企业生态战略篇1
生态位是生态学中一个重要的概念，指一个生物单位在群落中所处的位置和所发挥的功能作用。生态位分为基础生态位和现实生态位（尚玉昌，1992），基础生态位只是理想情况，而现实生态位是生物实际占有的生态位。在基础生态位中，生物的所有物化环境条件都是最适宜的，而且不会遇到竞争者和捕食者等天敌；现实生态位包括了限制生物的各种作用力，如竞争、捕食和不利的气候等。马可·扬西蒂（marcoiansiti）和罗伊·莱温（RoyLevin）（2004）运用生态位概念来阐述商业生态系统的结构特征，认为商业生态系统中包括骨干组织、实物主宰组织、价值主宰组织和缝隙性组织。判断一个商业生态系统是否健康有三个重要的标志：一是生产率（productivity），可以通过诸如投资收益率的高低来衡量；二是生命力（Robustness），一个商业系统能够从各种干扰和破坏中存活下来的能力；三是利基空间的创造能力（nichecreation），健康的生态系统具有维持多种物种生存的能力，使物种呈现多样性。在商业领域，衡量多样性的最佳标准为该系统是否有能力通过创造有价值的新功能（即缝隙市场），增加有实在意义的多样性。
每一个企业个体都如同生态圈中的生物一样，具有自己的“生态位”，独立存在、各司其职，又都与整个系统相互联系、相互作用，本文从生态位理论的角度探讨商业生态系统中企业的生存法则。
生态位的重叠—竞合法则
当两个生物（或生物单位）利用同一资源或共同占用其他环境变量时，就会出现生态位重叠现象（尚玉昌，1992）。假设环境已充分饱和，任何一段时间的生态位重叠都不能忍受，因此，在任何两个生态位的重叠部分都必然要发生竞争排除作用。如果竞争是强烈的，那么在发生竞争的生态位空间内只能保留一个物种；但生态位完全重叠的情况极不可能发生。两个基础生态位可能只发生部分重叠，有一部分生态空间是被两个物种共同占有的，其余则为各自分别占有，在这种情况下，每一物种都占有一部分无竞争的生态位空间，因此可以实现共存。
根据生态位重叠原理，在一个商业生态系统中，如果两个企业在市场、技术等方面完全重叠或部分重叠，必然发生竞争。如果市场是饱和的，优势企业会将另一企业从发生竞争的生态位空间中排挤出去；如果市场是非饱和的，两者可以共存。如创维和长虹两家企业都生产电视机，在消费者资源这部分生态位重叠，但由于现实市场的非饱和性，两家电视机厂可以实现共存。当然为了争夺重叠部分的资源，两者之间依然竞争激烈。
在生态位争夺的过程中，骨干企业扮演领导角色，它为系统中的成员提供平台，并对成员行为进行协调，对内合作，对外竞争。为了在竞争中获胜，骨干企业要善于学习，了解顾客需求，创造出消费者喜欢的产品或服务，扩大市场空间，优化与中小型、缝隙型企业之间的关系，为缝隙型企业创造和预留出生存和发展的空间，吸引和留住中小企业，使其与骨干企业协同共进。另外，骨干企业必须理清系统成员间资源分配机制，既要防止过度竞争，也要能有效防止合作企业对某一生态位的垄断和控制风险（如唯一供应商的突然提价、中断供应等），鼓励先进，淘汰落后，保证整个有机体的健康。
上海汽车报曾对上海大众汽车公司的动态供应商体系进行报道，认为该体系大大提高了系统的生命力，维持了商业生态系统的健康发展。上海大众制定了供应商进入退出机制，将供应商分为aBC三级，协助所有未达到a级的供应商分析开发能力和质量能力方面存在的问题，帮助他们制订“冲a计划”。一方面，从总体上减少供应商数量，同时也引入潜在供应商，形成现有供应商的竞争压力机制。在2008年汽车销量急剧下滑的情况下，上海大众充分发挥龙头风范，一方面迅速反应，制订全面的过冬计划，压缩内部各项成本费用，确保龙头不倒；一方面密切关注供应商的现金流状况，确保供应商生存，同时，还针对那些受海外母公司影响特别巨大的供应商制订应急方案和库存消耗计划，调动整个供应链的资源，共同应对挑战，确保了供应商体系的整体安全。上海大众与供应商一起打造技术交流平台，通过技术更改和产品预开发等手段，让供应商更多更早地参与上海大众工作流程，在优化产品定位和优化产品成本等方面，实现与供应商共享资源、共同提高的目标。
根据竞争排除原理，完全的生态重叠是不可能的。如果两个物种实现了共存，那么他们之间必然存在生态学上的差异。针对生态位重叠的竞争对手，在竞争的同时，要善于利用对方的优势，寻找合作机会进行互补共进。2013年1月，海螺集团与中材集团签署战略合作协议，双方约定将进一步拓宽合作领域，丰富合作方式，充分发挥各自优势，共同开拓海外市场。美国三大汽车公司（克莱斯勒、福特和通用公司）在竞争的同时，成立了美国汽车研究理事会（USCaR），该组织是一个合作开发的机构，其目标是通过合作研发进一步加强美国汽车工业的技术基础，任务之一是通过建立、支持、引领合作研究和开发来推动汽车技术进步，通过合作研发，既降低了风险也节约了成本。
生态位的分离—错位经营法则
生活在同一群落中的各种生物所起的作用是明显不同的，而每一个物种的生态位都同其他物种的生态位明显分开，这一现象称为生态位分离（nicheseparation）。（尚玉昌，1992）企业生态位经常发生重叠，为了避免竞争排斥现象，使相互竞争减少到最低限度，每一个企业的生态位都试图同其他企业的生态位明显分开，或者努力创造新的生态位空间，从而增加企业对环境的适合度（许芳，2005）。如果生态位分离合理，在特定环境下，即全部资源被充分利用并将容纳尽可能多的企业，同时还能使企业间竞争减少到最低限度。类似于不同的食草动物吃不同种类的食物或者不同的食草动物吃同一种植物的不同部位，错位经营法则指企业选择区别于竞争对手的资源组合，从而实现生产和经营的差异化。例如，随着旅游市场中休闲度假、自助游日渐增多，游客的需求越来越个性化，“驴妈妈”在线旅游网站于2008年成立，成为第一家规模化的自助游服务商。以自助游服务为核心，为驴友提供景点门票、度假酒店、旅游服务等多种组合产品，其与携程旅行网的“机票加酒店”的错位经营旅行模式，避免了与行业巨头的正面冲撞。2012年，驴妈妈收入约为20亿元，是国内旅游景区门票分销量最大的网站之一。
对于中小型缝隙企业来说，错位经营更为重要，面对众多的竞争者和潜在替换者，中小型缝隙企业要明确自身定位，或者专注于某一特殊的资源、或者某一特定的技术，帮助系统及其成员达到目标，创造出对生态系统发展有关键作用的高价值产品。找出方法将自己的产品或服务嵌入合作伙伴或者骨干企业的产品中，为自己以及合作伙伴带来真正的利益，培养顾客的偏好。
生态位的压缩、释放和移动—进化法则
生态位压缩是指当群落遭到外来竞争物种的侵入时，本地物种就会被迫限制和压缩它们对空间的利用，把它们的活动限制在可提供最适资源的板块内。相反，当种间竞争减弱时，一个物种就可以利用那些以前不能被它所利用的空间，从而扩大自己的生态位。如果把一个竞争物种从一个群落中移走，留下的物种也会进入以前它们无法占有的空间，这是生态位释放。（尚玉昌，1992）生态位移动是两个或更多物种由于减弱了种间竞争而发生的行为变化和取食格局变化，这些行为上或形态特征上的变化可以是对环境条件作出的短期生态反应，也可以是长期的进化反应。（尚玉昌，1992）
类似的，新的技术与商业模式、新的企业几乎以同样的方式入侵了整个商业生态系统。当经营环境发生变化时，企业要迅速调整自己的经营状态，可以有意识地退出一些经营领域并进入另一经营领域，如果停止进化的脚步，最终将会被其他企业占去领地甚至被驱逐出领地。例如，当柯达沉迷于胶卷带来的利润时，其竞争对手尼康、富士和佳能等在数码成像领域开辟了广阔疆土，最终，柯达被竞争对手全面反超。此外，当诺基亚认为手机仅仅是打电话、发短信的工具时，苹果、三星等公司却致力于手机移动平台功能的开发，最终，苹果摘得“全球智能手机销量第一”的桂冠。
iBm公司为我们提供了一个生态位压缩、释放和移动的经典案例。面对硬件等传统支柱产品进入衰退期的境况，iBm开始了一场从制造商到服务商转变的战略转型。iBm通过兼并、分立、剥离等各种手段对其业务进行了重新组合，iBm剥离非核心业务，压缩原有的生态位，将硬盘业务部转让给日立公司，并将pC业务出售给联想集团。为迅速提高服务业的核心竞争力，iBm不断在软件和咨询业进行收购。在软件方面，iBm主要收购那些在软件创新方面具有核心技术的企业，尤其是在中间件和数据库等企业级市场方面有所作为的企业。并购使iBm在最短的时间里迅速介入自己之前陌生的领域，并且达到行业领先地位（王宇露，2005）。可见，iBm成功进入了以前所不能利用的空间，扩大自己的生态位，进行生态释放和移动。
企业生态战略篇2
关键词：企业营销；清洁生产；绿色产品；分销渠道；产销联盟。
自20世纪80年代以来，全球经济运行过程中出现了两大变化，其一是在经济活动中智力资源逐渐替代物质资源的知识科技型转化；其二是在环境容纳下以合理利用自然资源绿色生态型转化，这两种变化结伴而行，形成一种全球势态的发展趋势。
一、“生态科技型企业”是企业必由之路。
随着两大经济变化的到来，我国生态科技型企业以“人类与自然环境和谐发展”理念，不断地提供先进产品和服务同时为提升国家竞争力作出了巨大贡献。因此，运用现代的营销理论研究分析生态科技型企业营销战略，不仅对生态科技型企业营销问题提供理论依据和支持，而且为促进其持续发展具有很强的理论和现实意义。当今无论是从国际经济发展还是国内经济发展趋势来看，今后走生态科技型发展道路是企业谋求自身发展的必由之路。
二、“生态科技型企业”的概念。
生态科技型企业是以生态经济规律为理念，按生态环境规律合理、充分、循环、再生的利用自然资源，致力于运用多种高科技手段进行研发设计与生产产品。这种企业运用生态化的生产工艺进行清洁生产，生产出属于高科技技术为主导的先进产品，在不断探索以满足消费者需求、获取企业利润以取得持续发展同时重视自然环境的保护和污染。其在产品营销方面将企业发展、消费者需求、社会生态环境利益有效统一；其特点是营销过程生态化；其意义在于将企业可持续发展战略与生态环境保护相结合。
三、“生态科技型企业”营销战略的具体做法。
1.树立生态型的创新市场营销理念。
①可持续发展观的生态营销理念。生态型营销理念认为，经济实体在进行经济活动中，要按照可持续发展观的进行，在保护自然环境的同时增进生态环境、社会经济、企业及消费者利益之间的协调发展。由于生态科技型企业产品具有高技术含量、低耗能低污染的特点，在销售这种产品时往往会伴随着很多技术上的创新以及技术的转移，因此，科技型企业在营销过程中，更要以可持续发展观为核心思想；更加要注重环境与经济的共同发展；更加要注重资源集约、预防与治理环境污染；在传统营销理念的基础上更加强调环境利益。
②以消费者为导向的市场协同理念。产品的技术发展也要与营销为目标，要围绕以消费者为导向的市场研发、生产出以技术创新为中心，更加贴近消费者的产品。科技型企业将生态观念融入营销活动中，其高科技产品不仅得向消费者提供核心价值而且要提供增值价值，今后企业的竞争不单只局限于产品方面，而是基于整体营销的竞争，所以，生态科技型企业的营销工作需要整合环境利益，政府政策、供应商、消费者甚至竞争对手之间的协同。
③以企业社会责任为核心的生态文化。保护环境是企业的社会责任，随着全球环境状况的不断恶化，人类对环境保护越来越重视，对于科技型企业而言，对环境因素的重视也逐渐提升为最核心内容。首先，企业必须清晰的认识到追求经济与环境的可持续发展是时代趋势的主流；其次，企业在创造高科技产品的同时要结合企业经济与社会环境的整体利益，树立企业与自然环境和谐、长远的发展；再次，运用多种手段如教育、培训等，是企业内部所有成员在理念上形成统一认识，形成企业的生态文化。
2.研发和生产高科技绿色产品。
产品是企业营销的基础和核心。绿色产品要求科技型企业在整个产品周期包括产品的研发设计、原材料的选取、生产加工以及回收循环再利用的过程中，不仅重视其产品，还要重视在此过程中的资源、能源、排放废弃物问题。
①高科技绿色产品的分类。高科技绿色产品应是附有绿色标志的产品，其产品种类归结起来主要有以下几类：
a.具有国际环保公约和协定的产品，如无氟冰箱和制冷替代产品；b.可以回收再利用的科技产品，如电子产品中贵重金属；c.可替代消耗大的传统产品，如电动车、混合动力车、电池等；d.能够改善人们生活环境质量、有益人体健康的产品和工艺，如静音洗衣机；e.节资节能产品，如太阳能类产品。
②让生态观融入产品的研发与生产。高科技企业将生态观系统地融入其产品的研发设计与生产加工中，主要从两方面入手，一是创新性改进或改造传统产品的制造工艺，突出资源节约、环境低污染及回收再利用，二是在不影响产品质量的情况下利用现有的或开发的绿色材料替代原材料和包装。对产品的研发应采用无害材料，生产废料及整个产品回收再利用为原则进行研发设计；对产品的生产以再生能源如太阳能、风能等为主，减少非再生能源消耗，同时，运用无污染的技术和生产设备进行清洁生产，并回收利用废弃物资。
如莱芜钢铁集团通过研究与开发引进国外的节能降耗技术，通过创新其整体高科技生态技术，包括除尘、喷煤、熄焦发电及工业废水处理技术等成功的减少了能源消耗，不但降低了生产成本与此同时经济效益也获得了提高。
3.制定以消费者感知的产品价格。
商品的价格是其价值的货币表现。对于科技型企业来说，其产品具有价值高、技术高、风险高、更新快、发展快等特点，这就要求企业以消费者为中心依据内外部环境等各类因素不断的灵活运用各类定价战略，以消费者能够认可的价格制定价格。
①生态科技型企业产品价格构成要素。在产品价格方面，传统观认为企业在不断扩大生产规模、提高管理效能以及降低成本使产品价格不断下降，而对于高技术绿色产品而言其价格构成不仅包括生产、流通、税务及利润还应包括环境因素，综合起来其价格构成主要包括以下几个部分：
