行政部门绩效考核管理办法篇1
一、实行财政绩效管理的基本做法
我局的绩效管理工作，充分学习和借鉴了市政府对政府和组成部门绩效评估的基本做法，成熟一项、推开一项，逐步完善、不断提高，初步构建了广覆盖、多维度的绩效考评体系。其主要做法有：
一是紧紧围绕财政中心工作，全程跟进督办。我局制定了督办规定，建立了督办制度，强化了督办工作，进一步提高了行政效能。每年年初，我们都根据市委、市政府、市纪委的工作部署、市财政局的工作计划以及人大代表议案、建议、政协委员提案等，认真编制工作任务分解表，区分主办、协办，明确工作目标和阶段性任务，提出工作要求，规定工作时限，落实责任人，构建了完善的责任体系，每一项任务都有责任领导、责任处室、具体承办人员，保证工作任务落到实处。年中上级有新的任务部署，我们都对任务分解表随时进行补充和调整。每月、每季都对督办工作开展跟踪检查，每半年对督办工作的办理情况进行认真回顾分析，及时发现问题并提出解决的办法和对策。今年我们还认真总结往年效能建设的经验教训，出台相关规定，强化问责力度，同时还在办公平台上开发督办软件，实现督办工作的电子化，强化对督办工作的实时监控、及时提醒和催办。
二是抓好机关工作人员绩效考评，充分调动各种积极因素。，我们根据市委办公厅、市政府办公厅印发的《市市直机关工作人员绩效考评和奖励试行办法》，结合我局实际，制定了《市财政局机关工作人员绩效考评暂行办法》，《办法》规范了考评内容和方法，明确了绩效考评奖励金的发放办法，提出了考评的具体要求。在考评程序上，我们始终坚持按平时效能检查、每月个人自评、每季群众互评、领导点评、局效能办审核、局效能和行风建设领导小组审定、优秀人员公示、发放奖励金的程序进行；在确定优秀人员的方法上，不搞“轮流坐庄”、不搞个人说了算、不搞“一刀切”；在考评结果的运用上，把每月、每季的绩效考评成绩直接与公务员年度考核挂钩，只有在季度绩效考评中获两次以上优秀，公务员年度考核才能评为优秀等次。对每一位工作人员，除了重点考核其工作任务完成情况外，我们还加强对其平时出勤情况、执行效能基本制度情况进行检查，建立检查台账，与发放绩效奖挂起钩来。今年，我们根据统一规范津、补贴的实际情况，又下发了《市财政局关于规范绩效考评奖发放工作的通知》，对发放的对象、标准、发放形式及程序进行重新界定，严格规定并明确了不予发放或暂缓发放绩效考评奖的情形，充分调动局机关工作人员的积极性。
三是抓好处室、单位的绩效考评，强化中层干部责任意识。初，我们先后制定出台了《市财政局内部处室绩效考评管理暂行办法》和《市财政局局属事业单位绩效考评管理暂行办法》，制定这两个《办法》都借鉴和参考了市政府对政府和组成部门绩效评估及对市直机关工作人员绩效考评办法，明确了绩效考评的依据和评价指标的设置办法，规范了考评的组织与实施，提出了考评结果的运用。处室及事业单位于年初依据本单位职责、市委市政府重大决策部署、财政预算报告、财政工作报告、局内部会议纪要等相关文件、局机关督办工作、内部制度规定和基础管理要求制定考评指标及分值；考评指标及分值可在第三季度调整一次，且调整幅度不得超过总计划的30%，经局效能办初审后报分管局领导同意，局效能办汇总后向局长办公会作出报告。各处室、事业单位对照工作任务和考核办法，于1月10日前将上一年度自评报告送局效能办，再由效能办集中报送分管局领导；由分管局领导及局效能办根据实际对各单项工作做出评价；与此同时，由局效能办牵头组织的、相关处室参加的考核组深入各处室、单位对每一项考核指标进行现场察验打分。考评结果作为处室及事业单位评选先进集体、处室及事业单位领导评选先进个人的重要条件，从而，强化处室领导和事业单位负责人的责任意识。
四是抓好对区财政综合管理考核，提高财政综合管理水平。年底，我们为了进一步推进各区财政管理改革，促进财政工作科学化、规范化、法制化，制定出台了《市对区财政综合管理考核暂行办法》，《办法》从地方财政的可持续发展、财政重大改革进程、财政管理规范化、法律法规和市财政相关文件的遵守情况等方面分29个考核指标，明确评分方法，通过区财政局自评、市财政局复核确定考核结果，并将考核结果在全市财政系统进行通报，推动财政各项工作落实。从开始对区财政综合管理进行考核，经过的考核实践，针对考核中发现的问题，我们又对考核指标设置、考核方法进行修改和完善，使考核更具针对性和可操作性。今年初，我们组织了对区财政综合管理情况进行考核，考核发现：同安区财政局在综合管理中成效明显。市财政局党组研究决定：在同安区召开全市区级财政管理工作现场会，总结推广同安区财政综合管理考核工作好的做法。6月11日，全市区级财政管理工作现场会在同安区财政局召开，会议听取了同安区财政局行政事业单位集中核算、国企集团内部控制、镇街财务远程监控、村居会计镇街“四项覆盖”的财政财务监管体系建设情况和思明区财政局强化镇街财政管理、深化行政资源社会资源市场化改革以及活跃机关文化建设情况的汇报，各区财政局也分别就各自财政改革和管理的经验做法作了书面交流介绍。通过实施市对区财政综合管理考核，各区财政局大胆开拓、勇于创新，在深化财政改革、规范财政管理方面取得了积极成效，提高了区级财政管理水平，实现了市区联动、同步发展。
五是抓好财政专项支出绩效考评，提高财政资金使用效益。，市政府办公厅转发了由我局制定的《市市级财政专项支出预算绩效考评试行办法》；，我局在《试行办法》的基础上，又制定出台了《市市级财政专项支出预算绩效考评实施细则》，并开始实施市级财政专项支出预算绩效考评；《试行办法》和《细则》规定对200万以上的专项项目都必须纳入绩效考评范围，从预算编制开始，凡按规定应纳入绩效考评范围的专项项目，如果没有进行事前绩效审核的，预算内不予安排资金，凡经事前绩效审核的项目，都应进行事后绩效检查。几年来，通过不断完善绩效考评指标体系，健全工作机制，试行专家评审制度，逐步扩大考评范围，明确将19类专项资金列入考评范围，通过考评节约了财政资金，提高了财政资金的使用效率。
六是抓好政府组成部门绩效评估，科学评价财政工作实效。我局自参加政府组成部门绩效评估以来，每年都有新的进步，特别是的市政府部门绩效评估，我局综合成绩评定为优秀，并在48个参加绩效评估的政府部门中位列第一。去年，我们在认真学习《市人民政府办公厅关于印发政府及其部门绩效管理工作方案及其配套制度的通知》精神、认真总结分析过去绩效评估工作经验教训的基础上，认真制定今年绩效管理工作方案，并根据“三定”方案确定的财政部门职责，以市委、市政府分解任务和我局年度工作计划为重点，设置了能够体现财政部门职能、反映我局当年工作绩效的15项关键业绩评估指标，再根据这15项指标共计设置了58项二级指标。各项指标都做到：有工作数量、工作质量、工作进度、预期效果、具体措施和要求；坚持每月有对照检查、每季度有自查自评、每半年有绩效分析，每年有绩效管理工作总结，通过积极参加政府组成部门绩效评估，科学评价财政工作实效。
二、抓好财政绩效管理的几点体会
我局的绩效管理工作之所以能够取得一些成绩，除了有市委市政府的正确领导、市效能办的直接指导、其他部门的大力支持外，就自身工作而言，主要还有如下几点体会：
1、领导重视是抓好绩效管理的前提。
始终都将其摆上党组重要议事日程，局党组对开展绩效管理工作十分重视。经常集体听取职能部门有关绩效管理工作汇报，及时明确阶段工作重点、提出具体要求。局领导根据各自工作分工，注重将绩效管理工作与财政业务工作捆在一起抓，特别是对自己所分工的业务处室及局属事业单位的绩效管理能够严格要求；黄强局长每逢集会，都要强调绩效管理工作，对倾向性问题还经常亲自部署、亲自抓落实。各处室和事业单位领导也把做好本单位的绩效管理当作是自己义不容辞的重要职责，自觉按照局里的统一要求抓好各项工作落实。几年来，始终都把绩效管理看作是财政工作的永恒主题，也是财政工作贯彻落实科学发展观的客观需要，坚持主要领导亲自抓、分管领导具体抓、副职领导配合抓、中层领导抓落实的领导机制和工作机制，具体由：局效能和行风建设领导小组负责绩效管理的统一领导，局效能和行风建设领导小组办公室具体负责绩效管理的组织与实施，预算处为主负责对区财政综合管理考核和财政专项支出绩效考评工作，人事教育处为主负责对局机关工作人员绩效考评和对内部处室（事业单位）绩效考评工作，监察室牵头负责对政府组成部门绩效评估、效能督查和责任追究工作，办公室负责所有绩效管理的保障协调工作。
2、制度建设是抓好绩效管理的基础。
还结合财政实际，除了认真落实首问负责制、否定报备制、同岗替代制、服务承诺制等效能建设规章制度外。抓紧抓好制度建设。一是建立并落实每日考勤制度。办公自动化平台上安装自行研制开发的考勤软件，每个机关工作人员每天上、下班时，通过对考勤软件的点击实施考勤，根据需要可以自动生成全局机关干部的考勤记录或统计个人考勤结果及去向显示。二是建立并落实效能督查制度。为强化财政干部的忧患意识和宗旨意识，保证政令畅通，维护财政纪律，改善行政管理，提高行政效能，出台了市财政局关于深化效能监察工作的意见》明确监察事项、分工及工作方法，提出诫勉教育的六种情形和效能告诫的九种情形，加大效能问责力度。三是建立并落实绩效管理联络员制度。规定每个处室、事业单位都要指定一名负责综合工作的财政干部为绩效管理联络员，专人负责本单位绩效管理工作，使绩效管理工作从上到下层层有人抓、有人管。四是建立并落实责任追究制度。专门制定了市财政局机关工作人员行政过错责任追究实施暂行办法》区分不同岗位、不同程度的行政过错追究范围、方式及程序，实施责任追究制度以来，每年都有机关工作人员因为轻微触犯效能建设有关规定而受到责任追究。五是建立并落实责任分解制度。对每项绩效管理里面的每项工作指标，都进行责任分解，将责任直接分解到处室、事业单位具体的工作人员，确保工作落到实处。
3、狠抓落实是抓好绩效管理的关键。
有了好的规章制度，关键是要抓好落实。我们充分发挥局效能办的职能作用，坚持落实每日网上巡查，检查有无违反考勤制度的人员和超过办理时限的事项，发现问题及时进行通报批评。每周有2次以上到各个办公室进行实地检查，检查人员在岗、服务公示内容等情况，发现问题责令改正，并在单位、个人绩效考评中扣分。凡是上级机关和局领导交办的每项工作都纳入行政督办、效能督查范围，实时跟踪、动态监察；对重点工作，还组织开展事前、事中、事后的效能监察，只要有违反效能建设规定，都必须予以效能问责。
