年度经营规划篇1
首先，就本年度市场的整体环境现状进行总结，诸如行业市场容量变化、品牌集中度及竞争态势、竞品市场份额排名变化、渠道模式变化及特点、终端型态变化及特点、消费者需求变化、区域市场特征等等，目的在于了解整体市场环境的现状与发展趋势，把握市场大环境的脉动，
其次，深刻分析市场上主要竞品在产品系列、价格体系、渠道模式、终端形象、促销推广、广告宣传、、营销团队、战略合作伙伴等等方面表现，做到知彼知己，百战不殆。目的在于寻找标杆企业的优秀营销模式，挖掘自身与标杆企业的差距和不足。
最后，就是自身营销工作的总结分析，分别就销售数据、目标市场占有率、产品组合、价格体系、渠道建设、销售促进、品牌推广、营销组织建设、营销管理体系、薪酬与激励等方面进行剖析。有必要就关键项目进行Swot分析，力求全面系统，目的在于提炼出存在的关键性问题并进行初步原因分析，然后才可能有针对性拟制出相应的解决思路。
运筹于帷幄之中，决胜在千里之外。新年度营销工作规划就是强调谋事在先，系统全面地为企业新年度整体营销工作进行策略性规划部署。但是我们还要明白年度营销工作规划并不是行销计划，只是基于年度分析总结而撰写的策略性工作思路，具体详细的行销计划还需要分解到季度或月度来制定，只有这样才具有现实意义。
目标导向是营销工作的关键。在新年度营销工作规划中，首先要做的就是营销目标的拟订，都是具体的、数据化的目标，包括全年总体的的销售目标、费用目标、利润目标、渠道开发目标、终端建设目标、人员配置目标等等，并细化分解。如终端类产品的销售目标就要按品项分解到每个区域、每个客户、每个系统等等；流通类产品分解到每个区域、每个客户等。
其次就是产品规划。根据消费者需求分析的新产品开发计划、产品改良计划；通过销售数据分析出区域主导产品，拟制出区域产品销售组合；根据不同区域市场特征及现有客户网络资源状况，拟制出区域产品的渠道定位。然后就要拟制规范的价格体系，从到岸价到建议零售价，包括所有中间环节的价格浮动范围。有时非常必要结合产品生命周期拟制价格阶段性调整规划。
如果企业仍存在空白区域需要填补、或者现有经销商无法承担新产品销售等原因，还需要制定区域招商计划或者客户开发计划。终端类产品还需要完善商超门店开发计划。
然后拟制品牌推广规划，致力于扩大品牌影响力，提升品牌知名督、美誉度、忠诚度，需要分终端形象建设、促销推广活动、广告宣传、公关活动等来明确推广规划主题、推广组合形式
年度经营规划篇2
（一）经营性用地是指房地产、商业、旅游、金融、娱乐、服务等经营性项目用地，其范围包括：
1以出让方式（包括授权经营、作价出资、作价入股等）取得土地使用权，需改变土地用途为经营性的用地；
2政府征收、收回、收购、储备的规划用于经营性的用地；
3企事业单位改制后需“退二进三”的土地；
4原有划拨土地使用者需改变原土地用途用于经营性开发的用地；
5为实现抵押权而发生的划拨土地使用权单独转让或者连同地上建筑物、附着物所有权转让所涉及的经营性用地；
6人民法院判决、裁定涉及划拨土地使用权或者连同地上建筑物、附着物所有权的转让所涉及的经营性用地；
7破产企业原划拨土地按城市规划可用于经营性开发的土地；
8已纳入拆迁改造范围，可用于经营性项目的用地；
9其他经营性用地。
（二）经营性用地处置政策：
1新增经营性用地：凡由农用地转用和土地征收变为国有建设用地的新增经营性用地必须通过土地市场以招标、拍卖、挂牌的方式出让，不得协议出让。
2改制企事业单位用地：企事业单位改制过程中涉及的经营性用地，应以公开的方式出让。对资不抵债的改制企事业单位，经市改革领导小组批准后可用土地出让金收益弥补其净负债；对有净资产的改制企事业单位，土地出让金收益按各分区土地收益范围上缴政府财政。对改制企事业单位需要通过变现土地资产筹措改制成本或因改变土地用途等原因需要对原土地资产进行处置的,由市土地储备交易中心按市政府的有关规定实施收购储备,并根据该土地的原用途和取得方式给予补偿。
3拆迁、搬迁企事业单位用地或者“退二进三”企业用地：对因城市规划建设或企事业经营发展需要拆迁、搬迁或“退二进三”企事业单位用地，可以按照拆迁或易地重建等方式对其原使用的土地进行补偿或置换。原土地按城市规划可用于经营性开发的，经市国土资源局审核报市政府批准收回并补偿后按市场方式采取招标、拍卖、挂牌的方式出让。
按城市规划可单独出让的“退二进三”土地，对改制企事业单位可按原用途评估并确认的土地价格进行补偿，计入改制企事业单位资产总额；对改制后已取得出让土地使用权的企事业单位按经确认的原用途的土地剩余使用年期的现时评估价格进行补偿。按城市规划可改变为商业、住宅等经营性用途但须成片开发不宜单独出让的改制企事业单位用地，经单位申请，由市土地储备中心提出方案，经市国土资源局审核报市政府批准后收购储备。具体补偿方法为：对拟改制企事业单位可先按原用途评估确认的土地价格的80％补偿；对已改制并已取得出让土地使用权的企事业单位可按经确认的原用途的土地剩余使用年期的评估价格补偿。
4破产企业土地：破产企业的划拨土地不属于企业财产，其原使用的土地由市国土资源局代表政府收回。按城市规划可作为经营性的土地由市国土资源局在土地有形市场中公开出让。经政府批准，可用土地出让收益安置破产企业职工。
5闲置土地：闲置未用并可收回用于经营性开发的用地，由政府按规定收回后在土地有形市场上采取招标、拍卖、挂牌的方式出让。
6因房地产抵押、法院判决等处置现状地上建筑物、附着物涉及土地使用权转移的，在不改变土地原有用途和不改变地上建筑物、附着物现状的前提下，经市规划部门认定后，可以出让、租赁或者保留划拨土地使用权性质等方法处置；需要改变土地原有用途或改变地上建筑物、附着物现状的，经市规划部门认定后，由市国土资源局代表市政府收回其土地使用权，对原用途的土地和地上建筑物、附着物给予适当补偿。
7根据城市规划，属于近期城市旧城改造范围的土地，应根据政府统一的规划要求进行处置。对原土地使用者不再办理土地出让手续，确有特殊原因需要办理土地转移手续的，可以通过交纳土地有偿使用费或土地年租金后，办理保留划拨土地使用权或租赁土地使用权手续；已改造、拆迁公告的地块，不得办理房产、土地转移手续。
二、实行经营性用地的计划管理，控制供应总量
（三）加大经营性用地计划管理力度，对规划建设用地范围内经营性用地实行城市规划和供地计划的双重控制，严格执行城市规划和经营性用地年度供应计划，控制经营性用地供应总量。
（四）经营性用地的年度供应计划由市国土资源局在每年年初会同发改、规划、区政府、区政府和市开发区管委会，以城市总体规划为依据，考虑年度农用地转用计划指标数量，合理编制市区经营性用地的年度供应计划，经市政府批准后向社会公布。
（五）经营性用地供应计划的编制执行以下原则：
1总量控制原则。对年度经营性建设用地实行总量计划控制，在每年第一季度下达全年供应计划指标，原则上不得突破。如因重大城市基础设施建设确需调整供应计划的，由市政府统一安排。
2控制新增用地原则。按市区农用地转用计划的一定比例控制新增经营性用地的供应。
3分区安排的原则。按照市本级、区、区和市开发区的当年建设计划，安排各区的年度经营性用地供应计划。
4符合城市建设要求、发展方向和兼顾旧城改造、企业“退二进三”实际需要的原则。
5供应计划和开发地块相协调的原则。考虑具体地块的开发序列统筹安排供应计划。
三、加强经营性用地的市场化管理，规范交易行为
（六）严格经营性用地的管理，规范土地市场秩序，实行经营性用地公开交易制度。
1坚持对经营性用地在土地有形市场集中统一供应，严格控制和垄断经营性用地的一级市场，在三条高速公路围合的市区六大分区规划用地范围内，新增经营性用地都必须到土地有形市场公开竞价出让，实行公开、公平、公正交易。
2建立健全经营性用地交易管理制度，规范土地有形市场运作。一是在土地有形市场内公布经营性用地交易规则，公开所有交易信息、交易程序和收费标准，创造良好的市场交易环境。二是实行交易许可制度。对涉及原划拨土地或改变原土地使用条件的土地使用权交易，由市国土资源局审核报市人民政府批准并办理相关手续后，方可入市交易。通过出让方式取得土地使用权的经营性用地的首次交易，必须报市国土资源局核准，达到转让条件的方可进行交易。
（七）房地产开发用地和商业、金融、旅游、娱乐、服务等经营性用地，必须在市国土资源局设立的土地有形市场上，通过招标、拍卖、挂牌方式交易。严禁经营性用地协议出让和私下交易。
（八）对拆迁定销房和农民住宅楼，继续实行统筹安排、定点建设和执行规定的优惠政策。
（九）对经营性基础设施用地逐步实行有偿使用，逐步试行经营性公益设施用地的招标、拍卖、挂牌出让。
（十）对市区中已建、新建及规划建设道路两侧用地实行控制，特别是在规划宽度60米以上的城市主要道路两侧各150米范围内，除法律法规明确规定的应当以划拨方式取得土地使用权的情况以外，原则上不得安排划拨用地。
（十一）实行城市经营性用地的统一规划、统一征用、统一开发、统一供地、统一管理。因建设需要使用市区内集体土地的，由市国土资源局统一办理土地征收和农用地转用手续，转为国有建设用地后方可进入市场。严禁用地单位和个人与农村集体经济组织私下签订征用土地协议。