a.生产加工中的原材料成本，这种原材料或半成品要求无毒无害对环境友好；b.研发设计成本，科技型企业在研发产品时就需要大量的资金投入，如在考虑原材料问题必然会增加其成本；c.清洁生产中的生产工艺改造成本，在产品生产过程中将环境保护观融入生产中，减少污染提高能源利用效率，必然会使成本变化；d.产品的检测所产生的费用，由于产品属于绿色产品范畴与普通产品比较而言检测的步骤多、指标多，相比也会影响其成本费用；e.生产中废弃物以及使用后的产品的回收再利用所产生的费用。
②生态科技型企业产品定价策略。在制定价格方法上面，由于科技型产品本身具有满足特殊市场需要的属性，消费者购买其产品也就购买了其先进技术和服务，消费者购买其产品是需求其使用价值，而价格是非决定性因素，产品性能是决定因素，采用感知价值定价法。与此同时，企业应该注意到高科技产品是市场中的新产品处于引入、成长期，也可引入撇脂、渗透和满意定价法。
4.开辟分销渠道建立产销联盟。
生态科技型企业产品具有高新技术特征，其主要市场是产业市场。
①建立市场一体化的分销模式。生态科技型企业产品是具有“绿色标志”的特点。在销售过程中需要向顾客介绍包括产品特性、使用方法、安装售后服务等。因此，需要建立以研究、设计、生产、销售及回收再利用一体化的分销模式。生态科技型企业在开发市场时，应选择具有本产品相关专业知识的机构，以建立长久的产销联盟关系，从而不断加快其产品在市场中的战略地位。
②分销机构应具有绿色理念。生态科技型企业是以生产绿色产品为基础的，其分销人员机构也应具有其绿色理念。其一是在产品储运中的选择，在方面运输减少浪费，简化供配体系，选择节能无污染的运载工具，分配合理线路缩短路线；二是对供销商的选择，以企业自身状况选择受污染风险较小的分销渠道，开拓产品市场。
③互联网为分销渠道提供便利。生态科技型企业应尽可能为顾客提供更快捷更有效的产品信息交流及沟通。当前，互联网的出现为企业提供了一个分销成本低、沟通快捷便利、环境污染少的营销方式。毫无疑问，网络营销是生态科技型企业必须运用的一道利器。
5.进行宣传与销售相互配合的促销手段。
对于生态科技型企业的高新技术产品来说，最显著的特点是产品核心理念生态化、产品针对性强、产品拥有先进技术及工艺与产品发展速度快。因此，在促销过程中，首先是让客户能够在最短的时间内充分了解产品的适用性及综合绿色价值，然后给予客户技术上的指导支持并在购买过程中帮助其购买，最后将促销的目标扩大至建议购买者和潜在需求者。
在制定促销策略方面，主要做法有以下几点：第一，要加强对宣传作用的重视，保持与政府、科研部门及公共部门的良好合作关系，树立良好的绿色企业形象；第二，销售环节与宣传相互促进相互配合，销售人员在实施绿色营销的同时应积极参加各类研讨会、展览会，与企业供销链中的各类人员不失时机地宣传产品特性、特点及客户利益，使他们了解产品促成购买；第三，充分运用广告的作用，强调产品生态特性，宣传企业的环保形象及生态文化，把这种生态科技产品理念深入广大消费者内心，从而刺激需求；第四，强调以人员推销的方式进行销售并贯穿产品市场各阶段，面对面与顾客进行洽谈，能够更好的使顾客了解产品性能特点及顾客的需求；第五，充分发挥企业环保公共关系和营销推广的作用，切合时机的采用发展型、攻击型、预防型及防御型公关策略；第六，生态科技型产品作为一种高科技新型产品也可通过试用、租凭购买、产品保证等形式刺激消费者使用其产品，不但能促进产品的销售，也提高了企业的知名度。
如科龙集团发起“保护母亲河行动———营造科龙绿色家园”
活动，引起社会强烈反响，提升了科龙品牌的企业形象的同时使其产品更深入人心。
四、结语。
生态化是企业未来发展的潮流，如何在经济浪潮中得以生存和发展，科技型企业应努力做到以下几点。首先，在经营思想理念方面以可持续发展观创新市场理念为主导思想；其次，在研发生产产品方面以消费者需求为中心进行研发并运用生态工艺、清洁生产出蕴含核心价值的高科技绿色产品，并保证其产品的技术和服务；然后，在制定价格方面以感知价值定价法为主导制定合理的价格；再次，在分销战略方面不断开辟分销渠道建立以研发设计、生产加工相结合产销战略联盟；最后，在促销战略方面通过消费者需求、绿色广告、公共关系宣传及推销和销售等其他方式进行促销。
参考文献：
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[2]张卫东。市场营销理论与实训[m].北京：电子工业出版社,2006.177-180.
[3]马净净，马威，刘巍。基于企业社会生态责任的环境营销[J].
企业生态战略篇3
关键词：鄱阳湖生态经济圈；企业集群；品牌战略整合
0引言
随着经济全球化进程的快速发展，我国已经进入企业集群与企业竞争力密切关联的阶段。企业集群是市场经济条件下工业化进行到一定阶段后的必然产物，是现代产业竞争力的重要来源和集中体现，它可以有效地促进知识、信息、技术等的扩散，通过企业间频繁的交往合作、政府对共同技术研究的支持、中介机构对科技信息的及时传递和金融机构的风险参与，大幅度提升科技创新能力，还可以促进区域内产业的合理分工，解决由产业同构化所带来的恶性竞争，提供更多的就业和发展机会。[1]美国哈佛大学以研究竞争战略而著名的迈克尔・波特教授在《国家竞争战略》一书中提出：一个国家的产业竞争力，集中表现在这个国家内以集聚形态出现的产业上，而一个成功的产业集聚区，需要10年甚至更长时间才能发展出坚实稳固的竞争优势。在工业发达的国家，产业链经过长期发展，竞争力强的企业通常采取集群的方式组织生产以提高自身竞争力带动相关产业的发展；在我国，从近几年企业发展状况和经营模式我们可以观察到这样的趋势：就同类产品而言，采取企业集群方式的地区，竞争力显著强于其他地区，并且出现了其他地区企业向企业集聚地区转移的势头；而没有形成企业集群的地方，或者缺乏竞争力，或者曾经有过又迅速衰落下来了。由此可以得出一个基本判断：我国已经进入企业集群与企业竞争力密切关联的阶段，而且这种关联将随着时间的推移逐步加强。[2]
企业集群是指在某一特定领域中，大量产业联系密切的企业以及相关支撑机构在空间上集聚，并形成强劲、持续竞争优势的现象。[3]在这种独特的经济组织形式里，集群内的企业通过资源互补、相互交流与合作，产生聚集效应，充分发挥规模经济，从而实现区域乃至全省、全国范围内的经济发展。在环鄱阳湖相关的城市企业调查中，我们发现，当前鄱阳湖生态经济圈还没有形成具有一定影响力的企业集群，企业竞争力偏弱，因而，培育企业集群，通过这一现代工业组织模式带动区域经济的发展是其实现现代工业化的必然选择；而另一方面，在全球经济一体化的背景下，国际竞争越来越表现为品牌的竞争，对任何企业来说树立品牌意识打造强势品牌，已成为企业形成自身核心竞争力的重要源泉。目前，鄱阳湖生态经济圈企业集群相对于具有全国乃至全球影响力的企业集群而言，企业集群的影响力和品牌的知名度都不够高，缺乏强有力的市场竞争力。因此，为促进鄱阳湖生态经济圈企业集群的长效发展，提升市场竞争力和品牌知名度，打造品牌、进行品牌战略整合是行之有效的途径之一，通过品牌引导消费，为企业集群的发展创造有利条件，促进鄱阳湖生态经济圈的发展进而带动江西经济的全面发展。
1鄱阳湖生态经济圈企业集群的发展现状及策略
1.1鄱阳湖生态经济圈企业集群的发展现状
鄱阳湖生态经济圈包括了南昌、九江、景德镇、鹰潭、上饶等周边城市，有着我国最大的淡水湖泊，农业生产条件优越，工业基础发展较好，是江西省产业、人才最为密集的地区，丰富的自然资源、旅游资源、人力资源、产业资源形成其独特的资源优势，具有极好的自然和生态优势，有很好的产业发展潜力。目前，经济圈依托大企业，构筑有机硅、铜、钢铁、光学、电子等支柱产业基地，形成区域“工业脊梁”：以南昌为中心建立了光电产业基地，以新余为中心重点发展高性能且资源高效利用的高纯硅材料、太阳能电池组件与发电系统、兆瓦级以上风电设备和螺杆膨胀发电机组等项目的新能源产业基地，以樟树为中心依托南昌生物产业国家高技术产业基地和樟树自身的中药产业传统优势发展生物产业基地，以鹰潭为中心、以江铜集团为龙头大力发展铜冶炼及精深加工产业基地，以九江为中心实施九江石化油品质量升级工程适时实施炼油及化工产业基地，以景德镇为中心重点建设南昌航空工业城等等。总体来看，鄱阳湖生态经济圈集农业、制造业、服务业为一体，逐步形成相互促进、相互发展的产业优势，可以说，鄱阳湖生态经济区圈的提出，为环鄱阳湖城市地域经济的发展、文化精神的交流提供了无限的可能。
然而，由于自身经济条件的制约，处在发展初期的鄱阳湖生态经济圈企业集群存在着中心城市经济薄弱影响力小、产业层次低、劳动力资源缺失、缺乏大企业支撑、缺少名牌优势企业群、产业链延伸缓慢等等一系列的问题。造成这些问题形成的最主要原因就是这些地区经济状况相对落后，缺乏完善、系统的企业集群，企业间相互孤立，没有形成相互关联、相互沟通的内部聚集，难以发挥企业各自的优势。笔者认为，对该地区的企业及企业集群展开全面的市场调研，进行翔实的品牌战略整合与规划，在此基础上逐步形成品牌引导将是改变目前存在问题现状的重要手段和战略部署，充分发挥区域品牌的优势力量。
1.2鄱阳湖生态经济圈企业集群的发展策略
就企业发展之根本而言，品牌建设落后就意味着营销落后，就意味着企业毫无竞争力可言，鄱阳湖生态经济圈企业集群区域品牌的建设，将对经济圈经济的全速发展起到积极的推进作用，将全面提升品牌内涵、品牌文化和品牌知名度，从而有效提高集群内各产业链的收益。本文认为鄱阳湖生态经济圈企业集群的品牌战略应从以下几个方面加强：
（1）强化品牌意识，提升企业集群的整体形象。一方面，通过教育和宣传提高企业集群内企业家的品牌意识，培养他们的创造性和战略眼光，使他们从根本上认识到品牌对于企业发展的重要性；另一方面，也让每个员工了解品牌，品牌的内容不应只局限高层等核心团队，企业的每个环节部门都应该深入了解其品牌的核心内容精神，加强内部团队的品牌意识，这些是企业品牌建设的根基，也是品牌整合的重要目标所在；再次，全面导入CiS战略，对企业管理系统、生产系统、办公系统及营销、广告、包装等品牌形象形成统一规范和系统设计，形成企业识别的个性化、标准化，通过一体化的符号调动员工的积极性和归属性，强化企业在公众消费群体心目中的口碑。真正做到以品牌效应促进企业集群的长效发展，形成良性循环，全面提高企业集群的市场竞争力。
（2）确定品牌目标，建立主品牌与子品牌之间的关联。在企业的品牌系统中，首先要明确每个品牌的角色定位，这就需要对品牌系统中的品牌进行有效管理，优化资源配置，创建和优化企业主品牌。企业的主品牌是品牌系统的核心，是企业价值观的体现，企业主品牌的确立应根据品牌的市场前景和消费者认知度以及品牌的涵盖性对所有品牌进行科学评价确定。同时，也必须充分考虑主品牌与子品牌之间的关系，主品牌和子品牌保持密切的关联有助于发挥品牌的协同效应，并提高推广的成功率。
（3）注重把握品牌的差异化特征。将产品的核心优势或个性差异转化为品牌，以满足不同目标消费者的需求。成功的品牌都有一个差异化特征，有别于竞争对手的、符合消费者需要的形象，然后以一种始终如一的形式将品牌的差异与消费者的心理需要连接起来，通过这种方式将品牌定位信息准确传达给消费者，并能够在潜在消费者心中占领一个有利的位置。
2企业集群引入品牌战略的意义
面对日益更新的市场营销环境和不断调整的战略模式，中国企业要想在国内甚至是国际舞台上获得长足的发展，只有将品牌战略与各种营销、传播模式进行整合，才能够赢得一定的市场竞争力。企业集群是鄱阳湖经济圈发展的有效途径和必然趋势，而有效进行资源调整和创造出高额利润的品牌战略整合是其实现现代工业集群的关键和核心力量。[4]尤其是国际品牌的进驻，从一定程度上加快了建立区域产品品牌的到来，笔者认为，把鄱阳湖经济圈企业集群和品牌战略整合相结合，具有重要的现实意义：
2.1提高资源效用，提升企业集群的竞争力
鄱阳湖生态经济圈企业集群的发展初期，由于人力资源、经济资源等各方面条件的制约，企业组织分散，市场力量薄弱，难以实现规模效益。培育企业集群，采用辐射发展的模式、开展现有的资源整合是带动整个鄱阳湖经济圈发展的关键。发挥自身优势，使其区别于其他地区的产品形象，在市场上形成良好的品牌印象和口碑，打造九江区域品牌，提升当地企业的竞争力、促进经济发展。同时，通过有效地品牌整合，使品牌形象能够在品牌传递的各个环节中最大化得到统一展现，品牌价值得到最大化传递，能更好地使品牌的创造活动以及传播活动以一种系统化、标准化、统一化方式协调运作，最大程度上节省品牌资源，最终有利于鄱阳湖生态经济圈形成共同的目标和战略。
2.2持续品牌效应，促进企业集群的品牌国际化
品牌文化是品牌的灵魂，它是塑造品牌个性、展示品牌内涵的体现，在战略整合中，我们要善于把握鄱阳湖自身的深厚文化积淀，它是中国第一大淡水湖，也是中国第二大湖，仅次于青海湖，建立鄱阳湖生态经济圈企业集群，整合鄱阳湖生态经济圈包括38个县市区相关企业各个层面的资源，打造江西鄱阳湖生态经济圈国际化民族品牌，使其品牌具有较强的生命力和可持续发展的态势。研究满足鄱阳湖生态经济圈自身发展的需要的品牌优势，提高企业的知名度，塑造鲜明、良好的企业形象，强化企业的存在价值、增进内部团结和凝聚力，达到使社会公众明确企业的主体个性和同一性的目的，增强市场竞争，给企业带来巨大的商业利润，同时也有利于打造全国第一个生态经济圈企业联盟的品牌。
在实践中，通过对鄱阳湖文化资源的挖掘和整合，准确把握主体信息，塑造出独特的视觉品牌个性，是现阶段经济圈建设的主要任务，需要全面策划、整合品牌资源，实现品牌诉求、品牌目标、品牌战略、品牌形象、品牌理念等的全面统一和协调，通过品牌的整体传播、视觉形象的全面统一，快速实现品牌传播效应的最大化和有效性，促进品牌的持续发展。
3结语
