变更管理工作流程篇1
arcGiSServer；arcGiS服务器；GiS；工作流技术；空间数据库技术
土地变更的过程中，一般涉及到地块地类属性的变更、地块面积的变更、地块所有权的变更等。采用传统的土地变更方案，首先需要测量外业部门到野外勘测，再由内业部门依据测量数据绘制变更地图，最后经过多个行政部门的确认和审批，整个过程步骤繁多，进度缓慢。本次根据土地变更各种环节设计了一个新型的土地变更服务方案，此方案将传统变更过程中的多个步骤采用一个统一的系统整合到一起，加快变更过程，同时也更好的确保了审批过程中各部门数据的一致。
1.关键技术
arcGiSServer系统套件。arcGiSServer是一个企业级GiS应用程序的综合平台，提供了创建和配置GiS应用程序和服务的框架，可以满足客户端的各种需求也可以处理地理资料。arcGiSServer是一个完整的GiS系统，不仅具有网络地图功能，而且具有数据管理、空间分析和可视化服务，它也是创建web应用程序的一个完整体系。此设计选用arcGiSServer平台的主要原因有：
arcGiSServer不但有自身特有的各种服务功能，同时还支持额外的oGC服务，包括增强的wmS支持，以及新的wCS和wFS支持。
针对图像传输的新的图像服务优化。它支持客户端的采样压缩要求，并提供图像和数据进行分析。这个开放的服务支持SoapXmL、wCS和wmS。此外，用户可以存储在地理数据库或文件系统的栅格数据，还为需要大量基于图像文件的用户提供arcGiSServerimage扩展。
arcGiSServer可以对二维的地图服务进行按需缓存。通过arcGiS服务管理器，用户可以定义缓存服务，使之满足按需缓存，也可以使用arcCatalog和地理处理工具，以建立兴趣区的缓存和修改缓存以包括另外的规模水平。
利用arcGiS服务器，用户使用arcGiSServermanager进行安全管理。基于角色的安全规则可以针对应用和服务，允许管理员分配不同水平的特定用户组的访问。
arcGiSServer包括一些增强的web地图应用。这些改进包括创造一个更精简的用户体验、新地图、导航和更多的工具，也支持地图结果的提示和增加打印能力。
arcGiS服务器包括针对使用JavaScript进行mashup类型开发的api。它包括面向Soap和ReSt服务的web服务SDK，以及具备ajax功能webaDFs，以进行高级的网络和企业应用开发。这些文档内容已被显著扩展，特别是针对webaDF、JavaScriptSDK、ReStapi和Soapweb服务的文档内容。未来还会支持adobeFlex的arcGiSapi，这些api可用于创建种类丰富的web应用程序。
工作流与工作流管理系统。工作流相关概念：工作流是一项借以在分布式办公环境中定义、执行、监督、协调工作项目流动的技术。工作流管理是一种统揽全局的过程管理工具，利用工作流管理可以对各个业务流程进行控制，并且能够将不同的业务流程纳入到一个总的计划中加以统一管理。工作流管理系统可以描述不同覆盖范围和不同时间跨度的经营过程，根据经营过程以及组成活动的复杂程序，工作流管理系统可以采取多种实施方式，在不同实施方式中，所应用的信息技术、通信技术和支撑系统结构会有很大的差别，工作流管理系统的实际运行环境可以在一个工作组内部，也可以在全单位所有业务部门。
工作流参考模型。工作流参考模型是国际工作流管理联盟为实现各种工作流管理系统软件产品之间的有效集成而定义的一个标准模型。它由过程定义工具、工作流引擎、管理监控工具、客户应用程序、被调用程序这5个标准接口组成。
工作流引擎，是为流程实例提供运行环境并解释执行流程实例的软件部件；过程定义工具，是管理流程定义的工具，它可能通过图形方式把复杂的流程定义显示出来并加以操作；流程定义工具同工作流执行服务交互；客户应用程序，是通过请求的方式同工作流执行服务交互的应用，也就是说是客户端应用调用工作流执行服务；客户端应用同工作流执行服务交互。被调用程序，是被工作流执行服务调用的应用；调用应用同工作流执行服务交互。为了协作完成一个流程实例的执行，不同的工作流执行服务之间进行交互。管理监控工具，主要指组织机构、角色等数据的维护管理和流程执行情况的监控；管理监控工具同工作流执行服务交互。
2.系统设计与开发
系统总体架构。根据土地变更业务工作的特点，土地变更信息系统主要具有如下几个特点：管理的动态性；管理的权限性；管理的网络化；管理多报表化；图数集成管理。
功能模块设计。变更项目模块：在“变更项目”模块中，分有“最新项目”、“项目申请”、“项目列表”、“项目查询”四个功能。通过对工作流引擎的调用，在“最新项目”和“项目列表”里面列出了登录者有权查看的项目。
用户角色模块：此方案引入了角色访问控制的思想，采用了“角色”的概念，目的是为了隔离“用户”与“权限”。
报表生成模块：在信息化还没有得到充分应用前，报表还是上级部门查阅和历史查询的主要手段。在变更项目得到批准之后，必须填写变更相关的报表，系统提供划定范围的统计二三级地类的标准报表查询分析及划定范围地类统计专题图查询。除了要生成政策文件上规定的报表外，系统应该能采用灵活快速的统计方式，可用结果表现形式来生成自定义报表。
历史回溯模块：在这个功能中，用户可以根据选择不同历史时刻的空间数据，浏览不同历史时刻空间数据的变化。所有的arcSDeGeodatabase均具备Default版本，Default版本为arcSDeGeodatabase最原始的版本，它是服务器中所有版本的父版本，可以在Default版本或是它的子版本下创建版本，也可以对此版本直接更新。需要注意的是如果要使创建的版本具备历史回溯功能，在创建版本时应该使数据集具有历史归档功能，这样才能通过历史归档的记录回溯到不同的历史版本。
GiS功能模块：GiS功能是土地变更服务系统的重要功能。此方案把GiS功能设计成webGiS的形式，一方面可以有效的把GiS功能与其它web功能集成在一起，另一方面可以达到“随时随地办公”要求。
此方案在充分分析了土地变更流程的前提下，将GiS、工作流技术、空间数据库技术相结合。arcGiSServer在本次设计的系统中处于核心地位，设计中将它提供的arcSDe空间数据库引擎、时态数据库进行了实例化。交互方面采用windowsworkflowFoundation和组合在一起，提供了一个可测试、可伸缩、可维护的工作流应用方式。基于这些技术的工作流模型，使得用户界面的设计和后面工作流代码的设计分开，同时还使得长耗时的工作流可以使用wF的SQL持久化服务来长期保存。实现了地图历史回溯的功能，给土地管理工作带来了新的方法。
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变更管理工作流程篇2
关键词：公路变更程序
中图分类号：X734文献标识码：a文章编号：
工程变更指的是在工程项目实施过程中，按照合同约定的程序对部分或全部工程在材料、工艺、功能、构造、尺寸、技术指标、工程数量及施工方法等方面做出的改变。工程变更是合同管理的重要内容，是影响建设项目进度控制，质量控制及投资控制的关键因素。因此加强工程变更的管理和控制对实现建设项目合同管理目标具有重要意义，其实又以变更程序的制订尤为重要，设计、建立科学、严谨的工作流程并保持这些流程得到有效执行、控制和管理，对一个工程项目至关重要
一、变更在工程项目中客观存在
工程施工的实践经验证明，每项工程的建设成本从开工之日起便处于不断变化之中，随着工程量及工期的变化，工程成本大多数都在不断变化，直到建成之日，才能形成定值。这是因为，工程建设项目的建设周期长、涉及的社会关系和法律关系复杂、受自然条件和客观因素的影响大，因此工程变更在很多工程项目建设过程中不可避免。导致工程发生变更的原因是多方面的，但总的来说可以归纳有如下方面的原因：
1.业主原因：工程规模、使用功能、工艺流程、质量标准的变化，以及工期改变等合同内容的调整
2.设计原因：设计错漏、设计调整，或因自然因素及其他因素而进行的设计改变等
3.施工原因：因施工质量或安全需要变更施工方法、作业顺序和施工工艺等
4.监理原因：监理工程师出于工程协调和对工程目标控制有利的考虑，而提出的施工工艺、施工顺序的变更
5.合同原因：原订合同部分条款因客观条件变化，需要结合实际修正和补充
6.环境原因：不可预见自然因素和工程外部环境变化导致工程变更
二、什么是工作流程
