公司经营情况总结篇1
自XXXX年以来，XXXXX工程公司在集团公司的正确领导下，紧跟集团发展思路，认真贯彻落实集团会议精神，根据集团下达的工作重点和责任目标，结合我司工作实际，以党的十八大、精神为指导，积极开展各项工作，现将近三年公司管理及生产经营情况汇报如下：
一、公司组织机构及人员情况
公司现有领导班子成员4人，分别为总经理、支部书记XXXXX，副总经理XXXXX，副总经理、总工程师唐浩森，副总经理XXXXX。
公司机关设有5个部门，分别为办公室（纪检监察室）、XXXX部、XXXX部、XXXX部、XXXX部，其中纪检监察室与办公室合署办公。
公司目前有5个在建项目，其中3个自营，2个联营。有5个项目已完工，正在办理结算项目，其中4个自营，1个联营。另外还有3个存在历史遗留问题的老项目需处理，其中1个已经完成审计和收付款工作，但公司内部财务决算和债务未处理未完成（XX工程），另两个正在二审阶段（XX项目、XX项目），等二审结算后才能进行内部审计和最终解决历史遗留问题。
目前公司共有员工XXX名，其中在册员工XXX名，项目合同员工XX名，劳务派遣员工XXX名。
在册员工中，持有高级工程师职称XX人，工程师职称XX人，助理工程师职称XX人；持有一级建造师执业资格证书XXX人，造价师证书XXX人；全部为大专及以上学历。在册员工中，中共党员20人，其中预备党员1名。
项目合同员工中，4人为安全员，持有建造师执业资格证书1人，工程师1人，助理工程师1人。
劳务派遣员工中，高级工程师1名，工程师8名，助理工程师2名，经济师1名，大专及以上学历54名。
公司现有成本管控人员18名，其中造价师1名，造价员17名。成本管控人员中，在册员工3名。
二、20XX～20XX年生产经营指标完成情况
（一）20XX年经营指标完成情况
1、营业收入及利润总额情况
20XX年，公司实现营业收入XXXXX万元，实现利润总额XXXX万元，利润率5.72%；与20XX年相比，营业收入增加32.89%，利润总额增加108.1%。
2、业务开发情况
20XX年全年，公司全年参与投标项目13个，中标4个，合同总额约XXXXX万元。
（二）20XX年经营指标完成情况
1、营业收入及利润总额情况
20XX年，公司实现营业收入XXXXX万元，实现利润总额XXXXX万元，利润率6.5%；与20XX年相比，营业收入及利润总额均有大幅下降，主要原因在于公司缺乏新项目支撑，且原有在建项目大部分在20XX年均已进入收尾阶段，无法形成产值。
业务开发上，一方面在竞标项目取得突破，XXXXX工程在20XX年中标，合同金额约XXXXX万元；XXXXX工程落地，合同金额约为XXX亿元；另一方面全员开发初见成效，在集团领导的大力支持和指导下，通过公司的大力运作，XXX项目取得“中标通知书”，XXXX项目取得关键性进展，且通过XXXXXX项目的成功建设有力的推动了集团与XXX政府间的战略合作。
（三）20XX年经营指标完成情况
20XX年，XX下达的营业收入目标为XXX亿元，利润总额XXXXX万元，根据审定的上半年营收计划，截止6月，公司预计各项目产值为XXXXXX万元，对比20XX年同期，增长37.12%；确认营业收入XXXXXX万元，实现利润总额XXXXX万元，利润率为5.1%。
相比20XX年目标任务，完成产值较少的原因主要在于XXX项目、XXXX项目、XXXXX道路均为上半年新开工项目，在20XX年下半年才能形成足够产值，通过下半年的继续努力，能完成年度目标任务。
总的来说，这几年项目利润率在稳步上升，单个项目盈利能力增强，但完成集团下达的营业收入及利润总额均不理想，主要原因在于承接业务量偏少，可实施的项目总量严重不足。
三、20XX～20XX年公司经营管理情况
（一）深化改革，坚持制度创新、经营模式创新，增强企业活力
20XX年以来，公司通过梳理现行制度，根据集团相关制度规定，结合公司实际，修订、新立各类制度办法20余项，修订工作流程100余条，内容涵盖党建工作、员工管理、绩效考核、纪检监察及督查督办、成本管理、副职领导考核等各方面，进一步优化了公司各类管理流程，向“扁平化”管理和简政放权的管理思路进一步靠拢，为经营模式改革创新夯实了基础。
在项目经营方面，以“XXXX管理”为主线，大力推进“XXXXX”的理念，探索、推行“XXXXX”，以成本管理和财务管理为主线，逐步将公司打造为监管中心，项目为执行中心，给予项目部在整体成本框架下的充分自主权，调动项目积极性，确保项目利润指标。
（二）领导班子及团队建设情况
三年以来，在外建集团党委的领导和支持下，公司领导班子坚持“围绕发展抓班子、抓好班子促发展”的主题，以提高发展能力、凝聚发展力量为重点，着力提高领导班子的凝聚力、战斗力、执行力、创新力，全面加强领导班子的思想政治建设、能力建设、制度建设、廉政建设，坚持抓大事、理思路、统思想、育人才、定制度、正风气，逐渐形成了一个同心同德、共谋发展的领导集体。
在团队建设方面，以公司的发展战略为核心，着力打造成本管理团队、项目管理团队，通过外部引进和深挖内部员工潜力相结合，加强内部员工培训，重点培养一批了项目经理人才、专业技术带头人、企业经营管理人才和专业技能人才。根据企业实际情况，以降本、减负、提效为主线，公司执行优胜劣汰的原则，精简员工管理队伍，清退不合格“三无人员”，降低人工成本，3年来降低员工总数XXXX，逐步培养和锻炼出了一批骨干人才队伍，有效提高了公司的工作效率和管理水平，目前，公司拥有组建5~8个独立项目管理团队，承接大中型公路、房建、市政等项目的能力，而且根据业务需要，随时可增加新的项目管理团队。
（三）老项目历史遗留问题处理及完工项目结算情况
对于各种原因造成的历史遗留问题，公司全体员工积极面对，努力采取有效措施积极解决历史遗留问题，针对XXXXX、XXX、xxxxX等项目的存量风险处置以及XXX项目、XXXXX、XXXXXX、XXXXX等项目的完工结算工作，制定了专项工作方案，根据“六定”要求明确了后续工作的目标、措施、进度要求、责任人员、责任团队和奖惩要求，确保全力推进各项工作。通过近三年的努力，对于老项目基本上达到了止亏的目的，且在一定程度上降低了亏损。
1、老项目历史遗留问题处理情况
xxxx项目：该项目于XXXX年XXX月份开工，XXX年XX月份完工，因施工过程中管理严重不到位，造成了很大的亏损及稳定风险，曾一度给公司造成了很大的负面影响；公司在集团的大力支持下，通过各种努力，完成了该项目成本及财务收支的全面清理工作，对下结算具备条件的均已办理完毕，因历史原因暂不具备办理结算条件的也已清理完毕，并形成了相关资料，待二审结束后可立即办理结算，有效的降低了亏损风险，也有效的控制了维稳风险。对业主的结算工作，一审工作已经结束，且二审工作也已进入尾声，公司通过积极收集核价材料、相关收方资料及影像资料，并与甲方、审计单位尽力沟通协调，该项目预计降低审计审减金额约XXX万元；
XXXX项目:该项目为XXXX年前完工的老项目，因各种原因造成亏损近千万，且因时间久、资料管理和交接不到位，造成资料缺失，给后续清理造成了很大的困难；公司通过各种努力，完成了该项目的全面清理工作，对下结算具备条件的均已办理完毕，因资料缺失不具备办理结算条件的也已将财务支付情况清理完毕，待二审结束后可最终完成清算工作。对业主的结算工作，一审工作已于xxxXX年11月完成，正在进行二审工作，截止目前已基本完成与审计方的对量工作，预计今年7月底完成二审工作；
XXXXXX项目：该项目于XXXX年XX月份开工，XXXX年底完工，因前期施工管理严重不到位，造成了很大的亏损及稳定风险，特别是对劳务、材料和专业分包的招标及管理严重不规范，造成劳务公司违约，再加上合同管理不规范，部分不法分包及材料供应商借机闹事，给公司造成了很大的负面影响及维稳压力；公司在集团的大力支持下，通过各种努力，完成了该项目成本、合同及财务收支的全面清理工作，规范了项目管理，控制了进一步亏损及维稳风险，且在一定程度上降低了总的亏损额度。目前该项目已经完成竣工验收备案，对下结算具备条件的均已办理完毕，因前期合同管理不规范造成无合同而无法办理结算的分供商也对其量、价进行清理核实完毕，并形成了相关资料，待二审结束后可立即办理结算。对业主的结算工作，公司按照集团下达的时间节点及时向甲方报送结算资料，但由于甲方和审计原因，该项目审计工作于xxxxX年XX月底才正式开展，目前已基本完成对量工作，预计XX月底完成一审工作，根据目前结算情况，该项目比年初外建集团下达的控亏目标有所降低。
XXXX项目：该项目于XXXX年XX月份进场，因业主资金链断裂，造成项目于XXXX年XX月份停工，并造成了很大的资金回收风险和维稳风险，后经XXXX政府的努力，项目自XXXX年XX月复工后，我司通过与新业主的积极协调和沟通，于XXXX年XXXX月全部收回公司前期投入的资金和利息，消除了资金回收风险，并解决了维稳风险；该项目于XXXX年XX月完成验收工作，对甲方结算的相关资料已报送，正在审核；对下结算已基本完成初审工作，目前正在办理财务清账，并完善相关资料。
2、其它完工项目结算情况：
XXXXXX工程:该项目为XXXX年开工，2XXX年底完成竣工验收备案，于XXXX年底完成对业主的审计结算工作，于2XXX年XX月份收回所有工程款（含质保金），对下结算也早已完成，并完成了对下所有支付。该项目为当时XX公司承接并投资实施的项目，后XX公司并入XX公司后由XX公司接管，由于多种原因造成当时XXX公司1000万元借款无法归还，需集团及时研究解决。
