行政人员的绩效考核内容篇1
[关键词]高校；行政管理人员；绩效考核
[中图分类号]G640[文献标识码]a[文章编号]1671-5918（2015）15-0018-03
2007年5月，人事部出台《关于高等学校岗位设置管理的指导意见》，由此，明确了高校实施岗位设置管理及人员聘任制的人事制度改革方向，目前，高校普遍实施了岗位设置管理，按照管理岗位、专业技术岗位和工勤岗位等三种类型岗位对在岗在编教职工进行聘任。实行岗位聘任后，教职员工的续聘、解聘、晋级、奖惩等均建立在绩效考核基础上。因此，高校绩效考核工作对推动高校人事制度改革具有重要意义，能有效促进高校和个人的发展。高校行政管理人员的绩效考核由于其工作量难以量化和评价，相对专业技术岗位和工勤技术岗位的绩效考核而言，在观念、制度、实施方法等方面存在更多的问题，对此有针对性地加以改进，有利于提升绩效考核的效果，推进岗位聘任工作的有效开展，最终实现绩效考核和岗位设置工作的目标统一。
一、高校行政管理人员实行绩效考核的意义
绩效是指人们在特定时间和条件下完成某项工作的工作业绩、效果和效率，包含着组织绩效、群体绩效和个人绩效三个层面的内容。个人绩效是个体自身各项素质的综合表现，是能够被评价的、与组织目标和群体目标相关的工作行为及其结果。绩效管理是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织工作保持一致，并通过不断改善其个人工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。高校行政管理人员绩效考核就是学校考评主体依照工作目标和绩效标准，对行政管理人员在工作中所表现的政治素质、业务情况、行为能力、工作成效和发展情况进行系统、全面的考察和评价，并将评定结果进行反馈的过程。对高校行政管理人员实行绩效考核具有以下4方面的意义：
（一）绩效考核是提高组织绩效和实现管理目的的有效途径
绩效考核是确保绩效管理与组织战略目标和管理目标保持一致，最终实现组织绩效的有效途径。对高校行政管理人员实行绩效考核，对其工作中表现出的思想、行为状态和工作实绩进行科学合理评价，并将考核结果运用于个人岗位聘任、职务升降、职称评定、奖惩、培训和辞退等管理中，则能更有效地调动其工作积极性和创造性，最大限度地发挥出潜力，提高其工作绩效水平，推动高校工作目标的实现。同时，通过绩效反馈和绩效沟通，使行政管理人员提高认识，明确个人工作职责、任务、学校发展目标与要求，自觉调整个人工作状态与工作方式，改善工作表现，最大限度地将学校发展目标与实现个人价值相结合，在提高学校组织绩效的同时，实现个人的价值，促进个人发展，最终达到学校和个人发展的双赢。
（二）绩效考核为实行岗位聘任与奖惩提供重要依据
根据绩效考核结果，评判行政管理人员工作完成效果、适岗情况等，为下一轮的岗位续聘、延聘和辞退等提供依据；绩效考核结果与奖惩相结合，有利于公平公正地建立有效的激励机制。
（三）绩效考核是选拔任用管理干部的重要措施
绩效考核结果的运用是干部选拔任用考察的重要内容，通过绩效考核，对考核对象的思想、态度、能力和工作业绩有全面的了解，有助于根据岗位要求有针对性选拔德才兼备，适岗能力强的管理干部。
（四）绩效考核是实现开发目的的有效手段。
科学的绩效考核具有导向作用、激励作用、教育培训作用、反馈控制作用和沟通作用等功能。通过绩效考核可以发现行政管理人员存在的不足，有利于对其进行针对性的培训；通过绩效考核结果的反馈与沟通，帮助行政管理人员认识自己存在的不足，从而有针对性地加于改进，最终使其能够有效地完成工作，实现自我开发目的。
二、目前高校行政管理人员绩效考核存在的主要问题
（一）尚未建立真正的绩效管理理念
绩效管理系统主要包括三个目的和四个环节，即包括战略目的、管理目的、开发目的以及计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效。实施有效的绩效管理，必须根据管理的战略目的确定部门和员工的具体管理目的，并通过科学运用计划、监控、评价和反馈机制，促进开发目的的实现，最终使组织目标得以有效实现。而长期以来，高校对行政管理人员绩效管理不够重视，缺乏正确的认识，所开展的绩效管理，大都流于形式，最多也只是围绕岗位职责实行日常监督和年终考核，还都没有建立起真正的绩效管理理念和实施有效的绩效管理。因此，在这样的绩效管理理念指导下的高校行政管理人员的考核，往往都是以年终总结的方式，围绕“德、能、勤、绩、廉”等五个方面所设定的粗线条的评价标准，最终以得分高低或票数多少来对行政管理人员进行“优秀、合格、不合格”的等次评定和工作业绩评判，在实施过程中既未能体现管理目的的统一，其考核结果实际上也因此没有有效地运用于行政管理人员的使用、聘任、晋升、奖惩等，最终未能实现绩效管理开发的目的。
（二）尚未建立科学的绩效考核内容和指标体系
高校行政管理人员绩效考核是对行政管理人员岗位职责和工作任务完成情况所开展的全面检查与评价。考核内容一般设定为对行政管理人员的“德、能、勤、绩、廉”等五项内容的量化考核。目前，高校行政管理人员的考核内容虽包含“德、能、勤、绩、廉”等方面的内容，但普遍缺乏对岗位的科学分析，没有依据岗位性质和岗位职责制定相应的评价要点和评价标准，导致考核内容过于笼统，不能真实反映行政管理人员岗位职责和工作任务完成情况。
在指标体系设置方面，一是没有根据岗位性质情况对“德、能、勤、绩”等内容的考核指标进行进一步的分解、细化，导致评价要点与岗位相脱节，不能体现不同岗位工作特点和工作绩效的；二是没有对“德、能、勤、绩、廉”等考核内容设定权重，或权重区别不大，导致考核重点不突出；强调了行政管理人员的共性要求而忽视了对行政管理人员的个性要求，容易造成只凭经验和表面印象就对行政管理人员进行笼统评价的现象；三是没有强调日常考核，缺乏日常考核材料，造成考核标准定性强，定量不足，考核量化标准不明确，可操作性不强，考核结果不够客观公正。
（三）尚未建立科学的绩效考核实施办法
绩效管理理念的缺失，导致目前高校行政管理人员绩效考核实施办法存在着诸多问题。一是考核周期不科学。高校绩效考核一般一年一次，通常是以年终总结的形式开展，这种方式缺少绩效考核的过程管理，不能合理地反映被考核者的工作完成情况，造成考核者只凭经验和表面印象对被考核者作出不科学的绩效评价。二是考核形式不完善。偏重于采用听述职报告、公示总结材料、民主测评、个别谈话、查看资料等静态考核方法，缺乏实地的，跟踪的动态考核。使考核者对被考核者的情况缺乏足够的了解，导致评价结果不够准确。三是考核主体过于单一。考核主体一般为各部门领导临时组成的考核小组、上级领导、部门同事以及作为工作服务对象的师生等。但考核工作通常漏掉了服务对象或服务对象在考核中所占比重过小。四是考核结果缺乏反馈与利用。绩效考核结果的反馈与利用，是绩效考核工作的重要环节，是有效改善和推进今后工作的有力措施。然而，目前许多高校只单纯追求绩效考核的结果，不重视考核结果的反馈与利用。表现在考核结果只是以“优秀、合格、不合格”进行笼统评价，且一旦考核结果确定了，考核工作也随之结束；其次，没有对考核结果进行客观分析和反馈，以帮助被考核者正确、全面认识自己，发扬优点，修正不足，明确努力方向；再者，绩效考核结果没有与被考核者的薪酬、晋升、奖惩、培训等紧密挂钩，使考核起不到监控和激励作用。
三、高校行政管理人员绩效考核改进措施
（一）树立正确的绩效考核观念
高校要实施好行政管理人员绩效考核工作，首先要求管理者和全体教职员工必须树立正确的绩效考核观念，绩效考核的目的在于通过考核了解行政管理人员的思想及工作状况，不断强化行政管理人员的岗位意识、服务意识和竞争意识，提高他们的工作效率和管理水平，最终保证学校长期发展战略目标的实现。因此，高校要结合发展目标对行政管理岗位进行科学分析和定位，明确岗位职责。并制定科学的行政管理人员绩效考核办法。其次，有效的绩效考核必须建立在绩效管理成功运行的基础上，绩效管理是一个循环、完整的系统，由管理组织绩效和员工绩效组成，包括了绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和绩效结果应用等环节，是一个全员参与的过程。在绩效考核到绩效管理的转化过程中，有利于调动行政管理人员的积极性和主动性，有利于促进调动高校管理者与教职员工间的沟通与交流，培育良好的组织文化，增强学校向心力和凝聚力，达到提高组织绩效和个人绩效的目的。
（二）完善绩效考核内容和指标体系
科学的绩效考核内容和指标体系是高校行政管理人员绩效考核成败的关键，要构建科学、合理，应用性强的高校行政管理人员绩效绩效考核内容和指标体系，必须把握以下几个方面：一是对高校行政管理人员岗位进行职位分析，这是完善绩效考核内容和指标体系的重要前提，它能使行政管理人员明确自己的岗位性质、工作内容和工作目标，同时也为制定科学的绩效考核指标体系提供依据；二是根据行政管理人员工作量难于量化的特点，对高校行政管理人员的绩效考核应采用定性和定量相结合的办法，以“德、能、勤、绩、廉”这五个方面的内容作为一级考核指标进行考核，以工作实绩为重点考核内容，合理确定其它四个考评内容的权重，并结合职位分析，设定具体的考核指标体系，实行分级分类考核，提高绩效考核的有效性和可操作性；三是绩效考核内容和指标体系的设定要符合学校的发展目标和管理需要，考核内容要具有全面性、系统性和整体性，不仅能准确全面反映行政管理人员工作情况，同时也能准确反映学校管理者对行政管理人员的绩效管理预期；考核指标体系要具有针对性、综合性、实用性和可操作性，既能针对不同层次的行政管理人员的考核要求，又能全面反映行政管理人员在工作中所体现的整体素质。
（三）创新绩效考核的方式方法
创新高校行政管理人员绩效考核方式方法，一是以年终集中考核为引领，加强日常绩效考核，在广泛征求意见和建议的基础上，合理设计绩效考核工作方案和考核周期，并公开考核办法和考核结果等考核事项，使考核工作日常化、规范化和公开、公正；二是健全多元主体的考核机制，采用全方位的360度绩效考核方法，将被考核者的自我考核与上级考核、下级考核、同事考核和服务对象的全方位、多角度考核评价相结合，增强考核结果的客观性和公正性；三是通过健全民主测评、个别谈话、座谈会、问卷调查等考核方式，使考核者全面了解被考核者的整体情况。
行政人员的绩效考核内容篇2
关键词公务员；绩效考核；问题；对策
