企业环境战略篇1
一、特定市场竞争结构
企业总是处于特定的市场。一个特定市场中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在五种基本的竞争力量，即潜在的加入者、代用品的威胁、购买者讨价还价能力、供应者讨价还价能力以及现有竞争者间的抗衡。
这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着特定市场的竞争激烈程度，决定着特定市场中获得利润的最终潜力从战略制订的观点看，五种竞争力量共同决定特定市场竞争的强度和获利能力。但是，各种力量的作用是不同的，常常是最强的力量或是某股合力共同处于支配地位，起决定作用。
一个特定市场的企业，其竞争战略目标应是在此特定市场中找到一个位置，在这个位置上，该企业能较好地防御五种竞争力量，或者说，该企业能够对这些竞争力量施加影响，使它们有利于本企业。因此，企业在制定战略时，应透过现象抓住本质，分析每个竞争力量的来源。
1、潜在加入者的威胁
这种威胁称为进入威胁。进入威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击强度。决定进入障碍大小的主要因素有以下几个方面：
规模经济：规模经济迫使新加入者必须以大的生产规模进入，并冒着现有企业强烈反击的风险；或者以小的规模进入，但要长期忍受产品成本高的劣势。这两种情况都会使进入者却步不前。
产品差异优势：产品差异优势是指原有企业所具有的商标信誉和用户的忠诚性等。它所形成的进入障碍，新加入者要用很大代价来树立自己的信誉和克服现有用户对原有产品的忠诚。
资金需求：资金需求所形成的进入障碍，是指在这种特定市场经营的企业，不仅需要大量资金，而且风险大，进入者要在握有大量资金、冒很大风险的情况下才敢进入。
转换成本：这里说的转换成本是指购买者变换供应者所支付的一次性成本。
销售渠道：特定市场的正常销售渠道，已经为原有企业服务，新加入者要进入该渠道，必须通过让价、合作广告和津贴等办法，来使原销售渠道接受自己的产品。这样就形成了进入障碍。还有其他因素。
2、现有竞争者的抗衡
众多的或势均力敌的竞争者：当一个特定市场的企业为数众多时，必然会有一定数量的企业为了占有更大的市场份额和取得更高的利润，而突破特定市场的一致行动的限制，独立行动，采取打击、排斥其他企业的竞争手段。这势必在现有竞争者之间形成激烈的抗衡。特定市场增长缓慢：在特定市场快速增长时，由于各企业可与特定市场保持一致的情况下，充分发挥各自握有的资金和资源的作用来发展自己，因而竞争比较缓和。特定市场处于缓慢增长时，有限的发展势必使各企业为了寻求自己的出路，把力量放在争夺现有市场的占有率上，从而使现有竞争者的竞争激化。高固定成本和库存成本：当一个特定市场固定成本较高时，企业为降低单位产品的固定成本，势必采用增加产量的措施。企业的这种发展趋势，会使生产能力过剩，而且还会导致价格大战，从而使现有竞争者的竞争激化。产品统一性高和转换成本低。一个特定市场的产品若差异性高，购买者必然是按照对某些特定销售者的偏好和忠诚性来购买，生产企业间的竞争就会缓和。反之，产品统一性高，购买者所选择的是价格和服务，就会使生产者在价格和服务上展开竞争，使现有竞争者之间的抗衡激化。同样，转换成本低时，购买者选择自由，也会产生相同的作用。规模经济的要求。在规模经济要求大量增加企业生产的特定市场，新的生产能力的不断增加，就必然会经常打破特定市场的供需平衡，使特定市场产品供过于求，迫使企业不断降价销售，强化了现有竞争者的抗衡。不同性质的竞争者。任何企业都会根据自己的目标、条件制定自己的战略，并设法在竞争中取胜。所以，竞争者的性质不同，采取的竞争方式和手段不同。退出障碍：退出障碍是指经营困难的企业在退出特定市场时所遇到的困难，这是由以下原因造成的：专业化的固定资产，固定资产其清算价值低或转换成本高。退出的费用高。每个特定市场的进入障碍和退出障碍的高低是不同的，这样就会形成不同的组合。
3、代用品的压力
代用品是指那些与特定市场的产品具有同样功能的其他产品。代用品的价格一般比较低，它投入市场，会使特定市场产品价格的上限只能处在较低水平，这就限制了特定市场的收益。代用品的价格越有吸引力，这种限制作用也就越牢固，对特定市场构成的压力也就越大。正因为如此，特定市场与生产代用品的其他特定市场进行的对抗，常常是特定市场所有企业采取共同措施。
4、购买者讨价还价能力和供应者讨价还价能力
任何特定市场的购买者和供应者，都会在各种交易条件上尽力迫使对方让步，使自己获得更多的收益。在这个过程中，讨价还价的能力起着重要的作用。无论作为供应者还是购买者，其讨价还价均能力由以下因素决定。
特定市场的集中度：不论购买者特定市场或供应者特定市场，如果程度比对方高，由几家大公司控制，这就提高了自己的重要地位，使对方不得不接受自己的条件成交。交易量的大小，若购买量占供应者供应量的比重大，购买者讨价还价的地位就高；若供应量占购买者购买量的比重大，供应者讨价还价地位就高。产品差异化情况：如果是标准化产品，购买者确信还可能找到对自己更有利的供应者，他们就可在讨价还价中持强硬态度。如果是差异性产品，供应者知道购买者别处买不到，供应者就会在交易中持强硬态度。转换供货单位费用的大小：购货单位转换供货单位的费用大，转换困难，购货单位讨价还价的地位自然就低。反之，购货单位可以轻易地转换供货单位，其讨价还价的地位自然就高。纵向一体化程度：若购买者已实现了后向一体化，就会使供应者处于不利地位。若供应者实现了前向一体化，就会使购买者处于不利地位。信息掌握程度。谁掌握的信息多，谁就会占主动地位。其他因素。当供应者的产品对购买者的产品影响大时，供应者的讨价还价地位就高，当批发商、零售商能左右最终购买者的购买决策，影响其是否购买某种产品时，他们就取得了更强的讨价还价能力。
特定市场结构分析的目的在于了解特定市场的竞争力量及其基本情况，明确与这些竞争比较，本企业的优势和劣势，从而确定本企业对各种竞争力量的态度，以及采取的基本政策，制定出有效的竞争战略。其中包括如何抵制进入者，如何与代用品竞争，如何提高与供应者和购买者讨价还价的能力，如何应付原有竞争者的抗衡等。这些都是在特定市场结构分析基础上应考虑的问题。
二、产业内特定战略集团分析
产业内特定战略集团分析,是按照产业内各企业战略地位的差别,把企业划分成不同的战略集团,并分析各集团间的相互关系和集团内的企业关系,从而进一步认识产业及其竞争状况。一个产业内的企业,在战略上会有许多共同点,但也会有许多不同点。战略的不同点主要表现在以下几个方面:
纵向一体化程度不同。有的企业自己生产原材料和零部件,有的则完全从外部采购，有的企业有自己的销售渠道和网点,有的则全靠批发商和零售商。专业化程度不同。有的企业只经营某一种产品和服务项目,有的则生产多品种多规格的产品和服务,有的甚至是跨产业经营。研究开发重点不同。有的企业注重争取开发新产品的领导地位,不断投放新产品，有的企业把研发重点放在生产技术上,力争在质量和成本上取得优势。营销重点不同。有的企业重视维持高价产品,有的企业则采取低价策略展开竞争;有的企业特别重视对最终用户的推销活动,有的企业主要采用为中间商的服务来扩大疏通渠道。
战略集团间的抗衡程度是由许多因素决定的。一般说,各战略集团的市场占有率相同,而战略很不相同,集团间的抗衡就会激烈;或各战略集团的目标是同一类顾客,其战略差异越大,抗衡也就会越激烈;一个产业内战略集团越多,相互的对抗也就越激烈。如果一个产业中虽然有不少战略集团,但其中少数战略集团处于领导地位,并且市场占有率很高,这个产业战略集团间的对抗就不会激烈。在战略集团内部同样存在着竞争,这主要是由于各企业的优势不同造成的在一个战略集团内,各企业会有生产规模和能力上的差别,如果一个战略集团的经济效益主要取决于产量规模,那么,规模大的企业就会处于优势地位。另外,同一战略集团内的企业,虽然常常采用相同的战略,但各企业的战略实施能力是不同的,即在管理能力、生产技术、研究开发能力和销售能力等方面是有差别的,能力强者就会站优势。
企业环境战略篇2
【关键词】Swot企业与环境匹配战略观战略
当前，纷繁的战略理论和复杂的动态环境往往使企业在战略抉择和执行中迷失自己的方向。著名哲学家寇茨指出，当有关理论性、经验性等问题存在不同见解时，有一种返回到基础的自然督促。本文首先通过战略研究的历史回顾来寻找其基础框架及发展的基准点。这里不得不提到企业战略管理中的Swot分析方法，即优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat），Sw关注企业的内部因素，ot则关注企业的外部因素。Swot在战略研究中的意义远不止是众多战略分析方法或工具之一，也是后人对战略管理的开创学者安索夫和安德鲁斯经典战略分析框架的结构性总结。Sw与ot的整合分析强调的是企业与环境的匹配，在这种匹配之上进行战略抉择。从战略研究的历史纬度看，企业战略研究始终保持在以Swot为浓缩反映的企业与环境匹配的基础框架里。
一、企业战略研究的基本框架：Swot的确立、游离和摇摆
1、早期企业战略思想：关注企业内部
1938年，巴纳德在《经理人员的职能》中首次将战略引入管理理论。他认为，将战略因素局限于管理和交易活动的某些方面是没有必要的，企业在任何需要作出决策的情况下，都必须考虑到战略因素。1959年潘罗斯在《企业成长理论》中将企业的成长和多元化与企业的固有资源联系起来。这些早期战略研究者都保持了对组织内部优势和管理能力的一致强调。赫伯特・西蒙的《管理行为》等则从行为的视角为战略早期的发展提供了元素。他们强调组织内部过程和特征，例如决策过程、信息处理的限制、权力和联合以及科层结构。早期战略管理很多方面的发展都受这些早期经典著作关于组织内部过程的详细剖析和对经理重要角色的关注的影响。还有一位不可不提的人物――现代管理学之父德鲁克。从1954年《管理实践》德鲁克最早接触战略问题到《21世纪的管理挑战》，无不包含对战略的探讨。德鲁克的思想非常深邃并富有创见，但由于他始终以自己的方式间接地解读战略和战略管理，因此他只能算作战略管理学科的边缘人物。这些战略先驱者强调的是一般管理的力量，即管理者可以通过自己对环境形势的判断和决策来影响企业的成功，这是战略理论诞生的重要前提；同时，他们都强调企业战略决策需要关注企业内部，如活动、资源、组织结构等。
2、经典战略阶段：企业与环境匹配Swot框架的确立与游离
20世纪60年代，以三本经典之作为代表的战略研究开创了战略管理的纪元时代：1962年钱德勒的《战略与结构》，1965年安索夫的《公司战略》，1965年Learned.Christensen、安德鲁斯和Guth的《企业政策：原理与案例》，后者大部分的内容都包含在了另一本标志性著作――安德鲁斯1971年出版的《公司战略》中。钱德勒所著的《战略与结构》偏重于企业的历史，全面地分析了环境、战略和组织结构之间的互动关联。而《公司战略》和《公司战略的概念》都提供了有关战略的结构化分析方法，奠定了战略和战略管理的初步学科范式和一些基本假定。
1962年哈佛大学召开了为期三天的企业政策讨论会，这次会议的一个重大成果是Swot分析方法在学术界和实践界的流行。这一点在这两位学者的代表著作中都有明确表述，尽管安索夫《公司战略》和安德鲁斯《公司战略的概念》互不提及对方，两者对战略涵义的界定、战略制定的具体过程有不同看法，但是两者也有很多共同之处。安索夫在分析战略、管理和运营的区别时指出，只有战略一开始且注定要更关注企业与环境的接洽和匹配，他强调评估企业内部的优势和劣势以及环境中的机会和产业潜力；安德鲁斯也明确提出了内部的优势和劣势以及市场环境的机会和威胁结合的分析框架，他们都对各要素进行了深刻的理论分析和实践指导。随之，以Swot分析为代表的战略研究基础得以确立。Swot分析能够成为战略研究的基本框架，就在于它指出了企业外部环境和内部条件的重要性，正确地把握了战略的本质，抓住了战略的核心要素。不过当时Swot分析最大的弱点在于分析的方法和手段都比较落后。
之后，战略咨询公司提出了一系列有用的战略工具，比如经验曲线、波士顿矩阵、麦肯锡/Ge矩阵等，这些工具至今在很多战略管理教科书中仍占有一席之地。但这些战略工具都是针对一定条件下某个具体问题的解答，缺乏从整体上把握战略本质的分析，偏离了战略初创者确定的基本框架Swot分析。
3、竞争战略阶段：企业与环境匹配Swot框架的突破
代表竞争战略阶段理论发展的是80年代的迈克尔・波特。1980年波特的《竞争战略》出版，这本书中许多思想被视为战略理论的经典，《竞争战略》与后来的《竞争优势》以及《国家竞争优势》成为著名的“波特三部曲”。
《竞争战略》将产业经济学SCp理论进行改进之后创造性地用于企业战略的分析。他将安德鲁斯战略形成的四个要素――公司优势和劣势、市场的机会和威胁、关键实施者个人的价值以及广泛的社会期望中的“市场机会和威胁”浓缩为产业环境，并将其他三个要素作为服务于产业环境分析和产业竞争中战略选择的影响因素。《竞争战略》不仅将战略研究拉回到基本面，确定了整个战略管理的研究方向，而且提出的五种竞争力模型是对Swot分析中ot（即企业外部环境）分析的突破。三种基本战略（成本领先、差异化和目标集聚）让战略有了具体的内容和表现形式。对Swot分析及其方法的突破，意味着对战略本质看法的突破，企业战略理论有了新的进展。《竞争优势》则更多地关注于企业的内部，探讨企业竞争优势的创造和维持。波特认为，将企业作为一个整体无法认识竞争优势，竞争优势源于企业在设计、生产、营销、交货等过程中进行的许多相互分离的活动。为此，他引入了价值链的概念系统分析企业的所有活动和相互作用。他提出的价值链模型是对Swot分析中Sw（即企业内部）分析的突破。《国家竞争优势》则突破了企业范围而关注于国家层面。同一时期，产业经济学、组织经济学对战略的研究也开始深入，见图1。
4、动态战略阶段：企业与环境匹配的新关注