XXXXXX项目：该项目于XXXX年XX月开工，因甲方图纸及拆迁原因，造成XXXX年XX月至XXXX年XX月期间停工，该项目于XXXX年XX月完工验收，由于甲方施工许可证及规划、图纸等方面原因，一审工作开展略有滞后，通过与甲方、审计协调，目前已进入对量阶段；对下结算已全部完成。
XXXXX项目：该项目于XXXX年XX月开工，XXXX年XX月完成竣工验收备案。对业主结算方面，通过与甲方、审计多次协调沟通，于XXXX年XX月完成了一审工作，解决争议问题金额约XXXX万元，进一步降低了损失，目前已进入二审阶段，预计二审工作XX月份结束；对下结算基本完成，个别结算存在争议，双方将进一步协商，必要时寻求司法途径解决。有必要汇报的是，该项目劳务公司由于招标严重不规范，劳务公司自身无实力，也无管理能力，实际承包人更是严重不负责任，造成我司成本增加及严重的维稳风险，虽经我司多方努力，最终解决了维稳风险，但这两个劳务公司至今不来办理结算，我司从xxxxXX开始就一直在与律师研究如果如何采取法律途径解决，最终需要集团提供支持。
（四）新建项目建设及指标完成情况
20XX年后，公司正式新开工实施项目主要有XXXXXXX项目、XXXX、XXXX、XXXX、XXXX道路工程、XXXX工程、XXXX工程、XXXX建设工程等项目，其中XXXX项目合同金额约XXX亿元，綦江项目总合同造价约XXXX亿元。
XXXX项：目前已进入建设尾期，正逐步开展项目单项验收及竣工验收准备工作，预计XXXX年XX月底前能完成竣工验收备案，根据项目成本核算情况，项目预计实现目标利润率为XX%，实现利润额XXXX万元。
XXXX项目：除XXXX工程为本年度新开工项目外，其余项目已基本完成建设工作，其中XXXX、XXXX分别于XX月、XX月完成验收，根据项目成本核算情况，XXXX、XXXX、XXXX、XXXX道路项目预计实现综合利润率XXXX%，利润XXXX万元；XX道路利润测算为XXX万元。
XXXX工程：于2XXX年XX月进场实施，预计XX月竣工，利润约为XXXX万元。
XXXXX建设工程：该项目合同总金额约XXXXX万元，由于和甲方存在合同方面的争议，未能按照原计划进场并实施，经多方协调，于XXXX年XX月进场开展工作，目前正在进行临时设施建设，预计实现利润XXXX万元。
XXXX工程：目前已落地的单个项目在XXXX万元以下的项目总金额约XXXXX万元，其中我司实施约xxxx万元，目前已完成产值约XXXX万元，计划在年底前完工，预计可实现利润XXXXX万元。XXXXX万以上的项目目前正在谈判过程中，产值约XXXXX万元，还需进一步协调。
综上，公司XXXXX年后新建项目预计实现利润总额约XXXXX万元左右，较好的完成了外建集团下达的目标任务。
三、公司目前存在的问题和困难
（一）老项目遗留问题需尽快解决
目前公司老项目遗留问题的处理已初见成效，各项目的结算定案即将完成，对于项目实施过程中的借款目前集团仍在计提资金利息，为了避免因此造成项目亏损进一步扩大，需要外建集团尽快研究遗留问题解决方案，停止计提利息。
（二）项目存量严重不足
目前公司各项目除XXXX项目、XXXX工程、XXXXX工程和XXXXX项目外，其余均已进入建设尾期，公司目前项目存量严重不足，各项目在缴纳外建集团的目标利润率后，剩余的利润空间很难满足公司的正常经营发展需求（公司每年管理费用约XXXXX万元，含人工成本、房屋租赁费及办公费用等），需请集团尽快落实下一步的经营发展规划。
总的来说，XXXX公司通过近三年的努力，管理能力及员工素质已大大提高，逐步进入了规范管理，在老项目得到解决的情况下已完全能实现盈利，下一步如何发展，XXX公司会严格按照集团的总体思路及规划进行。
以上为XXXXX公司2016年至今的经营情况，请领导审阅。
公司经营情况总结篇2
(一)总体财务绩效水平
根据xxxx公开的数据,运用xxxx系统和xxx分析方法对其进行综合分析,我们认为xxxx本期财务状况比去年同期大幅升高.
(二)公司分项绩效水平
项目
公司评价
二,财务报表分析
(一)资产负债表
1.企业自身资产状况及资产变化说明:
公司本期的资产比去年同期增长xx%.资产的变化中固定资产增长最多,为xx万元.企业将资金的重点向固定资产方向转移.应该随时注意企业的生产规模,产品结构的变化,这种变化不但决定了企业的收益能力和发展潜力,也决定了企业的生产经营形式.因此,建议投资者对其变化进行动态跟踪与研究.
流动资产中,存货资产的比重最大,占xx%,信用资产的比重次之,占xx%.
流动资产的增长幅度为xx%.在流动资产各项目变化中,货币类资产和短期投资类资产的增长幅度大于流动资产的增长幅度,说明企业应付市场变化的能力将增强.信用类资产的增长幅度明显大于流动资产的增长,说明企业的货款的回收不够理想,企业受第三者的制约增强,企业应该加强货款的回收工作.存货类资产的增长幅度明显大于流动资产的增长,说明企业存货增长占用资金过多,市场风险将增大,企业应加强存货管理和销售工作.总之,企业的支付能力和应付市场的变化能力一般.
2.企业自身负债及所有者权益状况及变化说明:
从负债与所有者权益占总资产比重看,企业的流动负债比率为xx%,长期负债和所有者权益的比率为xx%.说明企业资金结构位于正常的水平.
企业负债和所有者权益的变化中,流动负债减少xx%,长期负债减少xx%,股东权益增长xx%.
流动负债的下降幅度为xx%,营业环节的流动负债的变化引起流动负债的下降,主要是应付帐款的降低引起营业环节的流动负债的降低.
本期和上期的长期负债占结构性负债的比率分别为xx%,xx%,该项数据比去年有所降低,说明企业的长期负债结构比例有所降低.盈余公积比重提高,说明企业有强烈的留利增强经营实力的愿望.未分配利润比去年增长了xx%,表明企业当年增加了一定的盈余.未分配利润所占结构性负债的比重比去年也有所提高,说明企业筹资和应付风险的能力比去年有所提高.总体上,企业长期和短期的融资活动比去年有所减弱.企业是以所有者权益资金为主来开展经营性活动,资金成本相对比较低.
(二)利润及利润分配表
主要财务数据和指标如下:
当期数据
上期数据
主营业务收入
主营业务成本
营业费用
主营业务利润
其他业务利润
管理费用
财务费用
营业利润
营业外收支净
利润总额
所得税
净利润
毛利率(%)
净利率(%)
成本费用利润率(%)
净收益营运指数
1.利润分析
(1)利润构成情况
本期公司实现利润总额xx万元.其中,经营性利润xx万元,占利润总额xx%;营业外收支业务净额xx万元,占利润总额xx%.
(2)利润增长情况
本期公司实现利润总额xx万元,较上年同期增长xx%.其中,营业利润比上年同期增长xx%,增加利润总额xx万元;营业外收支净额比去年同期降低xx%,减少营业外收支净额xx万元.
2.收入分析
本期公司实现主营业务收入xx万元.与去年同期相比增长xx%,说明公司业务规模处于较快发展阶段,产品与服务的竞争力强,市场推广工作成绩很大,公司业务规模很快扩大.
3.成本费用分析
(1)成本费用构成情况
本期公司发生成本费用共计xx万元.其中,主营业务成本xx万元,占成本费用总额xx;营业费用xx万元,占成本费用总额xx%;管理费用xx万元,占成本费用总额xx%;财务费用xx万元,占成本费用总额xx%.
(2)成本费用增长情况
本期公司成本费用总额比去年同期增加xx万元,增长xx%;主营业务成本比去年同期增加xx万元,增长xx%;营业费用比去年同期减少xx万元,降低xx%;管理费用比去年同期增加xx万元,增长xx%;财务费用比去年同期减少xxx万元,降低xx%.
4.利润增长因素分析
本期利润总额比上年同期增加xx万元.其中,主营业务收入比上年同期增加利润xx万元,主营业务成本比上年同期减少利润xx万元,营业费用比上年同期增加利润xx万元,管理费用比上年同期减少利润xx万元,财务费用比上年同期增加利润xx万元,投资收益比上年同期减少利润xx万元,营业外收支净额比上年同期减少利润xx万元.
本期公司利润总额增长率为xx%,公司在产品与服务的获利能力和公司整体的成本费用控制等方面都取得了很大的成绩,提请分析者予以高度重视,因为公司利润积累的极大提高为公司壮大自身实力,将来迅速发展壮大打下了坚实的基础.
5.经营成果总体评价
(1)产品综合获利能力评价
本期公司产品综合毛利率为xx%,综合净利率为xx%,成本费用利润率为xx%.分别比上年同期提高了xx%,xx%,xx%,平均提高xx%,说明公司获利能力处于较快发展阶段,本期公司在产品结构调整和新产品开发方面,以及提高公司经营管理水平方面都取得了相当的进步,公司获利能力在本期获得较大提高,
(2)收益质量评价
净收益营运指数是反映企业收益质量,衡量风险的指标.本期公司净收益营运指数为1.05,比上年同期提高了xx%,说明公司收益质量变化不大,只有经营性收益才是可靠的,可持续的,因此未来公司应尽可能提高经营性收益在总收益中的比重.
(3)利润协调性评价
公司与上年同期相比主营业务利润增长率为xsx%,其中,主营收入增长率为xx%,说明公司综合成本费用率有所下降,收入与利润协调性很好,未来公司应尽可能保持对企业成本与费用的控制水平.主营业务成本增长率为xx%,说明公司综合成本率有所下降,毛利贡献率有所提高,成本与收入协调性很好,未来公司应尽可能保持对企业成本的控制水平.营业费用增长率为xx%.说明公司营业费用率有所下降,营业费用与收入协调性很好,未来公司应尽可能保持对企业营业费用的控制水平.管理费用增长率为xx%.说明公司管理费用率有所下降,管理费用与利润协调性很好,未来公司应尽可能保持对企业管理费用的控制水平.财务费用增长率为xx%.说明公司财务费用率有所下降,财务费用与利润协调性很好,未来公司应尽可能保持对企业财务费用的控制水平.
