月度生产经营计划篇1
步骤一：测算经营目标。根据上级下达的年度生产任务计划，结合上级经营指标测算相关规定和矿井自身的定额、限额，各级经营管控部门测算出实际完全成本和实际利润。步骤二：评估生产经营目标。经营目标测算后，将实际完全成本和内部利润与上级下达的计划对比分析，重新评估，一是分析矿井生产接替和生产组织管理中的潜力，提出年度生产计划的提升空间。二是通过建立节支降耗项目管理，提高材料回收复用、修旧利废的工作力度，降低非生产性支出，确定年度完全成本的降低空间。步骤三：确定生产经营目标。根据评估分析的生产和完全成本的提升空间，制定本单位的生产经营目标。
2目标成本费用体系构建
①财务科负责煤炭企业煤炭产品单位完全成本的总体目标管理；负责分解目标成本计划，配合企管科制定目标成本考核办法和考核方案等工作。
②企管科负责制定并下达生产经营计划、基本建设计划及各类专项资金计划。负责新建项目、改扩建及技改项目、续建项目的经济效益评价论证、绩效考核和企业管理创新等工作。
③技术科负责年度地区接替安排，开拓巷道、生产巷修等切块项目的施工设计、计划审查及验收考核工作。同时，根据采掘平衡关系，合理安排年度煤炭产量计划目标和月度分解指标，指导生产区队提升煤矿采掘机械化水平，提高工作效率，确保生产矿井安全、稳产、高效。
④通防科负责区域瓦斯治理和瓦斯抽采利用考核和费用控制。
⑤地测科负责年度防治水方案的施工设计、组织实施及验收考核工作，负责材料费用中防治水费用总额指标控制。
⑥调度室负责年度煤炭产量和质量考核指标。根据各生产单位的采掘平衡关系，合理组织生产；强化煤质管理，提高煤炭质量。
⑦劳资科负责年度职工工资总额目标预算的控制、分配工作。负责合理优化人力资源配置，全面提升吨煤工效，降低人工成本。
⑧供应科负责吨煤材料费和储备资金的总额控制。负责按照生产过程将材料费在科室和基层单位进行横向和纵向分解，负责指导各区队开展大型材料的重复利用和修旧利废，强化材料的过程控制和现场管理，规避跑、冒、滴、漏，降低材料消耗。
⑨机运科负责吨煤电力成本、矿管设备大修费、租赁设备租赁费、机电设备配件的总额控制。负责建立合理的电力消耗定额，优化电力系统运行调度，做好避峰就谷工作，降低电力成本消耗；负责指导生产区队提升煤矿采掘机械化水平，提高工作效率，以及加强现场设备维护，确保设备运行效率，降低设备维修费用；通过内部租赁市场构建设备调剂平台，加大内部资产的优化调剂，最大限度降低租赁费用支出。
⑩安监科负责监督安全费用的提取、计划执行情况，对安全投入效果进行综合评价。负责安全质量标准化投入的监督和管理。輥輯訛福利科负责地面土建修理费及事物用品费用控制。輰輥訛办公室负责区队、科室电脑耗材、业务招待费的监督、控制。輥輱訛宣传科负责年度报刊、宣传费用和印刷品费用控制。輥輲訛工会负责排版和标语制作费用控制。
3成本费用分解
3.1年度成本指标分解原则确保矿井年度成本总目标的完成；自上而下层层分解落实即下级主体分解落实上级主体下达的指标；谁负责谁分解。
3.2年度成本指标分解的依据依据上级成本责任主体下达的年度成本总指标；依据往年的定额、限额及同指标先进水平；依据矿井生产实际，必要时可对定额限额进行修订。
3.3年度成本指标的分解程序
①按照自上而下、分级负责的原则，确定各级责任主体的年度成本总指标。
②各级成本责任主体根据上一级成本主体下达的年度总指标，结合预算年度内各季度的计划生产情况，将年度总指标分解到各季度。
③各级成本主体根据季度内各月份的不同生产情况，分解落实各月份的具体指标。形成年、季、月度指标分解表。
4目标成本的控制
煤炭企业的成本控制应对设计、采购、库存、生产、销售及售后等整个过程实施全面控制，而不仅是对直接发生在生产过程中的制造成本控制。严格成本评审，明确相关的签字权限。成本控制目标一旦确定，成本管理部门应及时对成本测算值作进一步拆分。材料采购坚持“三堂会审、货比三家，最低价中标”的原则，充分进行市场调研，了解有关新工艺、新材料、积累广泛的市场信息。材料样板提早开始研究、完善。人力资源成本由人力资源部负责，依据项目规模及发展进度合理制度人员配备方案，预算人力资源成本。财务部依据项目《可行性研究报告》、《项目发展计划》、《年度现金流量预算》，合理安排资金计划，发挥集团资金统筹的优势，保证项目资金供求平衡，最大限度降低项目资金成本。
5生产经营目标考核
5.1动态管理与分析建立安全生产经营的动态管理体系，一是建立安全生产经营信息旬报表报送机制，完善各类信息传递程序。二是建立异动分析机制，将安全生产经营完成情况与月度生产经营计划进行对比分析，与分管单位结合找到异常出现的原因，制定措施并严格执行。三是建立经营快报机制，将安全生产经营旬报表内容和专题分析内容以快报的形式发送相关单位和矿领导。
5.2生产经营目标考核
5.2.1考核分工生产经营目标办公室负责收集、整理考核基础数据，出具月度考核结果报送领导小组上审批；验收部门负责生产任务完成情况的验收；财务部门负责经营目标的确认。
5.2.2目标成本考核依据月度计划或经过调整的月度计划；上级考核结果；验收部门对生产任务完成情况的验收情况；财务部门确认的经营目标完成情况。
5.2.3考核表的编制
①安全目标考核表中将年度目标作为计划数，集团公司双基考核和质量标准化考核结果作为对科室考核表的实际数，矿对区队的双基考核和质量标准化考核结果作为对区队考核表的实际数。
②生产目标考核表中将月度计划作为计划数，实际验收数量作为考核表的计划数。③经营目标考核表的内部收入、单位完全成本和内部利润中将月度计划作为计划数，财务科出具的月度指标完成情况作为实际数。目标成本考核按照目标成本管控体系中要求执行。
6实施效果
①财务科充分发挥财务管理职能，依靠盈亏平衡点等方法对当年生产经营状况进行反复预测，采取科学、合理的方法进行成本目标分解和管控，形成以财务预算为终点的经营预测体系。
②财务科根据生产经营计划，通过经营测算编制多种备选方案，为领导生产经营决策提供重要依据。
③通过经营预测预算出影响企业经营指标的有利和不利因素，提出降低成本和提高经济效益。
月度生产经营计划篇2
由于科学的日新月异，导致生产技术的不断改良，促成了近代工业的精细分工与大量生产，从而引起市场剧烈的竞争，企业所赚取的利润也日趋微薄。因此近代企业的经营趋势将由以往“成本决定售价”的旧观念改为“售价决定成本”的新意识。如果企业不能生产物美价廉的产品，则非但不能赚取利润，甚至无法继续它的生存。所以，如何使成本降低，获取最大利润乃成为企业界努力的重大课题，一般言之，降低成本不外是改良生产技术与提高工作效率。前者当有赖于技术人员的努力，以及更新生产设备，改善工作方法和开发新而低廉的代替料源。而后者即有赖于实施有效的管理技术，运用经济效益最佳的管理方法，使企业所有的机能与资源获得合理的调配与运用。
本计划即是基于后者的需要而拟订。目的在年度开始之前，对下一年度的经营目标与经营方针预作提示，责成各部门依据公司目标，拟订（或修订）相关管理制度或改善方案，并配合年度预算的编制，预测产品市场的增减变动，配合设定之产能与成本标准，拟订年度产销计划，预估年度损益及资金的调度运用，并做为考核各部门执行绩效的依据。通过各种标准的设定，事前的合理规划，并经由各管理阶层的积极参与，以达到避免错误，减少浪费，激励士气，达到降低成本创造利润的目的。
经营目标
1总目标：加强管理，研究创新，扩大营业额，控制成本，创造利润。
2各部门目标：
（1）贸易部：
①充分消化现有产能。
②利用现有市场，购销相关产品，扩大营业额。
③销售费用的控制（运输费用、报关费用、保险费用等。
④呆品处理。
⑤外销成长率（）％，年度外销金额（）元。
（2）内销部：
①估计内销产品销售数量，协调生产管理中心建立适当库存量。
②建立内销销售网，扩大现有客户的采购规格及数量。
③呆品处理。
④内销成长率（）％，年度内销金额（）元。
（3）供应部：
①建立机物料abc分类，实施重点控制。
②建立各主要原物料安全库存量，经济采购量。选择优良供应厂商，商订长期采购合同；加强比价功能，降低采购价格。
③降低平均库存量：a料（）天，（）磅。b料（）天，（）磅。
机物料降低（）％，（）元。
（4）总务部人事科：
①建立员工进用升迁，薪资考核奖惩的人事制度。
②精简人事，控制管理费用。
（5）事业关系室：
①建立人物出入厂管理规则。
②加强警卫勤务训练。
（6）会计部：
①修订现行会计制度，精简作业流程，加强管理会计功能。
②适时提供各项管理报表。
③强化现金预测功能，灵活资金调度。
④严格审核费用开支，控制预算。
⑤每月实施存货盘点。
（7）总经理室（生产管理中心）：
①研究开发新产品、新技术、新配方。
②推动或审核各种专案研究。
③协调产销活动，拟定或修改生产计划，追踪管理生产进度；协助一、二厂调度人力，协调各中间生产单位，原料的调度移拨，避免产能闲置或停机待料，或超量生产。
④研拟人员训练计划。