20世纪90年代之后，企业的竞争环境更加复杂多变，随着全球化背景下知识经济的兴起，整个企业竞争环境、竞争规则发生了巨大变化，传统竞争战略遭到前所未有的挑战。商业生态系统理论和复杂性科学等纷纷被用于战略研究的探讨中，对企业与环境匹配的战略选择得到了更多的关注。但目前没有或不太可能有一个学派或者理论能够像波特一样成为一个研究阶段的绝对主流。图2对企业战略选择的企业与环境匹配的历史发展做了简要归纳，不难看出，企业与环境匹配是战略理论的核心，其分析框架是Swot分析，战略从来就是为寻求与环境的匹配而生的。
二、企业与环境匹配与战略选择的作用传导
从20世纪60年代战略研究正式兴起以来，随后的战略研究大多没有突破开创者所触及的领域。整个战略理论的研究分为两条主线：一条是战略的本质问题，即现实中的战略究竟是什么样的。这些本质就隐藏在共同假设中，这是研究的客观层面，也是学者们都试图揭示的主题。之所以认为安索夫和安德鲁斯是战略管理理论的开创者，就在于他们深刻地揭示了这些主题，尽管这些主题并不一定完全清晰；另一条是战略观的问题，战略观表现为制定战略或研究战略的主体，对企业的资源、环境的机会以及组织的机会的总体认识。现实的战略表现为在这种认识指导下企业的行为总和。这是认识论层面的战略，也就是学者通过何种方式认识战略的本质和构建战略理论。两个层面都是与环境互动作用的过程，见图3。
尽管安索夫、安德鲁斯都认为战略是企业与环境的匹配过程，但他们对于企业、环境的概念以及两者的匹配都没有清晰的界定。两位学者都曾列举了企业能力的因素表单和环境的关键因素，但都只是模糊的概念；企业与环境的匹配关系也只是概念性的。在安索夫和安德鲁斯看来，企业与环境其实是两个相互对立的实体，企业的战略是通过优化企业的行动来适应环境的变化。众所周知，企业与环境不仅有着对立关系，更有着丰富的竞合关系。企业不仅在适应环境，也在利用环境、改造环境甚至创造环境。企业与环境的匹配应当充分包含企业系统和环境系统之间的多样关系，找到企业与环境匹配的战略选择区域。后来的研究学者拓展了企业与环境匹配的涵义，在更丰富的层面上进行战略研究（本文企业内部的各项因素是当作企业的条件而不是内部环境；环境所指是影响企业管理决策、经营行为和绩效的外部因素的组合）。可以将图3中的环境和战略作为两个系统进行进一步的解剖。
环境系统包含宏观环境、中观环境和微观环境三个子系统。宏观环境主要是指政治、经济、科技、法律、文化等环境；中观环境主要指产业环境，产业层面的竞争规则、市场容量、市场结构、竞争对手、供应商、购买者等；微观环境主要指企业产品或服务层面的市场竞争规则、竞争对手、供应商、购买者等。在寻求企业环境匹配的战略决策道路上融合不同学者的战略观会形成不同的战略系统，会包含和侧重不同层面的战略分析。相应地，战略系统包括总体战略、经营战略和营销战略三个子系统，这三个系统是企业环境匹配不同层面的战略选择思考，其他战略是层层递进隶属于总体战略，见图4。
环境系统各子系统和企业内部系统之间存在错综复杂的多重互动，战略观也是纷繁多样的，它们通过各种可能的传导路径相互影响。企业为了动态地适应外部环境和内部条件的变化，或为了利用潜在的机会需要不断审视现有战略，从而不断创造新的竞争优势。环境的不断变化促使战略发生反应作用，这种反应行为既是对企业与环境相互作用关系的调适，又造成环境的进一步变化。鉴于环境、企业、战略观以及企业战略的作用传导的动态循环机制，在大家认同的企业与环境匹配的框架内形成了多层次的战略集。立足宏观环境分析的总体战略是最高战略，每个层面的战略抉择都是多因素决定的过程。
三、动态环境下战略抉择的思维特点
1、战略选择是持续动态的
这是组织在快速变化的竞争条件下环境系统内部、企业自身、战略观之间复杂匹配的结果。换言之，企业要跟踪扫描企业环境和内部要素的变化，不断更新战略集，寻找新的战略目标及实现战略目标的方法，不断开发能够创造竞争优势的新途径。相应地，分析、评价和选择战略的方法不再立足于竞争优势的可维持性，不是只考虑一个竞争回合、一次博弈，而是立足于竞争对手之间的互动与多次博弈。传统的战略分析方法主要是从保持和发挥竞争优势出发，为制定和选择战略提供依据，在选择这些方法时要重新审视这些理论的前提假设。
2、企业与环境匹配的战略选择内核：与己合适，与他差异
企业的资源、能力、技术、结构、文化以及由此构成的战略执行力等必须和环境的现状和变化综合起来考虑，在它们所构成的复杂匹配中寻找合适的战略。不可忽视的是，战略建立在独特的运营活动之上，战略就是寻找使企业区别于竞争对手的能力具有最大的价值。国际决策机构在过去20年内对不同国家、不同产业的400家公司的咨询发现，成功的公司从不使用模仿战略，他们拥有一个不同于竞争对手的非常有特色的战略。
3、激烈竞争的环境中，战略选择要着眼于战略创新
（1）在竞争环境如竞争规则一定的情况下，尽量避免与对手直接对抗或模仿成功对手的战略。从产业集中度来看，零散型产业是一种更为普遍的结构环境，有许多企业在竞争，但是没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何企业能对整个产业的发展具有重大的影响，企业往往必须与众多力量相当的对手竞争。因此，简单地采取模仿战略难以使企业在激烈的竞争中占据领先地位，甚至可能一无所获。相反，企业常常要和具有互补性优势的企业联合起来提高竞争地位。
（2）让环境在符合社会期望的前提下向有利于企业的一面发展，即寻找改变竞争规则的能力和途径。强大的企业往往充当着竞争规则的制定者和裁判，一般企业可以通过标准化部分市场需求、尽早跟进行业变化、与其他企业联合等方式克服控制力上的劣势。在这一过程中，很重要的一点是企业的学习能力。企业可以通过自己的战略行为，改变行业竞争的关键制胜因素。
（注：本文系国家社科基金项目“跨国公司制造业和服务业外包发展趋势与我国政策研究”资助，项目编号：04BJY003。）
【参考文献】
[1]托马斯・a・博伊兰、帕斯卡尔・F・奥格尔曼：经济学方法论新论[m].北京：经济科学出版社，2002.
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[3]秦仪：波特战略思想研究[D].武汉大学学位论文，2004.
[4]刘林青：绘制战略管理研究的知识地图――作者共被引分析[J].管理评论，2005（3）.
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[6]巴纳德：经理人员的职能[m].中国社会科学出版社.1997.
[7]彭罗斯：企业成长理论[m].上海人民出版社，2007.
企业环境战略篇3
「摘要随着外部环境变化的加剧，财务管理面临的不确定性在不断提高。文章介绍了动态环境下的柔性战略观，进而提出基于柔性思想的财务战略的构成要素及其相互间的整合体系。
20世纪80年代以来，全球经济环境带给企业的深刻变化是：复杂、动态与不确定性。我国企业不仅受到经济体制转轨与经济结构转型的双重约束，还受到以信息技术为核心的知识经济浪潮的冲击，这些都使企业所面临的环境不确定性更为凸显，同时也导致了价值转移与范式转变，由此带来了产业升级、战略变革与创新等问题。战略作为协调企业与环境之间关系的有机系统，在企业环境发生变化时必然会提出转换或变革要求，以保持企业的可持续发展。而财务战略是企业战略在财务管理领域的延伸，是实现企业战略的资金支撑和关键后盾。因此，如何根据变化了的环境调整财务战略，保持其与企业战略的动态一致，是企业财务管理首先要解决的问题。
一、企业柔性战略观的提出
随着企业外部环境的不断变化，不少学者开始关注环境、战略与组织之间的关系问题。学者阿尔里奇（1979）、钱得勒（1962）、安得鲁斯（1972）和查尔德（1972）等人认为，环境是真实的，组织与环境是相互分离的，所有构成战略态势的环境要素都独立于观察者。战略制定者必须通过扫描客观存在的环境以发现机会和威胁，并找到与这一环境事实相匹配的最佳战略方案，理性的分析过程是寻求特定环境态势下最佳战略方案的关键。为了应对动态变化的外部环境，企业需要谋求战略变革和创新，原先用于制造业的柔性思想逐渐被应用到了企业管理中。柔性（Flexibility）是指能够对变革或新情况做出反应或适应的质量。安索夫首先（ansoff，1965）将柔性思想用于企业战略管理，提出了柔性战略观点，认为企业柔性包括内部柔性和外部柔性。其中内部柔性（internalflexibility）是指组织快速适应环境要求的能力；外部柔性（externalflexibility）则是指组织能动地影响环境的能力，它通过保护性（防御性）策略或开拓性（进取性）策略来减少组织的脆弱性。刘益、李垣等（2005）认为，柔性战略不仅仅是一种适应性战略，它更强调创造或利用变化。或者说，它是一种破坏旧的竞争优势并通过变化创造新的竞争优势的战略。阿克和马什卡雷尼亚什（aaker＆mascarenhas，1984）提出了实现柔性战略的方法（如多元化、投资于未经充分利用的资产以及减少专用性承诺等）。桑切斯（Sanchez，1995）则结合资源理论和能力理论，认为柔性战略的成功实施依赖于两方面，即企业可用资源的固有柔性（如备选资源的使用范围、资源的转换成本与转换时间）以及企业运用现有资源解决实际问题的能力。综合各位学者的观点，笔者认为，柔性战略观是指企业在面对不断变化的竞争环境时，为了实现战略目标，通过运用、整合或创造内外部资源，对环境变化做出的能动性反应。理解柔性战略观必须注意以下几个方面：
（一）柔性战略关注环境的变化强调利用变化形成新的竞争优势，而不是仅仅适应环境变化。
（二）柔性战略强调的柔性是建立在稳定性基础上的韦克（weick，1982）指出，绝对的柔性使组织不可能保持一致性和持续性的感觉，容易导致决策混乱。范汉姆（VanHam等，1987）强调，对于保持一致性和组织的控制能力而言，稳定性是柔性的必要组成部分。因此，笔者在强调运用柔性战略的同时，并不是要否定传统战略的刚性和计划性，它是刚性基础上的发展。
（三）柔性资源与能力是实现柔性战略的根本保证随着外部环境的改变，企业必须有能力发现新资源并整合、配置它所拥有的各种资源以使资源发挥出更大的价值。
（四）柔性战略依赖于企业的柔性系统企业柔性系统包括柔性的管理思想、柔性的组织和管理控制以及柔性的生产系统等，以确保战略目标的实现。
二、柔性战略观下企业财务战略思想的转变——从刚性财务转向柔性财务
财务战略是企业战略管理思想在财务管理领域的延伸和发展。传统财务战略是建立在刚性战略思想的基础上的，认为企业在理财活动中必须严格遵循法律、法规和制度，以保持企业理财系统的有序性和稳定性（邓明然，2005）。然而，外部环境的变化不仅使企业战略观发生了变化，也对传统的、相对静态单一的刚性财务战略思想提出了挑战：一方面，外部环境中持续发生的、不可预测的变化要求公司财务战略能作出快速的根本性调整；另一方面，企业财务战略具有长期性、稳定性特征，需要较长的动态反应时间，而且存在着很大的因果模糊性。为解决财务战略的长期稳定性与环境变化的持续不可预测性之间的矛盾，需要实现由传统的静态思维方式向动态思维方式的转化，从传统的以计划预算为主的刚性财务向刚性基础上的柔性财务转化。许多财务学者对此进行了研究，如，王化成（1992）提出了在财务管理中必须遵循弹性原则，进行了如何保持合理弹性的研究。邓明然（2005）将柔性战略观点运用到企业财务管理中，认为以适应性为主要特征的柔性同以稳定性为主要特征的刚性同时存在于企业理财系统中，理财系统的柔性是保持理财系统动态稳定性的条件。赵华等（赵华等，2006；余海宗、何浩，2003）借助企业柔性战略思维来解决财务战略问题，正式提出了柔性财务战略观。
上述研究都从不同侧面运用了柔性思想去研究财务，解决了柔性财务战略的一些基本理论问题，但却未能很好地确定财务战略的研究范围并建立相应的研究体系。与传统财务战略体系一样，柔性财务战略体系也包括理财环境分析、财务战略制定和战略目标分解、财务战略实施与控制、战略实施绩效评估四个方面，但其战略思想已经有了很大的转变。具体表现在：
（一）对待环境的态度转变传统财务管理强调环境的重要性，主要是从环境的适应性角度强调根据变化调整战略；而柔性背景下的财务战略更关注战略的能动性，强调根据不同的环境设计财务战略，运用企业资源和能力持续性的适应并利用环境。
（二）柔性财务战略强调战略的灵活性在传统财务战略中，战略计划是实现战略的重要环节，战略的制定和实施主要通过不同层次的计划来实现；而柔性战略下的财务战略要根据内外部环境的变化，通过实行弹性预算，推行滚动计划法和实行分权式管理等手段，随时整合资源和提升能力，通过动态的博弈来实现战略。
（三）柔性战略观更注重价值链创新和价值管理，强调企业在整合利用企业内外部资源和能力的基础上，在更大范围内实现企业的价值增值。
三、柔性财务战略的构成要素及其整合
（一）柔性财务战略及其构成要素
柔性战略观不仅改变了企业的财务战略思想，也要求对财务战略的构成要素进行调整或变革。刘益、李垣（2005）认为，为适应动态变化的环境需要，企业战略的范围必须包括竞争的各类因素，柔性战略应该包括组织柔性、资源柔性、能力柔性、生产柔性和文化柔性等五个方面。作为战略思想的具体财务体现，财务战略应保持与企业战略的动态一致性。笔者根据上述柔性战略内涵的界定标准，认为柔性财务战略的构成要素包括财务组织柔性、财务能力柔性、财务资源柔性以及财务活动柔性四个方面：
1.财务组织柔性财务组织柔性包括组织结构柔性和组织管理柔性。在柔性财务战略中，财务组织机制不仅要满足企业战略目标的要求，还要适应环境变化，以促使企业员工不断提高素质，增强企业的财务运作能力。因此，组织结构决不可能静止不变，有效的财务组织柔性来源于组织内部的要求、组织结构的弹性、组织成员对变化的适应性与组织外部的竞争状况、组织价值观和经营理念、组织氛围和群体和谐等方面。组织管理柔性是指财务组织对财务人员的管理及部门间沟通以适应变化或超前行动的管理制度、程序及方式方法所具有的灵活性。财务战略柔性的程度及其有效性集中体现在组织结构转换的高效益、高效率及组织创造性的提高上。
