够保证公司最终获取成功，过去控制和会计系统会是创新创意的阻碍，这确实需要转变，要将创新作为预算，作为战略规划的组成部分，成为特定的、必需的流程推行新理念。
人们必须要使创新流程在边界中开展，这可以帮助公司盈利。要做到这些必须要测量，衡量创新因素，包括先导的和滞后的措施，人们对新产品的管理一般都是实行滞后指标，但是也需要先导指标，这些先导指标可以帮助推出新的产品。
怎么来衡量创新的成功，不衡量创新什么也得不到。如果要创新，一定要衡量，看到底有多少的成果。调查发现，有67%的CFo认为创新是战略，而另一方面，57%的人认为不必要衡量创新的成功，没有做任何的衡量，这是需要解决的问题。对于那些测量创新成功与否的企业，其测量方法非常有限，也很简单。如有多少新产品、新服务、新专利，这些可能对产业来说是很重要，但仍然是一些滞后的措施，已看到创新成果，而不是说创新是从哪里来的，要进行这方面的测量。新产品有多少收入，这些是好的测量指标，通过看新产品能带来多少收入，可以去了解并m一步改善与增加价值。人们可以相应地尝试一些新产品，沿着这个方向走下去。所以，研究那些好的企业，发现这些企业对创新有不同的做法，在企业成长和创新之间有很好的平衡。人们必须要知道，价值在产业、企业当中是怎么被创造出来的，要找到一些方法测量创新理念有多少价值，是不是能够定期从创新活动当中产生价值，能够跟进这一进程，可以与其他的产业或者跟自己作比较，发现差距进行改进。
例1：俄亥俄州一家建筑商，成功的关键是顾客对于建筑项目是否满意，建筑商采用调查问卷形式衡量顾客是否满意。还有一个经验丰富的施工队伍，通过衡量人员的流失率来了解施工队伍是否稳定。成本也一直衡量，因为成本控制对于建筑控制很重要，所以一直对预算与实际成本进行比较。例2：蔬菜批发商指标，成功的指标是蔬菜商品新鲜程度，从采摘到上架新鲜度是多少，是否能够及时送到顾客手中，顾客的满意度怎样。例3：服装设计公司，一直在投资创新产品，每周都要推出新的产品，公司有不同指标，还有绩效指标，有一些关键指标。如设计师流失情况，要尽可能留住设计师，还有设计师的年龄，研发投资相对公司收入所占比例。通过这些测试和其他的一些测试指标，可以知道是否一直在给顾客创造价值。
平衡计分卡的方法可以通过一些绩效指标，让人们发现创新是否能够真正带来价值。所以，必须有符合目标的测试系统，按正确的步骤实现目标。只有测量目标没有执行计划，是浪费时间。可以用平衡计分卡进行数据整理、分析和报告，有时需要这些测量囊括到报告中。如果不衡量创新，就不知道创新怎么样，所以测量很重要，只有这样才能让领导层了解到创新做到什么程度，这些指标非常重要。
要做突破性创新，也要运用平衡计分卡。如果公司面临类似的情况，可能要考虑是否采用平衡计分卡工具。在创新实习方面有目标也有测量，确保每个目标实施情况都可以被测量。如果这个目标在创新方面达到了，可以帮助企业实现内部的业务目标。如要提升技术能力、提升运营绩效，如果说这些指标做得好，可以帮助企业提高顾客满意度。创新和学习目标达到了，就能满足内部业务目标，内部业务目标达到了，又可以帮助提高顾客的满意度。
二、营造创新文化
有些方法能够推动或者刺激企业文化转向促进创新，如培训和教育实现文化转变准备程度，开发创新语言让整个组织员工关注创新词汇，使用这些创新词汇，然后建立领导责任制，让领导负责创新事务。创新对于会计部门是一个新概念，要营造一种氛围。一些组织如何让所有成员都参与创新。如强生公司，强生是多元医疗公司，非常具有创新性，经常推出新产品。要创造企业价值首先要创造客户价值，公司在内部打造一种初创企业氛围，如让员工在自己的组织内部开创自己的初创企业，不像一些大企业需要层层审批才能够作出决策，这种模式打造了一种很好的生态系统推动创新。对于时间比较长的企业，或者说对于这些生命周期比较长的企业，要批准新产品上市，周期会比较长，流程会比较长。强生公司在不同的地方都有自己的创新中心，包括剑桥、麻省、伦敦、上海。在这些创新中心会有创造性想法，也会有自己的科研社区，对这些创新想法进行完善发展，最终把创新想法运用于业务中。
这一切并不是自然发生的，事实上Ceo和CFo是推动这一切得以实现的高层领导。当然并不是所有企业都会有高层支持，所以，要推动创新，需要争取到组织高层领导的支持。
不久前我拜访了海尔公司，很多东西都让我印象深刻。海尔公司在企业内部营造了一种初创企业氛围，和合作伙伴一起，与内部财务部门建立了很好的合作关系。有些部门像VC企业一样，有的努力与海尔本身的业务并没有太多直接关系，这样的生态系统好处之一不是从原有产品销售创造利润，同时建立合作伙伴关系获得更多的收入。作为财务领导经常会思考成本驱动因素，思考创造收入的驱动因素。所以，对于这些创造收入的驱动因素也会有一些测量方式，如来自于广告的收入，平均每个用户创造的收入，还有供应商合作伙伴带来的收入，也可以思考如何推动这方面的收入增长。还有一个大家可能没有想到的是，在公司内部组织竞赛，让不同的想法开展竞赛，胜出的、好的想法能够获得资金的投入。另外，在自己行业中参与技术路线图，如在这个行业中技术已经发展到什么程度，如果CFo对这样的技术路线图更加熟悉，就可以更加关注创新的想法。
要将创新活动纳入到预算财务活动中，要推动追逐创新性想法，要设计测量方法评估创新活动，让创新想法成为财务部门工作内容之一。
（本文是美国管理会计师协会研究总监KipKrumwiede，在第四届管理会计论坛所作主题报告，文章中标题编者所加。）
融合背景下管理会计变革与实践
中国兵装集团李守武
全球化带来最重要的影响是融合与发展，从经济到政治，从文化到科技，从思想到行动，融合孕育着人类社会持续的创新与进步。现代科学与信息技术革命前所未有地强化了人类社会与虚拟世界的连接，实体经济与虚拟经济的界限在模糊，科学与人文相互借鉴，金融与技术完美结合。当前正处于融合的时代，会计作为国际通用商业语言，不可避免要受到经济、社会、政治、环境信息技术、企业组织结构等影响，本文介绍融合大背景下，兵装集团管理会计实践。
一、管理会计涵义与边界
融合的基本逻辑，是管理会计必须要解决的问题。首先要清晰地定义管理会计边界，完善其理论和实践的基础，定义管理会计的应用边界。当今一切事物边界正在逐渐模糊，在边界模糊的情况下，首先应该要确定管理会计的边界在哪里，定义管理会计应用边界是管理会计理论研究的首要任务之一。随着管理会计快速发展，其内涵和外延发生了很大变化，甚至远远超出了传统意义上管理会计的范畴，但如果在实践或者理论中，无限制、无边界拓展其内涵或者外延，难以形成其内在逻辑。
要清晰定义管理会计边界，边界的清晰是管理会计形成严密学科的前提。与财务会计相比较，财务会计学科以目标位起点，按照会计目标、信息质量、财务报表要素、会计要素的确认与计量，会计要素的报告与线索，建立财务会计学科体系。
财政部的《管理会计基本指引》，从目标、要素、原则三层次对管理会计学科进行了统一和规范，这有利于构建管理会计严密的学科体系。财政部最新研究成果也对管理会计应用边界进一步作了表述，管理会计是从传统会计中分离出来，与财务会计并列，以管理控制系统为理论基础，以会计核算信息为基础，对财务和非财务信息进行深加工，服务战略管理在单位管理流程各环节发挥管理会计作用的学科。
从实务看，管理会计边界清晰化，有利于减少实务工作的阻力。管理会计在促进组织目标实现的过程中，其职能和作用范围并非无所不能。只有认清管理会计的功能明确定位，才能从理论上明晰其与企业财务管理相近学科间内在区分。在实务上明确其应有的边界，减少实务中某项工作是否属于管理会计的争论，从而更加聚焦性发挥其应有的作用。
融合的基本逻辑，首先要对管理会计有清晰的定义。要积极推进管理会计广泛应用，在融合应用中寻求新的发展，把管理会计边界定义清楚，在实践中要大量应用，在应用过程中不同的管理会计方法工具会出现融合。当前管理会计工作范围实际上已经拓展到企业管理流程规划、决策、控制、评价等各个环节，管理会计信息的客体已经拓展到与决策相关的财务和非财务信息，管理会计应用主体拓展到管理会计人员和其他专业管理人员。
二、管理会计融合基本逻辑及发展
管理会计各类工具方法通过交叉应用实现融合发展。随着社会生产组织方式的变化，传统成本管理方法固化，近年来成本管理领域内部理论创新相比其他领域、跨领域创新有所减慢。同时战略管理、绩效管理、运营管理等管理会计工具方法的应用，创新速度明显加快。如战略地图、平衡计分卡等，交叉型方法在企业中大量应用。
跨部门跨组织工具方法融合应用在提升。人们看到供应链成本管理等工具，跨越单个企业的边界，在产业链角度寻求价值和空间、潜力。管理驾驶舱、全面预算管理，帮助企业配置资源，保障集团整体战略落地。将财务与it、人力、战略、法务等部门整合为功能单元，为业务活动提供了协同支撑。
管理会计持续改善永远在路上。无论是管理会计工具的产生，还是对新的管理理论模型化，都在理论和实践相互迭代中，推动管理会计快速l展。管理会计在融合不同领域中，其创新发展并无止境。什么时候能基于中国企业的管理会计实践，总结提炼出新的管理会计工具方法，道理也在于此。
主动迎接管理会计跨界融合，重塑管理会计价值创造模式。一是信息技术的发展与管理会计融合将促进企业加速变革。现代科学信息技术发展极大地拓展了管理会计边界，管理会计对管理精益化的支撑将摆脱实现手段的限制，可以看到大数据、云计算、智能仓储等信息技术快速发展，给管理会计本身提出巨大的变革挑战。二是激发生产要素创新型配置和管理会计融合，也将促其加速变革。人们知道，生产要素是土地、资本、劳动、人等传统的要素，与当今科学技术有机结合，通过战略绩效管理与评价、薪酬激励手段等创新，将进一步激发个体的积极性，个体与组织的关系将被重塑。通过各创新元素互补匹配，创新系统的整体功能将发生质的飞跃，企业可以形成更为强大的创新能力和核心竞争力。三是融合重塑价值创造模式。在融合时代，企业组织架构、管理模式、文化建设等各方面都将面临重塑，融合带来企业价值创造模式的变革。
管理会计边界清晰，要知道管理会计在实践中的边界在哪里；加大管理会计推广运用，在运用过程中管理会计工具和方法会进一步融合，这一融合会促进管理会计的变革；管理会计要适应信息技术发展，跨界发展。
如何通过融合推动管理会计变革。融合是指两个或者更多不同物质连接起来成为一体的过程。《管理会计基本指引》中，融合出现了五次，属于高频词汇。从《管理会计基本指引》中应用环境、管理会计活动、工具方法、信息报告四大要素出发，谈如何推动管理会计变革。