20世纪80年代新公共管理思潮涌现以来，政府绩效考核已成为各国行政发展的新主题，而公务员绩效考核也成为政府绩效管理的重中之重。然而，目前我国公务员绩效考核正处于建设和完善阶段，在公务员绩效考核中存在诸多弊端，严重阻碍了严重阻碍了公务员队伍的建设，不利于政府部门职能目标的实现，影响了政府绩效的提高。因而，对我国公务员绩效考核存在问题及原因进行分析，并提出相应改进对策，对激发公务员工作潜能、提高公务员素质、优化公务员队伍素质、实现政府职能，提高政绩，促进经济、政治、文化、社会和谐发展有着重大意义。
1我国公务员绩效考核存在的主要问题
1.1目的不够明确，过程流于形式。
公务员绩效考核是通过正确评价公务员各个方面的表现和工作实绩，同时奖优罚劣，达到调动工作的积极性，提高绩效，更好地实现政府部门职能的目的。将考核看做是项被动的、部门应该完成的任务，例行的检查，上级的评价，没有把绩效考核与工作分析、公务员培训、薪酬管理、人员去留等人力资源管理活动联系起来，往往是因考核而考核，使考核没有任何影响力。导致考核过程的不严肃、考核结果的不精确及对结果运用的不恰当；使考核走向形式化、程序化，更没有通过考核来达到调动大家的工作积极性和主动性的目的。
1.2内容比较模糊，针对性不够强。
“我国的公务员绩效考核内容一直沿用了建国初期的干部考核体系，即从"德，能，勤，绩，廉"五个维度进行考核”[3]。依此对公务员进行日常考核，存在很多不合理方面。一方面，这五个维度的指标多是主观表述，比较模糊，缺乏实际内容，针对性不强。另一方面，我国公务员总体呈现总量多、结构复杂的特点。以这五个方面的考核内容来考核所有公务员，忽视了不同部门、不同层级不同类别公务员的职责属性，任务内容。考核指标过于笼统缺乏针对性，考核中难以把握，从而影响公务员绩效考核的公正性和有效性。
1.3考核主体单一，责任不够明确。
目前公务员绩效考核的主体主要是被考核者的上级，考核结果基本是体现领导者的意志。“个别地方引入了“360度考核”手段，在考核主体设计上由单一的“上级”扩大到“上级、下属、同事、服务对象和基层代表”；但从实施效果来看，仍是领导者的权重过大，其他方面的意见只是“参考”而已”[4]。考核主体碍于面子、做老好人或与被考核者有“私情”，于是在考核中使得一些存在严重问题的被考核者顺利过关，使得公务员考核管理变得没有实际意义。
1.4方法不够科学，结果有失公正。
目前，公务员绩效考核方法还不够科学。一、定性与定量结合上，往往是定性测量为主，忽视了定量测评。二、平时与定期相结合上，由于平时考核要考核公务员完成日常工作任务、阶段工作目标情况以及出勤情况，进行时间长，内容较烦琐。因此，很多部门平时考核形同虚设，有些部门甚至根本没有平时考核，致使年度考核缺乏依据。
1.5考核结果闲置，考评衔接不紧。
当前我国公务员绩效考核目的不够明确，过程流于形式，导致结果闲置与其他管理活动关联不大。一、激励作用不足，在晋升加薪等方面论资排辈等现象、“熬年头”思想严重，没能充分运用考核工具试图找出绩效考核重存在的问题，针对公务员绩效中的不足制定合理的绩效改进方案，利用绩效考核工具为公务员的个人发展提供依据，充分发挥激励作用。二、监督功能缺位，目前选人任人上的任人唯亲、近亲为主的现象严重。没能将考核与监督紧密联系起来。
2促进公务员绩效考核改进的主要对策
2.1明确绩效考核目的，转变绩效考核理念。明确绩效考核的目的，积极转变考核理念；坚持以人为本的评估理念，深化对公务员绩效考核工作的认识，将绩效考核作为提高公务员工作绩效、提高机关公共服务水平的途径和手段，而不能够把绩效考核仅仅当作一般的人事管理工作来抓。
2.2完善绩效考核指标，优化绩效考核方法。
一方面，设置科学的、标准的绩效考核指标。对公务员职位进行分类研究适合于公务员特定角色属性的评估方法。另一方面，采取科学的考核方法。首先，定性考核和定量考核应有机结合，减少考核的主观色彩，严格考核程序。同时，坚持定性考核，以切实保证我国公务员的政治素质与道德素质。其次，坚持平时考核与定期考核相结合，做到考之有据。再者，坚持领导考核与群众考核相结合的方法，既要做到领导考核为主，体现行政首长负责，提高行政效率；又要贯彻群众路线，进行多层次、多角度的考察，避免唯长官定论或极端民主化的现象。
2.3引入“360度考核”模型，建立民主考评机制。
引入“360度考核”模型，使绩效考核主体不仅包括公务员的自我评估、上级领导的评估、同事的评估，还应当引进政府管理和服务对象即社会公众的评估，情为民所系，利为民所谋。另外，可以通过社会调查、民意测验等方法，定期了解社会公众对政府工作的满意程度，然后将其转化为公务员的工作绩效，最终以此作为对政府绩效评价的重要参考。
2.4运用绩效考核结果，增强绩效考核实效。
公务员绩效考核的结果作为公务员奖惩、培训、录用、晋升等工作的基础，对公务员工作积极性和政府职能的发挥有着很大作用。充分利用考核结果，将考核结果与个人的奖惩、晋升相联系；对于员工来讲，可以提高工作的满意度、明确未来的目标、增强绩效考核的实效。
行政人员的绩效考核内容篇3
【关键词】高校行政管理绩效考核
行政管理人员是高校必不可少的构成部分。目前的高校行政管理仍然存在着质量低、数量多、效率低的状况。所以怎么用科学合理的绩效考评方法来调动管理人员在工作上的积极性，已经成为很多高校关注的一个问题。
1.行政管理人员在绩效考核方面存在的不足
1.1战略联系性比较少
高校为了加快自身的建设，扩大知名度及影响力都会规划长期的战略目标、各阶段具体目标、年度计划目标。然而绩效考核依然沿袭以往的考核制度，考核的具体实施只是形式化、走过场，没有把高校未来的发展目标和规划与个人的考核目标结合。一个有效合理的考核手段应是把学校发展的目标作为考核的总体方向，依照上级的计划来作为下级努力的目标，下级的工作计划就是对上级工作规划的一个细分，通过这样就会构成一个有机的考核网络。
1.2对个人的工作总结失真
行政管理人员经常会依照考评的内容，对自己在工作上的成绩进行大肆渲染、夸夸其谈，对于在工作中存在的不足常常是轻描淡写、一笔带过、避实就虚，很难客观全面的反映出个人在实际工作中的情况。并且因为考评内容的程序化和模式化，再加上在高校内部的人际关系复杂化和世俗化的现象。民意测评出来的结果常常只反映被考核人员的人缘好坏，通常体现不出对工作方面的评价。
1.3考核的可信度比较低，误差大
目前高校的考核办法主要是以主观的评价为主，因而就出现考核的可信度不高、误差大的问题。比较突出的问题就是出现“趋中性错误”和“宽厚性错误”。“趋中性错误”就是考核出来的结果比较集中，例如考核之后的结果都是优秀，没有其他的结果。
1.4评选优秀轮流当
在高校内部的一些部门之中，进行绩效考核一般是采取平衡的战略，也就是“轮流坐庄”的方式。有的部门甚至已经把这形成为一种约定俗成的规定，谁有评职称的需要，就把优秀指标给谁。事实上这是新形式的大锅饭，这样做会失去绩效考核的公正性，不能起到激励和导向的作用，严重影响工作效率，以及部门目标的实现。
2.行政管理人员在进行绩效考核时应注意的关键点和流程
2.1绩效考核的关键点
（1）转变考核的观念。因为目前高校的考核制度还处于起步阶段，导致很多人都把绩效考核认为是个人的年度总结，走形式化，评优评职是论资排辈、轮流当选，晋升与考核之间并无实质的联系等。事实上，对行政管理人员的考核，首先应该依据学校和各部门的目标与期望来作为考核的依据；其次，要运用一套确切的方案来对管理人员进行衡量和考核，并且以此作为奖励他们的依据。最后对那些绩效考核不是太理想的人员，要使他们明白自己应该完善的地方，努力的方向，使人员的工作效果得到改善。
（2）对岗位进行管理。对岗位进行管理是创立科学合理考核指标体系的前提条件，岗位管理重点就是对工作进行充分研究最后形成针对各岗位的说明书，岗位说明书中应该包括本岗位工作的内容、目的、职责权限、任职资格等重要内容。参照岗位说明书，能让行政管理人员能够明白自己的职责，具体应该负责的范围。对人员的工作进行划分和说明，可以使他们明确目标，有的放矢，使考核的双方在工作的职责、目标及要求上能够达成共识，因而就实现了考核的合理性、客观性和公平性，也可以让绩效考核得到真正的落实，发挥出自己应有的作用。
（3）对评价尺度的选择。通常来说，评价尺度分为三个类型：主观评价尺度、行为尺度和产出结果的尺度。而在高校中目前的行政管理人员多使用的是主观评价尺度。事实上，这样的三种尺度都各有利弊。一个科学严谨的评价体系应该是分级和分层的，对不同级别的管理人员要实行不同的尺度。
2.2创建绩效考核的具体流程
（1）目标的设定。根据学校以及部门的目标来对员工的个人目标进行拟定，并且制定出量化的指标和目标值，以此来作为进行年度考核的根据。对于目标的设定需要个人和部门领导之间共同讨论，按照部门的总体目标来制定个人的目标、量化标准、权数和目标值，并且在绩效管理以及发展计划表中进行详细的记录。
（2）进行绩效考核。根据人员对目标的实施效果来进行绩效评估，把考核的结果与晋升挂钩，并连接绩效的改善计划。人事主管部门可按照绩效管理的考核和发展办法，通知行政管理人员考核的日程，并分发年初拟定的绩效考核计划表。
（3）对绩效的改善计划。针对考核结果不理想的人员要进行绩效改善计划的拟定，按时的对执行情况进行追踪，并且在对计划执行结束后再对执行的效果进行评估，假如评估的结果还是没有改善，则要考虑是否转调或者是降级。
行政管理人员进行绩效考核的流程，重点包括以下几点：首先，行政管理人员的个人目标要经过个人和主管进行商议后制定，并且制定的目标要和学院、部门的目标结合起来，只有这样绩效考核才能发挥自己的作用；其次，对于绩效考核的指标要能进行确切的衡量，有恰当的基准分；再次，对绩效的考核成果需要和人事调动以及绩效改善计划相结合；最后对绩效的改善计划要求个人与部门的主管在共同商议之后进行拟定，并且在实施中及时进行追踪，使考核的目的真正的达到。
3.改进行政管理人员绩效考核的建议
面对高校行政管理人员绩效考核方面存在的不足，根据公开、公平、客观、奖惩结合等绩效考核原则，依据高校的特点，对怎样改进对员工的考核工作，笔者从以下几个方面探讨：
3.1对考核的指标要进行量化和明确
绩效考核的内容假如模糊，员工就不好把握，不能对考核指标进行量化就没有办法进行比较。在制定制度条款方面及考核标准都不能模棱两可、似是而非。不仅要有定性的、考核性的表达，更需要有能量化的、可操作的、具体的内容。同时在进行绩效考核的量化时，要体现出绩效的好与坏、贡献的大与小。
3.2考核指标一定要全面，对绩效的评价一定要客观
依照“德、能、勤、绩、廉”来进行绩效的考核，并对被考核者进行多角度、多方面的评价。从和被考核者有工作关系的多位员工那里获取被考核者的信息，反馈信息的来源应该包括：上级领导、下属、工作同事、合作部门、服务的对象等，也包含本人的反馈。
3.3考核的内容需突出重点，内容全面具体，能够在量化上体现