(三)现金流量表
主要财务数据和指标如下:
项目
当期数据
上期数据
增长情况(%)
经营活动产生的现金流入量
投资活动产生的现金流入量
筹资活动产生的现金流入量
总现金流入量
经营活动产生的现金流出量
投资活动产生的现金流出量
筹资活动产生的现金流出量
总现金流出量
现金流量净额
1.现金流量结构分析
(1)现金流入结构分析
本期公司实现现金总流入xx万元,其中,经营活动产生的现金流入为xx万元,占总现金流入的比例为xx%,投资活动产生的现金流入为xx万元,占总现金流入的比例为xx%,筹资活动产生的现金流入为xx万元,占总现金流入的比例为xx%.
(2)现金流出结构分析
本期公司实现现金总流出xx万元,其中,经营活动产生的现金流出xx万元,占总现金流出的比例为xx%,投资活动产生的现金流出为xx万元,占总现金流出的比例为xx%,筹资活动产生的现金流出为xx万元,占总现金流出的比例为xx%.
2.现金流动性分析
(1)现金流入负债比
现金流入负债比是反映企业由主业经营偿还短期债务的能力的指标.该指标越大,偿债能力越强.本期公司现金流入负债比为0.59,较上年同期大幅提高,说明公司现金流动性大幅增强,现金支付能力快速提高,债权人权益的现金保障程度大幅提高,有利于公司的持续发展.
(2)全部资产现金回收率
全部资产现金回收率是反映企业将资产迅速转变为现金的能力.本期公司全部资产现金回收率为xx%,较上年同期小幅提高,说明公司将全部资产以现金形式收回的能力稳步提高,现金流动性的小幅增强,有利于公司的持续发展.
三,财务绩效评价
(一)偿债能力分析
相关财务指标:
项目
当期数据
上期数据
增长情况(%)
流动比率
速动比率
资产负债率(%)
有形净值债务率(%)
现金流入负债比
综合分数
企业的偿债能力是指企业用其资产偿还长短期债务的能力.企业有无支付现金的能力和偿还债务能力,是企业能否健康生存和发展的关键.公司本期偿债能力综合分数为52.79,较上年同期提高38.15%,说明公司偿债能力较上年同期大幅提高,本期公司在流动资产与流动负债以及资本结构的管理水平方面都取得了极大的成绩.企业资产变现能力在本期大幅提高,为将来公司持续健康的发展,降低公司债务风险打下了坚实的基础.从行业内部看,公司偿债能力极强,在行业中处于低债务风险水平,债权人权益与所有者权益承担的风险都非常小.在偿债能力中,现金流入负债比和有形净值债务率的变动,是引起偿债能力变化的主要指标.
(二)经营效率分析
相关财务指标:
项目
当期数据
上期数据
增长情况(%)
应收帐款周转率
存货周转率
营业周期(天)
流动资产周转率
总资产周转率
分析企业的经营管理效率,是判定企业能否因此创造更多利润的一种手段,如果企业的生产经营管理效率不高,那么企业的高利润状态是难以持久的.公司本期经营效率综合分数为58.18,较上年同期提高24.29%,说明公司经营效率处于较快提高阶段,本期公司在市场开拓与提高公司资产管理水平方面都取得了很大的成绩,公司经营效率在本期获得较大提高.提请分析者予以重视,公司经营效率的较大提高为将来降低成本,创造更好的经济效益,降低经营风险开创了良好的局面.从行业内部看,公司经营效率远远高于行业平均水平,公司在市场开拓与提高公司资产管理水平方面在行业中都处于遥遥领先的地位,未来在行业中应尽可能保持这种优势.在经营效率中,应收帐款周转率和流动资产周转率的变动,是引起经营效率变化的主要指标.
(三)盈利能力分析
相关财务指标:
项目
当期数据
上期数据
增长情况
总资产报酬率(%)
净资产收益率(%)
毛利率(%)
营业利润率(%)
主营业务利润率(%)
净利润率(%)
成本费用利润率(%)
净收益营运指数
1.利润分析
(1)利润构成情况
本期公司实现利润总额xx万元.其中,经营性利润xx万元,占利润总额xx%;营业外收支业务净额xx万元,占利润总额xx%.
(2)利润增长情况
本期公司实现利润总额xx万元,较上年同期增长xx%.其中,营业利润比上年同期增长xx%,增加利润总额xx万元;营业外收支净额比去年同期降低xx%,减少营业外收支净额xx万元.
2.收入分析
本期公司实现主营业务收入xx万元.与去年同期相比增长xx%,说明公司业务规模处于较快发展阶段,产品与服务的竞争力强,市场推广工作成绩很大,公司业务规模很快扩大.
3.成本费用分析
(1)成本费用构成情况
本期公司发生成本费用共计xx万元.其中,主营业务成本xx万元,占成本费用总额xx;营业费用xx万元,占成本费用总额xx%;管理费用xx万元,占成本费用总额xx%;财务费用xx万元,占成本费用总额xx%.
(2)成本费用增长情况
本期公司成本费用总额比去年同期增加xx万元,增长xx%;主营业务成本比去年同期增加xx万元,增长xx%;营业费用比去年同期减少xx万元,降低xx%;管理费用比去年同期增加xx万元,增长xx%;财务费用比去年同期减少xxx万元,降低xx%.
4.利润增长因素分析
本期利润总额比上年同期增加xx万元.其中,主营业务收入比上年同期增加利润xx万元,主营业务成本比上年同期减少利润xx万元,营业费用比上年同期增加利润xx万元,管理费用比上年同期减少利润xx万元,财务费用比上年同期增加利润xx万元,投资收益比上年同期减少利润xx万元,营业外收支净额比上年同期减少利润xx万元.
本期公司利润总额增长率为xx%,公司在产品与服务的获利能力和公司整体的成本费用控制等方面都取得了很大的成绩,提请分析者予以高度重视,因为公司利润积累的极大提高为公司壮大自身实力,将来迅速发展壮大打下了坚实的基础.
5.经营成果总体评价
(1)产品综合获利能力评价
本期公司产品综合毛利率为xx%,综合净利率为xx%,成本费用利润率为xx%.分别比上年同期提高了xx%,xx%,xx%,平均提高xx%,说明公司获利能力处于较快发展阶段,本期公司在产品结构调整和新产品开发方面,以及提高公司经营管理水平方面都取得了相当的进步,公司获利能力在本期获得较大提高,
(2)收益质量评价
净收益营运指数是反映企业收益质量,衡量风险的指标.本期公司净收益营运指数为1.05,比上年同期提高了xx%,说明公司收益质量变化不大,只有经营性收益才是可靠的,可持续的,因此未来公司应尽可能提高经营性收益在总收益中的比重.
(3)利润协调性评价
公司与上年同期相比主营业务利润增长率为xsx%,其中,主营收入增长率为xx%,说明公司综合成本费用率有所下降,收入与利润协调性很好,未来公司应尽可能保持对企业成本与费用的控制水平.主营业务成本增长率为xx%,说明公司综合成本率有所下降,毛利贡献率有所提高,成本与收入协调性很好,未来公司应尽可能保持对企业成本的控制水平.营业费用增长率为xx%.说明公司营业费用率有所下降,营业费用与收入协调性很好,未来公司应尽可能保持对企业营业费用的控制水平.管理费用增长率为xx%.说明公司管理费用率有所下降,管理费用与利润协调性很好,未来公司应尽可能保持对企业管理费用的控制水平.财务费用增长率为xx%.说明公司财务费用率有所下降,财务费用与利润协调性很好,未来公司应尽可能保持对企业财务费用的控制水平.
(三)现金流量表
主要财务数据和指标如下:
项目
当期数据
上期数据
增长情况(%)
经营活动产生的现金流入量
投资活动产生的现金流入量
筹资活动产生的现金流入量
总现金流入量
经营活动产生的现金流出量
投资活动产生的现金流出量
筹资活动产生的现金流出量
总现金流出量
现金流量净额
1.现金流量结构分析
(1)现金流入结构分析
本期公司实现现金总流入xx万元,其中,经营活动产生的现金流入为xx万元,占总现金流入的比例为xx%,投资活动产生的现金流入为xx万元,占总现金流入的比例为xx%,筹资活动产生的现金流入为xx万元,占总现金流入的比例为xx%.
(2)现金流出结构分析
本期公司实现现金总流出xx万元,其中,经营活动产生的现金流出xx万元,占总现金流出的比例为xx%,投资活动产生的现金流出为xx万元,占总现金流出的比例为xx%,筹资活动产生的现金流出为xx万元,占总现金流出的比例为xx%.
2.现金流动性分析
(1)现金流入负债比
现金流入负债比是反映企业由主业经营偿还短期债务的能力的指标.该指标越大,偿债能力越强.本期公司现金流入负债比为0.59,较上年同期大幅提高,说明公司现金流动性大幅增强,现金支付能力快速提高,债权人权益的现金保障程度大幅提高,有利于公司的持续发展.
(2)全部资产现金回收率
全部资产现金回收率是反映企业将资产迅速转变为现金的能力.本期公司全部资产现金回收率为xx%,较上年同期小幅提高,说明公司将全部资产以现金形式收回的能力稳步提高,现金流动性的小幅增强,有利于公司的持续发展.
