企业财务决策制度篇1
1确立财务管理在现代企业管理中的中心地位是市场经济发展的必然。
财力资源是生产的一大要素,财务管理的本质是理财。何谓理财,简言之就是应用财务机制,实施财务资源的开发和应用,做到开源导流,搞活经济。在我国社会主义经济建设的历程中我们曾历经过计划经济时代,如果用现代市场经济的眼光来审视过去,可以这样说,在传统的计划经济体制下,企业真正意义上的财务管理是不存在的。在当时的历史条件下,企业作为政府的附属物依附政府的行政职能而生存,企业的生产经营几乎完全由国家确定,用钱的多少由国家财政部门核定拨给,一切赔赚由国家财政担当,企业的任务就是按国家的指令安排生产经营,无论谁经营好坏都有饭吃,在这样的经济体制下,企业无财可理,唯一的财务观念就是,按国家财政的指令性要求使用自有资金。
随着计划经济向市场经济的转轨,企业的理财观念和理财职能也将向高层次和科学化转变。
——现代企业制度的建立,企业已经被完全置于市场经济的大环境中,企业的所有权和经营权将彻底分离,政府职能从企业脱出,企业职能将完全回归。在国家“保大放小”宏观调控格局之下,为数众多的企业都将面临自择生存之路的严峻考验,不可谓不触及企业的灵魂。
——现代企业制度的建立,企业内部营运资金的界限完全淡化。资本金制度在企业的建立,形成企业资金来源渠道,资本结构多元化。企业资金筹措、收进、付出,不再定格于国家财政规定的极限之内,而完全根据市场的变化进行调控。这对于企业内部理财的“内功”无疑将是最大的考验。
——市场经济是竞争的经济。客观经济环境的不确定性,影响着企业的经营活动不再是一帆风顺,企业往往遭遇不测的概率增大,诸如资产的总量失衡、营运效率低下、经济效益滑坡,有的甚至走入资不抵债的绝境等等。能者生存,败者亡将是我们这个时代的客观产物。严峻的现实迫使企业应该考虑如何去面向市场的变化,盘活存量资产,确保资本有效流动,实现资产保值增值。不言而喻,经济环境越是复杂纷纭,企业理财活动越是备受关注的重心,财务管理在企业管理中的中心地位将日趋突出。
——现代企业制度的建立,企业完全走上了自主经营,自我发展的道路,长期形成的单一的商品生产和商品经营的方式已经不再适应,必须转向商品经营与资产经营同时并重的经营方式上来。由此,企业内部管理的重心必须转移到以营运资本为核心,投资决策为重点上来,重新构建企业的成本、质量、效益、利益分配等方面的新机制。这将延伸财务管理的活动环境,大大丰富现代财务管理的内容,为财务管理机制注入新的活力。
——现代企业制度下的企业,特别是那些经过兼并,改组后的企业集团,规模日趋庞大,内部机构复杂,经营活动形式多种多样。这就要求企业内部既要各司其职,但又要始终保持协调一致,才能保证统一目标的实现。为此,企业必须建立健全以资本为纽带的现代管理机制,而这一纽带作用正是通过企业的理财活动来实现的。总之,定位财务管理在企业管理中的中心地位,是市场经济运行的必然结果,也是总结长期财务管理实践而形成的理性认识。市场经济发展迫使国有企业“移髓换血”
——建立现代化企业制度。在现代企业制度下,企业的经营思想,经营策略、经营方式都将在深度和广度上发生变化,发挥财务管理的职能作用,当好企业经营拓展的先行官和坚强后盾,已成为客观要求。为此,有必要重新认识财务管理在现代经济中的性质和作用,转变观念,树立企业的财务管理意识和经济核算思想,完善财务管理运作的手段,使企业真正按照“产权清晰、权责分明、政企分开、管理科学”的总体要求健康发展。
2现代企业财务管理的核心是投资决策
在市场经济体制下,具有了独立法人地位的企业,其生产经营的目标只能是追求利润的最大化置和资本的有效运用,将成为企业管理的新课题。近几年一些国有企业在国家产业政策的指导下,都进行了多种方式的资产重组与资本经营的大胆尝试,有成功的经验,也有失败的教训。失败者,究其原因往往在于投资决策的盲目性,资金投向“主配角”关系错位,至少是决策障碍,形成事与愿违,出多入少或有去无回。现实就是如此,现代企业制度下企业的经营已呈多元化格局,单一的经济活动的方式难以适应市场经济的瞬息万变,企业要在竞争中活得下去,或比别人活得更好,管理者们的眼光就必须随时觅寻和盯住新的经济增长点,适时调整投资方向,把企业有限的资金投向能为自己带来丰厚回报的优势产业(产品)开发方面。显然,投资决策成为企业理财的核心问题。
剥去商品、资产的外壳,任何一个企业的经济活动,无不表现为资金的投入、营运、回收等保值增值的价值运动过程。企业管理不仅关注商品生产和商品的营销,更注重资本的流动和周转,资产的合理配置和有效运用,资本化运动的质的含量更显得重要。资金运动表现出其不间断性的特征,并存在于企业经营活动的各个环节和时间段上,有其不同的经济内容。但企业任何一个时空阶段的资金存量(从物质载体上表现为资产存量)总是有个合理的度,并保持着相互之间的最佳比例,这个比例必须与市场的需求变化相适应,才能盘活资金(资产)达到保值增值,这是财务投资决策的理论依据。投资决策是关乎企业目标实现的最高战略决策,其作业点应摆在以下几个方面。
一是与国家产业政策,与深化企业改革转换经营机制和推行现代企业制度的要求相衔接。
二是进行经营项目的科学论证。充分估算投资项目的总成本,资本回收期限,目标效益等,以确定资金需求量和筹资渠道,并提出可行性方案。
三是资本投资运行的风险分析。市场变化对企业经营的拉动,单个企业资本营运又表现出一定的社会性,这些都是制约企业投资目标最终能否实现的客观因素。这就要求企业的理财部门必须跳出闭门算帐的土围子,面向市场调查研究,为投资决策提供充分依据。
四是制定投资规划。投资规划是企业投资行为的指导纲领,投资规划包括企业的投资目标、投资总量、投资成本、投资效益、配套措施等。企业投资规划的作用就在于指导、调控投资行为按正确的轨道运作,确保投资目标实现。
总之,按照现代企业制度的要求,企业将作为彻底独立的经济主体自主筹资、自主投资、自主经营、自主管理,企业的投资行为不再是计划经济体制下,按上级意图安排资金的被动行为,企业投资也成为决定企业在未来市场中占有份额的重大问题。从某种意义上讲,企业占有市场的份额越大,企业从社会平均利润中获取的利润额就越多,企业就越有活力。因此,它具有长远的战略意义。可以这样说,投资行为导向着企业的命运,现代企业的一切活动都是在为投资目标而奋斗。注重科学投资行为内在的巨大能量,摒弃以投机取巧,甚至钻国家产业政策的空子来谋求一时之利的心态,是一个成熟的现代企业财务管理所应有的本质特征。投资决策体现企业的根本利益,是现代企业最高层次的战略决策,是现代财务管理的核心。
3建立现代企业内部财务管理机制是实现企业目标的保证现代企业制度下企业内部管理的最基本的职能是对资本投入决策与资本营运的管理。这是现代企业管理与传统计划经济体制下企业内部管理的显着区别之一。资本投入决策与资本营运管理的内涵是以市场为背景,以资本投入决策为中心,以企业利润最大化为目标,以财务调控为手段,对企业资本经营和资产经营活动实施价值管理。显然,随着现代企业内部管理转轨变形,必须建立和完善企业内部财务管理新型机制。构建现代企业制度下企业内部财务管理机制应以价值数据信息为网络,连接财务决策,财务控制,财务考核各个内部管理分系统,发挥既服务又监督两重职能作用,推动企业内部各部门按照各自不同的分工,但又相互有机联系地运转,实现企业的总体目标。从这一基本要求出发,现代企业财务管理机制应包括收集企业内部资本运行及资产存量信息;组织资金效益分析;制定存量、成本、效益分析模型;进行财务决策方案论证;内部财务反馈等。
首先,企业财务管理部门应根据企业总目标及构成项目,收集归类各种财务信息为财务决策和分层管理做好基础工作。其次,对各类资料进行分析,筛选和组合,通过可行性论证,制定财务决策预选方案。再次,制定与决策方案相配套的管理调控措施。调控措施要体现层次性和相对独立性,又要符合统一和协调的要求。财务决策包括企业筹资、融资、投资决策和股利政策等,其关乎企业的生存和发展。须经企业最高管理层审定后付诸实施。
企业财务决策制度篇2
【关键词】企业财务；财务危机；危机处理
在激烈竞争的市场经济环境中，企业赖以生存和发展的内外部条件均充满变数。财务危机是企业全局性、根本性的危机，有一个潜伏、形成、爆发和恢复的过程，既有其危险和窘迫的一面，也存在着机会的一面。企业如何对财务危机进行防范、预测、控制和处理，采取何种策略和措施把握财务危机的转化机会，尽可能地减少危机损失，以保证企业财务安全运行，维护企业持续经营，本文将从企业安全理财和有效防范及处理财务危机的角度，依据企业财务危机的演变过程，分别从财务危机的防范、财务危机的预控和财务危机的处理三个方面进行探讨。
一、企业财务危机的防范
随着我国企业改革的不断深入，以及企业理财活动空间的进一步扩大，理财活动内容的日益丰富，企业理财的内外部环境变化的日趋频繁，财务危机发生的频率也相应增加。决策风险可以说是企业最大的风险，决策风险防范应成为企业财务危机防范的重点。企业财务危机防范应主要从以下两个方面开展：
（一）建立和完善企业财务危机防范机制
一方面，应成立财务危机防范控制网络，除了可以成立企业财务危机管理机构外，还可以结合企业内部经济责任单位和业务区域划分情况，建立危机区域控制中心，各控制中心应配置控制人员，明确其责任，并建立相应的考核制度；新疆石油管理局建立了科学合理的企业财务危机防范机制，其有局财务处建立财务危机防范科，对个下属个企业进行防范危机管理，起到了很好的控制作用，既防范了财务危机，又保证了国有资产不流失。另一方面，应制定财务危机控制制度，使其成为企业内部控制制度的重要组成部分，控制制度的核心是要根据各个控制对象，制订科学合理的控制标准和危机监测、信息反馈机制等，以便于将危机防范落实到实处。例如，新疆石油管理局克拉玛依职业技术学院就建立了完善的企业内部开展机制，将各种危机防范落到实处，企业那边财务管理实行院长负责制，各系部有自己的财务管理机制，再由财务处进行统筹控制，很好地防范了财务危机。
（二）实施有效的财务危机防范措施
