医院运营管理制度篇1
关键词：现代医院；财务管理；筹资；预算
中图分类号：F275文献标识码：a文章编号：1001-828X（2012）01-0-01
医院的医疗服务活动过程中，要消耗一定数量的人力、物力、财力资源，一刻也离不开经营活动，医院财务管理是根据自身资金运动的客观规律，利用价值形式、货币形式，对医院的经营活动进行综合的管理，以取得较好的社会效益和经济效益。
一、现代医院财务管理概述
1.医院财务管理特征。医院财务管理简单地说是生财、聚财、用财之道，也就是医院如何筹集资金和合理分配以及运用资金，如何以尽可能少的耗费取得尽可能大的经营效果。它是医院财务预算、财务分析等的综合性管理，并贯穿于医院一切经营活动的全过程。医院财务管理区别于其他管理，其特点是在于它是一种价值管理，但财务管理并不排除实物管理。价值管理和实物管理在医院经营管理中互为表里，是以货币作为统一的计量单位，将各种不同的实物形态进行有效的综合，医院各项经营管理活动都离不开资金运动，财务管理就是对这些资金运动进行计划、组织、协调、控制、指挥并考核，调整与财务活动并存的相关利益方的冲突，约束和激励各方的行为，避免相互间的逆向选择和道德风险，是医院经营活动顺利进行，保证医院经营效益的重要方面。
2.医院财务管理的内容。医院财务管理是对医院经营活动过程中有关资金的筹集、运用和分配管理工作。其主要内容包括以下几个方面：
筹资管理：医院为了保证正常医疗活动或扩大经营的需要，必须筹集所必需的资金。医院在筹资时不仅需要从数量上满足其经营的需要，而且要考虑资金成本的高低，财务风险的大小，以便选择最优筹资方式。
预算管理：预算是对未来医院经营活动的资金安排，医院预算是根据医院事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划，是计划年度内医院财务收支规模、结构和资金渠道所作的预计，是计划年度内医院各项经营活动计划和任务在财务收支上的具体反映，应坚持以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点的原则进行编制，根据医院预算加强对医院收入、支出的管理，保证预算的完成。
营运资金的管理：医院营运资金也称营运资本，一般是指流动资产减流动负债后的余额，医院营运资金的管理就是对流动资产和流动负债的管理，医院的经营活动无不涉及营运资金的范围。因此，对营运资金管理显得相当重要。
成本管理：医院成本管理是医院财务管理的主要内容，是医院经营管理必不可少的手段，医院成本费用的耗费是医院经营活动中发生的各种资金耗费，加强对医院成本的核算与管理，对促使医院合理地使用人力、物力、财力，讲求技术经济效果，用较少的耗费取得较大的效果是医院经营管理的重要途径。
投资的管理：医院投资包括内部投资、对外投资，无论是内部投资还是外部投资，投资总带有一定的风险性。因此，医院在进行投资时必须认真分析影响投资决策的各种因素，科学地进行可行性分析论证。对于医院的投资项目，一方要考虑给医院带来的投资回报，另一方要考虑投资项目给医院带来的风险。
固定资产管理：固定资产包括医院房屋建筑物、专业设备、一般设备、图书、其他几类，是医院经营活动的物质基础，固定资产管理主要是利用价值形式对医院固定资产的取得、使用、减少所进行的管理。
财务分析评价：医院财务管理的目的是取得较好的效益，通过财务分析，可能对医院财务管理活动的效益进行评价，有利于总结经验、研究和掌握医院财务活动的规律性，不断改进经营管理工作。
二、医院财务管理的任务
医院财务管理的任务是为完成医院经营管理任务的要求确定的，医院财务管理通过利用货币价值形式对医院经营活动进行综合管理。
1.正确编制医院预算，合理安排资金。医院经营活动的一切收支，都编制预算，按照量入为出，收支平衡的原则编制，合理安排医院经营活动资金，是保证医院经营目标实现的重要条件。
2.积极筹措资金，保证资金需要。为了保证医院活动的正常开展，医院要积极筹措资金、广开财路、多形式、多渠道、多层次组织资金，按期定量筹集资金，保证资金需要，确保各项任务的完成。
3.控制成本费用。医院要加强成本费用核算与管理，讲求成本效益，减少损失和浪费，压缩一切不必要的开支，节约使用资金，提高资金使用效益。医院要对成本费用实施有效的全过程、全面的和全员的管理和控制，达到节支降耗，提高效益的目的。
4.加强财务控制和监督。医院加强财务管理，必须严格执行各种财务管理制度，积极开展财务检查，加强财务控制与监督，实施事前、事中、事后有效的控制和监督，以提高医院的整体效益。
三、医院财务管理的方法
1.制定财务制度。医院财务制度是医院组织财务活动的规范，是对医院经济活动实行财务监督的依据，是处理各种财务关系的准则，为了使医院财务管理工作有法可依，有章可循，医院要根据国家的有关方针、政策、法令、制度，结合自身情况，制定本院财务制度，主要有财务会计制度、资金管理制度等，以便有效地加强财务管理。
2.开展财务预测。根据有关的财务活动的历史资料，结合现有条件和未来发展趋势，运用科学的方法，对医院未来财务活动状况可能达到的数额和发展趋势所进行的预计和测算，为财务决策和编制预算提供科学的依据，财务预测的内容主要有资金需要量及其利用效果的预测，投资和效益预测，收支预测等。
3.财务决策。财务决策是指在财务预测的基础上，对已提出的各种方案进行定量、定性分析，作出科学的、经济的、技术的证明，作出有理有据的分析结论，经过分析比较，权衡利弊得失，确定最佳方案，财务决策的正确与否直接关系到医院的兴衰和成败。
四、结语
医院财务管理是指对医院经营过程中有关资金的筹集、运用、分配等财务活动所进行的计划、组织等工作的总称，是医院经营管理的主要组成部分，财务管理在医院经营管理中越来越重要。
参考文献：
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[2]彭顺海.我国民营企业财务管理制度的缺陷、成因及对策[J].金融经济,2007(02).
医院运营管理制度篇2
财务管理是医院经营管理的核心，是医院经营管理的关键内容，它贯穿于医院经营运作的全过程。建立科学合理的医院财务管理体制和控制体系，并对医院各部门和成员的业绩进行科学考评与激励，是医院财务管理的主要课题，也是影响医院财务运作效率和效益，增强医院运营能力的重要环节。
1健全、完善财务管理组织机构
医院在持续运营的过程中，对各项经济活动控制的好坏，关键取决于其组织机构是否有效。一个医院财务机构的健全与否直接关系到医院财务的运行效率，医院财务机构在提高医院运营能力方面起着基础性的作用。医院应根据自身的经营规模、内部条件和财务战略，决定适宜的组织机构，满足医院管理的需求，实现经济效益和医院价值最大化。
2加强财务管理职能
医院的经营是以财务管理活动贯穿始终的，医院的运营战略、方针，目标措施和方法的决定都必须是在调查研究的基础上，充分利用财务部门提供的信息及有关资料，进行测算和对比分析，使医院的管理工作围绕着正确的目标实施。
2.1强化财务参与、控制及服务财务人员要从财务信息日常处理中摆脱出来，从事后的数据处理者转变为业务管理者。把财务部门延伸到各个业务部门，实现实时获取信息、实时处理信息、实时报告信息，强化财务的参与、控制和服务职能。
2.2强化内部控制制度为更好地贯彻经济责任制，就必须把医院的运营目标落实到各部门，并利用会计信息对各部门、科室、班组的业绩进行有效地计量、控制和考核。使医院各部门、科室、班组及各级人员目标明确，责任分明;促使各级、各层次的管理人员和工作人员把自己应负责的各项指标严格地管起来，做到既实现自己的工作目标，又保证实现医院的运营总目标。
2.3加强资金管理为保证医院正常运行，医院必须严格用款计划，根据预算情况，本着先急后缓、先重后轻的原则，着重安排重点项目、紧急项目的资金落实工作，各部门要定期上报用款计划，由财务部门对资金统筹调度，合理安排。