（8）一、二厂：
①总务：
a.改善员工伙食方案。
b.改善工作环境，照顾员工生活，加强福利娱乐措施。
②工程保全：拟订年度机器设备维修计划。
③质管：
a.拟订（修订）质量管理标准。
b.推动qcc活动（质量管理圈）。
c.拟订“改善提案制度”。
④生产：
a.严格管理生产进度，全力完成生产计划目标。
b.管理原料耗用。
c.灵活人员调度，避免闲置人工。
d.机动调拨各种原料供应，避免停机待料。
e.加强机器修护，强化在职训练，提高生产效率，精减人员编制。
预算编制的内容及说明
1.营业计划说明书
本表是贸易部与内销部在预算年度中营业计划的书面报告；内容包括：市场的展望、新产品的开发、旧产品的淘汰、新客户的开发或旧客户的淘汰、广告或其他销售推广政策、售价政策、授信及帐款回收政策、业务人员的增减异动、销售费用的限制、本年度营业方面所可能遭遇的困难及其克服对策等的说明。
2.客户别销售计划表
由贸易部及内销部根据市场情况，客户往来情况预计各客户的销售量，以拟订的售价予以编制。（外销方面如无法依客户别预估时，则依销售地区别预测）
3.产品别销售计划表
本表系以产品别为主，分内外销，由表二汇总编制而成。
4.生产计划说明书
由一、二厂就产量及产能运用计划、质量计划、新产品或新技术（包括新配合）的研究开发计划、机械修护计划、机械淘汰更新及扩建计划、人员合理化计划、成本控制计划、本年度生产上所可能遭遇的困难及其克服对策等加以说明。
5.标准产能设定表
系按各生产部门正常编制下，主要生产设备的设计产能及生产效率所设定的标准产能，做为生产管理中心编制产销配合计划表的参考，并做为考核实际生产效率的依据。
6.标准用料设定表
系各生产部门产制品每单位主要原料的标准耗用量，做为生产管理中心编制生产计划及供应部编制采购计划的参考，并做为考核原料耗用的依据。
7.标准人工费用设定表
系各部门在标准产能下，配置的人员编制及用人费用标准。依性质分为直接人工及间接人工两项，俟生产计划确定后，做为编制人工费用预算及考核人工效率的依据。
8.标准制造费用设定表
系各部门在标准产能下，耗用的电力、重油、机物料、维修费用……等费用标准，分为变动及固定两项。做为生产计划确定后编制制造费用预算表及考核费用支出的依据。
9.服务部门费用分摊设定表
系按费用性质，依服务部门提供服务的比重，分配服务部门费用给生产部门的设定标准。
10.产销配合计划表
本表是本公司预算年度产销活动的基本报表，由总经理室及生产管理中心根据营业部门及生产部门提供的资料，综合市场环境、生产状况、制成品存货水准、及成本利润等因素，加以协调而编制，提经公司预算委员会讨论的年度产销计划。
11.生产计划表
系生产管理中心依据经核定实施的产销配合计划表内所列各项产品生产数量，而排定的各中间及最后生产部门产制品的计划生产数量表，做为预算年度追踪考核各生产部门生产进度达成率的依据。
12.主要材料耗用量预算表
本表由生产部门依据生产计划及标准用料设定表加以汇编而成。
13.资材计划说明书
由供应部就库存政策、采购政策、付款计划等加以说明。
14.主要材料采购预算表
本表由供应部依据主要材料耗用量预算表斟酌材料的合理库存、经济采购量及材料价格趋势等予汇编，做为编制主要材料耗用成本的依据。
15.固定资产扩建改良及专案费用预算表
系供应部根据营业计划说明书，生产计划说明书产销配合计划表及公司预算委员会决议事项所编制的年度资本支出及专案支出预算与完工进度表。
16.工缴汇总表
系一厂二厂依据生产计划表，标准人工费用设定表，标准制造费用设定表，固定资产扩建改良及专案费用预算表所编制的人工及制造费用年度预算金额。
17.生产成本预算表
本表系会计部依据表十一、十二、十四、十六所编制的各产品直接材料、直接人工及制造费用的总成本及单位成本预算表。
18.销货成本预算表系会计部根据产销配合计划表及生产成本预算表，加以汇编而成。
19.营业收入预算表
系会计部根据产销配合计划表及预估的其他收入，加以汇编而成。
20.推销管理财务费用预算表
系会计部参酌前年度实际开支，并依据年度营业管理计划所编制的推销管理财务费用年度预算。
21.损益预算表
系会计部依据表十八、表十九、表二十编制的年度损益预算表。
22.资金来源运用表
系会计部根据年度产销库存计划、资本支出计划及债务偿还计划等资料，编制而成。
23.管理计划说明书
由公司总务部及人事科就组织编制合理化计划、人员增减异动计划、人力发展训练计划、管理规章办法的推行计划等加以说明，以供总经理室编写经营计划及会计部编制管理费用预算的参考。
24.经营计划说明书
由总经理室就前述有关资料，就营业生产，资材管理等计划加以综合及摘要的说明。
推行预算制度的组织
1.公司预算委员会：主任委员：总经理
副主任委员：副总经理
委员：贸易部经理
内销部经理
供应部经理
总务部经理
会计部经理
总经理室主任
生产管理中心主任
第一厂厂长
第二厂厂长
执行秘书：会计部副理
2.一厂预算委员会：主任委员：厂长
委员：副厂长
副厂长
主任
执行秘书：专员
3.二厂预算委员会：主任委员：厂长
委员：副厂长
副厂长
主任
科长
科长
执行秘书：专员
4预算委员会的职责：
（1）决定公司或各厂的经营目标及方针。
（2）审查公司各部及一、二厂的初步预算并讨论建议修正事项。
（3）协调各部门间的矛盾或分歧事项。
（4）预算的核准。
（5）环境变更时，预算的修改及经营方针的变更。
（6）接受并分析预算执行报告。
5.预算执行秘书的职责：
（1）提供各部门编制预算所需的表单格式及进度表等。
（2）提供各部门所需的生产、收入成本与费用等资料以供编制预算的参考。
（3）汇总各部门的初步预算，提出建议事项，交预算委员会讨论。
（4）督促预算编制的进度。
（5）比较与分析实际执行结果与预算的差异情况。
（6）劝导各部门切实执行预算有关事宜。
（7）其他有关预算推行的策划与联络事项。
预算编审程序及日程进度
10月1日公司预算委员会执行秘书着手拟订预算年度初步设定的经营目标，及准备预算编制筹备事项，并编成会议资料。
10月11日召开公司预算委员会，说明预算编制程序，颁布公司年度经营目标。
12日召开一、二厂预算委员会，根据公司年度经营目标，颁布一、二厂年度经营目标，责成各部门主管着手拟订各项管理计划大纲及完成进度表，并设定产能、用料、人工及费用预算标准。
13日贸易部、内销部及一、二厂各级主管开始编制预算，总务部、人事室、事业关系室开始拟订各项管理计划大纲及完成进度表。
26日总经理室及生产管理中心开始编制预算。
公司预算委员会执行秘书汇总各单位的初步预算及计划大纲，做成修正案提交公司预算委员会讨论。
11月1日召开第二次公司预算委员会，协调修正总经理室及生产管理中心提报的年度产销计划。核定一、二厂提报的产能、用料、人工及费用预算标准、及各部门提报的管理计划大纲及完成进度表。
2日总经理室、生产管理中心、贸易部、内销部根据公司预算委员会决议事项修正预算，一、二厂根据核定的生产计划及用料标准、编制材料耗用量预算及人工制造费用预算。各部门根据核定的管理计划大纲及进度表着手草拟计划草案。
9日供应部开始编制预算。
13日一、二厂开始编制生产成本预算。
20日会计部开始编制预算。
12月1日总经理室开始编制经营计划说明书。
5日召开第三次公司预算委员会，讨论通过年度经营计划及年度预算案。
月度生产经营计划篇3
一、公司财务预算管理的流程优化策略
1.预算编制组织流程。成立预算管理委员会，成员包括总经理、销售总监、生产总监、牧业总监、财务总监、信息总监、行政总监和执行秘书等八人；公司预算管理委员会根据董事会制定的长期战略目标，确定本年度预算的重大前提条件，并编制预算样本格式下发各部门；销售部根据市场形势和公司经营目标制定年度销售计划；牧业部根据牛群存栏情况和育种情况制定年度原奶产量计划；公司预算委员会审查销售计划与原奶产量计划后，审议通过或退回修改；各部门根据预算委员会审议通过的销售计划和原奶产量计划，编制本部门预算；财务部审查、平衡各单位提交的业务预算，汇总出公司的总预算；预算管理委员会审议财务部提交的公司总预算，同意提交董事会批准或退回修改；董事会审议通过或退回修改年度总预算；批准后的全面预算下达给公司各部门执行，做到预算指标层层分解，全面落实。
2.全面预算编制业务流程。每年10月-12月为下一年度预算制备期。10月末，预算委员会将公司董事会审批的经营目标分解，下达给销售部、牧业部、生产部和其他各管理部门。销售预算制定，销售部根据经预算委员会审批的总销售计划和目标市场份额，制定销售品种数量、价格策略、销售渠道比重和销售费用预算；并在11月20日前将销售计划提交给生产部门；11月30日前将销售费用预算和应收账款账龄计划提交财务部；牧业预算制定，牧业部根据经预算委员会审批的总饲养计划，首先制定四个牧场的分别饲养计划，并制定畜牧饲喂计划；并在11月20日前将下一年度原奶产量计划提交给生产部门；在11月30日前将牧业部采购预算、应付款账期计划、畜牧饲喂计划提交财务部；生产预算制定，生产部根据销售部提供的销售计划和牧业部提供的原奶产量计划，制定产品生产成本、包材采购、制造费用预算；并在11月30日将采购预算、制造费用预算，提交财务部；行政部、物流部、信息部等管理部门在11月20日前将本部门下一年度的费用预算提交财务部；财务部汇总上述预算与经营计划，在12月10日前制备财务费用预算、资金预算和预计财务报表，并提交董事会审核；董事会不通过，则返回到相应的部门重新制备；董事会审核通过则执行。