财务危机防范措施主要是针对企业高风险经济活动领域或业务活动的特点，事先所作的一些财务危机防御性安排。一方面应建立企业决策制衡机制，决策是企业管理的关键，为了防范盲目或错误决策，企业应完善治理结构，加强决策层成员之间的制衡与约束，并建立决策负责制度，从而促使决策者谨慎而负责地行使决策权利。企业的财务决策按风险程度分为确定性决策、风险性决策和不确定决策，所以建立企业决策制衡机制，决策是企业管理的关键；另一方面应重视和借助企业外部独立机构的意见，企业在生产经营活动、财务管理和各项决策中，听取和吸收外部专家的建议会有助于降低错误判断率，减少企业运行和决策中的风险。
二、企业财务危机的预控
财务危机预控是企业解决财务危机的关键环节，是对企业发生财务危机的危险性及其程度进行动态的分析与预测，并对引起企业财务危机的内在隐患采取针对性的措施和办法，化解或阻碍财务危机不利的变动趋势，力求避免或延缓其发生。其主要作用有：可以使企业管理当局及时掌握企业财务安全状况和变动趋势，强化财务危机管理意识；即使企业发生财务危机的趋势已不可避免，也可以起到预先警示作用，促使企业提前作好应对和处理财务危机的准备，以免当财务危机爆发时失去处理危机的主动权。企业财务危机预控应重点作好以下三方面的工作：
（一）开展企业财务危机的预警工作。
财务危机预警是对企业财务危机发生的可能性，进行多角度分析判断，并及时发出危机警告的过程，其主要目的是督促企业尽早作好预防和应对财务危机的准备。首先应从影响面广的经济危机、行业危机和重大事件的观察、分析与检测着手；其次，应时刻关注企业财务危机的早期信号，如企业出现财务状况不佳的征兆、财务报表的异常表现；最后，运用适合的财务危机预警模型。
（二）完善企业经营者的约束激励机制
经营者是企业主要决策者，直接影响着对企业起全局和长远作用的各种决策，其内容主要包括：1.对经营者采取恰当的激励约束方式，激励与业绩挂钩，精神奖励与物质奖励相结合，即期激励与长远激励相结合；2.制定严格的考评制度，包括考评标准、考评方式、考评期限和考评依据，通过考评既要肯定成绩，也要找出差距和存在的问题，从而使经营者明确下一步努力的方向。另外，企业还应建立相对独立的考评组织，防止出现经营者自己考评自己的不合理局面。
（三）加强企业资金流动性和成本费用的控制
一方面企业拥有充足的变现力、很强的营运资金，是其能够顺利履行到期偿还义务的安全保障，企业在考虑财务运行安全性的同时，应该关注营运资金的利用效率。另一方面，成本费用失控是导致企业亏损的主要因素，必须重点加以控制。
三、企业财务危机的处理
处理财务危机是一项系统工程，处理的过程（下转第65页）（上接第47页）包括相互联系的基本步骤和若干必要的环节，在危机处理中应认真对待每一个必经的步骤，忽视任何一个环节，都可能产生不利影响，甚至导致处理失败。企业应成立财务危机专门处理小组，收集相关资料、判断形势，采取正确的指导方针，选择合适的解决方案。财务危机处理的关键是要明确重点，注意策略，应重点做好以下三方面工作：
（一）抓住处理财务危机的重点。抓住重点，就是要明确找出引发企业财务危机的主要根源以及影响财务危机处理的全局问题。
（二）注意处理财务危机的战略和措施。企业在财务危机处理中，为达到处理目标应采取主动进攻的战略，在处理财务危机行动中，既要注意机会成本、社会期望值，又要兼顾企业的承受能力；在解决各种问题时，既要满足解决眼前矛盾的要求，又要立足企业的长远发展。企业处理财务危机是转化危机的过程，如何抓住机遇、化险为夷，就必须十分注意具体策略的运用。
（三）调动相关利益部门和人员的积极性。财务危机是企业全局性、深层性的危机，对其进行处理，不仅责任重大、任务艰巨，而且涉及各方的利益。
综上所述，企业应以对财务危机过程及其性质的深入分析为依据，将财务危机的防范、财务危机的预控和财务危机的处理有机地结合起来，企业管理当局面对财务危机，要沉着应对，适时化劣势为优势，化危机为机会，走出困境，保证企业财务安全运行，维护企业持续经营。
【参考文献】
[1]朱延智.企业危机管理[m].北京：中国纺织出版社，2003．
企业财务决策制度篇3
【关键词】国有企业；财务管理；问题；对策
随着经济全球化的不断发展，有效的提高了市场之间的竞争，增加了企业发展的难度。而市场经济下，要想获得发展，就需要更好的适应社会发展需求，加大对国有企业财务管理理念和模式的创新，完善国有企业财务管理和决策，加大国有企业财务管控信息化建设，完善企业财务管理制度，这样不仅可以更好的提升国有企业的市场竞争力，而且还能够提高企业的经济效益。
1国有企业财务管理概述
1.1财务管理的概念
财务管理中所提及到的“管理”通常是对企业筹资、投资和利润分配等h节的有效管理。实际上，财务管理就是对流动资金和固定资金的有效管理，其涉及到的内容主要包括财务计划、财务预算和控制、企业重组和并购等。同时财务管理涉及到的对象比较多，具体主要包括企业的内部人员、国家与企业相关者之间的关系。
在进行国有企业财务管理的过程中，主要是为了降低企业成本，提高企业资金的使用效率，提高企业资源的合理配置，以更好的提高国有企业的市场竞争力。企业发展的主要目的是为了盈利，并实现价值的最大化。在国有企业发展过程中，财务管理的作用是对企业资金进行有效的管理，并实现企业价值最大化。由于受到国际经济环境的影响，推动了国有企业财务管理与世界相关法律法规的接轨，此时就需要我国国有企业根据自身的实际情况，制定一套适合自身发展的财务管理体系，以更好的推动我国经济的发展。
1.2财务管理的分类
在进行国有企业财务管理过程中，根据管理工作的不同可以划分为组织财务活动和处理财务关系两大类。其中组织财务活动主要是对企业资金的筹集和资本分配的管理。而处理财务关系主要是指企业和投资者、政府、债务人、内部职工、企业内各部门之间所涉及到的管理工作。在进行企业财务管理过程中，要根据现代化企业制度财务管理，并做好国有企业合并、收购、重组、破产等方面的财务管理工作。
2国有企业财务管理中存在的问题
2.1财务管理和决策存在缺陷
在进行国有企业财务管理过程中，由于受到传统管理模式和管理理念的影响，还在沿用传统的车间管理模式，其已经无法更好的适应社会发展趋势，从而对财务管理和决策产生一定的影响，常常无法作出准确的管理和决策。同时，在进行投资决策过程中，部分国有企业对投资决策未给予足够的重视，从而对于一些投资存在较大的盲目性，未对投资的实际情况进行有效的分析，从而容易诱发经济风险。
2.2.财务管控信息化落后
为了更好的推动国有企业财务管理工作的开展，一般需要先进的信息技术作为支撑，以更好的发挥其管理职能，提高企业财务管理水平。但是，由于受到多方面因素的影响，导致我国大部分国有企业所选择的财务管控信息技术比较落后，信息化程度有限，从而对企业财务管理质量与效率产生了一定的影响。
2.3财务管理制度有待完善
在进行国有企业财务管理过程中，大部分企业未注重对市场规律的把握，未对财务管理工作给予足够的重视，从而导致财务管理制度不够完善，财务管理的相关制度无法得到有效的利用。具体主要表现在以下几点：（1）国有企业管理者认为财务管理工作对于企业的发展作用性不大，而且一些财务管理工作可有可无；（2）国有企业财务投资运作一般是由企业的管理者来决定，不具有民主性，即使财务人员也无权干预；（3）财务管理人员缺乏综合素质水平不高，缺乏专业性人才，无法对经济活动进行有效决策；（4）在进行审计过程中，未对其进行有效的监督和管理，从而导致财务报表错误百出，无法为企业的发展决策提供参考。
3国有企业财务管理的解决对策
3.1完善国有企业财务管理和决策
对于国有企业发展过程中，企业经营管理化是其最基本的特征，为现代企业建立投资项目审批责任制、投资决策法人责任制、投资风险制约机制等奠定了良好的基础，其不仅可以避免投资失败后无法追求相关责任人问题，而且使领导者无法推卸自己的责任。但是，为了更好的推动国有企业财务管理进行，就需要完善国有企业财务管理和决策，提高投资决策的科学性。而科学的投资评价体系一般包括环境保护指标、技术指标、财务指标等，从而使投资决策变得更加民主性、效益性、科学性、可行性，将低投资决策风险。
3.2.加大国有企业财务管控信息化建设
随着信息化时代的发展，国有企业财务管理对信息技术给予了更高的依赖，并且国有企业的内部控制标准、会计审计标准、宏观决策及微观管理都需要信息技术作为支撑，尤其是会计信息化，因此需要加大国有企业财务管控信息化建设，提高会计信息的披露，使国有企业财务管理朝着信息化、规范化、标准化的方向发展。
3.3完善企业财务管理制度
对于企业财务管理工作而言，财务管理制度是开展一切工作的基础和重要保障，因此完善企业财务管理制度，以更好的发挥企业自主能力，更好地进行经济决策。同时，完善企业财务管理制度还可以提高对企业资金的有效管理，为国有企业各个环节的发展提供参考，这样一来不仅可以有效提高国有企业的市场竞争力，而且还能够提高企业的经济效益。
4结束语
综上所诉，在激烈的市场经济体系下，要想获得更好的发展，就需要对企业财务管理工作中存在的问题进行全面、系统的分析，并根据基本国情和企业的实际情况制定一套与之对应的解决对策，这样不仅可以有效的提高国有企业的财务管理水平，而且还能够提高企业的市场竞争力，推动企业的发展。
参考文献：
[1]李燕.国有企业财务管理中存在的问题及对策[J].中国商论，2015，7（34）：8384
企业财务决策制度篇4
一、集团企业财务管理的特点
企业集团财务管理内容繁杂，涉及面广。企业集团财务管理既包括集团内各个企业财务管理，也包括整个集团的财务管理及集团内各分支之间的财务关系。企业集团财务管理本身具有强制性－－非强制性相结合的特征。
二、影响集团企业财务管理的主要因素
影响集团财务管理的因素，总的说来可分为外部因素与内部因素，外部因素包括经济政策、市场环境、法治环境、文化传统等，内部因素包括集团公司的发展战略、集团内部的组织结构、集团的发展阶段、子公司的重要程度、企业文化等。
三、企业集团财务组织结构和部门设置
一个理想的企业集团财务组织应该是集权分权适度，权责利均衡，多级分层分口控制系统。所谓多级分层分口控制系统，从纵向看在成员企业间存在着“集团公司－子公司－孙公司”的多级控制关系；而在每个成员企业内部存在着“公司总部＋分公司－分厂”的分层控制关系；从横向看，在每一控制层级中又按其职责设置不同的职能部门进行资金，成本的归口管理和控制。
