企业经营管理计划篇1
经济危机下我们今年厂里仍面临市场疲软、产品销路窄、成本偏高、资金不足、市场竞争激烈的矛盾，经营形势非常严峻。这些问题的存在，从整体上来看，是由于我厂生产管理和技术水平落后，产量、质量不稳，消耗较高浪费较大，企业缺乏市场竞争力所造成的，再不下决心狠抓，势必被当前的经营形势所拖垮，因此，全厂职工必须树立危机感和紧迫感，提高责任心，强化管理意识和质量意识，形成全厂认真保质量、抓管理的好风气。
一、今年的经营工作方针和企业管理指导思想。
今年的经营工作方针是：“夯实基础狠抓质量强管理，构建和谐增收降耗创效益”。
企业管理的指导思想为：“立足内部挖潜，打好基础，向管理要效益，走质量、品种、效益稳定发展型的路子。”以提高企业经济效益为中心，从强化企业基础管理入手，以深化专业管理和现场管理为重点，通过“一治理、二整顿、三改进”的措施和手段（即彻底治理环境的脏、乱、差，整顿劳动纪律和工艺纪律，改进劳动者的工作责任心和思想观念，改进产品质量，改进对用户的服务），为实现本年度企业经营目标打下良好的基础。
二、认真抓好企业管理的基础工作。
根据我厂管理工作现状，今年企业管理工作的重点应放在加强基础管理上，全厂各车间科室在2月底以前要对各自管理工作进行一次全面的清理，从存在的问题和矛盾着手，认真分析找管理之不足，从每道工序上找差距抓管理，树立下道工序就是用户的思想。从用户的要求上找差距抓管理解决质量之不足，从安全、消耗、效益上找差距抓管理；从职工思想动态、劳动表现上抓管理，针对问题进行整改。当前加强企业管理基础工作的主要内容和具体要求是：
1、逐步建立和完善工厂管理标准化体系，使管理工作有章可循。企业的产品必须按标准组织生产，质量才有保证。生产过程、工序要求，操作要求等应有明确的规章说明，建立起以技术标准为主体、质量标准为保证、包括管理标准、工作操作标准、安全生产标准在内的标准化体系。过去工厂的各类制度也订了一些，但未形成体系，监控方面如何逗硬不配套，这次基础管理工作，要把制度建设从奖罚配套着手，形成可操作性，办得了多少订多少，逐步完善，反对搞形式主义。
2、严格计量管理，对计量薄弱环节要加强研究，制订措施使工作到位。扩大计量业务范围和准确性，搞好计量台帐、数据的统计、分析和储存，使其有效地为生产经营和财务核算工作服务。
3、搞好信
息管理，按生产过程建立完善各种原始记录、凭证、台帐和统计报表资料。做到准确、真实、及时，以便使用方便，管理有效。
4、加强班组建设，搞好职工生产技能和操作要求的传帮带活动。这项工作是落实各项基础管理工作的起点，因人是企业经营之本，各车间要结合工作要求来规范班组行为，把班组建设作为一件大事来抓。
5、整顿现场管理，改善生产现场和工作环境，从治理脏、乱、差着手，对全厂生产、办公区域，划定环境卫生管理责任区，厂区的原辅材料和设备物资必须按作业要求存放。特别要抓好生产现场的管理，排除不安全隐患。逐步推行定置管理，严格工艺纪律，合理调整工艺流程和设备布局，建立起环境整洁，工、器具放置有序，人流物流运转通畅的文明生产秩序。
班组建设和现场管理是切实加强基础管理工作的重点，因此，我们要培养和选聘好合格的敢抓、敢管、敢逗硬的班组管理骨干，结合工资奖金待遇挂钩，努力提高班组管理工作。
三、加强专业管理工作。
围绕提高产量、质量、降低消耗，增加经济效益这个目标，协调和加强各项管理工作，使之较好地发挥管理的整体功能。当前，特别重要的是抓好质量和资金的管理工作。
（一）质量管理工作
1、质量管理今年总的要求是，胶粘带质量稳定提高率达98%以上，瓶盖的质量稳定提高率达95%以上。
2、从解决人的问题入手，加强责任心和质量意识教育，树立质量关系企业存亡的意识，落实质量工作一票否决制度。
3、严格质检工作，从原辅材料购进、投入生产过程到产品出厂、质检部门人员必须严格按制度实行定期和随机采样检测，提高质量数据的准确性和有效性。生产单位必须严格操作规程，认真控制工序质量，加强“质量点”的把关考核，强化工序控制能力，使产品质量由事后检验转变到预防、改进上来，反对用“死后验尸”的办法来管理质量。
4、建立质量保证体系，推行质量责任制，厂生技、劳资、质管等部门要研究，通过一定的规章制度，体现岗位职工在质量工作中的责、权、利考核办法。加强产品生产过程中的质量预防、监督、控制水平。要强化质检部门的权威，质检部门在工厂质量管理过程中，要独立行使质量否决和质量管理奖惩的权力。
5、提高操作人员技能，保障工作质量的稳定。以提高工序质量来保证产品质量的稳定。结合今年基础工作的整顿，逐步对生产工艺、设备操作要求，每道工序的质量指标，控制数据等，要公布上墙上板，看板操作，便于操作者和管理人员随时提醒，对照检查。
（二）资金管理，主要采取以下措施。
1、加紧货款的清收和回笼工作，加强私人欠款的清收工作，完善销售货款的往来管理，促进资金的周转。
2、严格控制储备资金，合理安排原材料库存，不允许存在多余的物资积压，将储备资金平均余额控制在30万元以下。
3、严格控制企业管理费和车间经费的支出。主要从压缩行管人员编制，减少办公费、差旅费、修理费、低质易耗品，人、机、物料消耗中节支。
4、坚持流动资金归口管理制度和现金管理制度，实行收支两条线，收入必须逐笔进入帐户，不允许小金库和坐支行为，做到费用开支有计划，归集有条理。
（三）销售管理
1、严格按财经制度办理，认真执行货款对单位、责任在个人的制度，汇出货款须有经办人签字，销出货款经办人必须负责清收。做到物清、帐清、钱清。及时完备差旅费报销手段。
2、将货款回笼和资金安全列入销售工作考核的依据和主要工作指标，如给企业造成损失，将在工资和销售提成中扣除。
（四）设备管理
1、提高设备利用率，通过“填平补齐”合理配置，挖掘和发挥设备效能，保障生产形成一定规模。降低
消耗，降低生产成本。
2、对重点设备实行单台专管制，责任明确到人头。分管生技和车间设备维修的技术人员要对现有设备，包括在用设备、备用设备、闲置设备和备品备件进行清理，建卡建档，以便于管理使用。
3、设备管理从购进（或技改）、安装、调试、验收、使用、维护保养、报废审批要有制度约束，不足部分，要及时制定规章进行管理。
4、重视对设备的检查与维护工作，生产运行设备完好率达95%以上，保证常规设备安全正常运行。
（五）安全管理工作
1、认真贯彻“预防为先、万无一失”的方针，总的要求是安全为了生产，生产必须安全。加强各级领导的安全生产责任制考核，做到安全教育，安全工作提醒和布置，安全工作检查经常化，确保工厂全年安全生产率达95%以上。
2、在生产过程中，要严格执行安全规程，严守劳动纪律和安全法规，不得违章指挥作业，特别要注意冲床、酒库、电器、涂料库、油库、车辆等物资、设备安全法规的贯彻执行。
3、狠抓隐患的整顿治理工作，发现的“问题点”要及时进行治理，最好系统分析一步到位，不要今天解决这方面问题，明天又冒出那方面问题，即被动又不经济。
四、做好职工思想信息沟通和企业内部改革工作，逐步建立和推动内部管理经济责任制。
企业经营管理计划篇2
摘要我国实行社会主义市场经济体制，但是关系着国家经济命脉的电力企业仍然掌握在国家的手中，受国家的计划经营管理。因此，如何使电力企业在社会主义市场经济的大潮中保持计划经营稳步前进，又能立于不败之地，是一个急需解决的问题。笔者就电力企业在计划经营中出现的问题进行了概括，并就如何加强电力企业计划经营管理提出了相关建议。
关键词电力企业计划经营管理
就目前我国对于电力企业的深化改革中，计划经营是极其重要的一环，它对于不断优化电力企业的资源配置，降低电力企业运行的成本以及增强企业的竞争力，提高工作效率，促进企业的健康稳定发展都发挥着极其重要的作用。但计划经济也存在一定的弊端。
一、建立企业计划经营管理的组织机构
企业由于无法冲破传统落后的管理思想的束缚，导致“分工合作”的这种合理管理模式难以得到真正的落实，所以企业一定要建立起负责计划经营工作的专业管理机构，并且要分工明确，设立决策层、管理层、执行层，分级对企业内部进行操作【1】。决策层是企业的领导者，他们负责企业的一切工作的制定，如负责审批综合计划管理方案并给出可行的意见、监管其实施及对计划实施中出现的一些重大问题给与调整和处理；管理层是企业的管理者，他们主要负责传达决策者的声音，代表决策者管理公司，如定期向决策层汇报计划的实施情况，上传、下达各种常态事务性工作等等；执行者则主要根据决策层和管理层的要求负责实施行为。这样，通过各个层的配合与分工，可以提高企业内部的办事效率，加快企业的发展，实现社会效益和经济效益的共同发展。
二、完善计划经营管理体制
（一）健全管理制度
我国当前的电力企业内部的管理制度还不够完善，这就要求建立一套完善的计划经营管理体制和管理制度，对企业进行全方位、有计划地管理。最主要的就是将企业各部门的工作落实到每一个人的头上，明确每一个人具体负责的工作与职责，具体分工，规范员工的行为，规范管理流程，让电力企业有序、顺利地进行，形成规范化、制度化、标准化的模式。企业之间的各部门、各计划加强联系与互动，如停电计划、科技项目计划、企业需求计划等，确保各个部门、各个部门能够顺利完成任务，为企业创造更大的利益、价值。
（二）建立一个完整的闭合系统
为了避免有头无尾、重头轻尾等现场的发生需要建议一个完整的闭合系统，包括制定、平衡、上报、实施、控制、监督、调整以及开合应该进行的全面的、科学的、有计划地管理【2】。具体可以是：管理者制定好指标计划方案，汇报给决策层，决策层进行审批，提出相应的意见和要求，达成一致后由管理者下达给执行者执行，这样企业的工作就能够有条不紊的进行下去。同时，管理者对其进行监督，发现问题，及时解决，保证其有效地实施。决策者则对管理者和执行者进行的工作进行定期的考核，督促他们及时准确的完成上级交给的任务，保证企业健康发展。
（三）健全综合计划各个指标体系
当前，电力企业的指标涉及到各个方面，其主要有资产质量（电费回收、不良资产总额等）、电网发展（电网项目核准、教育培训投入等）、经营业绩（售电量、售电单位、目标成本等）以及供电服务（农网综合供电电压合格率、城市供电可靠率等）这四大类指标。电力企业要想更好的对项目进行管控，就需要结合自身的实际情况，创建一个更全面、专业和更加符合市场的综合计划各个指标的体系，以确保各个指标之间的相互衔接和相互协调，以加大综合计划所覆盖的广度和深度。
三、建立综合计划管理信息系统
综合计划管理信息系统主要是为了充分发挥综合计划管理的效率和水平，但是目前我们的综合计划管理手段相对落后，这是比较单一的功能模块，难以形成一个统一的、系统的信息系统，如某些电力企业实用软件进行编制这也致使形成了某个编块的计划编制模块功能，最终还是缺乏科学性、缺乏有效的管理监控，也就无法形成合理的计划执行考核结果[3]。所以，需要建立一个综合计划管理信息系统，以实现各个部门各个单位对于计划信息的交流和传递，充分发挥统筹平衡、协调的作用，提升电力企业的控制力。以综合计划管理信息系统为平台，实现信息的资源共享，通过它对企业计划经营的编制、审批、下达、执行、调整、考核、跟踪分析、信息等过程进行控制和管理。以实现企业计划管理由条块分割向协同高效的根本性转变。
结束语：电力企业的计划经营需要我们在市场经济中一步一步地摸索着前进，需要我们的不断探索与完善，相信在不久的未来，我国的电力企业的计划经济管理一定会更上一层楼。
参考文献：
[1]方旭升.电力企业计划管理如何适应电力市场[J].华北电业，1999（07）：18-19.