三、下一步抓好绩效管理的初步打算
尽管我局的绩效管理工作尽管取得了一些成绩，但离上级的要求、群众的希望差距还比较大，与其他单位相比差距也还比较大。我们始终保持清醒头脑，盯紧工作中还存在的差距和不足，认真总结经验教训，以学习实践科学发展观为契机，扎扎实实抓好绩效管理工作。
1、进一步健全和完善绩效管理体系。
我局将在现有绩效管理体系的基础上，为进一步深化预算改革，促进预算管理工作的科学化、规范化、制度化，提升预算单位依法理财水平，根据《中华人民共和国预算法》、《中华人民共和国预算法实施条例》以及《市市级预算管理暂行办法》等有关规定，我局研究制定了《市市级行政事业单位预算管理综合考评暂行办法》，这个《办法》刚刚研究通过，明确了预算管理综合考评内容、指标设置、考评组织实施、考评结果及应用，准备于2010年1月1日起正式实施，对市级行政事业单位预算管理进行综合考评丰富了我局财政绩效管理体系。同时，我们还将对其它绩效管理工作中出现的问题进行修改和完善，进一步做好我局的绩效管理工作。
2、认真做好规范财政权力运行工作。
要从清理和规范财政行政审批权、自由裁量权和监督检查权入手，规范财政干部的理财行为和行政行为，促进财政干部严格依法理财和依法办事。要认真落实《市财政局开展规范行政权力运行试点工作方案》，围绕深化财政管理体制改革、规范行政权力运行机制的目标，进一步理顺行政权力结构，加快建立结构合理、配置科学、程序严密、制约有效的权力运行机制，有效防止权力滥用。巩固规范行政处罚自由裁量权工作成果，进一步规范财政行政处罚行为。
3、完善网上审批及电子监察，不断提高工作效率。
要真正建立起二级电子监察机制，担负网上审批(审核)任务的处室及事业单位要指定专人负责，坚持每日上网监控本单位审批项目办理情况，发现报审材料不全、审批流程不畅、审批时限抓得不紧等问题，及时报告单位领导、及时处理，不能出现一起不按规定程序和时限审批的现象；局效能办也要加强网上审批、审核的监督检查，发现问题、立即责令改正。担负网上在线咨询、电话对外咨询任务的处室及事业单位也要指定专人负责，及时回答、处理群众咨询，不能出现一起让群众不满意的政策或业务咨询。通过全面推行网上审批，切实提高工作效率。
行政部门绩效考核管理办法篇2
一、指导思想
坚持以科学发展观为统领，以全面完成年度区委、区政府下达的工作目标为主线，以建设服务型政府为目标，加快转变经济发展方式，增强经济发展后劲，为推动我镇科学发展、跨越发展提供有力保障。
二、组织领导
坚持在镇党委、政府领导下，由镇机关效能建设领导小组负责，镇绩效管理工作办公室（以下简称绩效办）具体组织实施。镇绩效办依托镇效能办开展日常工作，镇党政办等绩效管理工作目标责任部门、村居等数据采集单位配合开展。
三、管理范围
七村一居和镇属单位绩效管理及镇机关工作人员的考核，纳入本镇绩效管理方案进行考核。
四、工作内容
镇绩效管理工作包括绩效目标设定、绩效责任分解、绩效运行监控、绩效考核评估、评估结果运用等五个方面。
（一）绩效目标设定
1、村居绩效管理指标考核体系，根据镇经济社会发展的不同特点作适当调整。结合实际情况设定。
2、镇机关各部门绩效管理考核指标由业务工作实绩、履职能力建设、“五大战役”考核、机关党建（含精神文明建设）、日常督查5个部分组成，由镇机关各部门围绕具体工作要求，结合实际设定年度工作目标。
（二）绩效责任分解
1、根据本镇年度全面工作责任制，将绩效目标任务分解到村居。
2、镇机关各部门根据本年度绩效目标，从提升工作绩效入手，分解和细化绩效目标，提出具体工作内容、工作措施、工作时限、序时进度和要达到的预期目标，建立责任追究制度，以及追究的办法和措施，确保绩效目标的落实。
（三）绩效运行监控
1、村居由镇效能办负责，针对年度各项绩效指标和工作目标，制定具体的落实措施和考核办法，推进绩效目标的落实。确保镇党委、政府年度工作任务的完成。
2、镇机关各部门根据实际设置工作目标，突出重点，责任到人，确保工作目标得到有效实现。镇党政办、效能办等绩效考核单位加强对镇机关部门绩效运行情况的督查，确保镇党委、政府重大决策部署和年度重点工作任务的完成。
（四）绩效考核评估
采用定性与定量相结合的方法，综合运用指标考核、公众评议、察访核验3种考核方式，对各村居和镇机关各组办年度绩效实现情况进行综合评估。
1、村居。
指标考核占绩效总分的80%，公众评议占绩效总分的20%（分中期评议和年终评议两次进行，中期评议占30%，年终评议占70%），察访核验采取倒扣分的方法（不超过5分），由镇效能办根据年度绩效台账及察访核验情况进行扣分。
2、镇机关。
指标考核占绩效总分的60%，镇机关各部门具体指标由其根据市、区、镇中心工作任务自行设定后，送镇绩效办审核，报镇分管领导审定。年终在镇机关各组办自评的基础上，由镇党政办、效能办、组织口、机关党支部根据日常督查及考核情况进行评分。
公众评议占绩效总分的40%，分中期评议和年终评议两次进行，中期评议占30%，年终评议占70%。察访核验采取倒扣分的方法（不超过5分），由镇效能办根据年度绩效台账及察访核验情况进行扣分。
五、计分规则
（一）村居绩效管理计分规则
1、指标考核（占绩效总分的80%）。由镇统计站负责，各村居配合完成。参照区对镇绩效评估的计算方法，计分结果报镇统计站汇总后，送镇绩效办。
2、公众评议（占绩效总分的20%）。由镇统计站负责。参加公众评议的人员为人大代表、政协委员、企业代表等。评议内容以区对镇的调查问卷内容为依据进行设定。公众评议年度内开展两次，即中期评议和年终评议。
3、察访核验（倒扣不超过5分）。由镇效能办负责，重点对各村居建立健全绩效运行机制、推行“四议”、“两公开”制度等方面进行监督检查，并根据绩效台帐及察访核验情况进行累计扣分
（二）镇机关各部门绩效管理计分规则
1、指标考核（占绩效总分的60%）。由业务工作实绩、履职能力建设、“五大战役”考核、机关党建工作（含精神文明建设）、日常督查5个部分组成
（1）业务工作实绩（30分）、履职能力建设（4分）。由镇机关各部门负责提出本部门职能工作、年度重点工作、履职能力建设方面的年度考核指标，明确各项考核指标相对应的工作目标、工作措施、工作时限、序时进度、责任科室、经办人、分管领导及责任人。12月底前，对年度工作目标完成情况进行自评，并将自评情况报镇绩效办和组织口，由镇党委组织口结合年终考核工作进行考评。
（2）“五大战役”考核（10分）。由镇分部负责，根据镇党委、政府对年重点项目责任分工，对承担项目征地拆迁任务的工作组及服务项目建设的镇考核，对未承担项目拆迁交地任务的机关干部服务项目建设的镇机关部门，则将此项分值并入业务工作实绩项目进行考核。
（3）机关党建工作（含精神文明建设）（6分）。由镇机关支部、镇宣传口负责，重点考核机关党员干部队伍建设、机关支部自身建设、机关作风建设、机关党的建设服务中心工作、机关党建工作运行机制和精神文明建设等情况，并结合年度纪委党风责任制考核工作同时进行考评，结合日常检查综合计分
（4）日常督查（10分）。由镇党政办、效能办负责，重点对镇机关各部门和机关工作人员在本年度内落实镇党委、政府工作部署的情况进行督查督办
2、公众评议（占绩效总分的40%）。由镇统计站负责实施，年度内开展两次，即中期评议和年终评议。中期、年终评议的分值分别占评议总分值的30%和70%。主要评议镇机关各部门执行政策、履职状况、廉洁勤政、服务质量、政务公开等方面的情况。
3、察访核验（倒扣不超过5分）。由镇效能办负责，重点对镇机关各部门建立健全绩效运行机制、加强作风建设、规范行政权力运行、行政办事效率、推行政务公开、办理效能投诉及“12345”诉求件等6个方面的内容进行监督检查，并根据察访核验情况进行累计扣分。
六、评估结果运用
参照全区绩效管理考评奖惩方案执行。
七、工作步骤
（一）工作部署阶段（年9月中旬）
认真传达学习《区年度镇（含投资区）街级区级机关单位绩效管理工作实施方案》。根据《实施方案》有关要求，统一思想认识，明确工作任务，抓好贯彻落实。
（二）制定方案阶段（年9月下旬）
根据《区年度镇（含投资区）街级区级机关单位绩效管理工作实施方案》要求，结合实际制定《镇年度绩效管理实施方案》，并于9月26日前以正式文报区效能办、统计局等相关部门。
（三）组织评估阶段（年9月—2012年月）
1、村居中期指标考核于年7月前完成，镇经济办、统计站对村居半年经济和社会发展情况进行评估；年终指标考核于2012年月前完成。各村居和企业等数据采集责任单位于2012年月15日前将年度绩效管理指标考核的统计数据加盖单位公章后报送镇统计站，并抄送镇绩效办，由镇统计站统计并分析镇年度指标完成情况。公众评议分别于年7月、12月进行。察访核验在年12月进行。镇统计站于2012年月底前将村居指标考核和公众评议得分汇总情况报镇绩效办。
镇机关各部门绩效管理自评工作年12月底完成自评报告，并于2012年月日前以正式文报镇党委组织口，同时抄送镇绩效办。公众评议、察访核验于年12月进行。镇党政办、组织口、经济办、统计站、机关支部、镇分部于2012年月底前完成对镇机关部门的考核工作，将得分情况报镇绩效办汇总。
镇绩效办于2012年月完成对村居及镇机关各部门指标考核、公众评议、察访检验结果的综合汇总，形成年度绩效管理工作情况报告，报镇党委、政府审定。
（四）总结表彰阶段（2012年月）
镇党委、政府适时召开全区绩效管理工作总结表彰大会，对获得优秀、良好等次的村居、单位及镇机关部门进行表彰。
七、工作要求
（一）提高认识。推行绩效管理是全面贯彻落实科学发展观和国务院《关于支持省加快建设海峡西岸经济区的若干意见》的重要举措，是加快行政管理体制改革和服务型政府建设的有力抓手。各村居、单位和机关各部门要进一步提高对绩效管理工作重要性的认识，把这项工作作为促进科学发展、跨越发展、推进我区建设的重要保障，切实抓好抓出成效。