具体讲，第一层级控制设在集团公司财务经理直接领导下的集团公司财务总部，负责整个集团的资源分配、资金适用、投资管理等总体计划的安排。财务总部为履行职责至少要设置如下职能部门：融资策划部、成本策划部、财务预算部和营运资金管理部。二级控制一般设在集团公司的有独立的对外经营权的分公司及控股公司，它们属于企业集团的利润中心，在集团公司总体计划内安排具体的生产经营活动，并可在一定范围内根据市场需求和技术条件的变化及时调整生产和销售，并建立与其相适应的财务管理机构。第三控制级在作为生产单位的分厂、车间或站队及其他费用单位，它们一般属于成本控制中心，对本单位的责任成员负责。
四、企业集团财务管理体制的选择
1.核心层企业的财务管理。对一个企业集团来说，领导、决策是非常重要的。对于财务管理来说，尤其是对企业集团的财务管理更是如此。选择合适的财务领导体制是非常重要的。财务领导体制一般有以下三种类型：
1）财务总监负责制。即由董事会授权，由董事长直接委派财务总监，再在财务总监指导下设立财务会计部门。
2）总会计师负责制。即在总经理下设置与副总经理平行的总会计师分管企业财务工作，在总会计部门。
3）财务经理负责制。即在总经理下设负责财务会计工作的副总经理，在财务经理下设立财务会计部门。其特点是财务经理具有和其他副总经理平行的、同等的甚至更重要的决策，对上直接向总经理负责，直接参与公司重大问题的决策，对下直接向财务会计机构负责，从而成了由总经理挂帅的企业资产运营和内部经营管理系统。
2.紧密层企业的财物管理。紧密层由核心企业掌握绝对控制权的成员企业组成，核心企业的子公司是组成企业集团紧密层的主要成员。紧密层是企业集团的独立控股企业，具体分为控股企业和租赁、承包企业两种。其中，控股企业的大部分资本被核心企业所控制，但在经济上仍然自负盈亏。承包、租赁企业虽然与核心企业没有产权关系，但因经营权转移到了核心企业及其子公司手里，核心企业也掌握了它的绝对控制权。
3.半紧密层企业的财务管理。半紧密层由核心企业不掌握其控制权但具有产权关系的各参股企业组成。半紧密层企业是企业集团的独立法人企业，对其采用受控制的分散的财务管理体制，即由企业集团总部间接的通过对半紧密层企业活动环境的影响二控制半紧密层企业的分散决策，但半紧密层企业拥有独立的财务决策权，并实行独立核算，其财务活动不纳入核心层企业统一财务计划，也不纳入合并报表的范围。
4.松散层企业的财务管理。松散层企业不掌握其控制权，但具有契约或协作关系的成员企业组成，松散层企业是企业集团的独立法人，企业对于其采用完全分散的财务管理体制，即松散层企业完全分散的行使财务决策权，进行独立决策、独立经营、独立核算、分散管理。企业集团财务管理制度的制定。为了企业财务管理工作可以正常的运行，应建立完善的财务管理体制。
1）授权任免制度。授权任免制度是实现财务管理决策机制的保证和基础。在企业集团的财务管理活动中，集团公司及其财务总部处于支配地位，子公司的财务领导体制采取何种形式，子公司的财务领导采取何种方式任免，哪些财务管理权限集中于集团公司财务总部，哪些财务管理权限下放给子公司，都应通过授权任免制度作明确规定。
2）财务管理工作制度。财务管理工作制度具体包括筹资管理制度，投资管理制度，贷款及固定资产管理制度，成本费用管理制度，债权投资管理制度，收入分配管理制度，财务核算、分析、考核制度，财务检查，及内部控制制度，财务风险及规避制度，以及财务管理的基础工作等若干规章制度。作好上述各种制度的建立与完善，是企业财务管理实现其自我决策机制、自我调节机制、风险防范及规避机制重要保证。
3）激励约束制度。要使企业集团的整体优势得以充分发挥需要解决两方面的问题：一是集团核心企业对一般成员企业的吸引力问题，二是核心企业对一般成员企业的控制力问题。解决上述问题就要通过建立激励约束机制来实现。为了实现企业集团财务管理上的最佳激励效果，在制定财务管理工作制度就应突出激励内容，如把经营目标和预算约束与成员企业利益结合起来，形成奖罚分明的业绩考评制度等。
4）财务信息披露和监控制度。一方面，能够使集团企业公司总部得到全面、及时的财务成本信息，提高决策的科学性，同时也能够对各成员企业受托责任的履行情况家进行监控；另一方面，便于成员企业了解和监控整个集团的财务状况和经营成果。
5）企业集团各项财权的配置。资金管理权的配置。企业集团主要负责人和总会计师的领导下，集团公司设立资金部。集团内部有银行存款账户的各独立核算单位，除在银行保留一个费用结算户外，其他账户在资金部。资金部通过内部融资功能对资金实行有偿使用。对资金实行计划管理。制定一整套资金管理制度，并认真贯彻执行，做好资金管理的日常工作。投资决策权的配置。母公司作为投资主体，有重大投资决策权，同时，为激发子公司的经营积极性，也应适度给予一定的投资决策权。
参考文献：
[1]任玉良.企业集团财务控制模式探讨[J].
中国商界，2009（5）.
企业财务决策制度篇5
所谓企业的财务管理，指的就是企业在企业制定的战略目标的指引下，通过对企业的资产进行购置与投入，对企业的资本进行融资与筹资，对企业的运营资金进行管理和对企业的所得利润进行分配的管理过程。企业的财务管理情况是一家企业能够正确实施管理工作和准确做好企业组织决策的必备要求，因此，做好企业的财务管理工作，对于一家企业的正常运行与经营发展有着积极的作用。
二、企业财务管理的基本要素
1.企业财务资金的流入与流出
企业财务资金的流入与流出是企业财务资金运动的一项基本要素。由于企业是在时刻运转的，因此，企业的资金流转往往能够保障企业内部与金融市场之间的平衡。不管是资金从金融市场的流入，还是资金从企业内部流出到金融市场，都是保障企业资金流通的必须要求。
2.企业财务资金的循环与周转
所谓企业财务资金的循环，指的就是企业财务资金通过最初的货币资金的形式转变为生产资料和员工工资的形式，之后再通过经历非货币资金的形式而最终重新回到货币资金形式的过程。而在企业的经营过程中，企业财务资金的循环是不断进行的，而这种周而复始的资金循环过程又被称为是企业财务资金的周转。只要能够保证企业财务资金的周转，就能够保障企业内部财务资金的正常循环。
3.企业财务资金的消耗与回收
企业财务资金的消耗与回收，其实就是企业财务资金的循环与周转的过程。在这个过程中，企业财务资金通过不断流入与流出，以此来保证企业内部财务的正常循环，将企业的筹资活动与分配活动都安排妥当，才能够保障企业的健康发展。
三、中小企业在财务管理中存在的问题
1.中小企业的财务管理制度存在问题
部分企业在财务管理制度方面存在问题，是中小企业在财务管理当中出现的主要问题之一。由于部分中小企业未能明确自身财务管理的情况，对企业内部财务盲目分析，且没有完善的财务管理机制来确保企业财务管理的安全，因此而导致部分中小企业的财务管理出现问题。尽管在当今时代，部分中小企业的财务管理已经是一个十分严肃的话题，然而，仍然存在着部分中小企业，对于企业的财务决策态度存在着差异。这些中小企业普遍认为企业的目标规划或企业的战略改革才是中小企业发展的重点，而对于中小企业财务管理决策重视程度不够。然而，管理层不能够在最短时间内做出有效决策，甚至是无视部分中小企业的发展情况而做出错误的决策，这种情况就往往只能够导致中小企业的财务状况出现问题，而无法保障企业的发展。
2.中小企业的财务管理结构存在问题
财务管理结构与财务管理模式一样，都是部分中小企业在进行财务管理的过程中可能存在的问题，而部分中小企业财务管理结构的主要问题则在于企业的财务管理结构模式不够清晰，不能够有效进行企业财务的管理。因此，构建起合理的企业财务管理结构，对于部分中小企业的财务管理有着重大意义。除此之外，部分中小企业在财务管理的决策权限上存在问题也是部分中小企业在进行财务管理的过程中所出现的主要问题之一。由于部分中小企业在职责范围和决策权力等方面的划分不明确，导致企业决策者的决策权力不能够充分发挥出来，而同时，部分中小企业的决策系统建立不完善也是导致部分中小企业的决策权限不明确、决策力量无法发挥的主要原因。因此，为部分中小企业建立起完善的决策系统，明确规划部分中小企业的决策权限，确保中小企业的决策都能够行之有效，才是解决部分中小企业在财务管理的过程中因决策权限不明确而造成问题的主要手段。
四、针对中小企业财务管理问题提出的对策与建议
1.完善中小企业的财务管理制度
财务管理制度的完善是中小企业在进行财务管理时应该首先注意的一项事情。由于企业的财务管理制度在企业的财务管理过程中所起到的是统筹规划的作用，因此，完善中小企业的财务管理制度，就是中小企业在进行财务管理时必须要求。
2.规范中小企业的财务管理模式
企业财务决策制度篇6
关键词：财务管理；内部控制；监督机制
企业内控管理指的是为了能够让日常生产经营各项活动顺利开展，对财务、资产等进行有效监管的全部管理行动。在财务决策下进行内控管理对于企业来说意义更为重大，能够帮助其提前熟悉各项流程和规则。
一、财务决策和内控管理的概念
（一）财务决策的概念
财务决策一般指的是在企业的各项财务管理当中，由各部门人员共同决定的方案，而企业进行财务管理的重要部分是经营管理，其重点又是决策。企业在日常进行经营管理中，决策制定是很关键的一环，其中有融资决策、投资决策、流动资金决策等，这些都会或多或少地涉及财务方面的问题。因此，财务决策即是从财务管理这个角度出发，对其经营决策过程当中涉及的资金筹措以及使用等信息进一步核算与分配，最终实现资源利用最大化。另外，是以成本效益最优配置决策作为基础来制定方案，之后再进行综合比较分析，选择与企业日常经营管理一致的方案。所以，企业的财务决策是企业各项活动对经营决策的综合反映，管理者必须明确财务决策在财务管理中的作用，指导各项职能的实现。一般来说，财务决策的步骤包括：第一，制定决策的目标。制定决策应该解决的问题以及最终完成的目标。第二，进行财务预测。即企业通过财务预测，获取到进行财务决策时需要的信息，并得出最终的预测结果。第三，方案评价与选优。这说的是按照预测的结果制定候选方案，能够运用决策办法并参照决策的标准对不同的方案做出分析与论证，并进行综合比较，选择最优方案。第四，决策过程完结，这是需要具体计划来进行安排的，之后再组织与实施，对计划开展当中所搜集到的执行结果进行充分的反馈，以此判断决策的准确性，并及时做出改变，保证决策的目标能够顺利实施。
（二）内控管理的概念
