项目变更管理计划篇1
关键词：设计变更；项目管理；
中图分类号：tV文献标识码：a文章编号：
引言：
近年，国家把加强水利等基础设施建设作为扩大国内需求、保持经济平稳较快发展的重要举措。水利建设投入不断加大，水利工程勘测设计、建设和管理任务也明显加重。针对水利建设使用中央投资多的特点，国家加强了对水利工程建设的检查监督，通过一系列的稽察和检查，发现水利工程建设领域管理仍然存在一些薄弱环节和问题，其中水利工程设计变更较多、管理不严格、程序不规范问题比较突出。水利工程设计变更涉及工程安全、建设质量和投资控制，因此，做好设计变更类型分类，明确设计变更程序和要求，完善相关制度，加强和规范设计变更管理非常重要和紧迫。
一、水利建设项目设计变更管理现状
1.设计变更的概念
设计变更是指工程初步设计经批准后，在工程招标阶段、施工图设计和施工阶段对批准的初步设计进行的改变。这种改变包括工程任务和规模、工程等级及建筑物级别、工程布置方案、工程结构型式和结构尺寸、工程设备型号和数量、工程施工方案等内容的变化，工程子项目增加或减少等。引起这些改变的原因有很多，可能是工程所在地的水文、地质等自然基础资料的变化，也可能是工程所在地经济社会发展或环境要求的变化等，或是多种因素并存。
2.水利工程设计变更的特点
水利建设工程类别多、规模差别大、公益性强、涉及面广等特点，决定了水利工程设计变更具有种类繁多、情况复杂、影响因素多等特点。水利工程涉及水库工程、引调水工程、堤防工程、灌溉工程、城市供水工程、河道治理工程、水土保持工程等，不同工程建设内容差别大，涉及设计变更的主要因子不同，对质量、投资的影响程度也不同。水利工程划分为大、中、小型，施工方式和管理模式不同，对设计变更的控制手段也不同。大中型水利工程具有规模大、投资高、周期长、技术复杂等特点，工程建设的不确定性因素较多，在建设过程中常常由于枢纽布置及主要建筑物类型、工程地质条件以及施工方法等变化影响，较易发生设计变更。水利工程关系到公共安全和公共利益，涉及移民、占地、生态环境等广大群众的切身利益，政府部门的干预、经济社会发展政策和环境要求的变化也往往导致工程设计变更。
3.水利工程设计变更管理现状
各级水行政主管部门和项目法人对工程建设过程中的设计变更管理非常重视，积极加强设计质量管理，严格设计变更的各个控制环节，规范设计变更管理程序，保证工程质量、安全和进度要求。但是由于缺乏水利工程重大设计变更的明确界定标准和相应管理办法，设计变更的约束机制不够，目前设计变更管理上还存在着一些漏洞。有的建设项目利用设计变更改变工程规模或增加建设项目，违背规划设计原则；有的建设项目利用优化设计改变或减少建设内容，“报大建小”，缩减地方配套资金，并作为一般设计变更处理，躲避原审批单位对设计变更合理性和经济性的审查，给工程安全带来了隐患；有些建设项目以施工工期要求和度汛为由，不及时履行工程的设计变更报批手续，造成既成事实。《建设工程勘察设计管理条例》只规定了建设工程勘察、设计文件内容需要作重大修改的，建设单位应当报经原审批机关批准，而对重大修改的界定没有明确规定，也没有相关的实施细则。因此迫切需要研究和明确水利工程重大设计变更的界定标准。
二、设计变更的划分研究
根据水利工程特点和工程建设实践，水利工程建设客观上存在着各种设计变更，可能涉及工程开发任务和规模、设计标准、工程布置、主要建筑物结构型式等各个方面，会对工程的安全、质量、工期、投资和效益产生不同程度的影响。为加强水利工程设计变更的管理，保证工程安全和质量，同时尽量减少对工程施工和进度的影响，简化审查、审批程序，应对设计变更审查、审批采取分级管理模式。实行分级管理，首先要根据水利工程特点，对设计变更类型进行划分，针对不同类型设计变更采用不同的审批程序。
1.水利工程设计变更类型划分应遵循的主要原则
①设计变更类型划分要与工程建设管理体制相匹配，充分发挥不同管理层次的作用，体现不同管理层次的责任和权力，尽可能地降低设计变更的管理成本，有利于促进工程建设进度。
②设计变更类型划分应主要考虑设计变更对工程功能和效益、工程投资和工期、工程运行安全和工程质量等方面的影响程度。对工程影响较大的应由原审查审批机构批复，影响很小的则可将批复权限放在项目管理机构。
③设计变更界定标准主要针对新建和改扩建的大中型水利工程特点，小型水利工程情况复杂，建设体制多样，可参考大中型工程设计变更的分类原则专项制订分类和管理办法。
水利工程设计变更类型划分
按照以上原则，为便于水利工程设计变更的分级管理，将水利工程设计变更按重大设计变更和一般设计变更两类进行划分。重大设计变更是指工程建设过程在工程开发任务、工程规模、设计标准、总体布局、工程布置、主要建筑物结构型式、重要机电金属结构设备、重大技术问题的处理措施等方面，对工程的工期、安全、投资、效益产生重大影响的设计变更；其他变更为一般设计变更。
重大设计变更界定标准
通过对典型水利工程设计变更情况和对工程建设影响的调研和分析，认为以《水利水电工程初步设计报告编制规程》（DL5021—93）的专业划分为主线进行重大设计变更界定，概念明确，结构清晰，可以适用各类水利工程。主要考虑设计标准、规模是否突破批准的初步设计，枢纽布置及主要建筑物方案是否影响到工程安全、工期和后期正常运用，投资去除政策性、物价因素是否超过一定额度。征地移民等其他非工程变化影响可单独界定设计变更。
主要的界定指标包括：
水文当水文、泥沙等设计成果引起水库库容、防洪保护对象、治涝面积、灌溉面积、供水规模及对象、装机容量等变化时，应视为重大设计变更。
（2）地质
①地震基本烈度和地震动参数发生变化应视为重大设计变更。
②如果地质条件的变化影响到工程建筑物的安全，从而改变了地基加固处理方案、防渗处理方案，或对建筑物设计方案进行调整或修改，应视为重大设计变更。
③引起主要建筑物设计方案改变或工期延长的天然建筑材料质量、储量及主要料场场地的变化，应视为重大设计变更。当料场条件变化对工程影响较小时，应视为一般设计变更，如河道治理工程的砌石护坡改为混凝土预制块护坡型式的变化等。
工程任务、规模、建筑物等级及设计标准
项目变更管理计划篇2
【关键词】项目；管理；项目整体管理；项目管理；整体管理
一、项目概述
该平台项目经过两个月的整体规划和可行性分析之后，于XXXX年9月正式立项建设，经过政府采购招投标，于次年5月底开始实施。该平台项目涉及到网络平台及在该平台之上运行的应用系统的建设，这是一个庞大的系统工程，需严格遵守分步实施，逐步推进的原则开展，研发与试点同步推进。因此，项目实施分为网络平台建设和应用系统建设两期工程来进行。
（一）一期工程
一期工程主要为网络平台建设，即依托XXX信息中心现有的网络平台，采用内、外网相互独立的接入方式，搭建社区内、外网络平台，以满足劳动、社保、医保、民政等各部门与社区之间的应用需求。目前一期工程完成了基础网络、数据共享交换平台、门户网站建设、核心应用系统及个人基础数据库框架搭建任务，于第二年7月通过专家验收。投入使用，运行状况良好，受到一致好评。
（二）二期工程
二期工程重点为应用系统建设，目前还在建设中。