三,财务绩效评价
(一)偿债能力分析
相关财务指标:
项目
当期数据
上期数据
增长情况(%)
流动比率
速动比率
资产负债率(%)
有形净值债务率(%)
现金流入负债比
综合分数
企业的偿债能力是指企业用其资产偿还长短期债务的能力.企业有无支付现金的能力和偿还债务能力,是企业能否健康生存和发展的关键.公司本期偿债能力综合分数为52.79,较上年同期提高38.15%,说明公司偿债能力较上年同期大幅提高,本期公司在流动资产与流动负债以及资本结构的管理水平方面都取得了极大的成绩.企业资产变现能力在本期大幅提高,为将来公司持续健康的发展,降低公司债务风险打下了坚实的基础.从行业内部看,公司偿债能力极强,在行业中处于低债务风险水平,债权人权益与所有者权益承担的风险都非常小.在偿债能力中,现金流入负债比和有形净值债务率的变动,是引起偿债能力变化的主要指标.
(二)经营效率分析
相关财务指标:
项目
当期数据
上期数据
增长情况(%)
应收帐款周转率
存货周转率
营业周期(天)
流动资产周转率
总资产周转率
分析企业的经营管理效率,是判定企业能否因此创造更多利润的一种手段,如果企业的生产经营管理效率不高,那么企业的高利润状态是难以持久的.公司本期经营效率综合分数为58.18,较上年同期提高24.29%,说明公司经营效率处于较快提高阶段,本期公司在市场开拓与提高公司资产管理水平方面都取得了很大的成绩,公司经营效率在本期获得较大提高.提请分析者予以重视,公司经营效率的较大提高为将来降低成本,创造更好的经济效益,降低经营风险开创了良好的局面.从行业内部看,公司经营效率远远高于行业平均水平,公司在市场开拓与提高公司资产管理水平方面在行业中都处于遥遥领先的地位,未来在行业中应尽可能保持这种优势.在经营效率中,应收帐款周转率和流动资产周转率的变动,是引起经营效率变化的主要指标.
(三)盈利能力分析
相关财务指标:
项目
当期数据
上期数据
增长情况
总资产报酬率(%)
净资产收益率(%)
毛利率(%)
营业利润率(%)
主营业务利润率(%)
净利润率(%)
成本费用利润率(%)
企业的经营盈利能力主要反映企业经营业务创造利润的能力.公司本期盈利能力综合分数为96.39,较上年同期提高36.99%,说明公司盈利能力处于高速发展阶段,本期公司在优化产品结构和控制公司成本与费用方面都取得了极大的进步,公司盈利能力在本期获得极大提高,提请分析者予以高度重视,因为盈利能力的极大提高为公司将来迅速发展壮大,创造更好的经济效益打下了坚实的基础.从行业内部看,公司盈利能力远远高于行业平均水平,公司提供的产品与服务在市场上非常有竞争力,未来在行业中应尽可能保持这种优势.在盈利能力中,成本费用利润率和总资产报酬率的变动,是引起盈利能力变化的主要指标.
(四)企业发展能力分析
相关财务指标:
项目
当期数据
上期数据
增长情况
主营收入增长率(%)
净利润增长率(%)
流动资产增长率(%)
总资产增长率(%)
公司经营情况总结篇3
全面预算管理中，将预算编制分为了三种不同的方式，分别为：上到下、下到上、上下结合。具体采取什么样的方式对企业预算进行管理，应根据企业自身情况力判断。上到下的预算方式是指，预算情况由总部根据市场情况及企业本身经营状况来进行详细的制定，分公司的制定以总部的预算标准进行制定。这种预算制定方式是为了确保总部经济利益得到落实，并且这种方式有利于企业公司内部战略发展，但是存在着变相强制性的弱点，导致分公司无工作主动权，无法切实的进行人本化管理。下到上的预算管理是在预算制定时，通过分公司汇报的情况和编制来进行制定，总公司只进行认可和批示。这种预算编制方式能够有效的调动分公司的工作积极性，在这种积极的作用下可以适当降低总公司工作难度，但经过实践证明这种预算编制方法不利于公司整体管理和运营，容易造成管理散乱、各自为政、问题隐瞒不上报等现象。上下结合预算编制方式，相比前两种编制方式更具有科学性和合理性，这种方式先由总部提出经营目标，然后进行细化，最后分配到分公司经营目标，分公司以总公司分配的目标，进行预算制定，并通过实际经营情况及时汇报反馈，总公司针对其反馈回来的信息进行分析、修正、调整目标，最终完成预算制定。全面预算管理通过以上三种方式，分别对运营预算、财务预算、总体决策预算进行管理。保障预算的合理化科学化，使各项预算之间能够形成统一的整体。
二、全面预算管理应用对航空公司重要性
通过以上分析研究，不难看出全面预算管理对去企业预算管理起着很大的作用，将全面预算管理应用到航空公司预算编制中意义重大。不仅仅是航空公司在日常经营管理的科学依据，更保障了航空公司经营活动的经济性的实现，并且有效的降低了航空公司的运营成本。下面分几点来对全面预算管理对航空公司的重要性进行研究。首先，通过实践证明，全面预算管理的实施，能够推动航空公司各项经营活动的顺利展开，在进行全面预算管理的编制中，使得相关领导对航空公司总体情况有了清晰的了解和认识，这样保障了航空公司整体发展方向能够针对市场需求和市场变化及时做出调整，确保了整个航空公司自身运营能力与整体企业价值紧密联系，保障了航空公司运营目标的实现，使企业自身实力得到了发挥。另一方面，通过全面预算管理航空公司对下属部门能力和情况有了更深刻的了解，并加强了相互之间的沟通，确保了航空公司整体运营的流畅。其次，对于企业来说，利润是企业生存的关键，通过全面预算管理，保障了航空公司的资金合理分配，成本得到了控制和降低，提升了运营利润，推进了航空公司发展。并且企业资金资源分配的过程中，易引发财务风险，全面预算管理方式是一种经过分析综合考虑的分配模式，这种平衡的方式，降低了财务风险。最后，全面预算管理可以提升航空公司综合管理水平，提升公司整体竞争力，日常经营和运营过程都得到了强化。另一方面全面预算管理实现了预算控制，预算合理化，根据情况编制，可以在发现问题时，及时做出修正，避免了航空公司在日常经营管理活动中出现大的偏差，控制了企业资源浪费现象。确保了航空公司有效规避盲目经营行为。可以说完善的全面预算管理制度，是未来航空公司发展的基石。
三、结束语
公司经营情况总结篇4
关键词：集团公司；计划预算管理；指挥棒
一、计划预算管理工作的总体要求
计划预算工作要在客观分析经济发展方向、政策趋势、市场走势、竞争压力等内外部环境因素的基础上，以行业先进水平为标杆制订预算目标、拟订经营举措，使计划预算工作成为指引集团和下属公司年度经营工作的指挥棒。
（一）要从长远发展角度，充分认识年度计划预算工作的重大意义
计划预算作为集团公司战略管控工具，是集团下属公司各项生产经营管理工作的指挥棒，是战略的分解和落实，又是战略的保障和引领。年度计划预算体现和落实了集团公司的战略思想和发展规划，对战略发展目标进行了年度分解，提供了实现方案，引导和保障了年度经营目标制订和实现。下属公司要从战略发展的高度重视年度计划预算工作，从公司长远发展的高度统筹安排和部署年度计划预算工作。
（二）按照国家五年战略思路统领计划预算工作，年度计划预算目标要确保发展规划目标的实现
集团公司计划预算工作要紧扣国家五年战略发展规划，下属公司计划预算的工作思路和组织安排，要用新的发展战略思路指导年度计划预算。年度计划预算作为发展规划目标的具体实施，要以战略发展统筹安排年度计划预算目标，将战略规划目标落到实处，年度计划预算目标的制定不能偏离和背离战略发展目标。下属公司年度经营目标、经营举措、管理手段要体现新的发展目标要求，将战略规划目标落实到年度和具体的经营管理工作中。
（三）要以行业先进水平为标杆，全面提升价值创造力和竞争力
下属公司要以集团公司新战略为统领，以价值创造和竞争力提升为导向，以行业先进水平为标杆，科学谋划各项经营举措，统筹协调各项资源，推进计划预算水平迈上新台阶，为集团公司实现战略目标奠定基础。集团及下属公司的计划预算工作应充分研究对照近年来行业先进水平，引进国内外先进的业绩评价指标，运用科学超前的管理理论来评价和指导经营管理工作。为战略规定和年度预算的实施提供具有引导性的、前瞻性的先进管理思想和手段保障。
（四）要做好计划预算组织和领导工作，高度重视宏观形势和市场环境的分析，提升计划预算工作的科学性、实效性和指导性
在做好新战略宣传和部署的同时，要深刻认识年度计划预算与发展战略相互依存、相互推进和相互保障的关系。要从理论高度总结以往计划预算工作的经验，把思想重视落实到行动中。同时随着下属公司组织结构的调整和发展变化，要进一步完善计划预算的组织保障体系，对现有计划预算的组织结构，编制流程和实施体系进行梳理，要成立专门的机构为计划预算的编制提供组织保障，下属公司"一把手"应牵头负责和组织计划预算工作，真正实现计划预算工作的全员性和全面性。
（五）要以确保公司项目目标实现为基础，落实各项生产经营计划
下属公司要对现有资源进行全面的分析、研究和总结的基础上，结合已确定的目标，严格按照目标落实年度经营计划，保证经营目标的实现。公司要以项目为主线，在已签订的目标责任书的基础上，开展资源分析和经营计划的安排。一方面要根据已签目标责任书实现情况，总结实施过程中存在的问题，及时调整和修正经营计划，落实项目的经营计划和经营目标；另一方面要在确保既定目标顺利实现的基础上，通过年度计划预算的编制，对项目计划和目标进行一次全面的分析和梳理，确保项目整体目标的实现。
二、计划预算管理工作具体要求
