公司经营规划篇1
关键词：国企改制企业特征经营风险
21世纪是一个科技迅猛发展的时代，随着我国改革的深化，建设社会主义市场经济体制成为国有企业体制改革的主要目标。在此背景下，国家对规划设计行业明确提出了改企转制的目标，要建立“产权关系清晰、法人制度健全、政企职责分开、经营机制灵活、管理规范科学”的现代企业管理制度。
1规划设计院企业改制与经营现状
随着市场能力的逐渐形成，以及国内工程建设市场的不断扩大，现阶段的设计院，尤其是勘察、设计一体化的大院都进行了改企转制的工作，并且较好的解决了规划设计单位的生存发展问题。
1.1企业改制
规划设计院的改制是指将设计院由事业单位转为企业或进入企业，由非物质生产部门划归物质生产部门，把这些单位改造为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的现代化企业。改制的关键在于使企业成为技术创新的主体，走科技产业化道路。
1.2经营现状
经过7、8年的改制过程，发展较好的设计院已基本解决了“企业化”问题，随着改革的深化，这些设计院较好地解决了转制初期所面临的经营问题和人力资源管理问题。
在改制后，规划设计院的企业性质由事业单位转变为民营企业，国家对其税收政策发生了变化，更加有利于企业的生存发展；规划设计院的员工身份由事业单位职工转变为社会自然人，其薪酬的分配方式自主灵活，其薪酬水平与市场完全接轨，从而有利于提高了员工的工作效率；此外，员工在福利和退休待遇上都有了较好的改善。总的来说，改制极大地促进了规划设计企业的健康发展。
中国市政工程西北设计研究院有限公司改制后，由原先工作热情低，效益难达其他院，到工作热情高，效益高。改制后的具体运营方式是以各个设计所和驻外分支机构单独运营，总院统一管理设计所和分院的财务和各种人事事项。分院和设计所自主接项目，自主管理，但总体的管理体系还是遵循总院的规章制度。改制后的这些年，分院和设计所发展迅猛，现在的西北院有设计所13家，驻外机构23个分院，形成了全国统一的设计体系，在全国设计行业得到了一致的好评。
2规划设计有限公司的企业特征
我国铁路、市政规划设计单位的企业转制，是适应我国经济体制改革的特有产物，是具有中国特色和经济转型背景下的体制变革问题。国有规划设计单位在转制后，在建立以市场为导向、以客户为中心的现代企业的过程中表现出了自己独特的企业特征[1-3]。
2.1规划设计有限公司的资质性
我国的规划设计有限公司必须符合国家规定的法人资格、国家注册规划师数目、相关技术人员数目、一定的技术装备等条件，并满足甲、乙、丙三个资质级别的注册资金、注册规划师数量等方面的最低限制。注册规划师和相关技术人员是最关键性的要素，这也是规划设计有限公司与其他类型的企业的最大区别。
2.2规划设计有限公司技术性优势
规划设计单位的产品技术附加值较高，科技人员及其技术是企业生产中的关键要素。规划设计单位集中了大量专业技术领域的优秀人才、拥有技术上的相对优势，从而形成了企业的最大财富，也是规划设计单位相比于一般企业的最大优势。
2.3规划设计有限公司技术部门协作性
规划设计有限公司转制后，转变为以市场需求为导向，以盈利并实现利润最大化为目标。然而仅仅设计某一桥梁或道路所得的效益并不能支撑其自负盈亏模式的企业生存，这就需要实现利润的最大化和企业各个技术部门的功能的有效利用，需要承接较大规模的规划项目。因而，项目的规划设计就需要不同规划设计部门之间进行协作来完成。各个规划设计部门之间相互影响变得越来越明显，各部门之间的信息传递和沟通变得越来越重要，相互协作是设计成败的关键。
2.4规划设计有限公司主辅业兼备[4-7]
规划设计有限公司多以自身所具有的甲级资质的业务为主导性产业，在凭借自身业务技术优势保持行业的主导地位的同时，跨越业务领域积极开拓新兴市场，不断完善业务种类，走多元发展道路，增加其在市场中的经济的占有份额，提高自身的竞争力。
2.5规划设计有限公司低成本高效益
铁路、市政规划设计有限公司是承接设计项目，并针对项目要求和地理环境的特点进行分析研究，最后得出可行的设计方案，最终转化为施工图纸和项目设计依据资料的形式书面形式。实地考察和相关数据的获得需要进行一些实地考察和采集，相关费用的支出相对较小，其次就是设计图纸和项目报告打印费用的消耗。工程项目的规划设计费用实际消耗仅占项目总投资的很少一部分，因此企业获得的利润相对较高。
2.6规划设计有限公司上市融资
一些经济效益好的规划设计有限公司，通过挂牌上市的手段来筹集更多的资金促进自身主业和辅业的发展。公司上市后取得了固定的融资渠道、更多的融资机会，从而解决了资金短缺问题，募集到的资金增加了其在市场竞争中的优势，公司的经济效益会因此而提高，进而增加了公司在行业内的知名度和品牌形象，促进公司的不断发展。
3规划设计有限公司的经营风险
规划设计有限公司在自负盈亏的经营模式下，在市场经济的浪潮中不断受到同行业公司的排挤和竞争，离开了国家所有制的背景作为支持，其发展需要经受重重考验。目前，我国规划设计市场还不规范，竞争机制有待健全。规划设计市场供求关系失衡，企业面临着僧多粥少的局面，导致了设计企业的过度竞争甚至是恶性竞争，其直接后果就是企业经营风险增加。
3.1政策风险
在事业单位改制中，可供参照的政策较多。可以分为中央、省、市各级政策，还可以分为国有企业改制政策和事业单位改制政策。改制过程中，面对众多的政策，如果对政策不熟悉或理解有误，可能会违反国家的有关政策，产生政策风险。
3.2人员风险
人力资源已成为企业发展的第一资源，是企业的核心竞争力。设计院属于知识密集型企业。然而离开了国有企业的大背景，高级技术人才逐渐丧失了原来的“安全感”而离开设计单位，才流失问题变得越来越严重。人才的流失对企业产生莫大的伤害，甚至会导致企业业绩迅速滑坡，引发企业全面的经营危机。
3.3管理风险
规划设计是在项目定位的基础上，对其进行较具体的规划及总体上的设计，使其功能、风格符合其定位是一个系统工程，需要多部门协作完成。相关的设计部门必须有条不紊的开展设计作业，在进行本业务标准操作时还必须兼顾其他相关设计部门的设计要求。这就要求项目的管理者既要熟知规划设计的要点又必须做好各部门间任务的协调分配工作，否则会影响整体规划任务[8-11]。
3.4财政融资、垫资、金融环境风险
转制后的规划设计公司通过商业银行融资的难度增大，在自负盈亏的发展模式下没有国家经济的支持，会使那些经济效益不好的企业难以维计。在一些特殊情况下，设计单位还要垫付一定的经费用于科研，然而地质灾害或其他因素影响下，这些成果可能会变得毫无作用，这样垫付的经费便得不到补偿，进而影响规划进度和企业效益。金融危机会对经济在成巨大影响，间接影响工程项目实施，前期的规划设计都会因此而作废，规划设计单位的效益就会受损。如何做好经济风险评估、降低损失、增加企业的利润是亟待解决的问题。
3.5前期投入风险
规划设计有限公司在市场经济中同同类行业竞争对手要想获得更大的发展，就必须积极开拓市场，而选择合适的地区建设分公司是开拓新市场的必要选择，然而分公司的建设及人员技术的配备又对其业务的发展有重要作用，但由于与前期投入巨大，就需要做好调研工作同时不得不承担一定的风险。
4战略思考
规划设计有限公司持续而快速地发展是以公司稳定经营为基础的，即公司能抵抗各种风险。公司的发展战略是决定企业经营活动成败的关键，也是公司长久高效发展的重要基础，更是公司实现自己的长远目标的前提条件。
4.1树立以人为本的管理思想，建立科学的人力资源管理制度和新的激励模式，实行技能工资制，这样既能提高员工的主观能动性和参与性，又能提高设计院的经济绩效。
4.2高度重视政策变化带来风险的可能性，准确解读与改制相关的各种政策法规。充分运用国家对规划设计行业的有关优惠政策，加强自身管理，控制成本，提高企业效益以减少此风险给企业带来的损失。
4.3需要建立协作的激励机制，使各设计院内个专业主体都能够共享由专业协作产生的效率提升的收益。
4.4采取管理的分权化、分工化与专业化。管理分工、分权与专业化可以大大提高管理工作的效率。
4.5资金是企业发展的保障，通过上市等多渠道融可以使得企业更加具有竞争力；做好工程项目的前期调研、评估项目的损失风险、做好应急预案可以更好地帮助企业减少损失增加收益。
参考文献：
[1]彭一林.国企改制应加强风险预测――以某勘察设计院改制为例[J].现代企业，2008(7)：25-26.