此项目通过公开招标，明确了项目范围、时间、成本和采购，因此我把整体管理工作重点放在了项目的质量、人力资源、沟通和风险管理上，目的是保证实现计划的功能并按时投入运行。在该项目中，根据实际情况，采用了灵活的工作方法，使用RUp软件工程方法对项目进行管理，取得了较好的效果。主要使用microsoft project 2003 作为辅助工具，并通过在计划阶段制定完整的项目管理计划，实施阶段对项目的进度，成本和质量进行跟踪和控制，力求三大目标的统一，正确处理变革等方法和策略对项目进行整体管理。
二、项目在整体管理方面存在的问题
由于此项目涉及到机关很多部门、合同金额大、实施周期长、业务不成熟、需求变化频繁、并且涉及到多种复杂的技术手段的应用，因此参与此项目实施的相关工程技术人员为数众多，相关业务部门与合作伙伴也错综复杂，开发的难度和风险较大。项目实施初期，此在人力资源管理方面曾一度暴露出了人力资源匮乏、工作效率低下、团队组织松散、异地办公、沟通不畅等严重问题。采用何种有效的方法和措施，将问题的不良影响降到最低，对我们而言是一种挑战，在整体管理方面，我们采取以下措施来解决上面面临的问题。
三、采取的措施
下面分别从项目计划编制、项目计划实施，以及项目综合变更控制等方面对项目的整体管理过程加以简要论述。
1、关于项目计划编制
在该项目中，对项目计划具体内容的确定，结合项目的各方面实际情况，主要参照ieee1058.1中“软件项目管理计划”的基本内容，其中包括项目介绍、项目组织、管理过程、技术过程和进度预算等五个部分。在坚持科学、合理、全面、周详的原则基础上，还视部分具体的计划条款，详略得当。但所有的计划内容都必须是正确的、明确的、易理解的和可执行的，切忌未经确认、含糊不清、容易误解、难以执行的项目计划描述。这就要求我们必须在制定计划之前或在制定过程中，与需方烟厂、公司上层、其他设备供应商、项目团队各技术和管理小组进行充分的沟通与协商，明确确定项目有关内容，如项目可交付成果、技术方法工具、组织结构、各工作包、资源要求、预算分配、进度计划等。
另外，因为项目管理的最终目标是满足或超越各利益相关者的需求和期望，在项目计划过程中考虑利益相关者分析也是非常重要的，但不宜将其作为项目整体计划的一个部分，最好把它作为公司内部使用的一个项目计划附件。该项分析的内容可以包含各利益相关者的所属组织、所处角色、项目利益、影响程度及管理这些利益相关者的合适建议等。对于项目经理来说，花点时间来关注和利用这些信息也是非常重要的。我在该项目管理过程中的感觉是，在项目的日常实施过程中，尤其是在项目陷入某些困难的时候，这些分析结果常常会帮助我起到对症下药、药到病除的作用。
当然，项目计划的制定和执行，也必须考虑和注意它的动态性和灵活性。尤其是对于综合性的项目而言更加重要。由于项目复杂程度高、涉及面较广、实施周期长，所以其中的变更是在所难免的。在该项目实施过程中，由于医保项目局部需求的修改，或由于各方交流的失误等，曾经导致了部分项目内容的变更从而致使了项目计划人员和进度的变化和调整等。而且这种计划动态修订的次数还不止一次。所以项目计划制定以后并非一劳永逸，它与项目实施过程相互渗透，有一个动态的、灵活的修订过程。
2、关于项目计划实施
项目计划实施是指对项目计划中所规定的工作进行管理和实施的过程。项目产品主要都在项目实施阶段生产出来，所以项目的大部分时间和预算都花在这一阶段。在该项目中，我们的软件编程、与需方社区服务有关技术人员的具体沟通、与有关设备供应商的具体交流、阶段性调试，直至全套系统软件和技术文件的完成等，都发生在这一阶段。为了能够成功地完成项目产品，项目团队进行了大量反复的具体编程、学习、沟通、修改、软硬件安装和调试工作。
如前所述，该项目涉及到的主要技术领域包括医保、计算机管理信息技术等，我们项目团队不仅要从事熟知的信息技术工作，还要花大量时间和精力了解医保的细节性的需求，以及反复地和医保、相关设备供应商、公司上层等进行必要的交流沟通。作为项目经理， 在此阶段主要的工作是要按照预先制定的项目计划，利用项目团队组织机构和工作程序，领导项目团队开展各项工作，管理和协调各利益相关者的关系，成功地将项目计划投入实施。
项目计划和项目实施是相互渗透、不可分割的活动。在该项目的实施中，我们对于项目计划编制和实施之间的协调改进工作主要采取谁实施谁计划的原则。虽然项目经理负责整体项目计划，但编制该计划的大量基础信息均来源与各技术组和技术人员。事实证明，按照这一原则，项目计划的编制更加合理、可行，实施起来更加顺利。
3、关于综合变更控制
综合变更控制是指在项目生命周期内对项目变更进行识别、评价和管理的工作，这也是项目经理及其项目团队的一项重要工作。如前所述，该项目的复杂程度高、涉及面较广、实施周期长，所以其中的变更是在所难免的。当有变更要求提出的时候，作为项目经理，我都会召集项目团队相关人员，进行协商讨论和工作安排。
项目变更管理计划篇3
第二条本规定适用于农业部管理的农业基本建设项目的申报、评估、审批与计划管理等工作。
第三条农业部发展计划司负责贯彻落实国家关于固定资产投资和基本建设项目管理的法规、政策，起草农业基本建设计划管理的有关规章制度和管理办法并监督执行，提出年度农业基本建设投资计划总体方案和项目前期工作计划，统一审批基本建设项目，下达年度投资计划，归口管理农业基本建设项目的勘察设计、招标投标、工程监理、监督检查及竣工验收等工作。
农业部财务司负责农业基本建设项目的基建财务管理，监督检查项目资金使用情况，审核、审批直属单位项目竣工财务决算。
农业部行业司局负责提出本行业投资计划建议，初选本行业基本建设项目，根据授权审批初步设计概算，组织本行业项目的实施，管理本行业项目的勘察设计、招标投标、工程监理、日常监督检查及竣工验收等工作。
省级人民政府农业行政主管部门负责本辖区农业基本建设项目的管理，包括统一规划布局，开展项目前期工作，组织项目申报，根据委托审批项目初步设计与概算，组织项目实施和竣工验收，落实地方配套资金，监督检查项目资金使用、勘察设计、工程监理、招标投标、施工建设等。
第四条农业基本建设项目的申报、审批与投资计划下达，坚持先开展前期研究、后申报项目，先专家评估论证、后进行决策，先审批项目、后下达投资计划的原则。
第五条农业部发展计划司根据国家关于固定资产投资管理的规定及国家发展和改革委员会、国务院机关事务管理局等国家投资主管部门的具体要求，结合农业行业发展的需要和农业部的中心工作，在综合部内行业司局意见的基础上，编制年度项目投资指南，报部常务会议或部领导审定后。
项目投资指南应主要包括年度投资方向和项目重点领域，目标任务和区域布局原则，主要建设内容和建设规模，以及投资控制规模等。
项目投资指南于每年第四季度由农业部发展计划司统一印发各省级人民政府农业行政主管部门及有关直属直供垦区，指导相关单位开展项目前期工作。
第六条地方及直属直供垦区申报的项目，其项目建议书、可行性研究报告等项目文件，由省级人民政府农业行政主管部门和直属直供垦区以计字号文报农业部，分送农业部发展计划司和有关行业司局。
农业部直属单位基本建设项目的项目建议书、可行性研究报告、初步设计等项目文件，由各单位内的投资计划管理机构会同业务管理机构组织编制和审查，以计字号文报农业部，分送农业部发展计划司和有关行业司局。
第七条立项评估和初步设计评审原则上应委托有相应工程咨询资质的机构承担。评估（评审）机构组织专家按类别对项目进行评审。每个项目应由工程、技术、经济等方面的专家提出独立审查意见，评估（评审）机构综合专家意见后形成对项目的评审意见。