第一，高度重视计划预算工作，坚持全员参与的原则，成立计划预算领导小组，动员和组织公司各个职能部门共同参与、密切配合，公司经营、销售、生产等各业务部门都要根据各自职责和公司发展要求分别编制业务基础表格，形成摸底基础资料。
第二，资源盘查要求做到全面、真实，要客观、准确地进行预测，对于资源情况要求不少报、不漏报、严禁故意隐报、少报资源；要合理、谨慎地规划的生产建设进度、资源新增和销售进度，做到不冒进、不保守。
第三，公司要特别重视市场的分析、判断工作。要结合实际情况，对目前的发展形势做出深入的研究。应根据集团发展战略和自身发展目标，分析公司实际情况和市场形势，对资源获取、开发建设、生产经营做出初步规划。
三、计划预算管理工作具体步骤
第一步：集团布置计划预算工作
集团公司召开计划预算工作动员布置会，布置计划预算工作的总体安排及具体要求，并下发计划预算工作资源摸底阶段和预案编制阶段表格及编制要求。
第二步：下属公司根据集团总体部署，确定具体工作计划安排
下属公司要根据集团公司的统一部署，做好计划预算工作的各项组织工作。按照集团公司计划预算工作的相关要求，结合各自实际情况，进一步健全、完善计划预算组织管理体系，制订实施方案，落实责任，对计划预算工作做出详细安排和部署。
下属公司要对计划预算领导机构进行完善，要求成立专门的领导机构负责的计划预算工作。计划预算领导机构要求由下属公司总经理负责，主管计划及预算管理工作的副总经理具体牵头，成员由各个业务职能部门负责人及相关具体工作人员组成。
第三步：计划预算摸底、分析
下属公司要在当年各项经营指标实际完成的情况下，盘点、清查公司现有资源状况。认真分析建设进度、销售进度、生产经营等，对各项资源的数量、质量进行盘查、分析，抓紧时间切实解决资源中产权不清、管理不顺的问题，夯实家底，为规划的工作打下坚实的基础。
第四步：市场分析及研判
下属公司在摸清资源的同时，要开展宏观经济形势分析。下属公司要由主要负责人牵头，会同公司各相关业务部门，共同研究经济形势，分析市场特点，要全面分析研究国内经济发展趋势、政策导向，特别是要深入调研行业动态和市场走势，充分掌握市场竞争、产品销售、投资建设等方面的数据资料，并通过数据分析，初步判断掌握未来市场变化形势。
第五步：计划预算初步预测
要根据市场情况，组织经营、销售、生产建设等部门对公司整体资源的类型、数量和价值做出判断，对各类资源特点进行分析，以客观、真实地反映资源存量、资源分布、资源质量和资源潜力，明确资源在市场中的优劣势等，为制订经营规划做好决策分析工作。
第六步：计划预算资料上报
下属公司填报报表，对资源情况、生产建设情况、资金情况、土地储备情况以及主要经营目标情况进行反映。
第七步：摸底情况的综合分析
集团公司依据实地调研情况，结合下属公司上报的摸底资料，对下属公司资源情况汇总分析，对集团总量资源作出初步的判断。并就资源在数量及质量方面存在的问题和下属公司进行交流和沟通。
第八步：集团公司总体经营思路和经营目标
集团公司对下属公司上报的计划预算进行集中会审，分析和研究各项计划安排情况以及经营指标测算情况，平衡集团公司整体计划预算指标。集团公司根据整体经营计划和总体目标对下属公司上报的计划预算采取自上而下的方式进行分析、调整和落实。下属公司按照与集团公司共同商议的任务目标对计划预算预案进行调整平衡和修改。
公司经营情况总结篇5
摘要：集团是由子公司、母公司和其他的分支机构构成集团公司的主体，并且通过多种模式，进行投资和生产协作，以资本作为纽带，具有较大规模的经济联合体，也属于企业组织的高级形态之一。作为集团的经营管理者，如何在经营活动中，对子公司以及其分支机构进行有效的财务管理与控制，最大限度的发挥集团以及子公司的财务资源的优势，已经成为了管理者极其重视的问题。文章就此提出一些相关建议，希望可以给读者提供一点帮助。
关键词：信息化；财务管理；集团公司；子公司
集团公司作为企业组织的一种高级形式，是企业多元化经营方式的一种表现。集团公司主要有三种管控模式：战略管控型、财务管控型运营管控型。伴随着集团公司规模不断扩大，内部管理环境或者是外部管理环境都开始变化，存在很多的问题，比如说财务体系的不健全，资金控制力度不够、财务信息真实性、监管力度的缺乏等问题都是急待解决的。
一、集团公司对其子公司财务管控的现状
由于子公司拥有独立的法人主体，可以独立的支配子公司的各种资源，而对于子公司的财务管理，集团总部是很难直接参与的，这在很大的程度上使集团总部和子公司的财务信息是脱节的，导致财务信息失真。集团公司总部和子公司的经营目标不一致，有的甚至存在着利益的冲突。具体而言，集团公司是股东利益最大化，而子公司的经营目标是实现自身利益的最大化，这就造成了某些子公司为实现自身利益直接修改财务数据，而使得总公司得到错误的子公司的财务信息。集团公司不能及时掌握子公司的财务状况，从而就无法根据实际情况进行调控，这使得资金不能发挥其应有的价值，也就直接影响到总公司的决策、执行力度。这些都很不利于集团总部的经营与管理，所以，集团公司必须加强对子公司的财务管理。
二、加强集团公司对子公司的财务管理
（一）推行全面预算管理
预算管理指的是企业对于未来整体经营规划的总体安排。这是一项非常重要的管理工具，它能帮助管理者进行计划、控制、协调、和业绩评价等。在集团企业范围内全面实施预算管理，有助于公司部门与部门之间、上下级之间的相互沟通与交流。这对增进相互之间的了解，加深部门及员工对公司战略的理解，以及集团公司加强对其子公司的经营管理活动进行动态管理都是十分有好处的。集团公司的战略发展是集团企业财务部的基础和发展目标，要进行层层分解，落实到公司名下每一个部门和单位。子公司要结合集团公司的各项经营指标，以及考虑自身的实际运营情况编制年度预算，然后提交到集团专设的预算管理委员会。组织相关人员对目标进行预测、研究、审查、协调各种预算事项，审查各部门的编制预算草案和整体预算方案，并提出一些必要的改善对策。将经过审查的预算汇总成集团企业的总预算，再提交到董事会，通过之后，集团公司会正式下达预算方案。预算可以帮助集团公司及时的掌握到子公司运营情况的变化，也可以对子公司的相关资源进行科学的调配，从而对子公司进行动态的、有效的管理。子公司将会根据每一次获得批准后的预算指标，进行财务活动的开展。
（二）委派财务负责人到子公司，实现日常的财务监控
从集团公司总部派遣财务人员去到子公司工作，外派人员的工资待遇和人事关系仍然留在母公司，被委派的财务工作人员担负着做好财务管理与监督、企业会计基础管理、重大财务事项监管的职责以及财会内控机制建设的重要职责，并且会参与子公司的重大经营计划、方案的拟订和执行情况。并对子公司资金的平衡与预算、资产的变动等情况进行专业的财务分析，并且定期向集团报送子公司以及其下属企业的财务会计报告、财务分析报告等一些相关资料。委派的财务负责人可以对违法的经济交易或违反集团规定的经营活动、经营决策和财务收支有提出否决的建议权、向集团及时报告权。最后，委派的财务负责人还可以建议或是考核子公司以及其下属全资、控股企业的相关财务工作人员的聘用、晋升、调动、奖惩。
（三）建立财务管理的信息系统
建立财务管理信息系统有利于提高企业的管理水平，从而实现企业内部效率和效益最大化。建立财务管理信息系统还能保证集团公司获得最新、最准确的会计信息，并对财务数据和公司经营数据进行收集、处理。建立财务管理信息系统还便于对公司的经营活动做出基本分析与评价，从而生成有利于企业管理层决策的信息，以达到财务管理的目标，充分地发挥财务信息控制功能和决策价值。对于企业集团，构建财务管理信息系统将会更加有利于实现集团资源的整合、共享，这样便能在财务管理信息系统的基础上，建立一个准确、有效的的信息平台。最后，有利于员工之间的信息传递与资源的共享，最终达到无纸化办公的现代化、信息化管理水平。
（四）建立资金结算中心，实现统一调度
建立资金结算中心，有利于集团总公司对下属公司、单位的资金使用情况进行实时监控，从而强化对下属公司和单位的财务收支活动的监督效果，这使集团公司可以更进一步的了解下属公司、单位资金的使用情况，从而合理制定各项开支的标准，以此强化预算管理，使资金使用走向科学化、合理化。
在正常运行以后，子公司必须把剩余资金都归集到集团公司的资金结算中心，定期做好反映资金来源和占用情况的资金平衡表，这样可以减少浪费资金。一般集团公司下属的子公司都比较多，一部分单位的闲散资金是存入银行的，而有一部分单位则可能会因资金短缺影响其正常的生产、经营活动。集团公司的资金结算中心可以平衡管理各个子公司的生产经营，将闲置资金利用起来，这不仅缓解了一部分子公司的资金紧张情况，而且还可以降低公司现金持有的数量，可以最大限度的运用资金，实现利益最大化。另一方面也可以增加集团公司的融资能力，促使集团公司进入更高的融资平台，从而满足整个集团公司在各个项目、各个时期的资金需求。
结束语
集团企业财务部强化对对子公司，以及其分支机构进行有效的财务管理，与财务控制，可以最大限度的，发挥集团以及子公司的财务资源的，最大化的协同效益。
参考文献：
[1]李媛.网络环境下企业集团资金集中管控效率研究[D].云南财经大学,2010.
[2]薛梅.浅析如何强化集团公司对子公司的财务管控[J].财经界(学术版),2012,01:209.
[3]宋一笑.关于集团公司加强对子公司财务管控的探讨[J].企业研究,2014,08:46-47.