正确判断管理会计变革的应用环境。随着社会客观环境变化，会计也在不断发展。在融合背景下，企业管理会计和实施相关的价值创造模式、组织架构、管理体系、资源、信息系统以及外部相关环境等都发生了深刻变化，提高融合背景下环境适应性是推动管理会计发展的前提。在融合大背景下，企业管理会计应用环境变化主要体现在：一是企业价值创造模式发生了深刻变化。随着传统优势要素资源价格上升，传统发展方式难以为继，企业价值创造模式正在从满足市场需求，向创造营商生态社会转型，在融合背景下，通过创新价值创造模式，获得核心竞争优势的优秀企业已经大量出现。二是企业组织架构和管理体系正在加快变革。在融合背景下企业组织架构和管理体系逐步变革，以国际大型先进跨国公司为例，超越法人结构的业务单元划分、合理设置责任层级，总部角色向战略管控转变，多元化最高战略决策成员和统一资源分配机制，标准化职能管理和集中共享服务等，都是融合背景下集团企业组织架构和管理体系的变革方向。
企业文化和员工的诉求在发生变化，以前人们比较关心同行、对手，关心自身是不是拥有独占的竞争资源，今天没有什么可以独占，并不需要太关注对手，因为人们并不知道今天的对手是谁。在融合背景下，企业员工更加关注平台、开放、协同与幸福，这样的组织才更能吸引有创意、有成功欲望的员工，组织才具有成长性。因此，融合要求从领导者到文化到人，都要进行根本性变化。管理会计要适应这些变化，因为应用环境发生了新的变化。这都是超出传统意义上管理会计应用环境，要引起人们的重视。
管理会计活动有效性的关键是业财融合。业财融合是价值管理的基本要求，管理会计本身是价值管理过程，价值管理不能脱离业务活动，业财融合是管理会计服务战略、创造价值的基本要求，同时也是实现管理会计目标的必然路径，管理会计是支撑决策的有效手段。
工具方法的导入是吸收渗透结合的过程。首先，管理会计工具方法应用过程，是融合企业实践的过程。不同管理会计工作方法的理论基础，是不同的管理理论流派。因此，管理会计表现为某一选择的因素为核心理论起点，用模型展开其理架构。但在工具应用过程中，需要吸收渗透结合企业管理实践，发挥管理会计工具对企业经营决策量化支撑作用。管理会计工具应用必须与企业实践相融合。管理会计工具导入需要融合现有管理模式和制度，管理会计工具应用的需求往往是企业存在某一方面的管理短板，需要改善提升。但在工具导入前，企业往往已经有了既定的管理模式和制度，如何导入及导入后如何与企业现有管理模式或者管理文化相融合是重点。管理会计体系建设需要工具融合应用。在实践应用过程中会发现，不同的管理会计工具，有时会指向同样的目标，只不过方法不同，这些不同的管理会计工具方法应用的过程，可以将其融合在一起，这就需要在企业实践中结合实际进行选择。
信息技术的发展将对信息报告产生颠覆性影响。一是信息技术会极大提升信息报告生成效率。二是信息技术会提高信息报告精益程度。精益化是现代企业管理重要发展和趋势，在管理会计信息系统支持下，企业管理会计信息更加翔实、准确、全面，不同来源的信息组合借助商业智能系统得以集成，进一步提升企业决策质量。三是信息技术将变不可能为可能，极大拓展信息报告广度、深度。移动互联、大数据、云计算，有助于深入挖掘海量数据背后的潜在规律，为企业经营决策提供更多维度和全新的视角。信息技术的发展已经使得会计成为最具挑战性和不确定性的管理领域之一，而且日益带来会计信息系统与管理信息交叉融合，未来人们只需要考虑管理思想的创新，而不用受手段的限制。
三、融合背景下兵装集团管理会计实践
近年来，兵装集团以提高发展质量效益为核心，按照服务战略、融合业务、支持决策、管控风险为导向，建立了全面的十大管理会计工具方法体系。初步建成了体系完善、内容丰富的集团管理会计体系，探索出在融合背景下国有大型企业集团成功实现财务转型新路径，同时也取得了一批理论探索和实践应用成果，获得业界高度赞赏。兵装集团承担财政部研究课题两项，在核心期刊发表各类论文80多篇，获得詹姆斯・巴洛奇杰出贡献奖。成员企业应用管理会计形成142个案例，其中6个优秀案例入选第一批财政部管理会计案例索引。
兵装集团管理会计融合实践主要有以下方面：
业务融合。集团制订了整体实施方案，分板块分阶段实施推进。由于兵装集团是多产业综合性集团，集团子企业分为不同类型，如资金集中型、运营管控型、一体化管理型、批量生产型、项目生产型、资源再配置型，须分类推广。在实施过程中注重推广工具方法与总结案例有机结合，既有理论又有案例，让所有企业可以借鉴其他兄弟企业案例，这样实施非常便捷、高效。
工具融合。管理会计工具方法的选择在实践中非常重要。集团收集筛选管理会计工具，按照集团治理机构、组织结构、管理方式等，共选择了15个，结合兵装特点和管控体系要求，一期推广了10个管理会计工具。10个管理会计工具又分成7+3，7个管理会计工具在所有成员企业必须全面推广，3个管理会计工具根据企业实践选择性推广。集团编制了管理会计工具应用指导手册，提供了大量表单、流程图、分析模板，一般子企业拿来就可以用。
体系融合。在管理会计应用中，管理会计工具方法本身在融合，跨界后管理会计也在与其他管理融合。一是拓展了广度。管理会计与全面预算融合，管理会计大量推广应用后，发展经营预测、投资决策、绩效管理等工具应用，拓展了业务预算广度，有力支撑全面预算对业务预测、资本投资、考核评价等环节的资本配置功能。二是挖掘了深度。通过标准成本、作业成本、全价值链成本等工具的应用，挖掘了业务预算深度，使得全面预算更加细化，预算编制、预算执行更加精益。三是提升了高度。管理会计报告、eV管理等工具的应用，提升了财务视野，使财务站在经营层、股东角度，从企业经营全局服务战略，创造价值。管理会计与资金集中的融合，包括投资决策、价值链成本管理、事后管理，使得原先做不到的事情能够做到，花该花的钱，省该省的钱，资金监控平台全部构建完成。
人员融合。集团制订了财务队伍转型中长期规划。从长远看，财务人员一定要转型，仅做财务、会计，传统意义上的业务已经不成立。集团建立了业财融合培训体系。管理会计推广过程中的培训，不仅财务人员要培训，公司高管要培训，公司非财务人员也要培训。集团选派一批技术采购、营销、计划、投资、经营管理等非财务人员，经过针对性培训转岗管理会计工作加入财务部门，财务部门有一大批非财务人员从事学习转岗过来。同时还鼓励非财务人员使用管理会计工具。兵装集团每年有管理会计应用交流，交流时选非财务人员讲管理会计。通过非财务人员使用管理会计工具，能够有效促进管理会计和业务活动深度融合。
信息融合。搭建信息化平台，制定管理会计信息化整体规划，逐步推动管理会计应用信息化，深化运用管理会计信息化。管理会计报告融合财务与非财务信息。集团建立了以战略、短板、风险为导向，战略分析、责任考评、决策分析、价值创造为主要内容，分集团、事业部、分子公司三个层级的管理会计体系。集团各个层级的企业要编制管理会计标准化的报告目录清单，每个企业在此基础上可以根据自己企业实际情况增加，但不能减少。报告提供的信息内容已经远远超出传统意义上财务报告的信息内容。报告是按季度编报，每个季度终了后15天，应提供给企业所有经营决策者，现在每个企业只要看到报告，企业的主要情况就非常清晰。
兵装集团在管理会计体系建设四年中，通过管理会计运用，发现浪费，消灭浪费，发现价值，创造价值，集团业绩逐年提高，连续十年获得央企负责人经营业绩考核a级，位列世界500强第102位，主要经济指标位列国防工业前列，管理会计建设四年累计为企业创造价值超百亿元。
管理会计实践应用方兴未艾，管理会计发展不断深入。以融合基本逻辑展望未来，以信息为载体，以管理为支持和以价值创造为目标的管理会计，正面临历史机遇，要直面融合，主动融合，将管理会计应用推向纵深发展，不断释放管理会计在提高内部管理水平、增强价值创造能力等方面的巨大潜力，积极应对国际国内环境挑战，抓住机遇，迎势而上，努力提高企业竞争能力，实现可持续发展。
（本文是中国兵装集团副总经理、总会计师李守武，在第四届管理会计论坛所作主题报告，文章中标题编者所加。）
创新：管理会计的飞跃革命当前先进的创新理论与实践正呈现新的趋势：由封闭走向开放、由零散步入整合、由企业内部独立完成转为与外部伙伴协作完成、由区域运作m入全球化发展。通过创造性的融合，使各创新要素间互补匹配，从而使创新系统的整体功能发生质的飞跃，形成更为强大的创新能力和核心竞争力。以信息为载体、以管理支持和价值创造为目标的管理会计，其发展正面临历史机遇，现代科学与信息技术的发展极大地拓展了管理会计边界，在融合创新发展的基础上管理会计将迎来新的变革。――主题词
管理会计协同战略、创造价值
中航工业集团顾惠忠
近年来，国资委特别强调业财融合，业财融合范围很广，财务及管理会计不能单纯强调财务，一定要立足财务并跳出财务，搞好财务工作。
企业集团的战略非常重要，直接影响到企业未来发展方向及目标。企业战略正确与否，关系到企业生死存亡。正确的战略是成功的基础，对企业科学、持续、健康发展起到事半功倍作用。错误战略使企业事倍功半，甚至导致破产。
企业战略一般是以企业战略规划部门为主组织制定，在这一过程中，企业相关部门、企业领导，都有责任参与企业战略规划制定，但从中国的实践看，参与战略制定认识不够，被动参与。这种认识导致总会计师、财务或者管理会计，对战略认识不够。企业会计作为战略部门或者管理部门，对战略制定要积极主动参与并发挥作用，对战略制定要有知情权、话语权、决策参与权。
要立足财务，跳出财务。对企业的规模、企业的收入、增长的速度、企业的效益，包括风险、经营、财务、经营质量要有话语权。重大战略、重大投资项目等，在战略中论证分析。企业财务部门、总会计师作为管理会计执行者，战略制定后需要资源调配和保障，否则战略即使是对的，财务人员在资源调配保障方面没有做好，战略也是空的。
中航工业在2008年提出了非常宏伟的战略目标，这一战略目标具有挑战性。总会计师和财务部门对于怎么参与完善，责任很大。通过对历史及现状的分析，对于未来现代服务业发展的趋势和可能性，对宏观经济特别是未来国防军工采购的分析，包括资产、总资产、资产与收入匹配关系。财务部门分析了这一战略目标的不确定性，提出了实现这一战略，要争取国家的支持，通过战略上市，引进战略投资、股权投资等，只有这样才有可能实现战略目标，经过反复协调取得共识。对于这一重大战略，作为财务部门、总会计师在战略制定上要敢于担当，同时要有科学分析和预测能力，否则可能出现问题。