企业内控管理指的是为了能够让日常生产经营各项活动顺利开展，对财务信息与资产管理等进行的监管行为。内控的核心目标是确保企业的各项资产以及财务信息的合理、真实以及及时，保证企业员工和工作流程进行得到了有效监管。还要健全企业的各项活动的监督机制，因为内部控制制度在企业内部建立，才能够保证各项业务之间是联系与制约的。当今企业发展面临着激烈竞争的外部环境，想要提升竞争力，就必须采取措施完善企业的内部管理，提升工作的效率以及产品服务的质量。一般制度有以下几方面：有合理的分工体系；有严格的审批机制；有健全的会计制度和企业管理制度；有健全的保管和安全制度；完整的内部审计体系。因为企业内部控制制度的特征与性质意味着被审计单位提供的会计数据和其他经济数据是可靠的，因为现代审计一般把被审计单位现行的内部控制制度作为审计的重点内容，通过对内部控制制度的调查、验证和评价，制定审计工作的具体范围和重点。
二、财务决策在企业内控管理中的作用
（一）提高内控管理的预见性
财务决策的最终目标是要能够利用科学核算方法，通过对财务管理过程中的各个项目活动情况的本质问题进行充分的评价，以此保证决策人能够明确真实情况，认真分析并主观上判断是正确的方案，才能够保证决策是准确的，避免决策者因盲目决策导致企业发生经济损失。只有制定长远规划才能够降低企业日常经营过程中对资源的耗费，进而节约成本。所以，科学的财务决策才能够帮助企业实现可持续发展。
（二）开展内控管理工作的前提
在企业的日常财务管理的过程当中，主要有财务规划、财务决策以及内外部监督等内容。一般来说，企业的所有经营活动必须以财务决策为前提和基础，包括了企业财务活动的规划、财务管理的战略目标、融资渠道等，上述这些都是以科学财务决策为前提的，所以，财务决策对于提供企业经营信息有重要意义，帮助企业进行内控管理。
（三）进行内控决策的评价基础
企业内部的各项经营管理决策，一般来说都会涉及经济效益的问题，比如企业日常开支生产进行的投资以及做出的生产决策等，且企业做出的经营决策和其财务决策也是密切联系，对于一项经营活动，企业当中的财务决策和经营决策所关注的内容都是不同的，而做出的财务决策一般是和企业的资产及资金使用情况和盈利情况有关，而经营决策的重点是企业的经营成果。然而，虽然他们的关注重心是不同的，但是要实现的目标则是一致的，也就是要能够帮助企业实现可持续发展，达到经济利益的最大化，二者是紧密相关的。所以，企业的财务决策能够帮助企业管理者对经营决策做出选择，以此来保证企业的经营决策是准确的及合理的。总之，资源配置是企业最需要关注的方面，能够使企业的资源无论是价值形态还是实物形态都能够有最优的配置，帮助企业提高效益，提升管理水平，最终实现企业利润的最大化。而企业的各项资源的价值实现的前提是合理配置，企业只有进行合理的财务决策，才可以保证资源优化配置，因为其最根本是资金的合理配置，只有这一行为的实现，企业的经济效益才能够得到提升。
三、企业内控管理存在的问题
（一）缺乏对内部控制的认识
由于受到历史因素的影响，企业管理人员的传统管理理念较深，具有较强的人文氛围，就会使得企业的全体员工尚未树立起内控管理意识，导致工作的效率下降了。而且对于企业管理人员来说，当前内部控制管理仅仅关注的是未来的规划与发展，对于其职责的履行缺乏重视。另外，部门管理者把重点考核内容放在了经济指标和生产经营情况上，认为他们主观以为内控管理只是内部监管。而且对于企业的员工来说，由于历史观念影响，在日常经营中大部分是被动接受工作安排，缺少主动参与内控管理的认知。比如在开展财务评价的过程中，由于会计工作的专业性较强，财务人员的安排不合理，缺少专业技能在进行岗位轮岗的时候不能够准确贯彻执行。
（二）内控体系不健全
从目前的情况上来看，有些企业虽然有内控管理，但是由于种种原因导致效果较差，最主要的就是内部控制的管理体系尚未完善。因为企业的全体人员没有认识到内控管理的重要性，缺乏专门的管理部门，没有区分岗位职责。因此，在这样的环境下，企业进行管理规划的过程当中，仅仅按照自己的经验或习惯进行，没有更新自己的知识水平，与现代化的企业管理不符合。而且监督机制不健全也是比较普遍的，这样一来，在过程中就会发生相互推诿的情况，影响了工作开展的效率。比如未建立供应商保证金管理台账、采购需求计划申报不准确和不及时影响采购效率以及包装袋验收项目不全等。（三）监督机制不健全当前，有部分企业的监督依靠的是内审部门，而其中的内审部门是属于财务部门的，两个部门的上级领导是相同的，这样就导致了内部审计从形式上来说缺乏了独立性。而且，在内审职能的发挥上，有些企业的内部审计仅对会计科目和会计账册进行审查，在内部核查和内部控制制度的评价等多个方面缺乏相应的规划，无法进一步发挥出其该有的作用。
四、财务决策视角下提高企业内控管理的对策
（一）提高全体人员对内控的认识
第一，提高企业的全体人员对于内控管理的重要性的意识，必须从企业的管理层开始，率先树立起正确的管理价值观，使得每一个员工都能通过积极主动地参与管理过程，并且树立全新的管理理念，对于内控管理意识的提升有积极作用。与此同时，全体人员的风险防范意识的提高也非常重要，要从多个角度上健全内控管理制度，进一步完善企业的内部环境，加强工作人员能力的提升。第二，完善并健全内部管理的信息传递制度，以此保证每一个职工都充分明确自己的岗位职责，保证内控管理工作能够稳中求进。第三，按照以人为本的原则进行内控管理，提供及时的培训活动，主要内容是专业技能和职业道德，建立完善的用人机制，提高员工的主观能动性，完成自身的工作目标。例如，加强金融人员的专业培训，提高他们的业务水平。在企业项目管理和物资服务采购招标管理方面，严格执行《内控手册》《物资服务采购招标管理办法》《物资采购招标（谈判）管理制度》、公司党委关于这方面的相关规定，消除管理漏洞和风险。
（二）健全内控体系
第一，健全企业的各项控制环境。影响其发展的环境因子有很多，包括了价值观、内部结构、最终目标、激励目标机制以及人力资源等，而它们的发展变化以及最终成型不是一蹴而就的。健全企业的内部控制的环境，必须在发展中根据实际情况改变不合适的现代企业产权制度，要进一步明确内部控制的主体是什么，制定控制终极目标，其中要采取合适的管理办法，并聘用高技能的管理人员。第二，要开展风险评估行动。在控制环境当中，虽然有很多的不确定因素，但是基于成本效益的原则，必须对于影响企业的控制目标最终实现的因素进行评估，确定风险级别，采取措施尽量规避风险较高的部分，一般来说评估主要包括以下两个方面，即工作目标的风险评估以及采取的风险控制建议。第三，完成有效的控制活动。对于企业的人员来说，要树立职责分离的意识。因为现在的企业发展都应该遵循职责分离的原则。企业的每一项活动的进行都需要按照职责不相容分离这个基本的原则来开展工作，保证二者是制约的关系。还要进一步明确不同的岗位的职责，使得每个员工之间都能够互相监督，充分履行职责。因此，可在不同的岗位上都只制作一个与本岗位一致的工作流程图，其中明确每位员工应该做什么，怎么做，什么时候做，才能够保证结果的准确性。另外，在发票的管理上，票据能够证明每项交易的真实情况，比如价格、性质等。同时，对于记账、收款的不同岗位，每个人员都要对历史账单进行妥善的保存，会计人员应该定期取消账单，已经使用的要定期检查并及时防止事务遗漏或重复记录，并确保所有的收入和结算资金可以及时、准确地记录在账户上。在资产接触与记录使用方面，访问资产和使用记录主要是指限制访问对确保资产和记录的完整性很重要，确定资产和记录的安全一般采用的是传统方式与技术结合的办法。比如，把物品存放在仓库中避免丢失等。如果仓库由有能力的人员管理，还可以减少库存损坏；如果凭证和记录能够被保护起来，能够进一步避免凭证以及各项记录的缺失，同时也减少因办公设施重新购置所需的成本。而且大部分企业采取的是电算化核算，每个会计人员都会设立密码访问电脑来保证数据的安全性，审计人员只能够查询和审核财务数据，无权进行修改。为了保证企业管理目标的实现，还应该建立奖惩制度，提高全体人员的积极性和主动性，企业中的各个部门应定期召开绩效考核相关会议，总结历史经验，帮助企业预期更好地发展。
（三）完善外部监督机制
在企业的内部控制和外部监督开展的过程当中，其中信息传递沟通意义重大。有效的信息交流对提高企业的经济效益具有重要作用，如果信息沟通受到了一定程度的阻碍，就会打乱企业日常管理的进行，对发展不利。所以，一个充分沟通的信息机制对企业意义重大。为了有效加强内外部信息能够互相传递交流，管理人员可以从以下几点入手。第一，建立健全一种体制能够识别收集信息，这样才可以保证信息在企业内部的充分沟通与及时的处理。其内容一般有管理人员经营管理理念的更新、上传下达的有效沟通等。第二，完善信息沟通的渠道。要能够针对不同的业务制定出与其发展相适应的制度，定期修改适合企业发展的内部控制制度，定期进行实施报告的录制，保证财务报表可以及时与管理人员交流，保证审计部门进行中所需要的企业信息和财务信息能够准确进行提供，要让企业的管理层人员以及相关的审计部门准确获取企业信息，加强对企业目标任务以及内控要求内容的宣传力度，让每位员工都能够了解。第三，健全有效的信息反应的相关机制。比如可以通过免费电话、邮件等方法建立专门渠道，完善投诉机制，让员工和办事人员能够向管理部门反映员工职业过程中出现的问题，提高每一个人的道德水平，保证其都能够遵守企业规则。第四，完善内部控制与外部监督之间的沟通组织。要进一步完善公司的治理结构，管理人员要进一步健全内部控制与外部监督的沟通组织部门，该部门可采取独立董事方案或者设立内部监督管理委员会等方法。而其中，独立董事的实质是一种外部监督制度，而且独立董事制度能够进一步提高企业的管理能力，健全其内部控制体系，随着内部管理水平的提升，外部监督也会得到一定程度的提高。
五、结束语
财务决策起着桥梁作用，在它的作用下内控管理才能够顺利进行，而且在企业的各项财务管理活动中，因没有给予足够的重视，尚未提前进行决策，就很容易使得内控效果降低。目前，市场上的发展情况日新月异，再加上新会计准则的，财务决策也被很多企业的管理人员所重视起来，开始采取措施融合二者的关联，提升了财务决策的管理水平，帮助其最终实现可持续发展。
参考文献：
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[4]王蕾.大数据对企业财务决策的影响探析[J].当代旅游,2019(03):148.