通过本文的分析我们可以看出，鄱阳湖生态经济圈企业集群的品牌战略整合一方面有助于发挥企业集群的优势效应，实现企业的高度集聚，提升企业的竞争优势，打破区域观念，促进区域经济乃至带动全省经济的发展；另一方面，在此基础上品牌战略的地实施，有助于传播与传递品牌价值，提高品牌美誉度和忠诚度，实现资源的合理整合，提升企业集群的品牌知名度。二者之间的相互作用，才能实现生态经济圈企业集群的全面发展。
参考文献：
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企业生态战略篇4
[关键词]网络环境企业生态系统创新战略
随着计算机、通讯及网络技术的迅猛发展，企业与消费者、供应商、竞争者等所构成的企业生态系统处于了网络环境中，研究企业生态系统如何在新的环境下采取正确的创新战略强化其竞争力，保持自身与网络环境的动态平衡具有重大的实用价值。
一、企业生态系统的组成
企业生态系统由各种各样的生物物种组成，包括企业个体及同质企业形成的种群(∑ai)、消费者(∑bi)、供应商(∑ci)、市场中介(∑di)等，用函数表示如下：企业生态系统=F(各生物成员)=F(∑ai，∑bi，∑ci，∑di，…)
二、网络环境对企业生态系统技术创新的影响
据相关数据显示，截止2007年底，我国网民总人数为2.1亿人，互联网普及率为16%，整个世界成为了现实与虚拟、个体与全体紧密交织的“网络”，这既为企业生态系统技术创新带来了机遇，同时也使之面临着挑战。
在网络环境下，所有人都能快速查找到所需资料，对其进行筛选、整合和利用，通过实时交互或非实时交互即时参与各种网上活动，地域和空间概念也逐步模糊，不同国家不同社会文化的全方位开放，形成了世界范围的文化共享。企业生态系统与网络环境进行着物质、能量和信息的交换，不可避免要受到影响，创新活动与信息交换关系密切，更是首当其冲：
(1)创新源泉扩展。技术创新需要相应的创新切入点才能进行，寻找到合适的创新点则要求企业积累一定的信息、知识，相关技术的发展，如数据仓库、数据挖掘等能为企业生态系统创新积累、搜索到更多的信息与知识，为之提供更多的创新方向。
(2)创新速度加快。在网络环境下，通讯信息技术的发展使模仿创新速度直追最初创新者的步伐，新产品、新技术一出现就成为众多企业模仿的对象，企业必须以加快创新速度，持续创新才能维持竞争优势。
(3)合作创新成为势趋。通讯信息技术的发展使企业生态系统拥有了跨时空交换信息的能力，减少了创新过程中信息搜索费用，创新成本大幅降低，企业间的联合变得更为可行，合作创新成为创新战略的发展新趋势。
(4)信息、知识的分布不均衡性加剧。企业生态系统拥有创新所需的信息、知识越多，越有可能参与合作创新，进而获取更新、更多的信息与知识，从而加剧信息、知识的分布不均衡性。
(5)人性化管理及软性创新的重要程度提高。教育水平的提高使权威的作用日渐式微，人们渴望更趋人性化的管理方式，以平等、开放的态度交流、沟通，组织管理创新、制度创新等软性创新的重要性不断提高。
三、网络环境下我国企业生态系统技术创新所存在的问题
面对复杂、极度不确定的网络环境，我国企业生态系统创新尚存在许多问题。
(1)信息利用率偏低。尽管我国的信息化建设已进行多年，信息基础建设也取得了一定成果，但与发达国家相比，信息化水平还很低，对网络信息缺乏相应的质量控制和管理机制，致使信息的利用率偏低。
(2)创新资金投向失衡。企业是创新的主体，但我国政府的创新资金侧重于投向科研院所，作为最活跃、最具有生命力经济成分的企业获得国家创新资金的机会偏少，创新资金不足，难以引进及留住创新人才，对于创新有心无力。
(3)信用机制缺失。创新是一个信息、知识不断交流的过程，共享相关信息、知识是创新活动顺利展开的必要条件，但我国的信用机制严重缺失，戒备、怀疑取代了信任与支持，致使企业技术创新障碍重重。
(4)组织结构柔性差。面对快速变化的市场需求，企业必须拥有快速响应能力才能及时把握市场机遇，组织结构柔性对于提高响应能力至关重要，而我国的大多数企业组织结构僵化，往往难以快速组织资源针对市场需求进行产品创新，浪费了大好机会。
(5)企业文化建设不足。很多企业还没有真正理解企业文化的内涵，将企业文化建设等同为几句独特的标语或口号，对于合作、共享等的认识不够深刻，企业氛围较为压抑，技术创新缺乏必要的企业文化支持。
四、我国企业生态系统的创新战略
基于以上分析，我们认为我国企业生态系统创新战略应该从宏观—国家与微观—企业生态系统两个方面加以考虑。
(1)宏观方面：国家要为企业生态系统创新创造良好环境，通过政策引导、宣传等方式营造利于创新、支持创新的氛围，同时要加快不利于企业生态系统创新的运行机制与经济体制改革，进一步加强信息基础设施建设，除了将更多的资金直接投入到有活力、有创新精神的中小民营企业与个体企业中，还应通过建立科技创新风险投资和提供更多的、更便捷的信贷业务为中小企业提供创新资金，同时积极采取措施为其牵线搭桥，促进企业与高校、科研院所之间进行合作研究，提升企业生态系统的创新能力。
(2)微观方面：作为创新主体，企业生态系统需要进行更多的努力，应积极进行组织变革，致力于建立富有弹性的组织结构，形成通畅的信息交流渠道，提高其适应环境、响应市场需求的能力，同时，塑造以创新为核心的企业生态系统文化，通过不同的激励方式鼓励其员工培养学习及创新能力，建立学习型企业生态系统，需要根据长期发展战略选择慎重合作伙伴，在此基础上达成一致的利益分配方案，并努力培养信用机制，维持较为稳定的关系，逐步组建起创新网络，为持续创新打下基础。
企业生态战略篇5
[关键词]商业生态系统水电勘测战略模式
一、前言
随着经济全球化和网络信息经济的迅猛发展，新技术以及消费者行为的改变在不断开启着新的竞争领域，原有的行业界限在不断模糊甚至消失，“行业”的概念已很难准确描绘出企业所处的动荡环境。于是出现了用生态视角看待企业的发展和其所栖息的生态系统间的互动关系，以扩大企业的战略管理的新理念。
在日益全球化和网络化的现代商业中，企业仅凭单打独斗是无法立足的。任何一家企业的产品从最初的构思、生产到最终交付，都要与多家企业发生千丝万缕的联系。相辅相成、互为依赖的各类企业编织成庞大的商业网络――商业生态系统。如今，商业竞争已经从单个企业之间的竞争转变为供应链之争，逐渐地，这个转变还在继续――企业的成败越来越依赖于它们所在的商业生态系统，企业之间的竞争演变为生态系统之争。
水电勘测设计企业是一些以水电勘测设计研究院的形式存在，主要负责水利水电规划、设计、科研试验、咨询、环境评价、地质勘探、测绘、水文测验，基础工程施工的企业。水电勘测设计企业与水电开发企业之间的关系是相辅相成，互不相离的：水电开发企业在开发建设水利发电站之前，必需要经过水电勘测设计企业的勘测、规划和设计，而水电勘测设计企业的主要服务对象是水电开发企业，两者是共生的。
本文探讨了商业生态系统的基础理论思想，总结了在一个商业生态系统中的六种基本互动关系：共生、共栖、偏害、互利共生、竞争、捕食，并研究了水电勘测设计企业依附于水电开发企业这样一种共生关系，从而得出水电勘测设计企业发展战略应该选择缝隙型企业的战略定位。
二、商业生态系统理论
商业生态系统超越了传统价值链，也不局限于行业部门，而是涉及供应商、分销商、外包服务公司、融资机构、关键技术提供商、互补产品制造商，甚至包括竞争对手、客户和监管机构与媒体等对公司经营产生直接或间接影响的诸多因素。
商业生态系统（Businessecosystem）概念的提出最早源于对企业之间过度竞争的反思。这一理论的代表人物JamesF.moore（1999）指出，商业生态系统是由个体、组织和子系统组成，以组织和个体的相互作用为基础的经济联合体，组织和个体是商业生态系统中的有机体。它是客户、供应商、主要生产厂家以及其他有关人员组成的群体，它们相互配合，共同生产商品和服务。那些提供资金的人以及有关的行业协会、掌管标准的组织、工会、政府和半政府组织以及其他有关主体也包括在商业生态系统中。这些群体在一定程度上是有意识建立的、在很大程度上是自行组织的、甚至是由于某种原因而偶然形成的。但结果却是其成员作出的贡献能够相互完善、相互补充。
由此可见，商业生态系统企业战略思维有以下一些主要特征:(1)在商业环境日趋融合的情况下，竞争来源于企业所属的商业生态系统之间的竞争，单个企业是特定商业生态系统中的一个成员;(2)商业生态系统以相互作用的组织和个体为基础的经济群落，随着时间的推移，他们共同发展自身能力和作用，并倾向于按一个或多个中心企业指引的方向发展自己;(3)商业生态系统具有大量的松散联结的参与者，每个参与者都依靠其他的参与者，以取得各自的生存能力和效果。生态系统中的各参与者彼此命运攸关：如果生态系统健康，那么所有参与者都能够繁衍生息；如果它不健康，所有参与者都会深受其害。
判断一个商业生态系统的健康状况有三个标准:(1)生产率，一般以投资收益率来衡量;(2)生命力，即系统抵抗各种干扰和破坏的能力，可以根据系统中企业数量的多寡来判定;(3)缝隙市场的创造能力，即能否不断创造更多的细分市场。
三、商业生态系统中企业的互动关系
在商业生态系统中，企业为了获取生产要素市场上的稀缺资源或是为了占领产品市场空间以求得生存和发展，必然和其他企业及生存环境存在着互动关系。根据企业间的仿生联系，将这种互动关系分为企业共生、企业共栖、企业偏害、企业互利共生、企业竞争、企业捕食六种关系：
企业共生:共生是物种之间一种相依为命的一种互利关系，如果失去一方，另一方便不能生存。企业共生是指在两个企业之间，其中一个企业的生存水平直接受到另一个企业的影响。企业共生关系又可以分为正连接关系和负连接关系两种。在商业生态系统的进化过程中，企业之间的负连接关系不断减弱，而正连接关系会趋向增强，这是因为在企业长期的博弈中，符合缓和企业的生存压力和双赢的需要。通过企业间功能的互补，企业间的相互调节会逐渐恢复和提高，适应环境的整体水平。
企业共栖:共栖是指两种物种在一起生存，对一方有利，对另一方无利也无害的一种种间关系。企业共栖是指一个企业（a）对另一个企业（B）有正连接关系，而另一个企业（B）不影响其所依赖的企业（a）的生存水平。
企业偏害：偏害是指两种物种在一起生存，对一方有利，而对另一方有害的一种种间关系。企业偏害是指一个企业（a）对另一个企业（B）有负连接关系，即a企业的生存水平提高，则B企业的生存水平下降，但是B企业不影响a企业的生存水平。
企业互利共生：互利共生是指对双方都有利的一种种间关系，同时这种关系是一种相依为命关系，如果解除这种关系，双方都不能正常生存。企业互利共生是指两个企业之间互相具有正连接关系，即一个企业（a）的生存水平提高会使另一个企业（B）的生存水平提高，而B企业的生存水平提高也能影响a企业的生存水平提高。
企业竞争：当两个物种利用同一确定短缺资源时，就会发生竞争，竞争的结果是一个物种战胜另一物种，甚至导致一种物种完全被排除。企业间的竞争关系是指两个企业间互为负连接关系，即一个企业（a）的生存水平提高会使另一个企业（B）的生存水平降低，而B企业的生存水平提高也能使a企业的生存水平降低。
企业捕食:捕食是指一个物种吃掉一个物种的关系，也是生物相互关系中最基本的现象之一，企业捕食是指企业a基于企业B的生存而生存，但是企业a的发展会导致企业B的消失。
针对水电勘测设计企业来说，水电勘测设计和水电开发是水资源开发利用的两个不可或缺的关键步骤，没有水电勘测设计企业前期的地质勘测、规划设计，则水电开发企业的开发建设工作就没有基础和依据，而水电开发企业的工程建设和电力开发工作是水电勘测设计企业具体商业价值实现的最终体现。从外部环境层面、业务层面以及资本层面等多角度来看，水电勘测设计企业与水电开发企业之间的关系都是互利共生的，是不可分割的。因此，可以说水电勘测设计企业的生存和发展离不开水电开发企业，而水电开发企业的发展也需要水电勘测设计企业的支撑。
四、基于商业生态系统理论的水电勘测设计企业发展战略模式选择
与自然生态系统中的物种一样，商业生态系统中的每一家企业最终都要与整个商业生态系统共命运。因此，在制定公司战略时，不能只着眼于公司本身，还应从全局考虑，了解整个生态系统的健康状况，以及公司在系统中扮演的角色。基于生态系统的战略不仅使公司自身得利，而且使所有系统成员共同受益，从而形成商业上的良性循环，使公司得以持续发展。
采取什么样的战略来促进商业生态系统的健康和稳定，同时也保障自己的生存与发展，取决于企业在生态系统中的定位。企业一般在商业生态系统中担任三种角色：
1.骨干型企业（Keystone）：如微软和eBay等，在系统中占据中枢位置，为系统成员提供共享资产，找到行之有效的创造价值的方法，并与其他成员分享价值。骨干型企业创造的价值对整个系统至关重要。
2.主宰型企业（Dominator）：这类企业往往在系统中拥有关键位置，不论是否控制系统中的资产，它们都力图最大限度地从中攫取价值。实物资产主宰型企业（如早期的iBm）除了榨取价值，至少还创造价值；而价值主宰型企业（如安然公司）为系统创造的价值极其有限，却不断地从系统中拼命榨取价值。主宰型企业最终将导致整个生态系统的崩溃，从而也断送自己的命运。
3.缝隙型企业（nicheplayer）：这类企业构成了系统的主体。为数众多的缝隙型企业采取的是高度专业化的战略，对其他企业有一种天然的依赖。只有依靠别的企业提供的资源，才可能有能力专注于某一特定的细分市场，以差异化求得生存和发展。
水电勘测设计企业的发展战略应该向缝隙型企业发展，通过高度专业化、差异化的战略获得良好的生存环境，原因有三：
(1)水电勘测设计企业的规模较小，无法成为生态系统中的骨干型或主宰型企业。一些比较大的水电勘测设计企业一般都是以设计研究院的形态存在，如长江水利委员会长江勘测规划设计院、国家电力公司成都勘测设计研究院等，既然是研究院，顾名思义应该是水电开发主体公司的研发单位的研发机构，它是附属于主体水电开发单位而存在的，因此这类企业的主要服务对象就是其所对应的水电开发企业。在水电开发系统中，水电开发企业在生态系统中处于主导地位，是骨干型企业或主宰型企业，而水电勘测设计企业则没有能力和实力成为骨干型或主宰型企业，因此在一个商业生态系统中，水电勘测设计企业只能成为缝隙型企业。