公司经营情况总结篇6
一、子公司与分公司的主要特征
子公司与分公司各有特征。子公司是具有独立法人资格的经济单位，有自己的章程、财产，对外以自己的名义进行经营活动，独立承担民事责任。总公司作为子公司的股东，通过推荐或委派的子公司董事会、监事会、经理层成员，代表与体现总公司的管理意志，对子公司实行间接控制。分公司是不具有独立法人资格的经济单位，没有自己的章程、财产，以总公司的名义对外进行经营活动，占有与使用的财产是总公司财产的一部分，民事责任由总公司承担。总公司掌握分公司高层管理人员的任免权，财务权，对分公司经营活动进行监督与考核，实行直接控制。
二、子公司相对分公司的优势
1.更有效应对企业管理复杂化。企业在发展过程中规模不断扩大，规模扩大有利于降低生产制造成本与市场交易费用，提高竞争实力，但规模扩大又使管理复杂系数增大，管理层次增多，需要协调的问题与矛盾增加。为了应对这一问题，就要在管理体制上进行变革。设立分公司是一种应对办法，但由于分公司是一种适度分权的组织形式，较多管理事项还需通过总公司，所以只能缓解上述矛盾。设立子公司是一种更有效的应对办法，因为子公司是完全分权的组织形式，子公司自主经营，自主管理经营活动中的内外事务，这就减轻了总公司的管理工作量，便于总公司集中精力管理总公司层面的重大事项，使企业管理复杂化问题得以化解，同时有利于充分发挥子公司经营与管理的积极性与创造性。
2.更迅速适应市场变化。市场瞬息万变，竞争日益激烈，企业必须迅速适应市场变化，最大程度满足客户多样化、差异化、个性化的复杂需求，否则市场机会稍纵即逝。分公司有经营自，但权限范围有限。分公司的经营活动须在总公司的决策框架内进行，重大问题的决策须报总公司同意，往往延误时机。子公司有完全经营自，根据市场信息及变化，可以直接做出研判与决断，这样就能对市场信息做出快速反应，从而在竞争中抢占先机，赢得市场。
3.更彻底实行独立核算。实行独立核算能使员工收入与所在单位绩效挂钩，有助于打破分配上的“平均主义”、“大锅饭”，从而激发员工的工作热情。分公司实行的独立核算，是一个企业法人内部的独立核算。分公司对总公司存有一定程度的依赖性，市场意识、成本意识不是很强。分公司与总公司之间的一些公共费用、关联费用，有时很难核算清楚。子公司实行的独立核算，是作为一个独立法人的独立核算。子公司自主经营、自负盈亏，不存在对总公司的依赖，竞争意识、效益意识比较强。子公司资产与总公司资产界限清晰，实行的独立核算是完整意义上的独立核算。
4.多渠道筹措发展资金。企业根据发展需要，从经营活动与资金需求情况考虑，常常需要筹集资金。分公司是以总公司名义、而不是以自己名义开展经营活动，所需资金通过总公司筹集。子公司的筹资功能是分公司不可比拟的：子公司可以直接通过金融中介筹措资金，还可以吸收股东投资，如子公司为控股子公司，就可吸收控股股份之外的其它股份的股东投资；如子公司为相对控股子公司，就可以用较少的资本吸收较多的投资；如子公司为股份有限公司，还可“上市”融资，吸收更为广泛的社会投资，从而能有效解决发展中的资金问题。
三、分公司相对子公司的优势
1.有利于防止管理失控的状况。总公司往往期望建立既有集权，又有分权，集分权适度结合，分而不乱的企业管理体制，以有效实现企业总体的方针、目标及其各项计划。子公司拥有完全经营自，高度分权使子公司易于产生离心倾向，与总公司及企业内部其他经济单位之间容易产生摩擦。总公司对子公司的管理权限有限，对子公司的管理要通过公司治理机制实现，一旦协调不好，便会处于失控状况。分公司只拥有一定的经营自，总公司对分公司适度分权，并有直接管控权。总公司可以调节对分公司的分权程度，根据分公司经营活动的情况及变化，可以较多分权，也可以较少分权。总公司对分公司的管理还可通过控制分公司的高层管理者与财务负责人的任免等方式实现。因此，可以有效防止管理失控状况。
2.有利于整合企业内外资源。整合企业内外资源是企业经营管理的重要内容，整合资源就是动态调整、优化配置资源。子公司组织封闭，资源独享。子公司与总公司范围内其它经济单位之间缺乏应有的协调。总公司难以及时掌握必要的信息，评价与协调子公司的决策与计划，易于导致总公司内部各经济单位之间缺乏协作，资源分散的局面。分公司有利于克服上述缺陷。在分公司组织形式下，既有分散的分公司，又有负责协调、监控、战略性决策的总公司，从而保证了必要的协调与控制。分公司的决策要在总公司的总体规划框架下做出，总公司可以统一整合、调配、利用内外资源，使有限资源发挥整体效用。
3.有利于降低管理费用。降低管理费用可以提高工作效率与经济效益，促进企业优质高效运行。子公司是一个独立的、完整的经济实体，科研、生产、营销、行政、人事、财务、后勤等部门及人员一应俱全，这样在子公司组织形式下，管理部门及人员明显增加，管理费用也明显增加。分公司不是独立的、完整的经济实体，经营与管理的部门及人员不必一应俱全。有些管理职能分公司可以不承担，由总公司统一承担，如公关、宣传、后勤保障等管理职能。有些管理职能，分公司可以协助配合总公司，明确人员与总公司相关职能部门专业接口即可，如人事、安全、环境保护等管理职能，而不必再设人事、安全、环境保护等管理部门，这样就可降低管理费用。
4.有利于减轻税务负担。依法纳税是企业应尽的义务，但在法律的框架内，企业可以采用减轻税负的方法。子公司是独立的纳税义务人，独立承担依法纳税的责任，所有经济活动都要照章纳税，与总公司及其内部其他经济单位之间的经济往来也要照章纳税。分公司不是独立纳税义务人，分公司发生的利润或亏损，可与总公司发生的利润或亏损合并后计算纳税额。例如：在分公司盈利，总公司亏损的情况下，分公司盈利可以冲抵总公司亏损，冲抵后仍然盈利，可以少负担企业所得税，冲抵后亏损可以不负担企业所得税；在分公司亏损、总公司盈利的情况下，分公司亏损可以冲抵总公司盈利，同样可以减少负担或不负担企业所得税。还有分公司与总公司之间厂房、设备等资产、资金的转移，不涉及所有权的变动，不必负担相应税金。
四、子公司与分公司的选择
企业应当根据两种组织形式的特征与相对优势，结合经营活动实际情况进行选择。一般来说：企业生产经营规模较大，产品门类较多，管理头绪复杂，市场范围广大，客户需求多样，现有资金满足不了不断发展的经营需求，需要融入社会资本或民间资本等宜考虑设置子公司。而企业需要强化总公司调控力，统筹调配使用生产经营设施、资金、人员以及市场等各种内外资源，提高资源使用效率，降低管理费用，减轻税务负担等宜考虑设置分公司。但这只是考虑一般情形，企业还应考虑其它各种情形，比如：总公司所在地与将要设立子公司或分公司所在地的财税政策，前者比后者优惠宜考虑设置分公司；后者比前者优惠宜考虑设置选择子公司。必须指出的是：企业不可以只根据某一个方面的情况比较就进行选择，而应当根据多个方面的情况比较，全面综合考虑，权衡利弊得失，正确进行选择。
企业情况千差万别，不可局限于一种模式。总公司旗下经济单位可以全设子公司，可以全设分公司，也可以有的单位设为子公司、有的单位设为分公司。随着市场形势与内部情况的变化，可以将已设立的子公司调整为分公司，也可以将已设立的分公司调整为子公司。子公司下还可以再设子公司与分公司，分公司下还可以再设分公司。
公司经营情况总结篇7
【关键词】总分公司；财务管理体制
一、总分公司二者之间的管理形式
1.集权式管理
集权式管理是指集团将生产经营的各项权利集中在总公司之中，各个分公司没有自主的生产经营决策权和独立的财务活动，分公司的一切生产经营活动都要在总公司的控制和指挥之下。总公司设置相应的职能部门，协助分公司的总经理管理相关的业务工作。集权式管理体制有利于整个集团更好地统筹资源并进行资源的分配、保证集团内部政策的统一性、确保集团规章制度得到更有效地实施，提升集团决策的效率和效果。集权式管理适合生产经营规模较小、多元化程度较低的企业。
2.分权式管理
分权式管理体制采取分级核算、分级经营的管理方式，子公司在一定的范围内可以自主地决定公司的发展方向和生产经营重点，分权式管理体制依然要在企业的统一领导下进行，但是给予子公司较高的经营管理自主性。分权式管理更适合大型的企业，在组织结构上可以划分为产品部门化、顾客部门化、职能部门化和地区部门化。
3.集权分权相结合
集权分权相结合是指将集权管理体制和分权管理体制相结合，实现总公司统一核算、分公司自主管理的管理模式。集权分权相结合的管理模式集合了两种管理体制的优点，但是在实际运行中应该注意对总分公司经营管理权限的有效划分，加强对分公司经理的培训和选拔，有效克服本位主义倾向。集权分权相结合的管理模式适合处于高速发展阶段的中小企业集团。
二、总分公司的财务管理体制
1.子公司变为分公司的管理制度
在总分公司财务管理体制之中，有一种特殊的管理方式值得我们注意，那就是将子公司转变为分公司的处理方法：
在子公司只全资子公司的情况下，总共公司可以用吸收合并的方式进行将其变为分公司。如果子公司是非全资子公司，那么总公司应当向对其少数股权进行收购，然后再财务吸收合并的方式进行处理。母公司针对全资子公司的吸收合并，在本质上就是对全资子公司的注销，然后将其资产、负债、所有权者权益、企业的生产经营业务和工作人员都纳入到总公司之中。一般做法是先把子公司的各项资产、负债均转入母公司（其中负债的转移需依法经过通知、公告债权人的程序），然后再把已经成为空壳的子公司注销。
2.存在的问题