二、公司财务预算管理的执行与监控优化策略
1.预算执行的原则。一是严格按照年度预算和分解到月度的预算内容执行；二是有预算不代表一定要执行，预算金额不一定是执行金额；三是无预算的项目原则上不执行；四是对于特殊情况确需增加的项目要严格按照《公司预算外支出审批流程》执行。销售部执行销售预算，包括销售计划预算、销售费用预算和应收账款预算，由财务部监控销售计划完成率、销售费用率和应收账款周转率指标。生产部执行生产成本预算，包括原材料耗用计划、直接人工预算、制造费用预算，由品控部监控原材料耗用、产出率指标；人力资源部监控人工率，财务部监控销售毛利率。牧场执行牧业预算，包括原奶产量计划、饲喂计划，牧业部监控原奶产量计划完成率、成母牛单产指标、繁殖率指标，财务部监控原奶成本单价指标。物装部执行采购预算，包括采购计划预算，财务部监控采购计划完成率，应付账款周转率、存货周转率指标。每月月末的固定日为预算报告日，财务部汇总品控部、人力资源部、牧业部提供预算指标完成情况，向董事会报告预算执行情况，并组织召开预算执行分析会，就每个指标的差异分析讨论其原因，并对未完成指标进行预警。
2.单项指标预警。对以下指标的当期单项指标值超过年度目标值的则进行预警：产成品资金占用、生产资金占用额、内部质量损失额、外部质量损失额、采购资金占用、索赔净损失额、资产负债率。对以下指标的当期单项指标值低于年度目标值的则进行预警：货款回收率、净资产收益率、现金流动负债比率、应收账款周转次数、存货周转次数。对以下指标的当期单项指标值低于月度预算值的则进行预警：销售收入、净利润。对以下指标的当期单项指标值超过月度预算值的则进行预警：销售费用、管理费用、财务费用。对以下指标的当期累计单项指标值低于年度目标值进度的则进行预警：其他业务收入、利润、采购降成本、质量降成本、制造降成本、经营活动现金净流量、管理降成本、消耗物质降低率。
3.成本费用指标预警。部门费用指标的当月值超过预算值的则进行预警，同时冲减次月费用预算指标。生产制造部成本费用指标的当月值超过预算值的则进行预警，同时冲减次月成本费用预算指标。
4.发现差异的处理办法。内部可控因素引起的不利预算差异，由对应的部门调整其经营活动，采取措施消除差异产生的原因，并尽可能在后续月度消化已形成的预算差异。结合公司为消除不利差异所做的调整，由财务部对初始编定的后续各期预算进行调整，以保证在完成年度预算目标下，月度预算能及时反映经营活动变化。
三、公司财务预算管理的考核评估优化策略
月度考核，各部门考核指标如下，考核结果与部门领导绩效挂钩。销售部考核销售收入、销售费用率、货款回收率、应收账款周转天数、残次率五项指标；生产部考核成品产出率、生产资金占用、制造费用降低率、消耗物资降低率四项指标；牧业部考核原奶产量、存栏数、繁殖率、被动淘汰率、存货损失、原奶成本单价六项指标；物装部考核采购资金占用、存货周转天数、应付账款周转天数三项指标；信息部考核日配收入、开发费用完成率两项指标；财务部考核财务费用、净利润、净资产收益率、资产负债率、经营活动净现金流量五项指标。
月度生产经营计划篇4
关键词：电力企业；综合计划；管理
综合计划管理是电力企业管理工作的重点，是平衡企业经营活动是否统筹安排的有效措施。对企业各项计划进行平衡处理，可保证计划执行有序进行，提升经济效益。所以，综合计划管理需注意各计划的优化组合，要有很强的全局观意识。尤其是电力企业与国民生计密切相关，所以综合计划管理一定要科学严谨。
一、综合计划管理概念分析
电力企业的战略和规划是综合计划管理的重要生产指导标准，对电力市场环境以及企业发展经营策略等进行统筹分析，实现供需平衡，并对优化企业之前的年度管理计划以及实施方案。综合计划管理就是对企业的储备、编制、平衡、执行等进行考核，这是电力企业管理的关键，也是促进电力企业集团化运作和集约化发展主要手段，也是电力企业实现战略发展目标的重要保障。对于企业的管理人员来说，需制定完善的管理方案，提升电力企业应对内外部经营风险的能力。基于当前的发展形势下，需要深化综合计划管理的相关研究。
二、管理内容与方法
1.计划申报
电力企业部门需要针对管理责任范围和管理内容执行详细的管理计划。各部门需要按照计划的项目规范建设或改造项目的原因、实施方案以及完成时间点。该计划通常有以下三种：（1）年度计划；（2）月度计划；（3）临时计划。
2.年度计划
年度计划的申报编制以及下达程序是这样的：各生产运行部门，都需要申报计划，各专业部门需对生产信息进行汇总。各个部门需要依据自身的工作范围和业务状况制定年度计划。编制本年度的生产管理计划，在下半年就申报的计划的实施情况进行跟踪观察，并确定后期计划。
3.月度计划
月度计划实施过程主要包括三个阶段：计划分解、项目计划申请、项目计划费用落实。各个部门的月度计划需要上报。月度计划的编制以及下达流程是这样：各个部门申报专业部门汇总、在月度生产计划会讨论、协商处理、发文。每个月的月末需要召开月度计划会议，各个部门计划的申请截止时间为25日左右。月度计划会的主要目的就是将上月计划的完成情况整合并编制为书面报告。
三、加强电力系统作业中的综合计划管理的有效策略
1.构建电力企业综合计划管理体系
根据电力企业综合计划管理具体情况，一般要从下面3个方面进行：第一对管理制度方法进行完善，在已建立的综合计划管理制度方面，要全面监督管理计划的编制、上报、审核、下达、执行、调整和评价的过程，并且将管理责任细化到个人，建立全程跟踪分析制度；其次，健全关于综合计划管理的指标体系，对于我们电力企业而言，需要从实际经营状态出发，将经营管理目标细化为具体的量化指标，并下达至各分级单位；然后，建立动态管理机制，电力企业内外部的经营发展环境是动态变化的，在制定并落实计划后，不能恒定不变，而是应建立动态管控机制，全面监督计划实施的全过程，对潜在的风险及时发现并排除，做到有效识别，在各个环节加强防控。
2.综合管理过程中要全面实施电力视频联动管理系统
通过对传统的电力视频监控创新，产生了电力视频联动管理系统，是在原先基础上增设能与供电企业相互动的电话互动，特别是SCaDa系统，能实现联动过程中可促使巡检与集控中心，利用现有的电力通信网络把原有变电站、相关设施的视频信息以及故障问题传输到控制和调度中心；工作人员再通过本系统对变电站和相关的设备做到实时监控，这样就为供电的安全和电力的生产经营活动提供现场实时资料。与此同时，还能够把产生语音电话和SCaDa系统有效地联动起来，如果变电站来电话，对应的电话视频会第一时间把信息推送到系统电脑上。工作人员做的每一个操作动作，都会一一联动到摄像机上来，这样就实现可视化管理。
3.建立和完善综合计划管理机制
据相关调查结果显示，近些年来我国企业综合计划管理在实施过程中具有随意性情况，但是各综合计划均需要以综合计划管理方法为参考标准，所以需要明确具体的管理体制，保证管理指标与项目的统一。综合计划管理实施时需要突出其整体性、全局性、统一性，通过对各管理指标的统筹和平衡，保证电力企业上下管理目标的统一，并规范管理行为，从而促进电力企业的高速发展，提升集团经济效益。综合计划管理，需要实现横向融合，并加强纵向的管理，促进企业的全面协调发展。在电力企业综合计划经审核并通过后，各单位部门需严格按照执行的综合计划管理机制执行，优化组织机构，需对执行中存在的问题进行总结，实现执行过程的协调。另外，需对综合计划目标进行分解，分层次落实，保证管理目标的实现。在这一过程中，要想保证企业综合计划管理目标的执行力和执行的强制性，如果不能纳入综合计划管理范围，不能对相关资金配置方案进行调整。对于综合计划管理工作来说，其具有全面性、集成性、协调性和系统性特征，在实践过程中，需要结合企业发展的实际情况对计划开展进行动态监测。在实际操作过程中，可将企业制定的综合计划指标进行合理的分解，然后下达给不同的下属职能部门，按月对指标实际完成状况进行跟踪检查。
四、结束语
综上所述，基于电网建设发展新形势下，综合计划管理在电力企业管理中占据重要地位。为了保证各项计划的有序执行，实现资源的节约，需要提升生产经营活动的效率，有效规避企业的经营风险和市场风险，需深入落实综合计划管理工作，从而保证预期战略目标的实现。
参考文献
[1]叶炯，YeJiong.基于过程管控的电力公司综合计划预警机制[J].浙江电力，2013，32（1）：62-65.