企业经营管理计划篇3
关键词：人才；计划经营管理；轨道交通企业；安全管理
一、创新管理模式，加强管理机制的完善
建立与新组织架构相配套的管理模式，遵循“集放权有度、责权利对等”的原则，实现“放得下、管得住、经营好”的公司治理效果。整体上，运营管理体现三大取向。一是领导决策上，体现“集中+分布型”。运营组织的整体层级和幅度设计，要保证重大决策的集中和全局运营的管控性，同时充分体现网络化运营阶段，作业体系的分布性。高层分工更强调所负责部门单元之间的业务互动性、技术共通性或资源共享性。在统一流程和标准的基础上，尽可能加大各业务节点的自主性，同时配套更严格的绩效评价和激励机制。二是职能管理上，体现“服务+平台化”。转换职能部门管理思路，从支配式到引领式，从考官型到教练型，从链条化到平台化。职能部门立足于公司发展战略，研究建立专业化的职能服务子平台。包括综合、企管、人事、财务、技术、安全等，逐步建立起相关领域内体现专业性和规范化的工作平台。在管理子平台上，分别实现调研规划、制度建设、工作部署、绩效评价、职位聘免和能力培养等。三是日常工作上，体现“规范+创新式”。以标准化作业为运营安全的前提基础，以开放式创新为运营发展的必由之路。新运营模式立足规范化，实现运营目标、质量可控，同时鼓励学习创新，开放交流，发挥每位员工的积极性、主动性和创造性。
二、加强人才管理，重视培训体系建设
持续优化“三定”工作，对人力资源进行优化调整。定岗，要适当归并相关性强的作业内容，试行一岗多职，促进一人多能。定编，在整体编制框架内，保证不同线网阶段、不同专业领域和不同层级上的适当弹性。定员，细化职责分工和能力、绩效要求，关注团队协作中的性别、年龄及个性组合。结合地铁运营业务，开发胜任能力体系和员工职业生涯规划系统；规划和开展“学习型企业”建设，实施问题管理和课题攻关，逐步开发和共享地铁运营管理“知识仓库”。在集团培训中心规划指导下，加快自主培训体系建设。开发应用包括“学习地图、培训师、培训课件、培训机制”在内的整体培训工作体系，加快培训基地建设和培训、测评条件的建立。适度开展委外培训。至2021年底，初步形成对外培训服务能力。
三、加强安全管理，重视日常维护
全面规划、组织和监督、评价地铁运营安全、保护和保卫工作。运营分公司需要注意加强管理，面向集团进行安全责任书的签订，并且积极承担相应的安全责任，重视安全维护的工作；各业务中心、部门需要面向运营分公司进行安全责任书的签署，并且能够在发展的过程中主动承担相应安全责任。坚持生产的过程中一定要注意加强安全，安全生产各级需要保证主要负责人能够亲自抓管理，细化故障排查、应急响应及设备安全等安全技术标准及安全作业标准。与此同时，还需要注意加强民主建设，警惕长官意志、形式主义，防止部门意识和职责懈怠的发生。紧抓“人员因”安全管控。在管理的过程中，加强员工安全意识教育，安全技术培训和应急能力培养。防止乘客危害安全行为，控制大客流因素导致的不安全风险。把好“设备因”安全管控。提高设备系统的安全性、可靠性、经济性。对于管理初期出现的相对粗放的管理现状进行分析，对维修管理机制进行创新，逐步转变传统的维护方法为tmp(全面生产维护)和RCm(可靠性为中心的维护)相结合的维护模式，在管理的过程中注重细节，提高管理的效率。加强“环境因”安全管控。结合封闭型作业和服务环境，特殊天气或其他自然灾害等环境因素，针对性细化预案，强化应急处置机制。
四、提升服务质量
1.提升服务指标
根据今后各年度运营线路规模和条件，研究确定相关运营服务指标的质量目标。包括但不限于以下指标项：列车正点率、列车服务可靠度、有效乘客投诉率、有效乘客投诉回复率、乘客满意度、服务设施设备(售票机、进出闸机、电梯等)可靠度等。所定指标的目标值，一方面应体现运营水平和服务质量的逐年提升，另一方面在规划期末相关指标达到成熟型地铁运营公司的服务水平。
2.提升服务体验
为留住客流、吸引客流、创造客流，要提高服务质量，不断完善服务设施，确保基础性安全便民设施及时优质到位；推动公交一体化建设，创建城市公共出行公交枢纽，方便郊区市民的出行；持续优化客运服务流程和服务机制，同时更加重视培训和优化地铁客运服务人员的仪容仪表、服务语言、服务态度、行为举止，不断提升服务能力和业务水平。
五、加强信息化建设
基于集团信息化建设整体规划，主动作为，加快运营业务信息化系统的建立和完善应用。运营信息化重在应用，将业务流程和标准内嵌其中，以支撑线网调度和安全运行为前提，以设备管理和项目管理为基础，全面支持办公管理、财务管理、人力资源管理和党建管理等，逐步建成功能齐备、互联共通的综合管理信息化平台。持续完善运营业务和管理信息系统，在应用和维护上更为成熟和稳定。提升客流规划能力和水平，结合城市居民分布与出行路线，考虑区位功能建设、季节、重大活动等多种动态因素，增强客流预见性和引导性能力。
企业经营管理计划篇4
[关键词]油田企业；全面计划；措施研究
doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2015.08.091
[中图分类号]F426.22[文献标识码]a[文章编号]1673-0194（2015）08-0116-01
通常情况下，全面计划管理主要指以全企业的、全过程的和全员的管理为基本特征，通过计划将企业内部的各部门、各生产过程以及每个人的工作全面组织与协调起来，以便进行科学的生产经营，更快更好地完成企业发展目标。全面计划管理的重要特征就是全企业、全过程和全员，涵盖了生产、技术、劳动以及财务等各项管理要素，属于对企业各级、各部门和各环节的管理。油田企业加强全面计划管理可以保证其始终处于合理的发展路线上，使其抓住社会的发展趋势，避免出现生产经营上的失误，影响其自身的发展和社会的稳定。
1计划管理的内涵与实质
全面计划管理主要指以全企业的、全过程的和全员的管理为基本特征，根据对市场需求和企业自身能力的分析，通过计划将企业内部的各部门、各生产过程以及每个人的工作全面组织与协调起来，以便于能够进行科学的生产经营，促进自身的进步与发展。从内容的角度上出发，全面计划管理的内容就是根据国家、上级部门的政策以及企业的经营方针等相关情况来进行人、财、物力等综合计划的编制，确保企业的所有经营活动都能够有计划的进行。如果在执行计划的过程中，国家政策或自然环境等方面发生变化影响到计划的实行，那么就要做好相应的调研分析工作，及时对原有的计划进行改进和完善，确保油田企业的经营活动能够不受到影响。如果企业在开展经营活动前就已经有了“计划”，那么企业在经营过程中就会对发展前景做出一定预测，对有可能出现的问题做好的应对准备，确保企业的经营活动能够处于良性发展的轨道中。
2计划管理的特点
计划管理是企业经营发展的重要手段，尤其是对于油田企业来说，更是促进其健康有序发展的重要保障。但油田企业在执行全面计划管理的过程中，必须要对计划管理的特点进行分析和研究，只有充分掌握了计划管理的特点，才能在现实的生产经营活动中发挥出应有的价值和影响。一般来说，计划管理主要具有前瞻性、目的性、可行性以及约束性和效益性等特点。前瞻性是指在企业开展经营活动之前，对活动目标、任务以及方法等方面做出的预测和确认，这些工作主要是在相关部门的政策指导下进行的，立足于企业自身的实际特点来对企业的发展做出科学的预测。目的性是指企业在某一段时间内，根据当时所处的环境而编制出相应的生产经营计划，对未来一段时间的生产经营做出指导，使企业更好地发展。
3油田企业如何实行全面计划管理
鉴于全面计划管理对于企业的生产经营具有重要的促进作用，在油田企业的现实发展过程中，应当积极推行全面计划管理。首先，做好管理格局的构建工作，在以市场分析和上级要求为导向的前提下，从制度建设着手，以流程创新为突破点，切实落实好全面计划管理，发挥其应有的作用和影响。其次，完善相应的规章制度，推动计划管理全方位覆盖。这对于强化计划管理效率，提升经济运行质量等方面具有重要的积极影响，能够为油田企业全计划管理的实行提供重要的制度保障。最后，在实行全计划管理的过程中，油田企业要牢牢把握生产需求要素，促进生产经营一体化的实现，将对效益的追求渗透到生产经营的所有环节上，这也是全面计划管理的关键所在。
4油田企业在实行全面计划管理时应把握的要点
4.1抓住全面计划管理的重点内容
全面计划管理工作属于阶段性工作，不同的阶段其计划的内容与重点也有所不同，因此，油田企业在加强全面计划管理过程中还应当注重把握相关要点。要根据计划管理的阶段性特点，抓住计划管理的重点内容，通常情况下，根据步骤划分的话全面计划管理能够被分为事前、事中以及事后3个阶段。事前管理就是指为企业在一定时期进行的经营活动而制定的计划的编制和审核工作，在此阶段主要是企业对这一时期生产经营活动的超前预测，但是该阶段对于企业的条件要求较高，当前绝大多数企业都不具备完全掌控该阶段的能力。事中管理则是指对企业执行“计划”过程中的工作绩效进行监督、检查与纠编。事后管理就是企业对一段时期内的计划管理所取得的成效进行分析和总结，对相关的经验、资料与考核结果进行归档备案处理。
4，2强化管理工作的目标化建设
作为影响力较大的资源型企业，油田企业必须要使自身的管理工作变得目标化，即企业在生产经营活动中始终都具有一定的目标，这些目标能够为企业内部各部门以及各环节的工作提供指导帮助。要想建立起多层次的目标管理系统，企业就要从长远的角度出发，根据生产经营的实际特点来将长期、中期以及短期的经营目标区别开来，将发展目标进行分层处理，逐级实现。同时，油田企业所制定的目标还应当尽量具体化和明晰化，使各部门以及员工能够清楚地看到前进方向，使员工能够朝着目标奋斗。