（十二）建立土地供应信息制度，将经营性用地的供地条件与结果向社会公示。
四、加强土地的价格管理，完善市区地价体系
（十三）建立市区六大分区规划用地范围内统一的地价体系。按照有关法律规定，由市国土资源局会同市物价局组织专业人员评估确定规划用地范围内的基准地价，并按照每三年调整一次的要求及时更新、完善市区六大分区范围内的基准地价，以保持基准地价的现势性。
（十四）逐步建立标准宗地的标定地价体系和地价动态监测信息系统，加强对交易地价、评估地价的监督。
（十五）建立土地估价报告备案制度，规范土地评估机构的估价行为。凡在市区从事土地估价的机构都必须按规定的要求及时报送土地估价技术报告到市国土资源局备案。市国土资源局要加强对土地估价机构的监管，对不按规定报送土地估价报告和业绩清单、不遵守土地估价技术规范、弄虚作假评估的机构或个人，视情节轻重，依法予以处罚。
（十六）出让土地使用权，由市国土资源局委托具有土地评估资质的专业机构对拟出让地块的价格进行评估，经固定会议形式集体讨论确定出让底价、起始价；以协议方式出让土地的，其协议出让底价不得低于省政府规定的协议出让最低价，协议出让价格不得低于出让底价。
（十七）采用租赁方式供应土地的，市国土资源局应当根据土地用途、级别等因素按照公布的租赁土地使用权价格标准，拟定租金，签订租赁土地使用合同。
五、严格经营性用地收益管理，合理分配土地收益
（十八）加强经营性用地土地出让金的管理，实行收支两条线。
1市国土资源局设立土地出让结算账户，统一结算土地出让收入。土地出让金包括土地取得成本和政府土地净收益，土地出让金进入市国土资源局财务结算中心土地出让结算账户后，用于地块的前期征用、收购、拆迁、通平等开发支出。支出费用由市国土资源局和市财政部门审核、报市政府批准后拨付市土地储备交易中心、市政府明确的土地前期整理单位或用于被征（用）地单位的补偿。市国土资源局财务结算中心在地块出让结束或年终对收支情况进行决算或审核后，及时将形成的土地出让金政府净收益足额解缴政府财政，不得坐支，并主动接受财政、审计部门的监督。
2加强经营性用地土地出让收益的征收。土地使用者缴纳土地出让金后，凭市国土资源局开具的省以上财政部门统一监（印）制的收费票据办理具体土地使用手续。任何单位不得拖欠、截留、挪用政府土地收益。土地收益主要用于城市基础设施建设、土地开发和土地收购储备周转金。
3市土地储备交易中心按照权责发生制原则核算土地开发成本和收益。在土地出让前，市土地储备交易中心按土地收购费用、征地开发费用、财务费用、业务费和预计土地净收益，分类编制地块开发成本预算，经市国土资源局审核，报市政府批准后执行。地块出让收入全部实现并移交土地后，对地块进行清算，地块清算结束后，及时编制地块收支决算，报市国土资源局、财政局审定。
4区、区和市开发区及有关乡镇属于市区规划用地范围内的，以招标、拍卖、挂牌方式出让经营性用地的全部收入直接缴入市国土资源局财务结算中心土地出让结算户，进行结算。土地出让收益按规定划转到各区。
（十九）市区土地收益分配：
1六大分区中市本级建设管理范围内的土地出让金政府净收益归市财政；区、区和市开发区建设管理范围内的经营性土地，按其出让净收益的10％由市统筹，具体地块的净收益由市国土局会同财政局确定。
2六大分区以外的乡镇镇区范围内的经营性土地出让收益归各区政府，区政府与乡镇政府的分成比例由各区制定。
六、加大土地储备力度，保障土地供应潜力
（二十）市国土资源局应当编制近期、中期和远期土地储备规划，并在每年年初会同发改、规划等部门编制年度土地储备计划，报市政府批准后组织实施。
（二十一）下列土地可纳入土地储备：
1依法收回、收购、置换的土地；
2未确定土地使用权的土地；
3在土地利用总体规划和城市规划确定的城市建设用地范围内，为实施城市规划而依法征收的土地；
4闲置土地；
5市区改制企业需改变原土地用途或按城市规划需实施“退二进三”的企业用地；
6市区涉案企业需用土地及地上建筑物、附着物偿还债务的土地；
7纳入城市旧城改造范围内的土地；
8抵押给银行需要处置的土地；
9其他依法应当储备的土地。
（二十二）增强土地收购储备的能力。市区的土地储备具体工作，由市土地储备交易中心负责。市区六大分区的土地储备工作采用“三统一分”的办法，即统一市区储备土地的规划、统一市区储备土地的计划、统一市区储备土地的农用地征（转）用手续，储备土地的资金及开发管理由涉及的各区分别筹措。市财政每年在市区土地出让收益中安排一定量的土地储备资金，专项用于土地收购储备。市土地储备交易中心要运用市场机制，采取多种措施，多渠道筹措资金，增强收储能力。按照土地利用总体规划和城市规划对通过收回、收购、置换、征收等方法取得的土地进行前期开发整理，并予储备，以供应市区各类建设用地，调控市区用地需求，确保政府以国有土地所有者的身份，垄断土地一级市场。
七、加强管理制度建设，规范管理行为
（二十三）坚持规范管理，政务公开。市国土资源局对经营性用地审批管理、土地资产处置等要严格执行审批制度，所有报件和批文都要按规定程序办理；将办事制度、标准、程序、期限和责任向社会公开；建立信息、地价和土地交易资料可查询制度；减少办事环节，提高服务质量。
年度经营规划篇3
上期爱莲为大家讲解了如何进行科学合理的年度运营规划，本期将用一位山西客户的实例来详细说明一整年的营销活动规划该如何进行。
一、明确策略目标
要实现一个宏伟的目标，首先必须要有一个整体的策略，这个策略应该是决策者在团队“议论纷纷”的基础上所做的。我们需要根据店内一整年的年度营销活动规划，继续规划出年度的促销策略和拓客策略，明确店内每月、每周及具体某个时间节点上的活动业绩目标。
下面是爱莲通过科学的年度运营诊断对山西某美容连锁机构进行Swot分析后，得出的该美容连锁机构的经营现状：
1.为抓住机会，做山西第一领导者品牌，需要立刻梳理经营模式和服务项目；
2.为尽早摆脱劣势，需要进行大胆的改革创新，加强忧患意识，让企业做到稳、强、大；
3.为加强企业文化提炼和传播，需要加强品牌建设，建立选人、育人、用人机制和科学的决策机制；
4.面临经济形势下滑的局面，需要及时规避风险，加强内部组织职能化管理，经营模式创新，服务质量提升，经营特色突出，打造核心竞争力，依法治企。
二、进行营销定位
营销定位准确与否，直接关系到销售的效果。要提高营销定位的准确性，必须准确的分析产品的属性和消费者的特性，同时还要考虑到企业本身的实力，进而找准既适合于产品，又适合于消费者的营销方式。爱莲通过市场细分，为客户进行目标市场的十一大定位分析，以下为山西这家美容连锁的Stp战略规划：
1.经营定位：健康美容连锁经营为主题――生活美容+医学美容的连锁经营模式；
2.商圈定位：一线城市、高档社区；
3.形象定位：时尚、国际潮流的健康、年轻元素；
4.顾客定位：25～45岁，年收入5万以上女性；
5.规模定位：经营面积在300～500平米；
6.环境定位：彰显文化特色、优雅、安静；
7.项目定位：抗衰老、健康养生、生活美容；
8.服务定位：专业、先进、系统、私密性；
9.价格定位：单次消费300元左右，中高价位；
10.文化定位：您身边的私人健康顾问――亲情文化+专业文化；
11.品牌定位：抗衰健康美容第一品牌。
三、完善营销模式
目前美容行业内营销方法层出不穷，促销方式千奇百怪，每个老板及员工各显其能，想尽办法进行营销，开展促销活动，以吸引顾客到店。但无论花样怎样变化，归根结底都无外乎是打折、降价和让利。往往在耗费了很多人力、物力和财力之后，结果依旧是业绩停滞不前，甚至还会给美容院带来亏损。为了帮助美容院走出困境，摆脱这种尴尬局面，爱莲经过深入研究，总结出美容院最常用、最经典的顾客营销、产品营销、会议营销、体验营销、情感营销等十一套营销模式；并辅之以相应的十一套促销模式。
1.联合多种营销模式
在这十一套营销模式中，我们不仅可以单独使用一种营销模式进行活动宣传，也可以综合各类的营销模式进行组合使用。例如：在三八妇女节期间，店家可以邀约专家到店，进行一些女性健康常识方面的讲座，并针对部分见效较快的女性产品邀约顾客现场体验。这种方式就是结合了节日、专家和体验三种营销模式，让美容院老板们从简单的打折、让利的原始促销思维，更多的站在顾客的角度，来进行更合理的营销活动规划。
2.根据时间划分全年营销重点
美容院在做营销模式时，应该针对全年四个季度十二个月份，科学的规划出季度营销活动重点与月度营销活动主题。全年的十二个月份要有淡季旺季之分，针对顾客春夏秋冬四个季节的皮肤保养需求在策略上也应各有侧重。继续以山西的这家美容连锁为例：
第一季度，需要关注的是岁末年初的顾客保有与顾客唤回，由于1月份虽然不是销售业绩最突出的季节，但却是客流培育的黄金时期，所以，爱莲在1月份帮助客户进行了年度运营规划的诊断分析。包括规划全年的业绩结构、顾客结构、项目结构诊断、卡项结构、销售绩效与服务品质的诊断分析。还结合店家的项目结构与顾客结构制定了年度目标与目标分解，从而进一步制定出年度营销、促销、拓客规划。
因为2月和3月会经历中国人最重要的节日――新年，所以爱莲制定的营销活动的重点就是顾客的唤醒与员工钱流的打磨锻炼，推广“唤醒沉睡的爱”这款顾客培育项目的导入，有效唤醒沉睡顾客，提高顾客保有率；同时导入“团队特训营”与“王者争霸赛”提升服务品质与客情关系以激励团队士气，目标100%达成的策略与方法提升，强化产品解说、技术手法、与操作流程规范，提高B、C、D客、散客，沉睡客的项目普及率。