企业财务决策制度篇7
摘要:建立现代企业制度是我国国有企业改革的方向。在向现代企业制度转变中,企业如何从战略管理的高度重新确立财务管理在现代企业管理中的地位,培育和完善与现代企业制度相适应的财务管理机制,是深化国有企业改革的一个重要课题。
1确立财务管理在现代企业管理中的中心地位是市场经济发展的必然。
财力资源是生产的一大要素,财务管理的本质是理财。何谓理财,简言之就是应用财务机制,实施财务资源的开发和应用,做到开源导流,搞活经济。在我国社会主义经济建设的历程中我们曾历经过计划经济时代,如果用现代市场经济的眼光来审视过去,可以这样说,在传统的计划经济体制下,企业真正意义上的财务管理是不存在的。在当时的历史条件下,企业作为政府的附属物依附政府的行政职能而生存,企业的生产经营几乎完全由国家确定,用钱的多少由国家财政部门核定拨给,一切赔赚由国家财政担当,企业的任务就是按国家的指令安排生产经营,无论谁经营好坏都有饭吃,在这样的经济体制下,企业无财可理,唯一的财务观念就是,按国家财政的指令性要求使用自有资金。
随着计划经济向市场经济的转轨,企业的理财观念和理财职能也将向高层次和科学化转变。
——现代企业制度的建立,企业已经被完全置于市场经济的大环境中,企业的所有权和经营权将彻底分离,政府职能从企业脱出,企业职能将完全回归。在国家“保大放小”宏观调控格局之下,为数众多的企业都将面临自择生存之路的严峻考验,不可谓不触及企业的灵魂。
——现代企业制度的建立,企业内部营运资金的界限完全淡化。资本金制度在企业的建立,形成企业资金来源渠道,资本结构多元化。企业资金筹措、收进、付出,不再定格于国家财政规定的极限之内,而完全根据市场的变化进行调控。这对于企业内部理财的“内功”无疑将是最大的考验。
——市场经济是竞争的经济。客观经济环境的不确定性,影响着企业的经营活动不再是一帆风顺,企业往往遭遇不测的概率增大,诸如资产的总量失衡、营运效率低下、经济效益滑坡,有的甚至走入资不抵债的绝境等等。能者生存,败者亡将是我们这个时代的客观产物。严峻的现实迫使企业应该考虑如何去面向市场的变化,盘活存量资产,确保资本有效流动,实现资产保值增值。不言而喻,经济环境越是复杂纷纭,企业理财活动越是备受关注的重心,财务管理在企业管理中的中心地位将日趋突出。
——现代企业制度的建立,企业完全走上了自主经营,自我发展的道路,长期形成的单一的商品生产和商品经营的方式已经不再适应,必须转向商品经营与资产经营同时并重的经营方式上来。由此,企业内部管理的重心必须转移到以营运资本为核心,投资决策为重点上来,重新构建企业的成本、质量、效益、利益分配等方面的新机制。这将延伸财务管理的活动环境,大大丰富现代财务管理的内容,为财务管理机制注入新的活力。
——现代企业制度下的企业,特别是那些经过兼并,改组后的企业集团,规模日趋庞大,内部机构复杂,经营活动形式多种多样。这就要求企业内部既要各司其职,但又要始终保持协调一致,才能保证统一目标的实现。为此,企业必须建立健全以资本为纽带的现代管理机制,而这一纽带作用正是通过企业的理财活动来实现的。总之,定位财务管理在企业管理中的中心地位,是市场经济运行的必然结果,也是总结长期财务管理实践而形成的理性认识。市场经济发展迫使国有企业“移髓换血”
——建立现代化企业制度。在现代企业制度下,企业的经营思想,经营策略、经营方式都将在深度和广度上发生变化,发挥财务管理的职能作用,当好企业经营拓展的先行官和坚强后盾,已成为客观要求。为此,有必要重新认识财务管理在现代经济中的性质和作用,转变观念,树立企业的财务管理意识和经济核算思想,完善财务管理运作的手段,使企业真正按照“产权清晰、权责分明、政企分开、管理科学”的总体要求健康发展。
2现代企业财务管理的核心是投资决策
在市场经济体制下,具有了独立法人地位的企业,其生产经营的目标只能是追求利润的最大化置和资本的有效运用,将成为企业管理的新课题。近几年一些国有企业在国家产业政策的指导下,都进行了多种方式的资产重组与资本经营的大胆尝试,有成功的经验,也有失败的教训。失败者,究其原因往往在于投资决策的盲目性,资金投向“主配角”关系错位,至少是决策障碍,形成事与愿违,出多入少或有去无回。现实就是如此,现代企业制度下企业的经营已呈多元化格局,单一的经济活动的方式难以适应市场经济的瞬息万变,企业要在竞争中活得下去,或比别人活得更好,管理者们的眼光就必须随时觅寻和盯住新的经济增长点,适时调整投资方向,把企业有限的资金投向能为自己带来丰厚回报的优势产业(产品)开发方面。显然,投资决策成为企业理财的核心问题。
剥去商品、资产的外壳,任何一个企业的经济活动,无不表现为资金的投入、营运、回收等保值增值的价值运动过程。企业管理不仅关注商品生产和商品的营销,更注重资本的流动和周转,资产的合理配置和有效运用,资本化运动的质的含量更显得重要。资金运动表现出其不间断性的特征,并存在于企业经营活动的各个环节和时间段上,有其不同的经济内容。但企业任何一个时空阶段的资金存量(从物质载体上表现为资产存量)总是有个合理的度,并保持着相互之间的最佳比例,这个比例必须与市场的需求变化相适应,才能盘活资金(资产)达到保值增值,这是财务投资决策的理论依据。投资决策是关乎企业目标实现的最高战略决策,其作业点应摆在以下几个方面。
一是与国家产业政策,与深化企业改革转换经营机制和推行现代企业制度的要求相衔接。
二是进行经营项目的科学论证。充分估算投资项目的总成本,资本回收期限,目标效益等,以确定资金需求量和筹资渠道,并提出可行性方案。
三是资本投资运行的风险分析。市场变化对企业经营的拉动,单个企业资本营运又表现出一定的社会性,这些都是制约企业投资目标最终能否实现的客观因素。这就要求企业的理财部门必须跳出闭门算帐的土围子,面向市场调查研究,为投资决策提供充分依据。
四是制定投资规划。投资规划是企业投资行为的指导纲领,投资规划包括企业的投资目标、投资总量、投资成本、投资效益、配套措施等。企业投资规划的作用就在于指导、调控投资行为按正确的轨道运作,确保投资目标实现。
总之,按照现代企业制度的要求,企业将作为彻底独立的经济主体自主筹资、自主投资、自主经营、自主管理,企业的投资行为不再是计划经济体制下,按上级意图安排资金的被动行为,企业投资也成为决定企业在未来市场中占有份额的重大问题。从某种意义上讲,企业占有市场的份额越大,企业从社会平均利润中获取的利润额就越多,企业就越有活力。因此,它具有长远的战略意义。可以这样说,投资行为导向着企业的命运,现代企业的一切活动都是在为投资目标而奋斗。注重科学投资行为内在的巨大能量,摒弃以投机取巧,甚至钻国家产业政策的空子来谋求一时之利的心态,是一个成熟的现代企业财务管理所应有的本质特征。投资决策体现企业的根本利益,是现代企业最高层次的战略决策,是现代财务管理的核心。
3建立现代企业内部财务管理机制是实现企业目标的保证
现代企业制度下企业内部管理的最基本的职能是对资本投入决策与资本营运的管理。这是现代企业管理与传统计划经济体制下企业内部管理的显著区别之一。资本投入决策与资本营运管理的内涵是以市场为背景,以资本投入决策为中心,以企业利润最大化为目标,以财务调控为手段,对企业资本经营和资产经营活动实施价值管理。显然,随着现代企业内部管理转轨变形,必须建立和完善企业内部财务管理新型机制。构建现代企业制度下企业内部财务管理机制应以价值数据信息为网络,连接财务决策,财务控制,财务考核各个内部管理分系统,发挥既服务又监督两重职能作用,推动企业内部各部门按照各自不同的分工,但又相互有机联系地运转,实现企业的总体目标。从这一基本要求出发,现代企业财务管理机制应包括收集企业内部资本运行及资产存量信息;组织资金效益分析;制定存量、成本、效益分析模型;进行财务决策方案论证;内部财务反馈等。
首先,企业财务管理部门应根据企业总目标及构成项目,收集归类各种财务信息为财务决策和分层管理做好基础工作。其次,对各类资料进行分析,筛选和组合,通过可行性论证,制定财务决策预选方案。再次,制定与决策方案相配套的管理调控措施。调控措施要体现层次性和相对独立性,又要符合统一和协调的要求。财务决策包括企业筹资、融资、投资决策和股利政策等,其关乎企业的生存和发展。须经企业最高管理层审定后付诸实施。
企业财务决策制度篇8
关键词：企业集团财务管理体制创新
一、引言
企业集团是以一个企业即母公司为核心，以产权关系为纽带，把多个企业组织起来而形成的多法人联合体，包括母公司、子公司、参股公司和其他成员企业。财务管理体制是在特定经济环境下，为界定企业各方面财务管理的责权利关系，规范各财务主体的财务行为而确定的制度和方法的总称，包括分配财务管理权限、划分财务责任、设置财务管理机构、制定财务制度。
企业集团财务管理体制是为处理和协调企业集团内外多元财务主体的责、权、利关系而构建的，包括两方面内容，一是企业集团和外部出资者之间的财权配置，二是企业集团内部各层级之间的配置。近年来企业集团在我国迅猛发展，但在发展过程中出现了诸如财务管理体制不适应财务管理要求等问题，这直接导致企业集团效益低下。
二、企业集团财务管理体制存在的主要问题
国家对企业集团主要是“政策引导”“放权让利”，较少涉及内部财务管理体制建设，这使得现行的企业集团财务管理体制不适应市场经济和企业集团自身发展需要。
（一）财务管理组织与决策机制僵化
我国企业集团大多功能单一，未建立适应现代市场经济发展的新型组织体制。如财务组织上财务和会计不分的一元化现象突出，在一定程度上导致了企业“大财会”的形成。另外，企业集团在财务决策方面缺乏科学的程序和制度，对资金的筹措和使用缺乏科学计划，很多重要的财务活动都由主要负责人说了算，专断性较强。
（二）财务控制体系不健全
我国企业集团财务控制体系流于形式、效率低下，主要表现在：1、财务过度分权，缺乏有效监督；2、资金管理不力，缺乏有效控制。
（三）财务约束与激励制度不力