从管理学的角度来说工作流程是指企业内部发生的某项业务从起始到完成，由多个部门、多个岗位、经多个环节协调及顺序工作共同完成的完整过程。工作流程是工作效率的源泉。流程决定效率，流程影响效益。好的工作流程能够使企业各项业务管理工作良性开展，从而保证企业的高效运转，相反地，差的工作流程则会问题频出，出现部门间、人员间职责不清相互推诿等现象，从而造成资源的浪费和效率的低下。因此，设计、建立科学、严谨的工作流程并保持这些流程得到有效执行、控制和管理，对一个工程项目至关重要。
三、工作流程图的制作步骤
工作流程图有五个制作步骤：
1、目的分析：这一步是消除工作中不必要的环节，其中应分析以下几方面：
实际做了什么？
为什么要做？
该环节是否真的必要？
应该做什么？
2、地点分析：尽可能合并相关的工作活动，其中应分析以下几个方面：
在什么地方做这项活动？
为何在该处做？
可否在别处做？
应当在何处做？
3、顺序分析：尽可能使工作活动的顺序更为合理有效，其中应分析以下几个方面：
何时做？
为何在此时做？
可否在其它时间做？
应当何时做？
4、人员分析：目的是分析人员匹配的合理性，其中应分析以下几个方面：
谁做？
为何由此人做？
可否用其他人做？
应当由谁来做？
5、方法分析：目的在于简化操作，需要分析的问题有几个方面：
现在如何做？
为何这样做？
可否用其他方法做？
应当用什么方法来做？
通过上述五个方面的分析，可以消除工作过程中多余的工作环节、合并同类活动，使工作流程更为经济、合理和简便，从而提高工作效率。
四、如何建立工程变更管理程序,应做好以下几个方面的工作。
1正确理解建立工程变更管理程序的目的
建立工程变更管理程序的目的是为了加强设计变更及现场签证管理,规范工作流程,有效地控制工程成本,确保工程质量和工程进度。
2明确工程变更管理程序适用范围
工程变更管理程序适用于建设工程范围内的所有工程变更,包括影响工程造价的变更和不影响工程造价的变更。工程变更包括设计变更和现场签证等。
3明确工程变更管理程序执行过程中的职责
建设单位、监理单位、工程造价咨询单位、承包人等各相关部门及人员负责贯彻执行管理程序。
4确立工程变更管理程序的执行原则
1)逐级审批原则:建设单位对工程变更管理应实行逐级审批,各级人员依据管理程序、权限对变更提出的建议、方案等逐级审批。
2)及时性原则:建设单位的相关职责部门对工程变更指示原则上应在变更实施前填写申请上报批准,对现场特急事件可先口头请示,根据建设项目的实际情况确定在变更实施后几个工作日内监理单位要补办变更申请。
3)完工计量确认原则:当工程变更指示涉及的工作内容完工后,建设单位职责部门和监理单位的工程师进行完工确认,对隐蔽工程,原则上应携同造价咨询部门的造价工程师共同现场见证或事后一周内提供影像、记录等资料于造价工程师,对于未能参与现场见证的部分,造价工程师应对事后提交的备查完工计量确认资料进行明确。
4)一单一算原则:原则上一个工程变更指示单应编制一份工程变更预算书,且对应一个工程合同,若变更指示单为不影响造价的签证或记录等,不需要编制预算书。
5)一月一清原则:每月月初,监理单位应就截止上月25日已完工且手续完备的设计变更及现场签证进行编制工程预算及编制预算汇总表,并报送建设单位工程成本控制部门备案。
6)原件结算原则:工程变更的结算要有齐备的、有效的原件作为结算的依据,如无原件,由承包人在复印件上加盖承包人公章并由承包人对复印的有效性承担责任。
7)标准表格原则:所有的工程变更都必须使用规定的标准表格。
5工程变更控制审批权限
为了能够使工程变更的控制不影响整个项目的实施,可对工程变更控制设置审批权限。现在工程项目变更过程中，所有变更都要经过业主审批，但是业主审批时哪一级对什么范围内的变更有审批权也可以规定。例如工程部部长可对每次工程变更指示申请估算费用在20000元以内(含20000元)直接审批等。此部分建设单位可根据内部规定予以确定。
6更办理时间的规定
1)一般的工程变更指示申请表,应在建设单位完成签批后(包括口头批准),由监理单位总监理工程师向承包人签发工程变更指示,承包人按收到的工程变更指示执行。变更程序应对提出申请及各部门的处理时间要求做出合理的时间规定。
2)应对监理工程师及建设单位相关人员应在工程变更指示内容完成进行完工计量确认的时间期限进行规定，并填制完工确认表。
7工程变更一般办理流程（例）
下面是某高速工程要求的工程变更流程：
该工程设计变更的分类：分为重大设计变更、较大设计变更和一般设计变更三大类。其中一般设计变更是指除较大设计变更和重大设计变更以外的设计变更。一般设计变更分为以下三类：
a类一般设计变更：
单项设计变更引起工程费用调整超过50万元，但不超过100万元的；
B类一般设计变更：
单项设计变更引起工程费用调整超过10万元，但不超过50万元的。
C类一般设计变更：
单项设计变更引起工程费用调整在10万元以内。
附件3：
结语：
在实际工程管理中，工程变更产生的形式及表现的形式呈现多样化，有些变更提出后无参照依据，有些部门责任不明确，变更迟迟得不到处理，工程不能及时竣工结算，有些基础资料不全，造成后期扯皮，形成不必要的矛盾。在工程管理过程中，应区分工程变更的种类，对应制定不同的变更处理程序，采用合适的控制方法，建立专业管理组织及一整套完整的管理系统，建设单位、监理单位、施工单位、设计单位、造价咨询单位各司其职，最终实现工程顺利推进，真正体现项目管理水平。
参考文献：
建设项目管理，刘伊生，2008年，北方交通大学出版社。
公路工程国际招标文件范本（2009版）
变更管理工作流程篇3
关键词：工作流；业务过程；业务规则；规则引擎；工作流引擎
中图分类号：tp311文献标识码：a文章编号：1009-2374（2009）07-0011-02
工作流技术正成为21世纪新的热点。工作流管理系统在工作流管理联盟（workflowmanagementCoalition，wFmC）制定的一系列标准下得到了迅猛发展和广泛应用。现代化企业的生产与经营方式面临着业务重组，流程再造，以适应不断变化的市场需要，客观上对工作流管理系统提出了适应变化、适时更新的高要求，也就是要建立具有自适应能力，灵活定制业务流程的柔性工作流管理系统。工作流是业务流程的抽象，大多以静态、固化的形式表现，一般的工作流管理系统在业务流程建模、定制开发、表达能力与系统灵活性方面还不能做到动态、适时地调整，不能做到根据变更需求，灵活地调整工作流程。
工作流引擎是工作流管理系统的核心，本文对工作流引擎的核心构件――规则引擎进行分析、设计，把静态的工作流进一步抽象，剥离出业务逻辑与业务规则，对其变更规则进行规范，由条件、事实及规则（依赖与转换规则）组成规则引擎，实现工作流管理系统的灵活性、自适应性。
一、相关概念
（一）规则
规则是知识表达最常用的形式，规则是业务过程的一种抽象，用来描述如何解决问题，基本上由条件与相应操作两部分组成，在工作流引擎中可以定义成iF-tHen结构，iF部分是给定的条件，tHen部分为相对应的操作（动作），规则可以有多个条件，用anD/oR连接。规则的条件由（对象，连接算子与取值）三元组组成，连接算子一般是is、isnot、are、arenot等逻辑运算子进行逻辑判断，其值为一个布尔值；操作部分为条件成立时相应的操作或事实。
（二）规则引擎
规则引擎是工作流引擎的核心组成部件，对规则的抽取、判定、管理，为工作流引擎这一工作流管理系统核心功能提供前置（依赖性规则）条件与后置（转换性规则）提供规则调度与策略管理。它对频繁变化的业务流程进行规则抽象，剥离出来放入规则库中管理和修改，其基本过程是将提交给它的事实数据对象与加载在引擎中的业务规则进行测试和对比，判定是否激活相应的业务规则，触发对应的操作，完成对工作流引擎的路由控制（调度）及状态变更，达到系统动态调整目的。规则引擎一般由事实库、规则库、推理三部分构成。其运行机制是通过在事实库、规则库中快速检索对象及加载的各项规则进行匹配，激活符合条件的规则，形成优先级排序，解决冲突，决定规则的响应与触发。
（三）工作流、工作流管理系统、工作流引擎
工作流是业务过程的计算模型，是对业务逻辑和业务规则在计算机的数值模型表示，并实施计算。业务过程是业务活动的集合，通过业务规则进行前后链接，相互协作，形成一个有机整体，达到一个共同的业务过程控制管理的目标。
工作流管理系统是符合wFmC标准的软件系统，完成工作流的定义、建模、调度，并对活动、节点以及状态进行管理，使业务过程按照预先定义好的工作流逻辑推进工作流实例的执行。