2.财务资源柔性财务资源柔性是指企业原有财务资源的转化能力，某种财务资源的用途越宽泛，且其转化成另一种资源的难度较小、时间较短时，该财务资源的柔性就越大。如，企业内部保持较低比例的固定资产特别是专用性资产投资，通过提高企业资产的变化能力和周转速度从而提高财务资源的柔性水平。再比如，在集群内部，通过企业与集群企业的合作关系，使用转包或接受订单等方式，借助集群的生产能力虚拟出企业的生产能力，通过资源柔性提高企业的收益水平。因此，财务资源柔性是财务战略成功实施的物质基础。
3.财务能力柔性财务能力柔性是指在变化环境下企业整合旧资源、发现新资源并有效组织财务资源应对突发事件的能力。邓明然（2005）认为，柔性财务能力从低级到高级划分为：缓冲能力、适应能力和创新能力。缓冲能力是企业理财系统具有的吸收或减少环境变化对系统影响的能力；适应能力是企业理财系统具有的随环境变化而快速适应变化的能力；创新能力是企业理财系统具有的积极影响企业内外部环境的能力。作为财务资源的人是保证财务能力柔性的主体，财务能力柔性则体现了企业财务战略实施中的控制能力，是财务战略成功实施的管理能力保证。
4.财务活动柔性财务活动柔性是柔性财务战略得以实施并获取成功的依托，因为企业的财务战略柔性都是柔性组织运用柔性资源和能力，通过财务活动表现出来的。财务活动柔性一般包括柔性筹资系统、柔性投资系统和柔性的营运资金管理系统以及柔性分配系统。企业只有能筹集到企业发展所需要的资金，并合理地投放配置和使用资金以获取最高的投资回报，才能实现价值最大化目标。
在柔性财务战略的四大组成部分中，财务组织柔性、资源柔性和能力柔性是基础，财务活动柔性是整合前三种柔性基础上的一种具体表现形式。柔性财务战略实际上是企业柔性战略在财务管理中的延伸，它以企业战略和财务环境分析为起点，通过财务活动的组织，利用并整合企业的财务资源、财务能力和财务组织应对环境变化，实现企业价值最大化目标。与企业战略相比，柔性财务战略更多体现的是对外部环境变化的适应和利用，而不是改变或制造环境。
（二）柔性财务战略各要素间的整合
成功的财务战略需要依赖协调过程才能使战略意图得到实现。企业应该创造出一种和谐的环境，只有当所希望的新战略相匹配的资源、能力、组织、活动等得到改变并达到彼此协调时，柔性财务战略的实施才有保证，财务活动才能顺利开展。柔性财务战略的实施过程实际上是企业选择利用每一个要素，并将其组合起来建立一个不断强化的柔性系统的过程（刘益、李垣等，2005）。在一个相对多变而复杂的非均衡环境中，柔性财务战略各构成要素及其关系具体如下（见下图）：
从图中可以看出，环境、战略与企业财务组织、财务资源、财务能力之间是一个相互协调配合的体系。柔性财务战略的制定和实施应根据环境的变化，在分析各要素特征的基础上对各要素进行有效整合，形成一个动态变化的有机系统。
1.柔性财务战略的实施，总是要求企业对财务资源和能力根据环境变化与目标的要求做出相应的整合和变动。一方面，要求企业财务资源的配置从根据计划分配资源转变为注重资源本身的多用途和适应性，如，企业内部保持较低比例的固定资产特别是专用性资产投资，通过提高企业资产的变化能力和周转速度来提高财务资源的柔性水平；另一方面，要求财务能力从原来单一的规范化、秩序化的计划性管理转变为灵活、快速的集成化管理，实现管理方法和管理手段的多元化。在财务战略的形成过程中，除了要考虑财务资源或财务能力的单纯影响外，还要注意它们之间的互动影响，并按照新战略及其实施要求对二者进行重新整合，拓展财务战略的形成和战略目标实现的可行路径，为战略措施提供更广阔的可行区域和更合理的选择标准。
2.柔性财务战略的实施是在高度复杂化并不断变化的非均衡环境之中进行的，人作为组织中最重要的资源，对战略实施的有效性非常重要。因此，企业柔性财务系统中的财务机构设置以及人员素质（包括价值观和创新意识）与配备对财务系统管理和控制的有效性显得格外突出和重要。
3.财务战略的成功实施需要通过相应的财务活动加以落实，财务活动是实施财务战略的基础和土壤。一般来说，在企业不同的生命周期会经历快速扩张型财务战略、稳健发展型财务战略以及防御收缩型财务战略等，体现出不同的财务活动特征。因此，如何根据企业所处的外部环境及拥有或可以整合的资源、能力和组织结构实施战略变革和创新，是财务活动顺利实施的前提。
企业环境战略篇4
随着企业外部环境的不断变化,不少学者开始关注环境、战略与组织之间的关系问题。学者阿尔里奇(1979)、钱得勒(1962)、安得鲁斯(1972)和查尔德(1972)等人认为,环境是真实的,组织与环境是相互分离的,所有构成战略态势的环境要素都独立于观察者。战略制定者必须通过扫描客观存在的环境以发现机会和威胁,并找到与这一环境事实相匹配的最佳战略方案,理性的分析过程是寻求特定环境态势下最佳战略方案的关键。为了应对动态变化的外部环境,企业需要谋求战略变革和创新,原先用于制造业的柔性思想逐渐被应用到了企业管理中。柔性(Flexibility)是指能够对变革或新情况做出反应或适应的质量。安索夫首先(ansoff,1965)将柔性思想用于企业战略管理,提出了柔性战略观点,认为企业柔性包括内部柔性和外部柔性。其中内部柔性(internalflexibility)是指组织快速适应环境要求的能力;外部柔性(externalflexibility)则是指组织能动地影响环境的能力,它通过保护性(防御性)策略或开拓性(进取性)策略来减少组织的脆弱性。刘益、李垣等(2005)认为,柔性战略不仅仅是一种适应性战略,它更强调创造或利用变化。或者说,它是一种破坏旧的竞争优势并通过变化创造新的竞争优势的战略。阿克和马什卡雷尼亚什(aaker&mascarenhas,1984)提出了实现柔性战略的方法(如多元化、投资于未经充分利用的资产以及减少专用性承诺等)。桑切斯(Sanchez,1995)则结合资源理论和能力理论,认为柔性战略的成功实施依赖于两方面,即企业可用资源的固有柔性(如备选资源的使用范围、资源的转换成本与转换时间)以及企业运用现有资源解决实际问题的能力。综合各位学者的观点,笔者认为,柔性战略观是指企业在面对不断变化的竞争环境时,为了实现战略目标,通过运用、整合或创造内外部资源,对环境变化做出的能动性反应。理解柔性战略观必须注意以下几个方面:
(一)柔性战略关注环境的变化强调利用变化形成新的竞争优势,而不是仅仅适应环境变化。
(二)柔性战略强调的柔性是建立在稳定性基础上的韦克(weick,1982)指出,绝对的柔性使组织不可能保持一致性和持续性的感觉,容易导致决策混乱。范汉姆(VanHam等,1987)强调,对于保持一致性和组织的控制能力而言,稳定性是柔性的必要组成部分。因此,笔者在强调运用柔性战略的同时,并不是要否定传统战略的刚性和计划性,它是刚性基础上的发展。
(三)柔性资源与能力是实现柔性战略的根本保证随着外部环境的改变,企业必须有能力发现新资源并整合、配置它所拥有的各种资源以使资源发挥出更大的价值。
(四)柔性战略依赖于企业的柔性系统企业柔性系统包括柔性的管理思想、柔性的组织和管理控制以及柔性的生产系统等,以确保战略目标的实现。
二、柔性战略观下企业财务战略思想的转变——从刚性财务转向柔性财务
财务战略是企业战略管理思想在财务管理领域的延伸和发展。传统财务战略是建立在刚性战略思想的基础上的,认为企业在理财活动中必须严格遵循法律、法规和制度,以保持企业理财系统的有序性和稳定性(邓明然,2005)。然而,外部环境的变化不仅使企业战略观发生了变化,也对传统的、相对静态单一的刚性财务战略思想提出了挑战:一方面,外部环境中持续发生的、不可预测的变化要求公司财务战略能作出快速的根本性调整;另一方面,企业财务战略具有长期性、稳定性特征,需要较长的动态反应时间,而且存在着很大的因果模糊性。为解决财务战略的长期稳定性与环境变化的持续不可预测性之间的矛盾,需要实现由传统的静态思维方式向动态思维方式的转化,从传统的以计划预算为主的刚性财务向刚性基础上的柔性财务转化。许多财务学者对此进行了研究,如,王化成(1992)提出了在财务管理中必须遵循弹性原则,进行了如何保持合理弹性的研究。邓明然(2005)将柔性战略观点运用到企业财务管理中,认为以适应性为主要特征的柔性同以稳定性为主要特征的刚性同时存在于企业理财系统中,理财系统的柔性是保持理财系统动态稳定性的条件。赵华等(赵华等,2006;余海宗、何浩,2003)借助企业柔性战略思维来解决财务战略问题,正式提出了柔性财务战略观。
上述研究都从不同侧面运用了柔性思想去研究财务,解决了柔性财务战略的一些基本理论问题,但却未能很好地确定财务战略的研究范围并建立相应的研究体系。与传统财务战略体系一样,柔性财务战略体系也包括理财环境分析、财务战略制定和战略目标分解、财务战略实施与控制、战略实施绩效评估四个方面,但其战略思想已经有了很大的转变。具体表现在:
(一)对待环境的态度转变传统财务管理强调环境的重要性,主要是从环境的适应性角度强调根据变化调整战略;而柔性背景下的财务战略更关注战略的能动性,强调根据不同的环境设计财务战略,运用企业资源和能力持续性的适应并利用环境。
(二)柔性财务战略强调战略的灵活性在传统财务战略中,战略计划是实现战略的重要环节,战略的制定和实施主要通过不同层次的计划来实现;而柔性战略下的财务战略要根据内外部环境的变化,通过实行弹性预算,推行滚动计划法和实行分权式管理等手段,随时整合资源和提升能力,通过动态的博弈来实现战略。
(三)柔性战略观更注重价值链创新和价值管理,强调企业在整合利用企业内外部资源和能力的基础上,在更大范围内实现企业的价值增值。
三、柔性财务战略的构成要素及其整合
(一)柔性财务战略及其构成要素
柔性战略观不仅改变了企业的财务战略思想,也要求对财务战略的构成要素进行调整或变革。刘益、李垣(2005)认为,为适应动态变化的环境需要,企业战略的范围必须包括竞争的各类因素,柔性战略应该包括组织柔性、资源柔性、能力柔性、生产柔性和文化柔性等五个方面。作为战略思想的具体财务体现,财务战略应保持与企业战略的动态一致性。笔者根据上述柔性战略内涵的界定标准,认为柔性财务战略的构成要素包括财务组织柔性、财务能力柔性、财务资源柔性以及财务活动柔性四个方面:
1.财务组织柔性财务组织柔性包括组织结构柔性和组织管理柔性。在柔性财务战略中,财务组织机制不仅要满足企业战略目标的要求,还要适应环境变化,以促使企业员工不断提高素质,增强企业的财务运作能力。因此,组织结构决不可能静止不变,有效的财务组织柔性来源于组织内部的要求、组织结构的弹性、组织成员对变化的适应性与组织外部的竞争状况、组织价值观和经营理念、组织氛围和群体和谐等方面。组织管理柔性是指财务组织对财务人员的管理及部门间沟通以适应变化或超前行动的管理制度、程序及方式方法所具有的灵活性。财务战略柔性的程度及其有效性集中体现在组织结构转换的高效益、高效率及组织创造性的提高上。
2.财务资源柔性财务资源柔性是指企业原有财务资源的转化能力,某种财务资源的用途越宽泛,且其转化成另一种资源的难度较小、时间较短时,该财务资源的柔性就越大。如,企业内部保持较低比例的固定资产特别是专用性资产投资,通过提高企业资产的变化能力和周转速度从而提高财务资源的柔性水平。再比如,在集群内部,通过企业与集群企业的合作关系,使用转包或接受订单等方式,借助集群的生产能力虚拟出企业的生产能力,通过资源柔性提高企业的收益水平。因此,财务资源柔性是财务战略成功实施的物质基础。
3.财务能力柔性财务能力柔性是指在变化环境下企业整合旧资源、发现新资源并有效组织财务资源应对突发事件的能力。邓明然(2005)认为,柔性财务能力从低级到高级划分为:缓冲能力、适应能力和创新能力。缓冲能力是企业理财系统具有的吸收或减少环境变化对系统影响的能力;适应能力是企业理财系统具有的随环境变化而快速适应变化的能力;创新能力是企业理财系统具有的积极影响企业内外部环境的能力。作为财务资源的人是保证财务能力柔性的主体,财务能力柔性则体现了企业财务战略实施中的控制能力,是财务战略成功实施的管理能力保证。
4.财务活动柔性财务活动柔性是柔性财务战略得以实施并获取成功的依托,因为企业的财务战略柔性都是柔性组织运用柔性资源和能力,通过财务活动表现出来的。财务活动柔性一般包括柔性筹资系统、柔性投资系统和柔性的营运资金管理系统以及柔性分配系统。企业只有能筹集到企业发展所需要的资金,并合理地投放配置和使用资金以获取最高的投资回报,才能实现价值最大化目标。
在柔性财务战略的四大组成部分中,财务组织柔性、资源柔性和能力柔性是基础,财务活动柔性是整合前三种柔性基础上的一种具体表现形式。柔性财务战略实际上是企业柔性战略在财务管理中的延伸,它以企业战略和财务环境分析为起点,通过财务活动的组织,利用并整合企业的财务资源、财务能力和财务组织应对环境变化,实现企业价值最大化目标。与企业战略相比,柔性财务战略更多体现的是对外部环境变化的适应和利用,而不是改变或制造环境。
(二)柔性财务战略各要素间的整合
成功的财务战略需要依赖协调过程才能使战略意图得到实现。企业应该创造出一种和谐的环境,只有当所希望的新战略相匹配的资源、能力、组织、活动等得到改变并达到彼此协调时,柔性财务战略的实施才有保证,财务活动才能顺利开展。柔性财务战略的实施过程实际上是企业选择利用每一个要素,并将其组合起来建立一个不断强化的柔性系统的过程(刘益、李垣等,2005)。在一个相对多变而复杂的非均衡环境中,柔性财务战略各构成要素及其关系具体如下(见下图):
从图中可以看出,环境、战略与企业财务组织、财
务资源、财务能力之间是一个相互协调配合的体系。柔性财务战略的制定和实施应根据环境的变化,在分析各要素特征的基础上对各要素进行有效整合,形成一个动态变化的有机系统。
1.柔性财务战略的实施,总是要求企业对财务资源和能力根据环境变化与目标的要求做出相应的整合和变动。一方面,要求企业财务资源的配置从根据计划分配资源转变为注重资源本身的多用途和适应性,如,企业内部保持较低比例的固定资产特别是专用性资产投资,通过提高企业资产的变化能力和周转速度来提高财务资源的柔性水平;另一方面,要求财务能力从原来单一的规范化、秩序化的计划性管理转变为灵活、快速的集成化管理,实现管理方法和管理手段的多元化。在财务战略的形成过程中,除了要考虑财务资源或财务能力的单纯影响外,还要注意它们之间的互动影响,并按照新战略及其实施要求对二者进行重新整合,拓展财务战略的形成和战略目标实现的可行路径,为战略措施提供更广阔的可行区域和更合理的选择标准。