（二）健全机制。各村居、单位和机关各部门要从全面提升绩效出发，健全和完善绩效管理工作制度。镇绩效目标责任单位要切实负起责任，深入调查研究，强化工作措施，推动目标实现。要明确职责，加强运作，落实层级管理，把每一项绩效指标落实到责任单位和责任人。镇机关各部门要明确绩效管理的范围，责任到人，实行有效管理。
行政部门绩效考核管理办法篇3
局认真贯彻落实科学发展观，近几年来。以积极参加市政府组成部门绩效评估工作为抓手，大抓财政绩效管理，初步建立了横向到边、纵向到底的绩效管理体系，并形成了评估实施统一组织、评估内容上下衔接、评估重点有所区分、评估方法综合利用、评估结果奖惩并用、行政过错责任追究的绩效管理机制，有力的推动财政科学发展。
一、实行财政绩效管理的基本做法
充分学习和借鉴了市政府对政府和组成部门绩效评估的基本做法，局的绩效管理工作。成熟一项、推开一项，逐步完善、不断提高，初步构建了广覆盖、多维度的绩效考评体系。其主要做法有：
全程跟进督办。局制定了督办规定，一是紧紧围绕财政中心工作。建立了督办制度，强化了督办工作，进一步提高了行政效能。每年年初，都根据市委、市政府、市纪委的工作部署、市财政局的工作计划以及人大代表议案、建议、政协委员提案等，认真编制工作任务分解表，区分主办、协办，明确工作目标和阶段性任务，提出工作要求，规定工作时限，落实责任人，构建了完善的责任体系，每一项任务都有责任领导、责任处室、具体承办人员，保证工作任务落到实处。年中上级有新的任务部署，都对任务分解表随时进行补充和调整。每月、每季都对督办工作开展跟踪检查，每半年对督办工作的办理情况进行认真回顾分析，及时发现问题并提出解决的办法和对策。今年我还认真总结往年效能建设的经验教训，出台相关规定，强化问责力度，同时还在办公平台上开发督办软件，实现督办工作的电子化，强化对督办工作的实时监控、及时提醒和催办。
充分调动各种积极因素。根据市委办公厅、市政府办公厅印发的市市直机关工作人员绩效考评和奖励试行办法》结合我局实际，二是抓好机关工作人员绩效考评。制定了市财政局机关工作人员绩效考评暂行办法》办法》规范了考评内容和方法，明确了绩效考评奖励金的发放办法，提出了考评的具体要求。考评程序上，始终坚持按平时效能检查、每月个人自评、每季群众互评、领导点评、局效能办审核、局效能和行风建设领导小组审定、优秀人员公示、发放奖励金的程序进行；确定优秀人员的方法上，不搞“轮流坐庄”不搞个人说了算、不搞“一刀切”考评结果的运用上，把每月、每季的绩效考评成绩直接与公务员年度考核挂钩，只有在季度绩效考评中获两次以上优秀，公务员年度考核才能评为优秀等次。对每一位工作人员，除了重点考核其工作任务完成情况外，还加强对其平时出勤情况、执行效能基本制度情况进行检查，建立检查台账，与发放绩效奖挂起钩来。今年，根据统一规范津、补贴的实际情况，又下发了市财政局关于规范绩效考评奖发放工作的通知》对发放的对象、标准、发放形式及程序进行重新界定，严格规定并明确了不予发放或暂缓发放绩效考评奖的情形，充分调动局机关工作人员的积极性。
强化中层干部责任意识。初，三是抓好处室、单位的绩效考评。先后制定出台了市财政局内部处室绩效考评管理暂行办法》和《市财政局局属事业单位绩效考评管理暂行办法》制定这两个《办法》都借鉴和参考了市政府对政府和组成部门绩效评估及对市直机关工作人员绩效考评办法，明确了绩效考评的依据和评价指标的设置办法，规范了考评的组织与实施，提出了考评结果的运用。处室及事业单位于年初依据本单位职责、市委市政府重大决策部署、财政预算报告、财政工作报告、局内部会议纪要等相关文件、局机关督办工作、内部制度规定和基础管理要求制定考评指标及分值；考评指标及分值可在第三季度调整一次，且调整幅度不得超过总计划的30%经局效能办初审后报分管局领导同意，局效能办汇总后向局长办公会作出报告。各处室、事业单位对照工作任务和考核办法，于1月10日前将上一年度自评报告送局效能办，再由效能办集中报送分管局领导；由分管局领导及局效能办根据实际对各单项工作做出评价；与此同时，由局效能办牵头组织的相关处室参加的考核组深入各处室、单位对每一项考核指标进行现场察验打分。考评结果作为处室及事业单位评选先进集体、处室及事业单位领导评选先进个人的重要条件，从而，强化处室领导和事业单位负责人的责任意识。
提高财政综合管理水平。年底，四是抓好对区财政综合管理考核。为了进一步推进各区财政管理改革，促进财政工作科学化、规范化、法制化，制定出台了市对区财政综合管理考核暂行办法》办法》从地方财政的可持续发展、财政重大改革进程、财政管理规范化、法律法规和市财政相关文件的遵守情况等方面分29个考核指标，明确评分方法，通过区财政局自评、市财政局复核确定考核结果，并将考核结果在全市财政系统进行通报，推动财政各项工作落实。从开始对区财政综合管理进行考核，经过的考核实践，针对考核中发现的问题，又对考核指标设置、考核方法进行修改和完善，使考核更具针对性和可操作性。今年初，组织了对区财政综合管理情况进行考核，考核发现：同安区财政局在综合管理中成效明显。市财政局党组研究决定：同安区召开全市区级财政管理工作现场会，总结推广同安区财政综合管理考核工作好的做法。6月11日，全市区级财政管理工作现场会在同安区财政局召开，会议听取了同安区财政局
行政部门绩效考核管理办法篇4
一、指导思想
根据年度省政府对各市政府绩效考评工作要求和届人大二次会议通过的《政府工作报告》中确定的各项任务，以科学发展观为指导，更好促进地全市政治经济社会协调发展，提高政府执行力、创新力；按照市“十二五”总体规划和“三大任务”发展战略部署，以考核工作实绩为重点，以过程管理抓落实，建立科学、合理的政府绩效考评指标体系和公平、公正、公开的绩效考评机制；坚持既考显绩，又考潜绩，既考外在成绩，又考主观努力，充分发挥绩效考评的导向、激励和监督作用，全面落实省绩效考评目标，圆满完成市委、市政府确定的各项任务。
二、考评内容
年度市政府对各县区、重点经济区和市政府工作部门绩效指标内容设置主要包括：省政府对市政府绩效考评指标的分解任务；市政府主要工作的分解任务；市政府下达的向上争取资金任务；本部门或本县区、重点经济区的重点工作。
考评指标类别分为关键业绩指标和重要工作两类。
按照省政府对各市政府绩效考评实施细则和市政府主要工作任务指标分解意见，细化分为发展战略、经济发展、社会发展、民生工程、环保生态、软环境建设、全市经济社会发展主要目标、全力推进辽滨新区开发开放、集中一切力量抓项目、加快工业大振兴、推进现代服务业大发展快发展、加快发展现代农业、加快城乡一体化进程、改善民生14个分类别。
三、考评方式
年市政府对各县区、重点经济区、市政府工作部门的绩效考评工作，突出过程管理与查访核验环节，实现政府绩效的全过程管理模式，确保考评结果的客观性、真实性与严肃性。
1.日常跟踪。考核部门对全市重要工作、重大项目及经济社会重点和难点问题进行经常性跟踪、督促和检查。对发现的问题，要责成责任单位认真查找原因，及时进行整改，确保全年工作目标的如期完成。
2.实行月填报、季调度制度。考核部门要及时了解工作进度，总结经验，查找不足，尽快制定整改措施。在实现信息化系统进行绩效管理后，考核部门要督导监督各被考核单位每月初将上个月指标进展情况在线填报。
3.年度综合目标考评。年终，由市绩效办会同各考核部门以听、查、看、访等形式，按照定性评估与定量考核相结合的原则进行考评，并对各被考核单位提交的全年数据进行打分排名。
4.查访核验。通过明查与暗访相结合的方式，采取实地考察、专项检查和抽样调查等形式，对各单位指标完成情况进行查访核验，发现问题及时指导、督促整改。
四、评分办法
年度市政府对被考核单位的绩效考评包括指标考评、综合评价和加减分项三个方面。
指标考评采取每个被考核单位一个指标表的形式，每个指标表总分为1000分。考评采用完成比例法、数量递减法、否决计分法、基准加减法、综合计分法、累积计分法、直接扣分法、功效系数法、等级计分法等计分方法，按每项指标的实际情况个性化设计评分办法。
综合评价包括公众评议、领导评价和承接临时性重要工作评价。
对为省和市做出突出贡献或造成严重社会不良影响的责任单位，将在指标考评与综合评价的总分基础上，进行直接的加分和减分。考评细则另行下发。
五、结果使用
实行年度绩效考评综合排名和评选综合优胜奖、优胜奖制度，对获奖的市政府工作部门、县区政府和重点经济区给予奖励。按照奖励先进、鞭策后进的原则，将年度政府绩效考评结果报告市委，作为市委调整领导班子和干部政绩考核、选拔任用、行政问责的重要依据。
垂直管理部门的奖惩，按相关规定执行。
工作要求
1.统一思想，提高认识。各县区、各部门、各重点经济区要树立绩效意识，全面理解和把握绩效考评的内容、方法、程序和要求，层层落实各项指标任务。各县区、各部门、重点经济区在完成好市下达的各项指标的同时，要把省绩效考评指标作为刚性任务，采取有效措施和办法，增强责任感，加大工作力度，抓好抓实，以确保市在全省政府绩效考评中取得好成绩。
2.加强领导，精心组织。被考核单位的主要领导对绩效考评要亲自抓、负总责。要健全工作机构，选好配强工作人员。要强化绩效考评工作机制，周密实施。要充分运用现代信息技术，提高绩效管理工作效率，确保数据的真实、准确、及时。
行政部门绩效考核管理办法篇5
一、采取“三整合三强化”的调整方式，促进考核组织体系的有机结合
从强化组织领导入手，推动事业单位绩效考核和科学发展综合考核紧密结合、统筹推进。一是整合分工强化领导。调整有关区级领导工作分工，将以往由区长分管的事业单位绩效考核工作，转由组织部长分管，形成区委组织部长对科学发展综合考核与事业单位绩效考核统抓统管的工作局面。二是整合岗位强化调度。由区委组织部常务副部长担任区编办主任并兼任区考核办主任，通过职务上的交叉任职，强化工作调度，有效整合考核资源，确保两项考核工作发挥最大效能。三是整合人员强化效能。在以往组建专门考核队伍的基础上，2016年在人员编制不变、经费来源不变的基础上，组织区编办负责事业单位考核的工作人员和区考核办工作人员集中办公，真正建立起一支相互补充、统一高效的专门考核队伍，形成了全区一个口考核的工作局面。
二、坚持“两个同一，三个同步”的工作思路，促进考核体系的有机结合