[2]杨一虹.勘察设计单位改制风险研究[J].中国工程咨询，2008(4)：14-16.
[3]潘玲.设计院如何抵御改制的政策风险[J].沿海企业与科技，2008(8)：27-29.
[4]席新林.铁路设计院核心人才的激励机制建设[J].现代企业文化，2010(15)：86-87.
[5]程建设.北京首钢设计院改制成功[J].工程建设与设计，2008(5)：122-123.
[6]赵俊生.内蒙古自治区中小型建筑设计院改企建制情况调查报告[R].沈阳：中国建筑设计协会，1999(6)：16-19.
[7]刘志鹏.铁二院主辅分离_辅业改制中的人力资源问题研究[D].成都：西南交通大学，2005：1-6.
[8周德元，董凤祥，胡波.铁路设计院信息安全风险评估实践[J].铁道运输与经济，2006,28(10)：32-38.
[9]夏娟.中国市政工程西南设计研究院发展战略研究[D].成都：西南交通大学，2007：1-6.
公司经营规划篇2
姓
名：国籍：中国照片
目前所在地：民族：汉族
户口所在地：身材：
婚姻状况：已婚年龄：46岁
求职意向及工作经历
人才类型：普通求职
应聘职位：经营/管理类：副总经理、服装/纺织/皮革/制鞋类：营销总监、首席执行官Ceo/总裁/总经理：
工作年限：23职称：中级
求职类型：均可可到职日期：一个星期
月薪要求：12000--20000希望工作地区：广州深圳东莞
个人工作经历：
公司名称：XX公司起止年月：2006-05～2009-05
公司性质：私营企业所属行业：鞋业/皮具/玩具
担任职务：副总经理
工作描述：1、企业战略规划
2、制度制定与执行
3、标准化建立与执行
4、责任制建立与考核
5、产品规划与开发
6、市场营销规划与渠道拓展、优化、管理与维护
欢迎猎头，谢绝保险
离职原因：合同到期
公司名称：XX有限公司起止年月：2003-06～2006-06
公司性质：民营企业所属行业：纺织，服装
担任职务：营销副总经理
工作描述：1、品牌发展与营销策略规划和执行;
2、连锁专卖客户资源与渠道拓展;
3、店面规划、装修和产品促销;
4、终端培训与维护;
5、团队建设与机制建立;
6、生产与销售和设计个部门的衔接与协调。
欢迎猎头，谢绝保险
离职原因：合同到期
公司名称：XX有限公司起止年月：2001-02～2003-05
公司性质：民营企业所属行业：纺织，服装
担任职务：营销总监
工作描述：1、市场营运策略的规划与执行;
2、品牌规划、宣传与推广;
3、团队建立与培训;
4、专卖与批发运营方式的整合与转型;
5、批发市场与贴牌市场客户资源的开发;
6、营销系统与生产系统的衔接与协调;
7、员工考核责任机制的建立于执行。
欢迎猎头，谢绝保险
离职原因：家族文化严重
公司名称：XX有限公司起止年月：1998-09～2001-02
公司性质：民营企业所属行业：鞋业/皮具/玩具
担任职务：温州分公司经理、总公司总裁办公室公关部经理
工作描述：1、公司自有品牌形象、包装、渠道策略等规划、组织与实施;
2、自有品牌产品规划与组合;
3、生产管理：产品开发、订单下达、出货、物流管理;
4、市场调研：各终端柜台销售管理与业绩跟踪;
5、团队建设与培训
欢迎猎头，谢绝保险
离职原因：公司税务风波
公司名称：台资(康师傅)顶新集团杭州公司起止年月：1995-04～1998-09
公司性质：外商独资所属行业：粮油，食品
担任职务：总经理助理
工作描述：1、总经理办公室日常工作规划与组织;
2、公司管理制度拟订与推行;
3、员工考核机制建立与执行;
4、干部管理与制度化;
5、对外政府部门公共关系;
欢迎猎头，谢绝保险
离职原因：另寻发展
教育背景
毕业院校：XX理工大学
最高学历：本科获得学位:学士毕业日期：1986-07-01
所学专业一：市场营销所学专业二：矿业工程
受教育培训经历：
起始年月终止年月学校(机构)专业获得证书证书编号
1982-081986-07XX理工大学矿产本科
1990-091992-07XX工业大学市场营销专科
1992-051994-06XX省经济贸易委员会财务管理培训结业
语言能力
外语：英语良好
国语水平：优秀粤语水平：一般
工作能力及其他专长
1、大型外资企业管理经验
2、多年著名服装与鞋业品牌企业工作经验
3、较多的客户资源与合作商家资源
4、较好的书面与口头表达能力
5、较好的培训能力
6、企业战略规划与执行
7、知识面广，逻辑思维能力较好、善于学习与贯通
8、敬业精神与工作热情
9、本人多年累积诸多企业发展规划、市场营销计划、人力资源管理制度、作业流程、考核责任制等使用案例资料
10、欢迎猎头联络，谢绝保险公司
11、愿意为企业做兼职管理咨询兼职顾问(收费合理、无效退款)
12、愿意为企业做培训讲师，课程包括品牌规划、客户拓展、渠道管理、终端营运与陈列管理、商品规划、制度与流程拟定与推行、考核体系的建立等(满意率在90%一下补收费、收费合理、无效退款)
详细个人自传
1、大学本科的学习经历，令我成为知识面广博、善于学习与贯通和勤于思考的人。
2、台资康师傅公司(鼎新集团)，令我学习和领会到外资企业的管理与文化。
3、著名的百信鞋业，令我走进服饰行业并懂得商业连锁企业的运作。
4、多年服饰行业工作背景，令我凸显自己的擅长领域。
5、做一个成功的职业经理人，帮助企业成功，然后实现自己的成功，是自己对
职业生涯的终极规划。
欢迎猎头，谢绝保险
愿意为企业做兼职管理咨询兼职顾问(收费合理、无效退款)
公司经营规划篇3
[关键词]风险投资项目评估投资决策
高新技术风险企业既可能获得高额收益,也可能存在失败的风险。因此风险投资公司在选择投资项目时,既不轻易放过任何一个可能获高利的机会,也不可能把所有的项目都作为投资对象。风险投资要获得成功在很大程度上取决于很少几个杰出的投资项目,大部分投资项目都在中途被淘汰。因此,广泛收集和研究各类高新技术风险企业资料,严格、周密地选择投资对象,谨慎而又科学地评估被选送项目,以及挑选富有经验的企业管理人员成为风险投资公司最主要的工作。风险投资公司在风险企业评估阶段所考虑的评估准则,主要可归纳为经营团队、市场营销、财务计划与投资报酬等3个方面。这些准则是风险投资公司评估经营计划书与查证风险企业的重点。
一、风险投资项目评估在经营团队方面主要考虑的评估准则
1.创业家或主要经营者的经历与背景。创业者的经历会影响其决策判断及处理事务的态度与能力。审视其过去的成功和失败经历,可以作为经营能力的重要参考依据。另外对于创业家的背景、财务状况、品德声誉也是重点考虑的因素。人际关系评估不佳者,也将不利于评估的结果。
2.创业家或主要经营者的人格特质。风险投资公司认为理想的经营者人格特质应是智慧、创新、勤奋、诚实,对企业有高度献身精神与强烈使命感,对追求成功有强烈愿望,并能承受压力,具有协调整合组织团队的领导能力。
3.经营团队的专长与管理能力。风险投资公司十分重视经营成员的专长,希望经营团队能由包括生产、营销、财务、研发等不同专长且具丰富的经验与辉煌的成功记录的人士组成,经营团队的组织管理与人力资源发展运用的能力,也是一项评估重点。
4.经营团队的经营理念。由经营理念可看出经营团队对于企业经营的态度,以及未来企业发展的方向与组织运作方式。风险投资公司会注意受资公司的经营理念与本身的经营理念是否相互默契,因为这会影响未来双方在合作与辅导经营管理的效果。
5.经营团队对营运计划的掌握程度。风险投资公司会与经营团队就营运计划的内容与做法进行深入的讨论。目的是为了解经营组织成员对于营运计划的认知程度与认同程度,对于无法清楚说明或不认同自己公司营运计划的经营团队,是不会被列为考虑投资的对象的。
二、风险投资项目评估在市场营销方面主要考虑的评估准则
1.市场规模。所谓市场规模是针对现有市场需求大小进行评估。创业家必须能够明确定义目标市场的范围与顾客对象,经营计划书如果没有提出具体的市场分析与明确的数据佐证,风险投资公司将无法确认市场需求的估计是否真正能够支持企业成长与创造足够的利润,因此回收投资将存在很大的不确定性风险。
2.市场潜力。市场增长潜力与规模和企业生存发展的机会密切相关。市场潜力大的投资项目,采取长期投资比较有可能获得高额的利润回报。风险投资公司将从技术、产品、产业、消费趋势等角度来评估投资项目产品的未来市场潜力。