3提高财务人员素质
医院运营管理制度篇3
关键词:医院绩效管理运营成本控制绩效考核体系
一、医院绩效管理与运营成本控制的关系
(一)绩效管理是强化运营成本控制的有效手段
随着卫生医疗机构市场化运作的不断推进，医院之间的竞争也随之激烈。医疗服务价格和医疗服务质量是影响医院竞争力的关键性因素。由于医院医疗服务价格多为政府定价，不能随意调控，所以在医疗服务价格不变的情况下，只能通过降低运营成本才能获取更多利润，提升医院经济效益。而在医院运营管理中，各项医疗成本费用支出的增减变动幅度均与绩效管理有着密切关系，为此医院必须通过强化绩效管理，提高全体职工参与成本控制的积极性，从而有效降低运营成本。
(二)运营成本控制是提升绩效管理水平的重要基础
大部分医院一直以来都存在着重财轻物、重购轻管的思想，使得成本核算信息难以真实反映出医院的财务状况和经营状况，不仅增加了成本控制的难度，而且也难以为绩效考核提供可靠依据。为了建设节约型医院，医院必须在经济管理中充分考虑成本、质量、绩效三项因素，将医疗服务质量作为经济管理的前提，将运营成本作为经济管理的基础，将提高绩效作为经济管理的最终目标。为此，医院应将绩效管理贯穿于成本控制的全过程中，明确全体职工在降低成本中的责任，通过考察绩效指标的实现情况，来掌握成本控制效果，并找寻成本居高不下的原因，从而为医院管理者作出经济决策提供有价值的依据，不断提升医院绩效管理水平。
二、医院运营绩效考核体系的构建
为了强化医院运营成本控制，合理降低药品和耗材的成本费用，医院应当构建起运营绩效考核体系，实现绩效管理与运营成本控制的有机结合。医院运营绩效考核体系主要包括以下五项内容：
(一)实施工作量指标考核
工作量指标考核具体是指对医院所有的临床及医疗科室都进行工作量的考核，其中临床的重点考核指标包括门诊量、手术量以及住院人数等等，而各医疗科室的重点考核指标为检查人次。医院为对了能够运营成本进行有效控制，应当在绩效管理中实施工作量指标考核，实施过程中，应当遵循奖罚分明的原则，对工作量指标全部完成的科室应给予重奖，对未完成工作量指标的科室，则应给予形式上的处罚，并将考核的奖惩与科室绩效相挂钩。同时，还应将业务收入指标的考核予以取消，通过各种经济激励机制的制定，调动各个业务科室的工作积极性，在条件允许的前提下，尽可能多的收治患者，提升医院的经济效益。此外，工作量指标考核还应当加大对异常低价处方的监控力度，避免临床科室以此为手段虚增门诊量的情况发生。
(二)药品比例控制考核
药品费用是医院的主要运营成本之一，通过制定实施药品比例控制考核，能够有效降低药品费用，从而使医院的运营成本得到控制。在该项考核指标的制定中，可对政府在药品控制方面的政策加以合理利用，并将各个科室的指标区分开，如可对用药不合理情况较为突出的科室制定较高的考核指标。该指标考核力度的大小与医院从药品中获利的多少有着较为密切的关系，对药品超标科室的处罚力度越大，则可以使此类科室产生出畏惧的心理，尤其是当处罚超过医药回扣时，它的作用更加明显。国家在医院药品比例控制方面有很多硬性的条文规定，因此，医院可依据这些硬性规定编制相应的考核指标，并结合只罚不奖的原则，对各科室进行药品比例控制考核工作。
(三)均次费用指标考核
为了对人均费用进行有效的控制，并确保药品比例控制指标的实现，医院可采取均次费用指标的考核。可以月为单位，由门诊直接对人均门诊费用进行考核，由于一些专科每月门诊的人数较少，如神经外科等，所以可对其实行季度或年度考核；对于手术室则可以单次手术费用作为考核标准。因医院每个月住院病人的均次费用具有波动变化的特点，特别是住院病人较少的科室，故此对此类科室的考核可按照扣除手术费用后每床日均费用作为考核标准，这样能够防止波动性问题对考核的影响，而且还能缓和手术科室与手术室间费用空间的矛盾冲突，考核指标也更容易推行。此外，在该项考核工作中，应当遵循只罚不奖的原则。
(四)收入结构指标考核
通过药品比例控制指标和均次费用指标的考核，能够达到对医院药品费用和均次费用进行控制的目的，由此虽然可以使病患的经济负担有所减轻，但同时也会导致医院各项业务的总体收入降低，这样可能会影响到医院职工福利待遇的提升。为了既不增加病人的经济负担，又能提高医院的总体收入，可对收入结构指标进行考核，即对扣除药品、各种医疗耗材及输血等效益较低的收入后，其余收入占医院业务总收入的比例指标进行考核。由此不但能够调动起医院各个临床科室开展新技术项目研发的积极性，而且还能进一步增加医院的有效收入。在该项考核中，应遵循只奖不罚的原则，有助于激发职工的工作热情。
(五)加强医保定额管理
国内绝大部分地区对医保费用的控制采取的都是按人头付费的定额控制模式，医疗保险的出现，在给医院带来发展机遇的同时，也对其内部经营管理工作提出了全新的挑战。目前，很多医院都存在医保结算亏损的情况，如果对定额控制的过严，会阻碍医院的发展，若是控制的过松，便会导致医保结算亏损。由于医保定额控制归属于政府政策性指令的范畴，为保证医院稳定、持续发展，应当放宽对医保定额的控制，允许医保结算时，有一定的亏损，但最大比例不得超过业务总收入的1%。同时医院还应当加大对医保定额的管理力度，依托地方政府出台的医保政策，对医保定额进行灵活使用，并采取如下措施：对医保定额在4倍以内的进行严格考核；对超过医保定额4倍的实行审核批准制度；对于超出4倍且不合理的医保定额的行为要进行适当的处罚。
三、保障医院绩效管理与运营成本控制实施的措施
(一)成立绩效监测和成本管理部门
绩效评价与管理工作贯穿于医院运营的全过程当中，具有长期性和连续性的特征，通过绩效监测计划的合理制定，有助于绩效数据收集、管理等工作的开展。由于绩效监测需要对所有的绩效指标进行具体定义，并且还要确保指标数据的一致性，因此，医院应当成立专用负责绩效监测和成本管理的部门，由该部门全权负责绩效监测的有关工作，以此来确保数据信息的及时获得。此外，在开展绩效评价与管理工作时，还应就绩效数据的分析、评价结果的应用等方面制定计划。
(二)增强全员成本核算意识
医院的经营发展战略是利用绩效管理落实到各个部门，在通过对各部门绩效数据的监控和分析，找出问题，制定解决措施，从而提高部门绩效，实现医院的经营发展战略目标。鉴于此，为了有效提升医院的经营管理水平，提高其经济效益，就必须不断增强全体职工的成本核算意识，使全员树立起所有的开支均为本科室医疗成本的观念，如福利、设备折旧、公务费、材料费、维修费等等。采取全成本核算方式，对医院进行全面的成本控制，减少各项不必要的费用支出，对现有的资源进行合理配置，探寻新的利润增长点，从根本上提升绩效管理水平，这对于医院总体运营成本的控制具有重要的现实意义。
(三)健全绩效管理激励机制
科学合理的激励机制是绩效管理作用得以发挥的有效保障，所以医院应当对绩效管理激励机制进行完善。在所有的激励手段当中，薪酬无疑是关键，因此医院可以按照不同的工作强度、工作的风险等级、任务的难易程度以及对医院做出的贡献等方面，对各个岗位的薪酬等级进行合理划分。同时，还要结合职工的激励需求，采取多样化的激励手段，如优秀医生国内外进修、职位提升等等，借此来增强激励的作用，让医院全体职工都能在激励的环境中得到全面发展。
四、结束语
总而言之，绩效管理与成本管理是医院实现经济管理目标的重要途径。为了适应日益激烈的医疗市场竞争环境，医院应当从成本控制的角度出发，构建起完善的运营绩效考核体系，实现对收入费用指标的全面监控，调动起全院职工参与成本管理的积极性，为医院管理层的经济决策提供可靠依据。
参考文献:
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医院运营管理制度篇4