第二季度，是美容院上半年业绩冲刺的关键时期，我们都知道，如果美容院上半年可以超额完成业绩目标，那么下半年达成乃至超额完成业绩目标就会轻而易举。所以爱莲在4月份要求顾客进行铺垫项目“爱心传送”，通过情感营销开发优质客户，准备精准拓客会开发高端客户，并培育开发Vip客户。而在5、6月黄金旺季，爱莲将为客户带来一次时长45天的营销活动，以提高常规项目的普及率和顾客的耗卡额，提高顾客的季度消费额。同时唤醒沉睡客，挽回流失客，提高顾客保有量。
年度经营规划篇4
很多企业年度营销计划地制定是“自上而下”的，高层“规划”的。往往是：增加了程序但是没能解决问题，实效性不强。他们的计划，只是一些整体的渠道管理、价格管理、促销管理、产品策略等等，这些东西对于一线的销售人员来讲还是很空泛。
实际上，计划地制定是为了更好的实施，强调对实施过程的一个管理和指导。这往往是很多的企业忽略的事情，他们大多数只是制定了最终考核的目标。
实施的工作最终是由基层一线销售人员去做的。营销计划地制定应该是“自下而上”的，是各个区域、渠道销售计划的总和。公司的营销目标出来以后，应该将目标分解到各个区域或是各个渠道经理，各区域经理或是渠道经理和下面的销售人员一起来围绕着目标来制定本部门的销售计划。总公司再根据提交上来的计划，整合出公司整体的年度营销计划。
一个好的年度营销计划同时一定也是一个全体员工共同参与制定的计划。如果没有基层销售人员的支持，就会失去市场真实的资料和许多很好的建议。而且一个很重要的问题，如果缺乏销售人员的普遍的共识，这个计划只是公司高层的计划，而不是公司整体的营销计划。
我国的管理者普遍存在和公司员工沟通不充分的毛病。他们总是自以为是的认为：公司的员工当然知道公司的营销计划。因此，大部分的时候即使高层下达了很明确的目标，下面的实施者也不知明白你的观点。
2、缺乏系统性
目前国内企业存在一个很普遍的问题，所谓的年度营销计划就是销售指标数字的制定，而制定完这个指标的后续工作没做计划，也就是对于如何达到这个指标，该怎样做，需要分配多少的资源，这些关键的东西没有下文。就算有些公司会做些产品策略、渠道策略、促销策略、价格策略等等策略之后，但是往往这些所谓的策略和实际的工作相脱节，对于那些常年在一线拼杀的区域经理、销售经理来讲：和他们的关系不大，理论性太强，还是没有针对性的可操作工作可以发展。销售经理们还是按照去年的方式办，也许有的只是多加点班，多请经销商吃顿饭，对下属的脾气更大点而已。
举个例子：制定好了公司今年销售额要提高30%。那么要完成销售额提高30%的任务，是通过提高价格实现还是通过提高销量实现？如果是提高销量实现，需要多卖多少的产品？多卖的产品是通过深度发掘现有市场的潜力来达到，还是通过新开发销售区域达到？如果决定是开发新的市场，如何选择新的销售区域？新的销售区域，是通过公司自己办立分公司来做，还是找经销商来做？找经销商做，这么多的量，需要找多少个经销商可以完成任务？这些经销商如何找到？针对这些经销商给制定什么样的渠道政策？如果是自己来做，现有的销售人员够不够，是不是还需要招聘新的人员？新的人员是不是还需要一定时间的培训？分公司或是办事处的筹建工作是否能顺利地开展？产品在给区域销售后是否需要配套的售后服务工作？人员招募，培训……..
上面只是个简单的例子，还没有涉及到其他的内容，但是就是这样也要花费我们大量的时间和精力来开展配套工作。实际上，笔者服务过的知名企业早在7月份就开始准备明年的年度营销计划了，但是还是有许多的公司到了12月才做明年的营销规划，真是天知道他是怎样安排资源分配和制定年度预算的。
在保证有足够时间的基础上，我们又该怎样来达到深入地系统性呢？实际上，有一种有效的解决这个问题的方法：“鱼刺图”。这很容易操作，就实现列出目标，然后围绕这个目标找出各种达成目标的方案，接下来把每个方案当作目标，找出实现他的方案，最终不断的细化，真正使其达到可实际操作。只要按照这个方法不断的深入下去，我们就会对我们要开展的工作做到心中有数。
3、缺乏风险应对措施
缺乏风险应对措施，没有一套应付突发事件的系统。许多的企业，在年度营销计划地制定中，没有涉及到风险应对措施，好像市场发展一定能100%的按照他的计划实施下去。
市场总是在不断的变化的，不变的只有“变化”。我们应该对各种突发事件作好从分的分析、预测和制定应对防范措施。
一般来讲，对于营销部门来讲，风险可以分为：行业风险和企业内风险。
行业风险主要有：政治形势的变化、政府政策的调整、社会关注的转变、行业变化、消费者购买偏好转移、物资的短缺等等。
企业内风险分为：经营风险和财务风险。经营风险主要有：决策失误、质量下降、成本上升、管理水平低下、高层人事变动等等。财务风险包括有：现金流风险、融资失败、投资失误、大量呆坏账等。还有一些负面的媒体报道危机等等。
这些都构成了企业风险，在制定企业营销计划中，要考虑到这些问题出现的可能性。做好积极的预防和应对。笔者并不是要求准备两份年度营销计划，但是针对一些关键的部分，我们真的要做好预防工作。
4、缺乏主次之分
如果想要计划真正的做到可操作的话，我们一定对各项工作有个主次之分，要清楚的界定出关键行动措施。所谓的“企业重组”、“过程管理”也是对关键的部门、关键的流程进行掌控和优化。原理是一样的，当然这里有个前提就是能很好的找出关键部门、关键流程所在。
实际上，一个战略规划也好，年度营销计划也罢。只要能找出关键的地方，对其进行关键点控制，就可以把计划变成行动方案，使计划流程发挥作用。例如：对销售主管来说，假设他的关键点是销售量的问题，针对这个问题，它可以制定出具体的提高销售量的计划，而这个计划当中具体的时间安排、实际实施的负责人有是其关键点。那我们只要抓住具体的时间安排和负责人就可以了。
5、缺乏长期规划性
小的时候，父亲常教育我们，“有志者，立长志；无志者，常立志”。
很多的企业事实上正犯着“常立志”的毛病。他们没有自己长期的发展计划，10年规划，5年规划，他们总是会用“谁知道道时候会出现什么情况”轻易打发掉了。而那些成功的公司对计划的理解是：三年战略计划和一年营销计划的分解实施。
6、缺乏和其他部门的沟通性
将营销目标转换成为具体的策略，这就需要对企业现有的资源进行综合考虑，如此才能更加全面详细的制定出一套完整的营销计划。一般来讲我们需要考虑到的资源是：
·信贷能力
·生产力量
·营销费用
·人力资源
·客户忠诚度
·销售能力
·分销能力
具体的来讲我门必须要和财务的沟通、和人力资源的沟通、和采购的沟通、和生产部门的沟通、和销售部门的沟通、和物流部门的沟通。营销计划不仅仅是对目标进行量化的数字图表，他还要有对实现目标的资源要求配合。
你要和财务部门沟通，明年的计划执行需要多少的费用，各项费用的分配是否合理？是否符合公司的整体的预算？是否需要融资？或是应该简化一些不是很重要的计划措施？
你要和人力资源部门沟通，为了实施明年的计划，现在的人员数量是否合理？多了淘汰谁？少了增加多少？现在的人员能力是否能满足明年的工作开展要求？如果不行，是通过公司内部培训还是请外脑来上课？培训的方案又是怎么样？
你要和生产部门沟通，充分做好产销协调。生产部门要为营销计划服务，不同的时期，主推什么品项的产品，计划的销量是多少，渠道政策、力度多大，这些都要在生产计划中反映出来，一方面是配合营销计划提供充足的货源，另一方面是合理的安排生产计划，什么时期生产什么品项的产品，降低库存，降低成本。
你还要和销售部门沟通，通常的时候，营销计划是老总或是市场部制定的，而销售部门，只是在计划制定好了以后，才知道自己明年的目标和计划，即使有的企业集合销售经理进行讨论，也是形式而已。没有“自下而上”的战略制定思想，一切的讨论都是白费的。
沟通效率高低对企业的整体运作由相当的影响；要保证这个过程的高效，除了在企业内部营造团队协作的文化外，更重要的是在各部门的协作之间建立责任制度，在业务流程的串联中使各部门能够正确完成自己的工作，避免企业内部经常出现的扯皮现象，降低内部交易成本，提高市场反应速度。
7、缺乏专业性
营销规划的专业性体现在专业的部门、职能、人员和流程，但是很多企业往往都是老板“拍脑袋”定目标，销售经理“拍胸脯”保证完成任务，可是到了实际工作才“拍大腿”，知道了这样的任务没法完成，最后只能“拍屁股”走人了。由老总根据自己的经验和认识来做公司的营销规划，区域经理做区域的营销规划。这种做法的成功取决于老总对市场的了解程度、判断能力以及必备的专业素质，风险很大，往往成败寄于一人身上。
我们说：营销规划的制定一定是“自下而上”，而营销规划的实施一定是“自上而下”的实施。造成上面的现象的原因是多种多样的，我在这里只强调两点：
·数据的分析
营销规划作用不大的一个重要表现就是缺乏数据支持，一种是具体的数字，另一种则是发生的现象，企业做营销规划时对这两方面的信息往往了解不精确、分析不准确，从而造成营销规划对实际工作的指导意义不大。