企业集团缺乏有效的约束制度，基本是负责人说了算，但由于负责人与出资者追求的目标不同，负责人所做出的
行为很容易偏离出资者的要求，给企业集团带来不利影响。
三、财务管理体制创新的主要内容
（一）建立科学合理的财务管理组织与决策机制
建立科学合理的财务管理组织和决策机制主要是为了协调集团内各成员企业的利益关系，统一各成员企业的财务行为，从而实现企业集团的整合优势。
1、设置合理的财务管理机构
理想的企业集团财务组织应是集权分权适度、权责利均衡的多级分层分权系统。在设置财务管理机构时，应按照
“统一领导、分级管理”的原则进行，既要实现财务和会计的机构分离，又要讲求效率，尽量实现部门结构的精简化。
2、明确不同层面的财务权责
企业集团财务组织通常涉及到四个不同层面：母公司董事会、集团财务总部、财务结算中心或财务公司、子公司财务部，不同层面的财务组织具有不同的职能定位，应明确他们各自的财务权责范围，防止他们越权造成财务混乱。
3、建立科学合理的财务决策制度
科学的财务决策制度的核心是实现财务决策权的合理分配和决策程序的构建。企业集团应在充分发挥民主、认真调查研究的基础上，建立科学合理的财务决策制度，使决策者的主观意志与客观实际达到完美的统一。
（二）建立健全财务控制制度
企业集团在实施财务管理时，需要从制度、组织、人员等方面进行设计，选择合适的控制方式，来协调各方的目标，保证企业集团整体目标的实现。其中，财务控制制度的建立健全工作是最重要的一环。
首先，明确财务控制的目标和内容。
企业集团财务控制目的在于更好地发挥约束激励机制，增强子企业及其员工的积极性、创造性与责任感，由此在整体上带来财务资源配置效率。基于企业集团的多层次结构，财务控制活动相应涉及到三个层面。第一层面是出资者，其重点在于资本的保值增值以及对经营者的约束激励等。第二层面是经营管理者，其财务控制目标是经营利润或资产收益的最大化，在实际操作中涉及资金管理、内部审计、财务经理的委派等方面。第三层面是财务经理，其目标是现金净流量的最大化，主要通过优化配置财务资源、落实责任预算制度、有效的执行和控制财务活动等方式来实现。
其次，建立健全财务控制制度。
企业集团的财务制度涉及到董事会、经理层和基层财务管理部门三个层次的财务权限和责任，包括他们各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任。健全的财务控制制度包括预算控制制度、资产管理制度、成本费用控制制度，财务信息、披露制度、资金结算制度等，只有建立健全财务控制制度，才有可能保证财务管理顺利。
（三）健全财务约束与激励制度
1、建立科学合理的财务约束制度
企业集团应建立行之有效的约束制度，促使成员子公司各行其职、各保其效。首先应该完善企业集团的法人治理结构；其次建立健全各种财务制度；第三加强财会人员管理；第四，推行财务监督制度。
2、健全经营者激励制度
首先要建立科学的业绩考核指标，既要能真实反映短期的经营绩效，又要能反映企业的长期发展状况，且易于统计、具有横向可比性和针对性，其次，要落实考核的主体，即由谁来进行考核。考核必须做到有奖有罚，在将经营者的报酬和企业的效益进行有效的挂钩的同时，还得把经营者的损失与企业的损失联系起来，形成奖罚分明的业绩考评制度等。
四、结论
要构建科学的财务管理体制，必须从我国企业集团的实际情况出发，按照现代企业制度的要求，有针对性的实施组建和改造工作，实现企业集团财务管理体制的创新。
参考文献：
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企业财务决策制度篇9
按照传统和现行的解释，财务控制是指财务人员（部门）通过财务法规、财务制度、财务定额、财务计划目标等对资金运动（或日常财务活动、现金流转）进行指导、组织督促和约束，确保财务计划（目标）实现的管理活动。这是财务管理的重要环节或基本职能，与财务预测、财务决策、财务分析与评价一起成为财务管理的系统或全部职能。在财务管理作为价值增值的主要手段、财务状况事关每个企业的生存壮大的命脉、财务技术倍受社会各界和每个企业关注的今天，需要我们这些专业人员在不断创新的理念下，重新审视财务管理的方方面面，尤其是财务控制的功能及其在整个财务管理系统中的地位。
一、财务控制的概念需要重新定义
之所以需要对财务控制进行重新定义，是因为财务管理的理论、环境以及人们对财务管理的预期都发生了变化。首先与传统体制相比，财务管理已经游离于财政管理而独立存在，就象在政企分开后企业以法人身份独立于政府一样，换言之，财务管理的微观性是其基本属性。讨论财务控制必须在委托理论的指导下，立足于“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度和法人治理结构的要求。具体包括以下几个方面：
1、企业财务控制的主体首先是公司董事会。
根据理论，“关系存在于一切组织、一切合作性活动中，存在于企业内部的每一个管理层次上”。实证分析表明，关系产生的经济基础是公司股东向经营者授予经营管理权可降低公司的经营成本，因为由众多的股东们直接参与公司决策、经营管理、生产控制的成本是惊人的。但是关系的确立又必然招致成本。这种成本不仅最终由股东承担，而且它的存在会影响公司经营效率，甚至可能威胁公司的生存。在现代企业制度下，法人治理结构架构中一个重要的特点是董事会对经营者（Ceo）财务约束和控制的强化。根据我国《公司法》有关规定，董事会由创立大会或股东大会选举产生。从董事会的职权来看，我们很容易提出这样的结论：公司治理结构以董事会为中心而构建，董事会对外代表公司进行各种主要活动，对内管理公司的财务和经营，只有董事会才能全方位负责财务决策与控制，从本质上决定公司的财务状况。
本文强调董事会在现代企业财务控制中的主体地位，决不是否认Ceo（首席执行官）与CFo在财务控制体系的一定地位，实际上由于企业多层关系的产生和运行，财务控制的主体也是分层次的和多层次的（在内部人控制严重的企业，总经理实际上在财务控制中占据“首席”）。同时董事会在现代企业财务决策和控制中的主体地位也不是否定Ceo在企业价值创造中地位，在企业战略决策和战术执行这两个领域里，既需要有务虚的战略决策者，更需要执行的专家，即Ceo。盖茨就颇有感慨地说过：“当战略大师不值得一提，当Ceo方显硬功夫。”
从机制的角度分析，财务控制首先决不只是财务部门的事情，也不是企业经营者的职责，而是出资人对企业财务进行的综合的、全面的管理。一个健全的企业财务控制体系，实际上是完善的法人治理结构的体现。反过来，财务控制的创新和深化也将促进现代企业制度的建立和公司治理结构的完善。
2、财务控制的目标是企业财务价值最大化，是成本与财务收益的均衡，是企业现实的低成本和未来高收益的统一，而不仅仅是传统控制财务活动的现实的合规性、有效性。财务控制的首要目标是董事会出于减低成本（指因经营者、雇员等人偷懒、不负责任、偏离股东目标和以种种手段从公司获取财富等而发生的成本，这种成本最终由股东承担）。成本的存在会影响公司经营效率，甚至可能威胁公司的生存。其次，财务控制目标促进企业战备目标的实现，所以财务控制过程必须是围绕着企业战略的制定、实施、控制而采取一系列措施的全过程。最后，财务控制致力于将企业资源加以整合优化，使资源消费最小、资源利用效率最高、企业价值最大。
3、财务控制的客体首先是人（经营者、财务经理等管理者、员工）以及由此形成的内外部财务关系，其次才应该是各种不同的企业财务资源（资金、技术、人力、信息）或现金流转。
4、财务控制的实现方式应该是一系列激励措施与约束手段的统一。为了降低成本，实现财务目标，必须设计一套完善的激励和约束机制，这种机制包括“内部机制”和“外部机制”。“内部机制”的因素或手段包括：解雇或替换表现不佳的经营者；通过董事会下设的各类委员会完善公司董事会对经营者的监控职能；清晰界定股东大会、董事会、经理之间的决策权、控制权的界限；推行经营者、员工的报酬与经营业绩挂钩的“激励制度”，包括年薪制、利润分享制、认股权计划等；实行预算管理；通过组织机构的设计与重整，完善内部组织控制和责任控制、业绩评价制度。“外部机制”的因素或手段包括：经理人和劳动力市场的调节，一个理性的经营者、员工在人才市场的影响下，可能不会过度违背公司股东的利益；控制权市场上潜在购并者的威胁；政府的法律；资本市场上的监管者，如政府、中介机构、专业证券分析师等。
二、财务控制在财务管理体系中居于核心地位
我们知道，财务管理内容从不同的角度有不同的表达：从资金运动过程分析，财务管理包括了资金筹措、资金投放、资金营运、收入分配等；从管理环节分析，财务管理包括财务预测、财务决策、财务控制和财务分析等；从财务要素分析，财务管理的的内容有资金、现金流量、证券、资本（产权）经营等的各种主张。在上述各种内容中最核心的部分是什么呢？理论上也有不同观点：有人认为是筹资、投资与分配；也有人认为是财务决策（这种观点可能深受著名管理学家H.西蒙的名言“管理就是决策”的影响）；还有人认为是现金（资金）的循环和周转。但是比较集中的观点是在资金筹措过程中的资本结构决策、资金运用上的投资决策和资金分配上的股利决策，诸如：“财务管理正是通过投资决策、筹资决策和股利决策来提高报酬率，降低风险实现其目标的。”（参见注册会计师指定教材《财务成本管理》第7页，东北财经大学出版社）。