医院财务战略是指战略理论在医院财务方面的应用和延伸，它是医院战略体系中的重要内容，要求医院的经济管理者要站在战略高度来进行财务战略分析等，并为医院的战略决策提供重要判断依据。医院财务战略的具体职能表现在为医院的资金均衡和有效流动做谋划，从各方面做出改善来为医院的财务竞争优势做提升，在对医院内外环境因素进行分析时，着重放在其对于资金流动的影响上，对医院资金的流动进行全面、长期的安排与规划，并确保整个过程在执行时稳定、无误。
二、加强医院财务管理的思路与对策
医院财务战略主要包含投资战略、筹资战略、营运战略、收益分配战略以及并购战略等内容，
（一）医院投资战略
医院投资战略其中涉及到的是医院长期、重大投资方向的策划，目前我国以大型公立医院为例的常见投资项目一般是大型医疗设备的投入，这个占很大的比例，为了确保投资战略的有效实施，建议投资时应提前规划，避免过量，确保每一笔资金都是投资在刀刃上；投资时还应相对灵活，密切关注本行业的变化和发展。
（二）医院筹资战略
医院的财务管理当中，有投资项目就应该有筹资项目，它能更好的满足医院整体的战略要求，而这项战略变动性大，它会随着国家的宏观经济环境的变化而变化，但应该从中汲取关键要素。随着国家政策的变动，医院都在逐步向稳健型过渡，但不应该是以负债的形式来实现医院的规模扩张等行为，此时，更加注重资产的营运效率和资金安全的维护才是重中之重。既让医院能够维持正常的经营运转，又能关注到筹资的渠道和质量，全力降低筹资的风险。我国医院的筹资方式类型不多，以内部积累、信贷融资和国际融资为主，时刻注意审时度势来调整发展策略，在不断提升自我的过程中，借助外部力量与资金来促进医院的发展是共赢的局面，只有这样，才能更好地服务于人民群众，尽早地解决老百姓就医难问题。
（三）医院营运战略
医院营运战略主要包括：医院的重大营运资本策略、医院内部控制设计、与业务相关方建立长期商业信用关系等战略性筹划等。高效管理的营运资金是医院发展的经济命脉，它的重要性不言而喻，而这也是医院提升财务管理效力必须关注的内容。过高的营运资金会使医院的资产利用率降低，而过低的营运资金则表示医院可能正在面临财政危机和经营问题。在这样的情况下，完善内部控制非常重要，这其中包括各项资金的监管一定要责任制到个人，问责制是让医院正常运行必要的方式，同时应该加大人员的培训力度，确保每个上岗的人员素质过硬、能力过硬，这样才能满足医院的需求，专业的财务人员团队是整个医院营运战略的重要保证。
三、医院财务管理方面的执行方式
（一）强化成本意识，完善成本管理
制度医院上下都要强化成本意识，不要仅限于财务部门和财务人员，其他相关部门和人员同样要予以重视。要通过院领导层和财务人员，做到成本观念、投入产出观念以及效益观念的更新，从而带动医院上下进一步发扬创新精神，共促医院事业发展。医院要建立成本费用控制中心，在制定成本控制标准的同时，要明确医院各部门各相关人员的责任与成本目标，建立起成本分析信息反馈系统，以实现医院全员全过程的成本控制。
（二）加强预算管理
在信息化时代，预算管理在财务管理工作中的重要性不可言喻。医院制定预算，要充分结合市场信息及本单位的特点，并充分利用如现金流量表和资产负债表等财务的相关工具，有计划有步骤地实施，充分发挥预算的功能，从而促进财务管理工作的科学化和规范化。一般情况下，预算的实际执行结果与预算或多或少会存在一些差异，因此，医院有必要建立完善的日常工作记录和信息执行系统，只要将两者进行对比，就可以获悉各部门的工作情况，从而有利于提高下一次预算管理工作的水准。
（三）医院要更新财务管理理念，提高市场意识
在综合治理的情况下，医院财务管理人员除了要更新财务管理理念，进一步树立起市场意识之外，还要注重经济效益的提高，因此，医院要从管理型向经营型转轨，加强经济核算和效益的分析。
（四）强化制度管理与资金管理
制度的完善和强化有利于财务管理人员的工作做全做细，并且也有助于约束、规范医院员工的各种经济行为。因此制度要落实好，才能达到预期的目标，并且还可以防范影响医院经济的运行；医院业务活动能持以营运的基本保证是资金，同时资金也是医院的血脉；要建立起资金管理的责任制度，首先要做好内部财务的制度完善，合理调整资金，确保资金用到需要处，让资金的使用效益得到一定的提升。医院的正常运行应该是在医院的财务管理正常的保证下，这就需要做到以下几点：建立完善的固定资产管理制度；强化门诊及住院等收费管理；推行药品代销的制度，以能减少资金的浪费；对医护人员、临床及科研等方面投入资金，可提高医务人员的技术及素质；对资金使用的效果进行分析，而且在结算资金上应建立严格报销及岗位责任度的相关规定。
（五）进一步提高医院财务管理信息化水平
实施医院财务战略迫在眉睫，不仅仅是为了提升医院财务管理水平，同时通过财务战略的实施，可以提高医院在医疗卫生行业的竞争力。以医院战略作为依托，资金是之间的纽带，通过资金的各项收拢把控或是宽松制约将医院引导至合理的配置与制度，在此基础上，医院应当积极运用财务战略思维，来创造并保持医院的财务竞争优势。第一，领导重视，统筹规划，加大对财务管理信息化的投入。医院要想在激烈的竞争中优秀发展，科学的财务战略、预算和决策非常重要，财务管理信息化便是为这几项工作打开便利之门，它是信息交流、循环、影响决策的重要部分，在领导的重视之下，统筹规划出适用于本医院的一套完善的信息化管理，并加强这方面的投入，能使工作有条不紊的进行，还能简化工作流程来提升工作效率。第二，管理方式与制度的制定。现在我国各行各业都在就网络时代这个大环境进行自我水平的提升渠道，网络建设已经成为日常工作中必不可少的一部分，医院也不例外。购置最先进的网络操作系统和设备，能在一定程度上节省人员和资金的负担，并能够高效、便捷的完成工作，将所有工作细化到人，再将规章制度落实好、决定好，这样一来，科学化与规范化相结合能实现信息的互动和共享，还在一定程度上解决了内部管理问题，让整个医院的工作井井有条，规范完善，避免了一系列重复，杂乱的规章制度管理不善问题。第三，分配明确。不同的岗位分配任务一定要不同，具体细化到各部门，更加有利于标准化财务管理的信息化，也更加整合了一个整体的凝聚力。
医院运营管理制度篇5
[关键词]内部控制；运营管理；信息化建设
2012年财政部印发《行政事业单位内部控制规范（试行）》，指导行政事业单位建立健全内部管理制度，规范内部控制。2015年《关于全面推进行政事业单位内部控制建设的指导意见》指出，要以信息系统为支撑，突出规范重点领域、关键岗位的经济和业务活动运行流程、制约措施，逐步将控制对象从经济活动层面拓展到全部业务活动和内部权力运行。2020年《公立医院内部控制管理办法》出台，明确公立医院的内部控制是指“通过制定制度、实施措施和执行程序，对经济活动及相关业务活动的运营风险进行有效防范和管控的一系列方法和手段的总称”。新医改以来，公立医院按照“权责清晰、管理科学、治理完善、运行高效、监督有力”的要求，建立现代医院管理制度，并在内部控制规范框架内开展了以医院资源管理信息化（HospitalResourceplanning，HRp)为主体的运营管理系统建设。随着新医改的全面推开及巩固深化，公立医院外部合法合规、内部提质增效的压力增加，运营管理系统建设以完善模块功能、对接其他系统、提供多维度数据为主，服务于外部监管及内部精细化管理需求，促进医院发展方式、管理模式、投资方向的转变，实现服务质量和管理效率的提升。
1内部控制下公立医院运营管理系统建设的目的及思路
内部控制下公立医院运营管理系统建设的主要目的是按照“建立现代医院管理制度”要求，规范业务流程、提高数据质量、为领导决策提供有用的信息支持。建设思路是：管理制度化，制度流程化，流程表单化，表单信息化。即在梳理规章制度及工作流程并提出单位层面和业务层面的制度或流程缺陷基础上，完善制度建设、流程梳理再造，在运营管理系统建设中利用信息技术手段，将医院特色的管理理念、方式方法与内部控制规范中的建设实施原则、控制方法有机结合起来，完善和提高预算业务、收支业务、采购业务、资产业务、基本建设业务、合同业务、医疗业务（含互联网医疗）、科研业务等管理水平，提升医疗质量和管理效率，为医院转变发展方式、管理模式和投资方向提供有力支撑[1]。