(2)水电勘测设计企业的业务来源主要是水电开发企业，在生态系统中不可能成为业务的主要发起源，因此不可能成为骨干型或主宰型企业。一般而言，骨干型或主宰型企业通过控制价值链上的关键客户，从而掌握价值链的主导权，这类企业总是最贴近客户的企业，他们了解客户的需求，从而能够提出业务的需求。而从水电开发的价值链实现过程来看，水电勘测企业主要完成的工作是水电开发企业水电建设前期的工作，水电规划能否正确地反映客观规律，将直接影响到水电建设布局的合理性和科学性。而水电开发企业能直接将电力投入市场，实现最终的商业价值，可以说水电勘测设计企业的工作价值是通过水电开发企业的运作实现的。因此，水电勘测设计企业本身在价值链的后端，不掌控直接的客户，不具备成为骨干型或主宰型企业的条件。
水电开发的价值链实现过程示意图
(3)水电勘测设计企业属于咨询类的企业，其本身具有差异化的条件。咨询类企业的关键资源是人才资源，不同的人对某一问题的解决方案是不同的，因此，凭借人才这一关键资源可以使水电勘测设计企业提供的设计方案和咨询结果具有差异化，从而使水电勘测设计企业在商业生态系统中找到自己的细分市场，从而得以不断发展。
五、结论
在水电开发商业生态系统中，由水电勘测设计企业、水电开发企业等一系列与水电开发相关的企业组成，在这个系统中，水电勘测设计企业是水资源开发利用过程中一个不可或缺环节，没有水电勘测设计企业前期的地质勘测、规划设计，则水电开发企业的开发建设工作就没有基础和依据。然而，受到水电勘测设计企业本身的规模、业务以及企业类型等因素的影响，水电勘测设计企业在商业生态系统中的战略选择只能选择缝隙型企业的战略发展路径。
参考文献:
[1]marcoiansiti，KeystonesandDominators:FramingoperatingandtechnologyStrategyinaBusinessecosystem，HarvardBusinessSchool；RoyLevien，neRa
[2]马可・扬西蒂罗伊・莱温:制定战略:从商业生态系统出发.哈佛商业评论，2004（4）：236～264
[3]梁运文谭力文:商业生态系统价值结构、企业角色与战略选择.南开管理评论，2005年第8卷第1期:57～63
[4]潘军黄昕:一种新的视角――商业生态系统观.生态经济，2004（8）:172～176
企业生态战略篇6
关键词：企业战略，核心逻辑
一、前言
战略管理理论产生的直接原因来源于企业经营环境的变化。因此，经营环境的不断变化，导致了战略管理理论也在不断地发展和创新。20世纪90年代以来，企业的经营环境发生了巨大的变化。一方面，企业竞争的范围无限扩大，进入了一个无国界的竞争时代；另一方面，企业与其供应商、生产者、销售商、顾客、其他组织和相关利益者的合作关系越来越密切，企业间的竞争已不在是工业时代那种你死我活的竞争，而是基于网络思维下的合作网络竞争，即网络经济下的竞争已不在是单个企业之间的竞争，而是企业合作网络之间的竞争，这是一种新的竞争形态——网络竞争。
在网络竞争环境下，战略管理研究者纷纷从不同的角度来研究网络竞争环境下的企业战略管理理论，这些具有开拓性的研究极大地丰富了企业战略管理理论。综观20世纪90年代以来企业战略管理理论研究的历程，我们认为，理论界和实践中有较大影响的理论有4种：能力理论、动态能力理论、复杂理论、合作竞争理论。本文重点分析了现有4种战略管理理论的核心逻辑(见表1)，通过对这些理论核心逻辑评述，可有效地认识到企业战略管理理论的发展趋势。
二、企业能力理论的核心逻辑分析
企业能力理论的出现源于对传统竞争战略管理理论不足的认识，认为企业的利润并非完全来自于市场的机会、市场的发展状况和产业结构等外部因素，更重要的是来源于企业内部的资源和能力。正如Rumelt分析的那样，产业内公司之间的利润率分散程度要比产业间的利润率分散程度大得很多，“很明显，最重要的超额利润源泉是企业具有的特殊性，而非产业间的相互关系。”因此，以C．K．pahalad和GaryHamel为代表的企业能力理论“越来越注重对公司资源和能力的分析”，强调从识别、培养、应用和捉升企业内部生产经营及其过程中的独特能力出发，来制定和实施企业战略。
1．能力理论的逻辑思维是：企业核心能力识别和企业的机会空间分析树立战略意图制定基于核心能力培养和应用的战略规划选择合作伙伴来发挥核心能力的杠杆作用战略实施企业超额利润的获取和企业的持续发展。基于能力的企业战略，首先分析企业的核心能力所在和基于核心能力发挥的机会，在此基础上树立企业的战略意图和制定现有核心能力发挥与未来核心能力培养的规划，为将自身的资源专注于核心能力之中，必须选择和培养合作伙伴，从而发挥核心能力的杠杆作用，然后实施战略，实现企业的持续发展。
表1
4种战略管理理论核心逻辑比较表
理论类别
对市场条件的认识
对竞争优势
之源的认识
分析单元
战略重点
合作的态度
战略的特性
能力理论
相对稳定、线性可测
难于模仿的
企业内部
培养、利用和提升核心衡，创造不连续的创新
机会主义的合作
长期性、稳定性
动态能力理论无序、突变、不可预测系统和合作能力
企业与企业经营环境
快速、敏捷地打破均
化和关系网络管理
短期的合作
短期性、不定性
复杂理论
混沌、非线性、周期性进化的商业生态
商业生态系统
保持商业生态系统进
保持合作关系
共生的周期合作
周期性、互动性
合作竞争理论互动性、系统性
有效地合作竞争的能力博弈参与者构成的价值链paRtS模式分析
能力，发挥其杠杆作用
竞争的合作
动态性、互动性、适应性
2．企业生存和发展的源泉来源于有价值的、独特的、难于模仿的企业核心能力。C．K．pahalad和GaryHamel把一个多种经营的企业比喻成一棵大树，树干和主要分枝是核心，产品，小的树枝是经营单位，树叶、花朵和果实是最终产品，而提供抚育、营养来保持企业稳定成长的根系则是核心能力。只有企业的根系——核心能力不断加强，将其营养和能量不断扩展到最终产品，从而不断提供创新产品，创造新市场，使消费者得到更大的满足，为企业创造更多的利润。
3．基于能力理论的企业战略起点，是分析和识别企业的核心能力。能力理论认为，企业“战略的核心不在于公司产品、市场的结构，而在于其行为反应能力；战略的目标在于识别和开发别人难以模仿的组织能力；在顾客眼里，这种组织能力是将一个企业与其竞争对手区别开来的标志。”C．K．pahalad和GaryHamel提出了识别核心能力的三条标准：(1)有价值性。核心能力是有很多的经济价值，能为企业带来垄断的超额利润，同时，它也能为顾客提供更多的价值，也就为企业产品进入多个市场提供了潜在的途径。(2)难于模仿性。核心能力是竞争对手难于模仿的，它是企业通过长期积累的多种技术、知识的有机综合体，具有路径依赖性。(3)不易替代性。核心能力在较长的时间内不易被其他能力所代替，否则，其价值性就会降低，无法再继续保持企业的竞争优势。
4．基于能力理论的企业战略的重点是企业核心能力的培养、应用和提升。能力理论认为，核心能力是企业利润的源泉，由于各个企业的核心能力不同，所以就产生了企业的异质性，要保持企业长期的盈利，企业战略必须重点考虑现有核心能力发挥。同时要考虑未来核心能力的方向和培养提升的规划，这样才能保证企业的持续发展。
5．基于能力理论的企业战略，改变了对传统的竞争本质的理解。能力理论认为，当今的企业竞争不再是你死我活的对抗竞争，而是企业内部自身的核心能力强弱的竞争，你的核心能力强，你就可获得更多的超额利润。但企业核心能力作用的发挥需要其他企业的合作，能力理论强调要既竞争又合作，通过合作来发挥核心能力的杠杆作用，从而提高企业的竞争优势。
从上述核心逻辑分析可知，基于能力理论的企业战略也有不足之处。(1)它的前提是把外部环境看成是线性变化和相对稳定的，这样就可发挥企业现有的核心能力，而实际上当今的环境的变化是非线性的和日趋剧烈。(2)它的合作理念是基于保护自己的核心能力，防止其他公司模仿。因此这种合作是机会主义的合作，不可能保持长期合作。(3)过分强调了内部组织核心能力的作用，而忽略了外部组织的支持、互补作用。
三、动态能力理论的核心逻辑分析
动态能力理论源于20世纪90年代市场环境变化的特点而产生的。市场环境日益动态化，技术创新速度加速，经济的国际化和市场的全球化，顾客需求的多样化，造成了竞争内容越来越快，竞争优势的可保持性越来越低，惟有不断创新，才能持续成功。该理论的代表人物是R．D’aveni，他于1994年出版了《超越竞争》一书，全面阐述了动态能力理论的框架。
1．动态能力理论的逻辑思维是：外部环境分析定义新的创新机遇制定响应新的机遇的战略寻找完成新创新机遇的合作伙伴合作竞争新的竞争优势并结束现有合作。即在外部环境分析的基础上，发现和定义新的机遇，并制定出响应的战略，选择暂时的、不连续的伙伴来完成特定战略，通过合作竞争，取得新的竞争优势，在完成预定的战略后解散现有的合作，在回到起点去寻找新的创新机遇。通过不断创新来保持企业在超级竞争环境下的持续发展。
2．基于动态能力理论的战略目标是不断创造新优势。因为在瞬息万变、不可预测的环境下，所有的竞争优势都是短暂的，若固守在保持原有的优势上将导致更大的灾难。只有认真地、不断地和出其不意地打破现有平衡，快速响应机会和企业内外资源的重构，形成一系列暂时的、不相容的新优势，才能保证企业持续的竞争优势。因此，动态能力战略实质是一个创新战略。
3．基于动态能力理论的战略制定的关键，是分析竞争对手之间的战略互动(Strategicinteractions)。该理论认为，在超级竞争环境下，竞争对手之间的动态互动明显加快，竞争互动已成为制定战略的决定因素，只有及时正确地预测竞争对手的战略动态，才能保证自己正确地把握时机放弃原有优势，创造新优势。
4．基于动态能力理论的战略重点，是企业动态能力的培养，不断创造新的核心能力。这种战略是一种动态战略，整个战略实施过程就是按照灵活性、敏捷性的原则动态设计组织结构和系统，企业内外部资源的动态重构，形成有自身风格的系统，用自己的战略行为创造一个发展和赢利潜力大的空间。
5．基于动态能力理论的战略目标的实现，需要其他组织的合作来实现。但这种合作是基于时间和任务的合作，与其他组织建立的是一种暂时的、不连续的合作关系，只要任务一完成就解除现有的合作关系。然后，又重新发现新的创新机遇，重新寻找新的合作伙伴，开始新的战略实施。
从上分析，可知这种理论的主要缺点有：(1)这种理论的前提是假设市场的环境瞬息万变、不可预测，而实际上，市场环境在一定的时间内是可以预测的和相对的稳定。(2)企业不存在可持久发挥作用的核心能力，否定了一个企业核心能力的积累性、路径的依赖性和不可模仿性。(3)组织间的合作是基于任务的合作，合作的关系具有时间性、暂时性。
四、复杂理论的核心逻辑分析
复杂理论研究，源于对网络经济环境下市场的认识及商业生态系统和混沌理论的研究。复杂理论的代表人物是moor，1996年出版了其代表作《竞争的衰亡：商业生态系统时代的领导和战略》。他认为，网络经济世界的运行并不都是你死我活的斗争，而是像生态系统那样，企业与其他组织之间存在“共同进化”关系。在企业的商业生态系统中，为了企业的生存和发展，彼此间应该合作，努力营造与维护一个共生的商业生态系统。因此，他强调企业战略管理必须有“新的语言、新的战略逻辑和新的实施方法”，用全新的理论——商业生态学来全面阐述了商业生态系统的企业战略。该理论的核心逻辑是复杂性，反映了企业战略在动态非线形的复杂环境下，要以创建一个商业生态系统、注重嵌入于系统的不同参与者和过程的动态张力及其相互关系为重点。
1．复杂理论的逻辑思维是：“信息空间”环境和内部条件分析制定企业战略创造和完善商业生态系统加强网络关系管理和贡献各自的核心能力网络竞争优势企业业绩商业生态系统进化和企业的发展。即首先以“充满机会”的环境分析和论证为起点，结合企业内部的能力和价值分析，制定以创新为重点的企业战略，在战略实施中以创新机会为中心，创造和完善商业生态系统，加强网络关系管理和贡献各自的核心能力，从而在与其他相类似的商业生态系统竞争中获取网络竞争优势，实现企业的业绩和核心能力的不断提升，促进商业生态系统的进化。
2．基于复杂理论的战略，突出了企业战略的系统性，提出了商业生态系统的新观念。复杂理论认为，这个系统是一个复杂动态非线性的混沌系统，这个系统包括了供应商、主要生产者、竞争对手、顾客、科研机构、高等院校、行政管理部门、政府及其他利益相关者，企业是这个系统的成员之一，系统决定了企业的行为和价值，决定了企业的战略方向，要求企业从整个企业生态系统来制定战略。
3．基于复杂理论的战略，强调按照自相似、自组织、自学习与动态进化的原则来设计网状结构组织和系统(即网络组织)，通过共创愿景、系统思考、网络学习、共享知识、协同作用，使企业在创造未来中实现可持续发展。这是由商业生态系统内在的本质特性所决定的。
4．基于复杂理论的战略，目标是建立和保持一个相互依赖、相互学习、共同进化的商业生态系统。复杂理论认为，企业是商业生态系统的一个成员，这个系统的好坏和是否稳定直接关系到企业的生存与发展，反过来系统的稳定、发展和进化也有赖于各成员的通力合作和相互间的关系。因此，企业的绩效取决于其在这个系统中合作和网络关系管理能力的水平。
5．基于复杂理论的战略，具有周期性。复杂理论把一个商业生态系统的合作进化过程分为开拓、扩展、权威、重振或死亡4个阶段，企业在其自身的商业生态系统的合作过程具有周期性，通过系统的不断循环，促进商业生态系统的不断进化和企业的不断发展。