2.柔性财务战略的实施是在高度复杂化并不断变化的非均衡环境之中进行的,人作为组织中最重要的资源,对战略实施的有效性非常重要。因此,企业柔性财务系统中的财务机构设置以及人员素质(包括价值观和创新意识)与配备对财务系统管理和控制的有效性显得格外突出和重要。
3.财务战略的成功实施需要通过相应的财务活动加以落实,财务活动是实施财务战略的基础和土壤。一般来说,在企业不同的生命周期会经历快速扩张型财务战略、稳健发展型财务战略以及防御收缩型财务战略等,体现出不同的财务活动特征。因此,如何根据企业所处的外部环境及拥有或可以整合的资源、能力和组织结构实施战略变革和创新,是财务活动顺利实施的前提。
4.柔性财务战略的实施在强调企业环境重要性的同时,认为企业应密切注意环境变化,保持对环境信号的敏感性,并能对其做出相应的反应,及时寻找财务机会或危机预警。任何环境的变化都会对参与竞争的企业提供机会或威胁,而且这些变化往往更多地来自于企业本身。因此,在战略实施过程中强调企业依据所处的环境,结合企业的财务柔性系统,对企业财务资源和能力进行整合,从而形成与变化环境的互动来扩展企业的财务战略及其实施的运用与空间,实现企业的财务战略目标。
企业环境战略篇5
（中国民用航空飞行学院，四川广汉618300）
摘 要：随着经济全球化趋势的不断深入，企业之间的竞争更加激烈，企业为了确保服务质量，降低成本，提高经济效益，更好的适应当前的市场经济条件，企业需要制定行之有效的财务战略，充分发挥企业财务战略管理的功能，才能确保企业实现财务管理的目标。企业需要以自己所处的经济、政策、行业完善度以及企业的财务和管理者的能力等环境为依据，科学分析，然后制定并实现财务战略，实现企业利润的最大化。文章主要探究了企业财务管理环境下财务战略管理的规划以及实施控制。
关键词：企业财务管理；财务战略管理；规划；实施；控制
中图分类号：F812文献标志码：a文章编号：1000-8772（2014）22-0118-03
收稿日期：2014-07-12
作者简介：付兴梅（1975-），女，四川德阳人，管理学硕士，讲师，研究方向：人力资源管理、企业战略管理。
现代企业的经营方式主要为品牌营销和现代财务，这种经营方式取代了传统的“生产、制造、销售”的经济理念。也就是说，加入一个企业的整个运营情况出现了危机，则它的品牌也出现了不良情况，进而企业的财务管理业出现了一定的风险，最终无可避免的影响整个企业。所以企业的财务管理目标和战略管理过程是相互联系的，只有将两者有机结合到一起，才能更好的实现和优化资源配置，获得最大的利益。财务管理在传统意义上指狭义的财务活动，包括筹资、投资、日常使用资金、回收应收账款、核算职工薪酬等，已经不能满足现代企业发展的需求。当前的财务管理结合了现代战略管理的财务战略思想，所以制定有效的财务战略在一定程度上确保了财务目标的实现，并且促使企业财务战略的管理作用可以充分发挥出来。企业需要以自身的经济、政策、行业环境以及企业的财务和管理者的能力为依据，然后科学分析，制定财务战略，实现企业利润最大化。
一、财务战略管理在企业战略体系中的地位
财务管理需要支持企业的总体战略，也需要有自己的战略。所以，在整个循环系统中，财务战略作为企业职能战略中的核心战略，提供资金给企业战略，并且提高经济活动的价值，然后实施管理。战略管理属于风险管理，具有全面性和综合性，从长远的角度把握各种潜在机会，避免可能发生的风险，从战略的角度最大程度的提高企业的盈利能力和创造价值的能力。所以财务战略管理可以有效促进企业的生存和发展。
二、企业财务管理环境下财务战略管理的规划和实施控制
（一）企业财务管理环境下的财务战略管理规划
1.财务战略管理规划的总原则
企业财务战略指的是企业战略管理理论在实际财务管理中的应用，随着现代经济的快速发展，企业财务管理已经成为企业战略管理体系中的重要部分，并统一于企业总战略，促使企业管理实现战略目标具备稳定基础。企业首先要对全局性和长期性进行考虑，依据企业的长远发展目标制定财务管理战略，指导企业的各项财务工作、采购和生产计划等。财务战略方案制定的情况影响着企业将来的财务活动。制定财务战略也要对企业运行过程中财务风险和企业受益、负债和盈利之间的矛盾进行分析和解决，实时控制和调整企业财务战略管理过程，实现企业财务战略目标，所以企业财务战略规划为了保证有效和合理的财务战略需要遵循以下原则：选择的财务战略要适应和协调经济周期；选择的财务战略要协调产品属性；分别建立阶段性的财务战略；实施的财务战略要匹配企业经济增长方式。
2.对企业选择财务战略有影响的因素
财务战略管理分为：筹资战略、资金管理战略。在市场经济中，企业并不是单独存在的，所以企业需要结合市场选择和实施财务战略，充分考虑市场中影响企业财务战略的因素，促使企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。
（1）法律环境
企业和外部发生经济关系时需要遵守各种法律、法规以及制度。企业在财务管理中需要遵守的法律法规有企业组织法、税收和财务法规等相关法规。企业作为市场的主体，企业的组织形式不同，需要遵守不同的法律，所以企业面对的约束和保护也有所不同，进而不同组织形式的企业在选择财务战略时，也要充分了解其他组织形式对财务管理造成的影响，然后制定战略方案。
（2）经济环境
企业所处的经济管理体制、经济结构、经济发展情况、宏观的经济调控政策等也会对企业选择财务战略产生影响。国际和国内经济情况的变化、政府在不同经济时期实施的计划、金融等政策、产业结构发生变化等都会对企业选择财务战略产生不同程度的影响，所以企业选择财务战略时一定要重视经济环境的影响。
（3）金融环境
因为不同的体制和文化，不同国家和地域具有不同的经济环境，致使其具有不同的金融环境。企业的财务活动，例如投资、融资等的实现需要借助金融环境，所以金融环境发生变化就会影响企业选择财务战略。我国的市场经济缺乏完善的市场机制，导致金融市场也不够健全，因此金融机构的种类、数量、业务、服务质量等的发展情况对企业制定和实施财务战略有不同程度的影响，同时市场也持续变化，所以需要依据不断变化的市场以及企业自身的特点对企业制定和实施财务战略进行调整。企业需要充分考虑金融环境中汇率、利润率以及通货膨胀等因素，然后再制定和实施企业财务战略。
（4）税收环境
企业选择财务战略也受到税收环境的影响，税种不同，税法针对其涉及的具体经济业务情况有不同的规定，征税范围的不同、税收优惠政策的不同、税收组合的不同会在很大程度上影响企业财务管理，所以企业也要充分考虑税收环境对财务战略产生的影响，然后选择制定财务战略。
（5）政府的产业支持
政府如果支持某一产业，通常会在政策上给予一定的扶持，所以在一定的情况下，这些扶持政策会对企业的利益产生影响，所以企业也要充分考虑政府方面的因素，然后再制定财务战略。
（6）企业内部的组织结构
企业内部的组织结构有企业资本实力、生产技术条件、经营管理水平等，这些对企业选择和实施战略决策有重要影响。企业的内部结构对企业实施财务战略管理的情况和效果有决定作用，如果企业内部结构足够成熟和高效就会促使企业实施财务战略获得良好的效果，促使企业的财务管理目标达到最好。所以，企业在选择财务战略时一定要充分考虑企业内部结构的影响。
（7）产业结构
企业所在的产业的机构决定了企业的选择和约束范围。有些产业选择很少，约束很多。从长远的角度来说，此种经营此种产业的企业只能产生正常的经济利益，回报不会高于成本很多，可是如果企业所处的产业竞争并不激烈，就会有更多的选择和更少的约束，如果做出正确的选择，还会提高企业的竞争力，并获得较高的经济利益。所以企业也要充分考虑产业结构，然后在进行战略规划。
（8）企业的生产规模
企业制定财务战略计划和实施企业战略管理决定于企业的生产规模。企业的规模越大，制定和选择财务战略计划就更加困难，实施起来也更复杂。企业也要充分考虑自身的规模，然后制定财务战略管理。
（9）企业的生命周期
企业在不同的生命周期会面临不同的经营和财务风险，在进行综合分析之后，和战略管理的管理思想相结合，充分了解企业在不同生命时期对企业选择财务战略产生的影响，进而选择合适的财务战略，适应该阶段的经营和财务风险，更好的为企业的整体战略服务。
企业的生命周期分为初创期、发展期、成熟期、衰退期。企业在不同生命周期面对的环境、问题都不相同，所以不能自始至终制定一种战略，而要具体分析每一个阶段，然后制定与之相适应的财务战略规划，并且根据环境的变化及时调整规划，更好的实现财务战略目标。
（10）企业的成本
企业选择制定财务战略直接决定于成本。成本指的是完成一件事情需要付出的相应的代价。企业的成本包括：战略成本、入场成本、生产经营成本。战略成本指企业制定选择财务战略的过程中付出的代价；入场成本指的是企业想要进入某一个产业需要付出的代价；生产经营成本指的是企业在开展各种生产经营活动为获得某种利益而付出的代价。制定的财务战略带来的价值利益决定了战略成本的高低，一般财务战略的价值高，战略成本就高。企业将要涉足的产业领域决定了入场成本，不同产业面临的不同情况也深刻影响了企业选择和制定财务战略。通常，产业具有越大的吸引力，其入场成本越高、难度越大，其面临的选择也很少，所以制定财务战略是非常重要的。企业的整个生产经营产生了生产经营成本，对其进行良好的控制，就会带来更大的经营效益，也会增加企业的价值和竞争力。因此，不同成本范畴涉及不同的内容，所以具备不同选择制定财务战略核心。
（11）企业的预算管理
预算管理影响企业选择制定战略主要在于，企业财务预算控制的科学性会对企业制定运算指标体系的合理性产生直接影响，进而对企业判断未来产生影响；预算编制基础科学性会影响预算所采集计划的历史数据和实际情况的偏差产生影响，进而对预算结果是否正确产生影响，促使企业正确认识实际情况，制定良好的财务战略；预算人员的业务能力差异也在很大程度上影响企业制定选择财务战略。企业需要依据预算结果制定财务战略，所以预算管理的情况会对企业选择制定财务战略产生影响。
3.企业选择财务战略的对策
在分析了影响企业财务战略的各项因素之后，企业想要最大化企业财务目标就要对各项因素机会进行合理利用，并且解决各项影响因素导致的不良影响。
（1）应势策略
此策略就是顺应时势，遵纪守法，以经济和金融环境，发挥优势，避免劣势，充分认清企业自身的状况，将企业的发展目标明确，制定适合企业发展的财务战略管理方案。
（2）成本领先策略
成本领先指企业将经济成本降到竞争对手成本之下。这样一来，即使竞争企业生产类似的产品，也具备成本优势。此策略指企业面对一样的环境，生产一样的产品时，也具有更大的成本优势。
企业在同一个行业中生产类似的产品时，各种不同的获得低成本生产要素的途径也会引起企业成本差异。生产要素指企业在商业活动中投入的劳动、资本、原材料等。一个企业如果可以用较低的成本得到其中一种或者几种生产要素，就会具备较低的经济成本。所以为了获得更大的成本优势，获得低成本要素的成本，需要比这些要素节省更多的成本。所以企业运用成本优势时，要充分考虑优势的成本以及优势将给企业带来的价值。企业的产量也会对生产要素的获取途径产生影响。如果企业的产量较高，可以以市场份额赢得原材料或者供应产品的优惠。
企业管理业务的不同技术也会对成本优势产生影响。企业如果具有较大规模，就很有可能具有技术带来的成本优势。技术带来的成本优势主要体现在机器、计算机或者其他业务管理的工具上。所以即使规模相同的企业，也会因为技术差异引发成本差异。
企业选择的行业、销售的产品以及服务也会对产品的相对成本定位产生影响。如果企业战略以成本为导向，就会选择比较简单的标准产品，此种产品的价格相对较低，销量较大，所以大量销售会有效降低成本。
（3）和企业产品经济周期相适应的对策
市场环境具有周期波动规律，当市场发生波动时会对经济产生影响，也会在很大程度上影响企业。所以，企业要依据市场发展形势，制定科学合理的财务战略应对市场波动带来的影响；如果整个经济处于低迷状体，企业制定和财务的财务战略是紧缩型的，可以出售不用的厂房等；如果经济处于恢复状态，企业制定和采取的财务战略是扩张型的，可以将产品价格提升等；如果经济处于繁荣后期，企业制定和采取的财务战略是稳定型的，推动企业可持续发展。
（4）和企业经济增长方式相适应的对策
企业要改变传统的粗放型增长方式，转变为集约型增长方式，就要调整企业的财务战略。可以加大投资基础项目，促使企业基础项目在行业内的领先性，进而对企业财务投资的战略进行调整。也要加大创新财务制度管理，加强技术创新，进而降低成本，提高效益，并对企业财务资源进行优化配置，减少高投低产的项目，转变企业的经营方式。
（5）和企业产品属性相匹配的对策
产品属性策略也就是和产品生命周期不同时期风险相适应的对策。一般企业发展很有规律，分为：初创期、发展期、成熟期、衰退期，充分了解企业在不同发展时期的特点，进而制定与特点相适应的财务战略。
（6）阶段性的财务战略对策
企业依据自身的财务目标制定一个完整的战略规划。以企业即将进行的经营过程制定长期的财务战略方案，此方案要对企业将来的发展有指导作用，也要全面长远的思考判断企业的核心能力，并和企业所在的市场环境以及地位相结合，对将来可能面临的环境进行估计，进而可以更好的将财务和管理目标完成。然后，以会计分期为原则，将企业经营活动分为几个阶段，并以长期财务战略方案为基础，详细制定每一个阶段的具体财务方案和规划。最后，制定每一个阶段经营活动的具体实施计划，并且以具体的财务指标为标准描述完成目标的情况，最终将这些整合成企业财务预算报表。
（7）加强预算管理的策略
企业实施财务战略规划离不开预算管理，企业预算管理体系的完整性、预算管理技术的操作影响着企业规划财务战略。所以，建立健全预算体系，加强管理预算，有效提高预算管理的水平可以提供全面、客观、准确的参考给企业财务战略的制定。
（二）实施控制财务战略
1.企业实施财务战略的过程