2公立医院运营管理系统建设中内部控制的主要内容
新医改以来，随着一系列政策文件的出台和落地，公立医院的生存环境发生较大改变，原有的粗放式管理已不合时宜，对各项活动的合法合规性要求越来越高。因此，公立医院运营管理系统建设要结合外部政策要求和内部控制制度规范，以梳理内部运营管理制度及工作流程为起点，总结单位层面和业务层面的缺陷及风险点，提出内部控制制度的更新完善、工作流程的调整再造、信息系统的改造升级等举措建议[2]。以某医院为例，在HRp系统建设前，开展的内部控制工作以内部控制评价为主，针对医院组织架构、运行机制、人事管理等单位层面和预算、收支、政采、资产、合同、存货等业务层面的运营情况，开展访谈、查阅资料、穿行测试等，查找缺陷及风险点，结果发现：（1）从单位层面来看，内部控制薄弱、执行力不足，没有把国家政策、监管要求与内部控制、管理提升有机结合起来，缺乏内部控制岗位专职人员，未定期针对重要部门的内部控制工作进行分析评价；（2）从预算管理来看，预算编制、审批、调整、执行、分析等流程的信息化程度较低，未实现全流程全方位预算管控；（3）从财务收支来看，预交金及退费制度缺失，监管力度较弱；医疗服务价格及耗材准入审批流程简单，缺少复核；（4）从采购业务来看，采购流程（如采购计划审批、采购目录维护等）规范性不够，采购过程相关文件未合理存档；（5）从资产管理来看，部分资产管理制度缺失，资产台账信息维护不全，未实现资产全流程全生命周期管理；（6）从合同管理来看，相关制度和机制不完备，合同管理层级划分不完善，缺少统一归口管理部门，合同示范文本未实行全面管控；（7）从存货管理来看，验收入库、退库、领用、盘点环节存在漏洞，账实相符的准确性不高；（8）从资金、对外投资、财务报告管理来看，存在制度待完备、事项待明确、流程待规范等问题。基于上述内部控制评价中揭示的问题，医院运营管理系统建设应利用信息技术推动工作流程的规范化，促使预算、资产、收支、成本、绩效等管理工作一体化，提高资产的安全效益性、经济活动的合法合规性、院内资源配置和使用的合理性，实现医院社会效益和经济效益的双提高。
3内部控制下公立医院运营管理系统建设的实施步骤
3.1统一基础信息，规范院内现有系统
院内业务系统（如HiS、paCS、LiS系统）与管理系统（如科研系统、物资管理系统）由于建设厂家不同、升级改造周期不同等原因，存在科室名称、物资名称、人员编码等基础信息不一致现象，严重影响工作效率和数据质量。基于内部控制的HRp系统建设只有在统一部门档案、人员档案、供应商档案、客户档案的基础上，才能实现各流程的全面规范，进而提高管理效益。因此，运营管理系统建设的第一步就是统一院内现有系统的基础档案，实现全院各系统数据口径统一，为数据科学准确、互联互通扫清障碍[3]。
3.2抓住工作重点，有计划分阶段推进
3.2.1运营管理系统建设初期在运营管理系统建设初期，以HRp系统建设、提高财务工作效率及经济活动合法合规为主，建设目的是实现财务核算、预算管理、物资管理、人力资源管理、绩效管理等模块功能整合建设，并实现与院内业务系统、管理系统的数据联通。通过HRp建设整合，固化原有预算、核算、成本、资产、绩效等方面的工作流程，同时根据国家法律法规尤其是内部控制规范，对存在重大内部控制缺陷的业务及时进行整改。对制度缺位或尚需调整完善的（如预算管理制度、退费管理制度、采购管理制度等），提请责任部门根据国家及主管部门的相关规定，尽快拟定或更新制度；对管控措施缺位或尚需调整改进的（如规范资产存货合同数据模板、增加退费及耗材准入复核等），在系统建设时针对管控内容，通过确定数据颗粒度、规范数据信息、权限设置等手段，实现业务管控精准有效。3.2.2运营管理系统建设中后期在实现院内系统数据互通后，挖掘数据潜力，以建设决策支持系统及数据为主，建设目的是针对国家关注的热点、外部监管的重点、院内管理的难点，为医院各项管理工作提供决策依据[4]。（1）财务收支。通过院内各系统改造，逐步解决退费及耗材管理的问题。比如梳理原有退费流程，按照不同的退费项目及原因，在HiS中设置审批人及审批权限，并利用信息化手段简化退费手续，从而使退费流程更透明、更方便、更高效。又如在医疗服务价格与耗材准入管理上，设置收费准入复核人[5]，并联通物资管理系统与HiS中的相关耗材信息，将HiS中可收费耗材的品种、数量、规格型号与物资管理系统中的科室实际库存挂钩，实现“计费减库存”，有效降低溢库风险[6]。（2）采购及合同管理。考虑到与预算管理及财务核算的关联性，需要增加合同管理功能建设，与采购管理系统对接，实现预算、采购、合同、核算的合同采购全流程管理；逐步理清工作流程和部门职责，清理合同主要部门（设备处、后勤保障部、信息中心）的合同类型，按照各部门工作需求设定各类合同模板及关键信息，提取关键信息与预算管理及财务核算中的相关信息对接，自动获取预算数据及进度安排，及时进行会计处理。待合同管理功能完善并覆盖全院所有经济合同后，联通现有采购系统与运营管理系统中的合同管理系统，实现经济事项从预算申报、采购、合同签订到付款、会计核算的全生命周期管理。（3）资产及存货管理。在规范流程及完善信息的基础上，深入分析资产使用情况及经济效益。例如对大型设备，利用HiS中该设备的医疗服务项目收费数据、物资管理系统中该设备的购置成本及预期使用寿命数据，综合考虑其他支出（如人员薪酬、维修保养等），开展设备经济效益分析，考量其购置及使用的合理性和有效性，挖掘设备潜力，并以此作为设备更新及购置预算审批的依据。
4思考
4.1重视内部控制意识的培养
内部控制不是口号，也不是医院领导的专属工作，更不只是财务部门的工作。内部控制建设牵头部门在转发、宣讲文件制度的同时，要经常组织相关科室及部门开展座谈、调研等活动，帮助他们查找风险、理顺流程、提高效率。同时，要着重培养各临床科室及职能部门在经济业务活动中的内部控制意识，尤其是培养中层干部和关键岗位人员的风险判定及应对能力。
4.2打通数据壁垒，建设数据
公立医院目前在用的业务系统及管理系统种类繁多且分期分批建设，存在基础信息不一致的问题。因此，要梳理、规范院内现有信息系统的基础档案资料，实现院内数据口径、标准的统一。在打通数据壁垒的同时，建设数据，提取运营管理数据进行分类汇总及筛选分析，为内部控制评价及考核提供准确的依据。
4.3持续推进运营管理系统建设
运营管理系统建设应随着新政府会计制度的实施、三级公立医院绩效考核的开展、医保支付手段的多元化等客观形势变化而进行调整、完善、更新。例如针对医保付费方式的变革，开展多维度、多层次的成本核算，精准反映各病种、各项目的成本及费用，并提出切实可行的控费方法。又如在肺炎疫情下，要积极推行互联网医疗、自助挂号、手机支付、电子发票等举措，减少患者排队等待及接触时间，并建设对账平台保证收入及时准确入账。另外，针对三级公立医院绩效考核及医院内部提质增效的管理需求，通过数据建设，提取各业务系统及管理系统有价值的数据，对医院的资源配置进行合理性分析和有效性考核，从而实现服务质量和管理效率的提升。
参考文献
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[3]高婧扬，李芳.公立医院智慧财务发展的研究与探索[J].会计之友，2021，2：128-132.
[4]佘磊.基于HRp的公立医院管理会计体系建设研究[J].会计之友，2021，2：128-132.
[5]郑大喜.基于CoSo框架的公立医院价格内部控制研究[J].中国卫生经济，2020，3：46-50.