从上分析可知，该理论的主要缺点是：(1)强调系统选择企业，弱化了企业对系统的选择自由。它认为企业的初始条件对建立系统并不重要，而实际上企业本身的能力直接关系到系统能否稳定和发展的关键，也影响到其在系统中的位置和收益。(2)它认为商业系统的进化如同自然系统一样，其成长和发展依赖于商业生态系统的性质，而忽略了企业本身的能动作用。(3)合作有周期性，而实际上合作往往会随时间的推移而得到加强。
五、合作竞争理论核心逻辑分析
合作竞争理论，源于对竞争对抗性本身固有的缺点的认识和适应当今复杂的经营环境。该理论的代表人物是B．J．nalebuf和a．m．Brandenbuger，他们的代表作是1996年合著出版的《合作竞争》。他们认为，企业经营活动是一种特殊的博弈，是一种可以实现双赢的非零和博弈。企业的经营活动必须进行竞争，也有合作，提出了合作竞争(Co-petition)的新理念。它是对网络经济时代企业如何创造价值和获取价值的新思维，强调合作的重要性，有效克服了传统企业战略过分强调竞争的弊端，为企业战略管理理论研究注入了崭新的思想。同时，利用博弈理论和方法来制定企业合作竞争战略，强调了战略制定的互动性和系统性，并通过大量的实际案例进行博弈策略分析，为企业战略管理研究提供了新的分析工具。合作竞争战略管理理论的核心逻辑是共赢性，反映了企业战略在网络信息环境下，要以博弈思想分析各种商业互动关系、与商业博弈活动所有参与者建立起公平合理的合作竞争关系为重点。
1．合作竞争理论的逻辑思维是：绘制价值链确定所有商业博弈参与者的竞争合作关系实施paRtS战略来改变博弈分析和比较各种商业博弈结果确定合作竞争战略扩大商业机会、实现共赢。即首先将商业博弈绘制成一幅可视化的图——价值链，利用价值链定义所有的参与者，分析与竞争者、供应商、顾客和互补者的互动型关系，寻找合作与竞争的机会。在此基础上，改变构成商业博弈的5要素(参与者，participators；附加值，addedvalues；规则，Rules；战术，tactics；范围，Scope，简称paRtS)中的任何一个要素，形成多个不同的博弈，保证了“paRtS不会失去任何机会”、“不断产生新战略”，并分析和比较各种博弈的结果，确定适应商业环境的合作竞争战略。通过实施，最终实现扩大商业机会和共同发展的战略目标。
2．基于合作竞争理论的战略起点，是分析商业博弈活动参与者之间的互动关系。合作竞争理论提出了参与者价值链的新观念，利用价值链来描述所有的参与者的竞争合作的互动关系。价值链的思想强调了企业经营活动中同时竞争与合作两种行为，两者的结合意味着一种动态的关系，而不是“竞争”和“合作”的两字所单独的意思，有效克服了porter经典竞争战略管理理论利用5个力量模型仅从竞争的角度来分析所有参与者竞争态势的弊端。
3．基于合作竞争理论的战略目标，是建立和保持与所有参与者的一种动态合作竞争关系，最终实现共赢局面。合作竞争理论提出了互补者(Complementor)的新概念，认为商业博弈的参与者除了包括竞争者、供应商、顾客外，还有互补者。强调了博弈的参与者之间的相互依存、互惠互利的关系，“要创造价值，就要与顾客、供应商、雇员及其他人密切合作。这是开发新市场和扩大原有市场的途径”。因此，企业的生存与发展离不开其他组织的支持和合作，这是对经典竞争战略管理理论的完善和补充。
4．基于合作竞争理论的战略制定过程，贯穿了博弈思想。战略要“从其他参与者的认知角度”来制定战略，克服了传统战略仅从企业本身的利益制定战略的弊端。同时，通过参与者、附加值、规则、战术和范围这5个杠杆对博弈行为和结果的作用分析，选择合适的战略，使企业战略更具有互动性、现实性和可行性。博弈思想是一种结合了合作与竞争思想的革命性战略思维，博弈的理论方法为网络竞争环境下企业战略管理研究提供了新的分析工具。
5．基于合作竞争理论的战略，是一种着眼于未来的动态战略。合作竞争理论认为，商业博弈是一种重复博弈，而且构成博弈的五要素paRtS会随时间而变化，从而改变每次博弈的行为和结果。因此，企业战略并非都是事先计划好的，而是一种不断调整和变化的动态战略，以适应商业博弈的改变。同时，在商业博弈中，“没有什么东西是固定的”、而且“充满活力，不断进化”，paRtS模式的变化带来博弈的变化，不断创造新的机会。因此，基于合作竞争的企业战略必须着眼于未来的博弈，才能把握住未来的机遇。
从上分析，我们认为合作竞争理论也有明显的不足之处。(1)从组织的有限理性出发，按X理论来考虑企业之间的合作竞争博弈关系，忽略了企业的社会性和复杂性对博弈的影响。(2)仅研究了参与者两两之间的两元合作竞争关系，没有结合企业网络理论来研究合作竞争的网络关系。(3)没有建立一套完整的合作竞争战略管理过程。
六、企业战略管理理论研究的发展趋势
尽管现有的主要战略管理理论核心逻辑各有不同，但通过比较分析，我们认为它们至少有4个共同点：系统性、合作性、创新性、动态性。这些共同点，反映了企业战略管理理论研究在网络竞争环境下的发展趋势。
1．企业战略的主体，已有单个企业转向与企业相关的整个网络。4种理论都已意识到，战略必须具有系统性，企业作为商业系统的子系统，企业战略必然与整个商业系统密切相关。特别是在网络经济环境下，企业与环境的边界越来越模糊，企业的关系网络及其管理“必然将成为新的管理范式与新的竞争游戏规则”，“关系管理是当今企业成功的关键”，企业的生存与发展依赖于与之相关的参与者及其所构成的商业系统。一种整合网络思想植根于企业战略管理理论研究之中，是网络竞争环境下企业战略管理理论研究的新动向。
2．企业战略的核心思想，由传统的敌对竞争思想转变为共赢的合作竞争思想。4种理论都强调合作的重要性，认为要跨越传统企业的边界，加强发展个人间、部门间和组织间的交流与合作，“成功需要边界的渗透性和多种至少是暂时的联盟与交流”，同时竞争与合作，以合作求生存，靠竞争求发展。因此，以实现共赢为目标的合作竞争思想，已成为网络经济环境下的企业战略的主导思想。
3．企业战略的重点，从原来注重内部现有资源与外部环境的匹配转向注重内部核心能力和外部资源能力的整合，强调现代企业战略的整合性和预见性。4种理论都“注重未来和预测行动事件的长期效果”，强调创新、发明创造是“利用现时机会和创造未来的首要途径”，“单从过去情况得出简单的推断，或努力去维持现状来保证企业长期成功”都是不可能的。因此，新的企业战略要“为未来而竞争”，体现前瞻性和主动性，注重企业核心能力的培养、使用和提升。
企业生态战略篇7
[关键词】动态一致性；战略转换；多元化；归核化
[中图分类号]F279.23[文献标识码]a[文章编号]1002-736X（2014）01-0040-05
一、研究背景
多元化或归核化与公司绩效的关系一直是国内外学者和企业家关注的焦点。目前相关文献多数采取静止、孤立的方法，分别研究多元化与公司绩效或归核化与公司绩效的关系，而将多元化与归核化置于同一个模型中进行实证检验两者之间相关性及其对绩效影响的文献却十分鲜见。Fluck和Lynch通过实证发现，多元化与归核化共同实现公司价值最大化目标，两者之间存在关联性的内生效应，任何一个战略行为都是实现价值最大化的“单行道”。Kaplan&weisbach、mitchell&Lehn（1990）认为，采取多元化与归核化这两个战略都可创造价值，依赖于战略的时机和公司特质。maksimovic&phillips构建多元化静态模型，分析大型企业集团中资源的最佳分配，并说明这样的分配依赖于不同部门的相对生产率。由于多元化静态模型假设股东倾向于专业化，其无法解释为什么会存在大型企业。matsusaka建立了基于价值最大化的多元化业务选择模型，说明多元化是寻找与公司组织能力最相匹配产业的过程，并说明资源与战略匹配质量是影响多元化和专业化绩效的显著性因素，从另一个角度也验证了多元化经营的公司绩效并不总是低于专业化的。Gomes&Livdan通过构建多元化与专业化动态模型和数据模拟分析，说明多元化是为了实现协同效应而搜寻更好的产品机会的战略，多元化价值符合股东价值最大化利益，公司规模差异可以解释多元化与专业化之间的生产效率与绩效的部分差别。这在价值最大化前提下证明了在多元化与专业化选择存在一个门槛值，多元化和专业化都是实现价值最大化的战略，而数据模拟检验表明多元化还是折价的。
通过上述研究可以发现，多元化与归核化是彼此相互作用、相互关联的，而目前不论是研究多元化与绩效还是归核化与绩效的文献都是采取静止、孤立的研究范式，缺乏从动态角度考察多元化与归核化变化及其绩效效应。即使从文献综述角度研究了多元化与归核化对绩效的影响，也没有注意多元化、归核化与公司绩效间的内生性问题，而是把多元化与归核化战略选择假定为一次性的选择。事实上，多元化与归核化是企业在成长过程中的两个相互关联的战略选择，是公司在创造市场价值的动态过程中的常态战略。同时，目前关于动态能力的研究，大多数是从动态能力本身出发，同绕企业资源的利用，把研究重点放在动态能力的构成、形成路径等问题上，而从多元化与归核化战略转换角度研究动态能力的文献十分鲜见。本文综合考虑企业外部要素和内部资源变化对多元化战略的影响，将动态能力观点融入多元化与归核化战略动态选择中，构建了多元化与归核化动态选择模型分析框架，进一步解释多元化与归核化动态变化的内在机制和外在表现。
二、相关文献研究
（一）动态一致性的概念
动态一致性的概念来源于ansoff的《战略管理》，理论源于战略理论和组织理论中的权衡观。很多学者从不同角度对这一个概念进行界定和描述，将这一概念描述为协调、和谐、融合等。Chandler认为，企业战略实质是组织对其环境的适应过程以及产生的组织内部结构变化，即在复杂动态竞争环境下，只有最能适应生存的公司才能在市场竞争中生存和发展，动态一致性实质就是企业内外资源不断发生交流、反馈、互补的动态适应与平衡的过程。Herderson&Venkatrman把一致性定义为战略协调性和功能整合，协调性是公司根据市场需要进行定位，决定适合实现战略目标的内部组织调整；功能整合是寻求并强化公司组织管理者的职能作用。王大钢和席酉民认为，动态一致性是战略目标实现的核心问题和关键问题，是指环境、组织、领导和战略之间协调一致的变动。
动态一致性是在企业战略理论与动态能力理论的基础上有机融合形成的，其含义是在动态变化的市场竞争环境下，为了赢得顾客和获得竞争优势，企业适应动态外部环境和内部条件的变化，通过多元化与归核化战略转换，进行资源一环境一战略的重新优化配置，重塑企业核心能力，从而改变或创造新的企业环境，保持企业持续竞争优势。
（二）战略弹性与动态一致性
Chandler分析了环境、战略和组织间的关系，明确提出了结构跟随战略的一致性观点，认为战略应当适应环境、满足市场需求，而组织又必须适应企业战略，随着战略的变化而变化。ansoff提出战略的好坏与组织面临环境的变化程度相关，两者匹配不佳时会对绩效产生消极影响，最有效的方法是战略具有权变性。andrews运用Swot分析方法，对企业内部资源和外部环境的匹配进行了开创性探索。其基本思想是，企业应积极搜寻和识别环境产生好机会与威胁，结合企业自身优势和劣势，整合内部资源选择适当战略，战略在环境的动态变化中应具有创造性和应变性。porter从产业组织理论出发提出了“五力模型”，说明竞争战略与产业特征相匹配，提出战略管理不仅是对变化的管理，而且是通过变化来管理，其实质是企业战略必须随着外部环境包括产业环境的变化而不断发生变化的动态匹配过程。周三多认为，在竞争激烈的环境下，企业积极主动适应变化、制造变化、利用变化，以提升自身在动态环境的竞争力。张文松认为，战略决定企业的发展方向和部署，能力是企业发展的平台和基础，战略和能力的互动决定企业的成长和发展。刘海潮基于“企业战略、环境问存在一致性”的观点，证实了在集中度层面上战略同环境的双向一致性关系是客观存在的，同时，也表明了两种一致性关系在形式和内涵上存在本质差异。战略弹性动态一致性主要含义是环境与战略间的匹配，体现了战略管理的权变思想，有利于提升企业竞争力和发现新市场。
（三）管理者与动态一致性
组织战略的成功从战略的选择、组织结构整合到战略实施离不开管理者的高超管理能力，战略领域学者和企业实践者认为，管理者的管理能力是决定企业战略竞争力的核心力量，是决定企业边界范围的主导力量。很多文献研究领导作用，从战略选择、战略变革、领导风格、组织结构的匹配关系展开论证20世纪60～70年代成功的管理者依靠管理者的特质，20世纪80年代后组织环境具有动态不确定性和变革的氛围，越来越依靠管理者的价值观和思维方式。william（1995）认为，管理者不仅需要与资源匹配，还应当主动适应产业特征和行业标准。管理者必须对进入市场（产业）进行识别和培育，才能将资源优势转化为客户价值。管理能力因环境变化而变化，不仅仅影响企业战略定位，而且可以避免组织资源和管理决策之间的冲突。复杂理论认为，管理者可以影响企业组织者的结构协调和创新，在企业内部组织要素的协调过程中起着重要作用。王大钢、席酉民认为，管理者是对企业内外信息进行辨识、理解和判断的主体，是实现动态一致性的主导力量。
（四）多因素动态一致性