坚持把事业单位绩效考核放在与科学发展综合考核同等重要的位置来抓。坚持“同一个原则、同一个思路”制定两项考核办法。从2013年实行事业单位绩效考核开始，在考核办法的制定上，就注重与科学发展综合考核办法紧密衔接，均按照“导向鲜明、方法科学、奖惩并举、促进发展”的原则和“贴近中心、服务大局、鼓劲加压、促进工作”的思路，确保两套考核办法在指导思想、考核框架、指标设置和考核结果运用等方面一脉相承。统一的考核思路也为区级层面系统抓好考核推进，为镇街、部门及其下属事业单位共同部署和推进工作提供了有力支撑。坚持“考核办法同步制定、组织实施同步进行、考核结果同步运用”，使两套考核办法紧密联系。两个考核办法在考核范围上互为补充，既考核了镇街部门，也考核了下属事业单位，在全区形成了多层次、立体化、无缝隙、全覆盖的考核体系，有效破解了部分基层事业单位干事创业积极性不高、不服从上级主管部门管理，主管部门不重视下属事业单位绩效考核等问题，避免了事业单位绩效考核与科学发展综合考核“两张皮”现象。
三、从相互配合和消除盲区两个角度入手，促进指标体系的有机结合
在考核指标的制定过程中，始终坚持同步谋划、协调推进。一方面，着力促使主管部门与下属事业单位在工作上融为一体，齐心协力实现同步发展。例如，为鼓励全区各单位创新创优，每年组织镇街、部门开展机关工作创新奖评选活动，并作为科学发展综合考核的重要内容。基层事业单位虽然不直接参与创新奖的申报，但在主管部门获奖且事业单位发挥牵头作用的情况下，同时给予双方加分奖励，使事业单位在相关工作中主动作为，与主管部门实现互促互进。另一方面，着力避免出现两项考核的指标设置脱节的问题，对各方面工作的考核做到互为补充，查漏补缺。例如，在事业单位绩效考核中，设置机构编制执行情况指标，对事业单位挂牌情况、人员管理、机构管理、中层干部配备等情况进行考核。事实上，无论是实名制人员信息维护还是中层干部任免，其权限都在主管部门，通过对事业单位相关工作的考核，间接对其主管部门的工作进行督促，从而避免考核工作出现盲区，实现两项考核的有效衔接。
四、注重考核资源与经验的整合借鉴，促进考核方式方法的有机结合
首先，注重考核资源的有机整合。着眼提高考核效率，每次开展事业单位绩效考核和科学发展综合考核工作前，由区考核办统一部署，采用“集中时间、集中力量、集中对象”的方式，组织各参与考核部门在同一时间到达同一单位开展考核工作，并将事业单位绩效考核与科学发展综合考核同步进行，实现了考核资源的有效整合。比如，考核办在对依法行政、能力建设及干部培训、作风建设、工作等两大考核均有的共性指标进行考核时，主管部门及其下属事业单位考核合二为一，成绩共享，避免了重复考核、交叉考核现象的出现，实现“进一家门办多家事”，减轻了考核工作量和被考核单位的负担。其次，注重考核经验的相互借鉴。科学发展综合考核经过十多年的探索和实践，逐步建立了一套公信度高、行之有效的考核模式。在开展事业单位绩效考核过程中，将科学发展综合考核中认可度高、可操作性强的考核方式移植到事业单位绩效考核中，使相关工作得以高起点高标准开展。如“考核备案制”、“考核成员全程固定制”、“监督员、特派员、评论员制度”等，有效提高了考核公正性。同样，事业单位绩效考核虽然开展时间较短，但也有不少创新做法，被吸收借鉴到科学发展综合考核工作中。如“日考日报制”等，有效避免了考核工作的暗箱操作。两项考核的相互借鉴，既提升了考核工作的公信度和透明度，又便于考核办在考核过程中对事业单位绩效考核和科学发展综合考核统一调度和管理，为两大考核同步推进提供了有效保障。
五、突出考核成绩的系统运用和同步反馈，促进考核结果运用的有机结合
首先，突出考核成绩的系统运用，实现事业单位与主管部门一荣俱荣、一损俱损。将事业单位的绩效考核结果与其主管部门的科学发展综合考核结果挂钩。例如，坚持将事业单位的考核档次与上级主管部门的考核成绩进行挂钩，年终考核等次为a级的事业单位，按照排名先后分为三个档次，其主管部门在当年科学发展综合考核中按照考核档次予以加分；考核等次为C级的，对其主管部门在科学发展综合考核的总分中予以扣分。坚持将事业单位的绩效考核成绩与其主管部门主要负责人的年终考核结果挂钩，事业单位连续两年考核等次为C级的，单位行政负责人转任副职，行政负责人由主管部门班子成t兼任的免去其兼任职务，主管部门主要负责人年终考核不能确定为“优秀”等次。通过这两年运行情况看，这种考核结果的运用方式有效调动了基层事业单位与主管部门的干事创业积极性。基层事业单位有实绩，就在主管部门有地位；主管部门干得不好，在管理下级时就没底气。其次，突出考核结果的同步反馈。探索建立了两项考核同步反馈机制，即月度、季度、年度考核结果确定后，考核办将科学发展综合考核结果和事业单位绩效考核结果及考核中发现的突出问题，以信函的形式统一反馈给主管部门，再由主管部门分别反馈给下属事业单位，主管部门以考核结果为抓手，全面掌握下属事业单位各项工作开展情况，有针对性地加强对下属事业单位的管理；下属事业单位根据考核结果及时发现短板，积极与主管部门沟通对接，有效推动了各项工作全面落实。比如，在2014年全区事业单位绩效考核中，区农机局下属的农机安全监理站位列小组后三位，农机局根据考核结果，及时加强了对农机安全监理站的管理，在2015年半年考核中，农机安全监理站跃居小组第1名，农机局也由2014年的小组14名上升到小组第2名，实现了主管部门和下属事业单位的考核双赢。
实践证明，将事业单位绩效考核与科学发展综合考核有机结合，可以帮助基层建立起全覆盖的考核体系，为加强基层队伍建设、推进各项工作落实提供有效抓手。同时，我们也就工作中发现的一些问题和不足进行了研究和思考，主要包括以下四个方面：
一是拓展考核结果运用深度，打造立体化考核体系。当前无论是事业单位绩效考核还是科学发展综合考核，都缺乏将考核结果运用延伸到每个被考核单位内部、延伸到具体工作人员的有效做法和机制。这就导致当前部分单位存在“对待工作，干部不着急、领导干着急”，“干多干少一个样、干好干坏一个样”，“单位考核成绩差，优秀干部跟着‘遭殃’；单位考核成绩好，落后干部跟着‘沾光’”等问题。下一步，区编办将在部分单位试点建立涵盖单位和个人的立体化考核体系，既考核单位整体，又考核干部个人，单位整体考核结果与干部个人考核结果相挂钩，打破“大锅饭”、“平均主义”，做到奖惩分明，让表现积极的干部在单位整体考核差的情况下不吃亏，让表现消极的干部在单位整体考核好的情况下不得利，提高考核工作公信度。
二是建立公平合理的奖励机制，有效调动各级干部积极性。根据鲁政发〔2012〕27号文规定：“要提高绩效考核的使用效力，考核结果作为事业单位法人履行职责评价，机构编制调整，财政经费预算，单位领导班子成员和相关人员聘用、奖惩及绩效工资总量核定等的重要依据。”而科学发展综合考核特别是在对单位、个人的奖励方面没有依据，奖励办法不配套。这方面需要上级对科学发展综合考核的奖励与事业单位绩效考核的奖励建立同步规定，便于基层操作。
三是建立横到边纵到底的考核体系，考准事业单位履职尽责效果。牟平区在科学发展综合考核中规定，业务部门在上级业务主管部门年终考核中全市排名后三位或分三档（含）以上列最后一档的，一律不予授奖。可以说，在科学发展综合考核方面，已经实现了业务部门与上级业务主管部门对接的纵向考核和与同类别单位的横向考核。但是，在事业单位绩效考核方面，只实现了对区内事业单位的纵向考核，无法考核其在全市同类单位中的情况，对考核单位实绩产生一定影响。因此，建议由上级主管部门，出台相关规定，省级事业单位对口考核市级单位，市级事业单位对口考核县市区事业单位，并把考核情况向事业单位属地的考核部门通报，帮助基层完善考核体系。
行政部门绩效考核管理办法篇6
关键词：政府绩效 目标管理 效能监查 效能建设 公共支出 公民满意度
一、政府绩效评估的兴起
(一)岗位责任制和目标管理责任制的绩效评估
为了配合机构改革以及巩固机构改革的成果，1982年劳动人事部下发《关于建立国家行政机关工作人员岗位责任制的通知》，1984年中共中央组织部、劳动人事部又联合下发《关于逐步推行机关工作岗位责任制的通知》。这两个通知的下发和贯彻，都是规范党政干部工作行为和加强党政干部管理工作的重要举动。在此后的几年中，就全国范围来看，均不同程度地建立了岗位责任制，并进一步发展为机关工作目标管理责任制。目标责任制是目标管理(objecfivemanagement)理论在我国的实践形式，一般包括确立、分解组织目标、设定岗位目标、定期检查目标进度、考核目标完成情况、设立新目标等环节。这一考核制度旨在将各项决策和工作任务转化为目标责任体系，用目标引导行动，用督查推进目标落实。经过十多年的实践探索，目标管理已经成为我国开展最广泛的绩效管理方式。目标管理责任制的根本特征是，一级政府在一定时限内(一般为一年)的总体目标和任务确定之后，按照行政隶属关系向下层层分解、逐级落实，并依据业已落实的目标任务进行相应的考核，按照考核的结果实行相应的奖惩。这样，目标管理责任制实质上也就是“组织责任制”，相应的考核制度是对“组织责任制”的考核制度。由于政府目标管理责任制自身具有的这一特征，在推行的过程中便呈现出以下特点：目标管理责任制所追求的是既定目标的实现，即在一定时限内完成既定任务，与此相应的考核或评价的最终依据也就是目标任务完成的效果，即业绩的大小；目标经过分解确立以后，其实现的载体势必要落实到个人(包括领导成员和一般成员)。这样，目标责任制的组织考核与个人考核，就在实现目标任务的基础上得到了统一；目标内容是具体的，从而为目标管理的量化考核创造了前提。所以，尽管目前各地建立的目标管理责任制及其考核制度的内容与形式有所不同，但有一点却是共同的，即：考核的主流是量化，量化的主流方法是计分法。以上情况表明，就全国范围来看，目标管理责任制及其考核工作无论在广度上或者深度上均获得了较大发展。同时，随着行政管理体制改革的深入，绩效评估作为目标责任制的一个环节，开始应用到政府部门，并逐步取代原来的目标管理。
(二)地方人大选举和任命干部的考核评估