进一步完善战略实施，财务部门和总会计师有很大的责任和义务。战略目标设定后，随着外部环境变化必须进行调整，财务部门做了大量工作。财务部门给董事长、经营管理者、中层管理人员，从管理会计角度分析了前三年、上一年经营发展情况。年度工作会议有经济运行分析报告，还有财务分析报告，总结工作，分析存在问题，与国内外进行比较分析评价，提出了一系列管理措施和建议。
战略实施后也出现一些问题。如重规模、轻投资回报；重增长、轻风险、片面追求规模等。针对这些问题经过分析，集团提出了完善意见。通过调增长速度，清算融资型贸易业务，规范贸易业务，实施债务融资控制，控制负债和利息支出，清理、盘活资产等一系列措施，对战略进行调整。
全力促进战略落地。集团战略完成后，财务部门制定财务战略，滚动预算，年度预算控制、分析评价。最后调整战略，通过预算落到实处，从体制上促进了融合。在预算落实时对主要业务区别对待，不简单压预算指标，对主机厂根据实际情况调整预算，保障主机厂集中精力搞科学生产，财务部门起了很好的保障促进作用。
成本管理是永恒的课题，既要与商业模式结合，同时还要用战略成本支持战略投资。成本管理不是成本越低越好，该支持的战略性投资一定要全力投资，该降的成本要全力以赴地降。
推进项目财务管理，提高投入产生效能。航空工业是高投入、高产出，也是高风险，以前是核算、决算，现在财务部门要概算、预算、核算、决算，最后到目标、价格、控制。现在重大产品都有总财务室，而且重大项目推行总会计师制度。
强化专项管理，改善经济运行质量。企业经济运行质量，财务部门负有很重要的责任，但需要各部门共同努力。中航提出减户数、压两金、清亏损、降负债等专项行动，财务部门主要负责压两金、清亏损、降负债，同时清理僵尸企业。这一战略制定和实施，财务部门发挥了重要作用，为企业发展作出很大贡献。
（本文是中航工业集团副总经理顾惠忠，在第四届管理会计论坛所作演讲报告。）
为价值而生：业财时代转型思考与实践
tCL集团黄旭斌
一、商业形态的新变化
改革开放30多年来企业都是做产品赚钱，但今天消费者已经开始个性化，进入了情感、归属、尊重的过程。满足情感需求的产品是蓝海市场，满足功能需求的产品是红海市场。这是社会新的变化，也导致企业发生新变化。现代商业环境下，如果企业还是产品战略，没有产品+服务的战略，企业将会被淘汰。现代企业要成功，不止是卖产品，要终身获得用户的忠诚度、满意度。所以，现在商业模式必须是产业经营+用户经营，公司利润必须来自于产品利润和服务的利润，未来的趋势是来自于服务利润的比重会超过来自于产品比重。如果只聚焦在产品，不向上下游、服务转变，企业会越来越不受欢迎。
二、商业环境下财务战略
财务应做到资源效率最大化。未定义的世界是跨界的世界，是服务取胜的世界。以后只有一个服务业，硬件的制造也是为用户提供服务的方式，所以，要做好重组的资源配置。最后世界是业务的结构，但这个业务结构，到底能不能带来利润，收入贡献都是未知数。所以，财务要非常重视风险投资，现代财务不参与资本运作、不熟悉资本运作，基本会被淘汰。资源配置与风险投资当做资本经营，产品经营是爬楼梯，资本经营是坐电梯，一个公司的成功与这两个经营完全不能分开。
最近调查发现，CFo是公司战略制作的合作伙伴，Ceo的首席高参与助手。如果财务总监对业务不熟，对战略不熟，不可能当助手。CFo应是公司价值设计师。在Ceo没有想到时，CFo已经开始设计、规划。财务部门应成为利润中心，财务创造价值。Ceo永远是进攻，CFo是防守。财务要创新，财务不能永远是报表、预算，要提出建设性意见。
财务要用全境、战略、系统观点看产业经营，用全局系统的观念，用价值创造的维度看企业的经营，不能用专业视角看公司。
为价值而生体现在哪些方面。过去财务报告价值创造过程，未来要转变角色，财务是价值的工程师，懂得怎么开源节流，怎么增收，怎么节支，要学习价值管理创造，包括丰富经验等，有很多专业工具是财务擅长。要驱动价值创造过程，财务要能找到公司价值创造关键要素，每个要素都要管好，财务是业务合伙人。在创造价值方面能够规划价值创造过程，知道哪里有利润，这个利润怎么合作取得，怎么控制风险，怎么分配收益等。世界500强企业实际上整个生态圈的伙伴，上游赚多少钱，下游赚多少钱，员工赚多少钱，银行赚多少钱，都事先规划好，如果事先赚多了要降下来。顶级的财务一定是价值设计师，财务新使命应该是价值工程师、业务合伙人、价值设计师。
三、未来财务转型方向
财务要精准洞察，要与业务融合。
场景式财务。这是财务发展的方向。场景式财务核心内容是业务财务。每个场景都有财务管理工具，财务总监为其服务。如研发财务在调研项目启动阶段，已经全面介入研发过程，公司产品创意会议财务必须参加，有否决权，发挥财务影响力。定制化财务服务。财务为不同业务高管定制不同的业务分析报表。为不同的业务总监定制不同的业务列报表，尽量不用专业术语，会计准则语言基本不用。模型化财务。产品与服务连接在一起。未来产品设计来自于用户洞察、市场信息，营销、设计、渠道推广都是以模型、数据为基础，非常精准，浪费最小化。伙伴天下。将整个集团所有的管理工具、财务服务，全面输入到上下游，使资产占用最少，资产效率最高，成本最优。
财务思维某种意义上是商业思维，怎么赚钱的思维，怎么让收入与成本匹配的思维，投入产出的比较思维。而很多财务总监停留在专业维度，商业的维度太少。所以，CFo不止是财务职能负责人，更是承担公司成功责任的核心决策层成员。
财务转型成功的关键不在财务。财务工具已经用得非常多，也很熟练，但业务不喜欢，业务人员要求财务不要讲专业语言。所以，财务转型的关键是用全局的视野，要管好价值驱动要素。成功的CFo应时刻思考公司业务结构是否能持续发展，公司价值最大化，公司风险掌控在合理范内，这样的思维方式应该是现代CFo的职责与任务。
（本文是tCL集团CFo黄旭斌，在第四届管理会计论坛所作演讲报告，文章中标题编者所加。）
企业管理会计系统实施经验
国际商业机器（中国）有限公司江浩
管理会计起源于20世纪美国泰勒管理科学学说，追求生产效率最大化，第二次世界大战后发展成为帮助企业实现利润最大化。上世纪80年代以后，随着信息技术发展，管理会计职能与能力得到飞速发展，管理会计也从早期追求利润最大化，转变为帮助企业实现价值最大化。随着云计算、移动端应用、大数据平台等现代信息技术的应用，管理会计又得到了飞速发展。现在很多企业管理会计使用涵盖了企业全部员工。现代管理会计定义，是为决策提供支持的工具，管理会计系统是为决策者提供支持的系统。
一、管理会计与财务会计关系
管理会计与财务会计是一脉相承，是一个领域两个分支，财务会计是管理会计的基础，但财务会计和管理会计在企业中扮演着不同的角色。财务会计是衡量财富的角色，而管理会计是创造财富的角色。财务会计有会计准则指引，实施有规则可以遵循，而管理会计为企业管理服务，个性化需求高，而每个企业千差万别，管理会计实施是企业自选动作。
财务会计是平面镜，涵盖企业全部信息，管理会计可以有选择性，可以对企业重点关注的领域进行分析，可以舍弃一些可能与企业经营关系不是很密切的项目。管理会计实施应考虑哪些财务项目放到管理系统进行管理，如收入成本费用，银行企业用到资金成本、风险成本等，这些项目都会纳入到管理会计系统中。有些与管理或者经营密切度不高的项目，如其他应收款、应付款，不应放在管理会计系统。因此，管理会计是显微镜。
管理会计是计分员，可以为企业经营情况进行全面、系统的计量，满足对外报告。而财务会计是教练员，为企业经营决策提供支持。企业在实施管理会计初期要与财务会计尽可能保持一致，管理会计的第一份报表如果与财务会计报表有巨大差异，可信度会大大降低，会影响业务部门对报表接受程度。管理会计涵盖了规划、决策、控制和评价四个部分，涵盖了企业管理事前、事中、事后环节，最终构成一个闭环，不断提高企业管理水平。
二、管理会计系统实施
管理会计实施是对企业综合实力的考验，需要企业内部最资深的财务人员，业务部门资深人员加入到管理会计部门，开展管理会计实施相关工作。当企业要建立管理会计系统时，需要财务领域、风险管控领域、客户关系领域等方面具有丰富实践经验的人员，才能为管理会计实施提供保障与支持。
管理会计系统实施是从企业需求出发，根据企业的绩效考核、产品定价、决策支持、资源配置、客户营销渠道建设、成本精细化管理等，设计管理会计需要建设内容、模块，通过哪些阶段建设实现。
管理会计系统建设。建立相对长期规划，通过制定原则，设定管理会计框架，通过企业现状和业界领先的实践水平差异分析以及同业经验分享，建立管理会计近期、中期、远期建设规划，然后再进入到实施阶段，通过管理会计规划，根据管理会计建设内容难易程度和需求紧迫性，以及各个项目依赖关系，设计近期、中期、远期阶段建设内容。
管理会计系统架构。架构包含管理会计分析维度。管理会计分析维度是指管理会计系统从哪些角度观察、分析问题。管理会计系统包含四个维度：机构、条线、产品和客户。条线是业务组织形式，如银行有公司业务部、个人业务部、国际业务部等。客户是现代营销学的基石，要坚持客户至上的理念，所有的企业对客户关怀、维持客户关系非常重视。产品，是企业能为客户提供哪些服务。有了四大维度以后，管理会计才能实现基本职能。
管理会计数据颗粒度。管理会计数据颗粒度是企业最基本的业务单元，如银行最基本业务单元是每笔存款、每笔贷款。有了这些方面要素就构成了完善的管理会计系统，通过实施能够满足对于经营管理决策方面的基础需求。
管理会计实施和规划要与企业战略密切结合，与企业的业务需求密切结合。业务驱动系统建设，必须是整合的平台，数据之间必须保持一致，能够执行相同的数据标准。这样管理会计系统，才能实现数据准确，有洞察力，能够帮助企业在产品定价、客户关系管理、风险管控、成本管理方面发挥决策支撑作用。
（本文是国际商业机器（中国）有限公司高级咨询经理江浩，在第四届管理会计论坛所作演讲报告，文章中标题编者所加。）
信息：管理会计的技术引领融合从信息开始，
it创新极大地推动了融合，消除了孤岛。新一轮以移动互联网、物联网、云计算、大数据为代表的信息化技术，将融合与创新发展表现得淋漓尽致。通过数字化转型与信息化建设，企业外部与内部信息、整体与局部信息、财务与非财务信息都实现了快速融合，企业组织架构、管理模式、文化建设等各方面都将得到重塑，管理会计的未来将随着信息技术的发展而谱写新的篇章。――主题词
信息：引领管理会计融合
浪潮集团王兴山