高校的行政管理人员考核的大致内容可分为德、能、勤、绩、廉这五个方面。“德”就是不仅要对被考核人员在思想政治方面的表现进行观察，还要尤其重视考核人员的工作质量和工作态度。管理工作就是服务，高校的行政管理人员要克服掉“官本位”的错误思想，增强一种服务的意识，要自觉的从过去管理者的角色转变为服务者，努力的为师生服务，为学校的教学和科研服务；“能”就是不仅仅要考察考核人员在行政管理方面的能力还要对其创新能力、团队的意识、合作能力进行考察；“勤”就是对一个人能否勤勉认真的工作进行考察；“绩”就是主要对考核者在履行职责，完成工作的质量、数量和效率方面进行考察；“廉”就是考察考核者能否做到公私分明、廉洁自律。
这五个方面是互相关联、互相促进的。不能厚此薄彼，也不能均衡的对待。行政管理人员要把德放在首位，以绩来作为工作的原则。德是行政管理人员进取心、事业心的推动力，是能否做好工作的保障，勤是每位行政管理人员应对自我进行的一贯要求，绩是整体素质表现的落脚点，而廉则是最基本应该有的操守。所以在进行指标量化的时候，要以日常的事情、工作作为对考核者考核的主线。突出对绩的考察，并对在工作中贡献大小来进行不同权重的量化。
比如，现在要对一个管理日常事务的部门进行考评体系的设计，通过总体的印象评价（主要是工作同事的评价和上级领导的评价）、职责履行情况（是通过日常的工作及工作纪律实现）、出勤以及工作的业绩，这四个方面进行评价，可以通过打分量化的形式，总分是150分，因为这个部门的工作大多是日常的事务，所以在职责履行情况这一项按60分、印象评价为40分、工作的业绩按30分、出勤按照20分来进行量化考核。
当然，对于不同的部门、不同科室要依照工作的特点和性质来确定对考核的量化策略。假如是工程管理部门，它最主要的工作就是对每一项具体的工程进行管理，可以依照工程的大小，完成的程度以及完成的质量等来量化设计。
总之要根据学校自身特点及各部门、各岗位的特点，创建起一整套能够量化，方便操作的考评体系，把学校整体的发展目标和规划与行政管理人员的岗位职责、目标任务结合起来，使得行政管理人员能对自我发展有好的预期。
3.4要注意进行考核的时效性
对人员的考核一定要及时，对于行政管理人员每天所要做的工作、事情都要及时的量化并且记录，在这样的基础上再展开月底和年底考评。这样做的目的就是既不容易失真，又可以进行及时的反馈来促进行政管理人员的工作。
3.5坚持奖勤罚懒以及兼顾公平的原则
只有坚持奖勤罚懒的原则，对行政管理人员的绩效考核才能真正起到调整人员行为，激发人员积极性的作用。所以要根据考核结果，来进行奖励或处罚的措施。依照贡献的大小以及绩效的好坏来对员工的薪资待遇进行确定，有效的发挥薪酬的激励及导向作用，鼓励大胆创新和冒尖，以此来提高行政管理人员的工作积极性和创造性。同时，因为在个体方面有着一定的差异，所以在制定考评办法时，要坚持效率优先为基础，兼顾公平，避免在收入分配方面出现差距过大的问题。
总而言之，通过对人员进行绩效考核，可以调动行政管理人员对工作的积极性，能够最大限度的发挥他们的潜能，提升劳动的效率，使他们能够把学校发展目标和个人的目标有机结合，个人的发展目标与部门、学校的发展目标一致，最终实现个人和学校双赢的局面。
参考文献：
[1]郭文琦.高校行政管理人员绩效管理体系构建[D].兰州大学2010
行政人员的绩效考核内容篇4
关键词：绩效考核；绩效考核流程；绩效考核改善
行政管理人员是高校不可或缺组成部分，经过精简，其现状依然是数量偏多、质量偏低，管理效率较低，而行政管理人员绩效考核又是高校个人绩效考核最难以量化的部分，因此，如何运用科学的绩效考核调动高校行政管理人员工作积极性，使高校行政管理工作适应高校改革需要，保证绩效工资稳步推进，成为许多高校目前十分关注的问题。
一、当前高校行政管理人员绩效考核存在的问题1.战略关联性小。高校为了加快自身的发展步伐,扩大影响力和知名度,纷纷开始做长期规划性战略目标、年度计划性目标以及分阶段具体性目标。但是绩效考核却仍然沿袭《事业单位工作人员考核暂行规定》，将笼统的德、能、勤、绩作为高校人员统一的考核内容，未将高校战略目标转化和分解成个人考核目标。有效的绩效考核应该以学校工作目标为蓝本，严格按照上级的工作计划是下级的工作目标,下级的工作计划是上级计划的分解与细化,这样就形成了一个考核网络。同时也要求绩效考核系统具有充分的弹性来适应学校战略形式所发生的变化。
2.评价尺度不恰当。www.133229.com如前所述目前高校仍是将德、能、勤、绩作为所有人员考核内容，不分职务职级，不分岗位类别。如此考核指标对有些岗位可能产生评价尺度过于单一的弊端，而对有些岗位则可能产生评价尺度错合的问题。显然，按照统一标准对所有个体进行绩效考核不合理；而且德、能、勤、绩考核内容中大部分考核内容是描述型，很难量化，无法量化的考核指标进一步导致操作性不强，最后考核流于形式，激励作用不大。
3.评价信度低，考核误差大。由于目前对高校行政管理人员评价指标量化程度低，考核方法主要采用主观评价为主，导致考核信度低，误差大。其中突出的是宽厚性错误及趋中性错误，所谓宽厚性错误是指领导在评价下属绩效时，容易出现“好好先生”，“谁也不得罪”，也就是对于行政人员所表现出来的实际绩效，给予不应该的高标准评分；所谓趋中性错误是指考核结果集中在某一区间，比如高校行政管理人员考核最后结果都集中在优秀，鲜有其它结果，考核信度低产生的如此考核误差必然影响实际工作出色的人。
二、高校行政管理人员绩效考核的关键1.考核理念转变。由于我国高校考核制度目前还处于刚起步阶段，致使许多人将考核理解为个人年度工作总结、走形式，评优论资排辈、轮流坐庄；考核结果与个人职务晋升等无实质关联。实际上，绩效考核首先应该是行政人员清楚学校及部门对个人的期望与目标，并作为绩效考核的依据。其次，个人考核的成果能以一套明确的标准与方法来衡量，并作为奖酬与绩效改善计划的依据。第三，对绩效不佳的人员，使其了解需改善之处、方法及目标，使员工绩效得以改善。
2.进行岗位管理。岗位管理是建立科学的指标体系的前提，岗位管理核心在于工作分析最终形成岗位说明书，岗位说明书包含岗位的工作目的、工作内容、职责权限、工作关系以及任职资格等主要内容。通过岗位说明书可以让广大行政人员清楚自己的职责所在,具体负责的工作范围,对他们的工作予以界定和说明，使广大行政人员做到心中有数,有的放失,使考核双方在工作目标、要求与职责上达成一致,从而实现考核的科学性、合理性、客观公正性,也使绩效考核落到实处,发挥其应有的作用，保证绩效考核在高校行政管理人员顺利进行。另外,还要提前对每一个工作岗位具体的考核指标、考核方法、考核内容向行政管理人员予以说明,如有更正要及时通知,使它真正成为绩效考核的依据。
3.评价尺度选择。常见的评价尺度有三类，不同的评价尺度对应不同的考核方法：主观评价尺度、行为尺度以及产出成果尺度。目前高校行政管理人员采用的评价尺度多是主观评价，实际上三种评价尺度更有利弊，科学的评价体系应分级、分层，对不同层级的行政管理人员适用不同评价尺度。产出成果尺度相对容易量化，适用于事务性的行政人员；行为尺度包括对被行为者行动、行为的描述适用于中低层干部；而主观评价尺度适用于相对稳定，更适合中层及以上行政管理干部。
三、构建高校行政管理人员绩效考核流程1.目标设定。依据学校、部门目标展开员工个人目标，并订定衡量指标与目标值，作为年度考核依据。目标设定需个人与部门主管共同讨论，依据部门目标设定个人目标、衡量指针、目标值与权数，并记录于绩效管理与发展计划表。每位员工须在绩效管理与发展计划表上签名后，送交部门主管。部门主管复核目标是否依据部门目标展开，确认无误后由人事部门。人事部门将核对数据填写格式是否正确及完整，并留存部门保管；若数据不完整则退回部门重新调整。
2.绩效考核。依据目标执行成果进行绩效评估，并将评估结果连结晋升与绩效改善计划。人事部门依据绩效管理发展与考核办法，通知考核时程表，分发年初制定的绩效考核计划表。许多高校考核时间段往往与学年度匹配，主要方便考核目标以及考核证据可操作性。为降低考核误差，要求学院根据情况确认确认当年度各绩效等级排名比例，强制分布(一般可设置a、b、c、d四个等级)。行政管理人员接到绩效考核计划表后着手进行考核数据搜集，并针对考核项目进行自我评估，并记录于绩效管理与发展计划表上。
部门主管依据各部门的绩效等级排名比例对整个部门给予绩效等级排序，并告知个人绩效等级结果，再根据考核结果提出人事变动提案，提案主要是针对绩效等级为“a”人员的晋升以及绩效等级为“d”人员的绩效改善，并报人事部门汇总。人事部门汇整各部门绩效等级后的绩效管理与发展计划表及人事变动提案，制作考核结果分析报告，作为考核小组会议数据。考核小组将针对a、d考核名单及各部门所提出的人事提案进行评议，并确认年度考核结果、做出人事决策，人事部门根据考核导小组的审议决定进行相关人事变动后续工作。
3.绩效改善计划。针对绩效考核成效不佳者拟定绩效改善计划，定期追踪执行状况，并于期满后针对执行成果进行评估，评估结果如仍未改善，则连结转调或降级。绩效考核等级为d等的人员，一般是业绩目标未达成或违反工作纪律的，人事部门通知部门主管进行绩效改善计划，且一并寄发绩效改善计划表格。部门主管须拟定为期三个月的绩效改善计划，针对其绩效问题与员工讨论，告知员工应有的绩效水平及行动计划，并确认改善计划上的要求为该员工应表现出的水平。员工依据行动计划进行绩效改善。部门主管每月检查员工的改善情况，了解是否依改善计划上的时程表现出应有的绩效行为，并确实追踪记录绩效改善情形。
人事部门于绩效改善计划届满前，通知部门主管进行绩效改善计划评估，且一并将当初所订定之绩效改善计划表送交部门主管。当绩效改善计划届满，部门主管根据员工实际工作成果，评估员工是否已达成应有的绩效水平，员工本人及其主管必须在绩效改善计划表上签名，将评估后的绩效改善计划表数据送交人事部门存档。若员工确已改善至应有绩效水准，则绩效改善计划即可结束。
行政管理人员绩效考核流程的关键点主要包含如下：首先，个人目标需经过员工与主管共同讨论后订定，并能跟学院及部门目标相连结，如此，绩效考核才能真正发挥指导作用；其次，绩效指标能够确实被衡量，有合适的基准分，显然绩效指标是绩效流程中最难也最重要的一个环节；第三，绩效考核成果需与人事变动以及绩效改善计划相连结；第四，绩效改善计划需经过员工与主管共同讨论后订定，并于过程中定期追踪评估，真正实现绩效考核的目的。
参考文献：
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[4]胡万蓉,等.现代绩效考核体系的构建[j].安徽工业大学学报,2005(01).