企业实施财务战略的过程有两种，一种是：依照计划实施制定的战略方案、以方案内容为依据投入资源、对战略实施过程中遇到的问题进行随时调整；另一种是：产生权变问题、已制定的方案部分或者全部不可行、重新制定战略方案、实施战略方案、投资资源实施、对战略实施过程中遇到的问题进行实时调整。
2.企业实施财务战略过程中遇到的问题
企业制定的财务战略方案具有可操作性，可是在具体的实践过程中会出现一些不可控因素，比如资源不足、工作人员不配合等。其次，战略方案规划是以过去的情况和经验为基础的，然后计算、分析和总结出来的，以一定的环境假设为基础形成的，可是在实际实施战略的过程中，如果不是在假设的环境中发生，之前制定的战略规划就失去了价值。
4.解决企业实施战略规划中出现问题的措施
实施财务战略的过程本质就是发现、解决问题的过程，如果财务战略实施环境变化很大或者预算基础变化很大，先前制定的财务战略就失去价值了，需要合理调整财务战略规划，这就是企业实施控制财务战略中的权变问题，企业在实施财务战略的整个过程中要坚持权变观念。权变观念促使企业在制定财务战略时了解对战略有关键影响的因素，并且提早制定调整方向，确保关键因素的变化在可控范围之内，也要积极创新财务战略，制定相应的应急方案，提高企业的应变能力。
三、结语
企业只有制定行之有效的企业财务战略管理方案，才能适应市场经济环境，提高市场竞争力。企业根据自己的实际发展情况制定财务战略，就能充分发挥出企业财务战略管理的作用，确保企业完成财务管理目标，提高经济效益，实现利润最大化，获得可持续发展。
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企业环境战略篇6
[关键词]经济环境财务战略选择
企业财务战略，是引导一个企业未来发展的全局性、长期性和导向性的计划，该计划服从于企业总体长远规划的目标，是以价值管理为基础，为实现企业资源优化配置和利润最大化为目的而采取的战略性思维方式、决策方式和管理方针。经济环境的变化，会对企业财务管理战略产生重大影响，左右企业财务战略的选择，在不同条件下，根据企业总体发展规划科学、合理选择合适的财务战略是企业生存和发展的关键。
一、企业财务战略的内容
1.财务战略的特征
财务战略是财务与战略的有机结合，既有财务的特性，又有战略的共性，具有全局性、长期性和导向性的特征。
（1）全局性
企业财务战略的选择，应着眼于企业发展全局，对企业的财务管理活动进行全面的计划和安排。
（2）长期性
根据企业总体规划的要求，企业的财务战略应能为为实现企业的长远管理目标服务。
（3）导向性
财务战略的选择关乎企业的生死存亡，对企业未来的发展产生重大的影响。因此，特定时期的企业财务战略应是该时期企业经营管理活动特别是财务管理活动的指导方针，引导企业的经营活动，实现预定的经营目标。
2.财务战略的内外部环境
影响企业财务战略选择的内部环境主要是企业所拥有的财务资源和资源配置能力。企业应根据实际情况选择符合企业发展要求的财务战略，充分做到有限资源的合理配置，提高企业经济效益；财务战略的外部环境是企业无法控制的外部宏观经济因素，法律因素等。比如宏观经济政策、产业政策、经济周期、通货膨胀、国家相关经济法规等因素都制约着企业财务战略的选择。企业必须在合法经营的基础上，准确预测宏观经济因素的变化并有针对性的制定和调整财务管理的战略计划，适应不同情况下企业发展的需要，有效规避经营风险，降低经营成本，获取更多的利润。
3.财务战略的分类
企业的财务战略选择有多种类型，主要包括扩张型的财务战略、稳健型的财务战略、防御型的财务战略和收缩型的财务战略。
（1）扩张型的财务战略
扩张型的财务战略一般表现为企业生产经营规模、投资规模和筹资规模的长期扩张。
（2）稳健型的财务战略
稳健型财务战略要求企业在其经营规模、投资规模和筹资规模上长期保持稳定。注重资本结构的优化、平衡和利润的长期稳定增长。
（3）防御型的财务战略
防御型的财务战略集中体现在对企业经营风险的防范，通过保持现有投资规模和筹资规模，调整资本结构中负债资本的比重来预防经营风险。
（4）收缩型的财务战略
收缩型的财务战略强调压缩企业投资规模和筹资规模，采取降价销售的方式促使销售量的增长，减少库存来实现资本的回收，降低企业损失。
二、影响企业财务战略选择的经济环境
企业在经营过程中，会受到诸多经济因素的影响，这些影响因素来自于企业内部（微观经济因素）和外部（宏观经济因素）。
1.内部经济环境
影响企业财务战略的内部经济环境主要是企业的产销能力、融资能力、资本结构、收益分配政策、企业发展阶段和企业经济增长方式等。
（1）企业的产销能力
企业产品生产能力受其销售能力的制约，企业应以市场销售为导向，合理制定产品生产计划，力求做到产销均衡。在不同时期，企业产销能力的变化对企业财务战略会产生一定的影响，如企业市场份额提高，引起产品销售量增加，企业一般会采取扩大生产经营规模、提高生产能力的财务战略增大产品产量，以求获取更多的利润。
（2）企业的融资能力
企业的融资能力与其经济实力、信誉、企业性质和偿债能力有关。经济实力较强、信誉较好、偿债能力强的大中型企业往往融资能力较强，这类企业在选择融资方式时比较偏爱债务融资，或采取权益融资和债务融资相结合的方式。债务融资方式在经济发展的某一特定时期融资成本较低，其资本成本率可能会低于投资收益率，使企业在这一时期的利润快速增长；对于中小型企业来说，由于受自身经济实力、信誉和偿债能力的制约，融资能力较弱，无论是采取权益融资或是债务融资，都会面临较大的困境，融资数额都无法满足企业发展的需求。
（3）企业的资本结构
资本结构是指企业的各项资本占总资本的比重，从宏观上来看主要是权益资本和债务资本占总资本的比重，企业的资本结构在一定程度上决定了企业的获利能力及经营风险。对于大中型企业来说，由于管理者对企业未来的发展比较乐观，加之对风险的偏爱，一般会选择债务资本比重较大的资本结构，增大企业的获利能力；而中小型企业受债务融资的限制，且未来会面临更多更大的经营风险，故往往选择权益资本比重较大的资本结构，获利能力较弱。
（4）企业的收益分配政策
企业的所有者或股东对企业收益分配会有不同的要求，在这种情况下，企业会充分考虑不同利益主体的要求制定收益分配政策，不同的收益分配政策也会影响企业财务战略的选择。某些所有者或股东可能看重企业未来发展带来的利润累积，而有的所有者或股东可能更希望每期分红。如果利润累积，可以使企业有较多的盈余资本用于企业的发展，如果每期分红会使企业缺少发展资金，丧失更多的投资获利机会，削弱企业应对经营风险的能力，使企业的市场竞争力下降。
（5）企业发展阶段
企业的发展都有一定的发展阶段，企业的财务战略的选择应以企业特定发展阶段相适应。一般来说，企业的发展包括初创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段。
（6）企业经济增长方式
企业经济增长方式有粗放式和集约式增长两种。长期以来我国企业的经济增长方式大都是粗放型的增长，这种经济增长方式是以浪费资源为代价的低水平的、重复性的数量增长，缺乏可持续性。
随着社会经济的发展，现代企业制度的建立要求企业的经济增长方式由粗放式向集约式转变，提高企业资源利用率、优化企业资源配置、提高生产技术和生产效率，促进企业的可持续发展。为满足这一发展要求，企业在财务战略的选择上应注意调整财务战略投资结构和创新企业财务制度。
2.外部经济环境
企业的外部经济环境是指国际国内政治、经济形势、国家宏观经济政策、经济发展周期、法律因素和技术因素等。由于宏观经济因素变化对企业的影响较大，甚至关乎企业的生死存亡，所以提前预知宏观经济因素的变化，作出准确判断，及时调整企业财务战略显得十分重要。
三、企业财务战略的选择
1.不同经济发展周期财务战略的选择
宏观经济的发展一般由“繁荣期”、“衰退期”、“萧条期”和“复苏期”四个周期组成。在经济的不同发展周期，企业的财务战略选择有所不同，企业应根据经济发展的特定周期选择合适的财务战略，要有未来风险的防范意识，着眼于企业长期稳定的发展，指导企业的财务管理活动。
（1）繁荣期财务战略的选择
经济发展处于繁荣期的标志是国民生产总值快速增长、企业利润大幅提高、失业率呈现较低的水平。在这一经济阶段，由于社会平均报酬率较低，企业通过投资行为很容易获得高于社会平均报酬率的投资收益率，同时由于国家在这一特定经济阶段往往会采取比较宽松的货币政策，企业融资成本下降，企业应选择扩张型和稳健性相结合的财务战略。通过举债或增股的方式筹集更多的资金，扩大生产经营规模，力求企业经济效益的规模化增长。
（2）衰退期财务战略的选择
繁荣期过后往往是经济的衰退期，在这一阶段，由于国民生产总值增速趋缓，企业利润呈下降趋势，失业率和融资成本逐渐上升，企业应选择防御性财务战略。通过收缩投资规模、减少库存、降低成本、加速资金周转的方式防范企业经营风险和减少企业经营损失。
（3）萧条期财务战略的选择
在经济萧条阶段，特别是步入经济低谷时，企业利润将呈现负增长，这一时期企业应采取防御型和收缩型的财务战略。通过进一步压缩投资、降低成本、保持市场份额、削减雇员的方式降低企业的风险和损失。
（4）复苏期财务战略的选择
经济发展进入复苏期后，国家为刺激经济的复苏，一般会采取稳健和宽松的货币政策，企业融资成本逐渐下降，企业利润逐年上升，在这一时期，企业应采取扩张型的财务战略。加大筹资力度，扩大生产经营规模，增加新产品、增加雇员以达到企业利润的快速增长。
2.企业不同发展阶段财务战略的选择
（1）初创期财务战略的选择
企业初创期的典型特征是资金需求量大、产品处于研发阶段，没有收入和利润，财务风险高。这一时期企业财务战略的重心是筹资和防范经营风险，应选择扩张型和稳健型相结合的财务战略。一方面要筹集更多的资金用于企业产品的研制和开发，另一方面又要注意防范融资风险。企业应更多地选择权益资本的融资方式，适量采用债务资本的融资方式，两者有机结合，降低资本风险。
（2）扩张期财务战略的选择
企业发展进入扩张期后，财务战略的重点应转移到提高企业收入和利润，提高市场份额上来。这一时期由于经营风险下降，企业宜采用扩张型的财务战略。通过资本扩张、投资扩张和市场扩张取得更多的利润，尽早收回投资成本。
（3）成熟期财务战略的选择
步入成熟期后，企业拥有了一定的市场份额，经营风险进一步减小，利润稳定增长，由于竞争对手的加入，企业获取超额利润的目标难以实现，这一阶段企业财务战略的重心是提高企业的盈利能力，应选择稳健型的财务战略。通过保持和扩大市场占有率、保持稳定的产品价格、实现产品销量和利润的长期稳定增长。
（4）衰退期财务战略的选择
企业进入衰退期后，市场上出现了功能、质量和价格更有优势的替代产品，企业市场份额逐渐萎缩，销量减少、利润大幅下降直至产生亏损。这一阶段企业应采取收缩型的财务战略，企业财务管理的重点在于积极稳妥地寻找外部市场实现更多的销售，减少库存和产品积压，加速资金的回收，将企业的损失降到最低。
3.不同经济增长方式财务战略的选择
企业的经济增长方式不同，对财务战略的选择也不相同。粗放式的经济增长方式势必导致企业财务战略选择局限于简单的数量增长，财务战略和管理效率十分低下。集约式的经济增长方式注重的是企业经济的有效增长，这种增长方式有助于提高企业资源配置效率，实现企业真正的可持续发展。
（1）调整财务战略投资结构
企业投资应从低水平的、重复性的、不具有可持续发展性的投资方向基础性投资转变，提高资源配置效率。如通过提高劳动生产率、提高生产技术、加大企业职工生产技能培训力度、提高产品性能和质量方面对企业财务管理进行战略性调整。
（2）创新财务管理制度
与现代企业制度相适应，大力创新财务管理制度，利用先进的管理制度约束企业追求短期数量高速增长的冲动，比如建立企业供应、生产和销售的绩效考评机制，以成本、销售和利润为依据，评价各部门的经营业绩，使企业向有利于资源合理配置、有利于提高企业生产力、有利于降低资源消耗的方向发展。
四、结语
影响企业财务战略选择的经济因素很多，本文只是针对部分影响因素进行了分析，难免有错漏之处，将在以后的研究过程中加以完善、以求形成对企业财务管理的全面、系统的理论分析。
参考文献：
[1]荆新,王化成,刘俊彦.财务管理学[m].中国人民大学出版社（2009）,(第五版)
2]白夏平.新经济环境下企业财务战略调整探析[J].中国商贸（2011）,(3)
企业环境战略篇7
（一）我国中小企业的运行特征
1.除了国有企业和一些具有垄断地位和优势的企业外，在当前，中小企业已经在国民经济的几乎所有行业与领域中都表现出了明显的竞争优势，对经济社会的发展提供大量的能量。比如，在当前时期，中小企业已经占据了食品加工、造纸印刷、服装制造、皮革生产、塑料制品、木材家装、对外贸易的绝大部分市场，其行业产值已经达到了70%以上，这些由中小企业创造出来的产品或者商品，全面满足了社会公众的日常工作、生活和学习所需，甚至通过对外贸易还对其他国家和地区提供了必要的生产、生活资料支撑。这从近年来我国中小企业占半数以上的出口额就可见一斑。
2.虽然长期以来，我国中小企业都在努力地运营、积极地参与市场竞争，但是不可否认的是，这些企业的平均寿命却极其短暂，较少有中小企业能够长期的生存下来，并最终成长为大型和超大型的企业。其中的原因在于，长期存在，我国中小企业的发展和生存并未得到人们的普遍和深入重视，其运行主要依靠资金与劳动力的追加进行，并以此获得经济增长的机会。而为了节约成本，保持低成本的竞争优势（大量中小企业处于完全竞争市场中，其商品价格已经接近于平均成本，获利能力有限），一些中小企业的生产设备较为落后，未能达到同行业的先进水平，与国外一些先进企业相比差距更加明显。同时，更需要注意的是，由于中小企业在整体上还未走上规模发展的快车道，对产品的加工较为粗浅，产品的附加值处于较低水平，对其占领市场的竞争能力与实力产生了一定的消极影响。
3.在我国当前国民经济框架中，中小型企业是其中的重要力量，虽然在个体规模和实力方面与国有企业等经济组织无法比拟，但是从整体规模上，中小企业却是我国企业的重要组成部分，对经济社会的发展具有显著的支撑作用。比如，我国一些“三资”企业多为中小企业，一些技术型、高科技型企业也大多为中小企业，他们的管理往往高效，对市场的反应更为灵敏，能够在科技创新和人才培养等方面为社会发展和整体进步贡献力量。与此同时，随着我国对中小企业、小微企业扶持力度的不断提高，这类企业的运行效率和在国民经济中的比重也会实现不同程度的提升。