工作流引擎是工作流管理系统的核心，为工作流管理系统提供一组运行时解释或者执行的一组服务的数据模型和软件体，其核心功能包括路由选择（调度）、数据交换、过程流转与状态变换等，其核心就是要决定任务表中各个任务运行实例后的后续处理节点，使活动的执行按照预定义的路线（规则）流动。
二、规则引擎实现柔性的工作流管理
规则引擎是工作流引擎的核心构件，流程引擎的路由调度、过程流转与状态变迁是基于业务规则来实现的。规则引擎主要实现的功能是存储、分类和管理规则，验证规则的一致性，通过规则推断其他规则、联系规则和执行这些规则的应用程序。其主要思想是从具体的业务逻辑中分离出业务规则，以实现业务变更的灵活性。
传统的开发模式，业务逻辑往往是被直接用程序代码固定，系统维护代价高，业务规则的微小变化往往导致系统的变更，数值模型与业务流程的全面修改。
通过规则引擎提供一种机制，将业务处理逻辑和业务规则分离，业务逻辑是变化频度最高的，通过专门的业务模型工具可以让用户动态地、适时地进行修改，而业务规则的变动只是涉及规则库，策略的调整，不改变整个系统的结构，可以实现动态的变更，满足柔性工作流管理系统建设的需要。
规则引擎有两个重要任务：分离业务逻辑和业务规则；规则的形式化描述。
将业务流程中的业务逻辑和业务规则分离本质是一个抽象过程，将关键的业务判断条件与响应操作提取出来，即规则提取，形式化描述业务规则就是对业务规则的数值表述，形成规则库，与事实库一起被规则引擎调用，达到业务流程的可运算化。同时必须考虑规则间的冲突并提供冲突解决机制，所谓规则冲突是指规则在相同条件下的值域交叉引起的判定歧义。一般可根据设定规则的优先级顺序，在规则发生冲突时采纳较高优先级规则的判定反馈，或者采用队列模式，依据先进先出原则进行判定，或者考虑业务中规则使用频率，低频率较高或较低的规则反馈。
规则的形式化描述是为了使业务规则的代码化，能被规则引擎识别，并参与判定、运算。根据Rete算法（网络算法）思想，将规则分割为LHS（LeftHandSide）和RHS（RightHandSide），LHS由规则的条件部分组成，RHS由规则的判定部分组成。
三、规则引擎设计
规则引擎这一软件构架可以结合复杂的业务流程对业务策略和逻辑进行更改，业务流程中指定的规则会随时间而改变，一般而言，业务流程中业务规则（决策或策略）最容易变化，因此，业务规则引擎的设计能够直接创建和修改业务规则集，而业务规则通过规则编辑器进行创建，生成规则库（策略库），由业务规则引擎直接执行它们。
（一）规则引擎组件图
一个规则引擎主要由规则引擎服务、事实库、业务规则编辑器以及规则库四个部分组成，其中：（1）规则引擎服务：解析和执行业务规则，其为系统级服务；（2）事实库：操作数据的api函数集合，包含运行时数据、常数以及流程变量三种类型；（3）业务规则：一个业务规则包含一组条件和在此条件下执行的操作（动作），它们表示业务规则应用程序的一段业务逻辑；（4）业务规则库：许多业务规则的集合，每条业务规则都包含一个条件过滤器和多个动作。条件过滤器是多个布尔表达式的组合，其结果仍然是一个布尔表达式；在程序运行时，动作将会在条件过滤器返回结果为真的时候执行；（5）业务规则编辑器：是生成业务规则的图形化编辑工具。
（二）规则引擎运行流程
从图2可以清晰看出规则引擎在规则调用、解析、条件判定及转移规则的完整流程。
（三）规则引擎接口
规则引擎作为工作流引擎的一个核心部件，这里给出一般需要的接口。
四、工作流引擎的动态适应策略
可以说规则引擎是实现柔性工作流管理系统的核心部件，一个工作流管理系统需要通过规则引擎进行服务的主要是：状态转换规则（活动间的连接线）；前置规则（向前依赖规则）；后置规则（向后转发规则）；工具栏按钮访问权限/展现控制规则；循环审批结束规则（指派）。这些通过规则引擎可以灵活配置，满足复杂多变的个性化需求。
柔性工作流引擎的主要任务是启动流程、指派任务、控制路由转移条件，并对工作流实例进行状态监控，并能动态适应流程的变更。当一个业务流程发生变化时，存在两种动态修改：一是业务逻辑的变更，另一个是业务规则的调整。这也就是两种柔性工作流引擎的自适应策略：（1）通过业务过程定义与管理工具动态修改，通过相应的管理工具（流程建模工具）对流程的路由选择进行修改，若是新增流程可以直接创建原始模型，若修改运行中的流程实例，可以创建新的副本；（2）通过规则引擎的规则编辑器对系统属性与相关数据进行动态修改，具有相当大的灵活性，规则与业务逻辑的分离，使得整个工作流管理系统具有极大的灵活性。
五、结论
本文重点讨论了工作流引擎中规则引擎的结构、功能，分析了工作流引擎的核心功能，将业务逻辑与业务规则进行分离，通过规则引擎提供的服务，支持路由控制、状态监控，可以实现柔性的工作流管理系统，具有以下的优点：规则从流程中剥离，可以实现规则本身的可管理性，通过规则引擎，业务逻辑不再依赖于程序及开发人员；管理随需的流程为用户动态修改流程定义提供了有效的工具与方法；基于规则引擎的工作流管理系统，配置灵活，具有良好的稳定性，可扩展性及灵活的业务处理能力。
参考文献
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变更管理工作流程篇4
4m变更管理办法最新版
1、目的
在生产过程中，对影响产品质量的4m要素(人、机、料、法)进行管理和控制，使
这四个因素在保证质量的范围内安全合理的变动，从而保证产品质量的稳定和提高，符合标准及客户要求。
2、适用范围
适用于批量产品生产过程中4m(人、机、料、法)要素的管理。
3、4m定义：
是指批量产品生产过程中，涉及的人(man)、机(machine)、料(material)、法(method)，
(含环境场所)等给产品质量带来一定影响的变更。
人(man)：是指生产过程中作业者因缺勤、调动、离职、代岗或复岗时，由另一个新作业者代替进行作业时，所产生的变更;
机(machine)：是指生产过程中的设备、模具、工装、夹具、检具的新增、修理、代用变更;料(material)：是指生产过程中的加工原物料、辅料、包装物资等变更。
法(method)：是指生产过程中的工艺流程、工艺参数(设备参数、材料配比等)、检验方法、作业方法(制造、整理、包装、周转等)变更。
4、职责
4.1变更提出
原则上公司内部变更各部门均可提出申请，并根据变更内容对产品质量的影响程度进行必要研讨，经评审后由实施部门负责执行变更;各4m变更实施部门要建立4m变更的台帐，记录变更的编号、产品型号和结果等。
4.1.1制造部技术组：负责产品工艺流程、模具、工装、检具及方法等变更的实施。
4.1.2制造部生产组：作业人员晋升变更的申请，并根据岗位技能要求进行资格验证，实施变更;内部变更引起的呆滞物料变更处理的申请，跟踪等。
4.1.3供应链：材料(含构成零部件)变更的申请提出和实施，及供应商的变更受理;
4.1.4工程部：机器，方法、设备变更的申请提出和实施;
4.1.5市场部：负责客户提出的变更受理，负责收集和内部反馈客户的评审结果;订单完成后库存呆滞料的变更处理的申请，跟踪等。
4.1.6体系：负责对所有变更事项进行监督及对变更的有效性进行跟踪确认。汇总4m变更结果，应建立4m变更总台帐。
4.2变更评审实施
4.2.1变更申请通过部门负责人审核后，由申请部门组织相关评审部门，根据变更内容对产品品质的影响程度进行必要的研讨;由各评审部门审查确认后，变更责任部门执行变更;或根据变更管理类别(送样、申请，记录)由市场项目收集客户意见后实施;4.2.3对相关部门进行变更培训，记录保存变更履历。
注：评审部门包括但不限于技术部门/生产部门/质量部门/采购部门/设备管理部门。
4.2.44m变更实施部门对变更过程中可能出现的意外要有应对预案;
4.2.54m变更实施部门及相关部门需修订变更涉及事项(如工程图纸、Sop、Fmea、控制计划,Sip，eCn,Bom，QC工程图，工艺流程图等);
54m变更管理类别：送样，申请，记录
5.1送样：变更前须试制样品，并向客户送样认可。
5.1.1变更前，需向部门内部提出变更申请，由实施部门组织评审部门评审，通过后由变更实施部门试制样品，并向客户送样，合格后客户认可，才能实施变更;
5.1.2变更申请部门须填写《(4m)工程更改申请单》并执行4m变更管理流程。变更实施部门审查后，由变更实施人将通过的《(4m)工程更改申请单》和其它相关评审报告记录在《(4m)工程更改通知单》中，客户评价结果由市场部项目收集客户评价结果反馈给变更实施部门等有关部门，批准生效后，实施工程变更。
5.2申请：变更须启动4m变更管理流程进行评审实施。