硬性数据支持包括：总体销售额（量）、区域销售额、分产品销售额、市场占有率、销售增长率、营销费用额（率）、市场铺货率、品牌知名度（忠诚度等）；软性数据支持包括：消费者购买心理和行为特点、产品在市场上的发展趋势、竞争对手状况（营销政策、费用投入、销售状况、产品结构等）。拥有这些数据，企业就能够对市场形势和企业形势进行细致地分析，制订出针对性强的营销策略和计划。
·竞争对手情况的分析
了解你的对手才能了解自己的不足，不能忽视竞争对手的情况，制定计划时，要首先从竞争对手身上发现问题，再及时调整自己的计划，竞争对手的分析主要是分两个部分，
1）、今年的竞争对手的状况的分析，可以从下面的三个方面来系统地分析：
1市场占有率/销售额品牌知名度/铺货率/尝试率
2主要竞争对手的市场策略分析，目标市场/价格/产品/促销/渠道
3主要竞争对手的市场状况分析，销售区域分布/广告/媒体状况/销售人员素质/客户服务质量
这些都是一望过去的数据的统计工作。应该说，营销计划的重点改进工作来自于和对手的差距分析。要树立竞争对手分析机制，树立向行业领先对手看齐的方针。从总公司、区域经理各个层次找准和行业领先对手的差距，补足“最短板差距”。这项分析工作类似于“鱼刺图”，将可能造成差距的一些关键因素一一的列出来，再加以详细的对比，比如，某个产品在某个地区市场上无法得到消费者的认同，导致销量不断的下降，可以从推广、分销、终端、产品、价格等方面寻找行业领先的竞争对手，一项一项地进行对比，找出自己做的不足的地方。
2）、分析竞争对手对我们的计划会有什么样的反映和因对措施？
这是许多的企业忽视的工作，我们只是一厢情愿的制定自己的工作计划，好像我们的对手都是我们的朋友一样，对我们的所作所为无动于衷。实际情况并不是这样，我们做出的每项措施，都会遭到竞争对手强烈的反映和抵抗。事实上，大多数的企业不做这项工作是因为市场变化无常，根本无法预测到对手究竟会有什么样的反应。我们的确不可能穷尽各种可能的情况，但是我们应该为此做好从分的准备。
8、缺乏总结性
年度营销计划的制定始于对需求、机会和问题的评估。可是我们的年度营销计划往往过多的注重明年的计划工作，而忽视了今年的工作的总结。往往是今、明两年的工作开展上面出现了“空隙”，首尾不相连，无法形成严密的体系。应该说明年的工作是建立在今年的工作基础上的。要想制定出真正有发展性的计划出来，一定要总结出今年的问题和差距。从计划制定来讲，一定要从问题和差距出发，各个层次的经理要把今年中面临的所有的问题列出来，按照不同的特点分门别类，对其作出细致地分析。发现问题、勇敢的承认问题的存在、细致地分析问题、提出问题的解决方案才是年度计划的真正意义所在。
（1）对上年度营销计划执行情况的总结，主要是对产品、价格、渠道和促销这四个方面所开展的工作进行回顾，重点是掌握整体营销活动对相关营销指标的影响情况。
（2）评估上年度营销计划成效的内容包括：产品对市场的渗透程度和扩张程度、新产品的投放效果、价格上涨、下降或维持对销售带来的影响、分销网络的建设情况、对经销商进行管理的效果、开展渠道促销对销售的影响、媒体广告投放对销售产生的影响、消费者促销活动对销售产生的影响等。
（3）在评估营销计划的基础上，重要的是在竞争形势不断变化的环境中，挖掘出影响销售的根本因素，为未来营销策略规划的制订提供坚实的依据；分析的重点是竞争对手，通过与竞争者在产品、价格、渠道、促销各环节的详细对比，找出彼此之间的差异点，确定导致销售差异的原因，并进行必要的调整。
9、缺乏考核性
也许很多人会奇怪，销售指标不是都落实到每个人了吗？怎么会缺乏考核行？但是，请您注意：往往是指标落实，计划没有落实。往往只是销售额指标落实到每个具体的人身上去了，每个人各自为政，为了完成这个销售额想方设法的工作。而公司整体的营销计划并没有落实下去，这样就造成了许多的短视行为，以牺牲品牌形象和品牌建设来换取短期的“虚假”的销量的增加。
因此实施计划一定要有具体的时间表、阶段性成果报告、落实责任人，这样以便跟踪考核，确保计划地贯彻执行。干特图是个很好的工具。
年度经营规划篇5
第一条适用范围
本管理办法适用于中国建筑标准设计研究所发行室（以下简称发行室）。
第二条目的
为规范销售员的市场行为，提高销售员的工作效率，充分调动销售员的市场开拓能力和市场发展潜力，创造良好的市场业绩，特制定本管理制度。
第三条原则
坚持业务管理的计划、组织、控制、考核相结合的管理原则。
第二章组织管理
第四条制定程序
管理制度制定由营销主管负责制定，上报主任进行审批，审批后经过主任办公会审议通过后，下发有关部门执行。
第五条执行
营销主管负责组织执行。
第六条实施监督
主任负责管理制度执行过程中的监督和考核。
第七条实施效果考核
发行室高层领导，主任办公会负责对管理制度执行效果进行评审。
第三章制定方法
第八条类比法
主要通过对相似行业、同行业竞争对手现行的销售人员成功管理经验，结合发行室目前经营现状而制定的。
第九条经验对比法
主要根据发行室过去3-5年内的销售人员管理制度执行情况和未来发展规划要求以及客户对相关信息反等综合因素而制定的。
第十条综合法
在类比法与经验对比法分析的基础上，综合其他因素而制定的。
第四章制度管理内容
第十一条销售员管理
（一）产品销售员管理；
（二）网络销售员管理。
第十二条销售员激励机制
第十三条销售员的业绩评估
第五章产品销售员管理
第十四条销售员职责
（一）产品销售员主要职责
1.根据年度营销目标，制定本地区的营销目标、营销计划和营销预算，并负责实施；
2.执行营销政策，维护重要客户，并与客户保持良好关系；
3.帮助客户发展销售网络和销售队伍建设；
4.负责应收账款回收，协助财务部门完成结算工作；
5.协助市场推广人员作好市场促销工作；
6.建立客户档案，作好销售渠道的信息收集、整理、分析工。作
（二）营销主管主要职责
1.负责领导制定营销计划（销售计划和市场推广计划）、营销目标，并监督实施；
2.负责领导制定技术服务计划，并监督实施；
3.负责组织制定营销政策，并监督实施；
4.负责监督实施市场推广、技术服务方案；
5.负责组织制定和监督实施营销预算方案；
6.负责销售队伍建设、培训和考核。
第十五条管理目标
（一）销售目标；
（二）利润目标；
（三）市场占有率；
（四）销售网络发展
（六）销售成本控制；
（七）客户满意度。
第十六条管理原则
（一）区域性管理原则
将全国各销售地区划分为不同的销售区域，分别由不同的销售人员来管理。例如a销售员负责华北区、东北三省；B销售员负责华东区、华南区；B销售员负责华中区、西南区等。
（二）目标性管理原则
营销主管根据年度营销目标将负责各个销售区域的销售员制定不同的营销目标，然后再制定相对应的营销计划，进行监督实施和考核。
（三）过程监督与结果考核相结合的管理原则
营销主管根据各区域销售员的营销目标、营销计划进行过程跟踪、监督、指导，对每一阶段性（季度、半年、一年）成果进行考评。
第十七条管理制度
（一）营销管理制度
为保证年度营销目标、各区域营销目标的完成，分别制定相对应的管理制度。例如：《营销计划管理制度》、《市场促销管理制度》、《营销政策管理制度》、《市场调查管理制度》、《销售员薪酬设计方案》等。超级秘书网
（二）销售员管理制度
为规范销售员的行为标准、职业道德以及爱岗敬业的工作作风，也制定了《销售员工作手册》、《销售员培训管理制度》、《销售员劳动纪律》等。
第十八条销售员培训
在每年年初，营销主管负责组织销售员进行业务素质和岗位技能培训，其主要培训内容：
（一）管理制度培训
主要是营销管理制度和销售员管理制度，详见《中国建筑标准设计研究所发行室营销管理制度》。
（二）岗位技能培训
主要模拟业务操作流程、业务的实际操作、客户谈判、渠道管理方法、信息反馈和沟通等，规范销售员的行为、语言、礼仪……
第十九条渠道网络管理
（一）渠道发展规划
1.营销主管负责审核或审议销售员报批的渠道发展规划，并监督其实施。
2.销售员根据审批的渠道发展规划，帮助或协助商制定当地市场的渠道发展规划，并确定年度发展目标，在实施中给予指导。超级秘书网
]详见《渠道管理制度》
（二）商管理
1.营销主管负责审核或审议销售员报批的商发展计划和管理措施及对现有商等级评审建议。
2.销售员根据商发展计划和管理措施要求，一方面规范现有的理商，帮助或协助商制定客户发展计划和实施方案，在方案实施过程中给予指导；同时根据商过去的经营业绩提出等级评审建议。另一方面优选新的商见《渠道管理制度》
（三）零售商管理
1.营销主管负责审核或审议销售员报批的零售商管理制度、发展规划及培训计划等
2.销售员根据零售商发展规划、零售商管理制度要求，帮助或协助商制定零售商管理制度、发展规划和年度培训计划，在实施中给予指导。
详见《渠道管理制度》
（四）销售市场管理
1.营销主管负责监督销售员的市场销售行为，在销售市场管理中严格执行营销政策和促销政策。详见《营销政策管理制度》、《促销管理制度》等
2.销售员在销售市场管理中负责监督各区域商的市场销售行为，严格执行营销政策和促销政策。
第二十条销售员时间成本管理
（一）时间成本投资效益分析
1.时间特征
时间具有两个最重要的特征，一个是时间的有限性，另一个是时间不可复制性。因而销售员在规定的时间段内，合理规划时间，合理利用时间，提高单位工作时间的价值和收益。