行政人员的绩效考核内容篇5
[关键词]高职校；行政管理；绩效考核
doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2013.19.058
[中图分类号]G472[文献标识码]a[文章编号]1673-0194（2013）19-0106-02
随着高职教育的快速发展、绩效考核工作的全面推广和深化，以及绩效的多因、多维、动态等特点及评估者的主观方面的因素[1]，高职院校行政管理人员的绩效考核难度凸显，相对于逐步完善的高职院校教师绩效考核而言，目前，行政管理人员的绩效考核工作相对滞后，必须建立完善行政管理人员的绩效管理体系和绩效测评指标。
1绩效测评指标的设计原则
1.1科学性与可操作性相结合
在设定绩效考核指标时需要满足科学性和可操作性两方面的基本要求，指标设计重在科学性，讲究可操作性。科学性表现在指标的含义和传达的信息要明确，能准确与绩效目标挂钩，得到多数职工的认同和支持，且各指标相互衔接、彼此一致。可操作性是指测评指标考核简便易行，能很好区分行政管理人员绩效之间的差异，对学校所关注的差异能及时做出灵敏反映。
1.2定性指标与定量指标相结合
由于目前多数高职院校行政管理考核方法为定性考核，缺乏可量化的考核指标，较少采取定量方法，不能全面考核其工作绩效，使得绩效测评的激励作用难以发挥。考核指标要围绕考核目标确定，尽可能准确、明了，多用量化客观标准，以减少考核人员主观因素的干扰，但量化不是绝对化，要避免量化指标存在的负作用。量化指标约束力较强，独立性较高，是以最终结果为导向的考核指标；以素质的评价、工作过程为导向的考核指标，应以定性为主、定量为辅，绩效测评需要针对行政管理人员的具体岗位，选用合适的定量指标与定性指标的组合。
1.3核心要素与灵活性相结合
绩效测评指标要力求反映行政岗位职责的核心要求和具体变化。由于行政管理工作自身的系统性和复杂性，要注意针对不同层次的职位特点把握核心要素，根据各要素对考核结果的关联度和在评价结果中的地位、作用，分清主次、区分轻重、抓住主要矛盾，确定主要评价指标和权重，合理组合各项指标。如对于综合协调部门的正职中层行政管理人员的考核需要重点考核判断、统筹、协调等能力；对于副职考核要突出处理问题、当好配角等内容；对一般行政人员，注重的是工作任务完成的时间与质量。
2绩效测评指标体系构建
2.1搜集与设计绩效测评内容
绩效测评内容的确立直接关系到绩效测评指标的延续性、适用性及有效性。首先可通过参考相关文献和学校实际工作状态作为指标内容的构建依据，设计出绩效测评内容问卷，勾选衡量方法采用李克特（Likert）五点尺度，即非常重要、重要、普通、不重要、非常不重要5个选项，通过问卷调查结果分析各指标的重要程度，最终确定考核内容，使其实施时能得到较高的认同度。
2.2构建绩效测评指标体系
绩效测评指标由三级指标组成（见表1），“德、能、勤、绩”组成一级指标，以德为首，绩为主，假定年度考核总分为100分，则德占22分，绩占50分，能占15分，勤占13分；每个一级指标再细分2个二级指标，共8个；二级指标再细分三级指标，共18项，各三级指标之间存在内在逻辑联系，权重不尽相同。
2.3建立绩效指标评分细则
通过调研和访谈，并结合绩效评价发展趋势制定评分标准。评分标准每年需根据实际情况和发展进行滚动修订，不断完善，以保持其科学性、实用性、先进性和创新性（见表2）。具体实施时应对评分细则再进行分解细化，如“紧急任务完成情况”第1层次为尽管工作很多，仍能主动承担紧急任务，圆满完成任务。第2层次是虽然没有主动承担紧急任务，但有安排能接受，能有效完成任务。第3层次为安排的任务基本能完成。第4层次是以种种理由拒绝接受工作。
3保障绩效测评指标实施的建议
一套科学、实用的绩效测评指标体系能促进学校形成良性发展的管理模式与监督制度，有效管理和控制行政管理人员的行为和结果，充分调动其工作积极性、主动性和创造性，从而高质量地完成工作目标，不断增强学校的办学活力和核心竞争力，体现以人为中心的柔性管理价值取向。
3.1加强日常考核，实行绩效过程管理
实行绩效过程管理，要以事实、数据为依据加强日常工作的监督和过程控制，了解各岗位绩效目标的执行状况，及时发现目标偏差并加以改进，保证绩效目标的实现。过程管理可以借鉴4种方法：用关键事件法弥补目标管理法考核单一、不宜相互对比的问题；用360度反馈评价法弥补目标管理法考核人员信息来源单一的问题；用层次分析法解决目标管理法难以分解、不好定量或定性的问题；用档案袋法更好地体现目标管理法以人为本的精神，更真实地反映被考核人员的成长历程。
行政人员的绩效考核内容篇6
关键词：科学管理；绩效考核；行政职能部门；改进策略
科学管理是所有组织单位永恒的话题。绩效是反映人们从事某一种活动所产生的成绩和效果，绩效考核是科学管理重要方法之一，加强绩效考核对于提升组织管理水平、整体效益具有重要意义[1]。医院是一类特殊的组织机构，在编人员往往十分庞大，管理对象较多，管理难度大，随着卫生市场经济改革的深入，医院间竞争日趋激烈，对学科管理的需求增强，行政部门工作绩效一定程度上决定医院长远发展。本次研究试分析医院行政职能部门工作绩效管理存在问题，并提出解决对策。
一、医院行政部门工作绩效考核存在的问题
医院行政部门改革一直是医院改革的重点难点，与其他企业事业单位不同，医院是一个非常注重经验、技术的组织机构，一线临床是医院管理工作的重点，又因属于事业单位，科学管理水平参差不齐，对行政部门工作绩效考核缺乏足够的重视。当前，许多医院特别是大型医院在地区内仍具有相对垄断地位，地区间医疗壁垒仍然存在，客观上将患者固定在户籍所在区域，医院外部竞争不足，行政部门绩效考核停留在纸面上，实际效果差，主要问题体现在以下几个方面。
（一）绩效考核指标不科学，缺乏自身特色
许多医院行政部门引入绩效考核理念后体会不到位，未能深入理解绩效考核内容，照搬照抄其它医院甚至其他类型组织结构绩效考核模式。医院常常采用传统的人事考核模式、方法，实行传统的院、科二级负责制度，绩效考核指标中经济收入权重仍较高，这种情况在基层医院尤为突出。当前，医院管理人才知识层面仍相对狭窄，许多由一线临床工作者转型而来，天然上存在管理缺陷，致使基层管理人员在进行绩效考核时，科学管理理念未能落实到实处。管理层设置绩效指标设立不够系统、完善，定性指标仍普遍存在，定量指标比重较低，此外部分定量指标缺乏公允，无法充分的体现岗位价值，体力劳动不受尊重。学历、职称对绩效的影响仍十分突出，聘用合同制度履行不够彻底，转其他非技术岗位较困难。
（二）考核体系不完善
现代医院行政部门日趋庞大，但一定程度上仍属于后勤保障部门，一人多岗情况普遍存在，岗位职责不明确。整个绩效考核中指标确立、考核结果获取、反馈等一系列流程不够规范。许多医院在设立指标后，多年不曾变动，绩效考核仅仅在年终、月末得以体现，考核过程自身效率低下。当前许多医院采用三级成本核算进行绩效考核，管理上细化至具体工作单元，量化职业道德、成本控制等指标，衡量单元贡献，建立激励机制，但考核体系人治化内容仍较多，考核缺乏监督管理，未能充分体现公平公正制度，如在病人满意度调查方面，不注重信效度、患者人群特征考量[2]。
（三）绩效考核主体内容不全
为适应市场经济需求，当前许多医院普遍“以结果论英雄”，设立终端指标将患者满意度、工时、接待患者例数等指标作为绩效指标，未能充分体现员工工人能力、综合贡献、工作作风、团队能力，考核过程死板，给工作人员带来较大的压力。
（四）考核结果运用不充分
绩效考核的最终目的是为了提升科学管理水平，绩效考核的结果是开展科学管理重要依据。但实际情况上，当前许多医院绩效考核结果由组织掌握，行政职能部门情况更甚，内部仍十分突出，绩效考核结果不对外开放，反馈不足，未能与医院战略相结合，绩效考核沦为薪酬制度、职称制度、岗位调度的工具，随意性较强，部分医院人员调动、升迁甚至也不考虑绩效，而是凭领导个人喜好、关系亲疏远近[3]。
二、医院行政部门工作绩效考核改进策略
（一）考核前准备工作
首先，应确立科学管理思想，确立绩效考核思想，将整体质量管理理念扎根于行政部门，医院行政部门工作多为事务性工作，成效不明显，更应树立科学管理思想。其次，统一思想后，制定科学的绩效考核流程，建立指标体系，考核方法需要简单、可操作性强，指标需具有针对性、客观性，能准确反映被评估者工作性质、真实情况，注重定量与定性相结合，可通过专家会议法，设立绩效指标体系、考核流程。
（二）考核过程控制
绩效考核方法众多，医院行政部门规模日趋庞大，工作小组较多，工作内容涉及医院方方面面，不同医院行政部门工作内容存在较大差异，医院应据自身实际情况选择合适的考核方法。如360°全方位绩效考核适用于中层管理人员，岗位计件、工时绩效考核适用于基层工作人员，绩效考核方法也可进行多模式组合，但不可过于繁复，应易于操作[4]。在进行绩效考核时，应选择具有高度责任感的人员，注重双向监督，提高信息真实性，同时适当进行公开，接受他人监督，保证考核公开、公正。当前，部分医院人事部门存在人浮于事、尸位素餐、裙带关系现象，这便需要医院自上而下做好廉政建设，领导须发挥带头作用，唯才是举，创造和谐的科室文化，这样才能为绩效考核打下基础。绩效考核是一项系统性工程，对人员的工作能力要求较高，应注重人才引入、内部挖潜，提升人员专业技术能力，考核者应深入体会考核内涵，熟练的掌握先进的考核方法、工具，注重团队协作，团结同事。
（三）考核反馈改进
为提高科学管理水平，还应建立考核反馈机制，将绩效考核与薪酬制度、医院人力资源管理、医院战略管理、医院服务质量管理结合起来。
参考文献：
[1]翟学志，王强，刘元元.管理学基础教程[m].北京：清华大学出版社、北京交通大学出版社，2010：142-145.