财务决策是财务管理的核心的观点，无疑会使财务管理在现实经济生活中的地位得以提高，财务人员不再仅属于账房先生之类的的管家。但是在理论上把财务决策摆放在财务管理体系、职能的首要地位，我认为可能违背了财务管理最本质的含义，不利于有效地实现财务目标，对财务管理的实践难以发挥最有效的指导作用。原因有二：第一，财务决策特别是最有效的长期财务决策，属于企业战略规划，这种决策规划的权力在公司治理结构中仅仅属于股东大会或董事会，包括年度财务预算的审批权也是如此，也就是说“事前”财务管理权限基本上属于出资者，决不属于只是执行性的经营者和财务经理的层次上，后两个层次的财务管理在内容上主要集中在“事中”阶段。由于企业内部的多层关系使财务管理划分为出资者财务、经营者财务和财务经理财务多个层次。经营者和财务经理者的基本职责是落实战略决策、实施公司预算，所以才称其为执行型，而不是决策型。从企业内部的角度分析，财务管理主要属于经营者和财务经理层次，因为现代企业制度下的具体经营管理问题主要涉及经营者（Ceo），具体财务管理肯定与首席财务长（CFo）联系在一起；第二、从决策的概念上分析，决策就是决断，尽管任何决策也都是包含了一个复杂的分析比较、择优的过程，但是，如果把财务管理的主要职责或职能规定在筹资决策、投资决策和股利分配决策的话，作为财务管理核心人物的CFo功财务经理，核心部门的财务部门会经常处于“待业”或“关门”的状态。因为一个企业的投资、融资和分配决策，尤其是长期投资决策、资本结构决策和股利分配决策在企业错综复杂的经营管理活动中毕竟属于偶于事件，更多属于非程序化决策。从现实分析，Ceo与CFo更多是借助于法人治理结构，通过细化了的管理制度、具体的管理手段，均衡企业物流、资金流和信息流，完成财务决策、财务预算事宜。比如以管理学的组织行为理论为基础，解决企业内部各行为主体之间、企业与外部利益相关集团之间的利益矛盾与协调问题，即解决不同管理主体或利益主体间的签约关系，从而以管理制度方式来协调财务行为主体（如股东大会、董事会、经营者、财务经理、债权人及其他利益相关集团）的责、权、利关系，正是基于这种认识，企业财务学主要属于管理学的范畴，它以制度管理为主要特征，从财务制度上解决企业管理中的各行为主体激励与约束不对称问题，协调并指导各部门、单位的财务活动去实现企业总体目标，财务控制的任务是就通过调节、沟通和合作使个别、分散的财务行动整合统一起来追求企业短期或长期的财务目标。
所以，财务控制在企业财务管理体系中处于核心地位，当然我们并非否定财务决策正确对财务目标实现的重要意义。
三、财务控制的实施方式需要创新与整合
从机制角度分析，财务控制要以致力于消除隐患、防范风险、规范经营、提高效率为宗旨和标志，建立全方位的财务控制体系、多元的财务监控措施和设立顺序递进的多道财务控制防线。所谓全方位的控制是指财务控制必须渗透到企业的法人治理结构与组织管理的各个层次、生产业务全过程、各个经营环节，覆盖企业所有的部门、岗位和员工。所谓多元的财务监控措施是指既有事后的监控措施、更有事前、事中的监控手段、策略；既有约束手段，也有激励的安排；既有财务上资金流量、存量预算指标的设定、会计报告反馈信息的跟踪，也有采用人事委派、生产经营一体化、转移价格、资金融通的策略；所谓顺序递进的多道财务保安阴谋诡计线，是指对企业采购、生产、营销、融资、投资、成本费用的办理与管理必须由两个人、两个系统或两个职能部门共同执掌，如是单人单岗处理业务更需要相应的后续监控手续；这种对一线岗位双人、双职、双责的制度可以成为第一道财务防线，能够成为企业保安第二道防线的是在上述制度的基础上建立相关的票据、合同等业务文件在相关部门和相关岗位之间传递的制度、预算和目标。可以成为企业保安第三道防线的是以财务、审计部门能够独立对各岗位、各部门各项活动尤其是财务活动全面实施监督、检查、调节。这样的财务控制手段、方式决不局限于财经制度、财务计划、资金费用定额，它也需要创新，现实企业中创造的诸多具体的、可操作性的财务控制方式都值得深入研究、进一步完善，包括：
1、以社会化、专业化为基本特征的董事会制度
如前所述，法人治理结构的关键是董事会这个中间地带，它联接所有者和经营者两方利益，同时防止所有者的干预，监控着经营者的行为。而董事会的关键是董事会人员构成，从现代企业制度发展的经验看，只有社会化、专业化的董事会才能起到它应起的作用。社会化的标志是外部独立董事的介入，专业化的象征是专业委员会的形成与运作。例如，美国通用汽车公司（Gm）组织管理其庞大机构的基本原则是政策制定与执行控制分开，分散经营与协调管理相结合。董事会是公司的最高决策机构，只有最根本性的问题，如经营范围、产品方向、生产规模、投资安排、资金筹集、计划目标、重要职员任免等，方提交董事会及其所属的委员会讨论。董事会下设六个委员会：经营委员会、任免委员会、分红和酬偿委员会、关系委员会、执行委员会和财务委员会。这些委员会人数不多，一般由董事组成，一个董事可参加若干个委员会，其中最重要的执行委员会和财务委员会。执行委员会的任务是负责公司经营活动的全面领导，掌握财务以外的各项决策和指挥。但它不从事日常业务经营活动方面的具体执行工作，而是由它责成企业有关部门去完成。财务委员会独揽公司财务大权，批准一定限额以上的固定资本投资，规定公司的长期财务目标，决定公司高级职员的薪金，审查批准执行委员会提出的各种产品的价格方案，负责筹措资金，监督检查公司各部门的经济效果，年终对公司的决算进行审查，负责制定股利分配方案。经营委员会主要是代表董事了解和检查公司的营业情况。任免委员会主要负责公司高级领导备用人员的提名。分红和酬偿委员会主要是决定高级职员的薪金及每年应得的酬偿。关系委员会主要是负责公司与社会各方面的关系。
2、授权书控制
这里指在某项财务活动发生之前，按照既定的程序其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生所进行的控制。这种控制是一种事前控制。授权管理的方法是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额。授权管理的原则是对在授权范围内的行为给予充分信任，但对授权之外的行为不予认可。授权通知书除授权人持有外，还下达公司相关的部门，这些部门一律按授权范围严格执行。
从理论上分析，授权可以分为一般授权和特别授权。一般授权是指企业内部较低层次的管理人员根据既定的预算、计划、制度等标准，在其权限范围之内对政党的经济行为进行的授权。一般授权在企业大量存在。特别授权是指对非经常经济行为进行专门研究作出的授权。与一般授权不同，特别授权的对象是某些例外的经济业务。这些例外的经济业务往往是个别的、特殊的，一般没有既定的预算、计划等标准所依，需要根据具体情况进行具体的分析一研究。例如，授权购买一件重要设备、授权降价出售商品等都是特别授权的事例。
一个企业的授权控制应做到以下几点：（1）企业所有人员不经合法授权，不能行使相应权力。这是最起码的要求。不经合法授权，任何人不能审批；有权授权的人则应在规定的权限范围内行事，不得越权授权。（2）企业的所有业务不经授权不能执行。（3）财务业务一经授权必须予以执行。
3、预算管理
预算管理在西方可以就是流行的财务管理方式。在工国以新兴铸管、宝钢为代表的一批企业都实践着以预算管理作为企业管理一种新的控制机制。我认为，现代企业制度下规范法人治理结构的制度保障有三：一个是公司法，另一个是公司章程，再一个就是公司预算。其中公司预算正是以《公司法》、《公司章程》为依据，具体落实股东大会，董事会，经营者，各部门乃至每个员工的责、权、利关系，明晰它们各自的权限空间和责任区域。可以说，正是由于全方位、全过程、全员的预算管理的实施，才强化了预算的财务控制功能，使公司的财务目标和决策得以细化落实。
4、财务结算中心
财务结算中心是办理内部各成员或分、子公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。其主要工作是：集中管理各单位或分、子公司的现金收入，统一现金收入；统一拨付（贷款）各成员或公司因业务需要所需要的货币资金，监控货币资金的使用方向；统一对外筹资，确保整个企业或集团的资金需要；办理各分公司之间的往来结算；实施财务控制等。内部结算中心的这些职责对增强企业活力、强化资金管理、控制财务收支、正确处理业务管理与资金管理的关系、完善企业经营机制等发挥着不可低估的作用。
5、财务总监委派制
财务过程的控制，只有预算或结算中心是残缺的，比较虚幻的，这样的财务控制是不健全的，因为没有人的地位。而财务总监就是以出资者的身份来监督、控制经营者的财务活动和企业全部财务收支过程。
6、业绩评价体系的建立
所谓企业业绩评价，是指运用科学、规范的管理学、财务学、数理统计方法，对企业或其各分支机构一定经营期间内的生产经营状况、资本运营效益、经营者业绩等进行定量与定性的考核、分析，作出客观、公正的综合评价。企业业绩评价作为一个体系由评价目标、评价对象、评价指标、评价标准和评价报告五个基本要素构成。在财务管理循环中，业绩评价处于承上启下的关键环节，在财务管理中发挥重要作用。一方面，在财务活动、预算执行过程中，通过业绩评价信息的反馈及相应的调控，随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差，从而实现对财务经营活动过程的控制；另一方面，预算编制、执行、评价作为一个完善的系统，相互作用，周而复始的循环以实现对整个企业经营活动的最终控制。而业绩评价既是本次财务管理循环的总结，又是对下一次财务管理循环的开始。业绩评价包括动态评价和综合评价两个层次。动态评价是指在生产经营活动过程中进行的、对有关部门或个人的工作业绩状况即时确认、处理，它属于事中控制；综合评价则是在期末对于各预算执行主体的预算完成情况进行的分析评价，其评价内容以成本、利润等财务指标为主，综合评价作为本期预算的起点和下期预算的终点，主要涉及企业整体效益的评价及奖惩分配的问题。
诸如此类各种实用性强财务控制模式的分析丰富了我们对财务控制的认识。特别应当指出的是各种预算模式决不是相互排斥的，企业可以以一种模式为主，其他为辅，也可以针对不同层次的企业组织特点选择多种模式，形成综合的、全面的、系统的财务控制体系。系统化的财务控制则各种方式整合的结果，这种整合应该充分体现下列原则要求：集权与分权体制的结合；财务管理与人本管理的渗透；关注结果与监控过程的统一；激励与约束的交融；价值指标与实物指标的配套等。
企业财务决策制度篇10
关键词：小企业；财务风险；风险防范