（二）我国中小企业的发展瓶颈
1.由于大部分中小企业以家庭或者家族的方式运行，因其管理人员也大多来源于企业内部，直系亲属、亲友至朋等成了企业的重要力量，只有那些技术人员和专业性较强的管理人员才会考虑从外部聘任，充实企业的发展和管理力量。而实际上，这种“近亲繁殖”的做法对企业的发展产生了消极的影响。虽然，家族企业中也有做大做强、市场竞争力极其强大的，但是，从现有的事实可以看出，这种做法难以调动专业管理人员与技术人员的工作积极性，员工队伍始终处于不稳定状态。
2.在我国，绝大多数中小企业都具有家族或者家庭企业的性质，其产权更多的都集中在创业者手中（或者其家庭成员掌握着绝对的控制权）。也就是说，我国中小企业的集权特征是十分明显的，这种近乎于高度集权或者绝对集权的权力构成方式，使大多数中小企业的运行都较为高效。但是，不可否认的是，当中小企业发展到一定阶段，其所有权和决策权的高度集中将会导致决策的失误，如果不对其进行适当的分权，将所有权与经营权继续控制在少数人手中，其资本和管理之间混淆的局面就不能被打破，管理效率也就难以得到显著的提升，而这恰恰是中小企业参与市场竞争的重要瓶颈，也是其经营过程中的重要的隐性风险。
二、我国中小企业进行战略转型的必要性与可行性
（一）中小企业战略转型的必要性当前，越来越多的企业发现，因为对外界环境变化的反应明显滞后，难以全面继续维持之前的成功绩效水平，而当市场的动态性明显增强时，企业的市场份额就会被持续的拉低，导致企业最终走向破产、退出市场。因此，在此背景下，中小企业需要正视这一现实，根据自身的资源和能力，对战略作出必要的调整，在适时的时期，果断地的进行战略转型。与此同时，要将企业的不同层次和相关环节作为一个整体统一起来，通过增强企业的合理性来共同应对市场的变化，并对其变化的层面作出相应的反应。只有中小企业能够相对快速、高效地占领市场，通过开发新的产品，为消费者提供更好的服务，才能赢得市场，实现中小企业的可持续发展。当然，就中小企业的战略转型来说，其制定和实施都是一个复杂的系统工程，需要在整个决策与经营活动过程中，保持企业链条的完整，使其中的任何一个环节都能够按照企业的战略作出调整和优化，以便在动态的市场上，使其经营战略获得明显的效果，提高企业生存的期限。否则，如果中小企业不突破现有的障碍和瓶颈，一味僵化地固守之前的经营战略，这些战略即便曾经是成功的，也不是一劳永逸的，不进行适时的战略转型，就难以抓住市场机会，并陷入到经营风险之中。
（二）中小企业战略转型的可行性对中小企业来说，对其进行战略转型是极为复杂的过程，需要动用大量的资源。借助不同方面的力量，才能最终完成转型。但是，与其他类型企业相比，中小企业的战略转型还是具有一定的天然优势，使其能够相对顺利和低成本地完成战略的调整。比如，在中小企业内部，组织学习、知识管理以及企业文化等都处于更为柔性的程度，现代管理理论能够在其中得到广泛的运用，其生产的柔性化程度也会因此而显著提高。这样一来，中小企业就能够借助向竞争对手、向顾客学习、向供应商等的学习机会，不断完善自身的战略资源，在企业运营的不同层面、不同环节建立起具有不同任务等级与特定结构的战略柔性，彼此之间还可以通过顺畅的信息沟通渠道形成相互补充、相互支撑的战略体系。如此一来，中小企业在适应市场变化的过程中，就能够逐渐积攒起来适应环境变化的能力。而这种适应环境变化的能力恰好是中小企业实现战略转型所必须的。它主要表现在以下方面：中小企业的短期行为中能够对现有的资源与设备进行合理的分配、使用和管理；在长期内，中小企业可以利用这些资源，并借助技术创新将更多的经验和技术融入到生产系统之中，使企业的战略转型具备必要的能力。
三、复杂环境下我国中小企业战略转型的机制构建
（一）构建企业转型的动态能力中小企业由于规模相对较小，在未能形成规模优势的同时，却增加了其灵活性。因此，对中小企业的战略转型来说，应该充分发挥该类企业的特点，构建企业转型的动态能力。在实践的过程中，完成对企业战略的转型。当然，为了实现这一点，首先需要明确战略转型的难点与关键点，在新战略的形成之前要沿用之前的成功战略，然后将新战略与旧战略同时进行，并在这一过程中，逐渐摒弃掉原来的战略逻辑和框架，开始使用新战略，使企业工作人员的心智模式与战略理念和现有的战略相契合。同时，为了更好地实现战略转型，还需要在转型的过程中，不断学习和吸收企业自身和外部组织的能力，通过变革和整合最大限度的提升企业参与市场竞争的能力，为新战略的形成打下认知和观念基础；此外，中小企业新战略的形成和进一步推行，还需要将企业的外部环境和内部资源与能力有机地结合在一起，通过资源的共享和重置，得出一个最佳的匹配方案。
（二）整合资源推进企业战略转型的实施中小企业的战略转型需要企业家和企业本身借助于自身和外界的力量，在对环境进行深入洞察的过程中，使其能够及时、有效地感知外部的动态变化，其目的在于能够为确定最佳的匹配方案做出必要的努力。其中，动态能力是极为重要的，是能够改变企业现有能力的重要力量，因此，在企业转型的过程中，要对其现有资源和能力进行全面的整合和重构，全面的、准确把握资源和能力的构成模式，并在新的战略转型框架下，寻找能够与之相适应的资源和能力的理想框架。此外，更为重要的是，对中小企业的整合重构能力进行打造，需要企业对已有的资源和能力进行全面的调整，使之在构建新的与战略转型相匹配的资源和能力时起到基础性的作用。
（三）企业家对转型方向的识别和把握对中小企业来说，其战略转型往往要对转型的方向进行识别，对转型的时机进行把握，同时，还要对转型战略的形成与战略转型的推进加以重点思考和权衡———这是中小企业进行战略转型的三个关键阶段和环节。其中，战略转型的方向识别和时机的把握与企业对内外部环境的扫描和深入分析直接相关。这是因为，外部信息的获取和对自身资源和能力的准确评估，对企业的竞争优势的构建起到基础性的作用，因此需要从企业战略的高度对企业现有战略资源进行重新、全面的审视，并在此基础上，将上述资源和能力进行有机的整合，使之能够形成更大的合力，为中小企业的战略转型提供动力支持。当然，在此过程中，对中小企业战略转型方向的准确识别以及对转型时机的准确把握，与企业的能力，尤其是企业家的能力直接相关。为此，要求企业家们具备对环境的深刻的洞察能力能够对环境进行扫描，对国家的宏观政策、产业发展趋势以及技术发展趋势和竞争格局、利益相关者需求等进行宏观的把握，并能够就此对自身的战略加以准确的定位，在动态变化的市场上找准自身的位置，在感知外部环境中的机会和威胁的同时，通过对自身资源和能力的综合评估，识别出企业可以转型的方向。
四、复杂环境下我国中小企业战略转型的路径优化
（一）培育自主创新能力，在创新中谋求突破没有创新思想的民族是没有希望的民族，这一警示应用于中小企业的战略转型方面同样适用。这是因为，一个缺乏创新精神的中小企业是难以实现可持续发展的。为此，应该在企业转型的过程中，培育自主创新能力，在创新中谋求突破。具体做法是，以信息技术为主导、以互联网等新媒体为主要载体，在技术更新和使用的过程中，不断加快自主创新的能力，并是其成为企业发展的永恒主题。同时，各级政府和社会组织也要对中小企业的创新加以扶持，积极构建科研成果向现实生产力的转化通道，为中小企业的快速发展和战略转型做出努力。
（二）战略转型中战略选择的最优化与企业持续发展当前，大多数的中小企业都属于创业型企业和成长型企业，这些企业正面临着严峻的市场环境和良好的发展机遇，可谓是机遇和挑战并存。因此，中小企业需要以该环境为依托，乘势而上、率先发展，在战略转型中战略选择的最优化与企业持续发展。比如，要全面对最优化、生存性和持续性三个要素进行理顺，只有这样，才能正确处理企业发展和战略转型中遇到的各类问题和矛盾，才能在其战略转型的过程中长久的保持优势，并获得最终的成功。比如，对最优化应该做出这样的理解，即中小企业在转型的过程中，要选择适当的发展模式，并且企业新制定的发展战略要与企业长期的生存与永续目标完成最佳的结合，使企业能够实现持续的发展，为经济社会的进步贡献更多的能量。
企业环境战略篇8
关键词：不确定性；战略调整；策略
本文首先分析不确定性环境对企业战略调整产生什么影响；然后针对这种影响，提出企业进行战略调整时应遵循的原则；最后提出在不确定性环境下，企业进行战略调整时可以采取的策略。
一、不确定性环境对企业战略调整的影响
传统的战略规划是以假定企业可以通过科学的工具和方法来预测任何业务为前提，但企业面临的是不确定的复杂环境，这使得战略规划的可预见性大打折扣。环境的不确定性是一个多维的概念，不同维度的不确定性对企业战略的影响各不相同，具体体现为：
1．外部环境的多变性导致战略决策的风险提高。企业在经营过程中受到很多外部环境因素的影响，如政治、经济、社会和文化等，而这些外部环境因素经常变化，产生高度不确定感，导致企业没有战略决策的环境基础，战略决策的风险提高。
2．竞争环境的复杂性导致企业的竞争地位发生变化。第一，由于环境多变使得企业的行业竞争优势、竞争地位发生变化，而企业却无法及时把握住，使得其根据过去的竞争优势和竞争地位所制定的企业战略不适合企业当前的实际情况。第二，客户需求的复杂化使企业越来越难以面对，导致其竞争地位发生变化。由于客户需求的复杂化将使得企业要客户分析方面投入大量工作，如果企业没有与竞争对手可以比拼的实力，那么竞争对手将能更好地满足客户的需求，使客户转向竞争对手。第三、技术进步和技术创新的加快，改变了竞争者之间的技术优势，影响企业的持续竞争优势。
3．内部管理的复杂性使企业战略调整的过程更为复杂。为了应对企业环境的变化，企业往往对其组织结构、激励制度、绩效管理系统、技术创新管理、部门协作等方面进行调整，而这种调整往往和企业已有的战略发生冲突，这就使得企业在战略调整过程中必须考虑未来内部管理很有可能发生的变革，这就使得战略调整不仅要关注现有影响因素，还要关注未来的可能影响因素，使得调整过程变得极其复杂。
二、不确定环境下企业战略调整的原则
尽管不确定环境使企业的战略调整变得日益困难，但企业能采取的行动就是迎难而上。那么企业在进行战略调整时应遵循什么原则，才能使其战略挑战合理有效呢？具体表现为：
1．及时反应原则。由于环境是不断变化并且具有不确定性，企业战略必须针对环境变化及时进行调整。企业战略调整的这种决策能力不同于一般的决策能力，它不仅要求保证决策的正确性而且要求有较大的决策范围和速度，滞后的战略调整会让企业遭遇较高的风险。
2．有效控制原则。企业的控制性是指在一定环境变化条件下，企业能通过控制内部管理系统的方法，影响和控制环境受控系统，以达到预期企业战略目标的能力。因为，企业与环境实际上是互相影响、相互制约的关系。当企业对自己进行了积极改变的时候，将使企业在环境的变化中处于比较主动的地位，对环境的变化将有更好的预测，进而有助于企业战略调整的成功。
3．动态适应原则。在战略调整过程中，增加战略决策的柔性，使其可以根据新信息加以修正。因为环境的快速变化使企业不断地接受新的信息，这就要企业战略既有一定的稳定性，又有一定的适应性，进而要求战略具有动态适应的能力，战略方案具有一定的柔性。
4．局部调整原则。企业可以根据具体的需要对战略进行局部的调整。由于战略决策本身要求具有较强的稳定性，随时进行全面的调整将使企业的工作完全陷入战略调整之中，无法进行正常的经营活动。同时，各种环境因素对企业的影响，往往也是从一个个方面开始，因此企业应该先对影响最大的方面进行调整。如企业的战略可以分为总体经营战略、业务单元战略和职能战略。企业可以先对其职能战略进行调整，当需要调整的内容增加了，并达到一定的程度，再对其业务单元战略和总体经营战略进行调整。
三、不确定性环境下企业战略调整的策略
在了解了不确定性环境对企业战略调整的影响以及针对这种不确定性企业进行战略调整应遵循的原则后，那么企业进行具体的战略调整时，可以采取什么策略呢？具体有：
1．建立环境变化预警系统，提高战略调整的前导性。企业对环境变化做出正确反应的前提是及时正确地感知环境的变化，这要求企业要建立起战略预警系统。战略预警系统是指监控企业外部环境的变化，并分析不确定性的层次，准确、及时评价阶段性战略完成情况以及完成的效率的一个系统。企业经营环境监测预警系统是管理和决策的一个重要组成部分，功能完善和安全可靠的应用系统可以大大提高企业决策的效率，降低由于不确定性给企业战略实施带来的风险。
在进行战略预警之前，企业要根据环境构建战略预警的指标体系。企业环境检测预警指标体系分为宏观和微观两个层次，宏观可以从法律、社会文化、经济和科技等方面进行构建；微观要围绕企业自身的特点可以从供给，需求和竞争三个方面来建立。通过以上指标体系的建立和各种指标的检测结果，根据不同指标的变化程度及警兆因素对企业行为造成压力的大小或强弱，确定警戒线，分析报警并采取必要的措施，使进行战略调整具有一定的先导性。
2．增强环境变化的感知力，提高企业战略自适应能力。企业作为开放系统，通过组织边界与外界环境进行着能量、物质、信息的交换。外界环境中的微小变化都可能会对组织绩效的取得产生影响。提高企业对环境变化的感知力不仅需要企业时刻监控环境，注重企业战略对环境的适应性，还要企业对内部各要素和外部各种资源进行有效集成，使企业整体适应环境变化能力得到提高。
企业可以通过以下工作增强环境变化的感知力：首先，管理者要了解环境对组织战略的影响程度。由于环境的多变性和不确定性，管理者首先要随时随地利用各种渠道与方法去认识、了解和掌握环境，研究其变化规律，预测环境变化的趋势及其可能对组织战略产生的影响。其次，在了解和掌握各种环境因素的基础上，对其进行分析研究，确定各种环境因素对组织有什么影响。最后，管理者在对环境因素进行了一定的分析之后，要对各种环境因素所产生的影响做出反应。充分利用环境中对企业战略有利的方面，对企业产生正面作用。对于环境中不利于组织发展的因素，一方面可通过组织变革使其与企业战略相适应，另一方面可通过组织行为调整环境，使其有利于战略。