医院运营管理制度篇6
关键词：医院；财务风险；控制；防范
随着我国市场经济体制的不断完善，改革开放的全面深化，我国医院都面临着一个复杂多变的市场环境，这使医院在经营活动受到多方面因素的影响，进而使医院面临较大的财务风险，不仅阻碍了财务的资金周转、生产运营和管理活动，同时甚至还会使医院因巨大的财务风险走向倒闭。对此，医院应通过多种渠道，如通过防范机制、内部审计、财务机构、内部控制等多种渠道，提升其应对各种财务风险的能力，进而确保医院经济资金稳定、经营状况良好、医院收益有保证，使医院在瞬息万变、复杂多样的市场环境中，能够运行自如，持续良好快速健康发展。
一、医院财务风险控制与预防的必要性
财务风险防范与控制是现代医院财务管理的重要内容，也是整个医院管理的重要组成部分。医院可持续发展进程中，财务风险实质是始终贯穿财务活动的全过程。作为医院的管理者必须控制和预防医院财务风险的发生。不能小觑或者忽视财务风险，预防为主，预防和控制相结合。避免财务风险给医院带来的不必要的损失和不堪的后果。控制和预防财务风险是一个医院可持续发展的一个关键。控制与预防财务风险是医院管理的重要手段，有利于实现医院管理的一个重要手段，有利于医院实现经营目标，维护医院经营的安全和完整性，保证医院稳健快速地发展。
二、医院财务风险成因分析
（一）宏观经济因素导致财务风险
医院存在于市场，其经营和发展必然受到宏观经济的影响，银行利率调整、财政税收政策等都是影响医院发展的一些宏观因素，其必然会对医院的财务资产造成影响。在医院运营过程中，因为行业的特殊性，医院经常会垫资施工，向银行贷款是其进行筹资的一个重要渠道，银行利率的提升自然会导致其债务上升，影响其实际收益及偿还能力；使其资金受创，支付能力降低，对医院的应收账款产生影响。
（二）行业规则导致财务风险
医院经营属于服务型，这就决定了医院在提供服务过程中，必须垫资购买相关医疗设备，这不仅对医院前期的运营资金产生影响，使医院不得不进行多渠道的筹资活动，同时高额的债务也十分不利于医院的生产经营及管理活动，同时还通过资金结算对医院的收益造成影响，容易造成医院多方面的财务风险。很多时候，医院就在没有项目资金的情况下，进行医疗研发工作，这样就会促使其被迫向银行贷款。因为很多医疗项目所需要医疗设备资金庞大，有时少则几百万，多则千万元，其直接结果就是医院银行贷款金额庞大，尤其是民营医院。这不仅对医院的经营及财务资金产生影响，同时还对一些医院的商业信用受损，对医院造成极大的财务风险。
（三）管理水平低导致财务风险
医院的财务风险是可以通过高效一流的管理来克服的，在医院运营过程中，财务部门的管理能力，以及医院的内控制度等都是影响其财务风险方面的因素。对医院而言，因为下属部门众多，医院员工较多，医疗项目金额较大，这就是医院的财务风险较大。在管理方面，医院的内控制度不健全，其在各部门的流程管理上存在严重缺陷，同时在财务内部管理方面，仅靠单一的财务部门进行财务风险的控制，对其他部门则不作要求，这些都不利于医院管理水平的提高，对医院财务风险的控制能力也十分有限。
三、医院财务风险控制与防范对策
基于以上对医院财务风险状况及原因的分析结果，此部分将依据以上分析内容，对医院提出相应的控制和防范措施。
（一）建立健全财务风险预警、控制机制
财务风险预警控制机制，是指医院在面对财务风险问题时，根据财务风险自身的特征，根据一些理论知识及规律，对其进行合理的预测，同时做出相应举措，对其进行最大范围的控制。在此，医院应做好以下两方面工作。事前控制，是指在活动进行前进行合理的管理和控制，避免不必要的损失，规避财务风险的发生。对医院而言，在其进行经营活动之前，医院财务根据对经营管理及成本进行预估，同时立足医院的资产现状，在确保医院正常运营的情况下，对所需要资金进行合理的评估，进而将一些收益微薄甚至亏损的医疗项目控制在计划阶段，对医院的财务风险进行有效规避。事中控制，是指在医疗活动进行过程中的一些控制措施，进而对财务风险实施控制。在医院的运行过程中，医院可以根据自身的财务状况，对医疗项目本身加强管理，对其成本进行控制；财务部门可以在运行过程中，通过医院账务分析，对医院各方面的预算及成本进行调整和控制；医院还可以根据自身的运行状况，对过程中的一些不合理制度进行调整，或是建立健全医院的各项管理制度等，这些都是医院在事中可以进行的控制。事后调整，是指在活动结束进行的一些调整举措，以此预防之后的财务风险发生。在医院运行过程中，其中有很多财务风险事件的发生，医院应该召集相关部门，对这些事件进行分析，并将其整理成档案资料，为之后的决策提供借鉴。同时医院也可以对一些操作较好的项目进行分析和归纳，也整理成档案，以供参考。
（二）建立健全预算及审计制度，强化内部财务监督
1.建立健全预算制度。在某个程度上而言，医院的合理预算是减少其运营资金，提升其应对风险能力的一个重大举措。对医院而言，因为其组织结构庞大，涉及部门及下属部门众多，这就要求医院必须提高其财务方面的预算。建立健全预算管理制度，财务部门根据医院运行状况，对医院整体的运营进行成本预算，并汇报最高管理者，通过审批后下发至各部门及下属部门，让其对自身的预算金额进行了解。在医院运行过程中，财务部门根据实际运行过程产生的成本状况，对预算进行适当范围的调整，同时对预算不足的部门，在其理由充分的情况，资金合理的情况下，对其预算进行增加等。2.建立健全审计制度。医院应加强对医院内部的财务监督，进而实现对医院财务风险的控制和防范。首先，医院的审计部门对医院各下属部门要进行审计工作，对下属部门的一些会计报表、记账凭证和账本等进行审核，确保其财务部门的规范管理，同时对其进行指导和服务，增强下属部门财务管理水平。其次，增强外部审计力度。在医院内部审核的基础上，医院的外部审计工作也会更加地方便、快捷和顺畅，效率也会增强，同时其中审计的一些问题也会具有较强的代表性，有利于医院管理上的改进和完善。
（三）增强内部控制，提高防范风险能力
合理的医院内控制度，是提高医院财务管理水平的关键因素。医院所制定的医疗项目应立足自身，建立健全其内控制度，规范医院各环节流程，促进其工作效率提升，同时严格了各环节的管理，有利于管理成本的降低和管理水平的提高。同时内控制度的完善，还有利于促进财务部门对各方面成本的控制，降低其运行成本。最后内控制度的完善，还可以使医院在面对医疗项目评估和决策时，尽可能地进行科学准确的评估，进而做出正确的决定，减少医院的损失，增加其收益。在医疗项目决策方面，尤其需要科学和慎重，在决策时，医院可以邀请各部门的负责人及相关方面专家对标的进行科学的评价，进而通过投票等方式，对项目进行科学民主的决策，最大限度确保其决策的正确性。其次建立奖惩体系。在任何事情上，奖惩都是最具权威性的措施。面对巨大的财务风险，医院必须根据自身的一些特殊性，建立健全奖惩措施。医院应把收入与收益挂钩，进而提高其风险意识，提高其在决策方面警惕风险的意识，进而最大限度确保决策的正确性。财务风险是与医院的经营运行共存的一种风险，在医院运行过程中，经济政策、市场规律以及竞争对手都会直接或间接作用于医院的资产及成本，进而导致医院的财务风险产生。针对其存在的财务风险要从多方面去改善避免，从而促进医院更好经营与发展。
参考文献：
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[3]洪玉显.浅析医院的全成本核算[J].商场现代化,2011(18).
医院运营管理制度篇7
(一)有利于掌握医院卫生经济运行状况
运用成本效益分析法能够真实描述医院运营过程和成本管理情况，对医院经济管理作出正确评价，深入剖析管理效益，使医院管理者掌握医院卫生经济运行情况。同时，医院管理者还可以根据分析评价结果对末端科室加强管理，结合实际情况，制定针对性的管理措施，从而提升医院的整体经济实力，促进医院可持续发展。
(二)有利于建立节约型医院
运用成本效益分析法可以全面监督医院资源利用、工作效率、成本控制、病人收费等情况，充分发挥经济杠杆调节作用，盘活闲置资源，降低科室各种消耗开支，为医院实施节约型收入增长方式和消耗管理模式提供有力保障，有利于促使医院由“高投入高产出型”发展模式向“内敛效益型”发展模式转变，提高医疗资源利用效率。
(三)有利于实现经济效益与社会效益的统一
在医院经营过程中，坚持社会效益是医院追求最大经济效益的前提和基础，两者相互包含、相互渗透，是存在内在联系的统一体。运用成本效益分析法能够强化医院成本效益管理，体现“效益优先”、“向管理要效益”的原则，促使医院转变发展观念，调动起全员参与成本效益管理的积极性，通过提高现有床位利用率、设备利用率、改革分配制度等措施，最大限度地降低医疗服务成本，实现医院经济效益和社会效益的同步发展。