3.市场竞争优势。包括分析市场主要竞争对手的产品、竞争对手的资源优势、市场进入障碍,以及替代性产品的竞争威胁等。风险投资公司将评估受资公司的核心资源能力与核心市场竞争力,并判断经营团队提出的竞争策略是否能有效创造出市场优势。
4.营销策略规划。主要评估经营计划中有关营销管理与策略规划方案的可行性与有效性。评估的范围包括,销售与促销计划、定价策略、营销网络规划及有关顾客服务的构想方案等。由营销策略规划的评估,可以判断风险企业实现预期的销售量与市场占有率的可能性。
三、风险投资项目评估在财务计划与投资报酬方面主要考虑的评估准则
1.受资公司的财务状况。风险投资公司可通过分析受资公司过去与现在的财务状况,并与同业比较,来评估其营运绩效与经营体制,预测风险企业未来可能遭遇的财务问题。
2.受资公司的股东结构。由受资公司目前与未来可能的股东结构与股东的背景,可以判断公司资金结构与资金来源的稳定性,同时股东的素质与能力也会影响企业的经营方向,以及对经营者的支持程度,因此,股东结构会对风险投资公司是否参与投资产生关键性的影响。
3.受资公司财务计划合理程度。包括受资公司财务计划上的现金流量、销售收入、各项成本估计、资产负债表、损益表等的预估合理程度,以及未来融资方式规划的可行性。
4.受资公司资金需求规划的合理性。有时创业家会提出过高的资金需求,以充实未来营运资源,但这会影响每股分得红利的数量。风险投资公司可根据经营团队提出的盈余数额与自己期望的投资报酬率,来折算受资公司的价值、适合投入的资金比例,以及受资公司所提出资金需求的合理程度。
5.受资公司的预期投资报酬率。创业家为吸引投资资金,经常会高估投资报酬,因此风险投资公司要十分慎重地分析、评估各项财务资料,并以较保守和审慎的态度估计可能实现的投资报酬率。
6.资金回收年限、方式。资金回收年限、预期报酬与预期风险是风险投资公司最关心的问题之一,风险投资公司原则上以公开上市作为回收投资成本的主要方法,但也可能选择出售持股等其他方式。
7.受资公司的财务风险。不同的受资公司有不同的技术、市场风险等,也有不同的资金回收年限与回收方式,对于预期投资报酬产生不同程度的风险,风险投资公司必须慎重评估这些因素间的相互关系,作为未来投资决策的重要参考资料。
参考文献:
公司经营规划篇4
关键词：税收策划；财务管理；企业利益最大化
中图分类号：F810.42 文献标识码：a 文章编号：1672-3198(2009)07-0245-01
策划是指人们为了达成某种特定的目标，借助一定的科学方法所进行的创造性构思及运作方案设计。凡有决策和计划的领域都有策划。南宋辛弃疾在《议练民兵守淮疏》中说：“事不前定不可以应猝，兵不预谋不可以制胜，”他把策划定义为做事之前的深思熟虑。
企业的税收策划是以企业发展的全局出发，为减轻企业的总体税收负担，增加企业的税后利润而做出的一种战略性的策划活动，它是现代企业财务战略的重要构成部分。税收策划是一项系统工程，贯穿于企业的设立到经营理财的全过程。税收策划是提升企业整体价值的重要途径，也是提高企业财务管理水平的重要动力。一个企业如果没有良好的税收策划就不能有效安排税收事宜，也谈不上有效的财务管理，更无法达到理想的企业财务目标，对于追求价值最大化的企业来说，如何在税法许可的情况下实现税负最低、最适宜，也就成为企业税收策划的重心所在。
税收筹划是指纳税人为了实现企业价值最大化或者股东权益最大化，在法律法规允许并鼓励的范围内，通过对融资、投资、经营活动等的事先筹划和安排，对多种纳税方案进行最优化选择的一系列行为。税收筹划是企业合理合法的行为，是国家法律所鼓励的，更是企业财务管理的一项重要内容。税收筹划的实质就是在国家法律法规允许的范围内，实现节税的目的。为实现企业利益的最大化，税收策划必须贯穿于企业运作的各个阶段。
1 税收策划贯穿于企业机构的设置过程
《公司法》第十四条规定：“子公司具有法人资格，依法独立承担民事责任；分公司不具有法人资格，其民事责任由公司承担。”企业设立分支机构，使其不具有法人资格。且不实行独立核算，则可由总公司汇总纳税，这样可以实现总公司调节盈亏，合理减轻企业的税负。
某汽车运输公司拥有汽车运输、汽车维修和站务几个业务部分。在企业组织机构重新设置过程中，一种方法是将汽车修理业务独立设置为子公司。由于子公司具有独立法人的资格，对集团公司中的汽车修理视为对外业务修理，在业务承接过程中要独立核算修理业务收入而向税务机关缴纳流转环节的增值税及附加税，而如果将其修理业务部分设置为分公司，由于分公司不具有法人资格，因此对集团公司的汽车修理视为对本企业的维护业务，不缴纳流通环节的增值税及附加税，可见，由于企业机构设置的差异将导致企业承受的税负有着明显的区别。
2税收策划贯穿于企业的经营行为
某汽车运输公司下属公交汽车客运公司和长途汽车客运公司两个子公司，依据税收政策，公交客运公司享受减免所得税的优惠，而长途汽车客运公司则要依据经营业绩缴纳所得税。随着业务的发展，长途汽车运输公司出现季节性的运输车辆短缺，而公交客运则有闲置的运输车辆，一种方法是长途公司直接向公交公司租借运输车辆并支付租金，另一种办法是由公交公司向长途公司租借线路经营权，扣除必要的手续费和站务设施费，经营利润留归公交公司。经过综合测算二种方法的预期收益率，选择公交公司收益较大的一种方法，享受所得税减免优惠，这样就整个公司来说减少了所得税支出。
3税收策划贯穿于会计核算过程
某出租车公司的经营方式是实行车辆抵偿承包责任制，其经营模式是出租车价款由驾驶员实际承担，但出租车辆的经营权则属于出租公司，针对这种经营模式，在会计核算的方式上，一种是将驾驶员向公司交的管理费、向政府部门缴纳的客票附加费和养路费保险费等费用纳入收入核算，参照交通运输企业缴纳3％的营业税，由于营业税税基较大，因而出租车企业的负担也是比较重的。另一种核算方式是将驾驶员向出租公司缴纳的管理费作为劳务收入缴纳5％的营业税，而将驾驶员向政府缴纳的各种费用按代收代缴核算，虽然营业税率提高了，但税基变小了，因而总的税负反而减轻了，这样也可以为进一步减轻出租车行业整体费用负担留下一定的空间。
以上的税收策划虽然有一定的可取之处，但任何一项税收策划方案都具有两面性，随着某一项策划方案的实施，纳税人在获取部分减轻税负利益的同时，必然会为该方案的实施付出额外的费用及因选择该方案而放弃其他方案所损失的相应的机会收益。当新发生的费用和损失小于取得的利益时，该策划方案才是合理的，当费用和损失大于收益时，该方案是失败的。一项成功的税收策划必然是多种方案的优化选择，我们不能简单地认为税负最轻的方案就是最优的，一味追求税收负担的降低往往会导致纳税人总体利益的下降。因此，真正意义上的税收策划是一个企业不断走向成熟和理性的标志，是一个企业纳税意识不断增强的表现。
在税法规定的范围内，纳税人往往面临着税负不同的多种纳税方案的选择，纳税人往往可以避重就轻，选择低税负的纳税方案，企业税收策划就是合理地、最大限度地在法律允许的范围内减轻企业税收负担，税收策划的大门虽然对一切纳税人开启，但节税的机遇却并不等同，经济因素、税收因素、管理因素、策划技能等都从不同方面制约策划的利益，作为税收策划的主体，除了掌握各种经营管理的必备知识外，还必须充分了解税收制度可掌握科学有效的税收策划方法，以取得尽可能的节税利益。
税收筹划与逃税有着本质的不同，逃税是指纳税人通过采取虚报、谎报、隐瞒、伪造等各种非法欺诈手段，达到不缴纳或少缴纳税款目的的违法行为，逃税是明显的违法行为，因而不受法律法规保护。
公司经营规划篇5
为了规范市场调研行为，更好地发挥调研作用，特制定本制度。
二、内容
一、作业程序和方法
1.作业流程图如下：
二、战略发展部部门职责
1、负责制订公司中长期发展战略、发展战略、经营战略，提出集团公司中长期发展规划、产业布局和资源整合、配置的意见；
2、负责制订公司战略规划流程，主持公司年度经营计划的制订，协助各子公司、事业部制定战略规划和年度经营计划；
3、把握国家宏观经济政策，进行旅游和相关产业研究、信息收集，分析和评估宏观经济和行业发展对集团公司造成的影响，发现主要发展机会与风险；
4、分析公司的经营现状以及各业务单位在行业内的地位，对公司已进入和将要进入的区域细分市场做出市场状况的分析；
5、收集国内外同行业先进企业资料，总结先进经营理念、管理体制、管理方法，提高内部管理水平，为公司提高核心竞争力、加快技术创新提供建设性意见；