主要参考文献
企业经营管理计划篇5
一、税务筹划概述
税务筹划是企业的一项重要会计活动之一，指的是企业在遵从税法的基础上，对企业的各项经营活动进行优化管理从而降低税费的经济活动的总称。在管理过程中能够降低企业税费负担。税务筹划工作的开展是对企业各项经营管理活动基于总体考量层面的人为规划，在不违背法律的基础上优化企业经营管理活动，在这一过程中实现企业经营效果最大化。
税务筹划活动的进行具有极强的目的性，目的在于使得纳税企业通过合理的企业管理活动优化降低税款缴纳，在企业管理中是对整体经营管理的一种深层次管理目标。纳税管理活动具有一定的超前性，对企业经营活动与投资活动进行提前性考量，以此降低企业税务支出，保障企业税收。在当前企业之间竞争日益激烈的背景下对企业税务筹划的要求也随之而增高。在税务筹划过程中，要求与企业发展中的实际情况相结合，基于当前企业的发展实际而进行相应的税务筹划工作。
二、税务筹划对企业经营的作用分析
合理的税务筹划活动能够显著提升企业经营效果，对企业作用效果显著，能够实现企业内部资源优化配置，促进企业经济效益的提升。
1．实现企业内部资源优化配置
企业通过有效的税务管理与税务筹划工作，能够实现企业内部经济利益最大化，达成企业的基本经营目标，符合企业的经营初衷。同时对企业内部资本流向进行动态化监控，基于企业长期发展战略的考量，对企业内部资金进行优化配置。在企业优化管理过程中，随着经营利润的增加，企业的资本流入也随之而增加，较强的资本流动性，更好地发挥企业劳动力与实物资产的价值，为企业发展提供基本物质与人力条件。以此可促进企业更进一步地发展，扩大企业经营规模。在企业内部资金流动方面起到了良好的循环效果。
因此，从整体上分析，税务筹划活动对企业的整体发展具有显著作用，在企业内部显著促进了社会资源的流动，为企业的发展提供了更多的支持与动力。
2．促进企业经济效益的提升
企业会计管理活动中进行税务筹划的驱动力为追求经济效益，企业利润指的是企业经营活动所产生的整体利润中，扣除生产或者经营过程中产生的成本之后剩下的经济效益。成本的重要构成之一即为税费，通过有效的税务筹划活动能够降低企业缴纳的税款，从而增加企业经济效益。企业通过有效措施的运用能够降低自身经营成本，降低企业税费，减少企业税务负担，缓解企业在资金方面的一些压力，提升企业利润空间，在激励的市场竞争环境下，增加企业的市场竞争力。
三、企业税务筹划原则
企业税务筹划活动是在一定的原则下进行的，要求遵从合法性原则，符合相关法律条文的规定，坚持经济性原则，税务筹划活动达到良好经济性，要求税务筹划工作所产生的收益大于成本。
1．合法性原则
税务筹划是企业的一项合法管理活动，在税务筹划过程中，要求遵从合法性原则，各项活动的开展要求符合相关法律条文的规定，在此基础上作出企业的各项发展选择。税务筹划活动具有较强的综合性与复杂性，前提是了解经营业务相关的税法规定，要求企业会计人员详细掌握纳税活动中的各项细节，尊重纳税活动的神圣性，在此基础上进行合理税务筹划。
对企业业务发展活动进行综合性账务管理，掌握企业税款缴纳的相关经营项目，对此密切关注，并分析相关的税法规定。结合税法政策的具体规定与调整，减少对企业相关经营活动的不良影响，并制定企业政策发展要点，在不违背法律的基础上制定适宜的税务筹划管理活动。
2．经济性原则
企业会计处理中，税务筹划活动进行会导致企业部分费用发生变化。在纳税行为恰当的前提下，所产生的税务筹划收益能够抵消所产生的成本。但是在企业税务筹划管理活动不佳时，企业税务筹划可能难以达到理想效果，与税务预期效果之间存在着一定差异，甚至出现难以抵消税务筹划成本的现象，使得税务筹划工作毫无意义。因此，企业税务筹划活动开展中，应当坚持经济性原则，即企业税务筹划活动应当达到良好的经济性，要求税务筹划工作所产生的收益大于成本。税务筹划活动应当从企业长期发展角度进行，与企业一定时间的发展目标相契合。而实现税务筹划目标的原因之一为税务筹划工作中风险的存在，在税务筹划过程中由于市场变动、税收政策变动等一些不可控的因素，增加了企业税务筹划工作的风险。
四、企业税务筹划策略
企业税务筹划活动应当遵照税法的前提下合理进行，优化筹资环节中的税务筹划，投资环节中的税务筹划，优化收入结算中的税务筹划，结合存货计价方式进行税务筹划，优化成本费用中的纳税筹划，与企业实际发展活动相结合，提升企业会计管理人员的综合素养，加强与税务机关的沟通。
1．遵照税法的前提下合理进行税务筹划
企业在税务筹划过程中，要求严格依照我国税法的相关规定，进行合理的税务筹划，避免出现偷税漏税现象，通过合理筹划与有效管理提升企业运行中的经济效益。在保障国家税收利益的同时，优化企业内部管理，降低企业内部税费。
2．优化收入结算中的税务筹划
企业经营过程中，由于销售活动、贷款结算方式等的影响，企业结算中的实际确认时间与税收缴纳等存在一定的差异性。根据我国税法当前的规定，在对直接销售货物的管理中，按照实际收到的货物的标准进行管理，不管货物是否发出。在交易行为中，将订单交于购买方，由后者确定货物收到时间。企业会计在管理中将其视作委托于银行的付款方式。在货物收到之后，结合货物的实际经营情况进行货物管理。企业当天收入按照合同中约定的收款日规定进行计算，随着当前多种销售方式的出现，预售已经成为企业经营中采用的常见方式之一，按照预售环节中的相关规定进行税务处理。由此在企业销售管理中可以结合实际销售活动进行筹划，通过销售活动的调节可合理规避一些税收，增加企业经营利润。
3．优化筹资环节中的税务筹划
企业的经营活动的正常进行以及投资规模的扩大需要有一定的资金作为支持，因此企业需要进行筹资活动。企业筹资活动包括权益筹资与债务筹资，均需要有一定的资金成本。企业筹资方式包括企业借款、非金融机构借款、银行借款、企业既有收益等，筹资活动目的在于以最小的成本实现资金筹集目标。企业不同的筹资方式的税后资金成本以及税前成本有一定的差异性。这在我国税法中有相应体现，不同筹资方式采用了不同的资金成本列支方式，企业可基于此优化税务筹划工作。
例如企业在选择向银行进行资金筹集方式时，虽然具有较高的费用与利息，在企业内部具有较高的资本使用成本，但是选择该种资金筹措方式能够获取良好的财务杠杆收益，同时可在税前扣除贷款利息，因此在经营过程中，降低了企业的贷款利率。企业在进行税务筹划过程中，应当结合自身实际经营情况以及税务筹划的实际需求而选择适宜的资金筹措方式。
4．投资环节中的税务筹划
企业在传统的经营活动方式之外，经常进行一些投资活动，与经营活动共同构成企业经营利益的重要部分之一。在投资活动中，通过不同的技术处理方式，税款缴纳数额也具有一定的差异性。
例如企业在对闲置库房的管理过程中，通过不同的方式处理能够得到不同的处理效果。若将闲置库房出租，税款缴纳方式为，结合租金收取相应比例的增值税与房产税；若将闲置库房通过整改之后对外提供仓储服务，在税款征收上，则是对仓储费用征收增值税，在对房产税的征收上，按照房产原定数额扣除一定金额再进行房产税缴纳。可见，在对企业闲置库房的处理过程中，运用后一种处理方式能够有效降低税负，从而达到不同的节税效果。因此，针对企业物资或者资产通过有效的税务筹划能够降低企业税费缴纳。
5．结合存货计价方式进行税务筹划
在对库存商品及存货管理中具有多种计价方式，不同的计价方式对期末成本计算具有一定影响，在存货计价管理过程中，要求结合企业的实际计价方式进行。在了解当前新会计准则的基础上，综合性处理相关会计数据，在对会计信息处理时，综合运用加权平均法、先进先出法、后进先出法等方法进行。库存商品及存货价格处于一个变动状态，在存货管理过程中，要求基于实际价格变动进行管理。企业会计处理过程中可以结合多期发展成本理念，妥善处理由于期末存货而产生的成本问题，在存货管理中可以适当降低期末存货量，降低企业税前收益，以此实现企业税务筹划。企业在税务筹划过程中，要求同时结合纳税管理方案与企业既定的会计标准，及时调整企业会计处理中的相关内容，按照发展性的原则进行合理纳税。
6．优化成本费用中的纳税筹划
在成本费用管理过程中，需要缴纳的税款为收入所得扣除成本资金，按照增值率或者增税率对增值的金额进行税务征收。在企业会计管理中，容易出现纳税金额已经超过计算临界值的现象，要求企业对此进行税务筹划，降低企业产品成本。在企业合法经营的同时，优化企业税收管理，降低税费负担。当前企业大量运用了固定资产折旧的处理方式，要求企业管理中针对不同的管理环节综合灵活采用双倍极递减法、年数总和法等进行折旧。
结合税务筹划的实际要求进行成本费用管理，在企业会计处理中，对成本费用进行必要的折旧处理，灵活运用双倍余额递减法，要求企业会计处理过程中，能够对此进行准确了解，明晰加速折旧中的费用分摊，以此提升企业经营利润。
7．与企业实际发展活动相结合
要求企业会计在进行税务筹划过程中，与企业实际经营活动结合在一起。要求纳税活动具有较强的准确性，同时在税务筹划过程中，应当与企业的利益分配、投资活动开展等有效结合在一起，以此促进企业投资决策。
在税务筹划过程中不能只注重眼前的税负降低，而是应当与企业的长远发展有效结合在一起，考虑税务筹划中可能对企业所造成的最终影响。避免纳税行为局限于某一个层面，要求从企业的实际经营现状出发，进行更为高效地处理，以此优化税收管理过程。结合企业当下经营过程中面临的一些实际困难，而优化税务筹划，提升企业税务筹划与管理的合理性与高效性，对企业成本费用等进行有效分析，降低企业成本中的酌量成本，以此优化企业税务筹划工作。