农业部发展计划司制定项目立项评估办法和评估标准，会同行业司局统一组织项目建议书、可行性研究报告的评估工作。包括统一从农业部基本建设项目专家库中抽取并确定评估专家，统一评估细则、时间和地点等。
中央投资600万元以上（含600万元）的地方和直属直供垦区承担项目的初步设计，由农业部行业司局负责评审；中央投资600万元以下的项目，由省级人民政府农业行政主管部门负责评审。农业部直属单位基本建设项目的方案设计、初步设计与概算由农业部发展计划司负责评审。
项目评估（评审）费用根据实际支出由农业行政主管部门负担。
第八条经专家评估通过的行业项目，由农业部行业司局进行初选，向农业部发展计划司提出年度项目总体安排意见及初选项目（包括项目名称、建设单位、建设地点、详细建设内容与规模、投资估算与来源、建设期限、新增能力及其他有关内容）。
第九条农业部发展计划司根据投资可能、项目评估结果和行业司局的初选意见，对项目进行审查和综合平衡。对限额以上或需国家发展和改革委员会、国务院机关事务管理局等相关部门审定同意后再由我部审批的限额以下项目，按程序报送国家发展和改革委员会、国务院机关事务管理局等相关部门审批或审定；对由农业部审批的中央投资600万元以上（含600万元）的项目，经部常务会议审定后，报主管部长审批立项；对中央投资600万元以下的项目，报主管部长审批立项。
项目建议书、可行性研究报告的批复文件，由农业部发展计划司主办，有关行业司局会签，报部领导签发，以农业部文件下达。
第十条地方及直属直供垦区承担项目的初步设计，中央投资600万元以上（含600万元）的，由农业部行业司局根据项目评估意见，办理批复文件；中央投资在600万元以下的，由各省级人民政府农业行政主管部门审批，同时抄报农业部发展计划司和行业司局。农业部直属单位基本建设项目的初步设计由发展计划司或委托相关部门根据项目评审意见办理批复文件。
农业部初步设计批复文件以办公厅文件下达。
第十一条基本建设项目一经农业部批准，必须严格按照审批文件执行，不得擅自变更项目建设地点、建设性质、建设单位、建设内容、降低工程（货物）质量、压缩投资规模等。
第十二条确因客观原因需进行重大变更的项目，应当重新向农业部报批可行性研究报告。有下列情形之一的属重大变更：
（一）变更建设地点的；
（二）变更建设性质的；
（三）变更建设单位的；
（四）变更建设内容、建设标准、建设规模导致项目主要使用（服务）功能发生变化的；
（五）初步设计概算的总投资变更超过立项批复总投资10%以上（含10%）的，或者实施过程中投资变动超过批准的项目总投资10%以上（含10%）的。
第十三条施工图预算总投资变更超过批准的初步设计概算总投资5%以上的，须向原审批部门重新报批初步设计。
第十四条有下列情形之一的，须向原审批部门申请批准：
（一）变更建设期限；
（二）变更招标方案；
（三）变更建设内容、建设标准、建设规模，但不属于本规定第十二条第四项情形的；
（四）变更初步设计概算的总投资超过立项批复总投资10%以下的，或者实施过程中投资变动超过批准的项目总投资10%以下的；
（五）其它变更。
第十五条完成可行性研究报告、初步设计审批的项目，可列入农业部基本建设投资计划，并按项目建设进度下达年度投资。
项目变更管理计划篇4
关键字：信息系统；范围管理；工具及技术；范围管理重要性
中图分类号：tL372文献标识码：a
[正文]项目范围管理在项目管理中起到非常重要的作用，在管理项目的范围之前，首先应收集客户等干系人的需求，并根据需求来定义并记录产品的特征与功能。范围管理确定在项目内包括什么工作和不包括什么工作，由此界定的项目范围在项目的全生命周期内可能因种种原因而变化，项目范围管理也要管理项目范围的这种变化。项目范围的变化也叫变更。采用科学的范围管理方法、工具和技术为项目的范围管理带来了事半功倍的效果。同时也为项目的成本、时间和资源的准确估算的准确打下良好的基础。下面我从以下几方面来论述信息系统项目的范围管理。
1.编制范围管理计划
从事项目管理者都知道，做任何事情之前都应该先做好计划，好的计划，是成功实施项目的基础。在项目中，项目经理非常重视范围计划的制定，在正式做计划之前，项目经理组织项目团队，进行大量细致的工作，采取用户访谈、调查方式收集用户对项目性能和功能的需求，了解用户使用的现有信息系统的优缺点，掌握实际情况，并且查找公司组织过程资产，找出制定范围管理计划的模板，再结合以往项目的经验，制定出了一份初步的计划，然后召集项目团队成员讨论，对计划进行修改和完善，在全体成员参与下，最终完成了一份详细的、科学的范围管理计划，用于指导项目如何定义、分解以及核实和控制项目范围。
2.范围定义
在范围计划基础上，定义好项目的范围。一个成功的项目，应该做且只做成功完成项目所需的全部工作，为了保证这一点，就需要在项目前期定义一个明确的项目范围。在项目的早期阶段，项目经理带领团队，到了客户现场收集需求。在收集需求的时候，采用原型法将收集到的需求，做成模型供客户参考确认，以此消除彼此的歧义，充分挖掘用户的需求，并基于团队自身的经验以及专业水平，对客户的需求进行引导、细化，将其模糊的概念形象化，粗糙的需求具体化。基于需求文件，项目经理召集项目的主要干系人进行开会讨论，同时邀请了系统的最终用户代表对系统功能做评价，通过用户的角度，去发现和改进系统的功能，以此最终形成了完整的项目范围说明书，主要包含有项目目标范围描述、主要交付成果、产品验收标准以及主要里程碑等内容。
3.创建工作分解结构
基于项目范围说明书，项目经理带领团队开始对项目范围进行分解，将此项目涉及的需求调研、系统设计、开发、测试等完整模块都一一列出，避免遗漏必要的组成部分，在各层次上保持项目的完整性；对于该项目中的数据库设计，将其归入系统设计单位中，在其他单元不再重复出现，避免了交叉重属；对于项目中的每个工作包，都对其进行编号，并与组织结构图和成本控制点深度结合，便于项目的日后管理。wBS的最低层的工作单元是工作包，对于项目中的工作单元，遵循8/80原则将其细化，并制定具体的负责人，同时制作wBS词典，对工作包做具体描述。根据项目的特点，采用分解结构和滚动波式计划方法，并把当前要做的工作计划的细致些，将远期的工作计划的相对粗一些。
4.范围确认
范围确认是对已完成项目范围正式确认的过程。范围确认应该贯穿项目的始终。如需求确认、设计确认、布线施工确认、安装调试确认，各阶段确认汇总后，对系统总体检验作为最终交付的确认，即验收。同时规定了项目各阶段交付文档。
及时规范的范围确认可以使项目组成员提高士气，并且管理层和客户能够最直观的了解当前项目进度。在范围管理计划中我们明确规定，对被确认的可交付物，必须有客户正式的签字确认文件，即使是客户没有通过的，也要书面记录该结果以及被拒绝的原因，以待分析检查原因。
5范围控制