6、根据战略规划的要求，组织和策划与国内外合作者的战略合作；
7、管理和维护公司的技术专利、知识产权等无形资产，对公司品牌进行统一协调管理；
8、负责收集汇总相关资料，研究国家和地方政府的产业政策，发展规划，提出公司发展总体思路；
9、指导和参与公司各部门发展战略的制订；
10、负责组织集团相关规划的编制、审核和上报批复工作；
11、负责专业性管理；
12、直属上级交办的其他工作。
三、部门工作审批流程
1、明确工作目的、提出执行方案
2、制定合理规划
3、负责人根据上报工作安排集体讨论
4、若申请需要修改，需补充修改申请
5、相关部门对申报项目进行初审
6、申请项目不符合公司支持范围或资金使用方式的不予办理
7、需公司主要负责人千字确认的需部门负责人提出更详尽的计划
8、组织有关人员对相关项目进行审核，报上级部门申请资金
9、组织人员在实施工程中进行监管
四、部门主要负责人的岗位描述
1、根据董事会决议与总经理的经营方略，协助总经理制定并实施对公司的战略发展、规划建设；
2、负责公司发展、经营策划等重大问题的研究工作；
3、负责制订本部门的规章制度、管理办法与工作流程，并进行管理；
4、负责对市场运营后的状况监控及调查，并对其发展方向、市场定位随时提出调整建议。
公司经营规划篇6
为此，近几年来学校进行了科技产业的改组改制工作。自2003年11月起，学校又正式启动了规范校办企业管理体制改革，依法组建了南京大学资产经营有限公司（以下简称“南大资产经营公司”）。
南大资产经营公司发展情况
2003年上半年，学校开始酝酿南大资产经营公司组建问题。2004年11月8日南大资产经营公司组建，之后着手进行了组建后的后续完善工作，经与教育部财务司、国务院国有资产监督管理委员会产权局多次沟通、磋商，确定了资产划转调整完善方案。2005年11月30日，教育部以《教育部关于同意南京大学将26家校办企业经审计的南京大学净资产无偿划转到南京大学资产经营有限公司的批复》文件，重新批复同意将26家校办企业中经中介机构审计的南京大学股权相对应的南京大学净资产9203.9万元无偿划转到南大资产经营公司，作为南大资产经营公司的注册资本。
南大资产经营公司，是学校对外投资经营活动的决策和管理中心，代表学校经营、管理学校的经营性资产，具有投资、经营、管理、监督四大职能。经营范围包括：授权范围内的国有资产经营、管理、转让、投资，企业托管，资产重组，高新技术成果转化和产业化。
到2006年7月21日，各被划转企业中的南京大学股权工商过户登记、各被划转企业中的南京大学国有资产产权过户登记、南大资产经营公司注册资本调整登记等各项手续均已全部办理到位。南大资产经营公司占有产权登记，也只待部分被划转企业非经营性资产转经营性资产财政部审批手续办结后即可办理。
南大资产经营公司组建涉及企业，目前暂限科技产业系统企业，不包括出版社、后勤服务等经济实体。全校52家科技产业系统企业中，31家校办企业（其中全资企业12个，控股企业5个，参股企业14个）保留发展，并将26家原南京大学企业股权无偿划转进入了南大资产经营公司（暂不符划转条件的另5家校办企业，由南大资产经营公司代管）；其余21家则作关停或协议退出处理。南大资产经营公司组建后，对划转到南大资产经营公司的原南京大学全资企业进一步按《公司法》进行改制、规范，有关遗留问题改制时通过清产核资清理、处理。
今后运行管理思路与设想
南大资产经营公司组建后，学校已经或将按照以下一些运行管理基本思路与设想运作。
实行新型产业领导管理体制
在产业领导管理体制上，实行了新型的产业领导管理体制。南大资产经营公司组建后，学校于2004年11月5日发文调整了产业管理机构，原科技与产业处撤销，成立了学校科技处和南大资产经营公司，原科技与产业处的产业管理监督职能由南大资产经营公司承担。目前，学校已实行了南京大学行使出资人职责、公司董事会决策、监事会监督、经营管理层执行、南大资产经营公司对持股企业行使股权管理的新型产业领导管理体制。南京大学，对公司章程规定的5项特别重要事项行使出资人职责；董事会，对公司章程规定的13项“三重一大”（重大决策、重大投资、重要人事安排、大额资金使用）事项进行集体决策；监事会，对公司财务、董事会及经营管理层进行监督；南大资产经营公司，对持股企业进行股权管理。
规范管理企业冠名
在企业冠用校名管理上，实行严格控制，规范管理。学校于2006年12月5日已修订、出台了《南京大学关于企业冠用校名管理的暂行规定》，明确规定：新办企业除以企业方式运营的国家（含省部级）工程（技术）中心外，不论南大资产经营公司直接或间接控股或参股，一律不得冠用校名；以企业方式运营的确需冠用校名的国家（含省部级）工程（技术）中心注册资本总额须在500万元及以上，且南大资产经营公司须持股34%及以上且相对控股，否则，不得冠用校名；对已冠用校名的企业，逐步依法进行冠名整顿。已冠用校名的企业，在企业发生股权变更、资产重组、兼并、合资等重新进行工商登记的行为时，力争取消冠用校名。若发生上述企业行为时，仍需继续冠用校名的，企业注册资本总额须达到100万元及以上，且南大资产经营公司须持股50%以上；已冠用校名的企业，不得以其本企业字号再许可其子公司冠用（其分公司除外）；已冠用校名的企业，其产品名称、商标名称、业务项目名称（如非学历教育培训项目等）中一律不得出现“南京大学”或“南大”字样，对外各类广告宣传的内容必须如实、准确，不得混淆企业法人与学校事业法人概念，否则，学校将依法追究企业的经济和法律责任。
规范对外投资管理
在对外投资管理上，规范投资行为与方式，履行投资报批手续。南大资产经营公司组建后，已规范了学校对外投资方式，学校已不再作为投资主体直接进行对外投资，凡以学校的有形、无形资产对外投资新办企业，一律由南大资产经营公司作为投资主体规范出资、持股，即先由学校对南大资产经营公司增资、再由南大资产经营公司对投资企业出资、持股。学校对南大资产经营公司增资、南大资产经营公司对外投资，均按国家法律法规、政策规定履行国有资产评估及备案、投资审批、非经营性资产转经营性资产审批、产权登记等各项手续。
规范领导持股、兼职管理
在校级领导持股、兼职管理上，严格按国家及主管部门规定执行。今后，除作为技术完成人外的校级领导，一律不得通过奖励性渠道持有企业股权；所有校级领导一律不得出资持有企业股权，一律不得在南大资产经营公司持股企业中兼任职务。
加强股权管理
在股权管理上，加强过程管理与全面监管。
（1）严格董事监事选派程序，实行董事会前请示制度和董事监事定期报告制度。校级领导今后一律不得兼任南大资产经营公司直接、间接持股企业的董事、监事。董事、监事的选派，经南大资产经营公司总经理办公会议讨论、商定后提交董事会审议、批准。实行董事会前请示制度，董事出席董事会会议前，须向南大资产经营公司报告会议所议事项特别是“三重一大”（重大决策、重大投资、重要人事安排、大额资金使用）、股权结构变动、利润分配等重大事项，请示审议、表决事项的意见并予以执行。实行董事、监事定期报告制度，董事、监事须按季向南大资产经营公司报告工作，如实报告企业重大事项及经营管理情况等。建立健全董事、监事奖惩机制。
（2）规范经营者选聘管理，强化经营者绩效考核奖惩。南大资产经营公司全资国有企业的经营层正职、副职（含副总经理、总工程师、技术总监、财务总监等，下同），经南大资产经营公司总经理办公会议提出聘免建议后提交董事会批准，由南大资产经营公司行文聘免；南大资产经营公司法人独资公司的经营层正职、副职，经南大资产经营公司总经理办公会议提出聘免建议并提请该公司董事会审议、聘免；南大资产经营公司绝对及相对控股公司的经营层正职、副职，经南大资产经营公司总经理办公会议提出聘免建议并通过选派的董事予以贯彻。建立、健全南大资产经营公司持股企业经营者绩效考核与奖惩制度，强化经营者的绩效考核奖惩。
（3）实行资金限额审批管理或备案管理。对南大资产经营公司全资国有企业一次性达到50万元的固定资产投资、产权收购、股权投资等重大投资、大额资金使用、借贷、对外担保、抵押，实行由南大资产经营公司审批管理。对南大资产经营公司法人独资公司、绝对及相对控股公司一次性达到50万元的固定资产投资、产权收购、股权投资等重大投资、大额资金使用、借贷、对外担保、抵押，实行报送南大资产经营公司备案管理。