[2]郎文军.乌鲁木齐地区公立医院职能科室人员绩效考核问题研究[D].新疆吾尔自治区：新疆大学，2011.
行政人员的绩效考核内容篇7
关键词：民办高校行政人员绩效管理问题原则对策
民办高校是由个人或社会团体出资兴办的，法人性质属于民办非企业，实行董事会领导下的校长负责制，为配合上级的业务管理要求，民办高校在行政上沿用公办高校的管理制度，在人事考核上也实行“德、能、勤、绩”的考核方式，考核结果评定为“优、良、中、差”，这种考核方式存在不少问题。事实上，民办高校实行职员制，更易于在岗位聘任制的基础上实行绩效管理，形成绩效激励和考核约束，考核优秀者得以加薪或晋职，考核不合格者可以缓聘、解聘或辞退，以此增加行政人员的危机感和责任意识。
1.民办高校行政人员绩效考核存在的问题
1.1考核意识存在偏差，考核主体单一。
目前，民办高校中仍存在着以传统考核的理念去实施年度考核的现象，只关注结果，不重视总结，行政人员的认可度不高。部门领导凭主观印象和人际关系好坏给下属打分的定性考核方式民主性差，下属满意度低，考核结果缺乏信度和效度。
1.2岗位职责定位模糊，考核方法不完善。
岗位职责明晰，是判断岗位工作完成情况的科学依据，也能据此制定职员的工作目标，以及目标的达成方式、完成效果等指标要素，为绩效考核的有效实施提供可操作化标准。但从考核实施情况看，不仅岗位职责定位模糊，而且存在以岗位职责代替考核指标的情况。考核方法也不完善，年度考核采用被考核者填表和自我述评、考核者通过查阅资料进行考核的静态方法，缺少实地跟踪和日常考核，容易出现以偏概全的不公正现象，也难以提高工作绩效。
1.3考核过程缺乏沟通与反馈，考核结果缺少激励政策。
一个完整的绩效管理系统包括绩效目标与计划、绩效控制、绩效考核、绩效反馈四个环节，目前民办高校绩效管理过程，控制和反馈环节相对缺乏。此外，考核结果除了告知职员外，没有其它形式的沟通与反馈，职员无法通过考核找出工作中的不足加以解决并提高绩效，考核结果也极少作为培训、晋升的考虑因素，缺少激励政策导向，最终流于形式。
2.民办高校行政人员绩效管理的原则
2.1主体多元化，客体差异化。
民办高校行政人员服务对象广泛，包括领导、师生、系部职员等，为保证考评主体的全面性和针对性，必须扩大考评主体，纵向上包括直接上级和下属，横向上加入同事考评和服务对象考评，并结合自我考核，这样才能多渠道收集信息，多视角综合评价，形成各种评价者的优势互补。条件允许还可以引入校外专家、学生家长、社会机构和专业团体的评价，建立全方位的评价反馈体系。客体方面，由于不同行政部门的工作职责和工作目标各有要求，因此在考核中应区别对待。要以职位分析为基础，根据工作内容细化考核标准，考核结果体现出个体差异和薪酬差异。
2.2制度规范化，指标精确化。
领导要从制度层面关注考核方案的设计，使考核目标与学校总体目标保持一致，在制定人力资源政策时加强与考核工作的关联性，保证绩效考核发挥应有的控制、激励与规划功能，增强行政人员对考核工作的认同感和信任感。考核指标要素要全面，以保证考核效度。如果使用传统的“德能勤绩”考核法，在具体实施时应对指标进行分解细化，以“能”和“绩”作为关键绩效指标，制定出二级指标并按不同职务和岗位特点赋予不同权重，例如一级指标德能勤绩分别对应的权重可以设为0.2、0.3、0.1、0.4。具体指标要精确化、差异化，例如，“德”细分为职业道德、协作精神、事业心、敬业精神，“能”细分为业务水平、管理水平、创新意识、自我提高的能力，“勤”细分为工作态度、工作效率、服务意识，“绩”细分为岗位任务量、工作难易程度、工作质量、工作满意度等二级指标。［1］可以将考核标准分为优秀、称职、基本称职、不称职四个档次，每个档次的分值设为100、80、60、40，评价等次分为好、较好、一般、差，以便拉开档次，区分优劣。
2.3机构体系化，人员专业化。
健全和完善考核机构，以保证考核结果的公正、公平与合理。学校应成立专门的行政人员考核领导专家小组，由人力资源管理部门负责日常事务并全面协调考核工作。具体成员构成有：部门的直接上级、同级同事、服务对象（可以是教师、学生、专家等不同群体）、校内外管理专家。这几类人员对考核对象同时进行考核，构成立体考核体系，各类人员的考核比重应各有侧重。［2］此外，要对考核小组成员进行专业化培训，使考核者熟悉绩效考核的基本原理和工作实务，充分了解考核的实际意义、具体流程、操作方法，以及如何避免误差等内容，考核时完全以事实为依据，对事不对人，不掺入个人好恶，避免出现人情分和印象分，只针对工作内容进行考核打分，不将职员的生活习惯、行为举止、个人癖好等纳入考核内容。
2.4方法多样化，技术网络化。
传统的“强制分布法”只分等级，在横向比较上有失公允，无法体现部门差别和个性差异，容易打击被考核者的积极性。民办高校办学体制相对灵活，可尝试将企业的考核方法引入学校，如360度考核法、关键事件法、量表法等，以解决传统考核考评主体单一、信息不全的问题。具体操作时可采取定性考核与定量考核相结合的方法，能够量化的考核要素尽可能地细化。在技术方法上，可借助网络信息化手段，尽量减少考核中人为因素的影响。如可以采用网上填表方法进行审核和评分，量化指标由程序计分，定性指标实行匿名打分，这样既可提高工作效率，又增加考核的公正性。［3］
2.5过程公开化，结果实效化。
民办高校管理者要将绩效考核标准的制定过程和考核的程序、方法、时间、结果及时向行政人员明确说明，保证整个考核过程的公开和透明，避免考核的单向性，使考核结果让人心服口服，并引导行政人员发现自己的不足和缺点，为以后工作的改进提供有力的依据。而考核结果也必须有效地运用于教育培训、薪酬调整、职位晋升和行政奖惩等方面，增强考核工作的权威性，强化行政人员对绩效管理的认同感，这样才能保证奖惩的公平性和人才竞争的公正性，避免培训的盲目性。
3.民办高校行政人员绩效管理的对策
3.1明确考核目标，发挥绩效管理功能。
首先要明确考核目标，绩效考核是为了掌握行政人员的个人素质、适应能力、工作能力、工作态度和团队精神等各方面的情况，从而为完善奖惩制度、分配制度、专业技术职务晋升制度、岗位任用提拔制度等服务，所以要使考核结果真正与合同续签、薪酬发放、职称评定、职位晋升和个人职业生涯设计等紧密结合起来，把绩效考核的激励作用转化为职员的工作热情，充分发挥职员的主动性和积极性，帮助职员实现自我价值。其次要按照学校的办学方向、目标定位与发展战略要求来确定工作职责和考核目标，使职员的个人成长目标与学校总体战略目标达成一致，从而使绩效管理落到实处。
3.2进行岗位分析，制定考核标准和绩效计划。
在明确考核目标后，应进行岗位分析，通过对工作岗位的规范化说明，提高考核内容的针对性和考核指标的科学性，做好绩效考核的基础性工作。根据岗位职责制订绩效标准，不仅能够明确每一个岗位的工作范围、性质、权限与责任，而且能为职员合理地奖惩、升降、培训与职业规划提供明确的方向和可操作的评价体系。
3.3加强日常考核，实行绩效档案袋管理。
平时领导要注意记录下属日常的工作状况和业绩表现，收集事实数据，建立职员档案，实行绩效档案袋管理，保证考核工作的连续性和完整性，也能作为年终考核的事实依据，使考核结果有理有据、客观公正。要加强日常的工作监督和过程控制，了解各岗位绩效目标的执行状况，及时发现目标偏差并加以改进，促使行政人员端正工作态度，采取有效措施，提高工作效率，保证绩效目标的实现。
3.4强化团队绩效，重视有效沟通和及时反馈。
由于民办高校实行岗位聘任制，职员流动性大，工作容易出现中断，而同事之间的工作配合也需要时间来磨合，因此，仅仅强调个人考核是不够的，尤其是民办高校这样一个服务性的准公共部门，更需要强化合作意识与团队精神，使同事评价在相互了解的基础上进行。这种团队绩效的实现，不仅需要同事间的平行沟通，而且需要上下级之间的双向沟通。应确保行政人员对绩效考核全过程的充分参与，让职员代表有充分的知情权和话语权，充分了解考核办法、考核目标和考核标准，保证绩效考核被职员认可接纳并顺利实施。考核结果也必须及时与被考核人面谈沟通，以帮助行政人员了解个人优缺点并加以改善。
3.5确立奖惩性评价与发展性评价相结合的价值取向。
奖惩性评价能够发挥评价的甄别和监督功能，为学校管理者对行政人员作出薪酬增减、职务升降、续聘或解聘等决策提供考核依据，但它是一种终结性的面向过去的评价，不利于调动职员的工作积极性。而发展性评价既关心个人的全面发展和事业追求，又注重组织的发展和社会需要，能够为行政人员的职业发展和事业规划提供有效指导，体现价值一元性与多元性的统一。［4］人是可以利用和开发的资源而不是任何形式的工具，发展性评价关注人的潜能、关注人的能力发挥所创造的绩效，如果能与奖惩性评价的压力控制功能和激励刺激功能相结合，制定绩效改进计划，关注员工培训与发展，将能最大限度地实现学校人力资本的保值增值。
4.结语
民办高校要强调以人为中心的柔性管理价值取向，通过绩效管理，有效管理和控制职员的行为和结果，充分调动职员的积极性、主动性和创造性，高质量地完成工作目标，不断提升职员的工作满意度，不断增强学校的办学活力和核心竞争力，从而实现学校和个人的“双赢”。
参考文献：
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［2］潘燕.高职院校行政人员绩效考评中的问题及对策［J］.江西教育科研，2007，（11）：67-69.