动态能力研究文献通常不是研究某一个或两个因素的匹配关系，而是以多因素之间的融合匹配关系为研究背景展开，其考虑因素包括商业模式、资源、能力、业务流程、战略转换等。wernerfelt在分析技术变迁等外部因素对资源、能力和战略的影响时发现，企业资源、能力和战略之间存在匹配关系。把企业看作层级胁调并限定边界的资源束，通过长期投资那些难以模仿与交易的资源即异质性资源积累，获得战略性资源，从而形成竞争优势，进而构造了“资源一战略一绩效”的基本框架，认为企业竞争力的差异是由战略差异，或者更进一步说是企业资源差异来解释的。企业除了拥有人力、物料、资金等有形资源之外，还拥有知识、企业文化、价值观、传统、领导激励、承诺与合作等无形资源。而能力是从不同资源中衍生出来的，有些可以从单一资源中产生，有些则从多种不同资源的协作和高度复杂的互动中产生，在这个互动变化过程中，能力通过持续匹配而得到不断积累与发展，而资源也因为得到有效配置而取得经济租金。Grant认为，企业资源和能力之间没有预先确定的职能关系，关键是两者之间的合作和协调，他强调知识资源和整合能力的重要性。徐震针对集群企业的能力、资源、战略和环境之间匹配关系是非线性、混沌的，符合复杂科学基本属性，进而将其定义为复杂性匹配，并将这四种因素间的复杂性匹配分解为战略和环境、能力与资源的匹配两种机制进行研究。王大刚、席酉民通过战略管理理论的相关文献研究和实证分析发现，大量的战略一致性研究都是基于各元素变量之间的不同组合展开，而这些元素主要集中在组织的环境、组织、领导和战略（eoLS）四个方面，而eoLS之间保持着高度的和谐一致是实现组织绩效良好的必要前提。综上所述，环境、资源、战略以及领导之间的有效匹配是产生和保持企业绩效的关键因素。
三、多元化与归核化动态一致性概念模型
多元化与归核化战略转换不仅是企业适应环境变化的经营业务调整，而且是重塑企业核心能力提升竞争优势的动态过程。实践表明，有些拥有核心能力的企业不仅没有获得持续竞争优势，反而由于核心能力的刚性而陷入困境，D’ave-ni提出基于动态竞争理论的战略转换是解决核心刚性的有效途径。teece、pisano、Shuen首次提出动态能力的概念：“动态”是企业为适应不断变化的市场环境，具有不断更新自身能力的能力；“能力”是指战略管理在更新企业自身能力（整合，重构内外部组织技能、资源）中具有关键的作用。核心能力与动态能力结合产生企业动态核心能力，核心能力在变化市场环境条件下不是静止不变的，而是可以通过对其内外部资源、技能和能力进行整合、建立和重构，对核心能力进行再造或重塑。在激烈的动态竞争条件下，一成不变的战略使企业难以生存和发展，企业必须适应和利用外部环境的变化，乃至制造变化，企业在现有资源和能力条件下进行战略转换，而战略的转换又进一步激发和引导新的资源积累和能力的形成，因此，多元化与归核化战略转换与核心能力动态演化互为前提、相互制约。动态竞争条件下，praha-la&Hamel的“企业核心能力是持续竞争优势之源”的观点可以重新理解为“企业动态核心能力是持续竞争优势之源”。
环境、组织和战略变量之间动态一致的适应性变动模式被称作战略“格式塔”，当其中的任何一个变量变化时，会引起其他变量持续共同的变化，并且变量之间的一致性变动可能是渐进的或者剧烈的（miller，1982），如果将环境、资源、领导和战略元素视为格式塔中结构性的元素的话，借鉴王大刚、席酉民（2008）的战略一致性模型，构建了多元化与归核化动态一致性模型（如图-1）。
四、多元化与归核化动态一致性演化机制
（一）多元化与归核化动态一致性作用机制
多元化与归核化战略转换不仅是搜寻市场机会和规避市场风险的经营业务调整过程，实质是一个核心能力的重塑或再造过程，是在动态变化环境下整合企业核心能力的动态过程，在这个过程中以资源一环境一战略的动态一致性为必要条件，实现这个过程伴随着组织学习、自我改造和超越的过程。
在动态变化环境中，资源一环境一战略动态一致性性是企业重塑动态核心能力的基础，是获得竞争优势的重要条件。动态核心能力的重塑是一个动态循环的过程，在企业内部资源、能力、产业特征和宏观经济环境的制约下，利用多元化与归核化战略转换与资源一环境一产业状况的动态一致性或协调性，在战略转换引导下通过对企业资源禀赋的整合、组织学习，改变组织惯例，使得企业核心能力重新塑造和积累，实现核心能力一核心产品一产品的高度一致性，从而使企业获得动态核心能力，创造和维持企业竞争优势。动态核心能力形成过程可以用图-1表示。
动态核心能力形成过程中，企业以多元化与归核化战略转换为引导力量或激发因素，以获得持续竞争优势为目的，经历了战略转换—产业调整（进入或退出）—产品或服务调整—核心产品整合—核心能力整合或重塑—产业环境—产品或服务竞争力—竞争优势的动态调整路径。在这个动态能力形成过程中存在两个主要环节：核心能力重塑和动态作用。企业资源包括有形资源和无形资源。有形资源是企业厂房、设备、资金和一般技术及管理能力，容易被产业竞争对手进行替代和复制；组织知识、核心技术和企业文化是企业在长期经营实践中逐步积累起来的无形资源，具有价值性、隐蔽性、难模仿性和复制性（即VRin），企业运用核心资源和知识、经验与产业环境进行动态整合或调整，同时，在战略转换和运用核心能力的过程中也能促进核心资源、组织知识与经验的积累，从而重塑核心能力，核心资源和组织知识与经验的相互融合是重塑核心能力的不可缺少的整合环节。企业必须使核心资源、组织知识与经验的融合与环境变化相适应，运用战略转换与外部环境的互动过程中，首先必须识别产业机会与威胁、挖掘企业拥有的、可获取的各种资源和核心能力，然后根据企业产业环境发展趋势进行相机抉择实施战略转换，从而适应外部环境的变化。由于企业的生产能力、技术能力、营销能力和财务能力等核心能力的形成具有路径依赖性。动态变化的外部环境使其核心能力的竞争优势减弱，甚至转变成企业发展的阻力或障碍，即“能力刚性”。企业可以通过自主研发创新、企业并购、建立战略联盟、技术外包等方法改变企业能力或核心能力，所有这些核心能力重塑活动离不开组织学习，不论是自身能力的拓展还是外部环境的引进的核心资源和信息，都需要认知、理解、消化、吸收以至于熟练掌握和创新，这个过程就是学习过程。学习过程伴随着整个组织能力的调整、组织文化的积累过程，这样，弹性的组织结构和兼容的组织文化能够通过组织学习，改造组织、超越组织以前的知识和经验，重塑企业核心能力，企业才能在所处的产业市场中生产或创造新的包涵核心能力的核心产品，才能在市场中提供消费者满意的且具有盈利能力的产品，从而改变企业产业地位和经营环境，重新塑造有利于企业发展的外部产业环境。这样，企业才能从组织学习到核心能力整合或到产品竞争力提升，最后到实现战略转换的目标。多元化与归核化战略转换企业不断适应环境变化、组织资源的整合到通过学习调整其核心能力实现塑造核心能力的过程中，核心能力表现出可塑性或动态变化特征，而在这个过程中通过资源—环境—战略的动态—致性整合，企业各种基本能力形成核心能力或者核心能力重塑都是动态能力，能力和动态能力有机结合便形成了企业动态核心能力，动态核心能力基本含义是核心能力从无到有或原有核心能力的再造。可以说，必须使核心能力再造有配套的机制保证，企业才能使核心能力在新的核心产品得到体现，才能在市场中提供富有竞争力的新产品或服务。
战略转换形成的动态核心能力有两层含义。一是核心能力暂时性与核心刚性。任何企业的竞争优势都是暂时的和有条件的，在形成竞争优势的过程中其核心资源、能力以及组织活动形成的“惯例”，当与环境匹配一致时表现为核心能力，形成竞争优势；当与环境不一致时表现为“核心刚性”，这时企业若进行业务调整，原有的核心能力反而成为未来发展的劣势或障碍。另一方面，动态竞争条件下，企业竞争优势即核心能力受到环境变化的冲击。若企业产业环境和宏观经济环境变化而企业核心资源和能力支持的产品没有创新或改进，由于竞争对手的学习与创新，企业市场竞争优势将渐渐消失。因此，动态竞争环境下企业当前核心能力产生的竞争优势是暂时的，而持续的竞争优势依赖于重塑新的核心能力。动态核心能力的第二层含义是动态能力。企业的生存、发展过程是一种核心能力到另外一种核心能力的动态演化过程，而核心能力的动态演化是以创新为动力建立优势均衡，然后再被创新打破，所以保持持续竞争优势就是企业不断创新获得动态核心能力的动态过程。
企业核心能力的动态演化以企业资源和能力为基础，由于核心能力的形成具有路径依赖性，其依赖于形成过程中的资源、能力和企业文化，随着竞争环境的变化，企业通过战略转换进行核心能力的重塑，同时，企业组织学习和经验积累是形成动态能力过程中不可缺少的因素，企业组织长期积累的知识与经验将随之进行调整，即资源—环境—战略的动态一致性才能实现这一过程。企业核心能力的动态演化过程是多元化与归核化战略转换，进行适应环境变化和影响环境的重塑核心能力过程。
（二）多元化与归核化动态一致性表现形式
由于企业核心资源的动态特性、环境不确定性和战略柔性等因素的影响，企业在实施多元化或归核化战略时，难以使经营业务与企业当时的核心资源达到最优匹配状态，只是一个不断“搜寻”或“渐进”最优状态的过程，于是，企业经营表现出多元化与归核化交替出现的战略转换过程。在动态变化的竞争环境下，企业选择业务经营的范围和种类并不是一成不变的，而是随着外部环境、产业特征和自身资源条件变化而不断变化的，在发展过程中可能表现为从专业化到多元化、再从多元化到归核化的循环变化的动态过程。同时，企业业务选择的变化也将影响企业环境和资源，可能强化或减弱企业核心能力。
多元化与归核化战略转换强调在变化的环境中寻找机会适应变化，在不确定条件下主动利用变化、制造变化以及通过创新实现竞争优势的目标，企业适应变化、利用变化和制造变化的每一个过程中，都伴随着企业组织结构、文化和知识反复更新与积累，相应的企业组织行为表现出更有效率，核心能力得到重新整合和提升。
企业生态战略篇8
[关键词]战略选择组织适应力协同演化
一、引言
随着全球化发展，企业的内部环境和赖以生存的外部环境发生了巨大变化，现有的企业管理模式越来越难以维持企业的生存和成长，企业的寿命越来越短。在动态环境下，一直围绕组织环境与组织战略之间静态关系的研究而产生的传统企业成长理论缺陷日益明显，难以揭示企业可持续成长的本质。而在市场环境和组织内部环境变化日益加快情况下，企业成长需要解决的是企业如何既能在同一竞争范式中提高组织生存力和改进现有战略，又能为下一个竞争范式变革来临时进行战略选择和低机会成本地实现组织的适应转变。本文在分析各大流派理论优缺点的基础上，针对动态环境来探讨基于内外选择的协同演化机理，试图揭示企业可持续成长的内在机理。
二、企业经营环境变化
目前，企业所处的环境不断变化已成为一个不变的定律，且这种变化日益加快。D′aveni和Gunther认为企业的经营环境大致可以分为静态环境、动态环境和超竞争(hypercompetition)环境三种（如图所示）。
图竞争环境的划分
如图中所示，静态环境和超竞争环境是两种比较极端的环境状态，前者极端静，后者极端动。而动态环境兼有两者的特点，可以看作是它们的中间状态。静态环境与动态环境的中间状态可称之为相对静态环境，而动态环境与超竞争环境的中间状态可称之为相对动态环境。由图可见，20世纪90年代后，企业经营环境日益动态化和不确定，技术发展日新月异，知识扩散迅速，顾客需求差异化和个性化，竞争日趋全球化，产品生命周期不断缩短。
在动态环境中，企业要想获得持续竞争优势，就不能只拥有单一的竞争优势而被动地适应环境，企业可以通过战略选择来挑选其运营环境。企业应立足于其拥有或控制的战略资源，利用各种市场机会进行持续性创新，创造竞争优势，阻止竞争对手的模仿，建立动态环境下竞争优势的新防护机制，从而在整体上形成企业持续竞争优势和促使企业持续成长。
三、组织适应力与战略选择
在动态环境下，由于研究切入视角的不同，围绕着环境与战略对企业成长的影响程度究竟是环境的选择为主导还是组织的主动适应为主导的问题，企业成长理论形成了两大流派：一是强调环境对战略的决定作用的“内向型”的组织适应力学派，二是看重战略对环境作用的“外向型”的战略选择学派。前者认为组织适应力能从根本上保证企业持续成长，而后者则认为适时地把握市场机遇才是企业进一步成长的根本所在。
组织适应力学派认为创造竞争优势的原动力来自于组织内部，而战略在企业的动态演化过程中不断涌现，企业的资源和能力将是未来战略的驱动力，所以企业的生存和成长主要依赖于组织的适应能力。在“企业成长逻辑”基础上产生的资源观围绕寻找能够创造持续竞争优势的具有稀缺性、独特性、难复制性和价值性的资源，先后分别经历了物质资产、知识、互补性资产、核心能力、动态能力等理论阶段；根据学习理论而兴起的组织学习理论把组织行为作为推动企业持续成长的动力之源，先后出现了探索式和开发式学习、系统学习、深度学习、学习,以及组织忘记等思想，相应地也提出了避免企业成长陷阱和提高适应能力的策略战略；企业实际上是一个复杂自适应系统，组织复杂性理论提出了战略涌现、组织适应性搜索、局部和全局搜寻、适应性景观等概念，从系统的角度指出包括组织行为和资源在内的企业整体的相互作用是持续竞争优势之源
战略选择学派认为，管理者是可以对组织的“营运领域”(domainofoperations)做出某些决策，进而创造或选择环境，由此推动了组织及其运作模式的演进。也就是说，管理者可以通过积极的“战略选择”来改变组织的环境、结构及其运作模式。基于结构理论形成的战略选择理论把企业看作运转的机器，并且认为组织设计应该以战略选择的目标和环境相耦合为基础，这种组织结构的战略选择是企业持续成长的根本保证；基于组织生态学理论的“适者生存”思想，强调环境对企业的残酷选择，它指出战略选择是用来被动地适应环境的变化，这种战略选择是企业持续成长的基础；而由权变理论发展而来的战略选择理论强调了组织对环境的依赖性，认为战略管理的任务就是如何让组织与环境更好地匹配，为了应对环境偶然性变化带来的不确定性，组织应该准备多种备选方案，针对不同的环境采用不同的战略选择；超竞争理论认为，由于竞争优势在超竞争环境下稍纵即逝，因此，发展机遇的把握和战略选择的战略时机逐渐成为竞争优势的重要源泉，战略管理的注意力应该关注外部环境的剧烈变化；从演化经济学发展而来的演进理论从企业内部出发，侧重于已有组织结构的再造和改变。