年度经营规划篇6
一、立足企业实际建立全面计划管理体系
一般而言，一个企业的计划管理大致有决策参谋、综合平衡、统筹协调、监督检查四项基本职能，为了充分发挥这些职能作用，加强计划管理的综合功能，就应该认真分析企业所处的内外环境，从影响和制约计划管理的内外因素入手，科学界定计划管理体系所涉及的具体内容、内在结构、管理手段、组织制度，以及管理规则，操作流程等诸多方面的要素。为此，在构建一个企业的计划管理体系时，我们主张从企业经营管理所涉及的业务入手，全面地、系统地考虑计划管理体系建设，追求计划管理的最大功能和综合效用。
在实践中，一个优秀企业的计划并不是表现为一个个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计划网络。正是这个有机的计划体系与网络，把整个企业的发展战略、经营目标、生产、经营与管理，以及重点工作、业务拓展与企业扩张等一系列管理工作纳入了组织化的计划管理轨道。借鉴优秀企业计划管理的成功经验，我们认为应该从以下两方面入手建立全面计划管理体系。
一方面，从时间跨度上做出长期、中期到短期的计划管理，通过制定企业中长期发展规划和短期计划，实现企业的有秩序、接替性和可持续发展；从组织机构上对整个企业、各个部门到每个员工进行计划管理，主要是根据企业的业务发展计划，做出适宜的组织机构、人事组织制度及人力资源的计划管理；从经营管理过程上对市场预测、原材料供应、生产经营（销售）、利益分配、企业发展到各个方面实施系统协调的计划管理。
另一方面，我们主张把计划管理延生到对企业的经济要素进行管理，通过对企业全部经济要素的规划计划，来实现全面计划管理的目标。一般而言，全面计划管理体系所涉及的主要经济要素或指标有：一是利润指标，包括营业收入、营业利润、税前税后利润、利润分配等；二是成本费用指标，包括生产成本和差旅费、招待费、办公费等费用；三是项目投资指标，包括投资项目、投资期限、投资额、投资来源等；四是劳动人事指标，包括人员数量、结构、稳定性、工资福利、培训计划等；五是财务指标，包括资金利润率、销售利润率、人均利润、人均收入等；六是能耗指标，包括水、电、暖、燃料油气消耗指标，把上述经济要素或指标全部纳入计划管理的范畴，进行严格的控制与管理。
以上两个方面的内容，体现了企业计划管理的全面性、系统性，这是我们建立全面计划管理体系的基础，只要我们对这两个方面的内容实施有效的全面的计划管理，就可以对企业的经营管理和发展做到主动控制、主动评价、主动纠偏，并最终实现企业的和谐、持续和目标性发展。
二、细分业务范围建立多层次的计划管理结构体系
一个企业的涉及的领域和业务往往是纷繁复杂的，体现在其内容的广泛性和层次的交叉性上。构建计划管理体系首先要细分企业业务范围和层次，弄清各业务相互间联系，并以此为基础，建立分层次的计划管理结构体系。
一般来说，企业的经营管理活动按周期分为长期与短期，按层面分为策略层面与运作层面，相对应地，企业计划管理被分为规划、年度计划、季度（月度）计划。规划是用于指导企业未来长期性生产经营活动，它覆盖了企业生产经营活动的各个方面，强调对企业的总体发展水平，内部综合平衡，外部协调等方面的研究与预测，并体现其战略性、指导性的原则。年度计划则是在规划的指导下，规定了较明确、具体和量化的目标，以及实现这些目标的具体措施，具备可操作性。季度（月度）计划是安排衔接全年生产经营活动，实现年度生产经营目标的重要环节，也是指导各部门生产经营的重要依据。制定和实施季度（月度）计划目的是要保证年度计划的全面完成。
因此，立足企业业务细分，分层次的计划管理结构体系应该是一个包括企业计划、部门计划、岗位计划相互衔接，中长期发展规划、年度生产经营计划、月度计划、周计划相互衔接，建设项目计划、经营计划、成本费用计划、利润计划、人事计划、财务预算计划、日常工作计划相互衔接的；总目标与分目标相结合、战略计划与战术计划相结合的严密、完整、系统化的计划管理结构体系。这个体系既要做到长期计划与短期计划的有机结合，又要做到各种业务计划之间的有机衔接和相互促进；既要包括明确的战略指向，又要实现计划的具体化、数字化；并真正做到了层层有计划、人人有计划、事事有计划、时时有计划，从而有效地避免了计划管理流于空泛、模糊和形式。
三、按照逻辑关系建立顺畅的计划管理流程体系
任何事物的发展都受到相互联系的诸多因素的制约和影响，这些因素之间遵循必然的逻辑联系，计划管理工作也不例外。为此，在工作中，我们必须按照计划管理的逻辑关系，建立起顺畅的计划管理流程体系，这是实现规范化、程序化计划管理的制度性根据。其中，要着重处理好制定计划和执行计划过程中的相互关系。
企业计划的制订大致包括五个相互衔接的过程或方面，一是收集资料，科学预测，确定计划的基本前提条件；二是确定组织目标和实现目标的总体行动计划；三是分解目标，形成合理的目标结构；四是综合平衡，全面考虑各种因素，做到各种计划之间的有效衔接；五是编制具体计划并下达执行。与此相联系，企业计划的制订与执行则是一个互动的过程，具体流程，一是初定各部门的目标计划体系；二是企业就各部门目标计划进行协商，达成一致意见后，形成企业总体计划；三是根据企业总体计划，分解目标，形成合理的部门计划，并签订部门目标计划责任书；四是部门据此分别确定岗位计划；五是计划实施及检查，企业依据月度、季度工作情况，评价其进度、效果和存在的问题，并按程序对年度计划做出适当的修改；六是计划落实情况的考核和奖惩，在年度终结后，对全年度完成计划情况进行总体考核评价，并决定对其奖励和处罚措施。
在操作上，企业计划可以分部门、核算单位自上而下或自下而上，上下结合编制，由企业确定经营战略、业务方向、增长目标，部门根据实际情况进行编制，并上下反复沟通，确保计划的可操作性；企业可以设立多级计划控制体系，将各部门的经营活动都纳入计划，以便详细地明确目标，落实责任；在每期经营活动实际完成后，还要将实际业绩与计划进行对比分析，检查生产经营是否按照计划在进行，是否有偏差，偏差有多大，原因在哪里；及时发现计划执行中的问题，采取切实措施纠正偏差，以保证计划科学和实施。
我们认为，对于一个完备的计划管理体系来说，秩序、规范、有效的管理流程是非常重要的，它可以有效克服计划管理的盲目性、随意性和主观性。同时，计划管理体系的功效需要管理流程的规范性和效率性来实现，其中规范性是第一位的，管理流程是否完整顺畅、有无漏洞，是否对计划的实施具有指导意义，是否可以提升计划管理效率，都将直接影响到一个企业的整体管理水平和综合经济效益，必须引起我们的高度重视。
四、依靠现代管理技术建立支持数字控制的计划管理体系
随着现代科技的发展，管理技术及手段也日新月异。现代管理技术与手段在企业管理中的广泛运用，大大提高了企业管理的科技含量。企业管理的科学性和巨大效能正在通过现代科技被大量地释放出来。为此，结合计划管理的特点和需要，充分发挥现代管理技术的作用，建立支持数字控制的计划管理体系成为许多企业提高计划管理科学性的必然选择。这是因为制定计划需要大量的信息并及时对这些信息进行分析、加工和处理，信息的生成与加工处理需要依靠信息技术、数字技术和便捷的分析工具。面对复杂多变的市场信息和企业生产经营网络化的特性，计划项目内容的任何变动都可能对全局产生影响，而编制计划的依据要尽可能地采用最新的市场信息数据。因此，编制计划的手段要求高度信息化，要求建立计划与生产经营有效对接的数据库，通过信息网络与原材料、产品市场供需数据库相连接，及时掌握市场供求信息，有效组织原材料供应、产品生产和产品投放市场，并根据其中的变化情况，及时精确地调整计划。同时，为了精确指导生产，适应计划系统对市场需求反应快速并灵敏的要求，我们可以利用计算机及有关软件编制和调整企业生产经营运行图，并对日计划及月计划进行调整与管理。所有这些都要求我们改变传统的计划管理手段，充分利用信息网络、数字管道，创建基于计算机智能化、数字化控制并与生产调度指挥信息系统相适应，支持数字控制的计划管理体系。
五、树立全员计划管理理念建立有管理的计划体系
计划本身是一项重要的企业管理职能，但计划客观上又需要强有力的管理。实践证明没有管理的计划，往往不是欠科学，难以实现，就是在执行中缺乏支持和监督而大打折扣。因此，企业需要确立全员计划管理理念，建立有管理的计划体系，实现计划的组织化实施。
首先，有管理的计划需要建立完善相应的支持体系。只有建立起与计划管理相适应的组织结构、各项业务规章制度、管理流程，使各职能部门、业务部门，以及全体员工所承担的业务或工作符合计划要求，才能保障计划的正确、顺利执行和计划目标的全面实现。为此，企业应设立专门的计划管理组织（职能）机构，并根据需要设置规划管理、投资计划管理、生产计划管理、概预算管理、定额定价管理及综合统计管理等计划性管理岗位，明确各岗位的职责，从不同层面，不同业务类别归口管理企业规划计划业务。并制订相应的业务规章制度，配套制订中长期业务发展计划、建设项目前期工作、年度投资计划、生产经营计划、建设项目后评价等业务的管理办法。这是保证计划管理实现科学目标和发挥最大效益的组织制度基础。