8．提升企业会计管理人员的综合素养
企业会计管理活动中，为了达到良好的税务筹划效果，要求企业会计人员具有良好的专业素养，在工作开展过程中充分掌握企业经营活动所涉及的相关税目，在掌握税法相关法律的前提下，能够准确预测税款缴纳的发展方向。对企业的经营活动进行税务风险等级划分与对比，及时发现企业税款缴纳中存在的问题，并及时予以解决。企业会计部门将企业税费缴纳、企业经营活动与不同部门有效联系，在遵照税法的前提下进行税款缴纳。针对企业税款缴纳中出现的不同危险等级做出相应的处理方式，在企业内部对员工进行培训，提升企业职工的综合素养。在税务筹划过程中，要求会计人员掌握金融、法律以及税务等多种综合层面的专业知识，同时对企业当下以及未来一段时间的发展情况有一定认知与了解，统筹企业当下发展与未来一段时间的发展，从整体发展阶段层面进行税务筹划，并加强企业不同部门之间的协调，以此优化企业纳税工作。
9．加强与税务机关的沟通
企业在进行税务筹划过程中，应当加强与相应税务机关的有效沟通，与经营地所在的税务机关建立良好沟通方式，就企业实际的经营活动与税务机关进行有效协商、交流与问询，在企业业务开展的初期阶段即进行有效的税务筹划管理。通过有效沟通管理及时掌握企业应当缴纳的税款，对企业经营活动中的税务缴纳有清醒而宏观的认知。将企业对税法的实际解读与实际税款缴纳有效结合，将理论应用到实践活动之中，通过与当地税务机关的有效沟通，将对当地税法的解读运用到营业活动实际税款缴纳活动之中。
例如在转让定价税款缴纳中，税款的征收与具体项目以及所在地之间有一定联系，在税务筹划环节中，与当地税务机关的有效沟通非常有必要。通过与不同地区税务部门之间的沟通判断转让定价是否合理，优化企业转让定价等经营管理活动。
企业经营管理计划篇6
预算是行为计划的量化，这种量化有助于管理者协调、贯彻计划，是一种重要的管理工具。预算具有以下优点：第一，制定计划，预算有助于管理者通过计划具体的行为来确定可行的目标，同时能使管理者考虑各种可能的情形；第二，促进合作与交流，总预算能协调组织的活动，使得管理者全盘考虑整个价值链之间的相互联系，预算是一个有效的沟通手段，能触及到企业的各个角落；第三，有助于业绩评价，通过预算管理各项目标的预测、组织实施，能促进企业各项目标的实现，保证企业各项目标的不断提高和优化，是体现企业业绩的一种好的管理模式；第四，激励员工。预算的过程会促进管理者及全体员工面向未来，促进发展，有助于增强预见性，避免盲目行为，激励员工完成企业的目标。正是由于预算管理具备以上优势，它才能在大企业中得以广泛应用，并取得了好的效果。预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。
全面预算管理是企业日常经营运作的重要工具，是企业管理支持流程之一，与其它管理支持流程相互作用，共同支持企业的业务流程（营销管理、计划管理、采购与生产管理、库存管理）。通过实施全面预算管理，可以明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据，为企业的成功提供了保证。
一、企业实行预算管理中存在的问题
目前多数企业内部的营业预算、资本预算、筹资预算等整体的预算管理体系还没有形成，有的只是在进行企业内部或某项业务的管理，甚至处于“各自为战”的局面，其结果是企业整体预算体系不能建立，这些都不利于企业的整体预测和决策，也直接影响企业战略目标的实现。
将预算与计划相混淆，只有年度综合计划，没有根据计划量化到月份或季度的预算，不足以作为管理与考核的依据。
没有预算作为依据，支出审批时不能区分正常的和例外的支出，高层管理人员不得不应付大量日常审批事务，审批程序复杂、周期长，无法适应复杂多变的经营环境要求。财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用；
预算/计划的编制缺乏依据，成本预算没有按照成本动因进行分解，单纯依靠历史数据和主观判断；
缺乏相应的预算考核制度，造成企业预算的编制与执行相脱离，重编制、轻执行。预算不能成为企业的“硬约束”，使预算失去其应有的权威性和严肃性；
在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起；
企业不能根据自身的基础条件选择适合的预算方法，盲目实施复杂的预算解决方案，造成员工工作量加大、工作混乱，而效果甚微。
在已实行预算管理的企业中，较普遍地存在着考核不力的现象，具体表现是考核部门不明确，考核内容不具体，考核不能形成制度化，考核标准随意性强，致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。
以上问题在企业中普遍存在。当企业发展到一定阶段，管理层次、权力分配、成本费用的控制、部门及员工绩效考评等一系列问题不断出现，妨碍了企业进一步的发展。此时，企业就需要对原有的管理体制进行调整，突破企业发展的瓶颈，使企业在一个更高的管理水平上发展。
二、解决方案
开展全面预算管理的目标就是最终建立起以业务预算为基础，以现金流量为核心，资金集中统一管理的全面预算体制。
1、创建全面预算管理体系
在全面预算管理体系中，坚持“战略、预算与绩效高效互动”的原则，以“运作计划体系”、“预算执行评估体系”和“预算调整体系”为设计的3大重点。
预算管理体系分为二个层面，一个是各职能部门年度费用预算、资本性支出预算，一个是职能公司年度财务预算；着重于两个方面，一个是损益预算，一个是现金预算；落实在三个阶段，即年度的全面预算、季度的损益预算、月度的资金预算。
企业年度财务预算包括各种收入预算、产品成本预算、期间费用预算、资本性支出预算、现金预算、预计损益表、预计资产负债表和细分的专项预算。
2、预算运作计划体系
目标、计划和管理密不可分，一套好的绩效考核体系是与企业战略规划和严密的计划管理体系相联系的。透过对企业战略规划的分析，结合年度经营计划的制定，并通过预算，使企业经营策略与年度目标相衔接，进而使部门工作计划与经营战略相配合，做到层层有计划，人人有目标。因此，目标是计划的方向，计划是战略目标的落实，管理则是达成经营目标和保证有效实施的手段。
注重预算与计划的协调一致性。不论是实质上、还是形式上，计划与预算都是相辅相成关系，共同构成完整的预算管理体系。计划着重于通过“量”对未来做出规划，预算则是通过货币计量，对计划做出的规划及其产生的结果，以价值量的方式予以综合反映。因此，基本的业务计划是预算最重要的基础。同时，制定计划、编制预算的过程，是一个相互作用、协调、平衡的过程，也是定措施、方案、管理办法的决策过程。体现资源利用效果的综合指标、关键绩效指标是各项计划、预算综合平衡的依据。
准确的市场预测，健全的统计、定额管理，是编制计划、制定预算的基础。计划、预算的制定，要为细化预算执行提供条件。
规划中的总公司计划预算管理体系，是一个由企业计划、部门计划和个人计划相衔接；中长期发展规划、年度经营计划、年度工作计划、月度计划相衔接；营销计划、生产计划、质量工作计划、技术改造计划、新产品开发计划、人力资源计划、行政办公计划、成本费用计划、利润计划、财务预算计划相衔接的，总目标与分目标相结合、战略计划与战术计划相结合的，严密、完整的计划预算管理体系。它是以计划管理为基础，以财务管理为中心、以现金流量和流向控制为重点、以目标责任考核为保证的管理模式。通过技术创新、采购管理、生产控制、市场营销、资本运作、人力资源开发等保证体系作用的发挥，使计划预算涵盖企业物资采购、工序消耗、质量控制、技术经营指标、产品销售、技术改造、新产品开发、基本建设、资产管理、资金占用、费用控制、员工培训等影响企业生产经营及发展要素的方方面面，使生产经营各项工作目标化、价值化、规范化。它由计划预算的制定、分解实施、监控考核等环节组成，把企业生产经营中的所有活动都体现为货币价值形态，利用考核体系进行监控，不断对企业人、财、物进行有机整合，从而提升企业对市场的快速反应能力和市场竞争力，以实现企业的持续稳定发展。
计划管理体系分为两个层次，第一个层次为各职能部门年度工作计划、职能公司年度综合经营管理计划。第二个层次是职能公司综合计划下的多个子计划。
第一个层次中的各职能部门年度工作计划是根据本部门工作特点编制相应的管理工作计划和专业计划。职能部门工作计划与公司总体计划及各职能公司计划相互协调，互相支持，形成一个体系。
职能公司年度综合经营管理计划有8大类计划：综合经营指标计划，营销计划，生产计划，质量工作计划，技术改造计划，新产品开发计划，人力资源计划，行政办公计划。
第二个层次中，主要是职能公司8大计划的多个子计划，分别为：
（1）、综合经营指标计划
（2）、营销计划的子计划
（3）、生产计划的子计划包括：主产品生产计划，辅助生产计划，生产工时计划，工具工装消耗计划，机物料消耗计划，物资采购计划，物资库存计划，物资回收与节约计划，安全工作计划。
（4）、质量工作计划
（5）、技术改造计划的子计划包括：基建项目计划，房屋及建筑物修缮计划，技术改进计划，设备购置计划，设备大修计划，设备保养计划，设备配件准备计划，资产处置计划。
（6）、新产品开发计划
（7）、人力资源计划的子计划包括：员工需求计划，人员变动计划，人员增减计划，人员工资计划，保险福利计划，培训费用预算，培训计划。