新一代信息技术极大地推动了融合，以移动互联网、物联网和云计算及大数据为代表的信息技术，将融合与创新发展表现得淋漓尽致。传统企业通过数字化转型与信息化建设，向互联、精细、智慧型转型，企业的外部与内部信息、整体与局部的信息，以及财务与非财务的信息，都实现了快速融合，企业组织架构、管理模式以及文化建设等各方面都将得到重塑。浪潮企业管理软件与管理会计密切相关，浪潮积极开展管理会计研究与实践，也为企业提供解决方案。浪潮现在全面向云计算和大数据转型，实施管理会计信息化策略，提供大数据整合分析、财务共享、人力资源绩效、智能制造等，成为新一代eRp支撑平台。浪潮将信息技术与管理会计融合，作为发展管理会计信息系统的重要驱动力，进一步加强客户协同、专业化合作，积极推动企业数字化转型。
当今社会处于信息爆炸和技术革命时代，这一时代背景下普遍是数字化。“互联网+”是数字化转型新的动能，是大数据数字化转型的核心。我国在大力推动数字化战略，财政部推动财务共享。财务共享是在务领域数字化转型的重要步骤，通过财务数字化转型实现财务业务一体化，实现核算财务向管理会计转型。财务共享服务是向管理会计转型主要途径与突破口。
传统产业数字化转型是课题，“互联网+”从哪里着手，一是颠覆性创新。颠覆性创新首先是模式上的创新。世界上最大的空中旅馆没有房间，最大出租车公司没有车，这是模式性颠覆，产品颠覆。未来产品是新物种，如老人养护方面，穿上服装能加大教倍力量，这些都是产品创新。二是对客户的体验，多触点、多渠道触达客户。如手机被阿里、腾讯精准营销。这是在消费互联网领域非常重要的革命，驱动着业务增长，获取客户是最重要的数字化转型目标。三是运营过程中的数字化和智能化。这是传统行业目前数字化转型的重点。数字化、智能化。互联网+采购、+HR、+内部的报告、+制造。
互联网数字化转型对企业运营及会计的影响。互联网对传统行业最大的冲击是组织扁平化、企业平台化。海尔是人单合一扁平化管理。扁平化最大的好处是激发了创造力，但也带来了问题，如大量小组织为管理带来很大难度，上万个小组织业绩价值如何计量。如果没有很好的业绩计量，无法进行有效的激励，庞大的组织资源不能很好配置，扁平化还带来失控的问题。管理会计的作用在这里发挥得淋漓尽致，如全面预算会重新定义预算的方法。平衡计分卡的应用，企业应是个平台，支撑众多的消费组织。如何建立企业平台，重要的手段是建立大量的共享服务，财务共享、HR共享、法律共享，甚至制造共享，海尔的制造共享，将稀缺的制造资源放在云上制造。共享服务在强化企业平台化方面发挥着越来越重要的作用。
组织扁平化和企业平台化会驱动组织变革和集团管理模式的转变，集共享与智能一体。新一代信息技术与管理融合，放管结合处理分权激励与平衡问题。
物联网广泛应用对管理会计带来了巨大的改变。物联网智能制造的目标是个性化制造。个性化制造及时报价很重要，快速、实时报价会改变财务成本体系。大量的物联网应用更要多从间接成本变成直接成本，是精准财务或者智能财务。大数据激发了企业高层次需求，如何让数据发挥价值，管理会计有用武之地。管理会计模型框架与数据结合，让数据发挥价值，业财融合通过信息化实现。
财务共享首先是将财务数据作为首要目标，推动转型拉动业务一体化。业财融合通过共享能够带动业财一体化，将资金、税务、成本、业务与财务共享中心进行对接。基于财务大数据建立多维度的分析报告。利用互联网数据不断优化目标成本，不断优化成本。通过物联网可以分摊大量的间接成本，成本层层分解，这是技术带来的效果。
信息化原来是以应用为中心，现在以数据为中心。业财一体化以数据为中心，通过数据中心实现业财一体化。将信息技术与管理会计融合，作为发展管理信息系统的重要驱动力，加强客户协同、专业化合作，实现业财融合，向管理会计转型。
（本文是浪潮集团执行总裁王兴山，在第四届管理会计论坛所作演讲报告。）
变革：管理会计的实践突破管理会计创新日新月异，管理会计理论与实践快速发展。对于管理会计学科，实践常常走在理论前面，只有从实践案例中归纳和总结规律，才能够实现管理会计学科的发展、创新与突破。在融合与创新的时代背景下，一批优秀的管理会计工作实践者在各自的领域深耕不辍，涌现出一批优秀管理会计思想与实践案例，积极推动了我国管理会计的新发展。――主题词
基于价值创作的管理会计实践
中国联通股份有限公司韦秀长
电信企业面临外部环境变化，电信运营商传统的商业模式及企业内部面临运行转型。要转变经营模式，寻找新的收入增长点。河北联通在企业建立阿米巴经营模式，划小核算单元体，让人人成为价值创造体，进行了实践探索。
明确转型目标。河北联通以财务共享为目标，将市县财务全部集中到省，统一核算制度、标准、流程，通过信息化系统固化，保证数据的真实性和准确性，建立统一的业财融合框架体系。
建立实践模型。转变思维方式、组织方式及工作方式。通过基础规范，将内部控制规则和要求，通过制度和流程贯穿于公司各业务环节，通过eRp系统进行固化，建立风险防范体系。提升支撑服务能力，业财协同共享。通过精益成本管理，有效配置资源，将所有资源配置形成整体模型体系。
激发基层活力。责权利对等，将任务、资源、权力、精力放到每一个最小单元体，同时划定红线，明确负面清单，使最小单元经过培训都可以承担责任。建立倒三角服务支撑体系，以服务、感知为目标，通过工单管理最前端，便于职能及上级管理部门进行管理，并将一线工单解决程度纳入考核。
强化预算管理。年初将全年财务预算、收入预算、成本预算、利润预算等，通过机制设计使预算与公司管理层目标及客观实际相符，最高各级执行预算人的激励水平，如果预算越准确，资源配置更有效，为公司创造价值越大，动态调整预算执行人的激励。
河北联通进行了一系列管理会计改革实践，取得了初步成效。年利润复合增长率大幅提高，获管理会计实践奖，经验纳入财政部案例库。
（本文是中国联通股份有限公司企业发展部总经理韦秀长，在第四届管理会计论坛所作交流发言。）
管理会计功能及财务转型
管理会计内容包括哪些，管理会计可以解决什么问题。推行管理会计首先必须明确管理会计的内容与作用。财政部《管理会计基本指引》提出，成本管理、运营管理、投融资风险管理、绩效管理，管理会计报告等，是管理会计体系框架。战略管理、运营管理、投融资管理、风险管理是管理会计延伸应用领域。共享服务中心是管理会计的基础，也是数据的基础、转型的基础，是管理会计未来的发展趋势。
管理会计报告是管理会计最核心的工具，管理会计报告仅满足Ceo远不够，要支持每个小微主的经营决策，这是管理会计融入业务、支持业务很重要的体现。小微企业每个创业单元会计报告，每个人都可以提供针对个人的管理会计报告，为其管理决策提供依据，具有重要作用。
随着管理会计应用越来越深入，人们对模型化、智能化关注与需求不断增强，管理会计是通过数据加工处理、输出有用信息。因此，建立与企业管理特征相适应的模型是关键。如果管理会计不能构建模型，其技术支撑作用就不能有效发挥。
（以上是北京元年科技股份有限公司董事长、总裁韩向东，在第四届管理会计论坛所作交流发言。）
什么是管理会计，简单讲，帮助企业赚钱的会计叫管理会计，与过程有关的会计就是管理会计。会计重要特征是可以计量，这是会计与其他专业很重要的区别。所以，不管是战略、战略计分卡，都是计量，这是管理会计与财务会计。财务会计强调结果，是数钱的会计。想成为赚钱的会计，还是数钱的会计，与过程有关，可以用会计方法计量，是管理会计。与财务报告、对外报告有关的是财务会计。
财务转型要从消极型到积极型，从被动型到主动型，从反应型到参与型，从低附加值到高附加值，这是转型方向。价值是投入现金收回更多的现金。传统的财务会计是以利润为核心，管理会计是以现金为核心，用现金流衡量。判断公司价值要用很多模型，对财务人员是巨大的挑战。
未来的财务应该是怎样？如果会计不转型，未来可能成为蓝领工人。管理会计是会计界一场自我革命。如果不自我进化，会计人员将面临失业。机器人自动化流程将解放会计人员，将会计人员从繁重工作中解放出来这意味着有一些人要失业。
（本文是上海国家会计学院教授郭永清，在第四届管理会计论坛所作交流发言。）
影响与成果
上海国家会计学院刘勤
由上海国家会计学院发起联合主办，旨在紧跟时展步伐，打造管理会计高地，推动管理会计学术研究、实践深索和人才培养的第四届管理会计论坛，经过与会代表的共同努力，圆满落下帷幕。论坛交流了思想观点，分享了实践经验，展望了发展趋势，评选了经典案例。群英荟萃，专家云集，成果丰硕。
论坛主题鲜明。论坛主题是管理会计融合与创新，旨在大力倡导创新、协调、绿色、开放、共享发展理念在会计领域的广泛实践，共同推动管理会计在中国的制度创新、机制创新、理论创新、应用创新。论坛分为四个专题：一是融合的基本辑；二是融合趋势下的管理会计创新；三是信息技术对融合创新的引领；四是管理会计新发展火花碰撞。这样安排不仅能够获取海量信息，引发深度思考，还能破解管理会计应用发展中的难题。
论坛影响深远。据统计，现场近800人，网上1200人，峰值1600人，参加论坛人数创论坛历史记录。论坛影响力目前还没有公认的量化评价指标。什么叫论坛影响力？很显然论坛的影响力，不仅是与会演讲者水平、论坛参与人数和参与者的层次，还应该与论坛所产生的思想，以及其影响力与影响持续时间相关。我相信若干年后会有人记住今天的论坛，会有人因为今天的论坛改变了人生。
论坛成果丰硕。论坛提出了一系列重要观点，对推动管理会计建设与研究纵深发展，具有重要意义。
融合是当代社会发展趋势。在现代信息化环境下，会计正面临挑战，融合和创新成为发展的必要。全球化给人类带来最重要的影响是融合与发展，融合意味着相互渗透，从文化到科技，从思想到行动，融合孕育着人类社会持续的创新与进步。现代科学与信息技术的革命，前所未有地强化了人类社会与虚拟世界的连接。实体经济与虚拟经济的界限在模糊，科学与人文相互借鉴，金融与技术的完美融合，行业边界在消失，学科边界在消失，企业边界也在消失，现在正处在一个万物融合的时代。与会学者指出，没有强大的会计支撑的管理只能是模糊的管理。
创新需要计量。这些将会成为财务人员最重要的工作之一，这是来自美国Kip的观点。他用鲜活的数据和典型的案例告诉人们，创新与融合的重要性。创新是企业保持持续发展的重要因素，财务领导者是创新的主要参与者。他同时告诉人们，CFo应如何创新以及如何管理创新、如何测量创新、如何创造创新文化。KipKrumwiede给我们的重要启示是，创新需要测量，而这些工作正是财务人员最擅长的工作，也正是管理会计应用的新领域。这些观点对我国管理会计建设与研究，具有重要启示作用。