其次，有管理的计划需要建立完善相应的议事规则与工作做制度。一般地，规则是执行程序中对每一步骤工作所规定的应当遵循的原则和规章。有管理的计划就是在计划的制定与执行中有关管理人员必须遵循相应的管理原则、议事规则、会议制度、请示报告制度，以及调整纠偏等工作制度，有效避免计划的主观性和随意性。一方面，计划的制订通常应遵循以下原则与议事规则，一是适度从高、从严的原则。目标太高、太严往往难以执行和实现，抵耗员工工作积极性。目标太低太松又难以充分发挥员工的创造潜能，损失应得的企业效益，计划中的目标和要求必须是通过付出较大努力而能够达到的。二是周密、完备的原则。中短期计划、部门、局部及个人计划应是企业长期计划、整体计划的分解，因此，计划要覆盖全面、衔接完美。三是充分量化的可衡量性原则。要做到完成一项计划所配套的措施量应有明确规定。四是“民主”与“集中”相结合的原则。为了保证计划的一致性、衔接性，提高计划的质量，企业整体、中长期计划，局部、部门等专门计划的制定，应吸收员工参与讨论、接受员工的提议，特别是专家的意见，做到上下的充分交流与沟通。五是按程序制订、执行、修订计划的原则。计划的制订必须按照应有程序进行，一旦制订立完成，就应当认真遵照执行，要注意防止随心所欲更改或计划；如因客观条件发生变化，确需调整、修订计划也必须按照程序进行；对计划的监督与考核应当严格以正式计划为准，即以按规定程序制订、修订、下达的计划为准。
另一方面，有管理的计划体系还应建立并严格执行各类会议及请示报告等工作制度。主要是建立和完善年度经营管理工作会议、半年经济活动分析会议，以及规划、投资计划、生产计划、统计工作等业务会议制度和计划编制、投资项目追加、计划调整、定额定价等具体工作的请示报告工作制度。
年度经营规划篇7
现将市国土局房管局《关于进一步加强土地管理工作的请示》批转给你们，请认真贯彻执行。
广州市国土局房管局关于进一步加强土地管理工作的请示
市人民政府：
根据省委领导同志的指示精神和省人民政府《广东省城镇国有土地使用权公开招标拍卖管理办法》（1998年广东省人民政府令第39号）等有关规定，结合我市实际，现将进一步加强我市土地管理工作的有关问题请示如下：
一、取消零星审批、协议出让经营性土地的供地方式
文中所称经营性用地指商品房（含住宅、写字楼、商铺）、宾馆和高级娱乐设施的用地，不包括福利房和工业厂房用地。
（一）从1998年8月1日开始，坚决取消经营性用地零星批地的审批方式（规划特殊要求需加征、补征的除外）。对新增的经营性土地统一规划、统一征用、统一开发、统一管理，实行公开招标拍卖出让制度。
（二）凡在1998年8月1日之前经市用地会批出的经营性土地，已发出《建设用地通知书》的，可按有关法律、法规和市人民政府穗府〖1992〗94号文件有关规定办理建设用地征地拆迁手续；已超过《建设用地规划许可证》规定的期限又未到市国土局房管局办理《建设用地通知书》的，停止办理有关用地手续。
二、限制未办出让手续的非经营性土地通过加改名、延期等手续进入经营性土地市场
（一）建设、规划、国土、工商和外经等管理部门应停办行政、企事业单位与房地产开发公司加名合作从事房地产经营业务的相应手续。
（二）对过去行政划拨的用地（包括非农建设用地和城镇存量土地），若已纳入当年经营性土地供应计划，且符合城市规划的，可允许改变用途进行经营性房地产开发，但应由市政府先收回土地使用权，再进行公开招标拍卖出让。拍卖所得的部分收入，合理补偿给原用地单位。
（三）在企业改制中，利用企业现有的划拨用地，支持企业解困的；分以下两种情况处理：一是属不拆改建原有建筑，仅变更用途或业权人的，经市政府批准可办理用地变更手续；二是划出部分或全部土地从事经营性房地产的，则应纳入公开招标、拍卖范围，土地收益可部分合理返回原企业，如属市政府批准的解困转制企业，及按规划要求需搬出城区的污染厂，则土地使用权出让金按原规定的56％返还给企业，专项用于解困转制。
（四）对已开始进行征地拆迁但未缴地价的过期用地，或未完成征地拆迁但已缴地价的过期用地，经国土部门核实，其征地拆迁补偿工作已完成30％以上的，准予用地延期一次，时间为1年。再次过期则依法收回。
（五）对未开始征地拆迁的用地红线，取消办理用地延期，由市政府依法收回。
三、妥善处理原出让的建设用地
对原已出让的建设用地，经规划部门报市用地会议批准改变用地性质、加征用地完善项目的，可补交土地使用权出让金，补办手续，进行用地变更登记后，换发《建设用地批准书，不需再招标、拍卖。
对部队的空闲地，如已领取中国人民解放军土地管理局《军用土地补办出让手续许可证》的，可按原审批办法继续办理用地手续。
四、新增的经营性房地产项目用地实行公开招标拍卖
根据《广东省城镇国有土地使用权公开招标拍卖管理办法》，抓紧制定《广州市城镇国有土地使用权公开招标拍卖管理办法》。市政府征地办（市土地开发中心）统一负责土地的公开招标、拍卖出让工作，其中400亩以下的土地，由区土地开发中心负责招标、拍卖出让的前期征地拆迁工作。
五、严格执行土地利用总体规划和土地利用计划指标
全市土地年度供应计划由市计委、市国土局房管局根据国家、省、市的土地利用总体规划和土地利用年度计划指标制定。国土管理部门要会同有关部门，根据社会经济发展计划、产业政策、城市规划和我市房地产一、二、三级市场协调发展的需要，兼顾考虑市场的需求情况，制定年度经营性房地产开发用地公开招标、拍卖出让计划，在每年年底前报市政府审批，以达到控制用地总量、有利实施城市总体规划的目的。年度公开招标、拍卖计划于每年第一季度向社会公布，市规划部门应预先做好规划设计要点、控制性详细规划的工作。市国土管理部门应会同市建设、规划、财政、计划等有关部门，按计划要求和各自的职责做好前期准备工作。
六、依法收回闲置土地
对过去批出和新批出但过期未用的土地予以注销用地批文；对签订土地出让合同一年以上未满两年的闲置土地征收闲置费；对超过两年未开发的土地，依法予以收回。收回的闲置土地统一实行公开招标、拍卖出让或由政府调整使用。
七、依照法律程序审批土地
对于按国家、省的规定，不必经公开招标、拍卖程度而申请用地的，其审批程序是：
（一）在建设项目可行性研究报告评审阶段，国土部门应从保护耕地、合理用地和节约用地以及实施土地利用总体规划的角度，对建设项目用地进行预审，预审意见作为审批项目可行性研究报告和规划选址定点的必要依据。
（二）用地单位申请建设用地时，必须同时向国土部门、城市规划部门报送申请用地报告及其有关部门批准建设项目的计划文书、有关投资文件等。
（三）国土部门、城市规划部门分别把建设用地预审意见和规划选址意见，在市用地会议召开前10天提交用地审批小组成员。
（四）市用地审批小组会议由分管副市长主持，市建委、规划局、国土局房管局各派分管领导参加。市用地审批小组会议对用地申请的规划定点和适用数量实行综合审核，一次定案批准。
（五）市规划局根据用地审批小组会议批准意见，向申请用地单位核发《建设用地规划许可证》，同时抄送市国土局房管局。市国土局房管局在15天内发出《建设用地通知书》。
年度经营规划篇8
关键词：城乡规划建设发展现状统筹
中图分类号：tU98文献标识码：a文章编号：1003-9082（2017）02-0286-01
城乡统筹规划需要基于科学视角，围绕城乡居民生活水平有效提升目标展开，一方面是希望推动城乡科学发展，一方面也是希望迎合国家城镇化发展政策，站在全局角度来看城乡政治经济发展问题。因此要对城乡资源进行科学统筹规划，让其发展更符合现代人的生活需求，同时也积极推动城乡经济的协调、全面和稳定。
一、|营市城乡建设现状
1.东营市基本概况
东营市位于我国山东省北部黄河三角洲地区，南北最大纵距123公里，东西最大横距74公里，总面积达到7923平方公里。东营市所在地区主要以草场、海洋滩涂资源为主，它气候宜人且动植物种类相当丰富，区域内可以发展包括林牧渔业在内的所有产业，发展潜力巨大。自2001年以后，东营市被国家列入到“十五”计划纲要，将其视为是国家“发展黄河三角洲高效生态经济基础”的重要基地和国际性绿色产业示范区。
2.东营市城乡建设现状
东营自建市以来，工农业产业经济发展迅速，人民生活质量日益提高，城乡建设以体制改革为基本源动力，以壮大县域经济为基本突破口，实现了以城乡规划经济统筹建设为主的发展态势，其主要成就体现在以下两点。
首先，东营市城乡经济传统中的不协调状况有所改善，尤其是农村消费市场日趋繁荣。截止到2016年，全市城乡实现社会消费品零售额达到68.22亿元，全市农民生活消费可支出平均金额2944.12元，这高于城市居民3.2%。再一点，城乡居民收入差距逐渐缩小，其比例已经由2014年的2.38：1降到2.22：1，农民人均收入增速整体高于城镇居民5.2%。
其次，目前东营市城乡公路交通与乡镇客运站正在建设筹备中，希望建成围绕东营市为核心的整个交通路网畅通。另外在城乡生态环境方面也在不断改善推进，希望以“三网”绿化工程建设为主要进程，围绕黄河三角洲地区实施全面开发战略，全面加速构筑城乡林网、水网与路网的三位一体体系，并注重对城乡造林面积的有效扩大[1]。
二、城乡规划在东营市城乡建设中的具体作用分析