（4）南大资产经营公司全资国有企业经审计后的年度税后利润分配方案，经企业经营层办公会议拟定、报南大资产经营公司批准。南大资产经营公司法人独资公司经审计后的年度税后利润分配方案，经该公司董事会拟定、报南大资产经营公司批准。南大资产经营公司绝对及相对控股公司经审计后的年度税后利润分配方案，经该公司董事会审议、股东会批准，报南大资产经营公司备案。
（5）加强投资企业股权的运作经营。要建立健全国有资产投入、退出机制，促进国有产权合理流动。根据实际情况，南大资产经营公司应择机适时转让所持部分或全部国有股权，收回资金，用于成果转化与产业化的再投入，形成良性循环和可持续发展。南大资产经营公司所持国有股权的转让，按规定履行国有产权评估及备案、转让审批、挂牌交易等各项手续。
（6）会计报表报送实行分类管理，加强日常财务分析与监管。南大资产经营公司全资国有企业、法人独资公司、绝对及相对控股公司，应按月（次月15日前）报送真实完整的月度会计报表。南大资产经营公司参股公司，应按季（季后次月15日前）报送真实完整的季度会计报表。南大资产经营公司投资企业，应于次年首月25日前（上市公司于公告次日）报送经中介机构审计的、真实完整的年度财务会计报告，全资国有企业、法人独资公司、绝对及相对控股公司的年报审计实行指定中介机构审计制度。
（7）拟对南大资产经营公司全资国有企业、法人独资公司、绝对及相对控股公司试行会计委派制。由南大资产经营公司依法依被委派企业章程委派合适财会人员出任其财务负责人或会计人员，进一步加强财务的有效监管与风险控制。
（8）南大资产经营公司原则上不与学校之间发生重大关联交易、资金拆借、互相担保等经济行为。南大资产经营公司不得为其非控股企业贷款提供经济担保；为其持股超过51%的绝对控股企业贷款提供经济担保的，担保总量不得超过南大资产经营公司净资产的50%。
思考与体会
通过组建南大资产经营公司的探索与实践，深刻感受到规范校办企业管理体制改革、组建高校资产经营公司是今后校企深化改革的方向和趋势，而组建资产经营公司又是一项比较复杂的系统工程，涉及面广，涉及部门多，沟通协调难，必须加强领导，统筹规划，精心组织，协调推进。
1.资产经营公司组建方案要因校制宜，全面考虑，规范报批。这样，便于资产经营公司的工商登记和被划转股权及国有资产产权的过户登记手续的顺利办理。
2.学校资产（股权）划转前，应做好资产划转的基础工作，要支付必要的改革成本，聘请中介机构先对被划转企业进行全面、规范的清产核资、净资产审计、评估。这样，利于摸清资产家底、盘实资产，避免走弯路。
3.尚未改制的学校全资企业宜先进行企业改制，再行划转。
此外，高校资产经营公司投资收益所得税、劳动人事改革配套政策等问题，仍是高校资产经营公司组建和企业改制遇到的主要难点和瓶颈，应设法协调解决。建议：
1.进一步与税务部门沟通、协调，争取高校资产经营公司投资收益所得税免征，或高校资产经营公司投资收益所得直接上缴学校并进入预算、用于支持教学科研的部分，免征所得税；
2.联合人事、劳动部门，出台比较明确、具体的高校企业改制中的劳动人事改革配套政策，以顺利、稳妥推进高校企业改制中劳动人事关系规范的改革；
公司经营规划篇7
高校产业母子公司管理体制的内涵
如果一个公司持有另一个公司一定比例以上的股份，并控制其重大事项决定权，则二者母子公司关系成立，前者为母公司，后者为子公司。母子公司管理体制也叫集团化管理体制，是指建立在公司制基础上的集团母公司对子公司的管理体制。母子公司管理体制内涵的核心是母公司与子公司的权力划分，即权力是较多的集中于母公司还是较多地授予子公司。一般来说，母子公司管理体制也可分为相对集权、相对分权和集权与分权相结合三类。
母子公司管理体制包括两方面的内容：一是以产品为基础的生产和市场的经营管理二是以产权为基础的企业组织管理。目前人们对前者重视较多，后者往往被人们所忽视。母子公司管理从总体上要解决集权与分权的关系问题，从世界各国的经验看，公司内部的管理权限配置没有统一标准，有的强调集权，有的则强调分权。不过大都遵循有控制地分权这一基本的管理信条，即所有权的对外延伸要以有效控制为前提，无控制的放权等于弃权或失控。
2005年，教育部下发的《关于积极发展、规范管理高校科技产业的指导意见》(教技发[2005]2号)，要求高等学校建立以资本为纽带，产权清晰、权责分明、校企分开、管理规范的新型高校企业管理体制和运行机制，建立起高校国有经营性资产有效监管的体制；要求高校依法组建国有独资性质的资产经营公司或从现有校办企业中选择一个产权清晰、管理规范的独资企业作为资产经营公司，由高校将全部经营性资产向高校资产经营公司划转，授权其统一运营学校经营性资产，负责资产保值增值；高校以投入到资产经营公司的资产为限承担有限责任。在建立高校资产经营公司以后，高校不再以事业单位法人的身份直接对外投资和从事经营活动。高校的所有投资和经营活动，统一由高校资产经营公司代表学校以出资人的身份进行。高校资产经营公司依法行使高校企业股东的权利，并履行相应的义务，依法对所投资企业派出人员参加股东会、董事会和监事会，加强对所投资企业的监管。高校资产经营公司以统筹管理本校企业、促进科技成果转化和产业化、实现国有经营性资产保值增值为主要任务。这些具体要求，构成了高校产业管理的核心内涵。
通过行政授权(划转)方式将高校经营性资产划转到高校资产经营公司，确立了资产经营公司与下属校办企业的产权归属关系，形成了高校资产经营公司与下属校办企业的母子公司关系。高校校办产业母子公司组织形式除了具备普遍意义上的母子公司组织形式的共性，还具有其特殊性。主要体现在授权经营管理体制上，高校资产监管机构代表高校对高校资产经营公司行使股东权利，高校资产经营公司作为高校独资的国有资产运营管理公司，对所出资的子公司行使出资人权利。高校资产监管机构代表高校对资产经营公司履行出资人职责，它和资产经营公司之间是出资被出资、授权被授权的关系，资产经营公司对其下属子公司行使出资人职责，形成母子公司关系。
高校产业母子公司管理控制的目标
管理者实施管理控制的目的在于协调和驾驭组织中的各个部分以实现组织的整体目标。母子公司控制与单体企业控制的不同在于母子公司控制的主要目标是实现母子公司总体利益最大化。实现母子公司总体利益最大化的重要一环是实现母子公司的协同效应，而单个子公司经营目标的实现并不等同于整个集团经营活动的有效。所谓协同是指使公司的整体效益大于各部分独立组成部分总和的效应，可表述为“2+2=5”，这是在资源共享的基础上产生的。集团母公司通过在子公司间合理调配各种资源、协同技术创新、共同开发市场、共享品牌等方式实现协同效应，使得集团母子公司均得到利益最大化。
高校校办产业母子公司管理控制的目标
(一)发挥协同效应，实现母子公司共赢，资产经营公司和下属子公司和谐发展。
(二)保证国有资产的保值、增值，保证国家和学校的利益。
(三)促进高校科技成果通过校办产业渠道落地，推动高校科技成果产业化。
高校产业母子公司管理控制的关键要素
规范化建设为母子公司管理提供保障
在现代企业制度范畴内推进产业规范化建设，为母子公司管理提供组织和制度保障。
1 完善优化资产经营公司法人治理结构和组织结构设计
资产经营公司应依照《公司法》建立健全法人治理结构，在董事会、监事会人员构成、知识结构方面应考虑多元化和互补性，有利于治理结构发挥作用。可以借鉴上市公司聘请外部独立董事的做法，聘请在金融、投资、法律、管理方面专业背景强又具有一定企业管理经验的专家出任部分董事监事职位。董事会可考虑下设专业委员会，如：战略与投资决策委员会、审计委员会、提名、薪酬与考核委员会，专业委员会有助于董事会成员合理分工、提高效率。制订董事会、监事会议事规则，通过规范程序保证资产经营公司决策的科学、合理和有效。
为保证母公司管理意图的贯彻实现，资产经营公司内部应合理设置职能部门，分解母公司管理职能，实现与子公司相应职能部门的对接。
2 通过资产重组、规范改制，促进子公司治理结构优化
子公司治理结构的规范，有利于母公司通过子公司治理结构贯彻母公司管理意图。资产经营公司应通过子公司重组、改制等过程，协助子公司建立起规范的法人治理结构，并委派人员出任子公司董事、监事、管理层，通过外派人员贯彻落实母公司管理思想、方针和政策。
3 建立健全规章制度
为了避免资产经营公司对子公司管理控制中存在随意性、粗放式或干预过多等问题，应通过系统性的规则、程序和制度把母子公司间的各个管理要素连接起来，提高管理规范化水平。管理规范化有利于资产经营公司对子公司实行授权管理，例外管理，使资产经营公司从日常事务中摆脱出来，致力于公司战略发展。