管理会计协同发展。财务部门在企业战略过程中，管理会计参与战略制定、战略修订、战略落地，创造价值，应发挥协同战略作用。管理会计活动有效性的关键是业财融合，CFo应主动参与战略制定，推动战略修订，促进战略落地；财务的关注度应从短暂产品利润转向持续利润；财务的本质是思维，企业经营应从应用为中心向数据为中心发展等。
管理会计实践经验。兵装集团从管理会计定义、管理会计应用边界、管理会计工具方法、信息技术发展等方面入手，阐述了融合的基本逻辑。管理会计实施应从应用环境、管理会计活动、工具方法和信息报告等方面，思考和推动管理会计融合，兵装集团不仅提出了管理会计实践应用全面融合的领域与方向，还建立了系统的管理会计方法体系。充分展示了兵装集团在管理会计领域最新成果和最佳实践经验，这对管理会计建设具有重要借鉴意义。
展望了管理会计数字化方向与前景。财务数字化是颠覆性转型，未来是运营数字化、智能化。物联网、智能制造和大数据，激发管理会计与技术深度融合，通过机制创新，引领企业发展方式转变，通过企业发展方式提供业财一体化专业服务。
数字化财务战略篇7
一．决策的关键，是要控制在你能承受的范围内
当你要做个决定时----譬如你决定要去创业、或者你的企业准备要扩张进入新的领域----这就是决策。
回顾过去，当我们看到史玉拄们的惨败，当我们学习了管理知识后，我们懂得了一些基本的道理：譬如说决策失误是最大的失误，决策的过程是要科学化民主化的。。。当你真的“科学化”了去做决策时，你忽然发现，你依旧会做出错误的失败的决策来。
这时，你会对管理知识产生怀疑。事实上，并非管理知识错了，而是你自己“形而上”了。决策的本质，就是具有不确定性和风险性的----而这些，是无论你事前做了多么细致周到的准备，它都是依然存在的。
决策的关键，不是决策的对与错，而是你所做的决策，要控制你能承担的起的范围内。譬如说在个晴朗的早晨，你未带伞出门，可到了中午却下雨了，此时你很难说你未带伞的决策是对是错，即使你懂得管理知识，你事先收集了当天的所有的天气情报，可依旧会“天有不测风云的”。
此时，你未带伞的决策事实已经不重要了，重要的是由于你未带伞而由此带来的全身尽湿，你的身体是否能承受雨淋才是关键的。当我们回头看那些失败的企业案例，我们就会发现其决策本身，大都是不在其能够承受的范围内，都是赌徒和投机似的决策。
很难为“承受的范围内”划一个界线或找到个度的。也许，刘欢的一首“从头再来”，可以算是个界线吧？决策另一个常被忽视的问题，就是决策的执行问题。当你做个决策，在事实上失败后，你可能会认为决策错误，事实是决策未错，而是执行决策中出了错，譬入人才资金等等。此时你“怪罪”于决策的话，你依旧无法看清企业中人财物等因素的不足和缺陷，今后你仍会“决策失误”的。
当你明白了这些后，你会发现真正的决策拍板时，不是那些科学化的东西在左右你，而是你的全面素质甚至于是直觉在起作用。你会对mBa拿来的激情四射的报告，平静的说：你先放这吧，我会看的。此时，你已经经历了从混沌（跟着感觉走）----学习（茅塞顿开尊重一般规律）----返朴归真（简单直觉判断）。
最后，所有的决策在拍板的剎那，都会归结于你的胆魄与直觉！请相信你自己的胆魄和直觉，否则学过管理学的人都可以成为企业家了，连计算机都可以做决策了。这时候你知道了，所谓管理专家们说的史玉拄们的决策失败原因，其实是为理论而理论的胡说。表面上看，你是从胆魄直觉----胆魄直觉，实际上你是大彻大悟到返朴归真。当你懂得了决策和决策执行的一般方法后，请勿由此变得缩手缩脚甚至于丢掉了你胆识和魄力，否则，你就丢掉了你身上做宝贵的东西，你也不再是“你”了。
二.你的企业能活多久，取决于你的核心竞争力！
你以前从未问过自己：我的企业能活多久？因为你不懂管理，你在跟着感觉走，自然不知道“企业战略”的概念。当你学习了这些知识后，你知道了企业该有战略，不能再跟着感觉走了。企业战略就象一个人对自己今后的发展设计一样，你知道了企业和产品都有着生命周期的，都会经历初创、发展、成熟到衰退的。
当你懂得了这些后，你为自己以前的糊里糊涂和无知，而感到懊悔和羞愧。于是，你懂得了企业要有战略，也懂得了怎么制订战略和执行战略，尤其是你看到这样一组数字：“中国企业的平均寿命只有6。5岁，民营企业只有2．9岁，生存超过5年的不到9％，超过8年的不到3％”。你为此惊出一身冷汗，并庆幸自己多亏懂了，否则。。。
于是，你也忙着制订战略，有了厚厚的一本企业战略。可随着时间的流逝，你却有些困惑了：战略计划显示的几年后该萎缩的行业，却依然健康的活着；一项落后的技术，换了个环境，是那样的生机勃勃；你制订的宏伟目标，按计划分析样样条件具备，可就是无法达到，而你却不知问题出在哪里？再于是，你感到了困惑：企业没有战略是可怕的，可有了战略后，也是“可怕”的。
慢慢的，你终于知道了：企业战略是在一个静止的点上，所作的分析与判断，它就想一个人发誓要做个**家一样，而实际上却是根据自己的实践来调整（注：所有话题均限于中小企业，大企业是要坚定不移的执行战略的）。当你看到某个竞争激烈的行业，而你的朋友却活得很好时，你知道了：企业必须要有战略，但企业战略只是中小企业对自身的参照和提示判断，企业长久生存的办法，是来自于企业的核心竞争力！而不是来自战略设计（战略是企业核心竞争力的其中一种表现方式）。
何为核心竞争力？你看到的教科书上说，核心竞争力是具有独特性、不可模仿性等等，起初你以为核心竞争力只限于产品、技术等看得见的东西。慢慢的，当你看到微软的技术，其实并非是世界上最好的；当你看到联想的产品，其实不一定组装比小企业的更好；当你看到最先进的依星通讯，却以失败告终，你终于知道了：核心竞争力可能是先进的技术；也可能是你的市场理念或网络；甚至是你企业特有的企业文化。
接下来，你不再困惑了！你不再把企业理念文化当作可有可无了；你也不再教条的设计或设想企业战略了。你会非常务实的、同时又是高瞻远瞩的思考：我的优势究竟是什么？我究竟在凭什么和对手竞争？打败我的对手的优势，我能学得来吗？慢慢的，你就形成了自己的核心竞争力！而这，也是别人学不来的。
三．企业文化是成本最低（也是最难的）管理手段！
“企业文化”恐怕是见诸报端最多的一个词了，在中国点子公司、策划专家也是多如牛毛。企业文化中，最重要的就是理念、风格和行为准则了（视觉标识等并不重要，而这恰是“策划专家”重视的）。在中国的企业里，企业文化也是最多争议和最五花八门的东西了。把企业看的很重，花大力气建设者有之；视企业文化为无用，可有可无的有之。。。
企业文化能“建设”出来吗？我的观点是：不能！企业文化是随着企业主（家）慢慢自发形成的。一个善于创新的管理者，就会形成企业的创新文化；一个严谨的管理者，就会形成严谨的文化。如果你是八点准时上班，那员工就不敢懒洋洋的九点来；如果你中午会喊上员工打扑克牌，即使你不在，员工也会“自觉”的去打扑克的。
企业主（家）的个人行为，是形成企业文化的关键所在。也就是说，企业主们的个人行为，会成为员工的榜样的，一个惯于骗人的企业主，诚实的员工也会在其训导下，变得满口谎言的；一个有事业心的企业主，员工渐渐的也会崇高起来。企业里的后来者，几乎是无能力扭转局面的（假设那文化是不合适的），他们要么是逐渐的被同化，所谓的近朱者赤、近墨者黑；要么是不适应而退出你的管理团队。
企业文化是企业里，管理成本最低、而又是最难让其发挥效益、甚至于让其成为核心竞争力的！企业文化说白了，就是通过理念和精神，从而激发或约束员工的行为。企业文化是完全可能带来直接的经济效益的。譬如对外：以“诚信为本、顾客至上”为理念的文化，就可能带来更多的客户；譬如对内：以“尊重个人价值”为理念的文化，就可能更多的激发出员工的创造力来。而这所“花费”的成本，只是企业主个人行为及其慢慢上升为理念的过程。
企业文化形成的过程，是从企业主（创业者）个人行为----企业行为风格----最终上升为“企业理念”的；当张瑞敏当年砸不合格的冰箱时，就已经奠定了其后来的“大脚印”的企业文化；联想的“赛马”的企业文化，也是来自于柳传志当年自己开会迟到自罚站三分钟的。企业文化是由企业主或创业者而来，但一旦上升为企业理念，就已不再是创业者本身的文化了，而是成了连创业者也要遵守的行为准则，并最终通过企业行为系统（Bi）、企业形象系统（CiS）表现出来。
企业文化是最容不得欺骗的，否则你会遭到多倍的报复，也就是心理学上的逆反心理。当你也学着别人，从大街上抄来“顾客至上，实际上你却鼓劲员工能骗则骗，顾客也将由此加倍的报复你。很多的所谓的点子大王或策划专家，为企业所做的企业文化理念和Ci设计，完全是流行什么就设计什么，而全然不顾企业主（家）们的个人行为，以及由此已形成的企业文化，也不考虑企业的行业特点，其结果是企业除了一本装饰漂亮的策划书和响亮的口号外，于企业无任何意义，最终，那本漂亮的策划书，也成了落满灰尘的废纸。
四．企业管理的觉醒，是从财务（数字）开始的！
大多数的中小企业主，最重视的是市场营销，最忽视的就是财务管理了。也许，有一天，你很烦恼的跟朋友说：我总是感觉吃喝（交际业务）费太高。你的朋友给你简单的算了算，然后告诉你说：你的吃喝（交际业务）费已占到了销售额的20%，而财务规定是1。5%，实际行业平均水平是10%。此刻，你才忽然间感觉到，自己原来什么都是“毛估估”的。
企业尤如人的身体，你的胖与瘦、是否贫血等等，是由医学的检测和科学的数字来判断的。中国文化是一种感性的模糊文化，讲究的是感悟意境；而西方文化是一种理性的清晰文化，讲究的是真实细微。这本是无所谓优劣这分的，只是企业是个经济动物，要求其用数字说话，在中国文化熏陶下的企业主们，颇为显得力不从心。这使我想起了中国的篮球，美国nBa的投蓝率等“科学统计分析体系方法”，渐渐的影响着中国篮球，使得中国篮球最终也是用这种数字化的方法来客观的评价球员，而不是以前的“你还不错、你很不好”这种模糊的评价了。
企业管理的觉醒，是从财务数字开始的！财务数字是企业运行的最真实的反馈。对于企业管理，当你发现有什么问题时，往往从财务数字分析入手，会使得问题豁然开朗起来。比如企业销售额的连续下滑，平均货款回收期的延长，企业负债率的高企不下，人力成本的不断攀升，都会是企业危机的早期信号。
关注财务数字，关键是要关注数字背后意味着什么。虽然最假帐在中国似乎是一种普遍的现象，但这并不妨碍你做财务分析和判断，简单的做法就是把空白的财务报表，填上真实的供自己用来判断的真实的数字。资产负债率是给债权人看的数字，利润率是给股东看大数字，流动比率是经理人自己判断企业是否正常运营的数字。对于财务数字，如果不去做判断分析，不懂得每个分析数字意味或代表着什么，财务报表和财务分析，就是一张废纸了。