同样，战略选择单纯是从企业外部环境来探索企业成长的，因此具有很大的局限性。首先，市场环境是指对组织绩效起着潜在影响的外部力量，对于企业而言，市场环境变化不仅包括其本身的变化，这样演化往往造成企业的“营销近视”，而且包括企业对市场环境的选择所带来新市场的进入或者现有市场的退出，这种环境主动选择将越来越在市场环境变化中占据主要地位。战略选择学说虽然克服了组织适应学说中盲目适应的缺陷，但是其认为企业只能对现有环境进行被动式选择，难以揭示企业战略选择的本质，在实践上，企业可以通过战略选择主动选择企业生存环境，特别地，在考虑组织适应力变化的情况下的战略选择可以选择适合自己成长的环境。同时，企业战略对环境的调配并不仅仅是单向的过程，这种战略选择不仅包括进入战略环境之间的抉择，而且在特定环境下选择外部合作伙伴。其次，战略选择学说尽管在一定程度上考虑了组织适应力性质，但是把组织作为一个不可分割的整体或者静态地考虑组织适应力状况是不切实际的。况且，组织适应力也在以自身演化规律在发生不断变化。再次，战略选择学说认为企业转型或者组织适应力的改变是一蹴而就的，并没有考虑组织核心转变的成本，难以具有实际操作性。
因此，企业持续成长应该是通过企业与环境在相互选择过程中动态融合来不断创造企业价值，只有企业与环境在状态与演化关系上保持连续性适配，企业才能与所选择的环境融为一体，不断获取发展机遇和生存能力，从而实现可持续成长。
四、协同演化机制
组织适应力与战略选择都单一强调战略选择对组织的决定作用或环境对组织的决定作用，在这样一个动态的竞争环境中，难免会有所缺陷。而借助于生物演化思想的传统组织研究理论指出，企业成长不单单是“自然选择”的过程，实际上是“人工选择”和“自然选择”共同的产物。现有组织演化理论大都注重单一变量的演化过程研究，借助于诱导与自主战略行动的整合方式探索了战略决策的演化框架，以及基于组织行为的微观分析指出了在组织内部存在“变异－选择－维持－竞争”的微观演化机制。Brown和eisenhardt就指出作为未来成长导向的战略选择应该注意组织结构和演化节奏，战略选择既要注意战略延续性，也要注重战略的互补性，而不是变革式的适时均衡。
然而，传统组织演化理论在一定程度上具有较大的主观性和片面性。任何组织活动之间是相互关联的，都寓于企业各个层次的自组织过程，任何事件的演化过程也寄存于其他相关事件演化之中，把完全分割开来的事件是不可能的，也没有真正独立出来的演化过程。因此，单一依赖企业某一方面的演化力量是不可能解释企业持续成长的本质问题，企业持续成长是企业内外演化共同作用的结果。
动态竞争环境下，战略选择不仅导致企业内部控制选择方式的差异性，从而影响到企业战略选择的制定和执行，最终会对组织适应力的提高和竞争优势的获取产生重要影响；过分关注战略选择往往却忽视了战略实施问题，所有战略最终都会在实施过程中蜕化变质，同时也忽视了战略选择的前提条件即对组织适应力变化的认识，并不是所有具有发展前景的成长机会都对企业持续成长有益，况且，战略选择过于频繁会导致企业生存危机，所以，战略选择虽然能够为企业成长提供机会，但是，战略选择也为企业带来的运营成本和风险的急剧提升。组织适应力同样不可能持续地为企业带来竞争优势，不断的企业商务改进往往会扼杀企业成长，组织适应力的改变在一定程度上为企业的失败埋下了伏笔，往往限制了企业发展的方向和潜力。
首先，在动态环境下，企业会不断的去面临一个新环境，新竞争环境的出现同样为企业创造了潜在优势集合pa={pa1，pa2......pan-1，pan};，而企业在面临环境变化时，表现出“组织惰性”，需要有一段时间来适应；企业通过战略选择从新环境中创造的潜在优势集合pa中选择适合自己的潜在优势pai，paj作为未来发展目标，整合现有资源，培育相应的商务机会，使潜在优势成为企业自己的主导优势Dai和辅助优势Daj，从而不断形成企业的现实竞争优势集合Da和aa；
其次，企业从现实优势集合中，选出合适的主导优势Dar和辅助优势aas，使企业得以继续生存和成长；
最后，随着新环境的不断涌现，企业原有形成的竞争优势又被破坏，而新环境又创造了新的一系列机会，企业又需通过战略选择来适应环境，形成新的竞争优势……从而形成了良性循环过程，使企业得以持续成长。
五、小结
在动态环境下，一直围绕组织环境与组织战略之间的关系静态研究而产生的传统企业成长理论缺陷日益明显，越来难以揭示企业可持续成长的本质；对于企业长期发展过程中，战略选择和组织适应力理论在解决企业暂时的生存或发展问题中具有较强的说服力，然而在分析企业持续成长时都存在着致命的硬伤，因此，本文认为，两者的协同演化机制能揭示企业可持续发展的一般性原理，而本文就是在这些方面做了一些尝试性工作。
本文认为企业持续成长的过程即为持续竞争优势如何构建的过程，首先分析了战略选择与组织适应力学说的不足；其次，提出二者的协同演化才是企业得以持续成长的本质原因；最后，试图构建企业可持续成长的一般模型。
本文把企业如何持续成长的问题转化为企业竞争优势如何持续的问题，深入分析了企业竞争优势如何构建的问题及其驱动因素，并在此基础上构建了动态环境下企业协同演化的成长模型，对企业持续成长的机制有较强的说服力。
参考文献:
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[2]袁斌:动态竞争的战略主题及核心能力的提升路径[J].中国管理科学,2004,12(2):112-117
企业生态战略篇9
关键词：动态战略能力动态环境动态能力
企业动态战略能力是指对于一个企业的整体发展过程及其形成能力来说，随着市场环境不断变化或在动态环境下，企业能够制定高于市场价值的战略，获得持续竞争优势；而其他任何现有和潜在的竞争对手都无法在短期内成功地实施这些战略，这种战略能力具有独到的、短期内不可模仿或复制性，就可以认为该企业具有动态战略能力。它是企业成长过程中积累性学识，包括技术、管理、机制、资源、能力等很多方面。企业战略管理需要以动态的形式来进行，且在公司内形成动态战略能力。企业成败的关键在于动态战略能力培育或运用水平的高低，以及是否将这种战略能力以动态的模式实施。企业动态战略能力决定因素主要是由动态环境、企业核心能力、动态能力等要素组成。下面主要针对以上因素进行阐述。
动态环境
动态环境是指企业所处的宏观经济环境（包括政治、经济、社会环境）、产业环境、企业内部环境等随着时间的变化、市场竞争在形式、内容上所表现出来的差异，这些环境是处在动态变化或不确定性的一种复杂多变的状态，其主要特征是动态变化。在企业经营环境变得更加动态化和复杂化的情况下，企业战略制定、选择与管理的问题也就相应地成为关键问题。首先，动态环境使企业战略内容（包括经营范围、资源分配、竞争优势）变化；其次，企业战略变化也会导致企业内外部环境的变化。
因为企业总是处于竞争激烈与动态经济环境中，这对于企业竞争优势的获得、发展及其动态战略能力的形成具有明显的影响。第一，企业发展的环境发生了重要变化，这种变化可能源自某种突发性的社会、经济、技术变革，这种变革打破了原先市场的平衡；第二，企业外部环境本身并无任何变化，但企业对环境特点的认识产生了变化或企业自身的经营条件与能力发生了变化；第三，上述两者的结合，战略管理本身就是对动态环境下各种环境变化时应采取对策的管理和通过变化进行动态的战略管理。由于环境的动态、多变性，产业环境对企业战略能力的获得和维持的影响力取决于他本身的变动性，不同产业环境之间的变动性具有较大的差异性。不同的产业环境状态对战略能力的影响及其作用方式也不相同。一般来说，每一个企业都处在外部动态环境之中，宏观环境主要通过产业环境对企业产生影响力。产业环境相对于宏观环境而言，对个体企业具有更大和更直接的影响，这是由于宏观环境一般不直接影响个体企业的决策与经营绩效，而是通过产业环境产生间接影响或发生作用。由此，企业所处的动态环境是企业动态战略能力形成的外在条件。
企业核心能力
商业大师普拉哈拉德和哈梅尔认为是企业的核心能力决定了企业能够形成某种竞争优势。所谓核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。这种能力不局限于个别产品，而是对一系列产品或服务的竞争优势都有促进作用。从这个意义上说，核心能力不仅超越任何产品或服务，而且有可能超越公司内任何业务部门。核心能力的生命力要比任何产品或服务都长。由于核心能力可以促进一系列产品或服务的竞争优势，所以能否建立比竞争对手领先的核心能力会对企业的长期发展产生根本性的影响。只有建立并维护核心能力，才能保证公司的长期存续。利润重要，市场份额更重要；市场份额重要，竞争优势更重要；竞争优势重要，企业核心能力更重要。有了企业核心能力才能创造战略能力，有了动态战略能力才能扩大市场份额，才能使企业基业常青。因此，企业核心能力是动态战略能力、市场份额和企业利润的真正来源。
动态能力
动态能力，是指企业保持或改变其作为战略能力基础能力的能力（teece，pisanoandShuen，1992：teece、Rumeltandwinter，1994）。动态能力这一崭新的概念被提出来，其理论随之得到了很大的发展。teece等学者认为，具有有限动态能力的企业，不能培养战略能力、竞争优势并使战略能力的来源适应时间的发展，企业最终会失去其生存的基础。而具备很强动态能力的企业，能够使它们的资源和能力随时间变化而改变，并且能利用新的市场机会来创造战略能力的新源泉。动态能力理论是改变企业能力的能力，从本质上分析，企业动态能力是一种开拓性的能力，强调以开拓性动力克服能力中的惯性。它更加关注企业的动态效率。开拓性动力通过促进创新和创造新的规则与能力为企业的战略能力提供了长期基础。在动荡的环境中，动态能力崇尚建立开拓性学习能力。开拓性学习能力是为了在长时间内向企业提供新的战略观念而进行的侧重于变革的学习。其显示了对路径的较少依赖，也显示了以试错法为基础和以建立新能力、新规则为特征的研究过程。
企业动态能力作为企业内部知识、吸收性知识或引进性知识有机结合的产物，强调建立从外部途径吸纳知识（包括资源、能力与机会的特殊能力）。吸收性知识在企业内部和外部资源与能力之间起到了桥梁作用。动态能力通过其开放性而获得灵活性，从而减少了能力中的刚性。从本质上分析，动态能力表现出一种动态的非均衡状态。在一个变化无常的超竞争环境中，能力持续不断地培养、开发、运用、维护和扬弃，这正是动态能力本质之所在，即通过不断的创新而获得一连串短暂的战略能力，从而从整体上体现出企业的持续战略能力。
持续性创新
在动态竞争环境下，企业真正的战略能力必须能够经受住长期的动态环境的考验或检验。这是因为，企业的成功或战略能力的获得不能够只是依靠某个时点的定位（市场定位或资源定位），而是应该从长期来看企业的总体经营绩效或表现。就像打仗一样，占领一城一地或打赢一次战役并不能够说明什么，战争的最终胜利取决于长期和全局的结果。
在动态的环境中，如果企业只有一种战略能力且无力新创动态战略能力，那么企业在动荡环境中将很难生存。在动态环境中，要求企业能够深刻预见或洞察环境的变化并迅速地做出反应。并应该立足于其所拥有或控制的战略资源、核心能力、动态能力，利用各种市场机会进行持续性的创新，超越其所处环境和市场竞争。通过持续性创新，不断超越自己，从其既有的优势迅速地转换到新的竞争优势，超过竞争对手的企业，从而获得基于其整体发展的动态战略能力。真正的竞争优势在于没有竞争的优势，避开竞争的最好办法就是新创并独占一个领域。也就是说，企业动态战略能力源自于持续性创新。所以说持续性创新是企业动态战略能力的惟一出路。
学习力
企业生态战略篇10
关键词：外部性战略风险；动态演化；风险防范
基金项目：国家社会科学基金资助项目(07BJY073)，四川省软科学基金资助项目(07ZR0073)。
作者简介：顾兴树(1970－ )，男，四川自贡人，四川大学工商管理学院博士研究生，主要从事战略管理研究；揭筱纹(1957－ )，女，江西南丰人，博士，四川大学工商管理学院教授，博士生导师，主要从事战略管理、中小企业管理研究；顾萍(1974－ )，女，四川自贡人，成都航空职业技术学院讲师，主要从事运营管理研究。
中图分类号：F270.7 文献标识码：a 文章编号：1006－1096(2008)06－0115－04
收稿日期：2008－07－06
一、前言
自2007年底起，全球经济从顶峰迅速跌落。截止2008年10月中旬，美国前五大投行因金融风险破产，大量企业巨头、金融保险机构陷入清算困境，全球股市急剧动荡。同样的是近年来在我国珠三角地区也有数万家中小企业因国外需求的下降影响而倒闭，这些状况反映了经济一体化大环境对于全球经济的广泛而深远的影响。无论在行业类型、规模、结构等要素上存在多大差异，不同企业都必须面对变化更快、更复杂的外部环境，企业与外部环境间的相互影响十分显著。
企业经营与发展是一个内外环境相互作用、不断演化的过程，产业、竞争以及宏观环境等要素的多变使企业战略管理具有动态性和不确定性，这些外部因素直接导致战略风险管理与控制成为企业必须高度重视的问题。在管理学界，战略风险研究兴起的时间不长，企业风险管理的早期研究多偏重于金融与财务层面，主要关注点在制度防范、流程控制、财务控制等内部风险管控体系，并未从战略管理的整体角度对风险进行研究。近年来，超竞争的企业外部环境使很多企业难以生存，例如，全球石油价格的突飞猛涨，直接造成民航运输业大面积亏损，引发航空公司倒闭潮以及行业间并购潮；美国经济的衰退影响我国长、珠三角大量中小企业倒闭，幸存的企业为谋求生存改变外向型战略，转而开拓内需市场，并向中西部内陆地区战略转移；四川地震后当地企业遭受重创，然而以政府主导投资的灾后重建工作却给建筑、交通行业带来重大机遇。这些都可视作外部性风险影响企业竞争的现实案例。