范围控制就是监督项目的范围状态，管理范围基准变更的过程。因此，在本项目中，项目经理定期组织召开项目状态审查会，审查项目的范围，通过对照范围基准，找出范围偏差，并做分析，严格杜绝一切的范围漫延。如，在一次状态审查会上，项目经理发现项目的功能模块中多了文件管理的功能，查了一下系统变更日志，未有找到有类似的变更记录，于是项目经理参照责任分配矩阵，找到了这个模块开发的负责人询问原因，得知是客户在一次电话中向他提过希望在功能模块中能增加一个文件管理的功能。针对这种情况，项目经理首先向这名成员强调了范围基准、以及变更流程的重要性；其次，针对这项多出来的功能，项目经理要求相关人员提交正式的变更申请，走正常的变更控制流程。
范围控制的核心是管理变更，即影响发生变更的因素、保证所有被请求的变更按照项目整体变更控制处理，并对范围变更实际发生时进行管理。在制定范围管理计划时，已经介绍了主要的范围控制的原则。为了对范围变更进行追踪，确保已通过的范围变更请求的处理，引入了配置管理系统，将所有的通过的变更请求作为配置项管理，并委派专门的配置管理人员不定期检查配置项的状态。此外，我们在定期的项目评审会议室，还要检查当前项目中是否引入了未批准的变更。另外，针对项目绩效报告，我们也要进行分析，确定是否需要采取措施引入变更。
总之，项目的范围管理是整个项目管理过程的重要环节，它与项目的质量、成本、人力资源等管理密切相关。每管理一个项目，项目经理认识到每个项目都具有自身的特点，范围定义、估算方法、控制技术都可能不同。但是无论怎样，作为项目经理，为了防止需求蔓延，必须保证项目在范围定义内进行，因此，如何更好地把握项目范围管理，灵活运用项目管理的工具、方法、技术，还有待于我们去研究、探索、实践和总结。
参考文献：
[1]柳纯录.信息系统项目管理师教程(第2版)，清华大学出版社,2008
[2]projectmanagementinstitute.项目管理知识体系指南（pmBoK指南）（第5版）电子工业出版社,2013
项目变更管理计划篇5
华能西藏发电有限公司加查水电工程筹建处西藏856417
[摘要]当下国内许多企业在策划要点不明确、不完善甚至没有前期策划的情况下盲目上马，以至于后期施工过程控制中没有指导性文件，而出现管理混乱，最终导致经济损失惨重的现象。水利水电工程建设是一项复杂的系统工程，在建设周期中，涉及的可变因素非常多，工程造价管理贯穿于工程项目的筹划、决策、设计、施工全过程，主管部门、建设单位和设计、监理、施工单位应各司其责，共同履行控制职责。本文主要就水利水电工程造价管理前期分包策划、变更和索赔策划两个方面作简要论述。
[
关键词]水利水电工程；分包；变更；索赔
引言
水利水电工程造价管理是一项建设周期长、投资大、协作部门多，受自然资源、地形、地质、水文气象条件的影响很大的工程，同时也受当地经济发展水平、交通及其他资源市场条件的影响，其个性非常突出。做好前期策划是为保障后期施工顺利实施，为后期施工阶段过程控制提供一个基础性的经济指导。
1、分包策划
分包策划是为后期施工阶段工作全面展开提供基础的有力保障，如何做好分包策划、分包策划包含哪些内容、需要考虑哪些因素是分包策划的关键。
一般水利水电工程的工期比较特殊，要求在枯水水期尽早开工，要想在有效的时间内完成一个可靠的分包策划需要的不仅是时间，更重要的是经验。一般水利水电工程分包策划与项目整体前期策划时间同步，大型项目从接到中标书开始二个月以内完成，中小型项目从接到中标书开始一个月以内完成。
做分包策划首先考虑的是主要内容及关键因素对后期施工的影响，一般分包策划的主要内容包括分标数量、分包范围、工作内容、质量标准、工期计划、工程量和边界条件等；项目分包方式（主要分劳务分包、包工包料工序分包、包工包料切块分包三种分包方式）；计划工期和计划招标时间安排、发包方式（邀请招标、邀请议标或指令性分包）、分包项目招标文件文本、分包招标评标规定、拟候选分包商清单、分包合同文本等；根据拟定的分包方式，以工程项目中标价为基础测算整个工程预算成本的基础上，测算分包成本，制定分包项目的预控单价（包括分包标底价），列出分包项目工程量计价清单，制定分包项目主材控制指标；拟定与分包项目管理相对应的我方分包现场管控措施；拟定分包项目管理过程中的配套措施；拟定分包管理风险源，分析分包成本盈亏原因，制定防范措施。关键因素有：与业主合同中约定以0#图纸为依据重新调整工程量清单的基础设施项目，应以0#图纸工程量清单为依据；对于临时工程，在策划中应以合同约定为前提，以投标费用为控制基础，采取限额设计、优化设计、总价包干设计等多种方式，对临建项目单价成本进行详细分析，降低分包施工成本，降低临建项目成本。即便临建项目费用可能有突破，也应在项目前期经济分析中，考虑弥补来源，平衡和调整主体分包价格，争取整体盈利。不得超越合同范围自行增加临建工程项目；严格控制施工项目超合同、超规模的进行施工。
2、变更和索赔策划
变更索赔策划是企业合同项目二次经营的重点，应建立在与业主合同约定的基础上，针对行业特点和规定开展工作，变更索赔策划是工程项目合同管理全过程的系统工作。加强变更索赔过程控制，建立变更控制流程，促进施工项目变更索赔工作的制度化、标准化、程序化，提高变更索赔实现效果，提高项目盈利水平。
2.1成立变更索赔工作领导小组，由专人负责变更索赔工作日常牵头工作，并制定变更索赔控制流程。
2.2策划各阶段的变更索赔工作
（1）投标阶段：在合同评审的基础上，建立采用对比和综合分析方法寻求最佳施工组织方案及报价，寻找项目变更和索赔的可能性，提出风险防范措施，完成项目中标后的技术商务交底，为施工项目变更索赔策划提供线索。
（2）前期阶段：根据投标阶段项目变更和索赔的可能性分析、项目前期策划方案，结合项目施工条件、合同履约条件、现场物价情况、地质情况等因素，搜集各种索赔线索，制定变更索赔项目策划方案，在前期策划工作中一并考虑。
（3）施工阶段：根据项目前期阶段制定的变更索赔项目策划方案，制定《施工项目变更索赔拟报项目工作计划表》，对拟报项目做出工作部署，规定逐项工作责任人、格式、要求。同时对已报出的变更索赔项目制定《变更索赔已申报项目跟踪一览表》，逐项跟踪落实。
（4）项目完工阶段：继续变更索赔已申报项目跟踪落实；为完工结算准备好变更索赔已审批项目的立项依据、原始资料和审批资料；对所提供变更索赔已审批项目资料的真实性、合法性、完整性进行自审自查、纠偏补正，配合做好外审取证工作。
（5）变更索赔各阶段工作：投标阶段寻找项目变更和索赔的可能性分析制定变更索赔项目策划方案制定变更索赔拟报项目工作计划提交变更索赔意向通知准备索赔资料提交索赔文件制定变更索赔已申报项目跟踪表谈判协商和索赔跟踪获批结算资料归档。
2.3合同变更索赔的原则
（1）合同的变更内容应根据合同条款确定。
（2）合同变更的报批流程必须按合同规定的程序和时间进行。
（3）合同的变更据合同商定的定额、取费标准或按照合同有关原则提出合同变更费用。
2.4变更索赔项目实施要求
在没有立项依据、没有预控方案的情况下，不得将变更项目列入施工计划、不得进入施工环节、不得采取垫资方式进行施工、不得挪用合同内项目资源进行施工、不得采取“背靠背”条款的分包合同交由分包商进行施工。
3、结束语
分包策划和变更索赔策划是水利水电后期施工阶段控制的关键所在，做好水利水电工程造价管理前期分包策划和变更索赔策划，是企业获得最大利润的保证，更是确保成本目标的实现的基础，同时也将为企业在市场上的信誉、生存和发展提供有益的帮助。
参考文献
[1]施工企业经营管理[m].北京:清华大学出版社,北京交通大学出版社,2006.