行政人员的绩效考核内容篇8
[关键词]公务员绩效考核
政府公务员绩效考核作为一项有效的管理措施，在公共行政中受到了广泛关注。20世纪70年代后，英国首先进行了现代政府行政改革，建立了比较完整的公务员绩效考核制度。美国于1993年颁布了《政府绩效与成果法案》，以立法的形式明确了政府（包括公务员）绩效考核的概念与制度。我国随着政府目标责任制的推行，也开始进行公务员绩效考核并取得了一定的进展，但是不可否认，我国公务员绩效考核尚存在许多问题。对英美国家比较成熟的公务员考核制度进行分析，可以给我们以启迪。
一、公务员绩效考核的涵义
公务员绩效考核是国家行政机关依照管理权限，根据《公务员》法和其他有关规定，对所属公务员的思想品德、工作成绩、工作能力、工作态度、廉洁状况等进行考察和评价，并以此作为公务员奖惩、培训、辞退、轮岗、使用以及调整职务、级别和工资的依据。
绩效考核是绩效管理的一个核心环节。在知识和信息全面发展的时代，在公共部门及其人员发展中，公务人员绩效管理成为组织战略管理的重要组成部分。在战略管理的框架之下，对公务人员的绩效考核，不仅为个人提供了其工作情况的反馈，而且也使得组织的目标更加清晰；同时，这种考核对公务人员的能力和努力也做出了更准确的评价，因而也产生了更加有效的引导。
二、英美公务员绩效考核的可借鉴之处
对公务员的考核，各国都十分重视，虽然社会性质、价值观念、文化背景不同，不同国家的公务员的考核内容各有其不同的侧重，但是，纵观英美国家公务员考核制度，也有很多相通的方面可供我们借鉴：
1、全面合理的考核标准
英国公务员绩效考核标准，因公务员所在的部门各异，所从事的职业各不相同，而对每个公务员绩效考核的内容不同，对担任领导职位的公务员、对政务类的公务员、对事务类的公务员以及对专业技术类的公务员，在确定评估内容时会有不同的侧重，但凡是能够量化的都要评估数量和质量。一般绩效考核的内容，主要是指对公务员共性的素质要求。英国在公务员队伍建设中重用通才，这就决定了绩效考核的内容比较广泛，主要有十个方面的素质要求：（1）观察和分析问题的能力；（2）沟通与交流的能力；（3）崇尚客户的意识能力；（4）宏观决力；（5）处理人际关系的能力；（6）领导和管理的能力；（7）组织意识的能力；（8）高效率工作的能力；（9）计划与组织能力；（10）全局意识能力。这十个方面的考核内容都比较抽象，所以在这十个大的能力框架下又各有相应的行为描述，以便用现代化的科学手段加以量化，力求使公务员绩效考核的标准更科学、更合理、更规范，简单明确，既便于掌握，又便于执行。
美国也是典型的采用工作标准考绩制的国家，通过职位分析，规定每个职位必须完成的工作数量、质量、时限、方法等，然后针对不同的职位制定相应的考核标准。例如，针对工作程序与方法较为固定，工作成果数量易于计算，工作时间易于估计的职位，一般从工作数量订立工作标准；对于完成工作有时限要求的职位，则采用工作时限标准；还对公务员的工作态度制定了相应的标准，规定处理工作时，在姿态、仪态、精神、言辞等方面应达到的要求。
2、详细多层的考核等级
英国在实施公务员绩效评估过程中，为了比较准确和客观地反映每个公务员在一年中工作状况的优劣程度，无论是中央政府公务员还是地方政府工作人员的绩效考核，都规定评估的不同档次。从全国的情况来看，大体分为三至七个不同档次，多数部门分为五个档次。在英国有代表性的是以下三种类型：
第一、内阁办公室式的分档法。英国内阁办公室制定的公务员绩效考核标准，在全国有一定的普遍性和代表性。内阁办公室把考核标准分为五个级别档次，即：一级最出色；二级比较出色；三级能够达到圆满程度；四级需要改进；五级业绩不佳，不能接受。在公务员绩效考核过程中，公务员的直接上级按照考核的内容，根据被评估人一年的业绩表现，用打分的办法，在五个考核标准中，确定其中的一个级别档次。
第二、公务员学院式的分档法。英国公务员学院的管理与中央政府部门的管理有所不同，管理者对工作人员的绩效考核标准也略有区别，他们把考核标准分为四个级别档次，即：一级为杰出，能出色完成工作目标，高于要求标准；二级为高效，某些工作超出目标要求的标准；三级为有效，能在本岗位达到所有的目标要求；四级为不佳，有许多方面达不到目标要求，需要别人协助。
第三、贸工部式的分档法。英国贸工部对工作人员的绩效考核标准，比其他部门分得更细一些，他们把考核标准分为七个级别档次，即：一档为1级，工作杰出；二档为2级加，工作比较杰出；三档为2级，超出工作标准；四档为3级加，刚刚达标，没有失误；五档为3级，刚刚达标，偶有失误；六档为4级，达不到标准；七档为5级，工作不能被接受。贸工部虽然把考核标准定为七个档次，但仍是由前述的五级标准演变而来的。
3、严格规范的考核程序
英国公务员的考绩，首先由人事部门拟订考察报告表，包括一般项目、现有职务、被考核人能力分析评估、训练需求、调整工作的看法、晋升可能性、发展潜能、综合考评、复评人考评报告等内容，然后将考察报告表下发至公务员的直接主管，由直接主管负责对下属公务员进行初评，初评结束后，再由上一级主管复评，在复评前，上级主管通常要与被考绩人面谈，双方就工作本身、工作改进及如何履行职责等方面的问题交换意见，取得共识，最后，上级主管才在考察报告表上注明对考核结果的复评意见。无论被评估者所在部门采取哪种考核标准，管理者做出的评估结论，都要先同被考核者本人见面，然后再报管理者的上级。要充分体现考核是一个全公开的过程，也是一个相互沟通的过程。
美国对公务员的考绩，也要经过被考核人的直接上级初评，本单位的负责人复评两个流程，以保证考核结果的公正性。
4、灵活多样的考核方法
英国除了一年一度通过填写考察报告表的方式对公务员进行考核外，还有一种叫做职业发展面谈的考核方式。面谈通常由人事部门主持，每3到5年举行一次，目的是通过了解公务员的抱负、喜好、资质等方面情况，进一步发现和挖掘公务员的潜能，保证人尽其才。
在美国，主管要为其下属的公务员建立考核手册，记录下属的平时表现，是否有缺勤、迟到，是否遵守日常办公规则等，而且每三个月作一次考核检查，并评出等次。
5、激励强化的考核结果
英国公务员绩效考核制度，中央政府部门与地方政府在挂钩内容、挂钩形式和挂钩幅度等方面并不完全相同。中央政府部门普遍与加薪挂钩，并不直接与晋职挂钩，只是可以作为职位升迁的依据，在职位有空缺时，优先加以考虑。地方政府则直接与晋升加薪挂钩。
中央政府：以内阁办公室为例，内阁办公室规定，在公务员绩效评估中，当年被评为一级的，在第二年加薪1000英镑，二级的加薪500英镑，三级的加薪100英镑，四、五级的不能加薪。贸工部规定，在公务员绩效评估中，当年被评为一档的，第二年加薪6%，二档的加薪4%，三至五档的加薪2%，六至七档的不但不加薪，有的还要被辞退或解雇。
地方政府：以桑德兰市（Sunderland）为例，政府工作人员在绩效评估中，被评为a档的，要在当年内提升，工资增长6%；被评为B档的，要在第二年内提升，工资增长4%；被评为C、D两档的，职位不升，工资增长2%；被评为e档的，职位不升，工薪不增。
在英国，公务员绩效评估后，还将根据被评定的档次，有目的地选送公务员参加学院培训，使其在限定时间内掌握一定的知识和技能，为更好地完成本职工作和将来的升迁打下基础。这样，公务员的绩效考核同被评估者个人的发展前途和物质利益结合起来了，降低了考核的敏感性，有利于激励被考核者。
美国一贯强调择优晋升的原则，考核为特别优异者，提升工资一级，考核为不满意者，要按其程度分别予以减薪、降级免职等处分。
三、对我国公务员考核的启示
应该说，我国公务员引入绩效考核机制，已取得了有目共睹的成效并产生了一定的影响，但有些问题还需要作进一步思考：
1、制定科学、有效、详细的公务员考核标准
在公务员考核中，考核标准是考核工作的评价依据，公务员绩效考核指标的设计是否科学合理，直接关系到考核的准确性和有效性。一般来说，合适的考核指标应该是基于工作分析之上的，不同部门的不同类别、不同层次的公务员应制定不同的考核指标体系。
我国《公务员法》第三十三条规定：“对公务员的考核，按照管理权限，全面考核公务员的德、能、勤、绩、廉，重点考核工作实绩。”虽然比《国家公务员暂行条例》有所进步，增加了一个方面即“廉”，相比英美国家来说，也还只是原则性的规定，标准过于笼统，只有大的方面，没有细化，没有把这五方面量化。没有具体化、数量化的考核标准，不仅会使考核要注重实绩这一原则无法落实，而且在考核实践中也很难把握。
要建立标准化的绩效考核指标体系。首先，要在工作分析的基础上设立指标。对每个机构的职位先进行工作分析，明确每个职位的具体职责，然后再结合该部门的战略目标和所属的系统设置指标。其次，要增强现行考核标准的针对性，考核内容要和岗位职责一致。不同级别的公务员要求不尽相同，如果根据职务性质和业务要求，将对公务员的考核与不同岗位责任制与目标责任制相结合，依层次的不同而有所侧重，就能够使考核标准具有较强的针对性，增强考核的可操作性。然后，要建立定量分析和定性分析相结合的绩效评估体系。不能局限于德、能、勤、绩、廉大致方面的考核，而应制定考核测评表，细化为许多小的方面，成为可量化的指标。绩效指标的设立应实事求是，能予以量化的，均用数量化表示，不能的则采用描述表示。最后，考核指标的制定应由考核专家和考核对象共同参与。考核专家应充分听取被考核对象的意见，在正式确定考核标准之前，应尽量争取他们的同意。只有这样，制定出的考核指标才有针对性和可操作性，也更易为考核对象所认同，自觉接受考评。
2、健全考核流程，重视考核结果的反馈环节
公务员绩效评估是一种专业性较强的管理活动，只有设计出科学合理的评估程序才能保证评估结果的公正性和可信度。公务员法第五章关于公务员考核的程序规定“个人按照职位职责和有关要求进行总结，主管领导在听取群众意见后，提出考核等次建议，由本机关负责人或者授权的考核委员会确定考核等次。”说明我国现行公务员评估方式一般是采用自上而下的评估模式，这一过程并没有进行评估人与被评估人之间的有效沟通，被评估人仅仅作为一个被动的客体接受评估主体的单向评价。相对于英美国家的考核程序中的有效沟通，这种单向的评估模式不但容易造成对评估结果的误解和分歧，而且也容易导致评估的不公正和腐败的滋生。所以，这样的评估程序很难做到科学化、合理化、规范化，存在很大的随意性，甚至流于形式。
应该制定严格的考核程序，尤其应该强调面谈。在被考核者的上级部门负责人最终决定考核等次之前，应该由考核者与被考核者进行考核后面谈，将考核的初步结果反馈给公务员，指出工作中存在的问题，讨论改进的方法，同时应该允许被考核者对考核结果提出异议，并可向考核者的上级提出复议和申诉。通过反馈面谈，可以指出问题，总结经验，改进公务员的工作，进而提高行政组织的绩效。
3、采用灵活的绩效考核方法
360度考核法。国家机关是一个面向全社会的服务型、管理型机构，公务员的工作既要对上级机关负责，也要对服务与管理对象负责，因此为了能较准确地反映被考核者的实际情况，并尽可能减少人为因素所造成的偏差，对公务员绩效的评价，可以采用目前在一些跨国企业中流行的360度考核方法全方位的评价公务员工作，评价者除了其直接上级外，还应该包括同级、下级和机关外部的行政行为服务对象等，只是在实际运用中，对不同考核者赋予不同的权重。
事实记录法。对公务员工作行为态度考核的事实依据表格，在公务员的某些行为发生后，仔细填写事先设计好的表格，详细记录此次行为发生的时间、采取的管理行为、管理者采取行为的时间、所实施的措施效果如何等等详尽的情况，作为公务员季度或年终考核的依据，同时也是作为管理者是否履行了管理职责进行考核的依据。