（1）财务收益不能完全反映公司的发展业态。再大的超级巨轮也需要顶级的舵手把握方向，使之朝着正确的方向前行，否则其也只是废铁一堆。在企业的生产经营过程中，战略规划正是起到舵手的重要作用，战略规划过程有利于企业总结过去、认识现在、勾画未来。但是我国现代企业制度发展起步比较晚、社会经济发展模式不健全、财务会计制度本身存在模糊性，导致了分公司上报的收益指标往往存在虚假现象，难以反映企业的真实财务状况和经营成果。财务收益不能够完全地反映企业公司的发展业态，这导致企业在战略规划时出现失误和偏差，难以持久地对企业的发展进行规划。
（2）集、分权与业务发展之间存在矛盾。集团公司的财务系统建立在总分公司之间的财务纽带关系的基础上，其目的是为了集团的利益最大化而服务，主要通过总公司对分公司的约束和支持来实现控制。企业在发展和壮大的过程需要较多的发展权利，资金是企业获得进一步壮大的保障。扩宽资金筹集渠道、提高资金使用效益是集团必须处理的焦点问题。权利是集中还是下放，在做出这样的决策时多多少少会影响到分公司经营管理者的积极性和主动性，最终会影响企业相关业务的发展。
（3）多方位的管理制度需要进一步的健全。集团在发展和壮大的过程中不断多元化，参与到的行业逐渐增多，也使得企业面临的竞争逐渐加大。这使得总公司在对分公司进行财务管理时变得愈加困难。另外，总公司才成本核算、资金管理、内部审计等多项工作中尚未实现系统化管理，各项财务管理措施和手段还处于起步结算，对分公司的财务管理模式单一、调度起来非常困难。这些问题都需要进一步完善。
三、针对存在问题的解决措施
针对以上所存在的问题，提出以下几方面解决措施：
1.提高总公司的控制能力
财务控制是出资人对企业的财务所进行的全面、综合的管理，一个健全的企业财务控制系统是完善法人治理结构的体现！而不仅仅是财务部门的事情，一个大型的企业是由决策层、管理层、经营层三权分立的集体决策，运用集体智慧来弥补个人素质的不足，既相互补充、相互独立又相互制衡！提高总公司在经营、管理、运行等方面的控制力度，构建财务控制体系。
公司经营情况总结篇8
查管结合，摸清情况
“以查促管，查管结合”作为一种全新的稽查思路，为我们现阶段稽查提出了新的课题。为了做好这一特殊意义的专项检查，我们一改过去“查管独立，各自为政”的工作方式，在县局的协调下，多次与税源管理单位城区所、农村所举行联席会议，交换信息、讨论工作方式、提出工作意见、协调工作矛盾，并组织名稽查骨干人员积极参入管理单位月份组织的税源调查工作。摸清了全县医药行业的行业特点和管理状况，为下一步检查实施及以查促管工作打下了坚实基础。
一、医药行业基本情况
我县医药行业纳税人共户，主要有三种类型：一是某县医药总公司，辖中药材门市部、药品器材批发公司两个非独立核算部门，以及城关个非独立核算零售部，农村个承包经营配送网点。二是供销社个承包门市部。三是户个体经部。县医药总公司为一般纳税人，其两个非独立核算部门主要从事批发业务，其零售部、配送网点主要从事零售业务，供销社承包门市部、个体户主要从事零售业务。
二、医药行业经营特点
医药行业经营的业务有药品批发、零售两种类型，药品批发、零售不同的经营方式有着不同的特点。
医药总公司经营特点：一是流通渠道单一，我县医药批发主渠道是县医药总公司，该公司是我县唯一具有医药批发资格的企业，批发药品占其经营业务量的以上。二是经营品种繁杂，药品品种多，常规经营品种达数千种。三是购销量大，库存变动大，资金周转迅速。四是财务核算健全，县医药总公司是增值税一般纳税人，财务核算较规范。药品批发全部纳入微机管理。
个体零售经营特点：一是经营户数多，有县医药总公司下属门市部、个体或承包网点，遍部全县，销售对象主要是终端消费者；二是购进药品量小、批次多、库存少。由于从县医药总公司进货便利，很少大批量购进，周转快、库存变动不大；三是财务核算不健全。县医药总公司下属门市部是非独立核算报帐制单位，其销售未纳入微机管理，反映的销售受一定人为因素影响。个人和承包门市部均未建帐核算。
精心组织，稳步实施
在摸清全县医药行业的行业特点和管理状况后，我们经过认真讨论分析，制定了周密的计划，确立了三步走的稽查方案。
第一步，根据行业特点，选取有代表意义的三“点”重点稽查，重点剖析。月日至月日，组织精兵强将，分成三组，同时进驻医药总公司、个体经营户胡某、供销社承包门市部熊某三个代表意义的“点”，集中时间、集中力量，通过深挖细琢，层层剥笋。
在县医药总公司进行检查中，稽查人员通过帐务检查初步发现了涂改过的进项税专用发票抵扣税款万元等问题，但为达到预期目的，稽查人员并没有拘泥于帐务检查，他们发扬不怕苦、不怕累、连续作战的精神，事事盘根究底，如进项税发票付款情况直接检查到银行对帐单、出纳日记帐；抽查了两个零售部两个月份的销售台帐；药品、器材批发抽查了两个月的销售出库单，并与销售发票、微机库存管理数据、仓库保管帐进行了认真核对。对重点问题还核对了公司会议记录，检查出了该公司对乡镇卫生院回扣少计销项税、零售部迟报收入等问题。
在个体经营户胡某和供销社承包门市部熊某检查中，稽查人员实地盘点了商品库存，查阅了部分进货单据和相关费用票据，询问了经营情况及纳税情况，并通过多种方法测算了其销售收入，基本确定了其××年销售情况和偷税数额。
第二步，调查取证，全面固定证据。通过对三个“点”的重点剖析，逐步梳理出一些主要疑点，月至月日期间，兵分三路，一路到武汉新琪安公司，一路到某卫生院、某卫生院，一路到县医药总公司，进行调查取证。
县医药总公司近万元的购进货物来源于武汉新琪安公司，取得的所有进项发票均为手工票，并有部分发票有涂改现象，通过到武汉新琪安公司调查取证，落实情况如下：
⒈当地税务机关证明，度，由于武汉市国税局微机报税卡数量有限，一直未为该公司批准使用微机开票系统，手工发票全部正常，不存在虚开。
⒉通过有关单证核对发现，该公司发票金额、收款金额、出库单金额完全一致，不存在不一致情况。医药总公司财务帐反映发票涂改与付款金额不一致现象，与新琪安无关，主要是其内部管理漏洞造成。主要原因是采购人员为关系户代购货物，医药总公司按实际验收入库货物付款，余款由采购人员自己支付。采购人员为关系户胡承志等代购货物万元。
⒊在调查过程中我们取得了双方的《购销协议》，发现了医药总公司根据协议××年取得返利万元，取得返还利润未入帐，未按规定转出进项税额。
通过对某卫生院、某卫生院帐务调查，发现医药总公司××年返回给乡镇卫生院利润通过收到的未入帐返还利润列支，进一步证实了医药总公司存在未入帐收入。
通过对医药总公司出库单逐份统计，调查落实了个个体性质的医药门市部的主要购进金额，由于从县医药总公司进货便利，很少大批量购进，周转快、库存变动不大，根据《税收征管法》有关规定，按以购定销并加的利润率推算其销售额。其中医药总公司配送网点购进金额推算销售额如下：
顺号
名称
购进药品金额
推算销售收入
⒈
⒉
⒊
⒋
⒌
⒍
⒎
⒏
⒐
合计
第三步，专项检查全面铺开，逐户攻克。通过前期的摸底及调查取证，在基层税务所的配合下统一行动，月日至月日，集中力量对全县医药网点进行了拉网式检查，逐户攻克。目前，户已经查结，另有户正在实施中。
在检查中，稽查人员始终注意与税源管理人员加强联系，共同商量对策，查找漏洞。在保证稽查质量的同时，对税源管理的漏洞及问题及时收集证据，仔细记录，为后期向税源管理单位提出《以查促管报告》提供材料。
提出建议，以查促管
通过检查，我县医药行业税收管理暴露出以下主要问题：
（一）偷逃税现象严重。作为处于县医药行业主导地位的县医药总公司，受市场放开影响，从年到年，各门市部实行大承包，独立核算，自负盈亏，税源监控基本处于失控状态；从年收回各门市部承包、实行统一核算后，年到年，作为增值税小规模纳税人，申报年销售收入均在至万元之间，分别缴纳增值税万元和万元；年月认定为增值税一般纳税人之后，由于缺乏行之有效的管理和监控手段，年、年分别缴纳增值税万元和万元。但从年该企业申报的销售收入万元这个数据来看，如果按照××年的税收负担率计算，应纳税款约万元。
（二）税负不公平。一是医药总公司税负与个体门店税负不均衡，××年医药总公司查帐征收，税负率，个体门店双定征收，综合税负率；二是不同地区供销社承包门店与个体门店税负不均衡，如余集所户均月税负元，某所户均月税负元；三是税负畸轻畸重，且普遍较轻、不均衡，某医药门市部年销售额万元以上，某医药门市部销售额万元左右，而两家月均税负都是元，绝大部分个体和承包门店申报及税务机关定税都低于实际应纳税额。
（三）管理有漏洞。一是申报资料报送不全，未按规定要求报送购销合同复印件，使税收管理机关不能全面了解经营情况，对个体户的主渠道进货情况不清楚；二是该公司购销货大量使用现金，现金收支手续不规范，对医药行业购销货物普遍存在的回扣现象不能很好的控制；三是该公司以出库单为记帐依据，出库单未编号，为少记收入或迟记收入提供可能，仅对卫生院批发药品开具发票，而出库单日期与开票日期存在差异，控管不严。个体方面：一是管理粗放，没有及时监督个体大户建帐，对业户经营情况变化了解不够，调整税负不及时。如上石桥医药门市部年开业，当年核定月税负元，到年该户年进货量万元，月定税额仍然是元；二是管理观念落后，没有很好的利用医药总公司对个体批发的合同及现成数据，评估纳税人生产经营情况和纳税情况。三是对供销社承包门店管理偏松，供销社承包门店普遍低于个体业户。
月日，县局组织召开稽查、管理单位协调会，稽查局在会上通报了检查情况和《稽查建议书》，集中评估了本次以查促管专项检查的效果，讨论了医药行业管理的整改措施，并进一步讨论了医药行业分类管理的具体方案。主要稽查建议如下：