项目变更管理计划篇6
项目管理是上世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法，由于它的成效显著，自从上世纪60年代以来已经被广泛应用于航天、航空、国防、建筑、金融、财务等领域。特别是在建筑行业，近年来，项目管理技术和理论与中国国情相结合取得了累累硕果，如小浪底工程、三峡工程，以及许多大型建筑企业因为引进了项目管理技术而使各种资源得到了有效利用，各工程项目取得效益最大化，企业得到迅猛发展。
众所周知，项目目标的成功实现受4个因素的影响：工作范围、成本、进度、质量。其中，工程成本管理也即广义的工程造价管理，作为项目管理九大知识体系的一部分，由于其在项目管理过程中对项目目标实施的成功与否起着十分重要的作用，正日益受到许多管理者的重视。但项目管理的各方面是相辅相成的，单独注重哪一方面都无法成功地完成项目。成本管理亦是如此，只有把其他相关的项目管理技术应用到项目的成本管理当中，才能有效地控制工程造价，成功地完成项目。
1、项目范围管理在工程造价中的应用
1.1项目范围管理的概念项目是为完成产品或服务所做的一次性努力，因此范围的概念包含两方面，一个是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能；另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。在确定范围时首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必须要清晰，以认可的形式表达出来，比如文字、图表或某种标准，能被项目干系人（stakerholder）理解，绝不能含含糊糊、模棱两可，在此基础之上才能进一步明确需要做什么工作，才能产生所需要的产品。也就是说产品范围决定项目范围。而成本管理的前提就是项目范围的确定与科学的管理。一旦项目范围确定了，根据相关？的成本计算规则，成本也就初步确定了。这也是成本控制的关键，是以后的成本基准线。对于建筑工程来说，开始的项目招标书、投标书、工程图纸等都是确定工程范围的依据。
1.2项目范围管理的方法以及对成本控制的影响项目范围管理的基本内容包括：范围计划编制（planning）、范围定义（definition）、范围核实（verification）、范围变更控制（changecontrol），其中相对成本控制最为重要的是范围定义和范围变更控制。范围定义的输出关键是工作分解结构（wBS），即根据项目目标将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素，它是项目团队在项目期间要完成和生产出的最终细目的等级树。工作分解结构（wBS）是下列工作的基础：确认整合协调；确认时间和进度；确认风险和决策影响；确认本项目组织结构；明确项目成本构成和总成本；明确工作包矩阵；确认工作方法和编制会计说明；确定项目的质量构成和制订质量基准；制订沟通计划的依据；制定采购计划的依据等。以上各部分都与项目的成本即工程总造价密不可分，因此，wBS就是成本控制的基础。根据wBS结构图，制定出每个工作包的资源需求，如劳动力、原材料、机械使用、分包商以及相应的差旅交通费，根据资源需求和相应的资源单价就可以编制出成本估算（costestimating）和成本管理计划。在进行成本估算时，可根据wBS采用类比估算（analogousestimating）、参数模型（parametricmodeling）、自下而上（bottom-topestimating）的成本估算方法。与此同时编制出的成本管理计划则说明如何管理成本偏差，它从资金的角度反映了项目的范围，并运用范围的管理方法来间接地管理成本，两者相辅相成，互相制约，同时构成项目计划的一部分。转贴于
根据工作分解结构编制出成本估算（costestimating）后，还应再次根据wBS以及风险管理计划编制出成本预算（costbudgeting），即将项目总成本中的各个要素分配到工作分解结构中适当的工作包中，并为每个工作包建立总预算成本（totalbudgetedcost，tBC）。建立tBC的方法也有自上而下、自下而上等方法。由此生成的成本预算就是成本控制的关键输出-成本基准计划（costbaseline）。成本基准计划是按照时间分段的预算，用来测量和监控成本绩效，它的表示形式就是我们熟悉的S型曲线，其中横坐标表示为时间。成本基准计划是挣值分析的基础，也是成本控制的基础，同时也是进度、范围控制的基础。通常在建筑工程项目的管理中，大多数管理者只注重进度、范围、成本的分别管理，而忽视了项目各个方面的有机结合和综合管理，没有注意到在进行成本管理同时也反映了范围、进度的偏差。
范围管理的另一个重要过程是范围变更控制。范围变更控制就是对造成变更的因素施加影响，确定范围变更是否已经发生以及变更发生时，对变更进行管理。此时范围的变更管理不单纯地涉及范围变更，它会引起一系列项目内容的变更，包括进度、质量、成本等项目目标。一个项目的范围计划可能制订得非常好，但是想不出现任何改变几乎是不可能的。变并不糟糕，糟糕的是缺乏规范的变更管理过程。范围变更的原因是多方面的，比如用户要求增加产品功能、环保问题导致设计方案修改而增加施工内容。在范围管理过程中必须通过监督绩效报告、当前进展情况等来分析和预测可能出现的范围变更，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。规范和掌握了范围变更管理，则是抓住了影响项目目标的源泉，同时也就能有效地进行成本控制。依据范围变更的程序，及时掌握由此引起的成本变更，从而全面控制工程造价，而不是将工程造价孤立地、片面地进行控制管理。
项目变更管理计划篇7
王疆 杨靖
（新疆克拉玛依采油一厂信息档案管理站新疆克拉玛依834000）
摘要：《生产自动化数据管理信息系统》涉及到油田公司及其下属13家采油、气单位的自动化数据及报表应用，本人作为开发方的项目经理，负责项目的整体规划、组织实施和管理控制。项目开发管理过程中，我们科学地运用了信息系统项目整体管理的一般理论知识及其指导方法，有效地保障了项目的顺利实施，很好地满足了各利益相关者的需求和预期期望。本文就以《生产自动化数据管理信息系统》项目为实例，谈谈个人在信息系统开发管理过程中的一些心得。
关键字：沟通整体管理项目计划变更控制
油田生产数据项目繁多，并且该系统涉及的用户单位众多，因此在项目管理上我首先想到的是要做好沟通管理，同时要科学的运用项目整体管理的相关理论知识及其指导方法，做好项目的全局性统领工作，协调项目所需各项资源，顺利完成好系统开发工作。下面分别从沟通管理、项目计划编制、项目计划实施以及项目综合变更控制等方面对项目管理过程加以简要论述。
1、 关于沟通管理