采用现代考核手段。考核任务的繁重、复杂使得广泛应用计算机、网络、心理学等手段进行公务员绩效考核变得越来越必要，而国内电子政务建设的日益完善，也为公平、公正、公开的实施公务员绩效考核提供了便利。例如利用因特网进行的民意测验、公众反馈就是一种有益的尝试。政府部门可以利用网上调查的方式及时收集民众对本部门公务员的总体绩效的反馈信息，这些信息通常都可以作为公务员绩效考核的重要参考加以利用。
4、充分利用考核结果
公务员绩效考核制度之所以能够长期持久地坚持下来，很重要的一个原因，在于它不仅仅是一种精神激励，而且同被考核者个人的发展前途和物质利益挂钩。这就使管理者与被考核者双方，都增强了贯彻执行绩效考核制度的自觉性和主动性。
我国《公务员法》第三十七条，虽然明确指出了公务员的考核作为职务、级别、工资以及公务员奖励、培训、辞退的依据，但奖励程度轻，奖励的面过于小，起不到对公务员的激励作用，对于考核结果的使用同样存有不当之处。一方面对优秀公务员的奖励太轻，《公务员法》规定“公务员在定期考核中被确定为优秀、称职的，按照国家规定享受年终奖金”，也就意味着定期考核中被确定为优秀和被确定为称职的公务员并无多少区别。相反，对那些因严重违反公务员纪律而受到记过、记大过、降级、撤职处分的人员，在受处分期限内，只是不确定考核等次，即在一定时期内(最多不超过两年)影响晋级增资而已，因此显失公平。而英美国家充分利用考核结果并将其与公务员的晋升加薪紧密相连，甚至影响公务人员的职业生涯发展规划。
科学运用考核结果，可以充分发挥年度考核的激励鞭策作用。考核的目的是奖优罚劣，其落脚点在于使考核结果同公务员的升降、奖惩、去留等切身利益直接挂钩。否则，考核就会形同虚设，流于形式。一是要将公务员的奖励力度加大，奖励范围应适当扩大，加大对公务员的惩罚力度。二是切实实行考核结果与公务员的职位升降、工资、奖励、培训、辞退相结合。在对国家公务员平时考核的基础上，在考核中按德、能、勤、绩、廉的标准衡量，根据民主测评排名及实际工作表现，对公务员进行考核评出等级。只有这样，才能真正调动公务员的积极性，彻底改变公务员定期考核中的“和稀泥”现象。
5、重视行政部门的绩效文化建设
有别于英美国家的法治传统和已经形成的绩效观，我国历来是个“人治”色彩比较浓厚的国家。在“人治”浓厚的环境下，人情关系、主观臆断往往取代科学、客观的评估标准而成为左右评估的主要因素，而工作绩效、科学考核、公众评价、法治管理等现代绩效评估理念难以深入人心。另一方面，目前我国不少政府部门不是把评估作为提高管理水平的正面措施，而是作为绩效预防的手段，当某一方面问题成堆，社会反映强烈时，才采取诸如大检查、专项调查、大评比等方式谋求改进，因而总陷于被动。这样一来，我国的公务员绩效评估工作一直徘徊在比较低的水平，难以有所突破。
要达到绩效考核的目的，需要公务员思想上的认同、行动上的支持和能力上的支撑，因此应该在行政部门中建设以人为本的绩效文化，形成政府绩效管理的“软环境”。作为公务员制度改革成果之一的公务员绩效考核，其在公务员队伍和社会公众中所得到的认同和理解还是远远不够的，这在一定程度上也是公务员绩效考核往往被置于形式主义尴尬境地的原因。通过绩效文化的建设，增加公务员队伍对绩效考核的认同感，在行政部门内形成追求优异绩效的核心价值观，可化解绩效考核过程中的矛盾，实现绩效管理目标。在一个相对成熟稳定的组织中，进行绩效文化建设最保险的策略就是循序渐进。就公共部门的绩效考核来说，在最初阶段，组织可以把绩效指标定得稍低一些，或是把刺激手段缓和化，力求把由此给成员带来的压力控制在他们比较能够接受的程度，避免组织成员因瞬间感到的利益骤减而对自己产生怀疑或对组织其他成员产生不满。
（作者单位：沈定军郑州大学升达经贸管理学院；刘洋洋中国人民大学公共管理学院）
参考文献：
[1]孙柏瑛,祁光华.公共部门人力资源管理[m].北京:中国人民大学出版社,2004.
[2]曹志.各国公务员考核奖励制度[m].北京:中国劳动出版社,1999.
行政人员的绩效考核内容篇9
关键词高校行政管理人员绩效评估
中图分类号：G640文献标识码：a
analyzeUniversityadministrationpersonnel
performanceevaluationpolicy
YanGYang
（ShaanxiXueqiannormalUniversity，Xi'an，Shaanxi710100）
abstractwithglobalizationandthedeepeningofreformandopeningup，thedegreeofeconomic，politicalandculturalaspectsofourcountrywithinternationalstandardshasbeenimproved，thecountry'shighereducationisdevelopingrapidly，universityteachingandteachingmanagementsystem，itisalsotheintroductionofforeignadvancedmanagementmechanism，professionalismandmanagementofuniversityadministrativestaffhavehigherlevelsofrequirement.Collegeadministrativestaffisdifferentfromanordinaryuniversityfacultyandstaff；theyarealsoanimportantpartofcollegefaculty，andplayapivotalroleintheentirehighereducation.inthispaper，thecurrentadministrativestaffintheofficeofuniversityeducationinthecurrentsituationdiddiscussresearchstrategiesandperformanceevaluationofuniversityadministrativestafftodotheanalysis，provideareferencefortoexploresuchissuesinthefuture.
Keywordscollege；administrationpersonnel；performanceevaluation
在各行业的竞争都日益加剧的今天，高等教育之中的竞争也不例外，随着对外联系和对外贸易的加深，更多的高等院校借鉴了国外先进的教育体制，来提高自身的教学管理水平，在高校的行政管理人员的管理方面尤其是这样。在目前的高等教育领域，行政管理人员的职业素养和管理方式愈来愈引起了高等院校管理者的关注。行政管理人员不同于高等院校中的其他教职员工，他们主要负责的是高校中的日常管理以及行政工作，多属于高校中的管理阶级，从一定意义上来说，高校行政管理人员的职业素养和工作能力会直接影响到高校的管理水平，进而影响到整个高校在竞争中的竞争力。所以说，高校中的行政管理人员管理体制的建立是势在必行的，而对高校中行政管理人员建立健全绩效评估政策，则是提高行政管理人员职业素养与工作能力、积极性的最好办法。
当前国内高等教育领域的很多院校都建立了行政管理人员的绩效评估评价机制，但其机制的建立健全完整情况以及高校的行政管理人员在此绩效评估机制下的工作现状各不相同，很多高校的绩效评估机制都不完整，这就很容易让绩效评估机制的建立流于形式，不能真正的起到提高行政管理人员工作能力和工作积极性的目的。
1高校绩效评估机制建立的现状及存在问题
1.1机制建立的目的不明确、流于形式
目前很多高等院校为了提高行政管理人员的工作能力和工作效率，纷纷建立了绩效评估机制。绩效评估考核机制是针对高等院校中的包括校长等领导阶级在内的行政管理人员的全面的考核，其目的是为了提高高校中行政管理人员的工作效率、改进其工作方法，克服目前高校中常出现的行政管理人员工作效率低下、分工不明确以及工作积极性不高等现象，充分调动行政管理人员的工作积极性、创造性和主动性等等（慧唐振平，2011）。但是在目前的高等教育中，各高校建立的绩效评估政策往往目的不明确，校长等领导阶级对于绩效评估政策机制的重视度不够，这就使得绩效评估政策不能真正的起到其提高行政管理人员的工作效率和积极性的作用。领导阶级的不够充分重视也造成了各级行政管理人员的不重视，这就很容易让绩效评估政策只是流于形式。
1.2考核评估标准与实际不符
由于目前我国很多高等院校所实施的绩效评估政策都是从国外或者其他高校借鉴的，这就使得绩效评估政策的考核标准并不是完全按照该高校的实际情况建立的，而很多高校在引进绩效评估机制的时候并没有意识到这个问题，基本上原原本本的将其他高校的绩效评估机制运用到高校的实际操作中，这就很容易在实际运行中形成考核标准与其他细节与实际情况不符的状况，直接影响到了绩效评估政策实行的真正意义和完整度。另一方面，由于高校的行政管理人员的工作不像教学工作那样能够做到明确化、数量化，在绩效评估中的考核和评估就不能按照统一标准来进行，而是要从被考核人员的实际情况入手，这就提高了考核和评估的难度。
1.3考核过程缺乏有效监督、考核结果失真
我国高校的行政管理人员的绩效考核评估普遍存在着目标不明确、考核机制不健全、执行力差等问题，除了这些问题之外，还有一个最重要的问题就是考核过程中缺乏有效的监督和制约，导致考核结果失真，失去预期的作用。很多高校只是引进建立了绩效评估政策，并没有建立对绩效评估政策的执行监督机制，对于考核评估过程中的执行力低下、考核过程失真也缺乏有效的管理办法，考核人员考核的标准不一、力度不同，因此考核评估工作的结果并不真实，这些问题的存在往往就造成了绩效考核的结果缺乏真实性和说服力。
2高校绩效评估机制健全完善策略
2.1充分重视绩效评估机制的建立、保证考核过程认真严谨
要想在高校中建立健全完善的绩效评估机制，首先就要从意识方面对行政管理人员的绩效评估机制予以足够的重视，只有管理阶级意识到绩效评估机制建立的重要性，各层的执行部门才会引起重视。第一步必须让各部门的行政管理人员明确自己的职责和具体负责的各项工作，让他们对自己的工作有一个清晰而明确的了解和界定，然后要针对各部门的行政管理人员的具体工作情况安排具体的绩效评估和考核的标准，让考核双方在工作目标、考核目标以及工作水平和考核水平上达到一致，从而进一步实现考核评估的公正性、合理性和有效性，充分发挥绩效考核机制的作用，确实提高行政管理人员的工作积极性。
2.2建立健全完整的符合实际的绩效评估机制、加强考核监督
完整健全的绩效评估机制除了要制定具体的考核标准之外，还要建立有效的考核监督机制，并在日常工作中进行监督。监督工作并不是只集中在某一时间和方面的考核，而是贯穿在整个的绩效考核的过程之中，加强绩效评估的监督，有利于监督行政管理人员的日常工作，帮助他们树立对绩效评估机制的重视和正确态度，更能够保证绩效评估过程的真实有效性，打破了绩效评估人员对评估信息的垄断，真正的促进绩效评估政策的完整有效实行。只有在依据自身实际情况建立起完整的、健全的绩效评估机制的同时，建立有效的评估考核的监督机制，才有可能充分保证绩效评估活动的高效进行，才能起到提高行政管理人员工作积极性与工作水平的目的和要求。
参考文献
[1]慧，唐振平.地方高校行政管理人员绩效考核的缺失与对策[J].湖北广播电视大学学报，2011（2）.