[2]汤晻，周斌，王家斌.电网企业综合计划管理模式探讨[J].湖北电力，2010，34（1）：63-64.
月度生产经营计划篇5
摘要：预算管理是煤炭企业经营目标得以实现的重要环节，推行预算管理对企业来说是一项行之有效的财务管理手段，本文主要阐述了预算编制的表格体系，预算编制中的注意事项及预算的控制。
关键词：预算表格控制
关键词：预算表格控制
1月度预算表格清单
1月度预算表格清单
2预算编制注意事项
2预算编制注意事项
2.1经营责任指标表。“年初下达累计预算”列，根据集团年初下达月度预算指标填列累计金额。“年度预算剩余额”为时点数指标，不计算期间指标剩余额“年度预算剩余额”。
2.1经营责任指标表。“年初下达累计预算”列，根据集团年初下达月度预算指标填列累计金额。“年度预算剩余额”为时点数指标，不计算期间指标剩余额“年度预算剩余额”。
2.2分单位主要经营责任指标表（考核、目标）。本表由矿处单位填报，专业公司按矿处级单位汇总、各专业公司合并口径抵销项，单独列示一行。
2.2分单位主要经营责任指标表（考核、目标）。本表由矿处单位填报，专业公司按矿处级单位汇总、各专业公司合并口径抵销项，单独列示一行。
2.3应收及预付款项预算表。矿处级单位在浮动行中填报预算月度新增加及准备清收的应收款项。
2.3应收及预付款项预算表。矿处级单位在浮动行中填报预算月度新增加及准备清收的应收款项。
2.4资金收缴预算表。本表与集团考核周期保持一致，按照季度填列，“本（年）期付现”不包括矿处单位通过转账凭证方式首先交专业公司的部分。专业公司以现金方式上交集团时，反映在“本期付现”项目中。
2.4资金收缴预算表。本表与集团考核周期保持一致，按照季度填列，“本（年）期付现”不包括矿处单位通过转账凭证方式首先交专业公司的部分。专业公司以现金方式上交集团时，反映在“本期付现”项目中。
2.5产品产销存预算表。本表矿处级单位填报，专业公司汇总，报集团。
2.5产品产销存预算表。本表矿处级单位填报，专业公司汇总，报集团。
2.6业务收入预算表。本表“本月预算”列中的“销量”从“产销存预算表”取“考核”数，计算本表“收入”。
2.6业务收入预算表。本表“本月预算”列中的“销量”从“产销存预算表”取“考核”数，计算本表“收入”。
2.7产品成本指标预算表。“年度预算”列中的“产量”从产品产销存预算表取数，以计算本表单位完全成本。
2.7产品成本指标预算表。“年度预算”列中的“产量”从产品产销存预算表取数，以计算本表单位完全成本。
2.8可控费用预算汇总表。矿处单位汇总所属各部门预算月度可控费用预算。系统单位部门设置与实际设置不符的单位，请及时与项目组联系。
2.8可控费用预算汇总表。矿处单位汇总所属各部门预算月度可控费用预算。系统单位部门设置与实际设置不符的单位，请及时与项目组联系。
2.9可控管理费用预算表、可控销售费用预算表、可控制造费用预算表。分配至矿处各部门编报，并与总账明细科目关联，控制实际发生额。
2.9可控管理费用预算表、可控销售费用预算表、可控制造费用预算表。分配至矿处各部门编报，并与总账明细科目关联，控制实际发生额。
2.10维持简单再生产投资计划明细表、生产安全费用计划明细表、固定资产修理费计划明细表、企业技术改造投资计划明细表、基本建设投资计划明细表、科技开发项目资金计划明细表。该六张表与集团年度资金计划格式相同，为年度计划，责任部门需在年初将计划录入，并上报专业公司进行核对，并批复下发生效后将对资金的支出过程进行年度总额的控制。
2.10维持简单再生产投资计划明细表、生产安全费用计划明细表、固定资产修理费计划明细表、企业技术改造投资计划明细表、基本建设投资计划明细表、科技开发项目资金计划明细表。该六张表与集团年度资金计划格式相同，为年度计划，责任部门需在年初将计划录入，并上报专业公司进行核对，并批复下发生效后将对资金的支出过程进行年度总额的控制。
2.11一月份预算编报完成后，要在“预算执行”节点下“日常执行数”子节点，切换至具体样表，在“本月预算”列填列本月实际发生数。
2.11一月份预算编报完成后，要在“预算执行”节点下“日常执行数”子节点，切换至具体样表，在“本月预算”列填列本月实际发生数。
2.12进行月度编制时，请首先制定需要编制的样表，不需要编制的样表可以先不制定。
2.12进行月度编制时，请首先制定需要编制的样表，不需要编制的样表可以先不制定。
3预算控制
3预算控制
3.1零预算控制
3.1零预算控制
零预算控制要求预算编报单位在指定的时间内将预算上报，并由上级单位批复生效，并启用控制方案，否则将不能对相关的会计科目的账务处理。
零预算控制要求预算编报单位在指定的时间内将预算上报，并由上级单位批复生效，并启用控制方案，否则将不能对相关的会计科目的账务处理。
每月5日前，必须将经营责任指标表、利润表编制完成并上报、批复生效，未完成编报工作将影响主营业务成本、其他业务成本、期间费用及所属明细会计科目的账务处理。
每月5日前，必须将经营责任指标表、利润表编制完成并上报、批复生效，未完成编报工作将影响主营业务成本、其他业务成本、期间费用及所属明细会计科目的账务处理。
每年4月之前前要完成维持简单再生产投资计划明细表、生产安全费用计划明细表、固定资产修理费计划明细表、企业技术改造投资计划明细表、基本建设投资计划明细表、科技开发项目资金计划明细表的编报工作，未完成编报工作将影响在建工程及所属会计科目的账务处理。
每年4月之前前要完成维持简单再生产投资计划明细表、生产安全费用计划明细表、固定资产修理费计划明细表、企业技术改造投资计划明细表、基本建设投资计划明细表、科技开发项目资金计划明细表的编报工作，未完成编报工作将影响在建工程及所属会计科目的账务处理。
3.2预算过程控制
3.2预算过程控制
预算管理部门对可控销售费用、可控管理费用、可控制造费用设置了控制方案，对三张预算表的总额和明细项目进行月度控制，当预算实际发生数超过本月预算数的80%时，财务人员将提醒责任单位，但不控制责任单位的账务处理；当预算实际发生明细项目或可控费用项目总额超过本月预算数的100%时，相应责任单位将不能够对相关的明细科目进行账务处理。
预算管理部门对可控销售费用、可控管理费用、可控制造费用设置了控制方案，对三张预算表的总额和明细项目进行月度控制，当预算实际发生数超过本月预算数的80%时，财务人员将提醒责任单位，但不控制责任单位的账务处理；当预算实际发生明细项目或可控费用项目总额超过本月预算数的100%时，相应责任单位将不能够对相关的明细科目进行账务处理。
同时，预算管理部门对维持简单再生产投资计划明细表、生产安全费用计划明细表、固定资产修理费计划明细表、企业技术改造投资计划明细表、基本建设投资计划明细表、科技开发项目资金计划明细表设置了年度控制方案，计划实际发生数超过年度预算数的80%时，财务人员将提醒责任单位，但不控制责任单位的账务处理；当计划实际发生明细项目或总额超过年度计划数的100%时，相应责任单位将不能够对在建工程及相关明细科目进行账务处理。
同时，预算管理部门对维持简单再生产投资计划明细表、生产安全费用计划明细表、固定资产修理费计划明细表、企业技术改造投资计划明细表、基本建设投资计划明细表、科技开发项目资金计划明细表设置了年度控制方案，计划实际发生数超过年度预算数的80%时，财务人员将提醒责任单位，但不控制责任单位的账务处理；当计划实际发生明细项目或总额超过年度计划数的100%时，相应责任单位将不能够对在建工程及相关明细科目进行账务处理。
参考文献：
参考文献：
[1]梁星.大型煤炭企业全面预算管理问题探讨[J]，经济问题，2004，(7):31-32.