各地人大开展的对领导干部述职评议有一个发展过程。早在1986年，各地人大为了加强司法监督工作，开展了对司法机关的评议活动，之后发展到政府行政执法部门的评议。这种评议称为执法评议或者工作评议。评议主体是人大代表，评议内容是司法和执法情况。1989年以后，在探索如何行使人大的监督职能，发挥人大的监督作用的过程中，有些地方又开展了组织政府组成人员和法院、监察院的领导人员向同级人大常委会述职，由人大常委会进行评议的活动。1995之后在许多省市迅速开展起来，有些地方基本上是省、市、县三级政府全面铺开，如山西达95％以上，浙江省达90％左右。这项活动在全国引起了较大反响，各地人大相互学习效仿，先后多次召开全国性的经验交流会，被普遍认为是人大对干部监督的一种好形式。
(三)社会服务承诺制的绩效评估作为国际公共管理领域出现的新生事物，社会服务承诺制度源于1991年英国的“公民”运动。随后，社会服务承诺制度在全国范围和多种行业普遍推开。社会服务承诺制度，就是承担社会服务职能的组织，按行业要求把服务内容、标准、程序、时限、责任等向社会公开做出承诺，在社会的监督下组织实施，违背承诺要承担法律和经济责任的一种具有契约性质的社会服务机制。社会服务承诺制是由承诺、内部践诺机制、社会监督、应诺(违诺处罚)等环节组成的有机整体，其根本目的是提高服务质量和水平，使老百姓得到利益和实惠，真正将政府的公共服务置于社会监督之下，将监督权交给群众，动员全社会的力量来监督政府公共部门的工作，提高政府部门的服务水平。社会服务承诺制度的基本内容是：公开办事内容、办事标准和办事程序，确定办事时限，设立监督机构和举报电话，明确赔偿标准，未实现承诺的责任单位和责任人要按规定给当事人以赔偿。作为一种公共服务的质量改进机制，社会服务承诺制包括三个核心内容：顾客协商和顾客真实需求的确认，设立和公开服务标准并根据这些标准评价实际工作结果，在未达标准时承担责任并采取有效的改进措施。显然，组织绩效标准设立和绩效评价是服务承诺制度的一个组成部分。但社会服务承诺制中的绩效评估属于合格评价，即评价是否达到预先确定的标准，与一般意义上的绩效评估略有不同。社会服务承诺制度的核心是在社会服务范围内向社会公开承诺。
二、政府绩效效能优先阶段
(一)效能监察的绩效评估
1989年举行的第二次全国监察工作会议明确提出：行政监察机关的基本职能“既包括效能监察，又包括廉政监察”。从效能监察人手，目的在于将监督的关口前移，加强事前、事中监督，做到防范在先，使纪检监察工作紧贴改革和经济建设中心，更好地为经济建设服务。到1999年，全国已有23个省(自治区、直辖市)不同程度地开展了效能监察工作。所谓效能监察，就是纪检监察机关及受纪检监察机关委托的组织，在政府的领导下有计划、有目的地针对行政管理的效率、效能以及国有企业生产经营管理的质量、效果、效率、效益等情况开展的监察监督活动。简言之，效能监察的主体是党和政府的纪检和监察部门，监察的对象是党政机关和国有企事业单位，监察的内容是管理和经营中的效率、效果、效益、质量等。效能监察的重点是监督检查和解决以下方面的问题：行政审批中的不规范行为；行政执法中的滥用权力；行政不作为问题；行政机关工作作风方面的突出问题。作为对行政机关履职和管理活动的效率、效果、质量等的考察和评价，效能监察是组织绩效评估的一种特殊形式，主要表现在于其问题导向。这种问题导向既表现在效能监察的侧重点上，又表现在效能监察的工作方式和结果上。就侧重点而言，效能监察虽然涵盖效率、效果、质量等组织绩效的诸多方面，但侧重于查找履职和管理中存在的问题。侧重点上的问题导向，决定了效能监察采取立项检查、立案调查、受理投诉等方式开展工作。从结果利用的角度来看，效能监察体现了纪检监察机关作为行为主体的特征。作为政府绩效评估的一种特殊形式，效能监察与一般意义上的绩效评估有所区别：效能监察以发现组织中存在的违纪、违规行为和浪费、低效、低质量等为着眼点，而组织绩效评估则着眼于组织绩效的客观、准确的评价；由于问题导向，效能监察必然选择中心工作、热点问题和问题比较
多的领域和环节立项，覆盖面比较小，而组织绩效评估则是对组织绩效的系统全面评价。
(二)效能建设的绩效评估效能建设是在拓展效能监察活动基础上形成的新的思路和新的运作机制，于20世纪90年代中期发端于福建省漳州市等地，后来在省委、省政府的指导和推动下，在福建全省乡镇以上各级机关和具有行政管理职能的单位全面展开。机关效能建设是指在党委、政府统一领导下，强化各级机关的效能意识，以提高工作效率、管理效益和社会效果为目标，以加强思想、作风、制度、业务和廉政建设为内容，科学配置机关管理资源，优化机关管理要素，改善机关运作方式，改进机关工作作风，按照廉洁、勤政、务实、高效的要求，构筑机关效能保障体系的综合性工作。效能建设和效能监察既有联系，又有区别。两者之间的区别在于：从主体上看，效能建设的主体是党委、政府，也包括纪检监察机关，效能监察的主体仅是各级纪检监察机关；从对象上看，效能建设的对象是党政群机关和有行政管理职能的事业单位，效能监察的对象仅局限在纪检监察机关的监察对象；从运作机制上看，效能建设的特点是在党委统一领导下，党政齐抓共管，纪检监察组织协调，部门各司其责，群众广泛参与，而效能监察基本上是纪检监察机关起主要作用；从着力点方面看，效能建设以增强内约力为主，辅之以外约力，效能监察仅是加强监督检查力度，是一种“外约束力”。以效能建设为内容的绩效评估具有以下特点：效能建设着眼于组织绩效的客观、准确的评价，而不同于效能监察以发现组织中存在的违纪、违规行为和浪费、低效、低质量等为着眼点；绩效评估的覆盖面比较宽，而不像效能监察那样选择中心工作、热点问题和问题比较多的领域和环节立项；绩效评估的主体多元化，即“在党委统一领导下，党政齐抓共管，纪检监察组织协调，部门各负其责，群众广泛参与”，而不像效能监察那样基本上是由纪检监察机关一家主管。作为一种综合性的管理机制，效能建设的领域广阔，内容丰富。
三、地方政府领导班子实绩考核的绩效评估阶段
(一)绩效指标体系的构成作为深化干部制度改革，加强和改进党的建设的一项重要措施，对党政领导班子的考核成为我国绩效评估工作开展的一个重要方面。最为典型的是中央组织部1995年下发的《县市党政领导班子实绩考核办法》，该文件对县市党政领导班子实绩制定了比较全面的绩效指标体系，主要由三部分构成：一是经济建设目标，重点考核国内生产总值、财政收入、固定资产投资、农民人均纯收入、经济外向度等指标和体现两个根本转变的经济效益、对外开放、国有企业改革、科技贡献率等指标；二是精神文明建设和社会发展目标，重点考核思想道德教育、计划生育、社会治安综合治理、科技教育、卫生环保、城市建设与管理等内容；三是党的建设目标，重点考核领导班子自身建设、基层党组织建设、党员、干部队伍的思想政治建设和廉政建设等方面的内容；市、县直属部门考核目标体系也由三部分构成：一是共性目标，包括领导班子建设、干部队伍建设、党风廉政建设、精神文明建设、机关建设等方面；二是职能业务目标，主要是依据被考核单位的职能特点和上级下达的年度主要任务所确定的重点工作目标；三是目标下达后上级部署的重要工作和领导临时交办要结果的任务。
(二)绩效考核机制为确保指标的完成，一些地方党委和政府制定了干部实绩考核制度。如河北省干部实绩考核制度推行了三个机制，即目标责任机制、考核评价机制、激励约束机制。目标责任机制是根据年初确定的年度任务目标，下达分解到各级领导班子和每个领导干部及其分管部门，明确领导班子和个人目标责任，其是考核评价和激励约束的基础依据。考核评价机制是制度主体。年初对上年责任目标完成情况进行考核评价，采取实地考核、部门评价、领导评价、群众评议等方法，对被考核对象的年度实绩做出综合评价。激励约束机制是党委依据考核结果实施奖惩，并把实绩考核结果作为干部培养、使用和升降调整的重要依据。这三个机制互相衔接，形成了一个有机整体。
(三)绩效考核实施步骤在干部实绩考核制度的实施过程中步骤是：目标编制――目标分解――目标监控――考核评价――考核结果运用。这五个环节构成一个考核周期。第一，目标编制。根据中央的有关方针、政策，省委、省政府的年度工作部署，当年工作要点、要事等编制考核目标，采取自下而上、自上而下的办法反复征求意见，确定目标任务。第二，目标分解。采取条块结合、双轨分解的办法，即将总体工作目标首先分解到省和省直各部门，而后由市逐级分解到县、乡，由省、市、县直属部门按系统逐级分解。各级、各部门内部处室之间、领导班子及其成员之间层层分解认定目标，落实到个人。第三，目标监控。为确保考核目标的全面落实，采取了分层监控、数据监测等手段，建立了季度目标完成情况通报以及分析制度，并针对目标运行重点、难点实施有效的督导。第四，考核评价。在标准制定上，实行分类定标、分类考核；在考核程序上，采取总结述职、民主测评、个别座淡、检查核实、征求意见和综合评价等步骤进行考核；在评价档次的认定上，坚持定量考核与定性分析相结合、群众评议与领导评价相结合、相关部门评价与上级主管部门评价相结合的方法，实行重点工作“一票否决”和主要经济指标人均增幅达标评价。对省直部门评价，还要看纵向进步幅度，横向进退位次以及在全国或在省部级获得的奖励。第五，考核结果运用。考核评价结束后，采取新闻媒介通报、内部通知、树立先进典型和奖励突出单位等形式公开公布考核结果，并将考核结果作为党委培养、调整和使用干部的重要依据。选拔任用干部要优先从实绩突出的干部中考虑，对连续两年实绩较差，经考察确实不称职的应予以降免调整。
(四)分析评价实践证明，对领导班子的实绩考核的效果是比较明显的，具体体现在：一是责任明确，优劣分明。过去的领导班子存在着“一个数字大家用，一个政绩大家分”的问题，缺乏工作责任的明确区分和核准认定，结果造成责任不明、功过不分、吃大锅饭的现象，难以有效发挥领导班子中个人的作用。干部实绩考核将目标责任机制作为载体，抓住了责任明确这个关键，通过目标分解，明确界定了每个领导班子和领导干部的领导责任年底按领导责任考核评价。二是“管人”与“治事”有机结合。这是实行干部实绩考核制度的核心。目标责任体系是“治事”的管理，但其又为“管人”提供客观依据，提高看人、用人的准确性。“管人”与“治事”的有机结合，是以事管人，通过管人来治事。三是扩大民主公开，坚持社会公认。对领导班子和领导干部年度实绩的认定，要进行民主评议或民主测评，看群众的认可程度；同时采取更广泛的群众性评价办法，如城市建设与管理满意度的考核，通过随机抽样、问卷调查的形式让广大居民直接填写意见，并且要征求上级主管部门的评价意见，如主要经济和社会发展目标要以统计局的数据为准；党风廉政建设、领导班子和干部队伍建设、精神文明建设要分别征求纪检委、组织部、宣传部和机关党工委的评价意见。同时还要征求主管领导的意见，并听取领导班子正职对其他成员的评价意见。这种由群众、领导、主管部门、被考核对象等做的多层面、多角度的考核评价，使民主和社会公认程度得到较大提高。同时，考核目标公开，评价的基本标准公开，领导班子考核结果通过新闻媒介向社会公开，