二、医院经济管理中成本效益分析方法的运用要点
(一)重视资源利用效率的分析评价
从经济学的角度来讲，成本效益分析法要更加关注资源的利用程度，力求通过消耗最少的资源获取最大的经济效益和社会效益。在医院经济管理中，由于医疗保险制度的实施、医疗收费价格的限制、医疗信息不对称等因素均会影响到经济管理的效果，所以医院在运用成本效益分析方法时，应当将工作效率、成本控制作为分析评价重点，从而全面掌握医疗资源利用程度。
(二)重视定性指标的分析评价
在传统的医院经济管理模式下，通常采用定量指标对各科室的成本效益进行分析评价，如收益率、成本率等，并且将考核评价结果与科室和个人的利益挂钩。但是在医院实际管理中，各科室和医务人员受利益的驱使，增加了道德风险，存在着为病人提供过度医疗的情况，助长了医药费用不合理增长之风，不仅加剧了病人的经济负担，而且也影响医疗服务质量的提升。为此，成本效益分析方法应当引入定性指标，引导医院医务人员向管理要效益，提高医院经济管理水平。
(三)全面考虑成本投入与社会收益
医院是社会经济服务体系中的特殊机构，其经济管理的最终目标是要实现社会效益和经济效益的最大化。所以，在医院经济管理中，要将社会收益作为经济运行的重点考虑因素，以保证成本效益分析结果的全面性和客观性。一方面，成本效益分析要考虑成本投入的经济要素，包括人力资本投入、医疗资源费用支出、员工培训支出、医疗设备应用、水电资源消耗等。另一方面，成本效益分析要考虑社会收益的经济要素，如通过提高工作效率、简化操作程序、保证医疗效果有效性等措施，减轻患者经济负担所带来的无形收益。
三、医院经济管理中成本效益分析法的具体运用
(一)明确成本效益分析的原则
医院经济管理中的成本效益分析要结合具体的经济运营情况进行分析，遵循以下原则：一是科学性原则。成本效益分析要全面测算、客观评价、及时反馈医疗服务中卫生资源的投入情况，采用本行业认同的评价标准。二是实用性原则。成本效益分析要收集来源于科室各种活动的数据，使分析活动符合科室的实际情况，覆盖科室经济运行的方方面面。三是系统性原则。成本效益分析要对科室投入与产出、固定成本与变动成本、效率与效益的关系进行分析，权衡利弊得失，对科室医疗成本效益做出综合评价。四是可比性原则。成本效益分析要保证分析结果在医院科室之间、不同时间段以及同行业之间具备可比性。五是效益性原则，成本效益分析法的运用要考虑到该项工作本身所投入的成本，合理选取分析指标，避免因分析工作过于复杂而降低评价的实效性。
(二)建立成本效益分析指标体系
为了客观反映医院经济管理水平，科学预测医院经济运行发展趋势，应当建立一套完整的成本效益分析指标体系。该体系的构建应当满足以下条件：一是在搜集国内外资料的基础上，对现有研究成果进行综合分析，建立有理有据的指标。二是依据国家相关规定，按照效益评价的一般规则，结合医院经济管理的实际情况，找出影响医院成本效益的相关因素，建立指标体系。三是将医院日常管理划分为三个阶段进行评价，即运营状况阶段、运营结果阶段、运营趋势阶段，通过阶段性的划分反映不同时间维度上成本效益的变化趋势，衡量成本效益的差异。为此，建议医院经济管理中的成本效益分析指标体系可设置为3个一级指标，分别为运营状况、运营结果、运营趋势，在一级指标下设置8个二级指标，以及20个三级指标，保证指标体系具备较强针对性、系统性以及一定的现实意义。具体如下：
1、运营状况指标包括3个二级指标，分别为：一是人力资源利用效率，由医师日均门诊量、医师人均每日担负住院床日、床护比3个三级指标表示；二是财务资产管理效率，由医疗缺陷理赔率、坏账率2个三级指标表示；三是物化资源利用率，由病床周转次数、医疗设备折旧占医疗收入比率2个三级指标表示。
2、运营结果指标包括3个二级指标，分别为：一是成本控制，由变动成本增长率、科室成本率、药品成本所占总成本比重、耗材成本所占总成本比重4个三级指标表示；二是收益状况，由科室收益率、人均收益、床均收益3个三级指标表示；三是客户费用，由门诊人员人均诊疗费用、住院人员人均诊疗费用2个三级指标表示。
3、运营趋势指标包括2个二级指标，分别为：一是经济增长状况，由收入增长率、收益增长率2个三级指标表示；二是经济发展潜力，由技术收入增长率、仪器设备投入增长率2个三级指标表示。
(三)成本效益分析法的运用效果
成本效益分析法从运营过程、运营结果和运营趋势上对医院经济管理进行分析评价，其优势具体体现在以下几个方面：首先，在运营过程分析中，能够从人、财、物三个方面入手进行评价，重视病床利用情况、医护人员工作效率的分析，以便为合理缩短患者住院日、增加门诊量提供依据。其次，在运营结果分析中，能够对成本控制和收益情况进行评价，了解患者的平均费用，为降低医疗成本、提高患者受益程度提供指导依据。再次，在运营趋势分析中，能够对科室经济数据的增幅情况、发展潜能进行评价，引导科室积极发展新技术和新业务，从而增强可持续发展能力。
医院运营管理制度篇8
关键词:会计制度新制度财务报表分析研究
一、新医院会计制度下财务报表分析内容
(一)资产负债方面分析
医院财务管理过程中，负债财务管理是财务管理的核心，决定着医院运营过程中的所有经济活动。医院负债直接体现医院资产之间的关系，是对医院财务情况进行分析的依据，也是医院经营和转型的前提。在新医院会计制度要求下，资产负债表需要与医院实际资产相符，以促进其清晰的表达医院的财务情况，提高医院对所有资产的管理力度。在医院财政项目与科研项目需要分别核算，在报表中本期结余主要是医院在收支方面的结余，这种表示可以使医院的财务报表内容更清晰，可以提高医院财务数据应用的可靠性。
(二)现金流方面分析
在医院新会计制度下，待冲基金是新的财务管理科目。医院在财政项目、科研项目、正常收入都进行单独核算后，可以使医院报表提高分析的全面性，避免因现金流不符导致的财务偏差。将传统的单独核算的分支结构纳入到医院财务统一管理中可以提高医院财务管理的效率，可以避免现金的大量浪费，同时实现医院利益最大化。
(三)收支费用方面分析
收支费用可以反映医院在一定时间段内的运营状况。医院正常运营时，人流量越大，费用产生量也越大，医院收入也会增加，将必要费用减去可以得出医院这一阶段结余，可以帮助医院管理层了解医院运营情况。医院获得收入与费用之间的比例可以作为医院运营成果的衡量标准，当医院运营情况不良时，用到的费用会增加，严重会使医院出现亏损，没有结余。医院的收入主要有结余收入、政府补贴和科研项目，这些费用有特殊性，也会给医院财务管理带来一定影响。医院长远发展的情况下，对收入费用表格进行分析可以使政府及医院管理者对医院财务情况清晰了解，从而为决策者的决策提供有效依据。
二、新医院会计制度下医院财务报表分析方法
(一)报表分析法
首先，对比分析法。对比分析法主要是将财务报表数据与确定的标准进行对比，通过对比区别来分析原因和未来趋势。比如将本月财务报表与同年同月份的报表进行对比，以获得当前报表的情况，并对未来做一个预估，对未来月份的经营状况进行修订，以使经营获得更好的效果。其次，因素分析法。因素分析法主要是对形成财务报表的所有因素进行分析，分析过程中寻求最关键因素。
(二)财务报表分析建议
在新医院会计制度下为了使财务报表尽快适应新要求，需要提升报表技术能力。医院财务人员的专业素质决定财务管理能力，新医院会计制度相对原有制度变动比较大，财务人员要加强新知识和制度的学习，在深入理解基础上掌握新制度与传统制度的差别。医院相对于其他行业，在财务管理上有许多敏感的指标，如固定资产折旧、服务成本、收支结余、坏帐、药品价格等。如果需要通过对这些敏感因素对医院财务情况进行监控，则需要先对医院负债情况进行关注，通过对负债的定期分析的使医院领导层在做决定时有正确的依据，以避免债务危机。财务报表分析可以保证风险在可控制的范围内，使财务工作可以抵抗不可抗力，并制定最优化的财务方案。医院财务管理部门要从医院整体出发，从敏感信息作为风险预警的切入点，通过动态监控敏感信息的过程来预防风险发生。
三、新医院会计制度下财务报表分析存在的问题
(一)会计目录更新不及时
原有的医院会计制度已经实行很多年，随着社会发展其科目设置越来越为能涵盖医院所有业务。适时调整目录，加强医院会计核算工作可以帮助政府加强监督，能提升医院的经济效益。
(二)医院财务控制体系不完善
新医院会计制度对医院财务报表提出了新要求，对医院的财务控制体系也提出了新要求。但实际情况是许多医院的财务控制体系不完善，使医院的财务核算没有发挥作用，财务控制基本体现在数据核算上，使医院的财务控制质量得不到保证。一些医院虽然建立了控制体系，但是在实际工作中体系内容不够全面，控制重心在审核和预算上，对质量控制有所忽视。
(三)分析深度不够，分析方法不科学