中图分类号：F23文献标识码：a
近年来，小企业在增加就业机会、转移农村富余劳动力、促进经济增长、创造税收等方面起到了举足轻重的作用。但不容忽视的是我国小企业的寿命较短，经营失败率高，失败的原因是多方面的，其中最主要的原因是企业面临的财务风险较大。因此，科学合理地分析小企业面临的财务风险并对其进行防范显得尤为重要。
一、小企业财务风险成因
引起小企业财务风险的原因可以分为两大类，即企业系统内部主观管理决策的不确定性和企业系统外部客观环境的不确定性。概括起来小企业财务风险的成因主要有以下几个方面：
（一）负债比率偏高。小企业的资本结构普遍不合理，负债比率过大。银行借款和自有资金是小企业的主要资金来源，但银行很少提供长期信贷，同时小企业普遍缺乏长期稳定的资金来源，而小企业的自有资金较少，资产负债率都普遍偏高。由此可以看出，大部分小企业都存在着严重的债务风险。这种过高的负债比率不但使企业承担较高的利息负担，而且到期要偿还高额债务本金，在企业经营状况较差的情况下还会导致企业资不抵债，面临破产清算的危险。
（二）应收账款管理不当。由于当前我国市场已经成为卖方市场，小企业为了增加销量，扩大市场占有率，增大市场份额，大量采用市场赊销方式进行产品的销售，导致小企业应收账款大量增加。这体现了我国的信用体系不够健全，部分小企业信用度较差，往往有意拖欠货款，同时小企业在赊销过程中，对客户的信用等了解不够，盲目赊销造成应收账款失控，相当比例的应收账款长期无法收回，直至成为坏账。小企业资产长期被债务人无偿占用，严重影响其资产的流动性和安全性，由此产生了财务风险。
（三）资产的流动性弱。资产的流动性弱是小企业财务风险产生的最为直接的原因。小企业在债务融资后必须保证有足够的现金以偿还到期的债务和利息，若小企业的资金流动状况较差、变现能力不强而无法保证有足够的现金，这些都会导致小企业财务风险由潜在变成现实，从而使小企业陷入财务危机，最终导致小企业经营的失败。
（四）过于注重市场份额。目前，相当一部分小企业过于注重销售额的增长而忽视成长性和获利能力。由于小企业盈利能力弱，大多数小企业只是简单地注重销售额的增长和利润总额的实现，注重短期收益，致使成本失控，资金超量使用，导致单位资金获利水平下降。
（五）财务决策失误。由于部分小企业领导人长官意志，缺乏充分的市场调研，财务决策普遍存在着经验决策及主观决策现象，由此而导致的决策失误经常发生，从而产生财务风险。小企业财务决策缺乏科学性，投资决策失误导致企业投资收益率低于企业的筹资成本，使得企业的财务状况恶化，威胁到企业到期债务的偿还，增大了企业静态财务风险产生的可能性，最终导致小企业财务风险的产生。通常财务决策失误导致小企业经营不善是企业财务风险产生的重要原因。
（六）外部环境不确定性。小企业财务活动的外部环境带来的风险具体表现为：一是自然因素的不确定性。小企业的流动资产、固定资产等会因为自然灾害等不可抗力的发生而产生损耗或毁损。小企业会因为债务人的死亡而无法收回应收账款，引起应收账款回收的风险；二是政治因素的不确定性。主要是指社会的政治、法律等因素的变化。各种政治力量、政治观点的对抗以及地区和民族冲突等都可能引起政府更迭、动乱、战争、罢工等，其结果可能引起财务风险；三是经济因素的不确定性。如通货膨胀最直接的表现形式就是物价上涨，物价上涨必然导致资本市场上资本成本的上升，从而加大企业筹资的难度，影响企业适时、适量筹集资金，带来筹资风险；同时也会由于原材料价格、工资水平提高而引起企业经营成本上升，从而导致经营成果降低，财务状况恶化。
二、小企业财务风险防范
小企业在确定财务风险控制目标时不能一味追求低风险甚至零风险，而应本着风险收益均衡的原则把财务风险控制在一个合理的、可接受的范围之内。
（一）树立财务风险意识。小企业要时刻关注国家宏观政策的变化，关注国家产业政策、投资政策、金融政策、财税政策的变化，管理层应对企业投资项目、经营项目、筹借资金、经营成本等方面可能产生的负面效应进行提早预测，以便及时采取措施。管理层要关注市场供需关系的变化，防止企业成本费用和资金需求增加使财务成本上升和资金链的中断而出现经营亏损或资不抵债的财务危机。企业经营者要根据政策因素变化及时调整经营策略和投资方向，避免企业步入财务危机。
（二）科学进行财务决策。财务决策的正确与否直接关系到财务管理工作的成败，经验决策和主观决策会使决策失误的可能性大大增加。为防范财务风险，小企业必须采用科学的决策方法，防范财务风险。
1、合理筹资，防范筹资风险。筹资过程中存在筹资的决策问题，包括向谁、在什么时候、筹集多少资金等问题。小企业要根据自己的实际情况，可选择商业银行借款、融资租赁等合适的筹资方式，制定科学的融资策略，充分利用资本市场寻求低成本的资金运营，降低财务费用，防范财务风险。首先，要合理确定筹资的性质，即权益资金和借入资金的比例关系；其次，要合理确定长期资金与短期资金之间的关系，合理安排长期资金与短期资金的比重。因为二者在资金可使用时间、筹资成本、筹资风险以及借款时企业所受的限制方面均存在差异。
2、科学投资，防范投资风险。投资决策是小企业面临的一个重大问题。在小企业的经营过程中面临着大量的投资决策。建立科学的投资决策体制是防范决策失误的根本方法。小企业的投资活动旨在收回本金并获得期望投资报酬的支付，投资风险的控制即是要保证投出资金的安全性、可收回性以及获利性。小企业在做投资项目时，要在投资决策的过程中结合事中风险控制的思想，充分考虑投资组合，考虑所选单个投资项目之间的相关程度，减少非系统风险。企业在识别与估量投资风险后，对预测选定的投资方案，针对其可能面临的风险，可单独采取下列措施进行投资风险的预防和控制：（1）要合理预期投资收益，加强投资方案的可行性论证；（2）要协调经营风险与筹资风险。经营风险较低的企业可在一定水平上提高筹资风险，采用财务杠杆程度较高的融资组合方式；但若经营风险较高，则宜在较低的程度上使用财务杠杆，采用财务杠杆程度较低的融资组合，从而控制企业的总风险。
3、加强应收账款管理，防范资金回收风险。财务活动的重要环节是资金回收，应收账款是造成资金回收风险的重要方面。因此，小企业必须加强应收账款的管理，首先是准确评价客户资信程度，对不同的客户给予不同的信用期间、信用额度和不同的现金折扣，制定合理的资信等级和信用政策；其次是加强应收账款的账龄分析，确定收款率和应收账款余额百分比，对于资信状况好的客户可采用赊销方式，控制信用额度，采取分期收款、商业汇票等风险较小的结算方式，对于信用不好的客户采取汇兑、支票等结算方式。对赊销比重较大的企业，根据需要可将大笔的应收账款出让给金融机构，既可以降低坏账损失，减少信用调查及应收账款收款的开支，又融通了资金；另外，企业应依据谨慎性原则，对于可能发生坏账损失的业务，提取坏账准备，防止虚增利润，防范资金回收风险。
4、合理分配，防范收益分配风险。收益分配风险是指由于收益分配可能给企业的后续经营和管理带来不利影响。要防范收益分配风险，小企业要从现金流入和现金流出两方面着手。一方面要对现金流入实施控制；另一方面要考虑收益分配政策。根据企业发展的需要，制定合理的收益留存和利润分配政策，采取适当的利润或股利分配方式，保障现金流入与流出的相互配合、协调，以达到降低风险的目的。
（三）建立财务危机预警系统。小企业财务危机预警系统，作为一种成本低廉的诊断工具，可以预知财务风险的征兆，当可能危害企业财务状况的关键因素出现时，财务危机预警系统能发出警告，以提醒经营者早做准备或采取对策以减少财务损失，控制财务风险的进一步扩大。小企业要建立企业的交易记录，控制企业贷款规模，及时公布企业的财务信息，了解企业财务状况的变化，分析会计报表有关的比率关系，以便及时发现问题，分析问题，采取措施防范风险的发生。
1、建立短期财务预警系统，编制现金流量预算。由于小企业理财的对象主要是现金及其流动，就短期而言，企业能否维持下去，并不完全取决于是否盈利，而取决于是否有足够的现金用于各种支出。建立短期财务风险预警系统，首先是编制现金流量预算，通过现金流量分析，可以将小企业动态的现金流动情况全面地反映出来。当企业经营活动产生的现金净流量大于净利润、经营性应收项目或存货大幅度减少时，则表明该企业货款回笼情况较好，产品积压少，企业具有较强的营运能力；相反，当企业经营活动产生的现金净流量小于净利润时，则引起投资者的高度警惕。这种情况下，由于应收账款及存货的大幅度上升，将使企业的经营能力下降，同时也易形成损失。为能准确编制现金流量预算，企业应该将具体目标加以汇总，并将预期未来收益、现金流量、财务状况及投资计划等，以数量化形式加以表达，建立企业全面预算，预测未来现金收支的状况，以月、季、半年及一年为期，建立滚动式现金流量预算。
2、建立长期财务预警系统，构建风险预警指标体系。要建立长期财务风险预警系统，就要建立以企业偿债能力指标为基础指标，以盈利能力指标和资产管理效率指标为辅助指标的指标体系，由基础指标和辅助指标共同建成适合各行业特点的财务风险预警指标体系，及时预警财务风险的大小。
（四）主动适应环境变化，及时调整财务活动。小企业财务风险的外部控制主要是针对企业外部环境变化导致企业发生财务风险，追究其外部环境产生的原因及其对小企业财务风险的影响，从而控制企业财务风险的产生变化过程及其可能引起的财务损失程度。为防范小企业财务风险的发生，企业应认真分析研究，把握环境变化趋势及规律，采用多种方法进行预测，并制定多种应变措施，适时调整财务管理政策和改变管理方法，从而提高企业对财务管理环境变化的适应能力和应变能力，以此降低因环境变化给企业带来的财务风险。企业不能只是被动应对环境变化，还要采取积极主动的防御手段，使企业在未来的市场环境中游刃有余地成长。
（作者单位：江苏大学财经学院）
主要参考文献：
[1]齐莉.金融危机下中小企业财务风险的防范与控制[J].会计之友（下旬刊），2009.7.
[2]于新花.企业财务风险管理与控制策略[J].会计之友（中旬刊），2009.2.