使干部考核工作的透明度得到较大提高。四是年度考核，动态管理。各级党委、政府届内工作计划和年内的主要工作任务都是通过年度部署实施的。将目标责任建立在年度的主要工作上，既与传统工作方式合拍，又易于目标设置和明确责任，同时，年度考核结果又为届中届末全面考察积累了依据。年度考核是对一年工作的总结和实绩评价，是一种动态管理。
四、政府绩效纵深发展阶段
(一)公共支出的绩效评估财政部从2000年开始探索在我国财政管理体制中建立公共支出绩效考评制度，并首先在中央级教科文专项资金的范围内开展研究和实践。在近两年进行的试点中，尝试建立了由财政部统一组织管理，财政部、教科文部门和项目单位分级实施的组织模式。在《中央级教科文部门项目绩效考评管理试行办法》中，对各方职责作了这样的界定：财政部负责制定教科文部门项目考评的规章制度，确定考评项目，指导(监督、检查教科文部门项目考评工作，并选择重大项目直接组织实施考评工作。教科文部门依据财政部关于项目考评的规章制度和部署，负责制定本部门项目考评的具体实施方案，组织实施本部门及所属单位的项目考评工作，并指导、监督、检查所属项目单位的绩效自评工作。项目单位按照财政部、教科文部门以及主管部门的规定及要求编制项目绩效计划报告，对本单位的项目开展绩效自评工作。中介机构财政部和教科文部门组织实施项目考评时，可以直接组织专家组或委托具有独立法人资格的、具有相应资质的或经过财政部认定的中介机构进行。政府公共支出绩效考评的基本内容应包括以下方面：一是目标方面的考评。包括绩效目标制定的合理性、绩效目标的明确性和可考核性、部门绩效职能和使命的明确性等。政府部门追求的目标具有多样性和弹性，绩效目标的多样性表现为不同的政府部门追求政治、经济、军事、社会、文化等不同性质的目标，甚至同一部门追求多重目标且经常发生变化。在部门编制的年度绩效计划中，应对部门的绩效目标作详细和明确的描述。二是支出(财务)方面的考评。包括预算规模和结构的合理性、实际资金投入和来源及其与预算的一致性、实际支出及其与预算支出的一致性、实际支出的合理性、财务管理的规范性等。三是绩效与影响(业务)方面的考评。包括绩效目标的完成程度、与预定绩效目标对应的结果(产出、成果、成就)以及结果的影响力(更广泛长远的影响)等。四是资源配置与资源利用的效率的考评。包括公共资源分配布局的合理性、绩效的结构、资金使用的经济合理性、各种资源投入与产出的比较等。五是实施与管理方面的考评。包括计划，项目执行情况所反映出来的部门组织实施能力、管理水平、财务管理质量等。从财政部教科文司的试点情况看，虽然在实践过程中也遇到了一些问题，但总的来讲，这种组织模式在我国现阶段是适用的、可行的，可以通过进一步的研究和改进，从而逐步探索出适合我国国情的绩效考评组织模式。
行政部门绩效考核管理办法篇7
一、铁岭市政府绩效考评工作现状介绍
（一）铁岭市地区概况
辽宁省铁岭市位于辽宁省北部，是沈阳经济区副中心城市，面积1.3万平方千米，是吉林、黑龙江两省通往其它省市和出海港口的重要通道，地理位置优越；拥有305万人口的地级市；下辖地区：银州区、清河区、调兵山市、开原市、铁岭县、昌图县、西丰县。铁岭是中国的粮食主产区、优质农产品生产加工基地和新兴的煤电能源之城，铁岭市经济态势良好，发展前景广阔。
（二）铁岭市原有绩效考评管理机构存在问题
1.原有各考评部门职责分配不科学，检查走访内容重合，影响工作效率。铁岭市原来和我省的其他市级行政单位一样，设有市委考评办、市政府绩效办、市直机关目标办三个考评部门，各自的部门职责，存在重复交叉、基层受检单位重复汇报、协调配合不到位、落实力度不够的问题，严重影响了考评的效率和质量，挫伤了考评对象的积极性。
年终岁尾，铁岭市各市直机关及下面县市区的一些单位和部门总要接待来自多个部门的考核检查，从准备材料到公务接待，再到陪同走访、现场汇报，耗费了他们大量的时间和精力，增加了行政成本，尤其是其中还有很多检查内容交叉重复。
2.绩效考评结果导致公务员工资利益受损，影响绩效考评工作顺利开展。原来铁岭市的一次工资调整中，政府将上涨的工资份额纳入奖励性绩效工资，这部分绩效工资每月2700元至6200元不等。导致铁岭市政府公务员绩效工资占总工资约40%，退休金和住房公积金、养老医疗社保、并轨制后的社保退休金等各项福利待遇与基本工资有关，但与奖励性绩效工资无关，这也就是说奖励性绩效工资涨了，扣税会增加，退休等相关福利却没有增加，直接关系到切身利益，引起诸多不满，推进非常困难，绩效工资难以起到激励作用。
（三）铁岭市绩效考评管理机构现状
在新形势下，铁岭市政府领导班子逐渐认识到绩效管理工作的良性发展对于加速经济社会发展至关重要。因此铁岭市政府经过多方探讨和研究论证，最终决定全面改革原有考评模式，从机构到职能全面实行三合一，将设在市委组织部的考评办、设在市人力资源和社会保障局的市绩效办、设在市直机关工委的目标办整合在一起，组建了专门的绩效考评机构――铁岭市绩效管理办公室，重新制定考核管理细则等。在全省第一个实现覆盖市委、市政府所有市直部门的大绩效模式，力求化解原来三个部门间只能交叉、多头考核、重复考核等问题。组建了隶属于市委、市政府的正县级、13个人员编制的市绩效管理办公室，考评对象包括77个政府及相关部门，28个党群及其它部门、9个县（市）区、9个全市重点工业园区。
二、铁岭市政府绩效考评工作存在问题
铁岭市政府绩效改革执行以来，全市绩效管理工作体制比较顺畅、运转相对高效，力求使管理督促作用得到最大限度的发挥，也在实践中遇到很多问题，具体表现在以下几个方面。
（一）绩效改革观念缺失
调研发现很多公务人员，甚至有些部门中层管理人员对绩效了解不够，认为绩效考评打分只是一种打分工具，一项新的行政任务，不了解可以通过绩效考核提高政府行政效率，使每个人的薪酬福利科学化。
（二）绩效考核体系设计不科学
绩效考评方法针对性较差，没有做到定量与定性、平时与定期、内部与第三方测评相结合。个人、部门岗位职责设置开始就是盖头不换面，后面的绩效考评工作也相应难以考核被考核者，所以考核结果也难以快速、高效的考核一个人、一项工作及一个部门。
（三）没有有效运用考评结果
虽然考核结果与年终绩效奖金挂钩，但铁岭市绩效考核结果并未对绩效改革工作起决定作用。绩效管理办公室对于绩效考核结果高度垄断，考核信息整理不精确，考核结果一旦存档封存，束之高阁。政府只是下文通知、象征性的差别化绩效奖金等方式结束每年的工作，并未真正分析不足，制定整改。
三、铁岭市政府绩效考评工作优化建议
（一）合理机构设置、科学职能划分
精兵简政、合理调整机构和人员配置，充分发挥铁岭市绩效管理办公室的职能，健全政府激励制度，积极引进绩效管理方面的专业人才，摆脱传统的人事管理观，从公务员录用、入职和晋升开始，从根本上优化政府绩效考评工作。
（二）绩效考评方法科学化、绩效考评法制化
调动绩效考评工作的全员参与，有些地区设立政府绩效观察员制度，通过热心于公众事业的百姓对政府工作监督评估，有助于弥补政府机构自我监督的不足，对政府服务和工作效率提升都有很大帮助。引入第三方机构到绩效考评体系中，第三方独立于政府和民众，是两者之间的纽带，更加科学、理性。
行政部门绩效考核管理办法篇8
【关键词】新绩效预算;基本特征;技术支持;适用性
新绩效预算是当前世界各国预算改革的最大热门。据统计,从20世纪90年代以来世界上50多个国家已经采用了新绩效预算。我国许多地方财政部门对新绩效预算也表现出浓厚兴趣。那么,到底新绩效预算具有什么特征?新绩效预算需要什么技术支持?我国是否具备推行新绩效预算的条件?本文将对上述问题进行探讨。
一、新绩效预算的基本特征
世界银行专家沙利文认为,绩效预算是一种以目标为导向、以项目成本为衡量、以业绩评估为核心的一种预算体制,具体来说就是把资源分配的增加与绩效的提高紧密结合的预算系统。
表1“德克萨斯州酒精和药品滥用任务的新绩效预算”是西方国家所推行的新绩效预算的典型实例。
从这一新绩效预算实例可见,新绩效预算至少具有以下三个基本特征:
1.新绩效预算构建“目标结果产出预算”的逻辑关系,明确各项预算支出的绩效目标,有利于提高公共资金的使用效益。传统预算招致最大的批评在于预算支出缺乏明确的目标与结果指标,导致公共资金使用效益低下。新绩效预算的逻辑起点是政府意欲实现的某一方面的公共利益目标,该目标实现需要由若干量化的公共服务结果加以支持,而公共服务结果的实现则需要政府部门提供若干公共服务产出,公共服务产出的提供需要公共资金的支持。由此可见,新绩效预算不仅阐述了传统预算所描述的“花了多少钱”、“钱花在何处”,而且更明确了纳税人最为关心的“政府花钱所产生的结果如何”问题。
2.新绩效预算是以“成本”作为预算分配、预算考核的基础。传统预算管理中预算分配、预算考核是以“支出”为基础。从会计专业角度而言,成本属于权责发生制信息,而支出属于现金收付制信息。客观地说,权责发生制与现金收付制各有千秋。但是权责发生制相较于现金收付制优点在于它更有利于分清各届政府、政府部门、政府项目、政府所提供的产品或服务的绩效(现金收付制相较于权责发生制最大优点在于有利于预算执行控制)。权责发生制下的成本信息是通过成本归集、成本分配包括支出资本化与摊销、折旧等一系列较为科学的程序而生成的,更有利于界定实现绩效目标所耗费的代价。