面对无所不在，无可避免的风险时，企业是极力设法逃避，还是“善待”风险，寻找隐藏在风险背后的机会?卓有成效的战略风险管理过程就是内部的演化适应机制与外部风险动态匹配的过程，只有建立有效的战略风险管理机制，主动适应环境变化，以动态演化观对待风险，企业才能得到健康发展。
二、企业动态演化理论综述
演化一词(evolution)来自达尔文的生物学研究领域。而演化经济学这一术语，最早由凡勃伦(1898)在《经济学为什么不是一门演化的科学》中提出，阿尔钦(1950)的《不确定性、演化和经济理论》开始对演化思想正式运用，RichardR.nelson和SidneyG・winter(1982)的《经济变迁的演化理论》标志着演化经济学思想的真正形成。他们借用了达尔文生物进化论的基本思想――自然选择思想和拉马克的组织遗传学的某些思想并将其运用到企业，用以解释企业为何能够在不确定性的环境和激烈的竞争中仍能保持竞争优势获得长久生存。在行业竞争对手的威胁与共生环境压力下。march(1994)、Koza和Lewin(1998)Rosenkopf和tushman(1992)根据多样化、选择和变化的持续性，强调组织与环境共同演化(Co－evolution)现象，也印证了企业内外环境的相互作用。
然而，即使是持续不断的外部刺激，如果刺激程度不够，也不足以马上引起企业旧的战略管理制度的显著改变，这源于企业制度存在的路径依赖效应影响(paula.David于1975年在《技术选择、创新和经济增长》一书中提出路径依赖存在的理论，并于1985年给出证明)。只有当企业面临重大变革压力，如外部战略风险等刺激且程度较深时，才可能引发企业打破惯例，引发战略变革――产生类似生物学的“变异”――只有变异，适者才能生存。按照演化经济学的自然选择观，组织所面临的外部风险对其能力构建和组织演化有重大影响。自然选择创造能力的机制也表明企业内部和外部选择压力的强度对企业主动寻求演化的能力构建至关重要(黄江圳等，2007)。例如，多业务企业中只有那些能使能力和环境相匹配的业务单元才能存活下来，并将其已经得到价值证明的能力在企业内部扩散开来。而那些不能实现这种匹配的业务单元将会消亡，而对于单业务企业而言，不能保持其在行业内的相对竞争优势，就会像自然界的某些生物一样因不能适应环境突变而导致个体灭绝。此外，正如同自然界的物种集体灭绝一样，落后行业的衰亡，必然会导致行业内的企业群体灭绝。
需要区别的是，本文提出的动态演化过程不完全等同于生物学领域的自然选择过程，该过程更多表现为外部风险对企业的优胜劣汰，是对企业现存能力的选择，企业因为“能力”存在强弱差异而被动地接受生存与淘汰。而动态演化更多可视为企业更主动地向外部环境进行的有意识、有目的、有准备的演化成长与变革创新，弱势企业通过创新系统、知识系统等寻求适合环境的能力有意识的培育和构建，并采取对自身能力的薄弱部分实行补偿、重构的措施。企业在与外部环境的互相选择中发展，这是一种向前进化的主动演化过程。
三、来自外部性的战略风险压力
(一)战略风险理论
“战略风险”一词出现的时间不长，1971年KennethR.andrews在《公司战略原理》一书中才首先提出了“战略风险”一词，直到上世纪90年代后期，战略风险的研究才逐渐受到企业和学者的重视。传统的风险管理将风险视作未来结果的不确定性，而从战略管理的角度来说，战略风险的概念、内涵、形成机理都有很大不同，更加强调动态性和不确定性。事实上战略本身与风险一样，都可以被视作一种面对未来的不确定性的反应，战略选择、实施、控制、评价的整个过程就是不确定条件下的风险行为，Bettisandmahajan(1985)以及timothyw.Ruefli，Jamesm.Collins(1996)均在实证研究中验证了战略风险对于企业和产业层面的战略管理的绩效的重要性。
从上世纪90年代起，战略风险研究迅速兴起，但直到目前，完整、规范的理论体系尚未建成，也未形成权威的、完整的定义，很多学者以所使用的研究方法为基础对战略风险下定
义。SidneyL，Barton(1990)将战略风险定义为“当企业面临破产等不确定性经营后果时进行决策所面临的风险”；mi-chaelH.Lubatkin(1990)将战略风险定义为“企业将其收益与宏观经济和产业经济波动进行隔离的可能性”；Jamesm.Col-lins(1992)将战略风险定义为“企业在其所属行业中排名降低的程度”；Robert.Simons(1998)将战略风险定义为“一个未预料到的事件或一系列条件，它们会严重削弱管理者实施其原定企业战略的能力”；Christopher(1999)等人认为企业战略风险是企业战略层的风险，是整个企业范围的风险，把战略风险管理看作是企业建立竞争优势的手段。
国内学术界对战略风险问题的研究虽然起步较晚，目前主要是对国外战略风险理论的引入，并针对国内企业具体战略行为进行研究。如刘升福(2003)、刘海潮(2002)将战略风险理解为企业整体损失的不确定性；杨华江(2002)等人对集团公司战略风险进行了研究；祝爱民(2006)从战略理论和系统的角度对企业战略风险构成因素进行分析，并将战略风险分为内外两方面因素。
综上所述，无论国内外，战略风险的具体定义并未脱离战略风险字面的基本涵义，“战略风险”与“战略机遇”、“战略损失”的动态关系是学者们重点关注的对象。其基本定义是能使企业战略管理过程产生损失的不确定性，这里的损失既包含直接经济利益损失，也可理解为间接损失(如竞争优势减弱、品牌及商誉损失、运营失效、技术落后等等)。因此，能否有“机会”对战略风险进行科学管理成为分类的基本原则之一，即将其分为纯粹型和机会型风险，“纯粹性风险”为静态风险，如天灾、战争等，不在本文的战略风险研究范围内，企业以分散投资或者保险等方式进行防范。而新的研究表明，对于“机会型”战略风险不单是对企业或其所依附的产业的“损失”或者“威胁”，若善加防范甚至利用，战略风险能够为企业带来发展机遇。正如JohnDrzik(1996)所说：管理者们建立全面的风险管理系统(enterpriseRiskmanagement，eRm)，能够使企业遭遇致命的战略风险时，可能发现新的增长解决方案。因此，战略风险着重关注“机会型风险(opportunisticRisk)”，对风险的态度不再是单纯避免(avoid)、防范(pre-vention)，而是谋求共生(Co-exit)。
(二)来自企业外部的战略风险的分类
为何对外部风险需要保持如此高的警觉?外部性战略风险来自于企业外部环境，外部环境变化难以预测、突变性大，“苦练内功、抵御风险”的静态管理行为已经失效，单纯根据企业生存要求而制定战略已不可能抵御变化的外部风险冲击，这是创新型的战略风险管理的根本。Jeffreypfeffer和GeraldSalaneik(2003)认为：组织与其外部环境存在共生与相互依赖，企业对环境的制约及影响存在着控制与反控制，必须通过“适应”、“避免”、“顺从”等来解决与外部环境的冲突，平衡增长与风险。外部战略风险包含哪些因素?根据Baird(1985)、Simons(1995)Budd(1997)等人的研究成果，本文将外部性的战略风险要素归类如下(表1)。
(三)外部性战略风险的特性
外部性战略风险除具有风险的损失与获利的不确定性、动态性、不可消除性等共同特征外，还具有可管理性、主观性等一般特征。此外，外部性战略风险与企业内部动态能力协调失当而产生的“失衡性”具有共振性与消减性。本文首先根据可能产生的损失程度大小以及发生频率的高低，将外部性战略风险分为四种类型(见下页图1)。对于偶发性、危害小的战略风险而言，日常的环境扫描进行常规监控即可；对于发作频率高、危害大的外部战略风险而言，要在企业的风险防范体系中进行重点监控，而且要随时根据评估结果对整个企业的战略管理过程进行调整，以应对这些对企业可能造成致命伤害的外部因素。
以对企业影响较大、特征显著的第3和第4外部风险形态为例，根据这两种风险的作用特征模拟企业对风险的不同反应和效果，即外部性战略风险作用于企业时与企业内部风险协调、对抗、化解机制相互作用形成的总战略风险的变化过程，并由此确定企业的危险程度(图2)。如前所述，在企业发展的不同时点，会遭受来自宏观环境、产业、竞争的外部风险(externalRisk)――计为函数f(er)。同时由于来自内部的动态演化能力的不同，而产生了内部风险(internalRisk)――这种风险可解释为企业内部管理机制应对外部战略风险得当，则风险较小，反之则较大，计为函数f(ir)。每一时点总的风险函数是这两种风险的复合函数。经研究，这一函数不是f(er)、f(ir)的简单线性叠加，而是一个复杂复合函数，在两者相互作用的过程中，既可能产生类似于蝴蝶效应的混沌效应使风险急剧放大，也可能因内部协调机制得当而减小看似无可避免的重大外部风险损失。该函数的意义表明，外部风险对企业的威胁虽然随时存在，但只有在内部能力不能匹配，无法通过建立“动态演化系统”或者独特的“动态演化能力”时，企业才真正受到商誉、资产、人力、组织架构等的损失。
如图2所示，横坐标为企业的不同发展时段(为时间坐标)，纵坐标显示风险的高低程度。内部风险函数f(ir)为企业动态演化能力不足而导致的内部混乱与失衡函数，f(er)为外部战略风险函数。则企业面临的总风险大小为复合函数：f(tr)=αf(ir，er)+ε，其中α为影响系数，ε为修正变量。
纵坐标轴上，1点一下为低风险区，企业只进行常规管理活动；一旦内外部风险的叠加函数值超过1区，触发企业启动预警机制，开始进行管理协调，战略布控；越过2区后，企业进入高风险区，系统立即启动防范处理机制，展开具体的化解威胁、寻求机遇的管理程序；而当测得风险函数值达到越过3区，企业就进入可能导致战略失败的“死亡区域”。从图中可以清楚了解企业对抗风险的效果，对企业所处的区域有清晰的认识。
在总风险曲线可以清楚地看到，在a与C点，由于外部风险和企业内部风险控制的不利，a点触发预警，C点导致高风险防控全面启动。在这两点紧邻的B和D点中，可以认为企业内外部对风险的正确处置造成了企业的战略风险值重回安全区内，企业的战略风险防范获得了足够效果。而在e点，由于外部性战略风险的急剧放大，再加之内部防范机制的协调失当，造成内外部战略风险的共振效应，使战略风险完全超越企业的可控范围，直接导致战略失败，企业将面对巨大损失甚至破产倒闭的危机。从战略风险共振与抵消模拟示意图可以看出，企业具有的动态演化能力将对战略风险防范产生重大影响。以巨人集团为例，1996年，公司因为应对国内金融紧缩政
策准备不足，企业出现决策失误，对房地产的投资过大，被迫对运行良好的保健品业务抽血，导致业务现金流不足，最终引发企业财务危机。无法控制外部宏观环境的政策性风险，加上内部能力缺陷，应对风险的机制不健全，内外共振作用使企业的战略性风险迅速放大到企业无法挽回的地步。
四、战略风险防范――动态演化体系
企业对于感知到的战略风险究竟做出何种应对?企业动态演化的路径与过程究竟是如何影响企业战略?本文认为，企业外部战略风险的防范与内部动态演化是一个相互作用的动态循环系统，这一系统体现为企业被动接受外部选择和内部主动适应性演化的结果，即始终处于“接受刺激――演化准备――演化变异――再接受刺激”的一个循环上升的动态过程。内部防范机制健全的企业面对那些不可避免的机会型外部战略风险，不仅可以避免损失，甚至能因此获得发展机遇，这取决于对企业内部能力和外部环境压力的认识、处理和掌控程度，取决与事先建立的战略风险防范体系及其运作效率(图3)。
如图3所示的系统，除天灾、战争及其他不可抗力因素的纯粹性风险外，主要根据外部环境的作用来源将机会型风险分为了三个部分，即：产业风险――包含平均行业利润、产业密集度、行业生命周期、进入壁垒、企业集中度等要素；宏观环境风险――包含、政治、经济、技术创新等要素；竞争风险――由来自竞争者、分别处于上下游的供应商和顾客、以及产品和服务的替代品组成。这个系统的运作流程分为三个阶段，可以简化成为破坏与刺激、决策与准备、事实与反馈三个阶段。整个管理过程表现在一个非封闭的循环系统中，根据环境变化随时调整系统运行，实现企业能力外部战略风险的动态平衡。第一阶段，外部风险的不断刺激，当其达到足够引起企业产生变异的程度，企业便具有了演化变异的基础，在这一阶段，抵御外部战略风险的主要力量来自企业的制度和惯例，对于常规型的风险，企业的能力足以将这种威胁化解，企业只进行常规的经营活动，只有当突发性、破坏性较大，可能对企业产生较大影响的外部刺激产生并扩散时，企业才有变异的要求也才会进行较大的战略调整前期准备，即进入第二阶段。在第二阶段，优秀企业的战略风险防范体系开始应激反应，对风险程度做出分析、评估等，判断下一步行动目标，是回避?转移?妥协?利用?还是选择直接对抗。无论采取何种措施，企业在战略上都要进行适当的调整，动态演化过程随新的决策产生，企业在组织结构、资源整合、管理流程、人力资源、学习创新等企业内部管理能力方面进行调整，以适应演化的要求。准备工作完成后，第三阶段是战略创新的过程，是根据外部战略风险所进行的新战略管理程序。最终，建立并实施新战略，并将反馈信息回馈至企业风险防范体系，进入下一轮循环，企业能够在新体系下抵抗逐步升级的外部战略风险侵袭。
随着外部战略性风险刺激频率加快、加大，这种动态演化的过程会日益加快，企业竞争力也随之增强，动态能力演化的目的是为了获得竞争优势，而这种竞争优势依赖企业打破惯例，不断循环、适应环境、自我更新的过程。仍以巨人集团为例，经过2003年的复出，企业更新了战略体系，史玉柱对导致第一次失败的因素如政策风险、产业风险、金融风险等做了重点防范，财务制度健全、业务选择更加理性，而擅长的市场专长被发挥到了极致，企业的组织结构、战略控制、运营流程、营销战略等建立了共同动态演化体系，基于动态演化观的“战略风险防范制度”可以承受远比过去更大的冲击，企业也因此重生并日益强大。
五、小结