[1]梁星.大型煤炭企业全面预算管理问题探讨[J]，经济问题，2004，(7):31-32.
[2]杨庆峰.煤炭企业全面预算管理模式研究及应用[D].西安:西安科技大学，2007
[2]杨庆峰.煤炭企业全面预算管理模式研究及应用[D].西安:西安科技大学，2007
[3]王云萍.煤炭地质单位实施全面预算管理初探[J]，中国煤田地质，2007，(6):88-90
月度生产经营计划篇6
第一条生产经营
生产经营是集团授予企业法人在本责任书规定范围内的企业资产经营权，企业人对企业资产经营和生产经营负全责。
第二条总产值与利润指标及期限
总产值________万元，利润总额__________万元。
期限自_____年1月1日起至_____年12月31日止。
第三条经营目标抵押金
在生产经营期间，企业法人、企业领导班子成员及企业中层、基层管理人员共同承担经营风险。
经营目标抵押金以本人月工资总额为基数，分别以15%(企业法人)、10%(企业领导班子副职)、5%(企业中层管理人员)在责任书签订之后逐月从工资中扣缴。其他人员是否按一定比例扣缴抵押金由各公司自行确定。资产经营期满且完成责任书之约定，于次年决算审计并经集团审核确认后一次性返还。
第四条资产经营责任
1、遵守国家法律、法规和有关政策，依法经营。
2、执行集团及本公司内部各项管理制度和有关规定，接受集团的检查与监督。
3、防范经营风险，防止资产流失。
4、贯彻集团生产经营方针，完成集团下达的新产品开发和技术改造计划;执行集团改革方案、资产重组，产品、产业结构调整计划和规定。
5、贯彻执行国家和集团有关安全生产、环境保护、计划生育、综合治理等规定，避免责任事故的发生。
6、积极贯彻is09000系列标准，执行集团贯标计划，确保产品质量达到用户满意。
7、企业法人单位拆借资金、提供担保、财产抵押、借出资金或资产转让、出租、报废，设立小法人实体，企业内部资产重组必须以书面形式报集团董事长批准。
8、企业改革方案必须报集团董事长批准。
9、企业内部分配方案须报集团董事长批准。
10、自觉接受本企业党组织、工会的合法监督，尊重职工的民主权利，维护职工的合法权益。
第五条奖励依据
(一)公司利润指标指税后及扣除两金的利润。
(二)视同利润并作为奖励依据的指标：
1、争取政府优惠政策，企业实得的各类资金支持;
2、经集团批准，企业实际处理的以前各年度不良资产及有关费用。
3、由于企业搬迁等因素的影响，造成企业停产、减产，致使企业客观上无法完成利润计划，集团对停产损失予以确认后所实现的利润。
(三)视同利润但不作为奖励依据的指标：
1、企业盈利条件下，经集团批准列入计划并进入本年度成本的新产品研制开发的咨询费、试验设备购置费、购买新技术费。
2、在资产经营期限内，经集团同意并批准，企业完成下调计划所实现的利润。
二、奖励办法
企业在超额完成年度总产值和利润指标的前提下，缴纳经营目标抵押金的有关人员予以奖励，其他人员是否给予奖励由各公司自行确定。集团给各公司的奖励标准是，铸业与锅炉两个公司完成年利润超额部分的20%予以奖励。机加完成年产值超额部分的20%予以奖励。奖励办法由各公司自行制定方案，报集团审批。
三、奖金审批程序
企业在年终财务决算后(按实际形成产品进行核算)，由集团指定的中介机构进行审计，经集团有关部门审查核实，集团董事长批准。
第六条债权债务处理及责任追究
一、资产经营期限前所发生的债权债务由企业法人负责组织收回和清偿。
二、资产经营期限内新增债权由企业法人负责组织清欠，给企业造成较大经济损失的，分别追究企业法人及班子其它成员所承担的领导和管理责任。
三、企业债权超过法律诉讼时效而给企业带来经济损失的，追究企业法人的领导和失察责任。
四、企业当期应收款项必须及时收回，回款率达到签订合同的100%。
第七条违规责任及责任书的终止
一、未完成利润计划的视情况用一定的抵押金抵补。
二、企业经营管理混乱，安全生产、环境保护、计划生育、综合治理、贯标计划等未达标，扣除奖励金额的5%-20%。
三、因集团实施重大改革措施，由集团对责任书进行调整或宣布责任书中止。
四、资产经营期限届满，本责任书自行终止。
第八条附则
一、目标抵押金从2月起从工资扣留。
二、本责任书经企业法定代表人签字后生效。
三、本责任书一式两份，集团与企业各执一份。
月度生产经营计划篇7
为落实生产经营承包方案，规范企业经营管理秩序，对经营流程规定如下：
一、年度费用预算流程
1、各相关承包单位（部门）按照年度工作安排编制年度指标费用预算报送生产经营承包办公室；
2、生产经营承包办公室参照公司下达指标、生产衔接、矿重点工作安排以及历年实际发生数据和修复品完成指标为主要参考，调整核定年度指标；
3、生产经营承包办公室将核定指标报送领导组审批后，拨付到各承包单位；
4、按照经营活动的特点分季、月、项、笔到生产经营承包办公室申请使用指标的拨付；
5、在拨付年度使用指标的指导下开展各项经营活动，除特殊变化外原则上不得超支使用。
二、项目申请流程
1、年初预算内的项目，到企业管理科领取《常村煤矿费用审批表》（附表1）按要求填写，并由财务科、企业管理科逐项审批；
2、因自身计划不周全、政策变化、不可预见变化等特殊原因发生的（未列入年初预算的）费用，需办理增支手续，费用申请表必须经分管矿长、经营矿长、矿长审批或矿长办公会、三重一大会议通过后方可实施；
3、对于需增补指标的各项支出，由指标承包单位到生产经营承包办公室申领费用增补审批表上报相关矿领导审批后方可执行。
三、材料计划编报审批流程
1、正常生产计划编报流程
队组编制需求计划报送到相关专业组；专业组结合本专业组管理范围、指标管控情况，严格审批按照《材料管理软件流程》规定及时进行录入、审核。
2、预算外材料计划编报流程
（1）运作程序：队组根据作业计划安排，按照材料分类编报材料计划报送相关专业科室，专业科室负责人审批后，报送分管矿领导批复。企业管理科按照相关原则复核计划，复核后的计划必须由经营矿长、矿长签字批准后，方可执行预算外材料计划；
（2）对于年中纳入生产作业计划或变更生产工艺的预算外项目，按照第一条规定程序执行；
（3）对于待定的项目，由分管矿领导提交矿办公会讨论确定后，方可按照第一条规定程序执行；
（4）对于年度投入的质量标准化项目、一通三防项目、瓦斯抽采项目等，首先由分管科室（质量标准化办公室、通风科、抽采科）对需要投入的项目按月度提前向分管矿领导提出申请，经过矿办公会讨论通过确定后，按照第一条规定程序执行。
3、月中资金调整流程
（1）月中资金调整的为月初生产作业计划未安排或发生变更的材料计划或专业组专项材料计划、计划外的材料计划等；
（2）队组根据条件变化，编报材料计划按程序审批材料计划；
（3）专业组根据企业管理科复核金额提交《资金调整申请》；
（4）企业管理科认真核对后拨付资金调整表，并报送内部结算中心；
（5）月中资金调整为专款专用。
4、计划价格的编报流程
（1）物资采购部门填写新增物资编码申请（计划员、保管员、单位负责人盖章签字）报送法律顾问办公室调研询价、财务科落实稽核结算情况，审核顺序：法律顾问办公室财务科企业管理科，审核完毕方可增加系统编码；
（2）计划价格的确定参照为最近一次商务谈判价格、集团公允价格、市场询价等；
（3）结算价格与计划价格差别不得高于计划价格的20%；出现此类现象的，由采供部门进行市场询价出具市场询价表、法顾室确认后，财务科参照市场价格进行结算。
（4）对于新到设备采供部门要及时对常用配件进行测量、测绘，及时申请增加编码。
四、物资服务供应采购流程
1、负责物资、服务供应的职能部门汇总各单位使用计划，按照集团公司文件规定编制对口采购计划，经分管领导、经营矿长审批，报送对口供应部门；除特殊采购需求外，采购计划数量、金额不得高于需求计划总额的5%。
2、由于物资、服务特性或生产急需等因素影响，矿自行采购的物资、服务，严格遵循充分调研市场，优质优价、质效采购、公开采购的原则；遵循同质同价，优先采购内部市场产品的原则；遵循专业管控、刚性考核的原则；
3、供应、机电部门填写《急需物资应急采购申请表》后，经分管矿长审核（生产矿长负责材料部分、机电矿长负责配件部分）、经营矿长批准后报备企业管理科；
4、所有物资、服务采购必须签订正式合同，按照法律规定事项闭合采购流程；
5、所有到矿物资、服务必须经相关部门验收，出具规定的正式验收手续。