[2]吴英辉.高校行政管理人员绩效考核存在的问题及对策[J].经济师，2012（6）：99-103.
行政人员的绩效考核内容篇10
关键词政绩考核科学合理完善
中图分类号：C933文献标识码：a
政绩就是为政之绩，是领导干部履行职责为国家、为社会、为人民办事、做贡献的过程在实践中的综合反映。必须建立起一套科学合理的制度、标准和方法，形成科学评价体系，全面准确地评价干部成绩，为正确识别和使用干部提供科学依据。如干部年轻化，干部年轻化应该说是知识时代下的产物，也是场干部革命，然而公众对年轻干部的质疑声却是愈来愈加剧烈，这就引发我们思考，一个干部上来时，人们首先要追问，为什么是他？为什么他上得比别人快？他确实有升迁提拔的素质能力吗？是否经得起实践考验？由此看出，这种加剧是来源于民众对干部政绩考核方式及结果的质疑所造成的。民众对考核的真实性产生质疑，也就对干部的提拔产生了猜忌，因为政绩是群众评价干部和组织考核干部的重要内容和标准，可以说，干部能否树立正确的政绩观，很大程度取决于有没有科学的干部评价体系。新时期下如何科学地考核评价干部政绩，就成为各级党政所面临的重大课题。
一、变革完善干部政绩考核体系的必然性
政绩考核体系是地方干部行为的指挥棒，也是社会发展重心的指示器，科学合理的政绩考核体系，才能使评价结果更准确的反映干部的工作成效，使干部提拔有明确的原则方向，才能使得群众准确识别、评价和家督干部，提高执政威信力。
（一）有利于形成正确的政绩观。
在现行的干部制度下，采用什么样的考核指标体系和考核办法，对于地方政府的行为取向，干部从政方向有着极强的想到作用，当前考核体制虽然按照“德、能、勤、绩、廉”等方面对干部进行绩效考核，但地方主要还是按照经济增长来考核，适应当前社会发展和本地地情的干部考核体系，必须突出全面性和先进性，既要包括经济、社会发展指标，也应该包括生态环境、政治文明，社会成本，民生改善。一个既有量又有质考核体系可以帮助干部正确对待政绩，可以促使干部真正做到求真务实，克服功利思想，形式主义和短期行为，形成正确的政绩观。
（二）有利于干部制度改革的推进。
政绩考核制度部引入到政治竞争中，是因为干部升迁直接与其政绩相关，更重要的是上级官员对地方干部进行监督的一种实质性手段。完善政绩考核制度，可以在干部升降、培训提高和待遇变化方面起到公平公正的作用，为实干型德才兼备的人才创造出好的制度环境，从根本上保证选对人，从过程上保证用对人，政绩考核的监督作用也为不称职及不能坚持称职的干部“下”提供了依据。
（三）有利于政府职能转变。
政府正在逐步由“重管理、轻服务”的理念向“重服务、轻管理”的服务型政府转变，干部政绩考核体制的改革与完善是为了干部为民众更好的提供公共服务，提高服务质量水平，且大大节约服务成本，进而促进行政管理水平和效率不断提高，这与政府职能转变的目的一致的，对政府职能转变有促进作用。
二、当前干部政绩评估体系存在的问题
在干部政绩考核方面我们不断在完善，干部队伍建设成绩斐然，考核评价工作也逐渐步入规范化轨道，但面对现实，问题依然存在。
（一）考核指标偏重GDp，考评全面不足。
尽管这些年竭力提倡绿色GDp，但深入分析国内现行政府绩效评估体系的设计与实践，可以发现现行指标依然过多的强调经济指标，许多官员还秉持着”唯GDp增长论“，导致到处弥漫着招商引资气息，设定过程中各自为政，地方封锁，缺乏环境变量的思考，致使产业结构类同，资源浪费严重，环境恶化势头非但没有制止而且还在蔓延。
（二）重显绩，轻潜绩，考核导向错误。
重显绩，轻潜绩；重近绩，轻远绩。评估体系缺乏可持续激励因子。比如经济发展指标中，过于单纯的强调地区生产总值及其增长率、人均GDp及其增长率、地方财政收入及其增长率，却忽略了民生状况指标中的城镇居民人均可支配收入及其增长率、农村人均收入及其增长率等实用指标，这种只重经济指标的评估势必导致政府的“短期行为”，而缺少对民生保障、公共管理和公共服务的关注。
（三）定性多，定量少。
考核内容笼统，目前干部绩效考核虽然也包括了思想政治素质、组织领导能力、工作作风、工作实绩等方面的内容，但从规定内容看都比较原则笼统，在考核时没有明确的量化，就考核项目而言，没有制定出各个层面干部的考核内容体系和项目规定，岗位职责规定不具体明确，尤其在某些地方，政绩考核往往把某项工作作为考核内容，片面化，不科学。
（四）多处于自发状态，没有相应的制度和法律作为保障。
从国际政绩考核体系来看，多国都以法律形式确定下来，而我国考核程序没有规范化，对于承担考核的人员没有硬性的法规约束，比如提交虚假的考核资料应该有何惩罚，应该承担何种法律责任，都没有规范化的法律形式，使得责任成本降低。
（五）评估主体单一，缺乏民主性。
由谁来评价领导干部的政绩的优劣、大小，是评价干部政绩的基础环节和首要问题，现行评估主要由上级领导及组织人事部门来承担，这种单一化评估主体存在着严重的“信息不对称“现象，干部的政绩如何不能由上级组织和领导说了算，还必须把群众的意见参考进去，受益群体满意不满意，接受不接受，是否经得起长期考验和实践的检验。
三、完善干部政绩考核体系的思路建议
政绩评估是一项系统工程，要使绩效评估形成长期有效的机制，必须建立起科学合理、结构完整的方法与体系，这一体系既要关注政府绩效的总体部署，战略目标和规划，又要与实践结合体现出分部门，分项目，分层次，分区域的特点，要根据时代要求完善干部政绩考核制度。
（一）科学确立评价主体，由单一向多元化改进。
在一个开放的社会里，对任何事物的评价都不应该有一个绝对权威，政府的自我评价由于受自身立场的局限，不免偏颇，要按照考评主体与考评对象的知情度、关联度、责任度关系，合理增加不同层面的“群众“对于评价对象的评价比重，使各方参与权和意愿都能真实反映。
一是增加社会民意调查所占比重。政绩大小的检验标准的一个方面就是基层代表和群众的满意度如何，增加民意调查在政绩考核中的比重，可以解决干部政绩考核的真实性问题，同时能引导干部切实从实际出发，用实践检验一项工作的效能，真正体现“权为民所用，情为民所系，利为民所谋”。
二是加入媒体评价，现如今网络问政风生水起，尤其是近两年的微博问政更是势头勇猛，微博在近两年的反腐工作中也发挥了不可小视的作用，但在政绩考核中并未发挥其强大的媒体功能和低成本优势。利用媒体从第三方进行问卷调查，最大范围地组织知情群众公开评价领导干部的工作，也可以进行政绩公开，利用媒体的监督作用落实人民群众对领导干部的监督权。
三是发挥专业评估机构的作用，专业评估机构不是评估主体，但可以通过评估主体委托，对政绩进行准确、客观、公正的评估。政绩的可信程度是考核一名领导干部综合素质的重要指标，统计方法是否科学？数据是否准确？专业人士可以用进行专业的分析
（二）规范科学考核办法，科学设置考核内容。
政绩考核是对干部工作成果了解，解决好评价什么的问题，工作成果除了包括完成工作的数量、质量以及由此产生的经济价值和对社会贡献的同时应该根据时代要求把以下指标纳入政绩考核指标中去。
一是环保指标纳入政绩考核，十强调“大力推进生态文明建设”，必须深刻领会其对建设的意义，因为过去的统计方法只对GDp经济增长统计，而没有体现生态、环保、节约等要素的统计。因此在现行干部制度下，地方干部考核体系应实行严格的环境目标责任和责任追求制度，对造成环境质量恶化，发生重大污染的责任人追究责任，并将此作为一个指标，而不是技术性问题，以此来改变干部短期效益的错误政绩理念。
二是行政成本指标纳入绩效考核，党和政府加大了建设节约型社会的力度，由于政府的特殊作用和特殊地位，它的节约与否是推动一个城市建设资源节约型、环境友好型社会的重要环节，决策的失误往往是最大的浪费，将干部人均行政费用和行政费用增长率等作为行政费用控制指标应纳入政府工作计划和报告。
三是突发事件应对纳入绩效考核，经验告诉我们，在目前这个信息高速发达的社会，正确妥善地做好突发事件中的媒体应对和舆论引导工作，是能不能缓解或化解危机的一个重要的甚至决定性因素。处理不好就会加深危机或酿出新的危机。所以，媒体应对技巧已经成为政府机构或企事业单位领导越来越重要的基本能力，因此突发事件预防和应对工作实行行政领导负责制和责任追究制，应该纳入行政机关主要负责人和有关负责人绩效考核范围。
（三）加强监管机制，启动问责制。
一个科学的考核体系能否真正实切的落在实处，良好的监管机制必不可少，从上到下应该建立任务明确，责任到人，分阶段，分年度、考核责任分工机制。当前纳入官员政绩考核的内容很多，比如教育、治安，有的地方连就业率及对文物的保护也纳入政绩考核。但检测现实，效果并不如预期，一大原因就是只纳入，不考核，或者虽考核，不问责，这样的纳入，意义不会很大，相关官员不会产生切肤之痛，自然也不会把纳入考核当回事。所以很有必要对政绩考核结果启动问责制，同时对负责考核的人员也应该有个责任连带，出现捏造政绩提供虚假情报、考核失真，考核责任人应该承担相应的行政处罚，连带责任。只要不过关，就要依照考核标准严肃问责，相关官员才会真正把考核放在心上，甚至放在很高的位置。
（四）健全法规，使政绩考核真正发挥其约束作用。
全面推进依法治国，依法治国是涉及中国各领域各方面的一项政治工作，法治使得任何人不得超越各级政府应该把思想统一，将干部政绩考核法规化，甚至可以学习西方国家立法。制定具体惩戒制度，比如签署责任状，再比如一票否决制，以提升官员的责任意识和危机感。我们在完善一条高效的官员约束机制的同时也需要一条严肃地官员推出机制，考核结果对官员不利时，那么监管机构应该根据法规发挥其权威性，该下则下，任何理由都不能成为违背法规，为其免责的原因，这样才能让过分倚重人员治理的机构尽快向重制度，重法制治理的组织结构转变。
（作者：2006年至今在中共平凉市委党校工作，讲师职称，管理学方向，讲师）
参考文献：
[1]周凯.构建科学的政绩考核体系[n]《学习时报》2004-05-31，（学习教育专版）.
[2]张晓燕.以促进科学发展作为干部考核评价的导向[n]《学习时报》，第495期，2009-7-20.
[3]岳冠文.控制行政费用，完善政绩考核体系[n]《长沙晚报》，2011-8-13.