该项目涉及到科技信息处及各采油、气单位等多个业务单位，从需求分析到系统设计、测试都要各方参与、协调配合，由于各方的地理位置十分分散，难以经常或长期集中，因此，各方及时有效的沟通是项目成功的必要条件。为解决好这个问题，我采取了三个办法：
（1）提高大家对沟通作用的认识，特别是各方主要领导人对沟通的必要性和重要性的认识，从而对沟通工作给予必需的人员、经费和时间支持，保证了沟通工作得以按计划进行。
（2）对项目组外部的沟通，坚持从实际出发，采用多种沟通的方式。一方面，把必要的、重要的沟通需要以联席会议、工作计划、总结报告的形式制度化。另一方面，在适用的前提下，采用灵活、经济的沟通方式。
（3）对项目组内部沟通，进行适当的控制，避免形式主义，在保证效果的前提下节省时间，提高工作效率。规定项目组成员在每天工作过程遇到问题，将其记录下来，然后在以邮件方式发送给需要沟通或者询问者。大家每天下班之前收取邮件，对于可以直接回答的问题则直接以邮件方式回复，对于无法直接答复而只能与提出问题者讨论的问题，在第二天上班前进行商议确定。
2、关于项目计划编制
只有站在统领全局、整体规划的高度，对项目进行科学、合理、全面、周详的计划，预先制定一个用来协调所有其他计划、以指导项目实施和控制的文件，才能使项目得以顺利实施并最终取得成功。项目计划记录了计划的假设条件和方案选择，可以为各利益相关者之间的沟通提供了一个参照，并确定了关键管理审查的内容、范围和时间，同时还为进度评测和项目控制提供了一个基线。
3、关于项目计划实施
项目计划实施是指对项目计划中所规定的工作进行管理和实施的过程。项目产品主要都在项目实施阶段产生出来，所以项目的大部分时间和预算都花在这一阶段。在该项目中，我们的软件编程、与各采油、气厂有关技术人员的具体沟通、阶段性调试，直至全套系统软件和技术文件的完成等都发生在这一阶段。为了能够成功地完成项目产品，项目团队进行了大量反复的具体编程、学习、沟通、修改、软硬件安装和调试工作。项目成员在完成代码编写等一些信息技术工作外，更多的还要了解各个采油厂、采气厂工艺流程、自控设备数据传输业务流程等，以及反复与各用户单位、上级信息主管部门、公司领导等进行必要的交流沟通。作为项目经理，在此阶段主要的工作是要按照预先制定的项目计划，利用项目团队组织机构和工作程序，领导项目团队开展各项工作，管理和协调各利益相关者的关系，成功地将项目计划投入实施。
项目计划和项目实施是相互渗透、不可分割的活动。在该项目的实施中，我们对于项目计划编制和实施之间的协调改进工作主要采取谁实施谁计划的原则。虽然项目经理负责整体项目计划，但编制该计划的大量基础信息均来源与各技术组和技术人员。事实证明，按照这一原则，项目计划的编制更加合理、可行，实施起来更加顺利。
4、关于综合变更控制
综合变更控制是指在项目生命周期内对项目变更进行识别、评价和管理的工作，这也是项目经理及其项目团队的一项重要工作。如前所述，该项目数据内容繁杂、涉及业务流程多、实施周期长，所以其中的变更是在所难免的。当有变更要求提出的时候，作为项目经理，我都会召集项目团队相关人员，进行协商讨论和工作安排。按照项目整体管理的指导方法，我们在变更发生时，要求必须输入项目计划、变更申请和绩效报告等重要内容，输出更新后的项目计划、纠正行措施和经验性教训记录等。通过这些做法，使我们的项目变更控制与管理工作规范有序。
该项目顺利成功地实施完毕已经有一年多了。回顾起来而言，应该得益于我们在项目进行的最初期阶段就引入了项目整体管理理念和方法，注重沟通，对项目进行了科学、规范的管理。通过项目整体管理，使项目所有的组成要素在适当的时间充分地、有机地结合在一起，极大地提高了项目的实施效率。
项目变更管理计划篇8
关键字：项目管理质量控制
0.摘要
举个例子来说，就拿做一个汽车零件来说。原先是让车工先用车床做出一个毛胚，然后由钣金工在进行手工的制造，最后成型。一个成品的工时是按经验给的一个比例，不论这个员工是否是熟练工还是新手，成品工时都是一样。但是众所周知一个新手和一个老师傅的零件在同一段时间内合格品率是相差很大的，所以收入也是相差很多。原来项目的成本也是按照产品所需总工时累加乘以系数再加上材料成本来计算的，而现在的项目成本由于是用先进的项目管理方法计算，把产品的生产成本计算的十分的“精确”，对于一些计算外的资金损失并不能完全涵盖。所以造成预计的项目成本和实际的项目成本之间有很大的差距。
1.项目管理的定义
项目整体管理就是在项目生命周期中协调所有其它项目管理知识领域所涉及的过程。包括项目计划制定、项目计划执行、整体变更控制这几个重要过程。
项目成本管理，就是确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程。项目经理必须确定他们的项目有恰当的定义、精确的时间和成本估算、以及他们参与同意的、切合实际的预算。项目成本管理的过程包括资源计划、成本估算、成本预算、成本控制。
项目计划制定，它包括收集其它计划编制过程的结构，将它们整合为一个协调一致的文件，即项目计划。项目计划是一个用来协调所有其它计划，以指导项目执行和控制的文件。项目计划要记录计划的假设以及方案选择，要便于各项目相关人员间的沟通，同时还要确定关键的管理审查的内容、范围和时间，并为进度评测和项目控制提供一个基准线。项目经理要与项目组成员及其他项目干系人一道制定项目计划，这样有利于项目经理较好的理解项目的整体以及指导计划的实施工作。因此，在项目的计划制定阶段就要把项目的整体管理和项目成本管理有机地结合起来，使制定出的项目资源计划、成本估算、成本预算较为全面、合理和准确，这样就有利于在项目实施过程中对成本进行有效的控制和管理。
项目成本管理、质量管理同其它管理领域之间，有很密切的关系。项目计划执行，它是通过执行项目计划所包含的有关活动，来实施项目计划。通过管理和运行项目计划中所规定的工作，把项目整体管理和成本管理又紧密地联系起来了，因为项目资源的使用情况、项目质量是否达到要求、项目工程的进度是否符合时间计划这些因素，都会影响项目的成本能否按原预算计划执行。反之，通过项目成本管理，也可以发现项目计划执行的好坏，易找出发生问题的环节，促进项目整体管理水平的提高。
2.整体变更
整体变更控制是指在项目生命周期的整个过程中对变更的识别、评价和管理等工作。整体变更控制，它包括调整整个项目的变更。
第一，影响促使变革形成的因素以确保变革对项目来说是有利的。
第二，确定变更的发生。要确定变更的发生，项目经理必须知道项目几个关键方面在各个阶段的状态。另外，项目经理还必须及时和高层及主要项目干系人取得沟通。
第三，对实际的变更发生或正在发生的，在事后对变更加以管理。管理变更是项目经理和项目人员的一个重要工作。整体变更控制的几个重要输入包括项目计划、执行绩效报告和变更请求。几个重要的输出包括更新的项目计划、纠正行动和教训记录文档。可以看出，整体变更对项目成本的影响有时是巨大的，整体变更控制做的及时和到位，就可以节省项目投资或减少项目投资损失，最大程度上保证项目按原成本控制方案进行管理。