（8）、行政办公计划的子计划包括：
制度建设计划，部门工作计划，车辆购置计划，计算机配备计划，房屋租赁计划，环保及物业管理计划，信息化建设计划。
2、预算执行中的分析与评估体系
一般说来，公司管理层只能从财务数据看到最表面的征兆，比如：销售收入下降，利润减少，成本增加等等。而没有进行有效的预算分析。实际上，通过预算分析，一方面对差异进行分解和细化，从数据上挖掘到差异的最底层，另一方面，结合企业的全面经营分析，从经营角度寻找产生差异的根源。在分析过程中，我们一般运用两种分析方法。
首先，引入因素分析法，通过这种方法，可以沿着预测时的估算路径，通过层层分解将导致预算指标无法完成的原因分解至最底层，从而有效的为管理决策提供支持。
例如：公司经营利润目标下降，是由主营收入下降造成的，通过拆分因素并与预算的目标值比较，可以进一步了解收入无法达标的深层次原因，从而制定相应的管理行动方案。
其次，我们可以设计月度经营分析制度，来实现预算分析与经营分析的结合。
以往，预算执行的人员面对“有问题”的数据即使电话打遍业务部门，也很难发现问题的症结。业务部门是最了解自身业务发展情况的，让不了解业务的部门编制分析报告很难客观、准确地反映问题实质。而进行月度经营分析后，就可以很好地解决这些问题。每月初，各部门都需要根据财务部提供的详尽的预算分析数据，对本部门上月的经营情况进行分析，从经营的角度分析预算差异产生的原因并提出解决方案。最终，各部门的经营分析报告由专人汇总成为经营分析报告，提交月度经营分析会进一步商讨确定应对的管理行动方案。
通过全面经营分析体系，不但增加了分析的深度和广度，而且也减轻了财务部门的负担，“以后做分析不用再手忙脚乱了，用因素分析法就知道问题出在哪个方面了”。
在完成预算分析后，我们再开始着手预算的考核与评估。以往，很多公司都未将预算相关工作完全纳入考核体系，没有真正追溯预算的合理性及必要性，同时，对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施。预算“编一套，做一套”的情况理所当然会出现。
针对这种情况，我们应设计一整套的预算管理考核方案，针对全面预算管理的各个关键环节，设定相应考核指标。如：对收入完成、费用节省、预算编制错误、预算调整次数等进行系统、全面的考核，并作为公司绩效考核体系的重要组成部分，纳入年度绩效考核。极大程度控制和降低了“实际数和预算数大相径庭”的可能，提高预算在整个企业管理中的严肃性。
3、预算调整体系
预算调整必须基于一定的规范，如果稍有变化便调整预算，企业目标便无从实现，预算也就失去了本身的意义。
我们首先将预算调整分为两类：预算目标调整和预算内部调整。前者由于会影响公司的战略目标，因此，我们对这种调整规定了严格的限制条件，并且，除了突发的特殊事项需要进行特殊事项调整以外，一般每年只在7月份调整一次；后者属于企业内部资源的调整，并不影响企业的经营目标，因此，只要履行规定的超预算审批即可，调整频率为每季度一次。
我们应摒弃以传统的会计科目为出发点的预算模式，而以业务活动为驱动，设计切实可行、科学合理的全面预算模型体系，极大程度地解决了企业资源的有效分配和战略规划的有效落实。
4、预算管理考核体系
管理涉及到企业发展的方方面面，管理之难在于管人，管人之难在于评价，而评价之难在于是否有一套好的绩效考核体系。绩效考核的关键是设定目标和衡量标准，其核心目的是将企业的战略目标分解为部门职能、目标，通过考核将其变成物质或非物质激励，调动员工工作积极性，提升企业的组织效能，确保企业战略目标的实施，实现员工与企业共同发展的长期目标，绩效考核不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。将绩效考核与预算管理紧密结合将是公司未来发展过程中进行人员尤其是高、中层管理人员考核的重点所在。
预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。
企业经营管理计划篇7
1.1市场观念落后，忽视经营计划
企业生产最重要的是降低成本、提高产量。因此，大多煤炭企业都以生产作为企业计划的依据，大量开发煤炭资源，忽略对市场方向的调研。另外，运行部门在企业计划管理的工作上，以“卖家心理”上的市场需求不断地生产产品，而忽略“买家心理”上的实际需求，这就导致不能满足市场价格上的销售，从而出现大量产品库存堆积的情况。这不仅增加了资源的消耗，还浪费了企业不少的资金。为了减少产品的库存量，企业会采用降低产品价格或赊销方式进行销售，这不利于企业的资金运作，且经济损失严重。在经营计划上，由于经营环境随市场变化，管理部门对经营活动难以控制，导致计划管理始终低于市场管理；又由于企业在经营计划的落实与监督上不严格，导致管理失效；再者，经营计划方案长期不创新，导致经营计划落空。
1.2环保意识欠缺，安全意识薄弱
大多煤炭企业只看重经济，忽视企业生产对环境的危害性。长期开发煤炭产品会对生态环境造成恶劣的影响。比如，企业在日常工作中会排放大量的废水，这些废水中的钛、镍等重金属含量极高，如果长时间不处理，水中还会产生大量的泡沫型悬浮体及碳煤粒，导致水中的动植物死亡；且污染体产生的气体被人体吸入后，会出现不良反应，影响人们的生活质量。同时，企业在开采煤矿时，对地表面也会造成影响，比如采矿区倒塌、水土流失等。在安全管理方面，由于企业对劳动力的需求量大，在员工安全的管理上不够全面，导致事故频频发生，这不仅给员工的身体造成了伤害，也给企业带来了沉重的压力。据相关数据统计，仅2007年发生的煤矿伤亡事故就有2345起，因此，煤炭企业应对煤炭生产安全问题予以足够的重视，并及时采取有效的措施将危险降到最低。
2煤炭企业生产计划管理的对策
2.1加强指标平衡，完善统计工作
加强指标平衡，首先需去除分散性指标管理，提倡综合指标一体化。开展技术交流会，使指标间相互配合，利于促进计划工作的整体性；然后加强计划指标的研究。通过数据计算的方法，分析各指标间计划工作的协调性。提高计划工作的质量，有利于缓解指标间的制约关系。目前，企业管理者存在经验不足、计划操作不精练等问题，因此，企业应培养更多的全能型计划管理人才，提高计划人员的整体素质。企业要想完善统计工作，可从以下三方面着手：①提高数据统计的质量。根据管理机制，严格核对员工的业绩报表。②积极收集外部信息。收集市场经济外部信息，并结合企业本身的情况加以整合。③重视数据分析，并对其进行预测。将基本的报表任务完成后，研究计划指标间的关系，着重分析数据产生的原因及发展的进度，并开展科学的预测工作。
2.2树立管理观念，提高经营认知
树立生产计划管理观念。在企业管理中，计划管理是提高管理效率最重要的一个组成部分，其目的是对市场发展的趋势进行研究，从而优化和整顿企业自身的管理资源。计划管理是通过对企业经营的正确调配，合理利用经营活动对管理产生的效果，进而实现新的管理理念。由于欠缺合理的管理计划，许多企业在市场经济竞争中很难立足，生存受到严重的考验。因此，应加强对企业经营管理的认知，多汲取外界的经营经验，重视销售能力的培养。计划管理作为企业的生产方向，应有的放矢，以效益为经营中心，全面优化计划工作。管理观念的提升是企业发展的前提，因此应引起管理者的重视。
2.3实行节约理念，建立安全机制
要实现此目标，需从以下三方面做起：①合理排放污水，并对废水进行处理，将污染指数降到最低。处理后的废水可用来冲洗道路及煤矿器械。②对煤矿中遗留的煤柱和边角煤进行回收，用来填充坑洼道路；对生产中的废弃木头、铁质支架等进行回收，用于下次生产。在煤矿生产中，实行节约理念，将废弃物重复利用，有利于优化生态环境。③在员工的安全问题上，应合理分配员工的劳动时间，提高员工的饮食营养；工作时，发配手套、头盔等护身工具，保证员工安全生产；充分利用机械设备，减少员工的劳动量，提高工作效率及安全系数。
3结束语
企业经营管理计划篇8
特约撰稿：柴旭光(上海联纵智达营销咨询机构 高级合伙人)
宁立新(采纳品牌营销顾问机构酒水事业部 总经理)
吴洪刚
林 彬(北京正略钧策企业管理咨询公司 总监)
转眼间，2007年的脚步声已清晰在耳。这个时候，正是“鉴”往开来的时节。实际上，我们在第10期已经做了“鉴”往――针对企业如何进行总结等做了专题讨论，而本期关注的则是开来，即如何规划新的一年。
在进行年终盘整中，很多企业都没有达到规划中的目标。在这种状况下，你的计划就是无效的，甚至是浪费的。因此，面对未来，我们有必要提前运筹，尽早规划，并解决好其中一些关键问题：比如，应该把握好营销计划中的哪些关键因素；又如，怎样使营销目标能够顺利达成；再如，如何保证计划执行过程的准确和顺畅等。
让我们有准备地谋局2007！
战略谋局 登高望远
柴旭光
【编辑语】营销计划是企业的年终大戏。其间，从计算、制定，再到分解等诸多繁杂的环节，堪称庞大的管理工程。因此，更需要运筹帷幄，这样才能决胜千里。即谋局在先，战略思考。那么，如何进行战略性思考呢?下面，请看――
做好新一年的企业营销战略规划和计划，是每一个企业营销管理者的必备“功课”。那么，怎样才能真正做好新一年的规划呢？实际上，有三件事情必须要做好。
第一件事，做好定位。
定位就是在可以运作的市场细分中，寻找到与企业能提供的服务价值最为匹配，同时又最能与竞争对手拉开差距的那一部分独特的“客户价值”。企业在进行定位的时候，可以通过对企业今后的发展方向和所关注的目标市场的重要程度进行重新排序，从而找到关键性“客户价值”，以及为此需要采取的市场操作手段和策略。也就是说，在定位的基础上，集中企业的营销资源，获得关键性的突破。