五、物资、服务验收管理流程
1、由供应、机电、后勤等部门统采的物资，由对应部门专门的验收组负责验收并出具正式验收手续，其它的物资、服务由承办部门提交验收申请、企业管理科进行验收并出具正式验收手续；
2、物资、服务到矿后，验收主管部门必须组织安排验收人员在一个工作日内到现场进行验收；
3、每周各物资、服务验收部门要汇总验收情况，按到货日期、类别、名称整理汇总报送企业管理科验收组。企业管理科验收组负责监督、检查到矿物资、服务的验收情况。
六、物资领用流程
1、正常物资领用流程
（1）供应科、机电中心根据材料审批情况、计划录入情况，认真核对后，打印领料单；
（2）各专业组、队组认真核对计划、领料单后，开具内部转账支票；
（3）材料使用单位严格按照料单分类按照材料所属、责任划分到各专业组办理相关手续，流程仍执行原规定；
（4）供应、机电部门必须在核对计划、领料单后方可发料；
（5）材料使用单位确认材料按质按量入库后，方可到相关部门进行结算；
（6）财务科、企业管理科及各专业组根据本月消耗情况出具相关报表，作为当月材料结算考核依据。
2、特殊变化环节材料领用流程
（1）零星工程材料审批
零星工程或需跨专业审批的计划，由生产任务主管科室负责人签字确认后，按照“谁牵头，谁负责落实资金渠道”的原则按照材料分类及职责划分，与材料所属专业进行协调沟通，经相关专业科室调研后审批执行，各专业组要按照实际情况严格审批，不得推诿扯皮。
（2）突发性事件、抢险救灾材料及节假日计划审批急件
突发性事件、抢险救灾材料及节假日材料使用急件由相关队组提出“急需材料计划”申请后，经调度室确认工作量，矿值班领导签字确认后，供应机电部门根据“急需材料计划”发放材料。队组两日内补办所有手续，并由企业管理科保留“急需材料计划”原件。
（3）大材、工器具领用管理
①专业组大材的使用要制定网络管理图，每月将动态执行情况报送企业管理科；工器具的领用要严格执行交旧领新制度；
②专业组要根据工程量及队组领用情况核定用量做好承包单元管理台账，对于常用的材料要尽量在队组间实现资源共享、交替使用；
③生产经营承包办公室要对专业组大材、工器具使用台账进行不定期的监督检查，并牵头对队组工库房工器具使用情况进行不定期摸底检查。
七、结算流程
1、内部市场结算流程
内部结算单位根据当月生产任务编制材料计划专业组进行审批专业组汇总编制当月需求指标企业管理科核定拨付当月指标内部结算单位按照生产进度、到货情况打印领料单专业组审核领料单（开具专业组支票）内部中心审批结账
2、对外结算流程
合同（或者调拨单）、物资到货验收单使用单位开具领料单财务部门结算
八、物资试用流程
根据集团公司加强物资计划管理提高采购运营质效的精神，对我矿物资的前期试用做出如下要求：
1、所有新工艺、新设计、新技术、新材料、新配方等方可纳入试用；
2、所有试用物资必须由公司核准的具有专业资质的单位及个人提供，并签订相关协议，协议中要对试用物资结算细节进行明确；由试用单位向生产经营承包办公室提交物资名称、型号、参数、具体事项、预期效果、成本分析；
3、物资使用前必须经过调研程序，并按照顺序进行编报、审批《物资试用审批表》，到生产经营承包办公室进行备案；
月度生产经营计划篇8
?[关键词]纳税时间企业所得税纳税筹划筹划方案
一、企业所得税纳税筹划概述
(一)企业所得税的含义
企业所得税是对我国境内企业和其他取得收入的组织,就其取得的来源于境内和境外的生产经营所得和其他所得所课征的一种税。
(二)纳税筹划的内涵
纳税筹划是指经济主体为实现经济效益最大化的目的,在法律允许的范围内,对自己的纳税事务进行的系统安排。它与避税、偷税、漏税等行为相比具有本质差别。
(三)企业所得税筹划存在的误区
1.纳税筹划的根本目的是少缴税
2.纳税筹划的方法是钻税法的漏洞
(四)走出纳税筹划误区的对策
根据纳税筹划的内涵,纳税筹划的根本目的是实现经济效益最大化,为达到其目的,最重要的是要有筹划意识,在法律允许的范围内合理安排纳税时间不失为一种有效的纳税筹划方法。
二、合理安排纳税时间进行企业所得税纳税筹划
(一)延期纳税
在合法的情况下,企业应尽量延期纳税。纳税人延期缴纳本期税款就等于得到一笔无息贷款,可以使纳税人在本期有更多的资金用于产生收益,获得更多的所得,也相当于节减了税款。
所得税本期应纳税所得额为收入总额减去准予扣除项目金额。要推迟所得税纳税期,一方面要设法推迟收入的实现,另一方面要尽量提前税前扣除项目的列支。具体方法有:
1.推迟销售收入的实现
销售收入的实现是以发出商品并取得索取货款的凭据为依据的。如果销售发生在月末或年末,企业可以试图延缓销售至次月或次年。企业当然不能为了自己推迟纳税而让客户推迟购买时间,这有可能失去一大批客户;同时,企业也不能为推迟纳税而推迟收款,这不利于企业资金周转;但企业可以先发出商品,只是要推迟结转商品发出时间,而收款时以“预收账款”处理即可。
2.推迟分期付款销售的实现
分期付款销售商品以合同约定的收款日期确定收入的实现。合同约定收款日期与具体实际收款日期可以不一样。企业经过策划,可以很容易做到既及时回笼资金,又推迟收入的实现。
3.推迟长期工程收入的实现
长期工程如建筑、安装、装配工程、加工、制造大型机械设备、船舶等,持续时间超过一年的,按完工进度或完成的工作量确定收入的实现。这里完工进度与完成的工作量是由企业自身经营情况决定的,因而在收入的实现时间上,企业具有很大的主动性,可以尽量推迟收入实现。
(二)合理选择纳税年度
1.恰当选择享受税收优惠的第一个年度
企业所得税的一些定期优惠政策是从企业取得生产经营所得的年度开始计算的,如果企业从年度中间甚至年底开始生产经营,则该年度将作为企业享受税收优惠政策的第一年。由于该年度的生产经营所得非常少,因此,企业是否享受减免税政策意义并不是很大。此时,企业就应当恰当选择享受税收优惠的第一个年度,适当提前或者推迟进行生产经营活动的日期。
[筹划案例]:某公司根据《企业所得税法实施条例》第87条的规定,可以享受自项目取得第一笔生产经营收入的纳税年度起,第一年至第三年免征企业所得税,第四年至第六年减半征收企业所得税的优惠政策。该公司原计划于2008年11月份开始生产经营,当年预计会有亏损,从2009年度至2014年度,每年预计应纳税所得额分别为100万元、500万元、600万元、800万元、1200万元和1800万元。请计算从2008年度到2014年度,该公司应当缴纳多少企业所得税并提出纳税筹划方案。
[筹划方案]:该企业从2008年度开始生产经营,应当计算享受税收优惠的期限。该公司2008至2010年度可以享受免税待遇,不需要缴纳企业所得税。从2011年度到2013年度可以享受减半征税的待遇,因此,需要缴纳企业所得税:(600+800+1200)×25%×50%=325万元。2014年度不享受税收优惠,需要缴纳企业所得税:1800×25%=450万元。因此,该企业从2008年度到2014年度合计需要缴纳企业所得税:325+450=775万元。如果该企业将生产经营日期推迟到2009年1月1日,这样,2009年度就是该企业享受税收优惠的第一年,从2009年度到2011年度,该企业可以享受免税待遇,不需要缴纳企业所得税。从2012年度到2014年度,该企业可以享受减半征收企业所得税的优惠待遇,需要缴纳企业所得税:(800+1200+1800)×25%×50%=475万元。经过纳税筹划,减轻税收负担:775-475=300万元。
2.合理选择清算日
根据企业所得税法规定,企业在清算当年,应该划分为两个纳税年度,从当年1月1日到清算开始日为一个生产经营纳税年度,从清算开始日到清算结束日的清算期间为一个清算纳税年度。清算日期的选择,往往会影响到两个纳税年度的应税所得,从而影响企业的所得税负。
[筹划案例]:某公司某年1月1日至8月末,一直进行正常的生产经营活动,取得应纳税所得额为18万元,该公司适用税率为25%,股东会于8月20日通过解散清算会议,并将9月1日作为清算日,开始进行清算。自9月1日起至10月15日共发生清算费用40万元,清算所得为10万元。请提出纳税筹划方案。
[筹划方案]:如果按该公司将清算日定为9月1日,则该公司当年(前8个月)应纳所得税为4.5万元(18×25%),清算期间清算净所得为-30万元,不纳税,当年合计应纳所得税4.5万元。