变更前，需向部门内部提出变更申请，变更申请部门须填写《(4m)工程更改申请单》并启动4m变更管理流程。由实施部门组织评审部门评审，经客户或责任部门确认同意后才能实施变更;
5.3记录：此类变更须责任部门记录并保存。
由责任部门管理记录相应变更，并保存相关记录。为了确保变更的履历(可追踪性)，供应商应自从该变更品的交货日算起保管3年。
6变更管理内容
6.1客户提出的4m变更
客户提出的4m变更由市场部向公司内部提出申请，按新产品管理流程进行;
6.2供应商的4m变更
供应商提出的4m变更，由供应商向采购部门提出，向公司内部传达;
6.3公司内部的4m变更
6.4变更点的区分管理
6.5变更品的首次交货
6.5.1变更品的首次交货，需在外包装箱加贴变更后首批次出货标签，并连续3批作出标识。
6.5.2变更品与原来产品在同一批交货时，需：
1.原来产品与变更品的外包装分开;
2.在外包装箱加贴变更后首批次出货标签，并连续3批作出标识。
变更管理工作流程篇5
二、本月工作内容：
1、合同变更的审计：订单的变更管理制度和控制流程：订单变更的落实与控制措施；订单变更造成呆滞物资、报废物资及账务处理及保管制度
2、盘点制度专项审计：在车间现场看到绝大多数的车间对生产盘点不积极，《盘点表》跟实际的物资有相当大的出入。
3、完成XX年年和2009年上半年电器高压单元数的分析统计
4、完成仓库低压板材库存状况分析
5、完成6月、7月工装生产记录的录入和统计
6、完成smc各种报表和台账的建立和完善（样本）
三、本月存在的问题：
对生产订单变更流程的审计生产计划部没有相应的《生产订单落实和控制措施》，拿不出相应的有力证据。所有的凭证没有通过统计汇总：订单变更的记录没有、订单变更统计分析没有。
订单的变更控制程序没有，车间管理人员忽视订单变更的影响，仅仅为生产而生产。车间管理认识不足，不知道如何去控制订单变更所带来的影响以及如何评价订单的完成率。
《盘点表》跟实际的物资有相当大的出入，物资名称不统一（上一次盘点的名称跟下一次盘点的名称不统一）；物资使用状态描述不清楚；物资规格不正确；盘点产品、范围不明确，交叉点和管理盲区无人盘点；漏盘、重盘等现象严重；
生产审计严重人力不足，公司在管理上龙头太多，方向太乱，职责重复，相互牵扯。没有明确的管理思路和理念。
在质量体系文件中《生产计划部生产运作控制程序》5.1.1和5.1.3对市场订单变更的变更形式作了规定（《合同变更》），其他没有相应的控制措施或制度。
四、本月工作心得：
1、公司的事就是大家的事，全民皆兵，共同奋斗。铺天盖地的官衔，轻而易举的职位。
2、心得
在盘点制度审计中的审计方法：在审计调查中，我们采用了“点面线”方法，取得了较理想的效果。所谓“点面线”方法，就是在审计调查中，听到或看到某一管理现状之后，通过横向的全面了解、纵向的连线分析，最后确定其控制环节是否完整、控制点是否有效。
在盘点制度审计中的审计实施：先在各部门审计调查了解情况：(1)生产部门：生产比较繁忙、没有人盘点；人手不足；人员变动大；出了车间就不归我们管了；(2)物流管理部门：退回来手续不全，没有地方放；没有发出去的货物不知道如何控制；最后我阅查了公司的质量手册和部门的控制程序结果都没有查到与盘点相关的规定和控制流程，后又查询和审阅了部门管理文件也没有相应的规定；
因此：我们断定公司盘点制度是失败的，财产安全制度不完善，公司制度不健全。
五、建议
建立财产安全管理制度
各部门建立和完善盘点制度和流程：规范盘点人；盘点截止时间，盘点审核人；制表；盘点职责；盘点范围；盘点过程控制；复核、交叉盘点和盲区盘点的沟通和注释等制度；1、完善和建立《生产订单落实和控制制度》：订单变更的次数及变更率的计算方法；订单变更造成人工或待料损失的时间统计方法；订单变更造成呆滞物资、报废物资及账务如何处理及保管；订单完成程度的评价和汇报制度以及相应岗位的职责等等
完善和建立《生产订单落实和控制流程》：订单完成控制点的描述以及涉及到的工序和岗位。
完善生产管理统计制度对订单变更做详细记录和统计分析
完善和建立《生产订单落实和控制制度》：订单变更的次数及变更率的计算方法；订单变更造成人工或待料损失的时间统计方法；订单变更造成呆滞物资、报废物资及账务如何处理及保管；订单完成程度的评价和汇报制度以及相应岗位的职责等等
完善和建立：订单完成控制点的描述以及涉及到的工序和岗位。
完善计划管理统计制度对合同（订单）变更做详细记录和统计分析
请对市场部的运作控制程序及运作流程进行审计；《合同变更》控制流程进行审计；对市场下达生产任务前的市场预测和分析资料进行审计；对《合同评审》控制制度和流程进行审计；
六、2009年08月份工作计划
（一）审阅：公司质量手册
第6.0章资源管理
第8.3章不合格品的控制
（二）审阅：公司运作程序文件:
7.4-02物料采购程序（2009-4-22）
8.2-02过程、产品的监视与测量（XX-11-1）
8.3-01不合格品控制程序（XX年-2-12）
7.4-02物料采购程序（2009-4-22）
4.2.4-01质量记录控制程序（XX-4-28）
8.4-01数据分析（XX-11-1）
8.5-01纠正预防措施控制程序（XX-11-1）
说明（生效日期）
（三）对闲置物资、不合格品处理程序和设备维修与报废制度进行审
（四）审阅：公司《质量体系文件控制程序》中相关生产部门的控制程序进行审计；
（五）工装生产记录录入和统计
变更管理工作流程篇6
[关键词]输变电工程；造价管控；全过程理念；设计评审
中图分类号：F426.61文献标识码：a文章编号：1009-914X（2015）08-0203-02
引言
近年来，电力工程建设的快速发展，有效促进了我国经济的增长。电网经营企业属于技术资金密集企业，其输变电工程建设投资巨大[1]。在大力推进电网建设、促进我国节能减排工作的同时，如何通过集约化管控，有效降低电网建设与运营成本，提高电网整体经营效益，是电力行业长期关注的重点[2]。然而，输变电工程建设周期长、建设环境复杂，不确定性因素较多，导致工程造价的管控难度加大，因此，对其管控过程进行研究分析，避免超概算情况的发生，具有重要意义。
在此背景下，本文把握技经管理和质量监督两条主线，不断提升专业水平；并加强技经内控管理，将全过程的理念引入到技经管控中，逐步加以实施、应用，旨在提高输变电工程建设投资效益。
1基于全过程的输变电工程造价管控框架
输变电工程造价的管控贯穿于工程建设整个阶段，从项目策划、前期规划、工程设计、实施阶段以及建成投产整个的建设过程。所谓工程造价成本控制，就是在工程项目各阶段把工程造价控制在投资限额内，随时纠正偏差，以保证项目管理目标的实现，力求在各个建设项目中能合理地使用人力、物力、财力，取得较好的投资效益和社会效益。
本文输变电工程全过程造价管控体系构建的主要框架：围绕电力工程及其造价管理特性，整合内部业务――电网工程初步设计审批、招投标造价控制、工程实施阶段、造价统计分析、技经标准和定额管理以及勘察设计，合理确定工程造价，有效控制建设成本，准确分析费用构成和变化趋势，强化工程造价关键环节精细化管理，实现工程造价可控、在控、能控。
2基于全过程的输变电工程造价管控具体方法
2.1严控投资决策方向，引导工程可研工作
严控投资决策方向，提升前期工作质量。全面加强工程造价的过程控制，努力做到工程投资合理、造价控制有效。一是主动对接各级政府，将电网规划成果纳入地方规划，提前保护路径，限制其他设施建设，降低工程后期投入；二是加强可研和所址路径的设计深度，做实做细敏感点收资工作，提前掌握影响工程建设的重大问题，采取应对措施加以解决，提高可研工作质量。
主动引导可研工作，提高可研估算编制质量。投资估算是可行性研究的重要组成部分，起着项目决策，控制项目总造价的重要作用。参考输变电工程概（估）算编制原则，加深可行性研究深度，进一步规范可研估算的编制工作；同时，依托专业支持，严格开展可研估算评审，提高投资估算质量。
2.2加强初步设计管理，控制投资估算水平
提前策划，有序推进评审进度。坚持依法开工建设、严格执行项目核准及工程可研批复后再评审，项目核准及初设评审后再开工的原则，每年末编制年度工作预计划，每月动态调整月计划，根据工程计划开工时间对设计、评审、批复等关键点进行进度倒排，并规定每个环节最迟完成时间，通过有效的计划、安排和控制，确保工程进度。