新医院会计制度对医院财务报表分析提出了高要求，但是现有医院在进行财务报表制作时没有结合医院行业发展情况和市场环境将特殊情况考虑进去，导致财务报表的数据分析中深度不够，使分析停留在表面上，没有发挥财务报表应有的作用。另外，由于分析方法不科学，使报表中存在各种问题，主要原因是财务报表分析评价体系不统一不标准，有的财务报表主要是纵向分析，有的财务报表是横向分析，不统一标准使报表不能为管理层提供全面精准数据。
四、新医院会计制度下财务报表分析对策
(一)提升财务管理人员综合素质
新医院会计制度实施后，医院财务报表管理人员需要一段时间来适应，为了医院财务报表质量增强财务控制质量，需要加强对财务管理人员的培训，使其掌握新制度，并尽快适应新制度，在财务报表制定中将新制度灵活应用。医院财务管理人员也要主动学习新制度，以提升职业素养和专业技能，为更好工作奠定基础。医院相关部门要重视新制度，要知晓一旦财务工作出现问题将会带来严重后果，相关部门要提高工作责任心，以保障医院财务报表质量。
(二)加强对敏感信息的追踪
医院行业相对于其他行业属于国家重点行业，新医院会计制度下的医院报表分析有一定敏感性，如药品价格、设备折旧等，这些敏感因素存在不同确定指标，不同差异性导致其在财务管理过程中容易出现潜在危险。医院财务管理部门要加强对敏感信息的追踪和分析，在此基础上加强对医院财务危机的监控，在获得医院负债情况基础上规避医院风险。
(三)拓宽财务报表的深度
医院在进行财务报表制定时要依据新医院会计制度的相关规定来进行，以使报表能准确反映实际内容。在医院负债方面需要按照新制度强调负债在财务报表中的核心地位，将资产按照负债和净资产之和进行报表制定和分析，以加强对规定时期内医院财务情况、债务偿还能力和资产安全性的分析。在医院收入与支出的财务总报表中要按照新制度规定将收入费用和内涵进行变更，同时取消药品核算制度，在具体分析时采用成本法来计算股权的投资情况。在医院收入支出明细表分析时，要将重点放在业务支出和药品支出方面，以使医院明确掌握财务收支情况。在医院资金变动方面要将重点放在固定资产和资金变化方面，以确定固定资产投入是否充足。在医院基本数字分析上，要通过病床使用情况、平均住院情况和医疗费用情况来反映医院运营状况。
(四)科学选择医院财务报表分析方法
科学合理的财务报表分析方法可以使财务报表更准确。现在可应用于医院财务报表的方法比较多，比如比率分析法、平衡分析法、比较分析法、图表分析法等，在医院财务报表制定过程中可以根据具体情况选择不同分析法。如在资产负债分析时可采用比较分析法，对项目中的资产进行横向和纵向的对比，以使医院掌握财务变动情况，使管理层可以对未来运营情况进行预测。对医院的收支进行报表制定时可以采用比较分析法，将不同时期的不同收支情况进行综合对比，分析其中差距，明确未来发展方向。在医院药品及库存报表分析时可采用因素分析法和图表分析法相结合，以对项目的金额进行对比分析。在医院财务报表分析时要对敏感性指标进行动态跟踪和分析，特别是药品价格的设备折旧，以准确反映医院经营过程的财务状况。
(五)加强财务报表分析的创新
在新医院会计制度指导下医院需要根据医院实际运营情况进行财务报表分析创新，通过对医院不同时期的收支情况进行对比和分析，找出差距，判断未来发展方向。同时要对医院报表中的经济批量进行分析，以实现购买、销售和存货一体化管理，对医院库存货品和物资使用情况要进行掌握，以保证医院正常运营需要，保证资金的充足。医院管理层要借助财务报表的分析来预测医院未来发展态势，以降低风险，做好专题分析，以有效规避财务方面的风险。总之，新医院会计制度对医院报表分析提出了新要求。但是目前我国大部分医院的财务管控体系还不够完善，财务管理人员素质还没有得到提升。医院要重视财务报表分析工作，加强对财务管理人员的培训，以提升其业务能力和专业技能，使其通过各种财务报表分析方法分析医院运营情况，并根据医院具体情况采用最适用的方法，加强对敏感性指标的跟踪与分析，使报表全面反映医院运营情况，促进医院财务报表管理水平不断提升。
参考文献:
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医院运营管理制度篇9
关键词：医院；财务制度；财务管理
现行的《医院财务制度》于1998年11月17日由国家财政部、卫生部颁布，1999年l月1日起正式实施，实施以来，该制度对于规范医院财务行为，加强财务管理，促进卫生事业发展等都产生了重要的作用。但是，距《制度》实施以来已经度过了近11年的时间，医院的内外部环境都已发生了巨大的变化，现行的《医院财务制度》已不能适应医院财务管理的需要，新的形势迫切要求医院财务制度要与时俱进，改革创新。通过参阅大量资料，并结合实际情况，本文对现行的《医院财务制度》的不足之处进行了分析，并对医院财务制度改革提出了一些创新意见。
一、现行《医院财务制度》的不足之处
现行《医院财务制度》由于制定时的历史局限性，以及本身存在的一些不足之处，已越来越不能适应新形势发展的要求，主要不足之处表现在以下几个方面：
1.筹资管理内容欠缺
随着医院改革步伐的加快，股份制、股份合作制、中外合作、合资制、吸收社会资金、职工集资人股等经营形式的出现，筹资管理已成为医院财务制度必须规范的内容，而现行《医院财务制度》未能涵盖这方面的内容，这将造成改革中的医院对筹资管理无章可循。
2.医院成本核算不全面
现行《医院财务制度》规定：医院的成本核算包括医疗服务成本核算和药品经营成本核算，这只强调了院级核算，而对科室成本核算、单病种成本核算、项目成本核算等未做明确要求。由于医院成本核算对象的多样性，造成医院成本核算实际可操作性差，不利于加强成本管理和降低医院成本。
3.药品按零售价核算的不合理性
现行《医院财务制度》规定，医院药品按零售价进行核算，其实际购进价与零售价的差额为进销差价。在实际工作中，由于药品价格政策变动频繁，以及药品购进价格的不确定性，按零售价人库，而且按此方式计算的进销差价率或加成率，不能真实反映当期实现的差价，从而影响药品成本的计算。既不实用，又不利于药品的管理，还人为地增加了工作量。
4.院负债管理对负债利息的处理不清楚
医院作为特殊行业，近几年来，举债发展购建固定资产的趋势进一步扩大，该制度对借款利息的处理未做明确规定，影响了固定资产的购建价值和当期收支结余，特别是对医院负债造成的财务风险认识不足，未做限制性规定。
5.医院收支结余及其分配管理的不规范
现行《医院财务制度》规定，建立大收支概念，把财务补助收入、上级补助收入、其他收入纳入业务收入范畴。财政补助收入属于政府对医院低成本医疗服务的补贴，上级补助收入不一定是对业务的补助收入，而其他收入包括许多非业务收入，以此计算的医院业务收支结余，也就虚增或虚减了业务收支结余部分，既不能客观地反映医院业务收支结余的真实状况，也不利于同类型医院间的比较，更不利于划分业务收支结余与其他收支结余。
6.对医院财务控制与监督形式与方式未做明确要求
现行《医院财务制度》，对医院财务控制与监督的形式与方式未做明确的要求，加强财务控制与监督，建立健全医院各项财务管理制度和内部控制制度已是形势发展的要求。
此外，现行的《医院财务制度》还存在着固定资产管理的不科学、医院递延资产管理及其他资产管理无规定、缺少外币业务管理内容等缺点。这些不足之处极大的限制了医院财务管理的发展，也影响了医院经济的增长。因此，改革医院财务制度是十分必要的。
二、医院财务制度改革的创新途径
1.改变陈旧观念，从思想上重视财务管理
长期以来，我国医院的财务工作与会计工作也一直未能很好的分开，通常是“财务管理跟着会计核算走，会计核算跟着领导意志走”，财务管理的内容也往往仅限于营运资金管理。医院应自上而下形成重视财务管理的风尚，重视财务预算、营运资金管理、财务控制等工作，紧紧围绕医院目标，从大局上把握医院经营，提升医院财务管理层次。
2.善于管理医院财务应收账
为防止坏账的发生，应加强应收款的管理，并针对不同情况采取不同的处理方式。强化应收账款管理的措施，更重要的是医院在收取病人住院押金、及时清算、认真组织催要方面采取相应措施，减少应收款的发生和损失。
3.加强医院财务核算力度
要真实反映医院固定资产现实价值，科学地设置费用支出科目，系统合理地进行成本核算，还应合理设置福利基金科目，将专用基金、福利基金科目改设在负债项目，借鉴医院会计制度作为一种负债计入应付福利费。除此之外，还应完善医院财务报告，在现有财务报表基础上增设现金流量表。
4.加强流动资产管理，提高资金使用效益