财务分析判断的目的，是用来校正企业的管理运营的。它有着正反两方面的校正意义，正向校正是用财务分析数字，来判断企业目前的运营壮况，从而管理纠正；反向校正是企业要做决策或管理纠正时，要有财务分析报告做为其判断依据。当然，财务分析报告只是判断决策与管理的依据，对其深刻的理解，是来自于都某个行业或某个问题的长期的实践积累，如果从模糊管理转到完全相信数字分析，就是从一个极端，走向另一个极端了。
五．资金不是万能的，没有资金流是万万不能的！
资金流对于企业，尤如血液于人体。这是一个很恰如其分的比喻。人可以残缺，可以贫血，甚至可以心脏骤停。。。，但是绝对不可以血液停止流动！注意：是“资金流”而非“资金”，资金也许很充分，但不流动的沉淀了的资金，企业照样要死的。
知道了这个道理，我们就能理解了，为什么企业明明是亏损，却还在生产和销售？因为只要资金还在运转流动中，企业就还有翻身的机会！我们也能理解了，为什么一个赢利的企业，却因为资金的沉淀，却反而倒闭了！因为资金的流动被困如三角债，企业因现金枯竭而死！我们也能理解了，负债率只有50%（负债警戒线内）而流动比率低的企业倒闭了，可负债率高达90%以上的企业而流动比率高的企业，却还在幸福的生活着的原因。
我们仔细观察那些陷入困境甚至是倒闭了的企业，我们就会发现“资金流”的被困或者说是枯竭，即便不是主要原因，至少也是导火索！史玉拄巨人大厦的倒闭，最直接的原因，就是资金流的断裂！我们做个假设，假设当初其或是采取有效的融资、或是更好的处理其保健品的资金回收运转，史玉拄和他的巨人大厦的历史怕是要改写了。我们也很难想象，大庄家吕良如果不是资金链的断裂，他以后会怎样的呼风唤雨？
我们通常所说的“财务危机”，就是指的资金流的枯竭。企业的正常运转，是依赖于现金的流动和现金的支付能力，而收入和利润并不是现金。有利润而无现金流入的企业，照样会破产。有财务专家给出了这样的提醒：一个发展中的新企业应该提前12个月知道它将需要多少现金，何时需要，作何用途。
对于资金流（速动比率）比率和控制的方法有很多。比率按财务上的通用说法，是控制在1：1的比率上，事实上，则该根据企业不同的行业和企业实际情况，来做判断和选择控制，而这其中，一个重要的参考因素，就是企业短期偿债的额度和时间。加快资金流的运转周期，也是有很多办法的，如改变客户的回款周期，以信誉来划分客户等级，再如采取谨慎的财务策略，对于一些小企业，有时一笔产品或是贸易损失，足以抵消全年的利润了。
六．企业管理方法和风格，是无对错之分的！
我们常说，企业管理即是门科学，又是门艺术。于是，就有人问：管理中哪些是科学？哪些是艺术？甚至于有人“算”出科学与艺术，在企业管理中所占的百分比。无疑的，这是笑谈了。管理的科学性和艺术性，在管理中本就是相辅相成、交融与共的。所谓的科学性，是指管理的一般科学规律；所谓的艺术性，是指在尊重一般规律的前提下，所做的灵活性与创造性的把握！
据此，我们知道了：管理方法和风格，是在尊重一般规律的前提下，对现实情况的灵活的创造性的把握。这种把握，是无一个固定标准的，原因很简单：因为企业的环境不同、行业不同、规模不同等等，自然无一个统一的标准，即便以上都相同，也会因企业管理者的性格和秉性的不同，也显示出不同的方法和风格来。如果硬要加个标准的话，我想。一句大家都会的哲学名言，似乎可以算个标准了，即“存在的，就是合理的！”。不要担心其存在的是不合理的，企业和企业主们会在市场作用下，自动做出调节的。
管理方法和风格，本身是无对错之分的，以实用为衡量的标准。如果你所用的管理方法出了管理问题，并不是管理方法出了问题，而是你把方法用错了地方；反过来说，如果一个被别人“证明”似乎是不正确的管理方法，于你却可能是正确的适用的。
这样，就会引出两个问题来。一是员工方面，如果你对企业的管理方法和风格，非常的不习惯，进而批判企业的管理方法和风格，甚至于是碟碟不休的满腹牢骚，此时，并非企业管理方法和风格发生了错误，而是你自己的文化和价值取向，与企业发生了偏差，你能做的，要么是适应企业，要么是选择离开企业。
二是企业管理者（企业主）方面，对于新的流行的管理方法，切勿轻易的模仿，甚至于一夜间取而代之。经济学家、管理学家和企业家们，几乎每天都在“创造”出新的管理办法和模式来。新的名词也在不断的涌现出来。流行的未必就是好的，对别人取得巨大成功的方法或模式，于你却可能是灭顶之灾。把握的方法只有一个，那就是：牢记管理方法和模式无对错之分、新旧之分，实用的就是好的！
七．“执行力”是管理中最重要的的事！
什么是执行力？就是企业里为某项任务、某项指标，而要完成的力度。我们知道，所有的决策、制度、任务和指标，其最终目的都是要通过执行来完成的。然而，我们在现实生活中，所看到的，大到国家的“上有政策、下有对策”，小到企业里的“制度挂墙、我行我素”，无不是执行力出了问题。
把“执行力”看做管理中最重要的事，是会让我们看清很多问题的本质的。当一项决策的结果出了问题，我们多是怀疑决策本身；当管理制度无法执行下去，我们也是多怪制度本身；当一项销售指标未完成，我们也是怀疑指标本身的过高。事实上，以上这些问题，大多是出在“执行力”上，是执行过程中的某个环节，因人或事的因素所出的错误，而非决策或制度本身错误。
执行力是企业管理中一个“竖向”的概念，它是横切过如战略决策、企业管理、销售计划、企业文化等经营管理要素的。也就是说，它和每一个经营管理要素，都是相交的；每一个经营管理要素，都存在着执行力的问题。搞清了这个问题，我们就会看到“执行力”是多么的重要：所有的决策或任务的目的，都是要求出现与之相应的结果的，而这结果就是来自于执行力！
企业执行力的充分保证，最重要的并非是规章制度的建设和完善，而首先是来自于企业文化，其中又以企业文化中“价值的认同”，显得最为重要；我们知道，一个人要是认同企业或任务的价值，其创造力是惊人的，反之，不认同的结果会是敷衍了事。其次，是来自于企业各级管理层的“模范”的示范效应。其三，才是相应规章制度的建设和完善。
对于企业执行力的事先的评估与判断，是有利于企业决策和具体任务的完满完成的。意即，企业做任何的决策和任务前，要判断企业本身的执行能力。事实上，我们常会看到企业那种“事情是好的，但不是我所能做的”的感叹。对于执行力的高度关注，不但能使我们分清很多问题的责任的真实所在，能有利于避免企业可能的人财物和时间上的浪费和损失。
八．持续的、终生的细节管理！
如果说，企业里要持续的、一直要给予高度关注的事，那只有一样，就是细节管理！我们对于企业的主要管理要素，可以这样看待：决策是关键；管理是基础；技术是工具；产品是载体；文化是灵魂。可见，管理是一切管理要素的基础。如同盖楼房，地基是楼房百年大计的保证；地基不牢，楼房未必会即刻坍塌，但却无法保证楼房的百年大计。
中国并没有市场经济的历史，第一代的创业者都是摸着石头过河，所以，我们看到的企业，多是“粗放型”的管理。从对于产品质量的粗放管理，到对于销售的粗放管理，我们到处都可以看到企业不规范的管理。尤其是在市场经济的紧缺时代，企业的“厚利”，甚至于是“暴利”，掩盖了企业管理中因粗放所带来的问题。
说细节管理是持续的、终生的事，而没有说是“最重要的”事，是因为如果要把企业的功能，按重要性排序，是先经营、后管理的。经营（尤其是经营决策）是企业关键所在。而管理是在经营顺利的前提下的完善。江浙一带的很多企业，都是经营非常出色，而管理相对滞后的。
这样分析的目的，就是要真实的看待管理，即不要过高的、当做最重要的事来看待（现在有过高估价管理的倾向）。同时，又要认识到管理（尤其是细节管理）的基础性、持续性。如果说要给企业管理要素，划一个重视过程的曲线的话，其它如战略、市场、财务等等，都会是一条有起有落的抛物线曲线；唯细节管理，是一条在一定起点高度上的直线！
数字化财务战略篇8
公司里究竟有多少人真正喜欢做年度财政预算呢？提起“预算”这个词的时候也许只能受到别人的冷嘲热讽。这主要是因为：
过期的预算因为环境不断变化，在预算公布后的几周内，某些预算数据变成过期数据了。客户与对手通常会在预算公布后调整其行动，而预算通常不会考虑到这些变化因素。另外，现在的预算过程通常需要花费极其长的时间，有时甚至需要超过一年，而在这段时间内公司通常会发生重组等重大变故。
精打细算的预算预算通常被认为是公司会计人员的一项财务工作，因此往往同经营管理团队的战略之间缺乏联系，而且往往会忽视执行战略时所需投入的重大开销。
政治预算高层的声音、强大的政治势力以及前一年的预算水平都不应成为制订下一年预算花销的标准。
过于精细地检查预算公司通常会在每年的年中对预算进行修改并重新预测所需开销，有些公司则修改得更加频繁。有些公司会花费过大的精力分析实际花销同预算花销之间的差异。这样的报告确保了财务部门可以获得一份终生的预算分析工作。
堆沙袋式的预算预算数字通常是由基层领导及中层领导层层上报上来的，这些预算数字通常会误导高层管理者，因为那些经验丰富的基层领导以及中层领导会向数字中注水。
花掉所有预算对于管理者来说，他们通常会在最后一个财季中不遗余力地将所有的剩余预算都花销掉。预算可以为管理者的无用开销提供合理的借口。
浪费的预算预算中不对浪费的花销加以明确。实际上，当前业务流程中的无效部分通常会包括在下一年度的财务预算之中。因此，预算不能促进持续不断地改进工作。
尽管我们制订预算时所投入的精力与时间往往要大于预算所带来的实际利益，这种僵化的预算是管理者同股东之间达成的以一种非书面的“收入合同”，刺激着管理者无法适时地调整战略目标。该如何改进呢？
预算进化史
所有的公司都会经历一样的周期，从而变得更加专业：公司成立之初，管理开销通常十分直观，简单易懂。随着时间的推移，公司的产品数量与种类以及服务类别不断发生变化，同时客户的需求也在不断地变化。从而引入了许多复杂的开销，而为了管理这些复杂的开销公司又不得不投入更多的成本。
更重要是随着公司的职能被不断细化，各个职能部门变成了一座座堡垒。每个堡垒内部又出现了许多小的联盟，各个联盟中的人们为有效防止其他联盟的侵入，可以把沟通变得复杂难懂。
与此同时，公司内部开始出现等级制。其结果是，最终管理者将自己的需求凌驾于合作者以及客户的需求之上。在这一阶段中，公司对于外界的需求变得迟钝而且无法感受到客户的切实需求变化。