严把评审关，提高控制造价水平。加强初设评审集中管理，明确评审标准，固化评审专家团队，强化评审计划和评审质量管理，有效提高初设评审水平。技术上严格要求设计方案进行技术经济比较，对技术方案的合理性、有效性，对“两型一化”、“两型三新”应用进行专题评审；经济上严格把握费用计列的真实性和合理性。
2.3强化施工造价管控，招标监督共同采用
强化施工阶段造价管理，推行施工图招标。构建施工图设计深度的标准化设计机制，建立通用设计施工图工程量清单模板，使清单尽可能准确、完备，降低工程量变化导致的经济风险。建立合同范本，明确费用调整原则，严格约定与工程量计量、计价有关事项，充分考虑工程施工可能发生的风险因素，减少设计变更及工程量变化，有效控制工程造价。
实行工程量闭环管理。贯彻执行国家电网公司输变电工程设计变更管理办法，分级审批重大设计变更和一般设计变更，做到设计变更“文件内容、审批权限、变更流程、现场执行、费用闭环”五明确。全面加强工程量管理，开工前，核实招标工程量，确定量的基础；施工中，核实过程工程量，确定量的变更；竣工后，核实施工工程量，确定量的闭环，动态掌握量的变化，为造价过程控制提供可靠依据。
监督施工企业进行造价控制。施工企业积极参与造价控制工作有两个方面：（1）很抓施工质量和施工进度，科学合理地确定施工组织方案。要特别注意施工住址措施及现场技术核定，密切配合相关部门共同做好造价管控工作。（2）改革现行定额体系，建立工程价格信息网络和数据库。施工企业积极配合建设单位、定额管理部门，加大收集、整理原始数据，并结合自身的特点，实事求是的提出对定额水平进行必要调整的建议，协助定额管理部门尽早补充和完善定额，为电力工程造价的确定和控制提供科学、可靠、可行的基础保证。
2.4加强结算监督管理，积极开展造价分析
建立工程结算督察常态机制，提升造价管理整体质量。将结算督查结果纳入工程造价综合评价，应用输变电工程结算通用模板，规范工程计算内容，制定结算通用格式模板及使用说明，提高结算质量。加强工程结算集中审查力度，院集中组织制定结算审查标准，统一审查原则、技术标准，从书面审查过渡到可视化审查，审查现场直接调看工程，深入评审工程结算与建设实际的协调性。
深入开展工程定额、计价标准体系研究和应用。针对电网建设特点开展定额、计价体系研究，如标准工艺对工程造价影响等课题，补充完善标准体系，继续做好工程概预算水平调整、造价分析和主要设备材料价格信息工作，进一步提高工程造价控制水平。
积极开展造价分析，完善关键指标库。提升造价分析内容深度，认真比对工程结算费用支出与概算的关系。引进新的评价指标，进一步完善造价关键指标库，指导工程初设概算、拦标价和工程结算的审查。开展结算集中监督和大检查，全面提升工程结算管理水平。具体做法：一是深化应用工程量清单招标。落实工程量清单工作，加强各单位工程清单计价规范的培训，提高应用质量。重点做好在工程施工招投标、工程实施管理和竣工结算全过程工程量清单计价规范的熟练应用。加强工程设计变更的管理，与现场过程造价管理工作相结合，进一步完善设计变更管理流程，加强设计变更的确认和审核。二是加强工程项目资金支付及合同签订工作。编制基建工程项目资金计划，纳入公司电网建设一级网络计划，进行计划性管理。工程资金计划分解到月，实行物资和服务类资源月度监控。做好工程项目资金在控、可控、能控。各建设单位接到中标通知后，必须在一个月内完成合同签订。
2.5实施后评价反馈机制，主动接受审价监督
主动接受外部监督。积极引入外部监督力量，重要单位工程委托第三方具有资质的造价咨询进行全过程审价，对工程各阶段造价，如初设概算、施工图预算、竣工结算及项目后评价进行闭环全面审查；加强专业之间沟通协作，做到审计提前介入、财务全程跟踪，有效避免违规现象和不合理费用的发生，全面提高管理效率、效益。
切实发挥工程审查监督作用。坚持监督、指导并用，对工程招标、变更、结算等工程管理领域、管理过程中可能存在的薄弱环节，重点进行审价指导帮助，从而有效防范管理风险。同时以风险为导向，研究竣工结算审价风险控制，突出工程投资审价重点，制定结算审价书模板，统一结算审价书格式，进一步规范结算审价工作。
建立项目后评价信息反馈渠道。工程竣工投产后，对已完成工程的规划目的、执行过程、效益、作用和影响进行系统的客观地分析，并通过及时有效的信息反馈，达到提高投资效益的目的。具体措施：将对各项工作的评价结果与电网规划管理流程、立项审批流程、初步设计流程、施工图设计管理流程、施工招投标管理流程、设备招投标管理流程、合同管理流程、工程进度管理流程、工程质量管理流程、资金控制与管理流程、设计变更管理流程、概预算管理流程、生产准备流程、工程竣工验收与启动投运流程、设备检修流程、大修和技改流程、备品备件采购及管理流程、事故预防及应急流程、运行维护费用管理流程、电能交易管理流程实现信息共享，将后评价的结果及时反映到各个阶段的业务流程中，使各业务流程不断完善其工作，实现业务的闭环管理。同时，对后评价信息反馈的时间、信息反馈的内容以及责任部门均做出明确规定，保证后评价信息及时反馈，促进对项目管理能力的持续改进。
3输变电工程应用全过程造价管控保障措施
3.1进一步健全制度的管理体系
加强制度体系的整体规划。从LCC的角度出发，对电网项目的制度体系进行整体规划，将项目的规划、前期、设计、建设、运行各个阶段所涉及的制度进行整体策划，从而保证电网制度体系的完整性和有机性，为提高管理的科学性和贯彻全寿周期管理思想做好铺垫。建议成立专门的规章制度管理机构，在全过程管理理念的指导下，对电网的制度体系进行整体规划和协调。
建立制度的定期评价、修订和完善机制。建议根据实际情况，对建设运行中的制度进行定期评价，看其是否适合当前的建设运行条件。根据定期评价的结果，按照当前的情况对现有制度进行修订和完善。建议由上述规章制度管理机构负责建立电网规章制度的定期评价、修订和完善管理流程，并且定期执行该流程，从而形成电网项目管理的持续改进能力。
3.2完善造价管理现有规章制度
建立技术经济评价环节的LCC评价制度。根据全过程管理思想，项目的立项和设计阶段对整个电网项目的全过程费用管控起着关键的作用，因此公司内部很有必要在电网项目的前期阶段，增加对项目全过程费用评价的报告，作为项目立项或设计的依据。通过实行“项目全周期费用评价”的制度，利用LCC管理和信息化平台等管理手段，可以在前期对项目的全过程的费用进行控制，从而对深化落实电网项目全过程管理起到十分积极的作用。
建议制定电网初步设计管理办法。界定项目业主、建设单位、运行单位、设计单位的职责分工，加强初步设计编制的管理，提高初步设计的质量和水平。要逐步建立统一的设计标准和运行标准，实现全过程成本最优。另外，还应对初步设计的评价做出明确规定。制定的电网初步设计管理办法，还应明确设计单位、项目业主之间的定期反馈制度，以及建设单位与运行单位对设计问题的反馈制度。
3.3建立工程运维管理标准和制度
在大修技改项目前期阶段建立全过程评价制度。目前对大修技改项目在立项和可行性研究中尚未建立全过程费用评价的定量决策依据，因此难以做出最优的项目决策。对大修技改项目在立项、可行性研究中可以借助LCC管理和风险管理手段对项目做出投入产出分析，作为决定是否可行的依据，控制投资风险。目前对大修技改项目的投入产出分析在某些网省公司中已经得到成功应用，公司应该把它作为一项制度落实下来。
构建科学合理的运维成本测算标准。应根据运维单位的具体特点，充分考虑不同运行维护单位所维护电网资产的类型和结构差异、资产的健康状况、新增资产的情况、运行维护单位所在地区的工资水平、气候条件、具体运行维护单位的主要设备容量、数量、投运年限、可靠性要求、管辖范围、新增运行维护人员的情况等等多种因素进行分析，建立科学的数学模型进行内部运行维护费用标准的测算，最终建立能够反映电网运行维护实际的合理运行维护费用标准。
建立运行费用信息上报制度。在电网项目全过程管理中项目后评价、运行状态检修、LCC管理等内容都需要详细的运行费用统计信息作为支持。因此，在电网项目中需要增加运行费用统计信息上报制度，规定运行维护单位应上报详细的运行维护费用统计信息，并且明确规定上报信息的内容、信息上报的责任部门和信息的上报时间等。
4结论
本文将输变电工程造价管控分解到初步设计审批、过程造价控制、工程阶段、造价统计分析、技经标准和定额管理以及勘察设计费等因素，分别进行了分析，深入判研引起造价管控的主要原因，并对应提出相应的管理改进措施，旨在提高造价管控水平，为电力工程的造价管控提供决策支持。
参考文献
[1]张道国，耿庆申，王宁宁.电网建设全过程造价变动的原因及控制措施[J].能源技术经济，2011，10（23）：37-41.