资产经营公司对下属子公司的母子公司管理控制制度主要包括战略控制制度和管理控制制度。战略控制制度主要包括公司章程、公司战略规划、公司治理制度、公司组织结构等内容。管理控制制度主要包括文化管理控制制度、财务管理控制制度、人事管理控制制度、信息管理控制制度，绩效管理控制制度等。
管理控制体制、模式、手段设计
资产经营公司对下属子公司的管理控制应从体制、模式、手段三方面综合考虑。
1 处理好集权与分权的关系
企业集权与分权各有优缺点，在现实中，既没有绝对的集权，也没有绝对的分权。集权与分权是相对而言的，所谓集权制就是集权多一点，所谓分权制就是分权多一点。资产经营公司应根据自身条件和外部环境寻求集权与分权的有机结合。在资产经营公司组建初期，对下属子公司的管理可以考虑相对集权的管理体制，对子公司资产、人事全面直接管理，当产业规范化建设完成后，可以考虑采取集权与分权相结合的管理体制，更多地用制度、规范、程序约束子公司行为，通过母子公司治理结构实现母公司的管理意图。
2 区别选择管理控制模式
母子公司管理模式是建立在母子公司管理体制基础上的集团母公司对子公司的具体管理方式、形式。管理控制模式与管理体制是形式与内容的关系，母子公司管理控制模式是母子公司管理体制的表现形式，母子公司管理体制一般可分为相对集权、相对分权和集权与分权相结合等类型，管理控制模式也就反映着各种权力分配类型。
有专家从公司治理的角度将母子公司管理控制模式划分为基于子公司治理不作为的行政管理型控制模式、基于子公司治理的治理型控制模式和基于子公司治理的自主管理型控制模式(下文分别简称行政管理型模式、治理型模式、自主管理型模式)。这种模式划分充分考虑到母公司对子公司管理的第一层面是子公司治理，从公司治理的角度提出三种母子公司管理控制模式，这三种划分模式分别对应于集权管理模式、统分结合管理模式和分权管理模式。
资产经营公司管理控制模式选择的影响因素
(1)根据资产经营公司对子公司的股权控制程度，采用不同的管理控制模式。对全资子公司可以采用以行政管理型为主的管理控制模式。对绝对控股、相对控股的子公司宣采取治理型为主的管理控制模式，通过子公司的治理结构进行管理。
(2)根据子公司在资产经营公司中的所处的不同战略地位、重要性以及子公司发展阶段区别管理。对主要的创利子公司以及具有发展潜力的成长中子公司宜采用以行政管理型模式为主的管理控制模式或治理型模式与行政管理型模式相结合的综合管理模式。对资产规模大、营业总额高、盈利能力强的子公司应采用较为集权的管理控制模式，投入较多的精力重点管理与监控。
3 合理运用管理控制手段
管理控制手段是控制主体为实现控制目标所采取的作用于控制客体的方法和措施。母子公司管理控制手段是母公司为实现集团公司战略所采取的管理控制子公司的方法和措施。
相对于管理控制模式，管理控制手段的内涵更丰富，外延更窄，管理控制模式通过管理控制手段实现。不同控制模式既可能使用相同的控制手段，也可能使用相异的控制手段。
资产经营公司可以通过综合运用文化、战略、人力资源、财务、信息、考核等各种管理控制手段对子公司实施控制以实现其目标。
资产经营公司对子公司管理的范畴和层次
决定重大事项的决策性管理
资产经营公司对重大事项的决策性管理包括：1 统一战略规划管理。按照企业集团的总体战略规划，通过产业结构调整，优化集团资源配置，在市场激烈的竞争中，发挥集团的整体优势。2 出资人产权管理。根据企业集团发展战略的需要，对子公司产权结构调整做出战略性选择和资产重组，对子公司股权转让、资本增减、固定资产的处置做出战略性安排，确保资产的保值增值。3 主要经营者管理。资产经营公司可设专业的职能机构，对推荐和选派到各子公司的董事、监事、总经理、财务人员进行统一管理、考核和提出任免意见，行使母公司作为控股股东的权利，贯彻执行母公司的战略意图。4 重大方案审核、审批管理。主要包括子公司财务预决算、收益分配方案、劳动工资人事制度、重大合同、重大项目、对外投资、借款、担保的议案要进行审核、审批；资产经营和项目融资监督管理。5 对子公司的资产经营和资金、财务运作进行监督和控制。对子公司增加负债，项目融资要进行监督和控制，规避经营和投资风险。
资产经营公司对子公司的日常管理
主要体现在资产经营公司协调服务性管理，对子公司反映的经营管理中存在的重要问题和困难，及时提供必要的协调、指导、支持和帮助。主要有：
1 在集团统一的战略规划下，协助子公司制定发展规划和经营目标；
2 对子公司在生产经营、资金运作、市场开拓以及企业发展等方面出现的问题和困难进行协调、帮助；
3 对子公司完成经营目标和贯彻执行董事会决议的情况进行检查和监督，并对经营者经营效果提出考核意见；
4 指导子公司贯彻执行国家的有关政策、法规督促子公司定期报送有关专业财务报表，对经营情况和财务状况进行检查和分析，并开展定期的经济活动分析与审计调查监督，及时提出整改意见；
5 对子公司的产品质量和安全生产运作进行检查、通报，提出整改措施并督促落实。
公司经营规划篇8
关键词：wL建筑公司；全面预算管理；流程
wL建筑公司在推行全面预算管理过程中，基本建立起全面预算管理的框架，同时全面预算管理也在公司经营管理过程中发挥出一定的积极作用，但由于公司推行全面预算管理时间较短，观念没有彻底转变等原因，始终没有形成系统性的完整全面预算管理流程体系，全面预算管理流程还存在一定的问题影响了公司全面预算管理。
一、wL建筑公司全面预算管理现状
为提高公司经营管理水平，确保公司经营目标的有效达成，wL建筑公司实施的是以目标利润为起点的全面预算管理模式。
wL建筑公司结合自身实际情况，全面预算编制采取预算目标自上而下下达，预算编制则自下而上体现目标的编制方法。以固定预算和增量预算为主。预算编制根据历史数据为基础，由预算管理委员会组织各经营单位共同参与编制，并最终由财务部门汇总。公司采取预算执行过程经营分析报告形式对预算进行控制，由财务部和人力资源部共同负责对各预算责任单位目标完成情况进行考核评价和奖惩。
二、wL建筑公司全面预算编制流程现存问题
（一）全面预算无战略规划输入
wL建筑公司目前预算编制流程中无正式的公司战略与业务发展规划讨论，公司高层只在预算启动前经过简单讨论拍定次年公司主要经营指标，如收入增长XX%，达到XX亿；人员增长XX%，达到XXXX人；利润达到XX亿，等等。此经营指标是在未考虑清楚公司中长期战略目标且未经过公司各级业务部门广泛、细致、正式的业务讨论基础上抛出的，无业务基础支撑。各级预算责任部门在未充分参与及真正理解经营指标基础上，完全以当期经营状况为出发点，按照领导层对次年增长要求而机械地编制预算。预算责任部门无法清楚识别本领域现有工作差距与不足，中长期及次年发展方向与工作重点、资源配置方向等前提下，难以编制出匹配公司发展方向、有效指导经营运作管理的年度预算，同时也无法支撑公司长远战略发展目标实现，甚至误导公司发展而导致业务管理动作变形。
（二）未确定费用约束条件即开始费用预算编制
随着近年来wL建筑公司业务规模快速扩张，部门数量不断增加，管理层级不断增多，公司人员数量每年以20%速度增长，各项费用支出名目繁多。wL建筑公司费用预算要从最基层单位编制开始并层层向上卷积，最终汇总出公司整体费用预算。目前wL建筑公司在年度预算启动后，直接通知全公司所有部门开始编制费用预算，未根据管理和经营目标需要对费用预算提出具体的编制要求，未确定费用预算约束条件即开始编制费用预算，费用预算编制中缺少一个必要环节。
wL建筑公司各级预算责任部门从自身利益及管理角度出发，普遍按照宽松的状况来编制本部分费用预算，以便给自己费用预算控制预留出足够管理空间。如办公费用预算、差旅费预算、通讯费等科目预算，按照各自理解的同比增幅来做简单的增量预算；营销费、机械设备费、物料消耗、税费等科目预算，按照各自希望投入的额度来编制预算，等等。由于各个部门在无明确的费用预算约束条件下来编制本领域费用预算，注定了自下而上卷积出的公司整体费用预算根本无法获得领导层审批通过，最终还是由管理层采用一刀切方法等比例砍掉各部门多余费用预算，既影响各部门参与费用预算编制的积极性，降低了费用预算编制效率，也无法编制出公司真实费用预算，更不利于公司有限资源的合理配置。