3．制定柔性组织结构，适应企业的战略调整。组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。企业为应对外部环境的变化或不确定事件的影响，往往需要调整内部组织结构，如果某些结构的调整成本太高，代价太大，企业就难以对变化做出相应的反应，这意味着企业的组织结构是缺乏柔性的。战略柔性是企业内部结构所具有的属性特征，是结构在一定范围内的可调整性、可变革性。比如企业在市场需求发生变化时，需要调整产品的品种结构或产量结构，而品种结构或产量结构的调整依赖于设备、技术、人力、组织等结构的调整。如果企业能够较为容易地实现结构调整，那么企业具有较高的战略柔性，相反，其战略柔性较低。所以企业战略要能适应外部的环境变化，就要使组织结构由刚性变为柔性，因为组织柔性化能取代业务处理过程专门化、任务专业化的同时，还可以减缓陈旧性，提高决策合理性。
企业环境战略篇9
一、乡镇企业建设的战略形势
我们概略地分析了一下江苏省和全国的乡镇企业(即指原社队企业，下同)建设状况及日、美等国中、小企业发展的情况，认为乡镇企业及小企业的种类、数量及产值，在一个相当长的时间内，将呈指数曲线增长。
如江苏省到1983年底共有乡镇企业56，464个。1958年时数量很少，产值很低：1976年才为33.56亿元；1978年仅为62.57亿元；1980中上升到110.25亿元；1983年高达159.42亿元，在全国一直处在领先地位，已占全省工农业总产值的19.34%，占全省农业产值的45.65％。有资料预测，至1990年全省乡镇企业数量可达6万家，产值达300亿元，可占全省工农业预测总产值的28%，占全省预测农业产值的55.56％；2000年将达7万家，产值可能达520亿元(另有资料为800亿元)，占工农业预测总产值的20.88％，占农业预测产值的62.65%。
我国1982年拥有乡镇企业75万个(另有资料为130多万个；140万个)，产值658亿元，相当工业总产值的的11%强，[1]1983年乡镇工业产值为757亿元，比1982年增长了15％，占全国工业总产值的12％，相当1957年全国工业总产值。[2]
我国国营企业现有近40万家，其中小型企业为37.24万家，占全国企业(不包括集体的乡镇企业)的98.7％；产值近3，000亿元，占工业总产值的57.3％；固定资产占全民所有制单位的29%；利税占工业利税的32%；其中75％的小企业(产值占一半)分布在县及县以下的农村村镇。我国中型企业有3，544个；占全国企业(不包括乡镇企业)的0.9％；产值为916亿元，占工业总产值的17.7%。我国大型企业有l，365个，占全国企业(不包括乡镇企业)的0.39％；职工人数占全部职工的20%左右；产值为1251.5亿元，占工业总产值的24.8％；固定资产原值占41.4％；净产值占49％；利税占50.7％；预计至2000年产值可达8，000亿元，占工业预计总产值的40％。[1]
再如日本明治维新后，中小企业迅猛兴起，在狭小的37万平方公里土地上，1981中达到581万家，占总企业数的99.6％；从业人员3，443万人，占全部从业人员的80％；产值占工业总产值的53％。在美国、联邦德国、英国、法国、意大利，中小型企业也都很兴旺。[3]
二、乡镇企业发展的战略意义
中、小企业及乡镇企业的高速度发展可以说是工业化的必由之路，也是实现农业现代化的必需，此外，也是乡、镇、村的建设的必需，农民实现物质文明与精神文明的必需。乡镇企业在“四化”建设中具有举足轻重的地位和作用。
1.乡镇企业已成了国民经济的重要支柱，尤其是农村经济的重要支柱。从上述乡镇企业建设的形势可见，乡镇企业的产值在工业总产值中已占有相当比重，成为国营大、中、小企业的有力助手；占农村农业总产值的比重更大，而且会继续增大。乡镇企业的发展，使我国工业结构及网络更趋合理。
2．乡镇企业已成为国家财政收入的重要来源，尤其是小城镇建设资金的重要来源，农业现代化资金的重要来源。江苏省已出现了一批亿元乡，这些乡的农田基本建设，农村市政、交通、建筑、邮电、金融、文教、卫生等各项事业也随之发展起来。江苏省1978年以来，全省乡镇企业缴纳税金39.45亿元，其中1983年为l1.45亿元，占全省财政收入的15.73％，今后，乡镇工业税金的增长速度还将会提高。有的专家已设想把全省近2，000个乡队以上的集镇，建设成为工业生产型小城镇，发挥出农业、农村与大工业、大城市之间的纽带作用、桥梁作用。
3．乡镇企业已成为安置农村劳动力的重要渠道和场所，同时，增加了农民的经济收入。农民“作工不离农”，“离土不离乡”，大大减轻了盲目流入大城市的趋向。江苏省最近几年每年平均吸收农民工31.5万人，1983年已拥有乡镇企业职工429.41万人，占到农村劳动力的18％。预计至2000年将可吸收400至450万劳动力就业。全省64个县(包括常熟、太仓两市)1983年工农业产值在五亿元以上(最高的达20亿元)，人均工农业产值在650元以上(高的达2,200元)、人均净收入在350元以上(高的达440元)的县有20多个。这些县再经过十五、六年努力，至2000年人均净收入一般可达一千元以上，实现国家总目标的“小康”水平，从而与大、中城市居民的生活水平相当。这将是一项十分了不起的成就，其意义是十分深远的。
我们从上面勾划出的乡镇企业发展的轮廓，充分看到了它的生命力。占我国人口80％、土地面积80％的广大农村现代化是我国的希望所在。环境工作者既要清楚地看到乡镇企业发展可能带来的环境问题、污染及危害；另一方面也要清楚地看出只有发展农村经济建设才有保护环境、生态和农民健康的经济基础和条件。
三、乡镇企业建设的环境问题
我国1979年公布了《环境保护法(试行)》，特别强调了“在社会主义现代化建设中，合理利用自然资源，防止环境污染和生态破坏，为人民造成清洁适宜的生活和劳动环境，保护人民健康，促进经济发展”。这同样是乡镇企业建设发展中始终应遵循的准则。
1982年7月15日《中国农民报》报导了乡镇企业建设中出现的一些环境问题：“江苏省苏州地区中是有名的‘鱼米之乡’，近几年来农村工业的发展，以大运河为主体的水网水质受到污染，有的地方受到电镀等废水污染，致使农产品、水产品不能食用。”“山青水秀的浙江省绍兴县，也由于小印染、电镀、造纸厂的影响，污染很严重。”“从全国情况看，许多农村工业企业还缺乏防治污染的设施，往往一个小工厂就可以污染一条河，甚至一个村镇。”“不少地区的大中型工厂，把自己不愿生产或加工的有毒有害产品委托或转给社队工业去生产，导致有毒物质‘下乡’。这种转嫁污染的做法，不但危害广大农民的身体健康，而且通过农产品的污染又反过来危害城市居民。”“农村环境一旦遭到污染，治理起来花的投资更大，困难更多，所以必须尽早采取有效措施加以控制”。[4]
曲格平同志指出：“……由于这些工业(指小型企业及乡镇企业)数量多，布局混乱，产品结构不合理，技术装备差，经营管理不善，资源和能源消耗大，绝大部分没有防治污染措施，使污染危害变得更为突出和难以防范。这是我国所特有的环境问题,使环境污染由点到面,由城市向农村蔓延。”[5]
可见，在我们取得明显生产经济效益的同时，还要清醒地看到，稍有不慎就会带来严重的环境问题。现已出现的环境问题已引起了环境保护部门及决策者的高度重视并正在制定对策。
四、乡镇企业建设的环境对策建议
针对乡镇企业建设发展中已经出现和可能继续出现的环境问题，应按不同的性质、类型、原因采取不同的、综合的对策。
在制定环境对策中，有两种片面的思想认识是应该避免的。一种是盲目乐观，认为乡镇企业规模很小，又很分散，排污量小，自净量大，不足为惧；另一种是片面悲观，认为乡镇企业数量极大，极为分散，发展很快，变化又大，技术装备差，管理水平低，经济条件不足，可能会防不胜防，治不胜治，结果生产经济发展必然会以牺牲环境为代价。我们的观点是，任何事情都是可以认识的，既不能盲目乐观而掉以轻心；也不能片面悲观而丧失信心。我们通过已有的研究认识到，只要深入调查研究，采取的对策科学合理，乡镇企业在建设发展中是完全可以取得生产、经济、环境、社会综合效益的。以下几项对策是必不可少的：
1.立法国家正在抓紧制定“全国乡镇企业环境保护法规”，对于省、市、县来说，不一定再单独制定，但可以在地方“乡镇企业建设法”或“乡镇建设法”中增加有关环境保护方面的篇章。如江苏省社会科学院法学研究所与江苏省乡镇企业管理局正在为制定“乡镇企业建设法”而开展调研工作，原来无环境保护方面内容，我们已建议增加有关篇章。
立法，与一般的条例不同，具有法律的权威性，利用法制的有力手段，重点放在惩处那些无视环境法规的违法者。例如，有意将剧毒、有害而无有效防护和防治措施的废物、中间产物、原料、产品、车间等转给农村的犯罪分子。
此法的制定与执行，可以制止污染转嫁行为及其它严重违法行为，给农村居民为保护农村环境以法律保障。
2.规划乡镇企业必须有环境规划和布局，而且必须纳入乡镇建设总体规划及区域农业划规之中。规划一经制定并以人大通过，也具有与立法同等的效力，立法中也应有确保规划实施的条文。江苏省某些县、乡、镇正在搞规划，只要同时兼顾环境保护规划，就会事半功倍。
规划，重点放在合理利用农村资源，保护农村环境和生态，保护农村水源及居民健康，促进乡镇企业走上正轨。
鉴于我国农村的实际情况，农村乡镇的规划至少应分两步走，第一步是解决当务之急的“红线规划”，第二步再进一步作出近期及远期规划。所谓规划，就是要从长远考虑、全面规划、合理布局、统筹兼顾、综合效益。
乡镇总体规划中的环保红线规划，着重划出不同功能区，将乡镇工业相对集中成工业区，与居民区、水源地、行政区、文教区、商业区、农业区、文物保护区、自然保护区等用红线勾划在规划图上，各区之间，尤其是乡镇工业区与其它区之间要留出隔离、防护带。要注意风向、水源地的位置及地形、地貌、植被、资源等情况，合理利用土地，不占良田，少占土地。
此规划的制定与实施，就可以改变目前盲目乱建的混乱状态，布局将趋合理，可长期发挥效益。
3.管理制定一套简明、切合实际的科学管理制度、程序和办法是当务之急。国家正在抓紧这方面的工作，有些省、市已提出了管理条例初稿，如辽宁省、江苏省及该省的无锡市等。
管理，是法制、规划手段的补充，法制、规划也可看作是管理的组成部分。管理的方法是综合行政、经济、科学手段结合运用的一种艺术，是环境保护最经常、大量、基本的任务。核心是加强环境保护方针、政策、计划的指导和协调。在贯彻“谁污染谁治理”的总原则中，还可视不同问题的性质和情况，采取“谁开发谁保护”、“谁排污谁负责”、“谁破坏谁受罚”等做法。治理应点面结合，考虑效益。制定一套切实可行的统计、申报、审批、监督、检查、奖惩的条例。
此条例的制定和实施，就可以控制程序上、手续上、关系上的混乱状况，就可能发挥环境保护管理的职能和作用，从而使乡镇企业对环境的影响、危害范围和程度大大缩小。
4.控制面对乡镇企业这个特殊的对象，采取传统的、单一的处理措施是难于行得通的。从总体上实施“三同时”是可能的，但要求每个企业都实现“三同时”也是难于行得通的，但也不能因行不通面听其自然，放任自流。制定一套简易可行的合理控制系统也是当务之急。
我们在苏州工业污染源控制途径研究中，通过对能源、水源、物料的投入一转化一产出分析，提出了一套控制工业污染源的系统方法，将物料种类控制、物料单耗控制、流失总量控制、浓度控制及环境总量控制结合起来，治本、治源、治因与治标、治末、治果相结合。在乡镇工业的控制中目前全面推行系统控制有相当困难，若适当加以简化，有可能在乡镇工业控制中试行。如单耗控制、主要污染物流失总量控制、区域集中浓度控制及区域水环境总量控制，可以分别情况逐步实施。几十万、上百万家乡镇企业，家家都上一套处理设施是不可能的，但每个乡镇的工业废水与生活污水集中起来进行处理显然是必要和可能的，经济上也是现实的，面且集中处理还可以与集中利用(能源、水源、肥源、其它资源)相结合。
如实现了以上控制的设想，大量的污染物就会消除在生产之前、之中或之后，还可以通过综合利用获得收益，处理后的废水、污水还可以资源化，同时基本消除农村乡镇企业的污染危害。
5.宣教向农村决策者、各级干部、各方面的技术人员及广大农民宣传、普及农村环境保护知识、生态知识及乡镇企业的控制和管理知识的任务，是一项十分迫切、艰巨而长期的任务。目前许多地区的广大干部只了解经济发展的重要性，不了解环境保护、生态保护的重要性，所以，环境保护宣传是一项重要的战略对策。苏州市环保局最近就举办了乡镇企业环境保护学习班，是一个良好的开端。
以上立法的执法、规划的实施、管理的执行、控制的实现，都离不开热爱环保事业的懂行人，所以，在宣传的同时，还要抓紧培训人才的工作，每个乡镇企业，每个乡镇都要有专人负责管这项工作，建立健全农村环境群众监督网络，农村的环境保护才落在实处。
十年来的环境保护工作，重点都放在了大工业、大城市、大水域，忽视了小工业、小城镇、小水域，目前环境污染由点到面，由城市到农村的趋势已引起了决策者的重视，但要把环保工作的力量动员到面向农村还需作各个方面的艰苦工作。99％以上数量的小企业、乡镇企业，其环境保护的科学技术力量可能不到10%，且在素质上差距更大，这个问题的解决，应列入环保工作《七五》、《八五》规划之中。
日本的前车之鉴应该记取，日本解决工业，特别是小工业的环境污染危害的经验更应认真吸取。中国社会科学院工业经济研究所副所长薛葆鼎指出：“去年(1979年)秋冬之交，我到日本参观访问，看了一些中小企业。他们在六十年代高速度发展带来严重公害之后，群众舆论哗然，政府进行经济干预，采取了许多技术诊断手段、情报交流手段、低利贷款手段……促使几百万个中小企业的技术装备和生产管理基本观代化了。因此，也基本上控制了污染。他们的中小企业多数做到了‘小面精、小而专、小而变、小而洁、小而赚’。并没有因为治理公害而闹亏损。他们的企业结构、产业政策、财政金融政策，保证了百分之九十五以上的中小企业既能在资本主义国际市场激烈竞争中立于不败之地，也能在通过现代化改造后文明生产、文明生活。”