[2]徐志凡，侯丽丽.基于模糊聚类最大树算法的电网建设项目造价风险的关键因素识别[J].现代电力，2011，3（28）：90-94.
变更管理工作流程篇7
一、加强理论学习，有效提高干部职工政治业务素质
严格学习制度，严明组织纪律，单位负责人带头学，并安排部门全体职工周五集中学习，以邓小平理论和“三个代表”的重要思想、科学发展观为指导，学习行业法律法规，通过学习使全体职工树立了宗旨意识、服务意识、大局意识。教育广大职工要牢固树立正确的权利观、利益观和地位观，始终保持清醒的头脑，提高自身的综合素质。
二、加强建章立制，不断提升干部职工工作执行力
我部担负着公司招投标(包括从公告、编制招标文件、审核图纸、编制工程量清单、编制招标控制价、造价审定、评标、开标等全过程流程)、合同签订、变更签证造价审核、资金拨付、资料管理等业务工作，为了提高工作效率和质量，规范工作人员的行为，2014年我们先后修定并完善了《考勤、考核管理办法》、《成本预算管理办法》，完善了《财务管理办法》以及《学习会议制度》等，加强了内部管理，规范了办事程序，提高了工作效率，树立了良好的单位形象，有力地推动了我部规范化建设活动。基本上做到了有章可依、按章操作，科学管理、依法治部。使我公司的成本预算管理管理步入规范化、科学化的管理轨道。
三、加强团队建设，打造能征善战业务团队
首先，抓团结，提倡大事讲原则，小事讲风格，不利于团结的话不讲，不利于团结的事不做，互谅互让，互相尊重，互相帮助，互相爱护，营造家园氛围。其次，组织好职工岗位练兵，把逐步把职工团队建设成执行力强、业务技能高、能协作奋斗的高素质团队。再次，抓了内部文体活动，举办小型体育比赛、知识竞赛、小型演讲等活动，加强大家的凝聚力和向心力。
四、加强业务管理
(一)招投标工作以及合同管理顺利开展
2014年，适逢2013年市颁发的《市建设工程招标投标规范》正式实施，遵照公司领导精神，南口路住宅项目严格按照国家规定执行。因此，南口路所有配套专业工程(包括桩基工程、消防工程、弱电工程、电梯供货安装、给排水专业工程、供暖专业工程等)全部办理公开招投标手续，履行公开招投标程序。同时按照招投标管理规定要求暂估价项目(包括门窗、地板采暖、外檐装饰格栅、外檐装饰包铝板、涂料供货、大堂装修等)也必须办理公开招投标手续，履行公开招投标程序。
严格履行公开招投标程序，我们在履行过程中密切与相关部门配合协作，从公告、编制招标文件、审核图纸、编制工程量清单、编制招标控制价、清标、评标、开标等全过程流程，每个环节严格把控好，使得该项工作能够顺利进行，目前尚未出现任何失控状况。
(二)工程变更签证审核、工程结算制度进一步完善
项目竣工结算包括变更签证、未施减项、分包结算调整、项目考核奖罚、施工过程中相互影响扣款等项目实施过程全部费用的计算审核以及整理归档等全部工作。
2014年重点完成格调竹境一期竣工结算和竹境二期变更签证审核以及设计变更部分的阶段性结算工作，完成格调艺术领地变更签证的审核工作。
格调竹境一期项目开始实施阶段，从招标文件编制、宣贯、变更签证流程执行和最终结算一整套系统工程管理模式都与以往项目不同。在工程实施阶段成本控制和竣工结算工作较以往项目有很大提高。主要体现在：1.变更签证和未施减项的规范和严谨有很大的提高。每一个变更签证的发生，事先明确变更原因、变更内容、变更前状态以及最后变更签证实施完成情况的回馈，避免和杜绝以往变更实施情况不了解或下发变更后未施等情况，同时为结算分析打下坚实基础。2.变更签证在实施过程中上报，一方面给双方审核过程产生纠纷时及时到现场了解情况和实地核查，避免项目实施完毕后遗忘或无法考核。另一方面变更签证双方审核确认后及时登录对实际应付款做到有理有据，避免以往项目按变更签证估算付款造成付款比例失控。3.格调竹境一期项目中所有分包项目工程量和造价确定，全部在实施前双方核准。避免以往项目中按暂估价签订合同，造成付款比例失控现象发生。
(三)资金拨付流程进一步完善
目前我公司所有合同的付款全面实行工作流审批程序，对资金的控制和把关已经有了很大提高。可是如何真正意义上严格控制资金拨付，做到既不超付也不拖欠，就需要及时跟进了解合同项目实施情况和工程总承包项目的施工形象进度，因此，我们在如实考核完成情况，以及责任落实到人等。还有待项目考核完善去年工作重点加强付款流程的逐步完善工程付款审核手续。根据工程进度认真审核以及合同履约情况，认真审核。
(四)强化eRp成本控制
格调竹境和格调艺术领地项目是我公司真正全面实施eRp成本管理控制的项目，从目标成本拆分登录、合同拆分登录，直至变更签证拆分登录，实现了真正意义上成本动态管理和控制。但目前还存在过程中成本调整不及时的现象。
五、遵章守纪，强化党风廉政作风建设
全面加强队伍建设，延伸队伍监督管理，同时，自己接受社会和群众的监督，带头遵章守纪，带头学习业务，带头廉洁自律，时时警醒自己，既要管好自己，又要带好队伍，坚持依法办事，规范操作，树立廉洁从政的良好形象，工作中自觉执行廉洁自律各项规定，没有违规违纪行为。
六、存在问题和不足
1、目前新的《市建设工程招标投标规范》刚实施阶段，政府各部门对政策的理解还存在相互矛盾，为此我们针对相应问题，需认真分析，梳理抓住问题症结，在新项目制定招标计划时做好相应应对措施。
2、通过南口路项目的实施过程中发现，待定标准的暂估价项目较多，无论是工程进度、造价控制、还有工程实施过程中的工程管理都存在很多问题，就此问题我们与相关部门共同协商，作为专门课题重点分析，针对新项目拿出相应的可实施操作的应对办法。
变更管理工作流程篇8
关键词：电力系统；通信；it服务管理
一、电力系统通信部门的it服务管理
电力系统通信部门it服务管理体系包括展现层、功能层、数据层。通过对各种系统状态进行实时监控，将现有软硬件环境、网络资源、应用系统、人力资源、知识库有机地融为一体，合理调配资源，切实解决了机构人员、管理模式、业务流程、技术集成等方面实际问题，真正实现科学高效的it服务管理。
二、典型处理流程
it服务管理是一种面向流程的管理模式。在电力系统通信部门原有的业务流程的基础上，对其进行优化和改造，在此提出了it服务管理四个典型处理流程，下面分别从流程目的、功能等角度进行说明：
（一）事件管理流程
事件是任何不符合标准操作且已经引起或可能引起服务中断和服务质量下降的事件。在itSm引入以前，事件管理没有特定的流程，所有事件都通过通信故障专线通知到通信调度部门，然后由值班员派工单给检修班成员，并不区分事件的“轻重缓急”，也没有技术层面的审核，因此故障派修单回单率一直很低，很多单据由于不具备执行条件而在班组和通信科之间来回推诿，降低了故障解决时间，也没有相关考核指标。
事件管理的流程如下：首先，事件通过运行单位填报、用户填报或者通信检修部门巡视发现填报，所有事件记录进系统，对于已经处理的缺陷只要补报即可。接着通信调度进行分类预判断并分派，确定是事件的影响范围和优先等级：如果是事件处理影响范围小或无影响，则直接进行派单；如果事件处理影响范围大，则要求检修部门先进行停服役申请，再进行事件处理。然后，检修部门消缺完毕后，由用户和通信调度分别进行消缺验收，判断是否已解决确定问题：如解决，则由检修班回单给通信科，则纳入审核管理或者填报缺陷归档，关闭记录；如没有解决，则纳入通信科审核管理继续诊断，纳入下一季度大修工程，必要时转省调、厂商和集成商、服务商等进行支持解决等。最后更新文档，必要时进行回顾，事件支持人员将根据管理要求定期产生相关报表。
（二）问题管理流程
问题管理流程设立的主要功能是分析已被列为问题的事件（一组或一个）的根本原因，然后找出和建议永久性解决方案。其目的包括：（1）确保分析并确定事件的根本原因，以防止再次发生；（2）确保问题分派了正确支持人员，提高解决率。（3）根据it资源情况分派问题优先级；（4）主动提供预防性措施；（5）提高it服务的可靠性；（5）降低it支持成本；（6）提高通信部门的整体形象和名誉。
（三）配置管理流程
通信部门的所有资源都通过手工和电子配置管理是通过手工形式派发“电路（设备、线路）投入、改接单”，单据与实际资源状况出入较大。待单据完成后，由专人进行手动的资料更新和管理，而经常出现资料忘记更新或资料更新出错，缺乏必要的考核体系。
配置管理的流程如下：首先进行配置申请。接着配置管理员根据需求进行方案设计，经配置管理经理审批后生成配置工单。配置工单由配置经理审核后进行工单派发，此时由于工单并未真正实施，配置资源处于预占状态。然后配置管理员根据班组回单进行完成确认，若确认完成，则将资源预占状态更改为运行状态；否则取消资源预占状态。并定期进行资源检查验证，流程回顾，每个一个季度由系统自动生成配置管理报告，据此可进行资源分析、预警等。
（四）变更管理流程