从这个进化观点看来，推动公司发展的因素是可以察觉到的。有些公司最终变成了作风呆板的官僚机构。有些职能部门深深地隐藏在公司内部，因而无法了解外部需求的变化。这样的情况随处可见。
财务工作的巨大变化
在考虑改革财务预算工作之前，让我们先回过头来考虑一下财务总监/CFo的角色变化对预算的影响。公司的严峻形势分析柱状图充分表达了公司不得不面对的各种威胁及压力，例如外部采购、全球化、政府因素、品牌维护等等。如果财务总监想从精打细算的财务管家以及历史报表报告人的角色转变成战略经营顾问，以及企业风险及监管管理者的角色，将如何调整古老的预算工作呢？
不断进取的财务总监将预算中的花销视作由三部分组成：
重复出现的开销同上世纪70年代的工厂老板的工作类似，当前的预算中还是要对公司运营所需的人力开销以及原料采购开销进行规划的。
非重复出现的开销预算中还包括一次投入的投资或项目资金，这部分预算可以保证战略的实施。
随机性开销预算中还应包括非战略性的随机性开销。
在众多的自成体系的理论中，有些对于当前的绩效管理框架是可以起到弥补作用的，以下的两个方法就可以用来精确地预测重复出现及非重复出现的开销：
作业成本规划上世纪90年代，作业成本计算法（aBC）解决了用于精确计算输出（如产品、渠道与客户）成本的问题，可以清晰的看到总分类账成本中心报告的结构缺陷。总分类账不承认跨功能业务流程，对于间接花销成本的粗略分配引出了多种奇怪的成本开销。作业成本计算法对这些缺陷予以弥补。作业成本计算法进而发展成了作业成本管理（aBm）。从而对客户需求项目的数量与种类进行预测，并且对客户的成本与服务的要求进行预测。实际上，作业成本计算法是一种反向计算，又被称作作业成本规划，作业成本计算法是以作业成本计算法的消费率为基础来计算需求量，进而算出所需的重复开销。没有这些开销，服务水平将变得恶化。
平衡记分卡与战略地图通过传达运营管理战略以及同相关领导及员工团队取得联系来确定所需的项目及动机，从而完成战略地图上的目的，这就需要非重复的开销。如果没有这部分开销，管理者无法取得关键绩效指标（Kpis），这些指标正是管理者在平衡记分卡中需要负责的工作。
财务管理：整合信息端口
当前用作解决预算难题及公司回顾性焦点问题的解决方案首先开始于一种单一的整合数据平台，即商业智能平台以及其基于网络的报告及分析能力。
如果想让公司进行不断的完善并取得更高的价值，必须将手控规划转换为更具有远见卓识的自动规划。随着公用平台对独立的数据源的取代以及输入数据完整性的清洁功能与数据挖掘能力的不断完善，企业将能够创造出灵活的协助规划环境。这种环境可以提供相关的需求信息，同时设定假定场景以及进行换位分析。对于那些并不担心会发生大的变动的财务总监而言，可以用不断的财务预测来代替僵化的年度预算。公司应能应对更多的问题，而不仅仅是“到12月份我们是否能够完成预算？”之类的问题。这不是规划而更像是绩效评估。对于传统的财务总监，整合的数据平台可以提供他们所需的高速预算流程。
此外，在平台上还可以将统计预测同整合信息结合到一起，从而使得客户需求预测与运行系统实现无缝接合，财务总监可以将作业成本规划与平衡记分卡形成最终的财务观点提供给他或她的财务经理。向管理人员实时或及时反馈也是这组解决方案的一部分。
所有的交通信号仪表板、收益性报告与分析、整合报告、动态深化、用来将意外降至最低的可定制的例外警报通知、excel链接、多样版本以及其他使得在一个单独的共享解决方案架构平台上进行决策成为现实。绩效管理解决了以下主要问题：无法发现事物的因果关系、缺乏及时可靠的信息、不能很好地理解管理团队的战略以及由于错误的工作流程所造成的资源浪费。
数字化财务战略篇9
［关键词］智能财务；财务共享；财务转型
信息技术已经深入各行各业，财务领域积极探索信息技术的应用，工作方式从传统的手工记账过渡到会计电算化，逐渐摆脱了重复而繁琐的计算。互联网技术的深度挖掘，推动着财务领域迈进了会计信息系统及其协同时代。人工智能等高新技术的涌现，开启了财务领域业财融合、财务共享的变革浪潮，智能财务成为当前学术界和实务界探讨的热点，越来越多的企业布局智能财务建设，推动企业财务转型，实现财务与业务融合，提升财务服务水平与效率。当前我国各高校财务信息化建设情况不尽相同，信息化水平良莠不齐，但基本已完成会计电算化建设，过渡到会计信息系统及协同时代。现有的高校财务管理体系多呈现信息孤岛效应，制约了高校财务共享平台的建设。高校作为科研与创新重地，应紧随时代变革潮流，紧跟企业财务智能化改革的步伐，运用人工智能等高新技术实现财务智能化，进而推动智慧校园建设。本文结合具体高校，以HB大学为例，分析该高校智能财务时代下财务面临的挑战及存在的问题，提出智能财务时代下高校财务转型策略，为其他高校推动财务智能化建设提供有益参考。
1智能财务时代下高校财务转型的必要性
智能财务是将以人工智能为代表的“大智移云物区”等新技术运用于财务工作中，对传统财务工作进行模拟、延伸和拓展，以改善会计信息质量、提高会计工作效率、降低会计工作成本、提升会计合规能力和价值创造能力，促进企业财务在管理控制和决策支持方面的作用发挥，通过财务的数字化转型，推动企业的数字化转型进程。智能财务有五个特点：全面共享、高效融合、深度协同、精细管理和力求智能［1］。智能财务的提出为实现业财融合、信息共享打开了新天地，大型企业集团正全力实践智能财务建设。同时，高校正布局数字校园建设，而信息共享是关键。高校财务处作为核心部门，与各个单位都有密切联系，业务方面与多部门都有交集。高校财务智能化建设不仅可提升自身管理效率水平，更能加深与其他业务部门信息化融合，实现数据交换、共享。因此，高校应积极加快财务转型，紧跟财务变革要求，将智能财务管理模式应用到自身财务管理中，推动智慧校园的建设。
2智能财务时代下HB大学财务转型面临的挑战
HB大学是某省省属重点建设大学，全校在校师生有2万余人。该校财务处积极探索信息化建设，当前信息化水平位居省属高校财务处前列，现已具备账务核算系统、网络报销系统、学生收费管理系统、工资管理系统、银校直联等系统，基本覆盖各个业务板块，该校财务信息化水平已步入会计信息系统及协同时代。然而相比于企业财务改革转型，高校财务滞后较多，面临着更多的挑战，存在着更多制约高校财务转型的问题，本部分结合HB大学，对照智能财务建设要求，具体分析该高校智能财务时代下财务转型面临的挑战及问题。
2．1各部门间系统相互孤立，信息交换不畅
智能财务是建成智能财务会计共享平台和智能管理会计共享平台，以业务驱动财务，进而驱动财务管理、规范业务。数据的交换、共享是建设智能财务平台的关键。目前HB大学人事管理系统、资产管理系统、教学管理系统及科研管理系统等相互孤立，与财务管理系统未能实现互通互联，形成信息孤岛效应。例如，教务管理系统学生信息无法直接导入学生收费系统，对于延迟毕业、专业调换等变化，需要财务人员根据学校文件在收费系统修改，学生欠费信息也无法传输到教务管理系统，只能导出相关数据通知学院负责人催收欠费。科研管理系统项目信息未能与网络报销系统、账务核算系统对接，对于项目余额不足的问题，只能由财务人员通知报账老师修改、重新提交。这种孤立的系统管理模式不利于财务系统收集学校各方面财务数据，对资金管控、降低管理成本增加了难度，同时降低了财务工作效率，制约了业财融合的财务共享服务平台建设。
2．2技术支撑不足，缺乏创新
智能财务是涵盖“大智移云物区”等新技术在管理会计领域的单独运用或综合运用，包括与预算和成本相关的Rpa，与报表报告相关的知识图谱、自然语言处理和语音交互等。智能财务对技术要求很高，高新技术的深度运用可以使财务人员彻底从重复、烦琐的工作中解脱出来，真正发挥管理会计职能。目前各高校在科学技术方面的应用比较欠缺，HB大学主要依赖于第三方软件服务商，财务人员运行信息系统时发现问题只能寻求该软件服务商解决，财务人员对技术方面不甚了解，容易发生问题沟通交流不畅，导致问题解决不及时。同时该软件服务商在技术开发应用方面不成熟，网报系统目前在运行过程中发现许多问题，例如劳务费累计扣税存在差异、自动生成凭证摘要提取信息不明确等。因此，技术是影响高校财务转型的挑战之一。
2．3经费配置欠缺，制度不健全
企业积极致力于降低运行成本，提高经济效益，智能财务通过业财融合，把控采购、生产、销售各个环节，以财务监控资金流向，借助专业洞察和大数据分析辅助业务部门、管理部门和高层领导决策。目前，许多高校对“成本管理”理念认识不足，只重视增加教育经费投入而忽略了教育经费管理。高校通过成本管控，可以优化教学资源，合理配置教育经费，从而实现最大效益。目前HB大学领导对这方面认识不够，未能深刻认识到财务在成本管控方面的重要性，导致建设智能财务信息共享平台缺乏合理的经费配置。同时，校领导也未能从学校全局把控，没有合理的保障制度推动数字化校园建设。
2．4专业化、复合型财务人员匮乏
智能财务建设是财务领域的一场重大变革，其核心任务是规划建设创新型智能财务平台，以及在此基础上探索。21世纪最重要的是人才，企业在财务人才培养方面投入更多的成本，积极培养复合型财务管理人才，掌握计算机技术和熟悉财务管理模式。HB大学对财务人才明显重视不足，未积极引进专业性人才，现有财务人员偏老龄化，对计算机方面知识掌握不足，无法更快适应信息化改革，也无法投入更多精力参与信息化建设。因此，专业化和复合型人才匮乏成为HB大学当前面临的问题之一。
3智能财务时代下的HB大学财务转型策略
HB大学建设智能财务共享服务平台面临着诸多挑战，“智慧校园”的建设催促着高校财务必须转型，以财务为中心，连接其他业务部门，实现数据交换、业财融合，提升财务服务水平与效率。本部分先分析智能财务时代下高校财务转型方向，然后结合HB大学提出具体转型措施。
3．1高校财务转型的方向