按照东营市城乡规划进程中所面临的社会经济发展主要问题，并借鉴目前国内城乡规划发展的成功经验，本文认为东营市城乡规划的具体思路应该为：“发挥优势、形成体系”。所谓“优势”就是走东营特色城乡规划发展路线，发挥地区作为全国第二大油田――胜利油田所在地的天然资源优势，推进东营城乡油地一体化的联动发展模式；再一点就是形成三大体系，通过建立城乡统一产业体系、社会事业体系和服务支持体系来推动东营市城乡地区全面协调发展。具体来说，东营市城乡规划在其城乡建设中所起到的作用主要体现在以下两点。
1.天然油田资源优势促进地方油地一体化联动发展
东营市行政区域内拥有包括胜利油田、生产基地和石油大学在内的多项公共基础建设设施，这些都为东营油田发展创造了绝好的外部环境，再配合政府政策和经济支持，这对于东营市城乡规划是极大的促进作用，也为地方城乡建设深层次推进提供了重要物质基础。
为此，东营地区也建立了以市场经济为取向的城乡建设改革规划，希望在统筹城乡资源配置的基础上来重点打通城乡市场，形成油地市场的互联机制，为东营地方建立合理有序的城乡经济流通体系，进一步促进资源与生产要素的城乡间、油地间有效流通。从整体来看，东营市的油地一体化联动城乡规划在城乡建设中所起到的作用要归纳为以下四点。
首先，它强化了城乡商品交易的市场建设力度，使得某些城乡商品交易市场实现了有效统一，特别是畜牧、蔬菜等市场的流通能力有所加强。
其次，城乡市场生产要素有所完善，它促进了东营市城乡在技术、资金、人才等生产流通要素方面的有效规划，也对土地、农村劳动力资源进行了有效整合，让生产要素实现了双向组合与流动，极大程度促进了农村生产力提升，也解决了农村富余劳动力转移就业问题。
再次，它强化了市场流通体系建设，特别是现代化物流方式的加入也鼓励了城乡大型超市、商贸集团的农村市场有效开拓，使得农产品在城乡之间的流通通道被完全打通，让东营市更加注重自身作为中介组织的作用发挥。
最后，城市市场配套服务体系建设也有所加强。东营市近年来开始实施“金农”工程，它在一定程度上完善了东营市及乡镇农业信息服务中心站的快速建设，使得服务站拥有了全信息采集、整理和功能及相关规范制度，这些都为农民及时、准确提供市场信息服务奠定基础[2]。
2.对城乡社会保障体系的逐步建立与完善
东营市城乡规划最为民众所关注的必然是民生问题，这也是地方城乡建设的重点。为此，东营市将城乡社会保障事业作为是城乡建设的主要内容，希望在一定程度上缓解地方城市化进程加速所带来的人口老龄化、社会保障等突出问题，为城乡居民安居乐业寻求优化途径。
就以东营市农村社会养老保险制度建立为例，地方实现了农村养老形式从家庭式养老到社会型养老的有效过渡，重点实施完善五保户集中供养机制，同时配合优待抚恤、农民养老储蓄、商业养老保险等制度，希望真正发挥农村社会养老之于城乡整体规划的辅助作用。实际上，东营市对养老制度政策的拓宽和对基金运营渠道的丰富化，也确保了地方养老基金的保值增值，加大了城乡之于社会民生建设的监管力度，使得监管机制本身更加开放。这对于农村地区农民进城务工，“以土地换保障”政策的有效促进都具有一定作用，对城乡快速建设也是利好[3]。
结语
关于东营市城乡规划在城市建设中所起到的作用还有很多，例如它对于城市建设、“三农”反哺服务支持体系的带动作用、对城乡体系的有效优势互补等等。这些都为缩短东营市城乡经济文化差距奠定了有利基础，更重要的是它也为东营市民众营造了一个舒适、现代、人性化的健康安心生活空间。
参考文献
[1]张惠惠.城乡规划在城乡建设中的作用[J].科技与企业，2016（7）：2-2.
年度经营规划篇9
论文摘要：预算管理制度在大型企业实施已久，并成为企业内部经营绩效考核重要的一环。近年来，更有企业将“全面品质管理”的基本概念注入预算管理制度中，融合方针管理、预算管理、日常管理的精神于一体，经由一套科学分析方法，来编制年度预算，并透过财务体系确认绩效的达成。
企业存续的目的在于获取最大的利润，在面对瞬息万变的经济、政治环境，以及日新月异的产品市场，企业如何能达成此一目的，则端赖企业组织是否对未来勾勒出明确的营运方针而定。有了具体的营运方针，还需拟订一套短、中、长期计画以及实施步骤，作为完成企业各阶段目标的指示灯。企业未来的远景，透过企业总目标、政策、方案的设定，使各部门根据总目标，具体规划该部门所应担负的责任范畴并予以数量化；该项规划过程即为预算管理制度的基本概念。
预算管理制度在大型企业实施已久，并蔚为企业内部经营绩效考核重要的一环。近年来更有企业将”全面品质管理”的基本概念注入预算管理制度中，融合方针管理、预算管理、日常管理的精神于一体，经由一套科学分析方法，来编制年度预算，并透过财务体系确认绩效的达成。中小企业因限于规模、人力，实无法也不需依样划葫芦，但是，基本的预算管理观念则应贯彻至每一员工，使企业内有限资源，经由沟通协调，按事件之轻重缓急，作有效运用，以提升企业经营效率。
一、预算管理制度之功能
中小企业多属于家族型企业，由于是自家人的关系，平日对于费用的管控即稍嫌松散，若能建立预算管理制度，当可驱除此弊端。然而纵然执行了预算编制，但缺乏后续监控，仍会使预算制度流于形式，演变为怨声载道的扰民政策。因此经营者应先了解预算管理制度的功能，始能规划一套量身订做的预算管理运作流程一般说来，预算管理制度的执行，可达到四项功能——宣示政策功能、交付责任功能、强迫规划功能，及评估绩效功能。宣示政策功能是透过损益预算与投资预算的结果，向全公司宣告未来经营的方式，比如销售预算的拟定，即传达公司未来一年核心产品、市场区隔以及价格定位等策略；第二项功能为交付责任功能，在预算拟定完成后，在公司既定总利润目标的前题下，透过损益预算来确认各部门所应担负创造营收或控制费用的责任范围；各部门主管于获知公司政策与部门所属责任后，应会同部门内主要人员共同拟订具体实施计画，以确保预算的达成。拟订计画的同时，除需检讨过去，研拟改善对策外，更应订定对策实施时程表，以定期追踪进度。此外若有需要其它部门配合的事项，应尽速与该部门协调沟通，以利计画进行，此即为强迫规划功能的真义；评估绩效功能系基于各部门对企业总目标均负有责任，因此以各部门实际运作结果的达标率来评估成绩，当属客观而公正的考核方式。当然绩效评估的主要目的并不在于做为奖惩之依据，而是藉由绩效评估结果来了解预算执行之状况，随时检讨修正，以达成公司的总目标。
二、预算管理模式
预算管理制度之执行，除了妥善规划为首要步骤外，其间由上而下、自下至上，及各部门间平行沟通、协调的过程，更独具其重要性。如此经过群策群力，始能完成一套完整的预算，作为企业经营活动之评估基准。一般而言，预算管理制度之建立可分为二部分，即为预算管理模式与预算管理架构。预算管理模式系指预算管理制度运作的过程，又可分为预算规划基础、预算规划内容、预算实施检讨等三大阶段。预算在规划基础阶段应是针对企业所处环境，加以剖析企业所具有的优劣势与整体环境衍生出之潜在机会与威胁；企业经swot分析，结合企业愿景，据以拟订短、中、长期计画、实施方案及相关之营运预算，此短、中、长期预算即为预算规划内容；预算经实施后，应定期予以检讨，并经由回馈系统进行修正。
三、预算管理架构
企业之营运系以产销作业为血肉，而以财务作业为骨干，因此预算管理架构亦依此划分为营业预算与财务预算二大体系；举凡销售预算、销货成本预算、销售费用预算及管理费用预算等均囊括在营业预算范围内；而财务预算则包括现金预算、资本预算等二项目。预算制度规划要点如下。
一套完整的预算制度应包括了预算编制、预算控制及预算检讨三个环节；其规划是否严谨，串连运作是否得当，则是企业目标是否能达成，预算制度是否落实的重要关键因素。
（一）预算编制
预算编制是企业的年度大事。每到下半年度开始，企业就必须为次年度的预算编制做热身工作，将公司政策解读成各个不同的预算科目及数字。
1.订定预算编制时间表预算编制首应订定预算编制时程表，以确定在新年度开始时，所有业务运作均有所依循。
2.搜集资料预算编制准备之首要工作应为搜集当年度资料，并予以分析统计，作为次年度政策布达之参考。
3.订定各项政策与目标透过经营管理会议，参考过去统计资料，订定来年方针与目标。
4.制定预算编制表格财务人员应汇总公司来年政策与目标，据以制定各类预算编制表格，并召开说明会，说明预算编制之方法与注意要点。预算编制所使用之表格，应力求与日常管理报表格式一致，以利未来汇总、比较。
预算编制过程中，各级主管及各部门间之争议在所难免，预算修改次数之频繁自不在话下，然而良性的沟通与检讨以及合理预算之订定，对于预算编制过程及企业目标之达成均有极大助力。
（二）预算控制
预算控制应落实于日常管理工作上。因此为便于预算控制，最好能将年度预算分割成月预算，并于月报表中设计本月实际发生数与预算数字段，以便于将实际发生数与预算数作比较，遇有重大差异，应要求该部门主管解释差异发生原因，提报因应对策，由管理者指派专人定期追踪该对策之落实性与有效性。
（三）及时进行预算检讨
预算检讨预算编制完成后，也并非不能修改，但是必需经过检讨过程，若为外在因素的变迁，致使原始预算数为一不合理目标时，应透过预算编制流程，免得做大幅度修正。一般而言，通常一季做一次预算检讨，是预算制度中不可或缺的过程。