我们坚信，我国亿万农民能在党和国家领导下，创建乡镇企业的奇迹，也一定能够解决建设发展中的环境问题，把社会主义农村建设得先进而文明。只要加强领导，加强组织，加强立法，加强规划，加强管理，加强控制，加强宣传教育，农村环境一定够能保护好、建设好。
参考文献
[l]杨坚白：“中国农业发展战略问题”，刘国光主编：《中国经济发展战略问题研究》，第五章，第160页，上海人民出版社，1984年。
[2]南京日报：“去年我国社队工业产值巳达七百多亿”，1984年6月15日。
[3]云冠乎：“中国企业规模结构战略问题”，刘国光主编：《中国经济发展战略问题研究》，第九章，第243、245、246、249、256、258、259、261等页，上海人民出版社，1984年。
[4]中国农民报：“城乡建设环境保护部有关负责人指出必须尽早采取措施控制农村工业污染”，1982年7月15日。
企业环境战略篇10
[关键词]壳牌公司；环境关注；环境战略；情景规划
一、企业环境战略的外部制约因素
环境战略的制定与企业对待环境责任的态度和方针是密不可分的，企业对待环境责任的态度在理论上和实践上都有一个发展的过程。
在20世纪80年代之前，企业环境战略被看作是政治战略的一部分，是企业为应对政府政策法规而制定的战略。环境保护被看作是企业的一种威胁，是一种增加成本的活动以及来自于法律和政策的约束。企业在环境保护方面的投资，看作是净收益的直接流出，是对利润的侵占。在这种理论的指导下，企业的环境战略以抵触和被动应付为主。而随着人类活动特别是企业活动对环境影响的加重，进入20世纪80年代，在环境危机全面爆发后，全球对环境问题日益重视，导致企业的经营环境发生了变化：
首先，各个国家都对环境问题给予了关注。政府制定了越来越多的法律来强化环境管制，环境壁垒成为企业国际化必须跨越的障碍，能够跨越环境壁垒成为企业获得市场机会或者取得竞争优势的重要武器。
其次，市场机制的作用使得对环境影响小或者对注重环境保护的企业拥有更高的美誉度。企业的利益相关者，从立法机构到股东到消费者再到社区，他们都对环境有着不同程度的关注。公司对环境的关注程度变成投资者衡量公司的一个重要指标。消费者的环境意识增强，对环境事件密切关注，偏好环境友好的产品和服务。
由于以上压力日益明显，环保思想从被动的“末端治理”，简单的“生产过程控制”开始转向“源头防治”，环境问题成为企业考虑的重要问题。政府和民众的环境意识增强、国家环境法规日益严格，是所有企业共同面临的外部制约因素。以下重点结合壳牌公司环境战略的选择和执行情况，研究环境战略的企业内部制约因素。
二、壳牌公司的环境关注
1 环境战略规划过程。与壳牌公司其他的重要战略一样，环境战略的制定也始于战略情景规划。情景规划法也叫脚本法，壳牌公司的情景规划每3年讨论一次，主要关注三个领域：地缘政治学、国际经济和自然资源。情景规划通常是成组出现，在一组情景规划中，有一个代表不增长或者倒退的观点，另外一个代表则描述进步的、增长的未来的观点。
1989年壳牌公司的情景规划主题是：全球重商主义和可持续发展的世界。1992年的情景规划主题为：1992-2020路障和新疆界。这两轮的情景规划中都对自然环境给予了个别关注。
在1989年的全球重商主义和1992年的路障脚本中，环境问题或者被忽略，或者被看作企业追求经济目标时遇到的“绊脚石”。在全球重商主义脚本中，无论是商界还是政界都不会关注环境问题。而在路障脚本中，来自公众和环境保护主义者的压力可能导致严格紧迫但不可行的环境政策产生——这是公司害怕的事情。
在1989年持续发展的世界脚本和1992年的新疆界脚本中，商界人员会注意环境问题，但处理方式不同。前者认为环境退化是一个需要全社会的共同努力来解决的问题，后者则认为环境问题是经济发展的副产品，市场的动力和自我调节的作用就能自发解决这个问题。
1989年的环境事件以及当年的情景规划，使持续发展的世界脚本中的观点暂时占了上风，导致壳牌公司1991年7月修订hse政策提出了对当时的石油工业来说是最先进和最激进的目标。它提出壳牌公司要成为环保领域的领导者；最终消除废气、废物、废水等废弃物的排放；生产环保的产品，所生产出来的产品，如果按照壳牌公司的提示来使用的话，不会对环境造成损坏或者不良影响。这样的政策战略符合持续发展世界的描述，但3年后，全球持续发展的脚本被管理人员看作是经济上不负责任的规划，是价格昂贵的选择，于是，又改选了新疆界脚本中的观点。
2 环境战略选择过程。1992年10月，当新的全球规划主题产生时，环境发展战略的过程也开始启动，与路障和新疆界两个脚本相呼应，分别形成了全球变绿和绿岛两个环境战略脚本。
在全球变绿脚本中，环境标准在所有的国家都会稳步上升，尽管他们的起点和提升的速度不同。在绿岛脚本中，在富有的国家，由于对环境的强烈关注而导致环境标准迅速上升。而在贫穷的国家，只有当环境问题已经相当严峻时，环境标准才会缓慢地上升。
在环境战略规划的基础上，壳牌公司的专家组定义了四个战略选项：战略领先、积极探索、服从和逃避。战略领先型战略要求公司采用最高级别的环境标准，而以环保和绝对绿色来要求一个能源公司，这在经济上被认为是不可行的。逃避战略指的是对环境标准置之不理。由于这与壳牌公司公布的总体商业原则相悖，所以也被剔除。
对于保留下来的两个选项，专家组分别定义了两种执行方法，战略领先有严格执行和投机取巧两种执行方法。服从型战略的两种执行方法为：持续改进和最低限度地执行。这些战略的基本特点如下：
综合分析了各种战略的优缺点后，专家组剔除了投机取巧型和最低限度执行型，因为他们与壳牌公司全球化的经营范围和基本的环境政策不匹配。剔除后，留下严格执行和持续改进两种战略可供选择。接下来，壳牌公司对所剩战略选项进行了经济评价。1993-2010年严格执行战略将为壳牌下游公司带来的投入，在全球绿化脚本中为210亿美元，在绿岛脚本中为290亿美元。而采用持续改进战略带来的投入分别为140亿美元和190亿美元。评价后，持续进步的战略被确定为壳牌下游公司的环境战略。
3 壳牌公司环境战略执行中的折扣。专家组的报告和结论得到了壳牌公司高层的认可后，持续改进的环境战略被应用于壳牌下游公司。据环境战略家的介绍，该战略在执行中要满足以下6个条件：(1)严格执行现有的法律；(2)在保证经济上可行的前提下，使产品和操作过程朝着更环保的方向不断进步；(3)执行环境管理系统，并保证目标完成；(4)开展提升生产和操作过程环境表现的研究；(5)与政府合作，制定合适的环境目标；(6)在环境讨论中担任领导角色。
1993年壳牌英国公司和1994年壳牌下游公司的环境政策是在持续改进战略的指导下起草的，这个政策完全忽视了依然有效的环境政策hse——政策(1991年)，壳牌公司的环境领导地位、最终消除污染物的排放、提供对环境没有污染的产品的目标从他们的日程中被剔除了。主要行动也被简化为以下5点：(1)严格执行现有的法律；(2)追求不断进步的产品和操作过程，同时保持经济的可行性；(3)执行环境管理系统，并保证目标完成；(4)开展推动生产和操作环境表现的研究；(5)与政府合作，制定合适的环境目标。
三、壳牌公司环境关注的内部制约因素分析
从壳牌公司环境战略产生的过程和壳牌公司早期的环境表现中可以看出，理论上完美的环境政策并不一定会带来良好的环境表现，在从环境战略制定到环境表现的过程中，还有一系列微妙的环节值得思考：
1 成本(或经济条件)具有一票否决权。从壳牌公司的环境战略发展历程来看，壳牌公司的目标一直采取的是积极的方式，没有把环保支出看作是对利润的剥夺。但在环境战略形成过程中，成本问题仍具有一票“否决权”。无论是战略选择还是策略规划，最堂而皇之的理由就是“经济上不合算”，在最后的方案选择中也选择了投入比较小的。壳牌英国公司对于自己甩开公司的hse政策确定环境目标的解释是：他们的战略目的是使环境政策与经济目标和谐统一。这种明显的制衡说明，环境政策目标在执行时会由于经济目标的干扰而打折扣。这样的选择符合公司作为一个利润中心的特点。虽然环境表现上的污点会影响到公司的形象，但是作为一个以追求利润最大化为目标的组织而言，放弃他认为收不抵支的方案是可以理解的，公众应该认识到公司环境战略的这个性质。
2 自上而下制定环境战略。但不能忽视执行力。企业战略领导层的环境意识最为关键，企业远景、使命、目标的确立、创新战略的制定、环境文化的形成等方面起着主导性作用。同时，他们对环境保护的显性承诺有助于实施主动型环境战略。只有在企业高层环境意识的引导下，才能形成环境保护的文化氛围。壳牌公司战略层的环境理念与从上到下的战略形成过程相结合，保证了壳牌集团公司层面的生存、获利和稳定发展。如果操作层能实现获利，那么公司会帮助他们获得更高的利润。如果他们不能获利，那么公司可能会抛弃他们，操作层的环保表现不会直接影响公司政策的制定。
壳牌公司从全球情景规划到环境规划，再到环境战略的方法既复杂又微妙，既依赖于判断，也带有正规分析。以公司对于未来的判断为基础，考虑了不确定性因素。但在整个战略形成过程中，忽略了一个重要因素，那就是对于公司环保实施能力的考量，这样完全不考虑实施能力的方案设计，为以后的“战略落地”增加了难度。在战略形成过程中，保证执行层的执行力是企业环境创新的重要保障。
3 企业内部因素的控制是良好环境表现的重要保证。从壳牌公司环境战略制定和执行初期的经历我们可以看到，战略和表现“两张皮”的现象在壳牌公司中有明显表现，壳牌公司是石油企业环境保护的先锋和主导者，它制定的《健康安全环境管理体系》是石油工业第一个hse一体化的管理体系，它的许多做法是其他企业模仿的样板，也曾经连续几年被评为全球最具可持续发展能力和道德感的大石油公司，被授予过“最佳企业公民”的称号。但执行层的违规是家常便饭，经常因环境问题被罚以重金，甚至被告上法庭。当壳牌公司的总体环境政策要求彻底消除废弃物的排放时，stanlow炼油厂的目标依然是达到皇家污染检查署(hmip)所要求的标准。而且，经常也会由于达不到这个标准而受到惩罚。企业内部执行力弱是造成这种战略和表现巨大落差的重要原因，执行力弱致使环境战略没有起到应有的作用。
环境战略的重要目标是要影响公司内部的经营管理，在处理有关环境的问题时，环境管理人员的意见比首席执行官的意见还要重要，这是解决所有环境问题的最基本保证。另外，环境实践制度化也是很好地实施战略的方法。将环境业绩包括在有力的内部惩戒体制中，这既可以帮助公司减少环境风险，也可以帮助公司将环境目标的承诺制度化，使战略层的环保理念外化为企业优秀的环境绩效。
4外部沟通是影响公共政策及提高环境绩效的重要途径。从壳牌公司环境战略执行的过程中，我们会发现，在操作层面最容易被忽略掉的是与政府合作制定合适的环境目标和在环境讨论中处于领导地位这两项，好像这两件事情只是战略决策层的事，跟操作层无关。
这些年，我们可以昕到很多来自壳牌公司的声音，壳牌行政长官曾在《金融时报》上发表公开信，敦促政府对气候变化实施有效监管。壳牌公司美国的主席以壳牌的名义公开要求政府出台强制性的温室气体排放政策。但这些声音来自操作层的很少。其实，在环境讨论中表达自己的观点是操作层提高环境表现的最“聪明”的途径，这样做不仅能展现自己的实力，而且能使企业在公众的眼中更加“透明”。如果操作层不让民众感受到自己的努力，那么民众将会对公司造成的伤害印象深刻。民意测验一致表明，在科学家所认为的环境问题同使公众感到恐惧的环境问题之间存在着巨大的差异。如果社会环境重点由公众的观点来决定，那么由此产生的措施就不会取得与其机会成本相当的利益。并且，也不会为公众和公司的利益服务，操作层在环境讨论中发表自己的意见，与公众的沟通，不仅教育公众，还可以影响当地政策的制定。
当然，就目前来说，不仅要对政府决策层施加影响，民间环保组织的力量也要尤其重视。在1995年布兰特史帕尔(brentspar)钻井平台事件后，壳牌公司的全球总裁科尔·赫克斯特罗特在谈到环境保护组织时说：我们没能理解这些组织的权威性越来越大，而同时，我们习惯于打交道的机构正面临丧失权威的趋势。我们低估了这些变化的程度，我们未能参与到与这些新兴组织的严肃对话当中去。从那以后，壳牌公司与“地球村”、“根与芽”和“自然之友”等多个民间组织形成了良好的合作关系，壳牌公司还参加了能源与生物多样性促进会，他们的台作在非洲加蓬取得了很好的效果。壳牌在热带雨林中开采石油，那里的生物多样性不但没有减少，反而有所增加，受到了社会的好评。
四、壳牌公司环境关注对我国企业的启示
随着全社会环保理念的建立，我国企业已经广泛接受了可持续发展的观念，尤其是大型企业具有了更强的谋求“生态与经济协调发展”的意识。但在实践中，从经营理念、产品设计、生产流程到营销、文化等领域则相对滞后。例如，国际标准化组织于1996年开始颁布了iso14000环境管理系列标准，强调企业要从管理着手预防环境污染，获得iso14000环境管理系列标准认证，是企业进入国际市场的绿色身份，企业可以自愿申请认证。但据调查，我国企业对此反应迟钝，即使经济效益很好的企业也较少积极主动认证。于是，当我国企业走向国际市场时就会发现经常会被以保障人类健康和动植物安全、保护环境等为由而被拒之门外。有时“万事俱备”，只差环保认证这一张“绿卡”，就会与国际贸易或者国际合作机会失之交臂。所以，环境壁垒是我国企业国际化必须跨越的一个障碍。
从壳牌公司的对环境关注中，我国企业可以看到，环境战略关键在于练“内功”。因为在全民环保意识增强的情况下，企业在无视或者忽视环保问题上已经没有太大的发展空间，而只作表面文章或者空头许诺元异于掩耳盗铃，授人以柄。企业从上到下对环保问题的重视，才是走向广阔国际市场的唯一出路。“内功”主要表现在：
1 使环保思想成为核心价值观念。壳牌公司内部有一个《壳牌商业原则》，在全球壳牌公司的分支机构中通行，其中明确规定了可持续发展是壳牌公司的核心理念之一。壳牌公司的价值观中有这么一条：致力于可持续发展的承诺，意味着我们做任何事情都必须考虑如何在经济、社会和环境影响之间取得平衡，在短期需要和长期需要之间取得平衡，所有壳牌公司的计划都必须以此为基础。高层的重视和倡导，为壳牌公司营造良好的环境形象奠定了基础。把环保思想作为核心的价值观念，这是我国企业应该学习的地方，这样的核心价值观在企业中灌输，有助于环境战略的执行，对外部的承诺则能提高环境绩效。