项目整体管理需要高级管理层的支持，因为只有获得高层的支持，项目经理才能获取足够的资源，才能及时获取对项目特殊要求的审批，才能与来自组织全体部门人员的合作，才能在领导事务上得到帮助和指导。在高层强有力的支持下，项目易在人、财、物方面得到优先保障，项目在实施过程中就会进展顺利，工期和项目质量等方面就会较好的达到项目计划要求，把成本控制在预算内的目标就易达到，项目的成本管理工作也就可以得到较好的进行。
此外，对某些项目来说，要
施整体管理就需要对项目的各个方面进行有效的整合，这样的整合就需要建立一个管理实施平台，这个平台可以是信息化系统构成的平台，也可以采用其他有效的方式，但这个平台的建立和管理流程的再建也是需要付出成本的，这在项目成本管理中必须要考虑到的。
对一个项目的子项目在进度、质量保证、物资供应、资金保障等方面的综合协调管理，实际上也是对项目的一种整体管理，子项目内的各因素之间的关系管理的不好，也会造成项目成本的增加，反之，则可以减少项目的成本。
项目的整体管理贯穿于整个项目的生命周期中，在通过对时间、范围、采购、沟通、人力资源、风险等因素的不断整合，不断地把实际情况同项目计划进行比较、修正这一过程中，实际上同时也完成了项目的成本管理。
3.项目管理与质量控制之间的平衡关系
控制成本前提下保证质量是每个管理者想得到的最理想的目标。通俗地讲，项目就是在一定的进度和成本约束下，为实现既定的目标并达到一定的质量所进行的一次性工作任务。而项目管理就是要在预定的成本、计划的工期内实现预定的目标质量。成本、质量、工期是项目管理的三大基本目标，这三个要素直接存在互相制约的关系，要提高质量就可能增加成本，要缩短工期也可能提高成本。项目管理就是要处理好三者的关系，使之处于最佳状态，或者说项目管理的目的就是谋求快、好、省的有机统一。
项目变更管理计划篇9
[关键词]工程变更；造价控制；工程管理
中图分类号：F275文献标识号：a文章编号：2306-1499（2014）01-
建筑行业作为我国经济发展的支柱产业，工程项目的管理关系着工程施工的成功与否，作为管理过程的重要部分，应极其重视工程造价管理和建设资金的利用，从而使投资效益最大化。工程款项的结算、工程变更以及工程量的计算等内容都包括在施工阶段工程造价管理过程中，例如：项目建议书、初步设计、工程施工及工程施工等步骤中都可能会出现变化，这些变化也都会对工程造价的管理产生一定程度的影响，本文从以下不同角度研究工程造价的控制措施：
1.工程变更的概述
所谓的工程变更是指设计文件或技术规范修改而引起的合同变更。它在特点上具有一定的强制性，且以监理工程师签发的工程变更令为存在的充要条件。变更包括以下内容：①增加或减少合同中任何一项工作内容。②增加或减少合同中关键项目的工程量超过专用合同条款的规定。③取消合同中任何一项工作（但被取消的工作不能转由发包人或其他承包人实施）。④改变工程建筑物的标准或性质。⑤改变工程建筑物的形式、基线、标高、位置或尺寸。⑥取消合同中任何一项工程的完工日期或改变已批准的施工顺序。⑦追加为完成工程所需的任何额外工作。
2.影响工程变更的因素
2.1因建筑项目主体行为出现变更
设计方、监理方、业主及承包商等的行为均属于工程项目主体行为，他们的行为都会可能引起建设项目的变更，直接影响着工程的实施和管理，其中承包商及业主这两个重要主体的行为最为关键。资质不够的设计方和监理方，不具备职业技术水平的施工人员或是虚报工程变更的业主都会使控制工程变更的管理过程复杂化[1]。
2.2因施工过程中意外事件出现变更
施工过程是一个非常复杂而重要的步骤，因为施工地质、天气等变化的原因会不可避免的出现一些无法按照原设计施工方案进行的情况，遇到这种情况都会对项目工期、项目的设计方案或者施工方式做出相应的调整，这些调整措施即为工程变更，会对工程造价产生影响。
2.3因工程项目计划不全面出现变更
工程项目出现变更很大原因是由于设计文件中存在错误后遗漏，造成设计文件不全面的原因主要在于工程质量和投入成本。一方面由于建设单位对工程项目的质量的要求比原计划提高的话，必然会对原计划进行更改才能达到建设单位的要求；另一方面，施工方在施工过程中出现施工质量不达标的现象，需要根据实际施工环境来对工程项目计划进行变更[2]。此外，可能由于实际施工地点缺乏建设材料，但为了施工的完成而采取相关的类似材料的原因，也会产生工程项目计划的变更。
2.4因工程项目合同出现变更
通过签订合同的方式来对工程项目施工过程中有可能出现的变更进行详细的规定，明确合同双方的责任和权利，这些条款在一定程度上能够限制双方的行为，同时应该做到尽量减少工程变更的发生，从根本上减少管理工程造价的困难，更好的实现投入成本和工期都能按照预期进行。
3.工程变更的处理原则
工程变更是控制造价管理过程中非常重要的环节，对项目进行造价控制的总流程如图1。
对工程变更进行管理时，要做到以下处理原则：1）变更必要通过审批后才能进行，禁止擅自更改；2）变更项目进行上报时不需要细分化；3）变更申请要通过合法手段进行，且要包含变更报告、造价计算、设计图纸等详细的资料；4）在节约成本、促进施工进程和符合技术标准的基础上，进行合理的变更。5）施工人员要在监理部门同意变更后，根据变更后设计进行施工[3]。
4.控制工程变更造价的管理措施
4.1设计阶段工程变更的控制尤为重要
随着设计监理制度不断的推广，监理单位有必要对设计单位的设计方案进行监督和管理，从而减少施工过程中工程变更的数量。在设计阶段对工程变更的预控比较重要。第一，根据经审批的工程概算和投资计划，审查设计单位是否进行了限额设计，其设计的工程量不能够突破；第二，按照价值工程原理，审查设计单位的设计是否优化，是否符合经济性要求；第三，审查了施工图纸中存在的错、漏、碰、缺等问题，这样将会提高设计质量，避免在实施过程中不必要、不应该的设计变更。
4.2其他的控制措施
建筑工程实施方将工程变更造价报告递交给上级，经造价工程师审查并批准，然后利用于最后结算的过程即为工程变更的实施过程，在对工程变更进行审核时，可以通过下面几种措施来对工程变更造价工作进行控制[4]。首先，按照相关规定对工程变更事项进行检查，通过奖励性措施来鼓励合理的变更申请；其次，在保证施工方向不变的前提下，根据原计划方案进行工程项目的更改，变更造价也要遵循原计划进行，不得与合同中的相关规定和施工所在地的法规发生冲突；然后，根据施工过程中各方所承担的责任来对变更费用进行划分，根据变更的内容来确定承担方，像原计划方案不合理或施工质量不合格等原因都可将责任具体化，通过协商的方式来解决项目更改的费用问题，但如果是因为施工方本身原因导致不得不进行项目更改的情况，施工方要承担所有责任；最后，通过程序来办理变更费用的削减，同时监理单位也可以发挥其监督作用，来督促施工方进行削减费用估算。
5.结语