3.新绩效预算是产出型预算。传统预算多属于投入型预算。顾名思义,产出型预算与投入型预算的最大差异在于预算管理的关注点不同:产出型预算的关注点是预算产出/结果,要求部门单位管理者按照绩效合同对预算产出/结果负责,不再继续管理、控制预算投入。投入型预算的关注点是预算投入,要求部门单位管理者按照法律法规以及预算的要求加强预算投入管理、控制,忽视对预算产出/结果管理。
投入型预算与产出型预算之间的差异在于对预算本质认识的不同:投入型预算的理论基础系费用论,即“政府部门办事花钱”——政府部门维持运转并办事需要花钱;产出型预算的理论基础系购买论,“政府花钱向政府部门购买公共服务结果”。所以,投入型预算主要是罗列政府部门运转、办事所要花费的费用项目如人员经费、办公经费、设备购置费等,并且尽量细化费用项目以便预算执行与预算考核。产出型预算主要是阐述政府意欲实现公共目标以及所要购买的公共服务结果并详细地说明这些结果的质量标准,其中包括这些公共服务的单位成本。
投入型预算有利于控制预算资金的使用,但是极易陷入一种“花了钱等于办了事”陷阱,无法掌握“花了钱到底事办得怎么样”。基于购买论的产出型预算下政府花钱向政府部门购买公共服务有着严格的“价廉物美”的要求,从而提高公共资金的使用效益。
二、实行新绩效预算的技术支持
从新绩效预算的基本特征可见,实行新绩效预算至少需要以下四项技术支持:
(一)完善的部门项目支出绩效指标体系
新绩效预算首要特征在于为每一项目支出都设定明确的绩效指标并确定所要达到的水平。众所周知,政府组织目标具有多维性,至少包括政治、经济、社会、文化等四个维度。这一性质决定了政府组织绩效评价相对于企业组织绩效评价更加复杂、更加困难。设计科学的、合理的、有效的指标体系是政府绩效预算乃至政府绩效管理的首要问题也是首要难题。指标体系建设的主要问题包括:(1)用什么指标体系来衡量项目支出的效益;(2)多维指标体系中各指标相对重要性(即权重);(3)到底什么是高水平或低水平(指标赋值)。
(二)全面的政府资产管理系统
新绩效预算的重要特征还在于以成本作为预算分配、预算考核的基础,而资产使用成本或折旧是政府部门完成绩效目标所耗费的重要成本之一。所以,西方国家在推行新绩效预算过程中通常配套地推行“政府部门缴纳办公室租金”政府资产管理做法,如美国联邦机构需要向美国总务署缴纳办公室租金,甚至一些国家如新西兰政府部门应当缴纳资本费(capitalcharge)。从政府整体而言,“政府部门缴纳办公室租金”做法并不影响政府运行成本,但是却对政府部门单位绩效管理包括绩效预算有着重要影响。
计算政府部门资产使用成本或折旧成本必须掌握政府部门在完成绩效目标过程中到底使用了哪些资产。所以,推行绩效预算需要全面的政府资产管理加以支持。
(三)基于权责发生制的政府成本会计系统
前已述及,新绩效预算以成本作为预算分配、预算考核的基础,而成本信息是权责发生制下政府会计系统所生成的信息。所以,推行新绩效预算需要进行政府会计配套改革尤其需要推行权责发生制改革、构建政府成本会计系统。传统观点认为政府部门不以盈利为目的,政府活动不计盈亏,政府会计不计提折旧,政府会计不必进行成本核算。时至今日这一观念已经严重落伍。为了支持政府绩效管理,国际政府会计中政府成本异军突起,成为20世纪90年代以来政府会计最重大的发展。政府会计不计盈亏不能等同于政府会计不进行成本核算。以法国2006年推行的涵盖预算会计系统、财务会计系统、成本会计系统的中央政府会计体系为例,其成本会计系统就是采用项目预算,对每一项目进行严格的成本控制和绩效评价。
(四)强化的问责机制
新绩效预算应下放权力,给予部门单位管理者更大权力。政治学基本原则之一是“权力与责任相对等”。既然让部门单位管理者对预算产出/结果负责,那么管理者应当有权控制投入,包括人事权、资产购置、处置权等。如果新绩效预算下还像传统预算那样控制预算投入,同时又要求部门单位对绩效负责,显然不科学,也对部门单位管理者不公平。举例说明,既然要求部门单位管理者对绩效负责,那么部门单位管理者就有权自己选择雇佣效率高的雇员、解雇效率低的雇员,否则部门单位充斥“不干活又要捣蛋”的雇员同时又不能开除,部门单位管理者如何提高部门单位绩效呢?
同样基于“权力与责任相对等”,权力下放应当以强化的问责机制为基础。权力下放给部门单位管理者,部门单位管理者就应当承担起相应的责任,对部门单位产出/结果的绩效负责,奖优惩劣。赋予权力后,没有实现绩效目标或以权谋私,就要承担相应的责任如减少薪酬直至解雇。下放权力而无问责机制,极有可能造成部门单位管理者以此图私利,从而引起公共部门管理混乱!
三、新绩效预算在我国的适用性
财政部对于新绩效预算在我国适用性的基本判断,从长远看是预算改革的方向,但目前做不到,因为还不具备推行绩效预算的条件。主要是现在还没有做到把政府的全部资源特别是公共资产方面的资源都纳入预算管理的范围,也未能准确地把握完成绩效目标需耗费的成本。
在新绩效预算风靡全球的背景下,笔者认为财政部这一判断非常理性。笔者也主张目前在我国暂不宜推行新绩效预算,主要理由是推行新绩效预算需一定的技术支持,尤其需要前文所提到的四项基础条件,而目前我们这四项条件要么不完善,要么不具备。
(一)我国预算支出绩效指标体系探索刚刚起步
我国暂不具备推行绩效预算不等于不讲求预算支出绩效。我国以绩效考评为突破口,探索科学、合理的预算绩效考评体系,为将来推进绩效预算改革夯实基础。如2005年财政部颁布《中央部门预算支出绩效考评管理办法》(财预[2005]86号文)用于统一规范、指导各类财政支出绩效考评。可见,目前我国刚刚开始探索科学、合理的预算支出绩效考评体系,其体系完善还任重道远。
(二)我国政府部门国有资产管理还非常薄弱
虽然2006年财政部以35号、36号部长令颁布了新《行政单位国有资产管理暂行办法》和《事业单位国有资产管理暂行办法》,为各级财政部门规范管理各级行政事业单位国有资产奠定了坚实基础,但客观地说,目前我国行政事业单位国有资产管理仍然非常薄弱。其中尤为突出的问题是历史上由于我国财权过于分散,行政事业单位除了财政预算内资金渠道可以形成资产,同时还有资产购置的其他资金渠道如预算外资金。这不仅造成目前财政部门难以掌握部门单位所占有、使用的全部资产,更衍生资产管理其他问题,如资产占有使用不公等等。这一状况直接造成财政部门难以准确地掌握部门单位在完成绩效目标过程中所耗费的代价,影响政府绩效管理工作的开展。
(三)我国政府会计尚无法核算成本
虽然我国早已开始酝酿政府会计权责发生制改革,但是权责发生制改革影响深刻,需稳步推进。所以,目前我国政府会计仍是以现金收付制为主要基础的预算会计。我国预算会计几乎没有进行成本核算,尚只能提供传统预算收支信息,难以提供新绩效预算所需的、以权责发生制为基础的成本信息。甚至政府会计应当进行成本核算的观念还不为广大政府会计工作者所接受!这一政府会计现状也造成我国目前暂时难以推行新绩效预算。
(四)我国公共部门问责机制弱化
虽然近年来我国在大力推进经济体制改革的同时,也不遗余力地推进行政管理体制改革,但是总体上我国公共部门问责机制还是较为弱化的。近年来审计署审计报告披露了大量我国公共部门财务管理存在的问题,多数问题成为“屡审屡犯、屡犯屡审”的顽疾,一直难以根除,如部门“小金库”问题。这实际上就是我国公共部门问责机制包括财务问责机制弱化的重要表现。而问责机制弱化情况下权力下放可能会导致更大的公共管理混乱,人事权下放则极有可能导致任人唯亲现象泛滥。但权力不下放就无法推行真正意义上的新绩效预算。
【参考文献】
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行政部门绩效考核管理办法篇9
目前，东阿县纳入机构编制管理的各类事业单位共有253个。按照隶属关系划分，归县委、县政府直接管理的26个，归主管部门管理的227个。县委、县政府直接管理的事业单位，实行的是目标管理考核，由县考核办牵头实施。由主管部门管理的事业单位，大部分也进行考核工作，特别是教育、卫生、城建、交通等几个大系统，每年由主管部门对下属各单位进行考核，但情况各有不同。
县教育局下辖24个中小学和10个乡镇（办事处）幼儿园。按照省、市教育部门统一安排，县教育局每年对中小学、幼儿园进行督导考核。考核评估内容分为制度建设、办学行为、德育工作、教学工作、办学成效6个大项，每项包含具体的量化指标，并列出了评估要点。在考核办法上采取听课测试、问卷调查、访谈座谈、校园观察、查阅资料等方式进行。考核结果分为优秀、良好、合格和不合格四个等次，考评优秀的通报表彰。
县交通局出台了考核细则，制定了具体详细的考核标准，19个下属事业单位的考核与局内设科室统一进行。考核内容既有工作规划、学习教育、队伍建设等共性指标，也有突出各自业务工作的个性指标，指标体系较为完善。考核每年一次，考核结果作为奖优罚劣和提拔重用干部的重要条件。
县城建局对下属11个事业单位的考核主要参照目标考核的办法进行，每年先由各单位制定各自的业务目标，年底统一考核，通过量化打分排出名次，对前三名进行表彰奖励。
县卫生局2010年开始对所属8个乡镇卫生院和2个社区卫生服务中心进行绩效考核，制定了考核细则，明确了考核内容，确定了具体的考核指标和量化标准。每季度末，局有关科室组成考核小组，由分管领导带队，深入到被考核单位，通过查阅资料、现场检查、问卷调查等方式，按细则要求和评分标准量化打分，最后汇总。考核实行百分制，80分以上为合格，79分以下为不合格，并按总分由高到低排出名次。考核结果与公共卫生服务经费挂钩，80分以上的单位，根据名次适当增加经费，79分以下的单位，适当核减经费。
通过调研发现，尽管大部分主管部门对所属事业单位进行考核，但还不是真正意义上的绩效考核，在内容的制定、指标的量化、等次的确定、结果的使用等方面与上级要求还有不小差距。只有卫生系统在实施绩效考核方面制度较为健全，体系较为完善。2011年东阿县已建立事业单位考核委员会，但到目前为止，还没有充分发挥应有作用。
二、工作难点
对事业单位实行绩效考核绝非易事。尽管已成立事业单位考核委员会，机构编制管理部门也出台了事业单位绩效考评试行办法，但仍有很多具体问题需要认真研究和解决。