在今日竞争激烈的经济环境下，如何能在不可知的未来，掌握绝佳契机，其成功关键因素就在于企业营运规划是否具有前瞻性，而预算制度为营运规划的一环，其重要性也就可想而知了。然而，预算也并非万灵丹，有了它就保证企业经营成功；但不可诲言的，透过预算过程，使企业于平日就做好应变准备，藉以提升成功机会的实力；因此预算制度的规划与落实，应为中小企业强化其内部管理的重点工作。
参考文献：
年度经营规划篇10
当前，我国民营经济在促进国民经济发展，活跃市场，解决劳动力就业，改善人民生活，增加地方财政收入等方面，正发挥着日益重要的作用。但是，大多数生产性民营企业，由于内外两个方面因素的影响，在市场竞争中仍处于弱势。从内部因素来看，生产性民营企业人员素质不高，管理水平较低，研发能力不足，产品竞争力较弱，资金短缺，融资困难。从外部因素来看，面对全球经济一体化，市场竞争更为激烈，而且我国现行的企业所得税实行的是内、外资企业有别的所得税政策，使得生产性民营企业的待遇低于外商投资企业，同时又由于生产性民营企业自身的局限，使得国内大型企业享受的税收优惠政策得不到充分运用，导致生产性民营企业的税收成本较高。因此，广大生产性民营企业迫切需要充分利用国家税收政策的差异性和不完善性及生产性民营企业自身的经营特点与所处的有利经济形势，有效的进行税收筹划，以降低税收成本支出，获取最大的税收收益，提高企业的竞争力。
一、生产性民营企业开展所得税筹划的一般途径
（一）选择合适的企业经营组织形式进行筹划
在现行的税收制度下，不一样的企业组织形式，享受不一样的税收待遇。因此，生产性民营企业必须选择适合自己的，能够在一定程度上减轻税收负担的组织形式。
例如，纳税人m是一家小型袜子生产企业，预计营业利润25万元。如果该厂以公司形式进行注册登记，就需要缴纳企业所得税，税率为33%。经营者所分配的税后利润还要缴纳个人所得税，其纳税情况和盈利情况如下：
应纳公司所得税=250000×33%=82500（元）
公司税后利润=250000-82500=167500（元）
应纳个人所得税=167500×35%-6750=51875（元）
税后净收益=167500-51875=115625（元）
如果该厂以合伙人的形式进行注册登记，则m的纳税情况和盈利情况如下：
应纳个人所得税=250000×35%-6750=80750（元）
税后净收益=250000-80750=169250（元）
与前者相比，以合伙人形式注册登记的明显比以公司形式登记的税后净收益多（169250-115625）53625元，与此相对应，所得税少付（82500+51875-80750）53625元。故纳税人m为实现税后利益最大化应选择合伙企业形式。
（二）充分利用税收优惠政策进行筹划
税收优惠政策是国家对某些纳税人和征税对象给予鼓励或照顾的一种特殊规定。充分、合理的利用税收优惠政策可以使纳税人将资金投向不需负担税收或负担较轻的地区、产业、行业或项目上，达到节税增收的目的。
1．地区优惠政策。国家为支持某区域的发展，一定时期内会对其实行政策倾斜。因此，生产性民营企业在选择投资区域时，须认真考虑和充分利用不同地区的税制差异及区域性税收优惠政策，选择整体税负相对较低的地点投资，以获得最大的节税利益。
2．行业优惠政策。国家为调整产业结构，对高新技术企业、利用“三废”产品生产的企业、举办知识密集型项目和基础设施及兴办第三产业的企业给予税收优惠。这些优惠政策在对企业经营行为进行正确引导的同时，也节约了企业资金。因此，生产性民营企业在选择行业时，可以考虑在可能的情况下选择上述行业，以充分享受优惠政策，有效降低企业税负。
3．人员聘用优惠政策。我国现行所得税法对企业安置城镇待业人员有减免优惠，凡企业安置城镇待业人员人数占职工总数超过60%以上的，可免征所得税3年，免税期满后当年新安置待业人员占企业原从业人员总数30%以上的，可减半缴纳所得税两年。生产性民营企业可以利用其灵活的用人政策，积极选拔下岗职工来企业工作，充分享受人员聘用上的税收优惠。例如，某纳税人新开一家服装加工企业，原有员工10人，由于其经营得当，便想进一步扩大规模，需要招收新员工，但是服装加工厂处于创业阶段，各方面负担较重，于是便向税务专家咨询，得知本厂完全符合新办城镇劳动就业服务企业，在本年度安置待业人员16人就可以使当年安置待业人员超过企业从业人员总数的60%，经主营税务机关批准，可免征所得税3年。这样大大降低了服装厂的纳税负担。
（三）合理进行技术开发与技术改造进行筹划
1．合理安排技术开发投资。所得税税法规定：企业研究开发新产品、新技术、新工艺所发生的各项费用可以按实际发生额列支，而且企业上述各项费用应逐年增长，增长幅度在10%以上（含10%）的企业，可以再按实际发生额的50%抵扣应税所得额。生产性民营企业享受该优惠可从两方面来筹划：一是选择适当的投资年度，主要是考虑年度的应纳税所得额，这关系到能否抵扣、抵扣多少。二是合理分配每年技术开发费的数额。对跨年度连续性的技术开发，合理分配各年技术开发费的数额，保证各年的增长幅度都在10%以上，因为分年抵扣对年度的应纳税所得额要求抵，可充分享受优惠。
例如：2001年3月鸿达公司开始进行一项技术开发，预计2002年底完成，总投资240万元。其1999年的技术开发费支出为100万元，企业的盈利水平稳定，其2001年、2002年的应纳税所得额均为65万元。有3种技术开发费支出方案：
方案一：2001年、2002年分别投资160万元、80万元
方案二：2001年、2002年分别投资110万元、130万元
方案三：2001年、2002年分别投资100万元、140万元
不同方案效果是不一样的，方案二效果最好。计算分析见下表：
2．合理利用国产设备进行技术改造。所得税税法规定：凡在我国境内投资符合国家产业政策技术改造项目的企业，其项目所需国产设备投资的40%可从企业技术改造项目设备购置当年比前一年新增的企业所得税中抵免。企业每一年度投资抵免的企业所得税税额，不得超过该企业当年比设备购置前一年新增的企业所得税税额。如果当年新增的企业所得税税额不足抵免时，未予抵免的投资额，可用以后年度企业比设备购置前一年新增的企业所得税税额中延续抵免，但抵免的期限最长不超过5年。
生产性民营企业可从两方面筹划：一是尽量减少基期利润，将利润通过合法的手段转移到抵扣的年度。如果企业抵扣年度的企业所得税额较多，或者购买设备前一年度所得税款较少，则新增税款就会较多，这样就可以更加充分的享受税收优惠。二是不改变年度利润的前提下，选择适当的投资年度。选择不同的年度进行投资，所能实现的新增税款数额不同。因此，正确把握投资的年度对企业充分利用税收优惠政策具有很大的现实意义。
（四）正确选择会计处理方法进行筹划
生产性民营企业在生产经营活动中发生的成本费用的大小直接影响企业利润的大小，从而影响企业应纳税额的多少，会计处理方法选择对计入当期成本费用大小有直接影响。生产性民营企业应规范会计核算，根据法规，结合其是处于征税期还是免税期，考虑市场物价波动变化趋势因素的影响，选择有利的会计处理的方法，达到减轻企业税负，增大企业利润的目的。
（五）用足费用扣除标准限额进行筹划
现行所得税税法规定，企业费用扣除分为据实扣除项目和按标准限额扣除项目两种。生产性民营企业如果能合理的划分两部分扣除项目，用好限额扣除的政策，原来只能在企业所得税后列支的费用就会转化为税前扣除费用。如税法对企业为雇员支付的各种社会保障性缴费及企业支付的广告费和宣传费等等，均有扣除比例规定，而对企业研究开发费用有不受比例限制据实扣除的规定。生产性民营企业在寻求企业发展的决策上，应充分利用优惠空间，开发新产品，改变产品结构单一的状况，提高竞争力。
二、生产性民营企业开展所得税筹划的效应分析
（一）有利于减少生产性民营企业的税收支出
税收的无偿性决定了企业税款的支付是现金的净流出，且没有与之相配比的收入。在生产性民营企业中，除了正常经营性支出外，税收支付是非经营性支出中最大的一块。尽管依法纳税是企业应尽的义务，但是缴纳税款必竟是纳税人在经济利益上的一种丧失。生产性民营企业通过对筹资，投资和经营管理等活动进行税收筹划，充分利用税收优惠政策，调整企业的生产经营方式方法，就可以避免或减少企业税收支出，从而实现企业收益最大化的目的。另外，税收筹划是在税法许可的前提下进行的，这样企业就不会因为偷税、骗税而担惊受怕或被处罚，从而规避了因为违反税法而招致经济上的损失。因此，开展税收筹划的确有利于中小企业减少税收成本，防止落入税法陷阱，使企业经济利益达到最大化。
（二）有利于降低生产性民营企业的纳税风险
税收筹划是企业纳税意识提高到一定阶段的体现。合法性是税收筹划的基本前提，纳税人员只有认真学习和掌握各项税收法律法规，正确领会税收立法精神，随时关注税收政策的变化，才能成功进行纳税方案的优化选择，获取最大的税收利益。目前，进行税收筹划的企业，大多都是一些跨国公司、三资企业和大中型企业，这些企业的纳税行为一般比较规范，其中有的还是纳税先进单位，这就说明税收筹划搞得好的企业纳税意识比较强，纳税风险较小。生产性民营企业需要克服自身条件的限制，加强对税法内容的了解，充分运用税收优惠政策，以促使生产性民营企业在谋求合法税收利益的驱动下，主动地学法、守法、用法，自觉地履行纳税义务，最大限度的降低纳税风险。