综上所述，工程变更是工程造价管理过程中关键性的问题，直接关系着工程项目能否顺利的进行，一方面要简化项目管理的内容，形成系统的管理体制，使管理过程更加简便、完善和科学；另一方面通过加强项目管理工作，在对工程项目的造价动态状况进行详细的分析的基础上，合理的控制工程造价。同时还要协调建筑项目中各个部门间的关系，加强部门间的沟通交流，注重对施工单位和管理部门资质的审核，保证工作人员具有一定的职业技术水平。只有通过以上控制策略，才能更好的进行工程质量和合同管理的控制工作，实现合理控制项目变更造价的目标，从而保证建设工程的经济效益。
参考文献
[1]冯俊良.综述土建项目工程变更费用的造价控制.中国科技纵横[m].2010（17）
[2]刘亚丽，周继广.浅谈如何做好工程设计变更和工程造价的控制.经济技术协作信息[m].2010（25）
项目变更管理计划篇10
关键词：强化规划；改革管理；改变方式；质量管理；验收结算
前言：
随着改革开放的进一步进行，我国国力不断强大，基础设施投入逐步增加，尤其水利建设资金年年增长。如何搞好水利工程建设管理，以最小的投入，发挥最大的效益，这就是摆在我们水利工作者面前亟待解决的问题，要想解决好这个问题，我认为要做好以下几个方面：
1、强化政府规划职能
各级政府应加大投入力度，组建专门的《水利规划》机构，严格界定《水利规划》工作内容、规划标准和工作深度，提高质量。将《水利规划》纳入地方政府法制化建设轨道。对《水利规划》进行补充、完善、修改要与国民经济五年计划同步进行。对《水利规划》中的建设规划项目，严格区分为常规建设规划项目和非常规建设规划项目，进行分类管理并根据建设规划项目的规模进行分级管理。
根据本行政区域内国民经济和社会发展需要，对常规建设规划项目（江河整治、农田灌溉、水产养殖、农村人畜饮水、水土保持、水利发电、水环境的保护、城市供水）制定长远规划，规划应具体明确工程的建设的必要性、建设任务、建设规模、建设工期、安全标准、针对流域或区域的环境影响评价、土地征用及移民搬迁计划、土石料场粗查、投资估算、经济评价。
在建设项目设计阶段对常规建设规划项目，取消对工程建设的必要性、建设任务、环境影响评价、经济评价等内容的审查。对工程建设规模、安全标准、土地征用及移民搬迁计划、投资估算等内容，行政审批部门对照《水利规划》中相对应的建设规划项目的结论和指标对拟建的具体工程建设项目进行审核，不再真对具体工程建设项目进行审批，以提高行政审批效率。
在工程建设规划中对不确定因素较大的非常规建设规划项目（采矿加工筛选、高耗水工业等用水大户），真对其水资源开发利用的具体工程项目，按流域或区域水资源的承载能力，按现有的审批程序严格管理。
《水利规划》应由本级人大常委会批准并备案，列出《水利规划》中建设规划项目的项目清单、项目基本情况或简介并编码上网公布，对《水利工程建设规划报告》的修改、补充、及调整必须遵守一定程序，为水利工程建设项目的计划管理工作夯实基础。
2、改革水利工程建设项目的计划管理
地方水行政主管部门必须根据中央和地方政府的投资规模，按本地区近期经济社会发展实际需要，分轻重缓急安排年度投资计划并上网公示，接受社会监督。中央政府和省级政府不应再安排和审查人畜饮水安全、中小型水库除险加固、中小河流治理、商品粮基地、综合农业开发、土地整治、发改、移民等工程项目。被列入年度投资计划中的常规建设规划项目，必须是《水利规划》中上网公布的清单项目，减少水行政主管部门对水利工程建设投资决策的随意性，提高《水利规划》的权威性。
3、改变水利工程建设项目的实施方式
对《水利规划》中的建设规划项目，依据建设规划项目的规模、工程等级化分为中央项目、省级项目和地方项目，进行分级管理。
（1）对工程规模巨大、工程等级较高、建设管理复杂的水利工程建设项目应由省级以上水行政主管部门负责，维持原有的建设管理程序。
（2）对工程规模小、工程等级较低、数量众多的水利工程建设项目应由市县地方水行政主管部门负责，改变和创新工程建设的管理办法。
（3）对于由市县地方水行政主管部负责的小型水利工程建设项目，将现有的勘察设计委托模式和施工招投标模式改变为水利工程建设竟标模式，将勘察、设计、施工、材料设备供应等多个建设环节捆绑在一起，在市场需求牵引下自由组合形成建设工程项目承建单位，引入市场竟争机制，以建设工程项目总投资（含勘察、设计、施工费）的形式，采用最低报价法竟标。取消或减少政府在微观事物上管的过多、过细又难以管好的职能。真正把政府的主要精力转移到工程建设质量监管上来。
在全国范围内建立完善、统一、标准的工程建设市场。在充分的市场竟争环境下，建设工程项目承建单位在不违返法律、法规、规范和《水利规划》中对工程建设项目的建设任务、建设规模、安全标准、使用年限及水土保持、环境保护约束的前提下，建设工程项目承建单位自主设计、自主施工，充分调动建设工程项目承建单位（市场主体）采用新计术、新工艺、新材料的极积性。在激烈的竟争、严格监管环境下，使建设工程项目报价更低、设计更加合理、安全更加可靠。
强化工程建设保证金制度，建立全额或高额工程建设保证金制度，取消市场建设主体的资质、从业人员的执业资格、设备、资金、业绩、诚信、能力的审查，加大违规的惩罚力度，取消或减少人为控制的主观因素，强化制度保障的客观因素。提高工程建设质量的保障能力，
4、加强水利工程建设项目设计质量和施工质量监管
强化政府在工程勘察、设计、施工的监管职能，设立《水利工程建设项目设计审查中心》和《施工质量监督站》明确监管责任，规范审查和监督工作范围和内容。
建设工程项目承建单位根据工程建设需要自主确定勘察项目、勘察内容和工作深度，并对工程勘察成果的真实性、准确性、满足性负完全责任。《水利工程建设项目设计审查中心》根据建设工程项目承建单位提交的工程勘察成果和设计规范对工程设计的安全性、耐久性、满足性进行审查。
审核设计是否满足《水利规划》要求的设计任务、工程规模、防洪标准、设计使用年限、永久占地指标、当地建筑材料（质量、储量、位置、分布范围）。
审查水土保持、环境保护措施是否法律、法规、条例要求。
对审查后的工程设计资料和施工图纸进行盖章确认。
施工质量监督《施工质量监督站》基础隐蔽工程开挖以后，审查工程地质条件是否与施工图相符，如有出入，应作设计变更，并经《水利工程建设项目设计审查中心》审查后方可继续施工，建设工程项目承建单位应对自身的勘察成果与实际不符而造成的设计变更负责。
5、工程验收与结算的必要条件
（1）准备验收与结算的工程项目必须是《水利规划》中上网公布的清单项目，强化《水利规划》在水利工程建设过程中的地位和作用，减少地方政府在水利工程建设管理过程中决策的随意性。
（2）准备验收与结算的工程项目《水利工程建设项目设计审查中心》必须出具《水利工程建设项目设计审查合格证明》材料，强化设计审查责任。《施工质量监督站》
（3）国家应制定出台《水利工程施工质量监督管理条例》强化监督职能，落实监督程序、责任。加强各级《施工质量监督站》的标准化建设，对人员素质、必备仪器设备、交通车辆、规章制度提出明确的要求，对不符合条件的《施工质量监督站》坚决取剔。
（4）施工建设合同是结算必备的条件，详细的施工合同是结算的重要依据。