事实上，中国企业在营销竞争中，“趋同”远远大于“趋异”。在市场的贴身短打中，不知不觉地被对手所影响。于是，在营销动作、市场目标等方面慢慢地挤在一起，陷入拼资源的消耗战。因此，企业利用年终的机会，需要寻找自己特有的竞争优势，以及适合自己的独特“打法”。
定位代表着取舍，在新的营销规划中，对于市场目标和消费者细分目标等方面，要有所取舍，找出现在乃至今后最关键的赢利点和发展点，并加以特别关注。而对于可能成为耗费企业资源的“无底洞”和“杀敌一千，自损八百”式的消耗战要加以规避。在做好减法的基础上，要将主要资源投放到关键点上，并做好加法，这样才能做出真正有价值的营销规划。
第二件事情，做到匹配。
任何营销活动，其实质都是企业资源的付出，以期获得预想的效果。企业的营销计划，就是要服从于企业的发展战略。而明晰企业的发展战略，就需要搞清楚企业在一定时间内，可以投入的资源总量、资源组合情况以及投入时间等。有优势资源的企业，大可以开打“堂堂之师”的正面战役，而资源不足或有限的企业，则需要在营销计划的实施中，对于游击战和袭扰战等予以更多关注。所以，资源的多少，决定着企业的营销规划和营销活动的策略和方法。
在这个过程中，需要对实施的营销活动和投入的资源进行一次全面的梳理，排列出重要程度和紧急程度，并与企业可以使用的资源进行匹配。当然，对于资源的使用规划，要适度的留有余地。这样才能保证企业在面临突发事件和环境突变时，有足够的应付能力。
实际上，资源的匹配对于企业来说，也是一个“基本法”，它能有效地制止企业主的做大冲动，包括防止“儿子总是自己的好”的短视心态。
第三件事情，做成爆破点。
由于绝大多数市场还远没有达到饱和程度，“以快制慢”仍然是企业获取竞争优势的重要手段。在进行年度规划的时候，寻找到能够牵一发而动全身的爆破点，将会使新年度的诸多工作由无序的“散点”升华为一串有序的“项链”。
如何寻找和设计这样的“爆破点”呢？所有的爆破可能，一定来源于企业营销关键环节的各个要素，对于这些要素进行全面分析和深度了解后，可以帮助我们快速地圈定一些可能行走的路线。另外，竞争对手的动向和兴趣点，以及客户价值取向的阶段性变化，往往也是我们寻找的主要线索。
爆破点的设计，不求“惊人”，但求“组合”。也就是说，一个单点的爆破，无论如何惊心动魄，也只能在有限的时间和空间范围内营销目标市场，也不可能一次爆破就解决全年的营销问题。因此，需要将爆破点找准，并进行精心的设计，从而形成一连串在时间、空间和操作上井然有序的爆破活动，并辅以相应的其他活动来支持和呼应。以此，通过“组合”产生“聚变”。
有效计划 两面护航
宁立新
【编辑语】俗话说：“再糟糕的计划也比没有计划好。”但实际上，有了计划并不见得会取得好效果。造成这种问题的根源是什么?在很多时候，就是因为没有找到最佳的方法来制订出一个有效的计划。因此，请看――
调查显示：只有63％的企业才能达到规划中的目标，另外多数Ceo和高管们花费时间所做的计划，不仅落不了地、结不了果，而且对企业的发展起不到什么帮助，甚至成了阻碍。这是为什么呢？其中一个非常重要的原因就是，没有找到有效的方法制订出一个有效的计划。事实上，无效的营销计划就是浪费，甚至是灾难，它耗费了企业大量的人力和财力。那么，如何制定出有效的营销计划呢？
一、管理机制：做好pDCa循环
所谓计划，就是基于可能发生的各种假定情况所预先规划的对策。而在现实中，很多企业在做营销计划工作时，关注的往往是统一安排工作、编制和分解各种计划等，这多是操作层面的工作，缺乏对各种假定情况的深刻且准确地分析和把握，更没有采取正确的决策机制，所有这些都是依靠自我估计完成的，也就是凭着感觉来预测和决策，这样做的风险非常高。实际上，如果在其管理过程中应用科学的方法，比如运用pDCa循环模型，就可以保障决策机制的准确性和有效性。
事实上，营销计划工作本身就是一个pDCa循环的过程。在这个过程中，营销计划本身也需要计划、实施、检查和处理，当然也需要反馈、分析和总结。这个循环过程一旦良性运作，计划工作也就距离其有效性越来越近了。(见图1)
pDCa循环又叫戴明环，p(plan)表示计划、D(Do)表示执行、C(Cbeck)表示检查、a(action)表示处理。这是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它的整个过程就是按照pDCa循环周而复始的运转。
有很多企业在做计划工作时，C和a环节往往是缺失的，就像一个指挥官下了一道命令之后，就再也不管了，或者出现了偏差也不深究，这样
的计划工作就不可能得到良好的贯彻和实施，也就不可能产生实效。
二、有效评估：遵循6个原则
实际上，与有效营销计划相关的不仅仅是关注管理机制，还要做好计划方案本身的评估。因为这些评估要点，也是制定营销计划需要遵循的原则，更是保证营销计划有效的关键因素。
原则一：重点突出而清晰。计划方案必须重点突出、主线清晰。比如，公司2007年的主要战略是扩张，那么营销计划的主题就应该是“如何做大”，并围绕这个主题来编制一套详细的计划方案。其中，由于投入和销量(或者销售收入)的增加是2007年的主要工作，那么投资计划和销售计划就是2007年计划工作的重点。如果公司的主要战略是巩固和提升，那么其计划主体就是“如何做强”，而2007年的重点工作或计划的主线就是在管理、效益和竞争等方面做好布局，或者说要做好品牌力、组织力、文化力、管理力、产品力等方面的提升，当然也包括渠道力、终端力、传播力等方面在质量上的提升，并且确保效益和竞争力的提高。另外，在编制具体预算时，还需要将资源集中到与管理和竞争能力增强有关的各项工作中。
原则二：规定具体而明确。所谓具体就是与任职人的工作职责或部门的职能相对应，事先对目标的工作量、完成日期、责任人和资源都是具体而明确的。这样，才能让执行者心中有数，才能清楚怎样把工作做好。另外，还要注意时间要求的全局性和衔接性，否则就会造成各项计划之间虽然都有时间限制，但各不搭界。
原则三：具有可考核性。必须准确地告诉执行者，具体的工作怎么检查和考核，特别是对最终的结果要能准确地衡量和考核。这样，执行人才会有压力，才会注重过程的管理和对结果的现实预期。
原则四：具有可施行性。即目标在现实条件下是可行的，经过努力是可以达成的。因此，计划方案不仅要切合实际，还要有一定的动态性和灵活性，即根据市场变化和计划执行情况做适当的调整。但通常来说，计划是不能做重大调整或随意调整的，否则计划的权威性就会受到伤害。因此，每次调整计划一定要做充分的沟通和协调，并再次做好正式和推行动员的工作，这样，计划的连续性才能得到保证。
原则五统一与平衡兼得。即计划方案要被计划执行人所接受，并且是执行人发自内心的认同和接受。同时，还要保持上下级和全体员工在思想、认识和行动上的统一和平衡。实际上，有重点就有非重点，对非重点的部门、项目、指标等也要注意保持相对的平衡性，否则他们就很可能成为计划方案的短板。
原则六：激励与约束兼顾。计划虽然对很多人来说是一种约束和压力，但是，好的计划更要具有强烈的激励性和挑战性。这样，才能让执行者斗志昂扬，真正与计划浑然一体，并充分发挥出潜力。
总之，计划工作是系统性和实战性很强的工作，没有全员的参与，没有周密的研讨和不辞劳苦的工作，就不可能做出一个好的营销计划。当然，正如“功夫在诗外”一样，要做到计划工作的有效性，很多工作不是大家看得到的书面形式的计划方案。而需要在计划方案前做好调查研究，也需要在制定计划方案的过程中，全员参与式的反复碰撞和推敲，更需要计划制定出来后，具有强有力的执行、监察、反馈和调整，以及类似pDCa这样不断向上循环的过程。只要将这些工作都做好了，营销计划的有效问题才能得到根本解决。
目标达成 双剑合璧
吴洪刚
【编辑语】有一个苏格兰谚语说：“对于一个没有方向的船，任何方向的风都是逆风。”对于营销计划而言，方向(目标)重于泰山，目标达成亦重于泰山。如果计划目标总无法达成，其命运便是“各领三五年”。那么，如何保证目标顺利而准确的达成呢?下面，请看――
在很多企业，年初制定计划时轰轰烈烈，到头来却草草收场，落得虎头蛇尾的结局。这是因为，在企业的实际经营过程中，出现了营销计划无法有效执行、营销目标无法完成的情况。这样，企业必然是越走越沉重，越攀登越艰难。那么，如何保证计划目标不成为“纸上谈兵”呢？
一、策略的保障
实际上，判断一个营销计划的好坏是以什么为标准呢？其最重要的标准就是实现营销目标的策略保证是什么，而这一点在做计划时，恰恰被许多企业忽视了。于是，计划就成为一堆数字的排列。比如，上海区域2000万元的销售计划，你改为3000万元也可以，反正都是猜测。没有策略保障的计划无疑于“空中楼阁”。这也正是大多营销计划流于形式的根本原因。
什么是策略保障呢？当你确立销售目标后，如何保障销售目标的达成呢？这里至少需要下面4个重要的策略进行支持：
1，销售渠道建设的保障。比如，当你制定北京区域增长2000万元销售收入时，首先要考虑的是这2000万元从何而来。而渠道的建设，特别是终端网点的数量与质量的提升，是实现销售目标的最基本保障。你不能只拿着一个目标任务书，然后没有任何渠道开发与管理措施，就梦想着到年终达到目标，还拿到奖金。
2，产品线与价格策略的保障。产品线与价格是制约销售目标的重要因素。要实现销售目标，除了在渠道网点上下工夫外，最基本的一点就是，企业的产品线和价格策略要足够支持销售目标的实现。