流动资产的管理，在医院财务管理中占据着重要地位。医院流动资产与固定资产及其他资产相比较，具有流动资产循环周期与医院医疗劳务生产经营周期具有一致性、流动资产占用形态具有变动性、流动资产的占用数量具有波动性等特点。医院要善于将货币资金投入成本效益较好的项目，合理利用自有资金和借贷资金，加快医院发展步伐。在市场经济条件下，医院要重新考虑库存物资、药品材料的储备数量，善于运用现代物流配送方式，最大限度地降低储备定额。凡是能够实现顺畅配送、保证医院需要的药品物资，医院尽可不搞储备，以减少资金占用，降低经营成本。
加强收入与支出管理，积极拓宽收入领域，严格控制支出范围医院收入包括财政补助收入、上级补助收入、医疗收入、药品收入和其他收入。
(1)收入管理中应从以下几方面加强管理
严格执行国家规定的收费标准，使用财政部门统一监制的收费票据。医院的收入要全部入账，任何部门或个人不得私设小金库，必须纳入统一的核算体系。医院收入原则上当日收入当日结算，使收入的资金置于安全管理之下，任何人不得以任何借口将公款挪作他用。拓宽收入的范围，积极开展各项创收活动。医院支出包括医疗支出、药品支出、其他支出和财政专项支出四项。
(2)支出管理中应从以下几方面加强管理
严格执行财务规章制度，维护财经纪律，严格执行批准的支出预算。节约支出、严把支出报销关。医院按照国家规定的财政、财务制度和开支标准及开支范围，严格管理程序，建立有效的制约机制。
总之，财务人员必须树立“统收统支”的观念，实行收支两条线，分别核算，分别管理，同时坚持“总量控制、结构调整”的方针政策，努力提高医疗收入的比例，降低药品收入的比例，逐步改变“以药养医”的现象。
在形成医院财务自我扩张机制的同时，必须建立医院财务的自我约束机制。首先，建立和完善与医院财务管理、经营管理和医院长期发展规划相统一的财务运行机制。其次。实现医院日常的资金调度与控制、保证医院资金调度灵活、供应及时、流向合理，建立各部门各环节的资金在管理上的目标和责任，避免盲目筹集资金和无计划使用资金，减少并杜绝资金浪费，保证资金营运在财务计划和预算范围之内、实现财务管理目标。再次，应遵循医院的总体发展目标、非医院的重大经营决策的变更，都应保持医院的滚动财务计划的连续性和协调性。
5.善于医院财务风险规避
财务风险发生的征兆医院财务出现风险并不是一朝一夕，它是医院长期财务经营矛盾的集中体现。首先，应保持资产的流动性。医院资金流转总是周而复始地运行的，医院必须加速存货周转、降低库存量，以保持良好的资产流动性。其次，保证医疗收入的稳步增长，不断降低医疗成本，以求医院价值最大化，降低经营风险。再次，要不断开拓医疗市场，提高医疗质量，提高病人满意度，提升医院形象。第四，选择最佳资本结构。
6.利用信息资源，完善财务管理
信息系统的运行，能使财务人员综合素质普遍提高，各种财务数据使用价值大为提高，并且最大限度地转化为可利用信息，成为资源。信息资源对于医院财务管理作用有减轻财会人员的劳动强度，为医院预算编制提供了现代化手段和分析经营成果。医院的经营成果一方面表现为社会效益，另一方面表现为经济效益，作为经营管理信息和工具的财务分析，应从经济效益的角度综合分析医院的经营成果，现代信息技术为分析经营成果提供条件，运用各种财务指标根据有关会计资料和统计数字通过一定的综合评价技术去反映医院业务经济管理现状。
结论
总之，建立健全的医院财务制度并逐步对其进行完善和合理运用，对于医院的财务增长和经济发展有着至关重要的作用，进一步来说，医院财务制度的运用是否合理，影响着医院的未来发展程度。因此，医院应重视财务管理工作，重视运用财务制度，逐步对现行的财务制度进行改革和完善，这样才能在时代的进步和世界的发展之中站稳脚跟。
参考文献：
[1]中华人民共和国财政部?卫生部,医院财务制度[m],1998(11).
[2]佚名.完善医院财务制度,防范财务风险[J],护理园地,2005(3).
医院运营管理制度篇10
关键词：长庚医院；医院管理；医管分工合治；专科经营助理
一、长庚医院概况
台湾长庚医院台北分院于1974年破土动工，1976年12月1日正式开业，至今已近38年。如今长庚医院遍布于台湾各地，拥有台北长庚医院、林口长庚医院、基隆长庚医院、高雄长庚医院、嘉义长庚医院、桃园长庚医院、云林长庚医院7个院区，总病床数超过1万张，年门诊量820万人次，年手术量14万例。台湾长庚医院员工总数近2万人，其中主治医师占9%，住院医师占6%，护理人员占39%，医技人员占18%，行政管理人员占18%。大陆地区，厦门长庚医院和北京清华长庚医院分别在2008年和2014年正式开业。长庚医院已经超越台大、荣总两大公立医疗体系，成为台湾地区最大的医学中心。长庚医院的业务范围已从医疗领域扩展到养生、居家护理和养老等健康领域，在桃园和嘉义设立两所护理之家、一个养生文化村，现已成为兼具医疗服务、教学、研究功能的综合性三甲级教学医院。
二、长庚医院管理启示
（一）管理制度化
大陆医院管理大多实行院长负责制，由于多数院长为医生出身，非管理学专业，虽具备较高的医疗水平、学术水平，但在管理经验、能力，以及监督管理体系上较为欠缺，管理制度体系不够完善。长庚医院采用“管理制度化”“制度表单化”“表单电脑化”，制度运行的平台是自动化的信息系统，系统运行以表单形式呈现。这既是台塑企业合理化管理经验的浓缩，也是长庚医院获取竞争优势的法宝。严密的管理制度是实施精细化管理的基本前提，帮助医院识别、诊断。而管理制度能否设计好、执行好、监督好，在很大程度上取决于专业管理行为的推动。
（二）医管分工合治
长庚医院采取“医管分工合治”的组织结构，医疗专业技术人员负责提升医疗专业水平，专业管理幕僚负责经营管理和效率改进，在以这套组织结构为基础的运作模式下，长庚医院在经营管理上高度集权，在医疗专业上高度分权，两者共同追求医院合理化运营的新格局。行政幕僚人员施展合理化的拉力，通过标准化工作程序，使医院的组织结构趋于“机械化”形式。与此同时，医疗专业人员则施展专业化的拉力，以专精的力量，把组织结构拉向专业化形式，两种力量在协调中取得平衡。此种组织结构，充分发挥了专业分工所形成的比较优势，既避免非专业人员管理医疗业务，又有专门管理人员从事合理化经营工作，极大提高了医院的营运效率。“专家治院”并不是指由医疗专业人员管理医院，而是指通过医疗专业人员自律等形式打造医院声誉，并通过医疗专业人员参与管理来提升医院服务能力。医疗专业人员可以做学术性院长和科室主任，但医院经营管理却必须由职业经理人来担任。如美国，每家医院的管理者多数非医师出身，95%以上的院长毕业于公共卫生、经济或管理专业；英国，院长也基本上是管理、经济或法学专业毕业并通过培训的专职管理人员；法国法律规定，综合医院的院长必须经过卫生管理专业培训，并取得合格证书。“医管分工合治”正是目前大陆医院所缺乏的管理方式，大陆医院管理需要更多地汲取相关管理理念，丰富国内医院的管理体系。
（三）专科经营助理制度
长庚医院实施分科经营，科是经营主体，医院则起管理、协调作用。从经营管理层面看，各医务专科被定位为利润中心，科主任主要担负经营管理专科的重大责任。从实践的视角观察，如果单纯依靠科主任去管理，因其是专业技术专家，不是经营管理专家，因此可能很难发挥利润中心的管理职能，也难以执行和推动由医院制定的各项政策。为充分发挥专业分工的比较优势，使医师在主导科室发展的同时，也能够集中精力提高医疗技术水平和医学研究，同时也为加强对专科经营等事项的管控，减少管理层次，长庚医院实行直接由医院派驻经营管理人员负责各科室的专科经营管理，称之为“专科经营助理”。专科经营助理的职责主要是通过建立各医务专科的各种经营管理报表，掌握各项经营收入和费用支出数据，分析医疗服务项目经营的损益状况，探讨改善措施，循环比较，逐步改进专科的经营状况，直至“止于至善”。专科经营助理的角色定位主要是在平衡“机构目标”与“科目标”下，协助专科主任规划推动各项医疗发展计划及管理事宜；协助医疗主管分担专科行政事务工作，使专科主任全力投入医疗专业，高效经营管理专科；作为院方与医务专科之间的沟通桥梁。大陆医院的现状为，临床专科的科主任既是科室的学术带头人，承担医疗、科研、教学等诸多临床工作，又要进行科室的日常管理、奖金分配、工作安排等行政工作，只能以有限的精力钻研临床工作，急需改善。
三、结束语
长庚医院在台湾地区无论是医疗水平、科研力量以及管理水平都位于前列，其发展环境与今天大陆医院所遇到的问题有极为相似的部分，因此，长庚医院的一些管理理念及制度非常值得借鉴。
参考文献
［1］王冬，黄德海.非营利性医院的企业式经营：向长庚医院学管理［m］.北京：化学工业出版社，2014.
［2］王志华，黄德海，王冬，杜长征.管理型幕僚与医院精细化管理——以长庚医院为例［C］.北京：清华医疗管理国际学术会议论文集，2011.
［3］王瑞瑜.提升企业核心竞争力——以台塑网科技公司为例［m］.台北：台湾大学管理学院，2002.