如果该公司将清算日定为11月1日,公司在尚未公告解散时,把有关的清算准备活动及费用18万元提前转移到生产经营期间,并把生产经营期间的应纳税所得额吃掉,则该公司当年的应纳所得税为:前8个月应纳税所得额为0(18-18),不纳税,清算期间清算所得为-12万元(10-22),不纳税,当年合计应纳税所得额为0。
(三)合理安排所得税的预缴方式
我国《企业所得税法》第五十四条规定:“企业所得税分月或者分季预缴。企业应当自月份或者季度终了后十五日内,向税务机关报送预缴企业所得税申报表,预缴税款。企业应当自年度终了之日起五个月内,向税务机关报送年度企业所得税纳税申报表,并汇算清缴,结清应缴应退税款。”
《企业所得税实施条例》第一百二十八条规定:“企业根据企业所得税法第五十四条规定分月或者分季预缴企业所得税时,应当按照月度或者季度的实际利润预缴;按照月度或者季度的实际利润预缴有困难的,可以按上一纳税年度应纳税所得额的月度或者季度平均额预缴,或者按照经税务机关认可的其他方法预缴。预缴方法一经确定,该纳税年度内不得随意变更。”
按实际数预缴的企业分月或分季预缴时,宜忽略会计利润与应纳税所得额的差异,按会计利润申报。由于一般情况下应纳税所得额会大于企业的会计利润,按会计利润申报也可以减少企业预缴的企业所得税额。这种方式下,企业可以于年度终了后进行企业所得税申报时再将会计利润调整为应纳税所得额,并且在年度终了后五个月汇算清缴要结束时再缴纳少缴的部分税额。这样做是符合税法规定的,而且可以获得较大的税收利益。
当企业预计当年的应纳税所得额比上一纳税年度低时,可以选择按纳税期限的实际数预缴,当企业预计当年的应纳税所得额比上一纳税年度高时,可以选择按上一年度应税所得额的1/12或1/4的方法分期预缴所得税。
[筹划案例]:某企业2008纳税年度缴纳企业所得税1200万元,企业预计2009纳税年度应纳税所得额会有一个比较大的增长,每季度实际的应纳税所得额分别为1500万元、1600万元、1400万元、1700万元。企业选择按照纳税期限的实际数额来预缴企业所得税。请计算该企业每季度预缴企业所得税的数额,并提出纳税筹划方案。
[筹划方案]:按照25%的企业所得税税率计算,该企业需要在每季度预缴企业所得税分别为375万、400万、350万、425万。由于企业2009年度的实际应纳税所得额比2008年度的高,而且也在企业的预料之中,因此,企业可以选择按上一年度应税所得额的1/4的方法按季度分期预缴所得税。这样,该企业在每季度只需要预缴企业所得税300万元,假设银行活期存款利息为1%,每年计算一次利息。则,该企业可以获得利息收入:(375-300)×1%×9/12+(400-300)×1%×6/12+(350-300)×1%×3/12=1.19万元。
参考文献:?
[1]翟继光.新企业所得税法及实施条例实务操作与筹划指南.2007.
[2]王树锋.纳税筹划.2007.
[3]刘兆华.纳税筹划实务与案例.2008.
月度生产经营计划篇9
第一条根据集团总部和酒店集团对酒店经营目标的要求，在酒店总经理的领导下对市场及酒店经营情况调查分析的基础上，提出酒店全年经营计划大纲；各部门根据经营计划大纲编制各自的经营计划，经酒店管理班子集体讨论通过报酒店集团，集团总部审批后，由酒店财务部汇总编制酒店财务计划。
第二条酒店财务计划主要包括经营计划，资本性支出计划，现金收支计划，外汇收支计划，还本付息计划，人员编制和工时利用计划等。
1.经营计划的制订，要以集团总部和酒店集团的管理目标为依据，以市场客源、价格等方面的变化和在上年费用支出的水平为基础，结合物价上升指数并考虑酒店经营支出的水平，在酒店总经理的领导下，通过市场营销部、房务部、餐饮部、人力资源部和财务部集体讨论确定。
2.资本支出计划的制订，要根据酒店实际情况和工程部专业人员提出的维修改造计划以及各部门提出的设备购置计划，由财务部汇总编制。财务部根据集团总部和酒店集团的指示，按照计划的现金需要数量，编制成表后报酒店集团与集团总部批准。
3.现金收支计划的制订，要根据经营计划，资本性支出计划，还本付息计划，外汇收支计划等由财务部编制，报酒店总经理送酒店集团和集团总部批准。
4.下年度的经营计划编制时间在每年10-11月完成。
第三条财务计划报集团总部和酒店集团批准后，由酒店管理班子委托财务部将计划指标下达到各个部门。酒店管理班子将按周、按月考核计划完成的情况，并根据市场经营预测的情况，不断地调整周、月、年的计划。在财务计划执行过程中，按时间划分成年度计划、三个月预测计划和本月调整计划。
第四条为保证支付的合理性、经济性，在资本支出计划超过规定标准时要报酒店集团和集团总部批准；酒店财务部要按财务计划审批每一笔支出，对没有列入计划的临时急需开支，则需根据情况报酒店集团或集团总部批准。
第二节会计核算原则
第五条酒店的会计核算工作是根据中国的有关法律、法规、条例的有关规定制订酒店会计制度和核算程序。
第六条会计年度按公历年度每年1月1日起至12月31日止确定。
第七条会计核算采用“权责发生制”。
第八条会计记帐采用借贷记帐法。
第九条酒店的会计凭证、会计账簿、会计报表等各种会计记录都必须根据实际发生的经营业务进行登记，要求手续完备，内容完整、准确、及时。会计的一切自制凭证、帐簿、报表均用中英文书写。
第十条记账本位币为人民币。
月度生产经营计划篇10
【关键词】公开账本；产品成本账；加强管理
2008年1月29日《北京青年报》今日社评[公开账本，是国企最好的“辩辞”]一文写到，在28日召开的全国国有资产监督管理工作会议上国务院国资委主任李荣融主任承诺：“我准备用三年时间，按照上市公司的规则，把国有企业的账本全部向社会公开。”
今日社评指出：这是一个值得高度关注和赞赏的承诺，其中有关“公开”的承诺，既符合公众的一致期待，也符合“阳光是最好的防腐剂”的一般准则；而按照“上市公司的规则，”既表明了国企公布账本的技术规则，也间接论证了国企作为最大的公共公司的本质属性。也就是说，国企不但要向履行出资人职责的负责，同时更必须向理论上的全体“股东”，即全体公民负责，公开账本则是其中最基本的环节之一。
今日社评还指出：由于国企，尤其是大型央企，大多处于高度垄断的地位，其借以营利的产品，又恰恰是公众日常生活须臾不可或缺的电力、电信、供水、燃油等公共或准公共产品，因此，其独家经营的领导地位、提供公共产品的社会角色，与其惊人的利润之间，反而形成一种极不协调的错位。也正是由于这种错位，公众不免质疑央企超高盈利究竟是缘于企业经营者的高超能力，还是借助垄断地位而实现的超额暴利。（今日社评指出：随着国企，尤其是大型央企日益向垄断行业集中，石油、电力、电信等资源、市场双垄断行业的巨型央企，更是实现了经营利润的爆炸性增长，2007年，总数不足160家的央企，实现利润总额近万亿，其中实现利润超过100亿元的企业19家）而越是面对这种质疑，国企向社会公开账本，让公众了解国企的巨额利润从何而来，用于何处，就愈发显得重要。
笔者见到李荣融主任的承诺，欣喜不已。国企向社会公开账本这一措施是贯彻党的十七大精神的重要方面之一。
据1月30日《北京青年报》财经快报栏刊载，李荣融主任表示：各地国资监管部门每年都要请最好的会计师事务所对国有企业进行财务审计，因为财务不公开，容易埋下的伏笔；只有公开，才能达到最有效的监管。
据悉，从今年开始，中央企业执行新的会计准则，担负监管责任的国资委要求这些企业每月都要报送各自的经营成果和财务状况。所指经营成果和财务状况到底指的是哪些账本并未作具体说明。根据以往多年各部门、各单位进行财务审计和财务大检查的实际情况看，一般多半是侧重审查企业的资产负债表，利润和利润分配表，以及现金流量表等，再往下审查别的账本的有，但有的具体深浅程度就不一了。应该看到，这几张（本）主要账表（本），各有其自身的作用，综合起来运用，有助于全面掌握企业经营成果和财务状况的全貌，但也应该看到，它们往往是通过加工、整理、协调，经过综合平衡后而完成的，或者说大多是经过“咀嚼”过的，具有很强的综合性。它们只是反映企业经营成果和财务状况结果的账本，而不能直接提供生成这一结果的有关过程的重要会计信息。提供生成结果的过程的会计信息，对于审计和财务大检查是至关重要的。笔者以从事财会教学、科研、会计师事务所审计工作等数十年的体会诚恳建言，若要达到公开账本的初衷，国资委应该要求企业每月在报送经营成果和财务状况时，至少应该一并报送生成经营成果和财务状况结果过程的重要会计信息，即企业的产品成本账本，即使已要求企业报送产品成本账本的也应该对其竭尽利用，充分发挥产品成本会计信息的重要作用。这一建言，应该说对财政、税务、工商、审计、监察等主管部门在做财务审计和财务大检查工作时也是适用的。建言的理由是：