智能财务时代下高校财务转型需明确转型方向，从管理理念、财务职能、数字化技术及人才培养等方向开展。校领导应转变管理理念的认识，积极推动财务职能转变，投入较多的经费满足财务数字化技术的需要，同时加强人才的吸纳与培养，为早日实现财务智能化做准备。3．1．1管理理念转型高校财务转型首先要转变对财务的态度，校领导应重视财务部门的作用，现在财务已不是简单的账房先生，财务管理职能日渐突出。财务资源是否合理分配影响着学校的发展，校领导要从学校全局出发，科学合理地分配财务资源，以财务为中心建立信息共享服务平台，联通相关部门信息管理系统，把控学校各方面资金进出状况，严格控制财务风险，全面提升财务管理水平。同时，财务对于成本管控有着重要作用，校领导不仅应重视经费的投入，更应重视财务对成本的监控，从而提高经费使用效益。3．1．2财务治理模式转型传统的高校财务管控模式无法满足当前管理的需求，高校财务应结合现有业务特点，建立新的财务治理模式。智能财务时代下高校财务要积极转变财务治理模式，高校财务类型要从核算型财务向管理型财务、战略型财务转变；财务功能从简单的记录报告升级为参与控制与规划。财务角色要从管好账、用好信息，成为管好钱、管好风险、管好财产。转型后的财务治理模式，更加符合当前高校管理需求，也更加符合高校战略发展规划，以战略的视野、全新的理念、开放的心态推动高校迈入“双一流”建设。3．1．3财务数字化转型高校财务智能化升级需要技术的支撑与保障，运用先进的信息技术，建立管理会计应用平台，大数据的运用可以消除各部门之间的信息壁垒，联通财务信息系统，推动业财信息系统集成与融合。大数据时代下，数据价值不言而喻，数据已经成为分析决策的依据。高校财务应深度挖掘数字资源价值，财务管理系统联通其他部门信息管理系统，获取相关财务数据，严控财务风险，推动数字校园建设。3．1．4人才培养转型为适应财务转型，人才培养至关重要。人才是推动改革、提升服务水平的关键。高校对财务人才的重视程度明显不足，缺乏系统的培训与提升。高校财务应根据业务需要，重新设置岗位职责与要求，制定合适的岗位规范，加强对人才的培训，提升其业务能力，尽快胜任信息技术的操作与运用。现有的财务人才不能只学做账，更应该了解业务，激励财务人员熟悉业务提升管理理念。
3．2智能财务视角下HB大学财务转型的具体措施
3．2．1做好统筹规划，加强制度保障财务转型的目标之一是建成财务共享服务中心，实现校园数字化建设。这一项改革需要各部门的积极参与，不可避免会改变原有的管理模式、组织结构和管理权限，因而会有部分人的利益受到冲击。HB大学财务转型应得到校领导的全面支持，站在学校层面上整体规划布局，打破原有的组织结构，建立相应的保障制度，给予合理的经费配置，推动相关部门积极配合财务智能化建设，保证工作的彻底执行。3．2．2联通财务信息系统，推进财务共享平台建设财务共享服务平台的建设可以打破财务信息系统封闭的现状。HB大学应借鉴企业业财融合的建设思路，将财务信息系统与相关部门信息系统对接联通，使预算管理系统、资产管理系统、科研管理系统、教务管理系统、政府采购等系统中的财务数据集中归集和协同应用，便于校领导及时获得基础数据，有助于提高决策分析的精准度，有利于加强内部控制建设、降低财务风险、提升财务管理效率。3．2．3寻求技术支持，完善财务管理系统财务共享服务平台的建设需要强大的信息系统和技术支撑，HB大学目前主要依靠第三方软件服务商，在技术支持方面财务人员应该提出更高的要求，积极与软件商沟通交流，梳理工作流程，将烦琐、重复的工作标准化，通过信息技术来代替人工操作。HB大学现有的财务管理系统功能比较欠缺，缺乏分析统计功能，网报系统尚未完全成熟，在完善财务管理系统方面需要投入更多的精力，投入更多经费寻求更有利的技术支持商。3．2．4招聘复合型人才，提升财务队伍水平HB大学为适应财务转型需求，应当招聘复合型人才，吸纳计算机方面人才投身于财务实践工作中，可以更容易发现财务工作中信息技术的不足，更便于与软件商沟通合作。同时，该校财务处积极组织开展对财务人员的培训，使其业务能力符合信息时代的要求，鼓励财务人员积极学习，备考注册会计师、中级会计师等，丰富理论知识，提高操作技能，更加适应新时代财务人员要求，推动财务信息化建设。
4结语
智能财务为高校财务转型升级提供了契机，信息技术的深度应用使财务工作更加智能化与高效。高校财务应顺应时代变革潮流，对照智能财务建设要求分析自身存在的问题，以合理的制度保障、完善的财务管理系统、先进的信息技术、高素质的财务人员推动财务共享服务平台的建设，力争早日实现智慧校园的建设。
主要参考文献
［1］刘梅玲，黄虎，佟成生，等．智能财务的基本框架与建设思路研究［J］.会计研究，2020（3）：179－191．
［2］秦锂，马红红，蒙福亘，等．财务共享视角下的高校财务管理模式探析［J］.教育财会研究，2020（10）：11－16．
［3］毛成银，叶剑．新时代背景下高校财务转型的思考［J］.会计之友，2020（18）：100－103．
［4］陈旭，郑雪佳．智能财务视角下集团型企业财务转型策略研究［J］.商业会计，2021（3）：23－27．
数字化财务战略篇10
[关键词]管理会计预测
传统的以生产经营导向为基础的经营预测，是工业经济时代的产物。它适应了生产过程中原材料、人工成本比重大的特点。根据销售量、成本、利润的线性关系，以变动成本法为预测、决策的理论基础。保本点的预测、利润的预测、成本的预测，生产决策、定价决策、存货决策等都以此为基础。在数字化经济背景下，由于生产方式的变革（在会计核算方面具体体现为固定资产和无形资产增多），管理会计进行预决策的理论基础之一——变动成本法也面临着变革。
变动成本法是在计算产品成本时，只包括生产过程中所消耗的直接材料、直接人工和变动制造费用，而把固定制造费用全数一笔列入期间成本，作为贡献毛益总额的减项。变动成本法下，产品成本仅包括变动成本，将固定成本视做期间费用，所以变动成本法下的存货不包含任何固定费用。如此得到的成本信息相对全部成本法有一定进步。它适应了工业化时代的要求，成为传统管理会计学科的基石。但数字化背景下，企业面临的制造环境发生了很大的变化。新制造环境一方面改变了传统意义上的变动成本与固定成本的比例。以直接人工、直接材料体现的变动成本在总成本中的比重越来越小，特别是那些技术先进的组织，这样的变动成本的比重低于10%。另一方面，以传统的交易或数量为基础定义的大部分固定成本，在新制造环境下，只是在很短时期内是固定的，在长期都是变动的。固定成本和变动成本变得模糊，以合理界定变动成本为基础的“变动成本法”将失去意义。面对新制造环境的冲击，如果继续使用传统的成本会计技术与方法，势必造成产品成本计算不正确，成本信息失真。
一、预测内容由财务信息到非财务信息拓展
传统管理会计所提供的信息更多的是财务信息，而数字化经济时代由于竞争加剧，仅仅依靠基于财务信息加工而成的管理会计信息进行预决策是不够的，必须结合大量非财务信息。例如市场占有率作为非财务信息，它的变化反映了企业竞争地位的变化，在一定程度上代表了未来的现金流入量，从其变化中可以看出企业竞争地位的相对变化，起着财务信息不可替代的作用。
重要的非财务信息指标，在产品方面：市场需求量、市场占有率、产品质量、生产的弹性、顾客的满意程度、从接受订单到交付使用的时间、声誉、品牌、客户关系和销售能力（销售网络覆盖面等）；在外部竞争方面：竞争对手信息以及与企业战略相关的背景信息、企业经营业务、企业资产的范围和内容、公共关系、产业结构对企业的影响；在生产能力方面：知识能力（专利权、情报、培训）、装备能力（产能和技术水准）、技术能力（技术水平，研究开发费及其比例，研发人员及其比例）、人力资源（各类人才、企业文化、员工文化水准、人力资源和薪酬制度等）。如果管理会计报告中包括非财务信息，那么无疑会提高管理会计的相关性。
二、预测内容由短期预测到长期战略预测拓展
数字化经济要求管理会计提供大量的长期、战略性的信息，从耗散理论角度看，即“扩大负熵的信息输入，以抵减企业内部的管理熵”。支持战略管理所需的信息比经营决策和控制的信息更广泛和更复杂，数字化经济时代的数字化管理为提供这样的信息提供了可能。对收集的基本数据按不同的战略管理阶段要求加工成战略决策有用信息，可分环境分析和企业战略能力分析所需的信息。(1)环境分析所需的信息。广义环境分析所需的信息可分为：政治和法律的、社会和文化的、技术的、地理和生态的信息。市场环境分析用的信息可分为：供应商的、顾客(买主)的、替代产品的、潜在竞争者的、供应商之间的竞争信息。(2)企业战略能力分析所需的信息。企业战略能力分析包括企业资源能力和核心能力分析。
三、增加竞争对手分析预测
超出会计主体范围本身，联系竞争者来分析企业的竞争优势，通过与外部竞争者的比较来研究本企业销售额、利润和现金流量的相对变化，对数字化经济时代管理会计更好地实现其规划功能更有意义。竞争对手分析主要是从市场的角度，通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位，为企业的战略决策提供信息。竞争对手分析主要涉及以下几个问题：(1)竞争对手是谁(2)竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性(3)竞争对手的竞争优势和劣势(4)面临外部企业的挑战，竞争对手是如何反应的。
四、增加顾客信息分析预测
在工业时代，企业所面临的经济环境是一个相对稳态结构，产品生产表现为大批量、标准化，市场需求变化周期较长、个性化特征较少，竞争主要体现在市场占有率高低方面。与此相适应，传统管理会计把注意力集中在企业内部，并主要针对生产经营进行预测分析，通过控制产品生产成本来完成管理会计的目标。进入数字化时代后，由于信息传播、处理和反馈的速度大大加快，经济环境变化和经济竞争日益激烈，取而代之的是以快速响应顾客需求为导向的实时预测，即时为顾客提品或服务，以敏捷制造实现顾客的“零等待”，其目的就是为顾客创造满意，创造价值（降低顾客的成本，提高顾客的收益），使顾客获得更大的效用，由此衍生企业价值的增长。由此可见，在数字化经济下，企业的预测更多的是收集关于客户的信息。顾客信息分析包括：顾客群体和构成、顾客购买实力、支付习惯、对竞争的行为参数(产品质量、价格、销售服务、其他因素)的敏感性、需求变化的趋势、对其他产品的互补性、顾客的地理分布等。
五、预测方法的集成
管理会计运用定量和定性预测分析方法来实现预测功能。
1、定量预测法是用预测对象的有关历史数据，建立相应数学模型，推论其未来可能达到的数量值的一类预测方法。它又可分为时间序列预测法和因果关系预测法两类。时间序列预测法是以预测对象随时间变化所得到的一系列数据为依据，分析研究其变化规律，建立数学模型，获得其未来数值的方法。具体包括：移动平均法、指数平滑法、趋势外推法、季节变动预测法等。因果关系预测法是以预测对象及其各影响因素的历史数据为依据，建立反映它们之间变化的因果关系的数学模型，并以此推论预测对象未来在特定条件下所将达到的数值的方法。包括：回归分析法、经济计量模型、投入产出法等。