三、wL建筑公司全面预算管理流程优化对策
（一）将战略规划作为公司预算编制流程起点
战略规划指导公司未来发展方向及确定经营目标，是公司年度预算必要输入内容，wL建筑公司在正式编制年度预算之前，需经过各级部门充分沟通论证来确定公司战略规划，并从中导出年度预算的经营管理目标。公司战略规划的讨论制定需要公司各领域业务部门包括财务部门充分参与，考虑到wL建筑公司实际状况，wL建筑公司应在年度预算启动之前，从5月开始到9月结束，将这段时间定为公司战略规划周期。
战略规划周期分为两个阶段，第一阶段（5月-7月）主要确定wL建筑公司未来5年战略发展目标，以制定公司中长期发展战略为主，明确公司发展方向，解决“去哪里”的问题，否则公司将失去发展方向指引。第二阶段（8月-9月）主要确定wL建筑公司次年的业务规划，以制定公司短期业务发展规划，明确公司次年主要经营策略和主要经营管理活动为主，解决“如何去”的问题。
（二）确定费用预算约束条件，提高费用预算编制质量和效率
wL建筑公司在各级部门正式编制费用预算之前，应由财务部门牵头，组织公司综合管理、项目管理、营销、HR等部门讨论制定出各部门共性的及特殊的年度费用预算编制约束条件。财务部门以此为基础再结合公司整体费用资源总包及经营利润目标的要求整理输出约束条件初稿，上报公司预算委员会审批。一旦获得公司预算委员会审批通过，则由财务部门以正式预算文件的形式予以公布，公司各级部门需严格遵照执行，同时在收集各部门上报费用预算之后，此约束条件也是评审各部门费用预算合理性的硬性标准之一，凡是不符合费用预算约束条件的且无法说明理由的费用预算，则一律打回要求重新编制，以维护费用预算约束条件的权威性。
四、总结
全面预算管理是现代企业管理的重要工具之一，是经国内外企业实践证明的行之有效的管理方法。通过优化全面预算管理流程，可以统一经营理念，明确奋斗目标，提升企业的管理核心竞争力，也是实现规范化财务管理重要途径。
参考文献
[1].建筑施工企业推行全面预算管理中的问题及改进对策――以Z公司为例[J].会计师.2014（10）
公司经营规划篇9
发展产险营销是保险市场发展的客观需要；是与国际惯例接轨，降低保险经营成本的需要；是持续发展产险业务，保持发展后劲的需要；其有利于促进保险产品的开发和产险市场的培育；有利于推动用工制度改革，调动员工的积极性。目前，潜力巨大的财产保险个人业务市场，具有一定基础的营销队伍建设以及逐步健全完善的法制建设都为发展产险营销创造了有利时机。
【关键词】
营销；持续发展
近年来，不少产险公司跃跃欲试，特设了营销渠道管理部门，专司产险营销管理业务。然而，相对于个人营销业务已占全部保费收入逾80%的寿险业来说，财产保险个人营销业务眼下“小儿科”的发展现状确实有点令人沮丧。我国现行产险营销存在诸多问题，如业务发展不平衡，营销观念不强；缺乏整体产险营销谋略；营销人员素质不高；营销机构不健全等。从总体上看，我国的产险营销的发展不容乐观。
1首先我们要了解一下什么是产险营销
产险营销是指产险公司根据市场和客户的需求变化，采用的一种新的经营方式和系列的、动态的组织活动。它要求产险公司从保险市场和客户的需要出发，制定和实施适合自己的经营战略和策略，在整体市场营销战略目标指引下（包括直接营销和营销手段的运用），制定实施自己的新险种开发计划、险种开发策略等。可以说，产险营销的本质就是“客户至上”，用最好的方式和办法，把优质的保险品种推介给客户，实现产险公司和客户的长远利益与合作。
2我国产险营销的发展现状
从2001年至今，产险营销体制向多元化方向发展，逐渐形成以直销、个人营销、兼业、专业中介、专属等多种方式并存的营销体系。其特点是，新型销售渠道的重要性逐渐上升，传统的直销方式受到挑战。然而，相对寿险营销制度来说，产险营销体制正处于探索和完善阶段，远不如寿险营销制度成熟。
2.1没有适合个人营销的产品
产险公司的个人营销员主要推销的是机动车险。机动车辆保险已经有十多年的发展历史，机动车车主都有一定的保险知识和保险意识，而且其中的第三者责任险是法定保险，即使没有营销人员，车主也必须到保险公司办理保险。因此，产险公司引进个人营销员并没有起到做大蛋糕的作用，仅仅是重新划分原有的蛋糕，重新划分的结果更多的是既得利益的划出而不是划入。
2.2与其他销售渠道产生内耗
产险公司的个人营销员与其他渠道销售的险种是相同的，渠道之间的内耗较大。特别是个人营销员与公司直销人员的冲突：一是业务范围的冲突，常见直销人员与个人营销员发生业务撞车现象；二是地位冲突，公司中普遍存在一种观念，即直销人员是“正式工”，个人营销员是“临时工”，造成销售队伍成员间的物质待遇与精神待遇的不平等。
2.3产险公司手续费标准混乱，给个人营销的发展造成极大的障碍，体现在三个层次
一是不同产险公司的手续费标准不一样，为争抢销售人员，竞相哄抬手续费；二是同一家公司不同分支机构，甚至是同一地市分公司不同区县支公司的手续费标准也不一样；三是同一基层公司不同渠道的手续费标准不一样，“直销”业务人员、专业渠道与“个人营销员”的手续费标准不一样，即所谓的“一司三制”，从而导致内部卖单现象的出现。
2.4产险营销意识薄弱理念落后
很多财险公司的营销理念仍停留在以自我为中心的“产品观念”或“销售观念”阶段，过分强调自身，而忽视顾客及社会的需求。产险公司整体缺乏营销意识，营销人员根本没有陌生拜访、上门推销等概念。
3推行产险营销应采取的对策
3.1解放思想，转变观念，为产险营销发展壮大创造条件
产险营销不仅仅是抢占市场的有力手段，更重要的它是产险经营思想和经营方式的一种变革，它摒弃了过去那种以产品为中心的经营理念，崇尚的是以客户需求为中心的经营理念，它的生存和发展有着内在的规律。正确的态度应当是认识规律，遵守规律，按照规律办事。为使我国产险营销有一个健康的发展环境，首先，为产险营销正名。
3.2构筑产险营销体系
确立适合我国国情的产险销售模式。努力构造产险营销组织。建立社会营销网络。拓展银保合作渠道。
3.3建立科学有效的产品开发机制
产品是推行营销、占领市场的重要武器。我国产险公司经营的产品不少，但大多数产品差异性小，替代程度高，尤其是传统产品开发老化，有的骨干产品受到市场的严重挑战。推行产险营销，从现在起应着手建立科学有效的新产品开发机制。
3.4注重营销队伍的管理
走精兵之路是组建相对稳定高效的营销队伍的前提，而加强营销培训是提高这支队伍整体素质的必要途径。我们不妨借鉴寿险公司的营销培训机制和相关制度设计，制定具体可行的营销人才培训计划。与此相配套，要建立科学合理的薪酬制度与等级晋升机制等激励机制，打造和规划营销员的成长通道，增强其归属感和成就感，形成凝聚力和向心力。
3.5加强产险培训
配合产险营销的转型，营销培训也应系统化，除正常的培训外，还要多加强业务知识培训。产险营销要改变单纯依靠体力劳动的展业方式，打造学习型营销队伍，依靠专业知识来争取到业务，在市场竞争中取胜。
3.6制定具有竞争力、优秀的产险营销战略
战略是产险营销行动的规划和部署。没有战略将使营销活动苍白无力，难以达到预期的效果。一个具有竞争力的、优秀的产险营销战略，能使营销活动有声有色，无往而不胜。制定具有竞争力、优秀的产险营销战略应把握住“三位一体”。“三位一体”是指战略为本，策划为母，现实为基“。所谓战略为本，是指产险营销要以战略制胜。营销的成功，首先是战略的成功。营销的失败，首先是战略的失败。因为当今保险市场如战场，面对千变万化的保险需求，面对稍纵即逝的市场机遇，竞争既是勇的抗衡，更是智的较量。所谓策划为母，是指产险营销战略来自策划。策划是产险营销诸环节中的制高点，策划的精髓是判断力和创造性，策划人要有把握产险市场变化脉络的能力。当今中国产险营销，需要众多的策划人才，策划大家。所谓现实为基，是指产险营销战略的策划，不能盲目从事，草草规划，必须以现实为基础，它要求策划人走向市场，走向客户，了解他们的需求和支付能力，从而研究设计、规划产险营销战略和实施方案。
开展产险营销是保险市场持续发展的需要；是降低保险公司经营成本的需要；是保持产险公司发展后劲的需要；它有利于创新产品、优化业务结构、培育产险市场、增强保险意识；有利于调动直销员工积极性，推动劳动用工制度改革，培养产险营销员队伍。鉴于此，产险公司在大力发展营销模式，建立营销机制。
【参考文献】
[1]《论产险营销体制改革》.宋玲.华东师范大学.