难点一：考核内容确定难。事业单位改革的方向是使其回归社会公益性，所以绩效考核的内容也要充分体现这一点。比如对县医院的绩效考核，不仅要考核药品零差价、先看病后付费以及服务质量、群众满意度等，还要考核医风医德、队伍建设等情况，引导医疗行业向社会公益服务方向转变。事业单位分属不同行业，同一行业各单位情况也不尽相同，所以在绩效考核内容确定上，不宜搞“一刀切”。拿学校来说，有小学、初中、高中，还有职业中专，同样是小学、中学，有的在县城，有的在乡镇；有的师资力量较强，有的师资力量较弱；有的实行走读制，有的实行寄宿制。在如此具体繁杂的状况下，如何确定共性和个性相结合的科学合理的考核内容值得我们深入研究。
难点二：考评标准制定难。事业单位主要是以“事”为主，不可能像企业那样什么都可以量化，这就决定了对事业单位进行绩效考核不能简单地用数字来衡量，而应当采取定量与定性相结合的办法。比如对素质教育工作的考核评价，什么样的素质教育符合“好”的标准，什么样的素质教育符合“较好”的标准，什么样的素质教育符合“不好”的标准，这项内容里面应该包含多少评价指标，应该包含什么样的评价指标，每一项指标的具体分值占多少，怎样设计这些指标才算客观公正，这些问题都是实施绩效考核过程中不可回避而又必须认真解决的。
难点三：考核方法使用难。使用什么样的方法来进行绩效考核，关系到考核结果是否客观、真实、有说服力，关系到整个考核工作的成败。在实际考核过程中，有些考核指标能够通过查资料、看现场等方法来掌握和判定，比如升学情况，硬件建设等，但有些考核指标评判起来就不这么容易了，比如卫生上的一些占人口比的考核指标、群众满意度的考核指标以及一些软件建设等指标，要想得到客观真实的考核情况就不能只通过查看资料这种方法了，可如果要追根求源地去调查、去求证的话，人力物力能否够用？时间精力又能否允许？
除以上三点外，在绩效考核结果使用方面也必须认真对待、深思熟虑。山东省人民政府《关于加强事业单位监督管理的意见》规定，“要提高绩效考核结果的使用效力，考核结果作为事业单位法人履行职责评价、机构编制调整、财政经费预算、单位领导班子成员和相关人员的聘用、奖惩及绩效工资总量核定等的重要依据。”那么不同等次考核结果具体应该怎样对待？能否真正做到？以上这些问题处理不好，绩效考核的作用就会大打折扣，甚至流于形式。
三、对策建议
一要加强学习研究。事业单位绩效考核是一项创新性工作，同时也是一个系统工程，需要多个部门共同参与。目前最紧迫的是要组织、编制、财政、教育、卫生等事业单位考核委员会成员单位认真加强学习研究。通过学习上级精神要求以及外地先进做法，把握政策规定，做好结合文章。要分类研究事业单位绩效考核的内容和指标，特别是上级没有出台行业考核细则的教育、城建、交通等系统，要切实强化责任意识，不等不靠，认真研究拟定本行业的考核内容和评分标准，为下步实施打好基础。
二要做好准备工作。《东阿县事业单位绩效考评试行办法》对事业单位绩效考核的范围、程序、内容及考核结果的确定和使用进行了明确。下步要督促各主管部门加快工作步伐，抓紧拟定好本系统的考核内容和指标体系，报事业单位考核委员会办公室备案。组织、编制、人社、财政等考核委员会成员单位也应做好相关工作，拿出如何使用兑现绩效考核结果的具体意见。
三要着手稳步实施。起初可把同一类业务性质相同、工作条件相当的事业单位作为试点，尔后再扩大范围，逐步推开。比如同在乡镇的农村中小学就可纳入首批试点范围，等条件成熟时再向县城中小学扩展。要实现稳步推进，还要确保两个关键点：一是考评标准的公正性；二是考核结果的真实性。主管部门制定考评标准要本着认真负责的态度，主动加强调研论证，确保标准的适用性和合理性。在实施过程中要认真细致，努力通过多种考核办法掌握被考核单位的真实情况。
行政部门绩效考核管理办法篇10
关键词：勘察设计企业业绩绩效考核
随着国家事业单位绩效工资管理办法的实施，如何建立绩效考核管理体系，是各事业单位目前必须解决的问题。勘察设计行业从上世纪80年代中期开始，由原来的“纯”事业单位转为“自收自支”性质的事业单位，1995年国务院颁发了《有条件的事业单位实行工资总额同经济效益指标挂钩》。勘察设计单位开始实行“工资总额与经济效益挂钩”，内部实行了经营承包责任制，并且进行了相应的分配制度改革，在结构上改变了原有的薪酬管理体系。但据了解，虽然有部分勘测设计单位实施了薪酬管理体系改革，但实行绩效管理的单位很少，且大多数设计单位的绩效考核办法流于形式。主要原因：第一，绩效管理是一把双刃剑，做好了可提高企业的整体效率，创造最大的效益；留住优秀人才，反之，会打击职工士气，影响企业的竞争力。第二，勘测设计单位多数隶属国家政府部门或大专院校管理，部分行驶政府职能，虽然近来改企建制的呼声很高，但都未能改变设计行业政府管理色彩，管理体系不建全，大多数还是参照国有事业单位考核办法进行考核。第三，企业内部职工素质参差不齐，负担重，实行薪酬改革、绩效管理阻力大。
勘察设计单位都有一个共同的特点：都是知识密集型企业，核心竞争力就是那些拥有专业技术与知识的职工。勘察设计单位要发展、要生存、基业长青，争取最大效益，实行绩效管理是必备条件之一。勘察设计单位绩效管理体系建立原则：一是要建立可操作性强的考核体系；二是考核体系不求面面俱到，以启动考核实施为目的，以点带面，先行先试，在实施过程中不断改进完善；三是不以奖惩为考核目的，以职工的绩效考核改进和提升为目的。
一、确定考核层次和路线，找准绩效考核切入点
考核层次和路线应与组织结构紧密结合，根据考核层次和考核路线的要求理顺考核体系，保证整个体系的完整性、逻辑性和协调性（见表1）。
选择对企业影响大或者绩效相对来说比较好衡量的那个部门或项目进行考核，作为建立整个绩效考核制度的切入点，可以减少企业内部职工的阻力，且会大幅度降低推行的技术难度。进行一段时间的试点工作，让其他职工有段心理调适时间，同时也感受绩效考核带来的效果和压力，有利于绩效考核制度的进一步推进。对于任何的勘察设计单位来说，一般包括六类人员：院高层管理人员、中层管理人员、技术人员、管理人员、技术工人、后勤人员。从勘察设计单位的实际情况出发，如企业现代管理制比较完善，应选择中层管理人员为切入点，但中层管理人员考核指标较多，而技术人员、各专业负责人考核指标相对简单，各项目运作作为影响企业发展最重要的因素，将技术人员、专业负责人的指标纳入项目中考核，是勘察设计单位进行绩效考核的最好切入点。
二、构建以业绩为导向的绩效考核
目前，绝大多数国有勘察设计单位绩效管理方式大多停留在“考核”的层次上，只注视“德、能、勤”方面，真正涉及到“绩”时就采取了比较模糊的态度和做法，使“绩”无法真正与收入挂钩。现常用的绩效考核办法多种多样：目标考核法、关键业绩考核法、平衡记分卡分等，各种方法各有优缺点。勘察设计单位应根据自己的实际情况出发，按绩效管理体系的设计原则选择合适的考核方法，构建以业绩为导向的绩效考核管理体系。下面主要探讨生产部门、行政管理部门、项目进行考核：
1.生产部门业绩考核
根据职责，将业绩指标定量分解到各部门和岗位（见表2）。
2.管理部门业绩考核
目前，设计院开始逐步接轨市场，从过去不愁任务到由市场选择，内部运作的导向也开始向生产倾斜。在人才引进、工资分配、文化上强调以生产为中心，逐步形成了所谓的“管理部门就是服务部门”，忘记了自己的职能，行政职能管理部门应“寓管理于服务之中”。因此，行政职能部门也应纳入定量定性考核之中，将年度计划中重点工作目标指标定性分解到行政职能部门。
各部门根据年初的工作计划，将计划目标尽量进行量化，如人力资源部每年的人才培养计划、执业资格人员培训人数，财务资产部追收欠款率、固定资产利润率等等，再加上部门满意度考核。
表3测评表
谁考核谁——部门满意度测评表
3.项目考核
勘测设计行业目前的发展多数是以综合设计的组织形式，生产全部由专业配置齐全，这样的优点显而易见，一是减少了院层面的管理压力，又可提高领导者的积极性；二是有利于市场竞争，提高产能等。但也有一定的缺点，例如资源难以共享，人力、知识经验、技术资源交流少等等。那么，以专业为基础构建项目管理组织模式是目前勘测设计行业发展思路之一。实行项目考核，提高项目管理效能，是设计单位完善绩效体系的重要组成部分。
项目考核一是将业绩按各专业职责定量分解到各专业负责人。二是明确考核责任人，项目经理的主要任务是项目前期的跟踪、项目签约和合同管理，项目过程中的计划进度控制和内外沟通；项目设总更偏向于项目技术方案、质量管理。可根据项目大小、职责决定由项目经理或项目负责人考核。三是明确项目经理（项目负责人）权利，可对各专业负责人进行产值分配比例调整。
专业负责人考核流程：
（1）明确项目经理（项目设总）权利与责任。第一，项目经理（项目设总）由院考核；第二，根据项目的大小确定可在一定产值范围内进行考核支配；第三，负责项目利润收益、进度、质量等管理；第四，负责考核各专业负责人；
（2）专业负责人考核
第一，考核表。
第二，考核结果的运用。考核评价Ⅰ级：对项目经理在考核支配的范围内实行奖励，具体奖励方式由项目全体人员确定。考核评价Ⅲ级，根据实际影响该项目的实际情况，在该专业的20%产值范围内进行调整。
第三，考核申诉。如对考评结果有疑问，可向分管项目的上一级申诉，最终由项目全体人员讨论决定。
三、建立全面的职工评价体系
应在业绩考核之外，一是还要关注职工的“德、能、勤、廉”等方面对其能力和态度进行考核，按一定的比例（业绩60%，“德、能、勤、廉”40%）对其进行全面的评价。二是根据不同的岗位，确定考核周期。如董事会成员、院领导层面年终、项目负责半年、专业负责人月度等。三是建立绩效考核管理反馈机制。四是考核结果的运用，可作为职工晋升、转岗的依据，岗位系数的调整，奖金的发放。
绩效考核体系并不是依靠某个部门可以建立，它是一个体系，与企业的整体战略、发展方向、组织结构、薪酬系统等相关相连。只要上下达成共识，下定决心，真正明确绩效管理的重要性，从领导到职工对绩效管理有一个全面的认识，绩效管理不只是人力资源部的职责，每位职工在绩效管理过程中都应承担相应的责任。在现有的绩效考核的基础上，加以深化，可与人力资源专家充分沟通，再结合自己企业的实际，共同制定一个适合本企业实际情况的绩效管理办法。