一、企业的产品成本账本是重要的会计信息，要高度重视企业产品成本信息的生成与披露
产品成本信息失实的后果是严重的。仅以对会计信息披露的影响而言，产品成本信息失实，必然会导致资产、利润、所有者权益信息的错误，从而误导会计信息使用者，妨碍经济资源的合理配置，扰乱社会资本市场。故而欲能做到对企业报送的反映财务状况的账表作出客观、公正的评价，必须充分掌握利用产品成本账本，深入分析、研究、测评产品成本会计信息的真实准确度，以利评价企业经营成果和财务状况的实际情况，获得可靠公信度。
二、当前企业产品成本存在的主要问题，可概括为两个字，一是高；二是乱
当前工业产品成本存在的主要问题，可概括为两个字，一是高；二是乱。一高一乱就使得产品成本信息严重失实。一言以蔽之，企业产品成本高的主要原因是：劳动生产率低；原材料利用率低；能源消耗大；损失浪费多。另外，如果从企业产品实际全额成本的角度看，不少企业的期间费用也过高。据统计，全国工业企业产品成本，如能降低1%，就可以为国家多积累逾百亿元的资金。产品成本乱，也是就产品成本不真实。主要原因是，在生产中基础工作差。据往年有关管理部门在全国属先进的某市九个工业局的近1800家企业调查统计，有工时定额的占43.1%；有材料消耗定额的占48.2%；有费用定额的占21.5%；有原始记录的占53.3%；有计量验收的占44.1%。先进地区尚且如此，其他地区可想而知。据悉，这种状况近年虽有改进，但尚未能得到根本改观。
在社会主义市场经济中，产品价值（C+V+m）决定于它在生产中所耗费的社会必要劳动。从理论上讲，其中在生产中已耗费的生产资料转移价值（C）和劳动者为自己劳动所创造的价值（V）这两部分，即C+V，是产品价值的补偿部分，它构成产品的理论成本，是产品价值的重要组成部分，也是制定产品价格的重要基础。产品价格是产品价值的货币表现。但是也应该看到，在实际生活中，由于种种原因，产品的价格与价值也有发生背离的情况，有时这种背离还挺大。例如，某种产品的初始价格制定得太高，而事隔多年也未作调整，或是由于某些公共或准公共产品的垄断行业，由于垄断地位，使其制定的这些产品的价格背离其价值的差距太大等。产品价格背离价值太大，其产生的盈利必然是不真实的。在这种情况下，即使成本高和乱，仍然会表现为有盈利，甚至出现高额利润或暴利的情况。对盈利结果的实际情况，可以通过产品成本会计信息和其所制定的产品价格对比分析便可一目了然。
三、企业产品成本高和乱，必然会出现乱挤成本的问题，使得产品成本不真实
根据产品成本的经济性质和社会主义经济发展的要求，工业企业进行成本管理，必须正确划清各种费用的性质，严格遵守成本开支范围，不乱挤成本的原则。为此，要划清以下几个界限：
（一）划清生产经营支出和资本性支出的界限
按规定只有生产经营活动的费用才能计入生产经营成本，而正常的生产经营活动费用又被分为产品成本和期间成本。按财务会计制度规定，正常的生产成本计入产品成本，而其他的经营成本列为期间成本。
按我国现行会计制度规定，应列为资本性支出的是：对内长期资产投资的支出，如购建固定资产、有价证券的支出；对外投资的支出；各种筹资费用，如应计利息、贴现费用等。
（二）划清生产经营支出和营业外支出的界限
营业外支出是指与生产经营活动无直接关系的各种支出，主要包括：固定资产盘亏、报废、毁损和出售的净损失，非季节性和非大修理期间的停工损失，职工子弟学校经费和技工学校经费，非常损失，公益救济性捐赠，赔偿金，违约金等。这些营业外支出不得计入生产经营的产品成本。
（三）划清生产经营支出和收益分配支出的界限
收益分配的基本程序是：
1.依法缴纳所得税
《企业财务通则》规定：企业利润总额首先要按国家规定作相应调整；然后依法缴纳所得税。
（1）税前利润弥补亏损。
（2）调整计税利润的项目。
（3）应纳税所得额。
（4）应纳所得税额。
（1）至（4）项可按财务制度规定计算处理。
2.税后利润分配
企业缴纳所得税后的利润，除国家另有规定外，按照下列顺序分配：
（1）被没收的财物损失，支付各种税收的滞纳金和罚款。
（2）弥补企业以前年度亏损。
（3）提取法定盈余公积金。
（4）提取公益金。
（5）向投资者分配利润。企业以前年度未分配的利润，可以并入本年度向投资者分配。企业当年无利润不得向投资者分配。
股份制企业利润分配根据股利政策的类型而有相应的规定。
总之，应走收益分配支出的开支，不得计入生产经营的产品成本。正确划分各种支出的性质，严格遵守成本开支范围，就是要在划清各项费用支出性质的基础上做到：一切属于产品成本费用开支范围的支出均应计入，不得少计、漏计，即不能虚降产品成本；一切不属于产品成本费用开支范围的支出均不应计入，不得多计、重计、虚计，即不能虚增产品成本。
（四）划清各个月份产品成本的生产费用的界限
以上所述应划分的三个界限是要解决哪些支出可以计入生产经营产品成本。这一界限是要划分哪些支出可以计入本月产品成本，哪些不能计入本月产品成本，有待于以后各月产品成本分摊。之所以要划清这一界限，是因为工业企业实行的是权责发生制，必须划清相邻会计期间的收入和费用，一般是按月核算产品成本的。按照这一要求，在实际工作中是通过开设“待摊费用”和“预提费用”科目来调整。
一切属于哪个月份的产品成本费用就计入哪个月份的产品成本，严格遵守成本与收益配比的原则，不得在前后月份之间任意调剂，小大由之。
（五）划清计入各种产品成本生产费用的界限
企业的工业性生产经营费用是汇集在“基本生产”总分类科目中的（这一总分类科目的名称在不同的时期曾有过不同的叫法）。为了分别计算各种产品的成本，还得为“基本生产”这一总分类科目设立明细分类科目。“基本生产”的明细分类科目就是产品成本计算单。工业企业是按照成本计算对象（即计算什么产品的成本）开立成本计算单的，用以归集应该计入该种产品成本项目的。应该计入哪个产品成本计算单的生产费用就计入哪个产品成本计算单，桥归桥，路归路，不得在各种产品之间随心所欲，左右晃动。
（六）划清计入完工产品和在产品生产费用的界限
应该把归集在各成本计算单中的生产费用，在完工产品和在产品之间正确进行分配，计算出完工产品成本和在产品成本，不得任意调剂。划分这一界限，一般用先计算出在产品成本的方法，以求得完工产品的成本。计算在产品成本的主要方法有：
1.按年初数固定计算；
2.按其所耗用的原材料费用计算；
3.既计算原材料费用，又计算工资等其他费用；
4.按定额成本计算；
5.按定额比例分配完工产品和月末在产品费用。这些方法又统称为抠在产品成本的方法。
正确划清各种费用的性质，严格遵守成本开支范围，不乱挤成本，必然会使得企业的产品成本真实，以真实的产品成本信息所生成和披露的资产负债表，利润和利润分配表，以及现金流量表才会真实可靠。真实可靠的经营成果和财务状况的会计信息不会误导会计信息使用者，妨碍经济资源的合理配置，扰乱社会资本市场。审计财务，进行财务大检查，必须深究企业的产品成本账本，把工作做扎实。
有的同志认为，造成企业产品成本高和乱，出现乱挤成本，成本混乱不真实的原因，一是生产技术和生产方式较过去发生了变化，传统的成本核算方法有待改进；二是放松了成本管理。面对现实，有必要由权威部门研究制订产品成本核算指导意见，规范和引导企业的产品成本核算，督促企业提供准确的产品成本信息，以便全面提供会计信息的质量。笔者同意这些看法和建议，但认为当前主要的原因是放松了成本管理，以往制订的产品成本核算的基础工作，产品成本管理的原则（要求）和核算程序，产品成本核算的方法等，很多都是几十年以来成本管理核算工作经验的积累，是行之有效的。首先应该是汲取这些行之有效的可贵的经验，再在此基础上适应新的发展情况并不断改进完善它，切忌放松企业产品成本管理，绝不能把经过实践检验行之有效的经验轻易丢掉。
【参考文献】
[1]北京青年报，2008年1月29日.
[2]北京青年报，2008年1月30日.
[3]王庆成，李相国.财务管理学2006年版，中国财政经济出版社.