3，品牌与市场推广的保障。要实现销售的增长，就必须有相应的品牌推广预算与市场推广措施进行保障。试图以最小的预算，通过非凡的点子来创造奇迹的企业，往往会一败涂地。实际上，品牌与推广的预算是实现销售目标的基本保障之一。
4，营销组织与团队的保障。最关键的，也是最难的就是营销团队的建设。当你制定了增长2000万元的销售额，而舍不得多招一个业务代表，就是天才也难以完成目标。销售人员数量对销售目标的保证也是一个基础。在这个基础上，更重要的是业务团队的凝聚力和业务能力。这一切，需要有效的领导与管理者才能实现，指望一个没有凝聚力的销售老总来实现整体企业的销售目标是不现实的。
二、方法的保障
营销战略对企业而言是“做正确的事”，而营销计划则是“正确的做事”。其实，一些科学的方法应用就是帮助你行使“正确的做事”。
1，鱼刺图目标分解法。鱼刺图是由管理大师石川馨先生发明的，故又名石川图(见图1)。实际上，鱼刺图目标分解法也是进行营销目标分解的一种方法。其原理就是：针对营销目标寻找关键成功因素(KSF)，继而确定公司级关键绩效指标(Kpi)，再由公司级Kpi分解到部门级Kpi、每个岗位的Kpi，使Kpi形成一个因果关系网络，共同支持营销目标的实现。在层层分解中，保证目标制定的有效和执行的实效。
实际上，可以应用的营销工具还有很多，在此仅举一例，其目的就是想
告诉大家，在目标的制定、分解和执行等环节中，要多使用科学的工具、方法，从而使其在开始就是科学而有效的。
2，销售预测模型。事实上，销售预测是制定目标工作的开始，也是保障销售目标完成的关键。在这方面，也需要应用科学的方法，以此保证其准确而科学。一般情况下，销售预测的模式
在这个销售预测模型中，需要注意的是：在对公司销售潜力的预测中，需要对影响公司市场占有率的各种因素进行评估，还需要对消费者的偏好进行分析。只有在正确评估公司销售潜力的情况下，才能做出较正确的销售预测。另外，在初步的销售预测出来后，还要充分考虑销售人员的意见、经销商的意见、经理人员的意见、过去的实绩等因素。
过程管理 “三一两上”
林 彬
【编辑语】“对于iBm，战略并不重要，执行才最重要。”这是“大象”型企业的成功箴言。对于年度计划而言，这不仅仅是表面的为执行而执行，而是一个沟通、协调的管理过程。实际上，如何保障制定计划过程的不走样、不脱离实际呢?下面，请看――
据国内一项调查表明，国内企业的营销计划目标的实现比率不足40％。在理论上，计划目标不能实现有两种原因：一是决策层的经营管理目标合理，但经营层的执行不力，致使目标落空：二是经营计划目标本身脱离企业的实际环境，经营层和员工竭尽全力也无法实现经营计划目标。如何避免这样的问题呢？
在实际管理中，计划目标的确定和分解是其管理工作的起点。按照现代企业制度的要求，计划目标的确定，从根本上说是决策层和经营者利益相互协调的过程。事实上，年度计划的编制过程也是企业决策层和经营层的一次沟通过程，经营层参与经营计划的编制，可以使决策层了解经营层的需求与意见，经营层也可体会到决策层的期望与态度。决策层和经营层双方相互沟通以达成共识，可以减少未来执行的很多障碍。因此，制定科学而合理的年度计划需要经历“三下两上”的过程。“下”指年度经营计划的命令从决策层自上而下传达贯彻，“上”指经营层的意见从下往上反馈。(见图1)
第一“下”：决策层确定总体目标，下发经营层
在开始编制下一个年度计划前，决策层通常会对企业的整体战略目标和上一年度目标完成情况进行回顾，这是制定总体目标的基础。在回顾上一年度目标完成情况的基础上，对下一年度的市场情况进行分析和展望，提出下一年度计划的总体目标，包括总体销售收入目标、总体利润目标及对各业务单元和职能部门的宏观要求等。计划管理部门按照决策层提出的总体目标要求对目标进行分解，并对各业务单元和职能部门目标提出要求，颁发和编制年度经营计划的通知，作为企业编制年度计划的起点。
第一“上”：经营层编制年度主要经营指标，上报决策层
经营层各业务单元和管理部门接到计划管理部门年度计划的编制通知后，按照通知中的目标或要求，根据实际情况制订出本单元年度主要管理指标。各业务单元的经营指标应包括销售收入、利润、市场指标等。各管理部门需要制定与总体目标相对应的各项管理目标，并将主要经营管理目标上报至计划管理部门。
第二“下”：决策层提出计划目标调整要求，下发经营层
计划管理部门汇总各业务单元和管理部门的计划目标，并把汇总结果与总体目标要求进行分析和比较，然后把汇总后的各业务单元和管理部门的经营管理目标上报决策层，决策层组织相关人员对各业务单元和管理部门的经营管理目标进行审议，并根据企业经营总体目标提出相应的目标调整要求，同时提出年度计划编制的原则。计划管理部门对目标调整要求和经营计划编制原则进行进一步细化，并把细化后的目标调整要求和原则下发到经营层的各业务单元和管理部门。
第二“上”：经营层编制年度经营计划，上报决策层
经营层各业务单元和管理部门接到调整过的经营管理目标后，根据年度计划编制基本原则，组织编制本单元的年度计划，包括各项计划目标、计划目标的依据、实现计划目标的保障措施等，在内容和格式上要满足企业统一要求。各业务单元和管理部门将编制完毕的本单元年度经营计划，上报计划管理部门，计划管理部门负责对各业务单元和管理部门的年度经营计划进行初步的审核，审核不通过则要求相关业务单元和管理部门组织修订，修订后重新上报至计划管理部门。
第三“下”：决策层审批年度经营计划，下发经营层
计划管理部门对各业务单元和管理部门的年度经营计划进行汇总，并在此基础之上形成企业整体年度经营计划，并提交企业决策层进行审议，决策层通过各种形式对企业年度经营计划进行多方论证，并提交最高决策层进行审批。计划管理部门把决策层审批通过意见形成企业年度经营计划定案，然后下发到经营层各业务单元和管理部门。企业各业务单元和管理部门根据年度经营计划开展各项经营管理工作。
有计划可以离目标更近
企业经营管理计划篇9
综合计划管理是对企业综合计划项目和内容的储备、变更、考核等过程的综合性管理工作总称，是企业系统目标和战略目标实现的基本保障，有助于企业综合平衡各项指标，统筹企业内外资源，实现企业系统性、战略性、平衡性发展。
2、综合计划管理对电力企业的价值
综合计划管理是电力企业管理体系中最为重要的一环，对于落实电力企业发展战略，制定各项发展规划，统一配置电力企业各种资源，协调电力企业各部门运作，促进电力企业整体性全面发展具有核心性的价值与功能。综合计划管理对电力企业具体人力资源、资金、财物的集约化管理具有指导性和规范性的作用，有利于电力企业各项经营的平衡，是市场经济条件下，电力企业重要的管理工作类型。
3、电力企业综合计划的主要内容
3.1电力企业发展投入指标
电力企业发展投入指标主要是指电力企业的资产性投资（主要以：设备购置、基建投资、固定和非固定资产投资为代表）；结构性投入（主要以：营销战略投入、信息化建设投入、科技研发投入为代表）；增值性投入（主要以：企业职业培训投入、投产增殖服务、管理咨询投入为代表），这些投入的目的是确保电力企业发展，是电力企业综合计划的指标性内容。
3.2电力企业资产质量指标
电力企业资产质量主要以数据的形式呈现，具体在电力企业综合计划中表现为一系列指标。电力企业资产质量的指标包括：电力企业资产总额，电力企业资产负债率电力企业电费回收率，电力企业流动资产周转率，电力企业净资产收益率等主要内容，这些指标对电力企业资产有着现实的呈现和深层次地解读，是电力企业综合计划的关键
3.3电力企业经营类指标
电力企业经营类指标主要有两方面内容，一是，电力企业供电服务指标（主要以：供电电压合格率、供电可靠性、断网次数构成）。二是，电力企业营业指标（主要以：电力企业营业收入、电力企业利润额、电力企业劳动生产率、电力企业售电量、社会购电量等数据组成）。
4、综合计划管理应用于电力企业的实际策略与措施
4.1建立综合计划管理管控机制
综合计划管理在电力企业的顺利实施离不开有效的管控机制作为基础，以管控机制落实综合计划管理的内容与要点，实现电力企业的经营与发展战略。当前综合计划管理管控机制建设应该从两个方面入手，一是，制定综合计划管理的管控方针，在电力企业管理层面制定综合计划的指标与任务，加强综合计划管理工作，在电力企业具体部门中要落实相关责任，使各部门明确自身的目标与任务，在电力企业日常工作中建立考核评价标准，对综合计划管理的实际内容做到全面的管控。二是，电力企业落实管控细节，要根据电力企业的特点，重点对完成计划情况、资金运作情况进行细节管控，通过考评工作建立对综合计划落实情况的管控机制。
4.2加强电力企业项目管理工作
电力企业要利用电网规划、发展计划以及电网发展和经营诊断结果，做好项目储备管理工作。要规范编写电力企业项目方案、能够确保内容完整且具有可行性。在电力企业项目管理中加大投资力度，优先解决影响发展的瓶颈项目。还要构建电力企业项目管理专业队伍，要开设专业技能业务培训，不断提高相关人员的专业水平。
4.3做好综合计划管理的协调工作
编制各种专业化计划书时候，都应该依据公司年度发展目标和发展思路，将专项计划纳入到公司综合计划中去，使专项计划和综合计划融会贯通，以便达到专项计划更好服务综合计划的目的，最终能够使资源得到合理利用。
4.4推进综合计划管理信息化建设
电力企业应该不断扩大信息系统应用范围，做到与eRp、物资管控、财务管控等业务系统的融合与共享。现代信息技术为管控效益提供了支持，加快信息化建设，要做到实现信息共享，提高数据质量，从而提高综合计划管理的合理性和可靠性。
5、结语