变更管理流程将通过标准统一的方法和步骤管理和控制所有对通信系统运行环境有影响的变更。其目的在于：通过对所有变更的正确评估，可以维护通信系统运行环境的完整性；确保变更和变更实施得到正确记录，并提供审核统计；减少或消除由于变更实施准备不当等原因出现的故障；提供一致性的变更实施质量控制；提高资源使用率（如未得到正确控制和授权的变更需要更多的后续资源）；确保实施的变更不会超出预定的系统利用限值确保紧急变更请求得到快速实施。
三、it服务管理体系的实施效果评价
杭州市电力局通信部门it服务管理系统2006年初上线运行，截止到2007年9月30日，it服务管理系统的配置项数据包括服务器、客户端设备、网络设备、变电站通信机房、变电站通信屏体信息、数据采集与监视控制系统（SCaDa）采集点以及其他各种设备信息，总计有36个分类、95000多条记录。自投运以来总共记录有效服务呼叫8546条，电力通信网和管理信息化共关闭8492条，完成比率达99%。
杭州市电力局通信部门it服务管理系统固化了18种处理流程及衡量标准、20项事件流程服务指标、10项工作量考核指标、28种事件分类指标等可量化的it运行维护指标,电力通信网和管理信息化都分别设置了流程经理,每个流程又明确了流程负责人，负责处理流程时限、效率和质量。it服务管理系统提供了可观、可测、可控、可量化的工作环境,工作量考核、系统风险识别、流程实施关键绩效指标（Kpi）、人员技术能力等都可用“数字说话”。通过系统实施，事件处理更加高效,变更管理更加规范、问题管理更加可控、it服务水平和人员素质得到了极大提高，为it管理人员提供了方便高效的管理手段。
四、结语
it服务管理系统运行两年的实践证明了itSm是一套科学的方法论。实施效果表明该体系应用成效显著，流程清晰,责权分明,运行维护内容可量化，服务质量可考核，运作模式彻底告别了被动的救火队式的管理，开始步入主动的有预案的it服务管理良性发展轨道。通过系统的实施，各流程的关键绩效指标越来越好，问题的可控程度也越来越高。因此，有计划、分步骤地将各流程应用在日常的系统运行维护和管理中去是现阶段最切实可行的方法。
参考文献
[1]曹汉平，王强，贾素玲．现代it服务管理——基于itiL的最佳实践[m]．清华大学出版社，2005．
[2]孙强，左天祖，刘伟．it服务管理——概念、理解与实施[m]．机械工业出版社，2007．
变更管理工作流程篇9
关键词：电力系统；通信；it服务管理
一、电力系统通信部门的it服务管理
电力系统通信部门it服务管理体系包括展现层、功能层、数据层。通过对各种系统状态进行实时监控，将现有软硬件环境、网络资源、应用系统、人力资源、知识库有机地融为一体，合理调配资源，切实解决了机构人员、管理模式、业务流程、技术集成等方面实际问题，真正实现科学高效的i t 服务管理。
二、典型处理流程
it服务管理是一种面向流程的管理模式。在电力系统通信部门原有的业务流程的基础上，对其进行优化和改造，在此提出了it服务管理四个典型处理流程，下面分别从流程目的、功能等角度进行说明：
（一）事件管理流程
事件是任何不符合标准操作且已经引起或可能引起服务中断和服务质量下降的事件。在itsm引入以前，事件管理没有特定的流程，所有事件都通过通信故障专线通知到通信调度部门，然后由值班员派工单给检修班成员，并不区分事件的“轻重缓急”，也没有技术层面的审核，因此故障派修单回单率一直很低，很多单据由于不具备执行条件而在班组和通信科之间来回推诿，降低了故障解决时间，也没有相关考核指标。
事件管理的流程如下：首先，事件通过运行单位填报、用户填报或者通信检修部门巡视发现填报，所有事件记录进系统，对于已经处理的缺陷只要补报即可。接着通信调度进行分类预判断并分派，确定是事件的影响范围和优先等级：如果是事件处理影响范围小或无影响，则直接进行派单；如果事件处理影响范围大，则要求检修部门先进行停服役申请，再进行事件处理。然后，检修部门消缺完毕后，由用户和通信调度分别进行消缺验收，判断是否已解决确定问题：如解决，则由检修班回单给通信科，则纳入审核管理或者填报缺陷归档，关闭记录；如没有解决，则纳入通信科审核管理继续诊断，纳入下一季度大修工程，必要时转省调、厂商和集成商、服务商等进行支持解决等。最后更新文档，必要时进行回顾，事件支持人员将根据管理要求定期产生相关报表。
（二）问题管理流程
问题管理流程设立的主要功能是分析已被列为问题的事件（一组或一个）的根本原因，然后找出和建议永久性解决方案。其目的包括：（1）确保分析并确定事件的根本原因，以防止再次发生；（2）确保问题分派了正确支持人员，提高解决率。（3）根据it资源情况分派问题优先级；（4）主动提供预防性措施；（5）提高it服务的可靠性；（5）降低it支持成本；（6）提高通信部门的整体形象和名誉。
（三）配置管理流程
通信部门的所有资源都通过手工和电子配置管理是通过手工形式派发“电路（设备、线路）投入、改接单”，单据与实际资源状况出入较大。待单据完成后，由专人进行手动的资料更新和管理，而经常出现资料忘记更新或资料更新出错，缺乏必要的考核体系。
配置管理的流程如下：首先进行配置申请。接着配置管理员根据需求进行方案设计，经配置管理经理审批后生成配置工单。配置工单由配置经理审核后进行工单派发，此时由于工单并未真正实施，配置资源处于预占状态。然后配置管理员根据班组回单进行完成确认，若确认完成，则将资源预占状态更改为运行状态；否则取消资源预占状态。并定期进行资源检查验证，流程回顾，每个一个季度由系统自动生成配置管理报告，据此可进行资源分析、预警等。
（四）变更管理流程
变更管理流程将通过标准统一的方法和步骤管理和控制所有对通信系统运行环境有影响的变更。其目的在于：通过对所有变更的正确评估，可以维护通信系统运行环境的完整性；确保变更和变更实施得到正确记录，并提供审核统计；减少或消除由于变更实施准备不当等原因出现的故障；提供一致性的变更实施质量控制；提高资源使用率（如未得到正确控制和授权的变更需要更多的后续资源）；确保实施的变更不会超出预定的系统利用限值确保紧急变更请求得到快速实施。
三、it服务管理体系的实施效果评价
杭州市电力局通信部门it服务管理系统2006年初上线运行，截止到2007年9月30日，it服务管理系统的配置项数据包括服务器、客户端设备、网络设备、变电站通信机房、变电站通信屏体信息、数据采集与监视控制系统（scada）采集点以及其他各种设备信息，总计有36个分类、95000多条记录。自投运以来总共记录有效服务呼叫8546条，电力通信网和管理信息化共关闭8492条，完成比率达99%。
杭州市电力局通信部门it服务管理系统固化了18种处理流程及衡量标准、20项事件流程服务指标、10项工作量考核指标、28种事件分类指标等可量化的it运行维护指标,电力通信网和管理信息化都分别设置了流程经理,每个流程又明确了流程负责人，负责处理流程时限、效率和质量。it服务管理系统提供了可观、可测、可控、可量化的工作环境,工作量考核、系统风险识别、流程实施关键绩效指标（kpi）、人员技术能力等都可用“数字说话”。通过系统实施，事件处理更加高效,变更管理更加规范、问题管理更加可控、it服务水平和人员素质得到了极大提高，为it管理人员提供了方便高效的管理手段。
四、结语
it服务管理系统运行两年的实践证明了itsm是一套科学的方法论。实施效果表明该体系应用成效显著，流程清晰,责权分明,运行维护内容可量化，服务质量可考核，运作模式彻底告别了被动的救火队式的管理，开始步入主动的有预案的it服务管理良性发展轨道。通过系统的实施，各流程的关键绩效指标越来越好，问题的可控程度也越来越高。因此，有计划、分步骤地将各流程应用在日常的系统运行维护和管理中去是现阶段最切实可行的方法。
参考文献
[1]曹汉平，王强，贾素玲．现代it服务管理——基于itil的最佳实践[m]．清华大学出版社，2005．
[2]孙强，左天祖，刘伟．it服务管理——概念、理解与实施[m]．机械工业出版社，2007．
变更管理工作流程篇10
abstract:theitiLcoreisunifiesitandtheservice,isvariousprofessionsitservicemanagementbestpracticeguide[1].therefore,appliestheitLtmanagementmodel,establishesthehospitalinformationservicemanagementflow,thehospitalinformationserviceflowprocess,raisestheinformationdepartment'sserviceefficiency.thisarticlelinkstotheankingmunicipalhospitalreality,hastheprobleminviewoftheinformationservicemanagement,hascarriedonthediscussion,hasexpressedownsomeviews.