公司经营规划篇10
随着市场经济的不断完善，集团企业作为一种重要的市场经济的组成部分，越来越深入地参与到社会经济的发展建设中。作为集团的高层与财务管理者，要对集团财务进行合理的规划与科学的管控，实现资金的良好流动与资源的优化配置，只有这样，才能保证集团的整体运行和良好发展，使企业取得最大的经济效益。
关键词：
财务管理；集团财务；财管管控
在激烈的市场竞争下，要实现集团的长足发展，必须把握好集团财务管理的关键，建立以财务预算为中心的财务预算系统，以绩效考核为指标的绩效考核体系，以资金投资管理为内容的全面财务计划，使得集团的财务使用率不断提升[1]。
1企业集团财务管控的常用模式
1.1运营控制模式运营控制模式最大的特点是高度的集权性，也即集团总部对于子公司的任何大小事宜均管理到底，子公司只负责战略执行。集团总部追求整个集团的战略统一和整体协调，要求子公司与总部的决策与步调均保持一致。总部通过对子公司的资本、管理、战略控制、以及技术、渠道等各项方式进行管理，以谋求整体利益的最大化。控制型模式要求子公司对总部决策做到强有力的执行，子公司只负责从事相关业务的活动执行，从事业务范围较窄。总部对于子公司的管理已经深入到日常经营的各个方面，负责各个子公司的战略计划与部署指导，负责统一的产品研发、营销策略、企业文化、品牌管理，以及统一的人事管理与考核指标，具有极高的集权性。
1.2财务控制模式财务控制模式的最大特点是高度的分权性，也即集团总部只涉及母子公司的财务控制和整体资本运营，对于下属企业与分公司的财务计划与资本运营并不涉及，给予下属子公司以很大的财务管理自由。下属企业与分支机构的战略谋划与财务计划均由各子公司独立设置，只要总体满足集团总部要求的财务任务即可。这是一种分散型决策、分散型管理的模式，对于子公司的具体活动与经营计划，总部并不干涉太多，子公司作为一支相对独立的企业独立经营自己的企业活动与业务范围，具有高度的自治性。总部与子公司之间的控制关系主要靠近资金与金融方式达成，如果总部对子公司的年度任务不满，可削减或者出售其股票，以此来实现对于子公司的上级管控。集团总部没有强大的战略管理机构，其靠核心的财务管理与资本运营来实现对子公司的联系，甚至不对子公司进行过多干涉，只要其能达到年度财务指标任务，实现资本与现金的回收即可。
1.3战略控制模式战略控制型模式界于运营控制型与财务控制型之间，集团总部负责旗下子公司的所有大小事务的制定、战略布置，年度计划，以及绩效考核。集团总部要求子公司的企业目标、战略计划、企业文化必须要与总部保持一致，符合总部的战略规划与政策，特殊的决定与策略要报由总部审批。战略控制型集团要求总部集中决策，子公司作为总部的一部分各自执行其规划内的版块，接受总部的指导与规划，实现分散经营。集团总部具有强大的战略、研发、营销、财务、法律等部门，可以提供强大资金支撑与后备力量。总部一般不涉及具体的业务活动，只进行总体的资本运营与管控，通过资源的优化配置、财务管控、人事控制，绩效考核等方式实现对于子公司的控制[2]。这种管控模式决策与执行完全分开，总部专注于整体规划与资本运营，子公司专注业务开展与战略执行，二者共同实现集团经济利益最大化。
2集团财务管控中的常见问题
2.1管理者重生产轻财务，对财务工作缺乏重视集团管理者往往注重整体规划与年度经营战略，重视产品与服务的经营与销售，往往忽视了对财务工工作的重视，这是每一个集团工作的常见通病，乃至许多企业集团并没有一套整体而完善的财务管理体系，缺乏对财务计划的实施监控，使得财务管理工作成效一般。财务管理工作并不是财务部门的单一事务，而是每一个部门与分公司共同参与执行的过程。财务计划涉及到的每一个部门，每一块业务，均离不开相关部门的遵守与实施，离开其它部门的配合，财务工作将无法顺利地进行。单独的财务部门往往人员较少，要完成一个庞大的财务体系的维系与构建，必须要由各个部门能力合作完成，必须要引起集团的高层管理者的足够重视。否则，再完整科学的财务计划也是纸上谈兵，不能得到良好的实施，也难以取得应有的预期效果。
2.2集团机构庞大，财务管理工作繁冗滞后集团企业人员众多，机构庞大，部门林立，除了总部之外，往往在全国甚至海外分设众多的分支机构，这些分支机构与部门的财务既隶属总部财务又相对独立，总部财务管理者可以定期对分支机构财务善进行核查与监督，但机构的庞大，难免导致财务工作的细节末稍执行不足，效率降低。这就要求集团总部要对财务管理工作作出详细的分工，保证集团的各个分支机构均能够及时地上传与反映出该部门的财的状况，方便总部财务及时作出总结与反馈。只有各个部门的严格执行，与管理人员的足够重视，才能保证分支机构的财务经营状况得到及时的体现，才能保障年度财务报表的权威性，精准地反映出集团的财务实际状况。
3如何实现企业集团财务的良好管控
3.1实现战略与预算的良好结合，科学量化预算制定科学合理的集团财务计划，明确地规定未来集团的发展目标，实施要则与执行步骤，可以更好地实现财务管控。财务计划的制定，须由总部及各子公司高层共同参与、共同谋划与制定，以此才能反应出实际操作中存在的前沿问题，制定完整的财务规划。年度的财务预算制定中，应当考虑当前的战略计划，使战略计划完整地体现在财务预算中，只有这样，才能保证财务计划的实施完全遵行集团的整体战略，使财务计划的实施更科学，达到量化考核。财务计划中的预算部分要建立在对各子公司深入分析的基础上，结合各子公司实际经营现状，考量其具体实施细节，制定可靠的短期与中期财务预算与目标，使财务计划与管控在可行的量化范围内。
3.2实现预算与绩效的良好结合，合理管控预算绩效考核指标是衡量一个企业与员工战略任务的重要指标。绩效考核指标的制度须与子公司的年度执行能力、业务发展方向、财务风险相结合，必须与子公司的经营过程中的各项活动与项目达成目标相一致。绩效考核指标的制定要在切合实际的情况下，做到科学、合理、可行。集团的年度财务预算也须将子公司的绩效考核指标考虑进去，列入非财务指标的考核项目之中，只有这样，才能确保财务预算的精准性，才能保财务计划的精准性，才能实现财务管理的科学管控。
参考文献：
[1]杨耿.陕西建工集团总公司财务管控模式研究[J].企业经济.2014(6).