企业经营管理计划篇10
一、实施预算管理是企业生存和发展的必然选择
1．预算管理是企业产权制度改革的必然产物。在传统的计划经济体制下，企业只有单一的投资者——国家。由于利润上缴国家，亏损由国家补偿，维持简单再生产或扩大再生产所需的资金由国家拨给，因此，所有者关注的中心当然是经营成果——首先是产品，进而是利润。管理者的管理重点是与之相适应的。随着经济体制改革的不断深入，企业的产权结构逐渐多元化，出现了分散的投资者群体。分散的投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业未来的发展前景，也就是说，投资人手中的企业股权的价值，不仅取决于企业当前实现的利润，而且取决于企业未来的盈利能力和发展潜力。这样，管理者对企业的控制和规划，自然要从经营结果扩大到对经营过程和经营质量的关注。实施预算管理，能够帮助企业健全内部控制体系，达到控制和改善企业物流和资金流，最终提高经营质量的目的。
2．预算管理是企业生存和发展的客观需要。企业预算管理是国外大中型企业普遍采用的一种现代管理机制。近年来，为适应市场经济条件下企业生存、发展的需要，这种管理机制的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视。首先，现代企业制度需要现代水平的预算管理。在现代企业制度下，出资者、经营者与各部门及职工之间的关系变得更加复杂，有效地规范他们之间的关系需要有力的预算制约手段。其次，资产的安全完整需要严谨高效的预算管理。确保资产安全完整，光靠单一的资产管理法规和制度显然不够，必须辅之必要的预算手段，因为资产管理如果孤立于预算管理之外，资产管理也就成了“空中楼阁”。最后，优胜劣汰机制、激励约束机制需要具有法律效力的预算管理。任何一个预算管理松懈的企业必然难寻减支增效之源，注定要在低效率和低效益中走向失败。企业真正严格预算管理，就会责、权、利明晰，也就不会存在诸多的“懒汉部门”和“懒人”。因此，市场经济条件下的竞争机制、约束机制离不开规范化的预算管理，企业的生存和发展也需要强化具有法律效力的预算管理。
3．实施预算管理是提高企业科学管理水平的有效工具。建立现代企业制度要求企业实现科学管理，进行全面预算管理，这必然可以极大地提高企业科学管理的水平。首先，全面预算建立在对市场预测的基础上，并可以随着市场的变化而不断进行反馈、适应和调整。市场的不确定性和波动性是刚刚脱离计划经济体制的我国企业面临的最大挑战，但这是一个不可逆转的发展方向，我们不能永远停留在抱怨和解释的状态，只有学会预测和判断市场的变化趋势，及时调整经营策略，才能在市场竞争中立于不败之地。同时，全面预算需要整个企业的协调配合，不可能由企业某一个部门关起门来作决策。只有在企业最高层领导的重视下，各部门齐心协力共同努力，才可能编制出实现企业资源最优配置的预算方案。因此，全面预算的过程，就是明确任务、发现问题、协调努力、不断改进的过程。
4．实施预算管理是国家对国有及国有控股的大中型企业的基本要求。国务院办公厅《关于转发国家经贸委〈国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理基本规范（试行）〉》（［2000］64号）中明确指出，国有及国有控股的大中型企业要建立全面预算管理制度，以现金流量为重点，对生产经营各环节实施预算编制、执行、分析、考核，严格限制无预算资金支出，最大限度地减少资金占用等。
因此，实施预算管理，不仅是建立现代企业制度的客观要求，更是企业在新形势下求生存、求发展的必然选择。
二、企业预算管理的本质及作用
（一）企业预算管理的本质
1．预算管理是一种权力控制管理，是一种机制安排。企业预算制定后如同一部内部“宪法”，各责任单位必须执行。预算本身不是目的，预算的目的是为了控制。预算使各责任单位的权力得以用表格化的形式体现，这种分权，是以不失去控制为最低限度。预算是权力控制者采用的合理方式，即在为实现企业整体利益的目标下，明确各单位之间的权力范围。在此范围内，各预算单位既有权利又有义务为自己该为之事，且多为不行，少为亦不行。因此，预算的决定性作用是权力控制。这种权力控制是通过机械化程序形成的激励与约束并存的制度来实现的。
2．预算是一种“全面预算”管理，具有全面控制的能力。企业预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是企业的整体“作战方案”，还是到期（年终）奖惩的标准、激励和约束制度的核心。它通常以企业目标利润为预算目标，以销售前景为预算的编制基础，综合考虑市场和企业生产营销诸因素，按照目标明确的原则，由企业最高权力机构讨论通过的企业未来一定期间的经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任作为约束依据。这种依据适用于企业的一切生产经营领域，并将各个预算统一于总预算体系之下，因而称之为“全面预算”。它不只是财务部门的事情，而且是企业综合的、全面的管理，是具有全面控制约束力的一种机制。
（二）企业预算的作用
1．明确生产经营奋斗目标。通过各种决策活动，企业有了生产经营总体奋斗目标，但这一目标的实现需要企业各部门的共同努力。企业预算可使企业总体奋斗目标得以分解、落实，使各部门、单位以及工作人员清楚地认识到各自的具体任务。
2．控制业务活动。通过企业预算，各部门、单位可经常对比、分析自身业务活动与各自奋斗目标的差距、与企业总体目标的差距，从而及时采取有效措施加以改进，以保证企业预算圆满完成。
3．协调工作关系。企业预算的编制是从全局出发，围绕企业总体目标，协调各部门和单位工作的结果。它可以促使各部门和单位管理人员检查自身的活动和其他各部门活动之间的关系，充分估计可能发生的障碍和阻力，以及可能出现的薄弱环节，从而从自身做起，加强同各部门和单位的联系，使各部门和单位的工作得到协调。
4．评价工作业绩。通过对各部门和单位完成企业预算情况的分析，可以考核他们工作的好坏，找出原因，分清责任，以便制定改进措施，提高工作质量。
三、预算与计划的区别
在长期的计划管理环境下，我国企业的内部管理和成本控制积累了许多宝贵的经验，如班组核算、费用归口管理等，有的至今还在发挥作用。但是，这并不意味着“计划管理”和“预算管理”仅仅是名称术语的变换。
计划是实现企业决策目标的方法，是对企业未来经济活动所要达到的各种预期目标的文字性表述。它既可以采用实物计量单位来表示，也可以采用货币计量单位来表示。企业的计划工作是不断地循环进行的：确定决策目标探索各种备选方案进行选择编制计划计划执行计划完成情况分析评价计划执行结果确定下期决策目标……这是一个周而复始的连续过程。这一过程体现了计划的作用，也表明企业的计划是在不断修正中，使之更符合企业的实际情况，更具备可行性、适用性。
预算则是指将企业决策所确定的目标或计划通过货币金额具体、系统地反映出来。它可以看作是完成企业决策目标的货币表现，是计划的数量说明，通常用数字或表格来表示。预算也是在不断循环进行的：确定目标利润编制全面预算预算执行预算执行情况分析评价预算执行结果确定下期目标利润……
预算与计划起点不同：计划是以确定决策目标为起点，预算是以确定目标利润为起点。在编制程序上计划先于预算。预算虽是完成目标方法的货币表现，但它并不是消极地反映，而是积极地参与企业决策，若目标利润完不成，则要考虑修改计划。预算的本质是财务计划，是用货币金额和数量单位反映企业某个时期的现金收支、资金需求、资金融通、营业收入以及盈利状况和财务状况的一整套财务计划。
四、实施预算管理应重点注意的问题
1．预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。开展全面预算管理，是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务。因此，要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容，成立预算管理组织机构，并确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任。
2．预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点。营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益的关键因素，它可以综合反映企业管理的水平。现金流量预算则是企业在预算期内全面经营活动和谐运行的保证，没有先进的现金流量预算，整体预算管理将是无米之炊。在企业预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则。这里的“入”一方面要从过去自有资金的狭义范围拓宽到举债经营，同时又要考虑企业的偿债能力，杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。
3．推行全面预算管理必须切实抓好“三个结合”。
第一，要同深化目标成本管理相结合。全面预算管理直接涉及企业生产经营的中心目标——利润，因此，必须进一步深化目标成本管理，从实际情况出发，找准影响企业经济效益的关键问题。瞄准国内外先进水平，制定降低成本、扭亏增效的规划、目标和措施，从全面加强成本管理和提高科学技术水平两方面着手，最大限度地降低成本费用支出，确保企业利润目标的实现。