关键词：itiL信息服务管理流程
Keywords:itiL;informationservicemanagement;Flow
作者简介：柳宇，女，（1984―），安徽合肥人，安徽农业大学管理科学学院技术经济管理专业硕士研究生，研究方向信息系统与信息管理；邹能峰，男，安徽黄山人，安徽农业大学管理科学学院副教授。
【中图分类号】R197【文献标识码】a【文章编号】1004-7069（2009）-06-0117-02
一、引言
国内医疗行业的信息化建设始于80年代，从单机计费模式发展到今天大规模的基于网络模式的医院信息管理系统的应用，如火如荼。一方面，医院信息化建设中需要不断投资构建各种硬件系统、网络系统、软件应用系统。另一方面，医院信息化建设还普遍存在信息服务管理较弱的问题，缺乏有效的安全管理、事故管理、财务管理、配置管理等内容，这就使信息化效果成效不大。随着医疗业务的不断扩展，医院信息系统越来越复杂，医疗业务对信息系统的依赖程度也越来越紧密，信息系统的任何波动，都会直接影响到业务的正常运行。因此如何清晰的掌握系统的运行情况，把可能出现的故障消灭在萌芽状态，通过科学规范的管理保证医院信息网络的稳定运行，是医院信息部门面对的问题。
二、应用itiL，建立医院信息服务管理流程
2.1itiL概念
itiL（informationtechnologyinfrastructureLibrary,it基础设施库）最初由英国政府信息中心CCta（CentralComputerandtelecommunicationsagency）提出，是目前全球it服务商最受认可的，系统而实用的结构化方法[1]。它把欧洲各界在it管理方面最好的方法和实践总结起来，形成规范，为it部门提供了一套从计划，研发，实施到维护的标准方法。其核心是把it与业务相结合，以业务为核心搭建和管理it系统。
2.2安庆市医院信息化建设简介
安庆市立医院是皖西南唯一的“三级甲等医院”，是皖西南地区医疗、预防、教学和科研的中心，开放床位数800张，年门急诊总量50余万人次。2004年安庆市立医院正式使用了医院信息系统。经过五年的实践应用：医院信息系统在医院经济管理中优势凸显，实现了医院全成本核算，达到了管理赌赛漏洞、增加收入、降低成本、提高效益的的目的。病人从门诊挂号、看病到收费、取药，从住院登记、交押金到检查、手术等一系列治疗，以至最后出院结账都在信息系统中的各个模块中完成。其特点是规模大，功能多、应用复杂，硬件软件网络的需求在不断更新。整个系统工程维护量大，必须有多人协作，采用先进的管理理念和方法，才能使它发挥应有的作用。
2.3安庆市立医院信息服务中存在问题
2.3.1、需求开发实施等关键流程亟待完善
由于医院信息系统中体现了医院的管理制度和管理思想，因此信息系统的变动非常频繁。经常需要根据医院的管理制度和考核制度的变化，对信息系统进行匹配性的更改。而这些更改，有的甚至牵动到数据库底层结构，一旦某些环节欠缺考虑，就会在实施的过程中引起新的问题，严重时可引起信息流阻塞，导致业务瘫痪。
2.3.2、缺乏对信息资源的统一管理和监控
由于医院各部门的分工不同，而it在医院的应用非常广泛。各部门为了各自的利益，从不同的途径获取it。这使得信息部门一方面难以掌握it资源的分布情况和利用情况，无法做到对医疗业务支撑网的精确规划和调度，另一方面无法精确测量院内网的总体运行效率，对it资源运行状况无法预警，对it系统的运行缺乏监控，信息部门维护人员无法及时发现故障隐患。导致只有出现了问题，才能解决问题，而不能主动的管理问题。
2.3.3、信息部门的工作无法得到肯定
信息部门的工作非常繁忙，几乎所有工作人员，每天要花大量的时间和精力去处理非常琐碎的问题，而繁忙的工作，无法量化，很难得到上级领导的肯定。医院信息化建设的成效不能马上显现出来，使得信息部门工作人员的价值得不到认可，这种情况也严重阻碍了信息部门工作的开展，从而阻碍了医院信息化建设的深入，在某种程度上造成了恶性循环。
三、安庆市立医院面向服务的信息管理流程设计
3.1医院信息服务流程中变更管理和版本管理流程设计
医院信息系统，由于外部政策的变化和内部发展的需要，各部门在应用过程中根据自身的需要提出各种需求。因此，不同时期，不同考核制度，不同核算方法，要求信息系统必须根据需要变更。网络的拓展、硬件的更新使网络配置系统发生变更。这些变更如果没有记录在案，将会影响下次问题的处理，甚至造成如突发事件。因此，建立基于itiL的变更管理和版本管理，可以确保系统更改后上线的可靠性和准确性[4]。
变更管理流程设计主要考虑下面三个方面：一是变更原因，变更影响，变更紧急度。二是设计以下主要角色：变更请求者，变更受理者，变更审批者，变更实施者，变更管理流程负责人。三是确定变更的主要活动和流程，并建立变更实施管理档案。
3.2医院信息服务流程中问题管理流程设计
建立问题管理流程，把存在的问题的现象，问题的原因，解决方法记录下来，有利于从根本上解决问题，杜绝同样问题的再次发生。采取主动性问题预防措施，从而能消除或减少信息系统中故障的发生，问题管理流程主要考虑：问题的提出，问题的记录，问题的重现，原因的分析，问题的解决五个方面。问题记录必须有规范的格式，从而在解决过程中能得到有效更新和统一认识。提高解决问题的效率。
3.3建立医院信息服务流程中配置管理
配置管理是网络系统基础架构控制中心。也是医院信息系统稳定运行的保障。建立统一完整的配置管理流程及管理范围，使配置管理流程成为信息部门的唯一进行配置管理的功能流程。
建立网络主服务器、网络系统、存储、it设备的基础配置信息库。建立相应的流程机制来更新和保持配置信息的完整性和正确性。
建立突发事故管理流程应急方案应根据事故等级及业务种类(即子系统)来分别制定，对于门诊、急诊、药房等直接面对患者的前端工作区更应做得具体严密。第一等级是最高等级的事故，系统整个瘫痪。工作站也无法使用，这时所有的it作业完全依靠人工。方案应包括人工操作的准备、人工操作如何迅速开展以及如何准备原始数据，以便系统恢复正常时进行补登。第二等级是服务器当机或某个区域与主干网络中断。这时工作站还能作为单机使用。使用单机来处理业务我们一般只是针对药房划价的应急，在每个药房均备有一台应急工作站，工作站每天会从服务器下载药品数据，当药房的计算机无法登录到服务器时。就启用该应急工作站进行药品划价作。最后是服务器及网络都正常，工作站出现了问题。我们备有几台备用机器，随时可以装上使用。方案制定出来后，应对操作员进行培训，并进行几次预演。有了详尽的方案及周全的人员准备，系统出现故障时操作员与我们便能很好的配合，避免数据丢失或将数据丢失降到最低，从容应付，不至于造成混乱。
四、总结
itiL可为医院的信息服务流程提供一个客观，严谨，可量化的标准和规范，引进itiL管理标准，参考itiL来规划和制定医院信息系统的基础架构及信息服务管理流程，将医院信息服务管理流程化。使信息部门在处理问题时，变被动为主动，从而确保信息服务流程能为医院的业务运作提供更好的技术和服务支持。提高信息部门的服务效率。
参考文献:
[1]JanVanBon主编，章斌翻译，2005年9月，it服务管理-基于itiL的全球最佳实践
[2]孙强，左天祖，刘伟。2004年，it服务管理：概念、理解与实践