⒈加强医药公司的申报管理和征前审核，在申报征收环节及时发现一些问题。
⒉加强医药公司的财务监控，对未申报购销合同、结算起点以上大量使用现金结算、出库单未编号、发票使用不规范等情况应限期改正。
⒊发挥纳税评估系统的作用，防止企业人为调整造成零负未申报。取消医药零售个体业户“双定”管理方式，实行一般申报管理，在要求医药公司每月提供销售给零售个体业户的销售数据的基础上，把零售个体业户的纳税情况纳入纳税评估，实时监控个体业户的申报情况。
⒋大力推行医药行业个体建帐。
⒌我国即将对药品经营实行（药品经营质量管理规范）标准管理，该标准对药品经营者从硬件（设备、设施）到软件（技术、资格）都有很高的要求。医药流通领域的运作将逐步规范，建议以此为契机在药品零售环节强制推行防伪税控收款机管理。
达到目的，成效显著
通过周密细致的部署，有条不紊的开展检查，本次医药行业的专项检查达到预期目的，取得了明显成效。
（一）摸索出一条“以查促管，查管结合”的新路子。通过本次专项检查，使我们由以前对“以查促管，查管结合”只是一个概念性认识，转变为实实在在的亲身经历，对检查中出现的各种新问题、新矛盾，边实施、边改进，边协商，为进一步做好“以查促管”工作提供丰富的经验。
（二）为税源管理单位纳税评估和分类管理提供了素材。在我们检查过程中，管理单位也积极行动起来，利用我们的现成数据和方法，探索出了医药行业纳税评估和分类管理的新路子，并已初见成效，月份以来，全县医药行业零负未申报率下降为，个体税负大幅提升，该行业增值税申报入库比上年同期增收万元（不含查补），增幅达，引起市局高度重视，管理部门总结的经验材料《摸规律分类评估医药征管见成效》，市局将在全市推广。
（三）堵塞了征管漏洞，增加了税收收入。截止目前，全县医药行业专项检查共查补税款元，罚款元。有力的打击了偷逃税行为，堵塞漏洞，增加了税收收入。
公司经营情况总结篇9
1、发行前至少叫个月的经审计的简要合并财务报表，以及前次审计后至招股说明书公布日前一季度的末经审计的简要合并财务报表(若有)。简要合并财务报表包括资产负债表与利润表。
2、主要固定资产、主要知识产权及非专利技术的种类、期末余额、确认计量及摊销方法；主要对外投资的初始投资额、期末余额及净资产的比例、占被投资方的股权比例及权益核算方法；最近一期末的有形资产净值；研究费用的会计处理方法等。公司应重点披露无形资产的情况，对于单项价值在100万元以上的无形资产，若该资产原始价值是以评估值作为入帐依据，应披露评估事务所、评估计算方法及截止最近一期末评估计算方法中相应估值数据的实现情况。若有特许经营权应当披露对公司持续生产经营的影响，特许经营权的取得或租用的情况，特许经营权的期限、费用标准等。
3、最近二期末的主要债项，包括主要的银行借款，对内部人员和关联企业的负债，主要合同承诺的金额、期限、成本，票据贴现、质押及担保等形成的或有负债情况。有逾期末偿还债务的，应当说明其金额、利率、贷款资金用途、末按期偿还的原因、预计还款期等。
4、本次发行前至少24个月的经营业绩，包括生产经营的一般情况，销售收入总额和利润总额、变动趋势及原因，利润的主要来源，业务收入的主要构成，重大投资收益或非经常性损益，适用的所得税税率，享受的主要优惠政策(如税收优惠、财政补贴、政府采购项目筹)及变化趋势、针对创业板公司业务特点的收入确认方法等。
5、本次发行前至少24个月的经营活动现金流量、投资活动现金流量、筹资活动现金流量的基本情况，说明现金流量大幅变动的原因。
6、公司所作的财务分析，包括资产质量的优劣程度，资产负债结构、股权结构及现金流量的合理性，以及偿债能力的强弱等。还应说明公司财务优势及困难等，分析营业收入和盈利能力等的连续性。稳定性。《创业板公司招股说明书》第135条规定，注册会计师的内部控制制度评价报告、注册会计师的盈利预测审核报告和公司编制的盈利预测报告(如有)作为附录是招股说明书不可分割的部分。至于内部控制制度评价报告，包括对控制环境、会计系统和控制程序的评价。公司可披露确信有能力预测并且承诺能够兑现的盈利预测数据，以利于投资人做出正确判断，可以对当年的盈利做出预测。如披露盈利预测，应详细说明所依据的假设、编制基准及其合理性、与盈利预测数据相关的背景资料等。盈利预测数据包含了特定的优惠政策或非常的收支项目的，应特别说明。注册会计师视需要可以出具盈利预测审核报告，与内部控制制度评价报告不同，盈利预测审核报告和公司编制的盈利预测报告并不是创业板公司招股说明书的必备材料。
二、主要经营业务的披露要求
《创业板公司招股说明书》规定，公司应当披露可以连续计算的至少24个月的业务发展情况，包括：(1)主要产品或服务的研究开发简要历程；(2)主要产品或服务的性能、质量水平、核心技术的取得方式；(3)市场开发和拓展情况；(4)主要产品或服务的销售方式；(5)占主营业务收入总额10%以上的主要业务、产品收入额及在主营业务收入总额中所占的份额；(6)如跨国经营，且境外产品收入额占主营业务收入总额10%以上的，应按国家或地区披露主要业务、产品收入额及所占比例；(7)投资收益占公司利润总额10%且金额在100万元以上的对外投资情况，包括被投资企业前24个月的主营业务内容及收入、核心技术、主要资产、主要负责人等；(8)与他人合作业务的合作方及合作条件。公司还应当披露前24个月内的活跃业务记录，包括盈利或亏损情况。
公司若在境外地区进行经营，应对有关业务活动进行地域性分析。若公司在境外拥有资产，须详细披露该资产的金额、所在地、形成过程、对它的经营管理以及获利情况等，并应当披露主要产品和服务的质量控制情况，包括质量控制标准、质量控制措施、是否出现过产品质量责任纠纷等。公司在境外有产品销售或提供服务的，还应预估并披露如发生质量责任纠纷可能带来的赔偿责任及数额。此外，公司应当披露主要客户及供应商如下资料：（1）前五大供应商所占的采购百分比；(2)前五大客户所占的营业额或销售百分比；(3)公司董事、监事、高级管理人员和核心技术人员及其关联方或持有公司5%以上股份的股东在上述供应商或客户中所占权益。公司若在发行前进行过业务和资产重组，应重点披露相关情况。公司属于改组或分拆组建的，应说明业务重组或分拆的情况。公司应当披露对其有重大影响的知识产权、非专利技术情况。
三、关联方及关联方交易的披露要求
公司除按《企业会计准则——关联方关系及其交易的披露》披露关联方有关情况外，还应当披露核心技术人员关联方的有关情况。应披露公司与关联方存在的主要关联关系，包括与关联方存在的股权关系、人事关系、管理关系及商业利益关系。公司应当披露关联交易在营业收人或营业成本中的比例，以及关联交易产生的损益，对企业的财务状况和经营成果有重大影响的关联交易。公司与其关联人达成的关联交易的成交金额或交易标的价值在100万元以上或占上市公司最近经审计净资产值的0.5%以上的，应当按照规定予以披露。公司在会计期间内向关联方内累计购买量占其总采购量5%且金额达到人民币100万元的，或向关联方销售收入占其总销售收入5%金额达到人民币100万元以上的，均需详细披露该关联交易的名称、数量、单价、总金额、占同一业务的比例、定价政策及其决策依据，说明独立董事及监事会对关联交易公允性的意见。公司拟与其关联人达成的关联交易总额或涉及的资产总额高于1000万元或占上市公司最近经审计净资产值的5%以上的，应当提交股东大会批准。属于该情形的，且为日常业务中持续或经常进行的，应当每年获得股东大会批准方可进行，有关该事项的提案应当包括该项关联交易的最高全年总额、或者占同类交易比例的最高限额。公司应当披露与各关联方签订的目前仍然有效的合同事项，并对这类协议或合同是否还会续签作出说明。公司募股资金投向与关联方合资的项目，或募股资金投人后与关联方发生交易的，应披露关联方及关联交易的有关情况。公司应当披露公司章程对关联交易决策权限与程序的规定。披露已发生关联交易的决策过程是否与章程相符，定价是否遵循了市场原则，关联股东在审议时是否回避，以及独立董事和监事会是否发表不同意见等。公司应当披露为避免与主要股东间的同业竞争已采取及拟采取的措施。
公司应当披露董事、监事及总经理、副总经理、财务负责人、技术负责人和董事会秘书等高级管理人员，核心技术人员的姓名、性别、国籍和是否有在境外的永久居留权，年龄、学历、职称，曾经担任的重要职务及任期，主要工作简历及在公司的现任职务和兼任其他单位的职务。对核心技术人员还应披露其主要成果及获得的奖项。同时应当披露与上述人员签订的协议，如借款、担保协议等的情况。应当按5万元以下、5-10万元、10万元似上等收入区间披露高级管理人员、核心技术人员的年薪收人情况。公司应当披露高级管理人员、核心技术人员在关联方单位及同行业其他法人单位担任职务的情况。或不在上述单位兼职的声明。此外，公司还应当重点披露董事长、总经理、财务负责人、技术负责人、核心技术人员以及独立董事的其他情况，包括这些人士聘用合同中有关任职年限、任职特殊责任与义务、辞职规定以及离职后持续义务等方面的内容。公司应当披露领取工薪收入前十名的人员，包括姓名、年龄、在公司或集团其他成员公司中的职位、服务年限、特殊能力或者具有实质意义的特殊人事关系。公司应当披露关联公司在上一个完整的会计年度支付给公司高级管理人员及核心技术人员的酬金及以实物方式给予利益的总额，以及根据招股说明书时仍然有效的安排，预计给予这些人士的酬金及物质待遇。公司应当披露执行董事和独立董事的酬金及其他报酬、福利政策。
四、应披露的其他重要事项
应注意，以下内容尽管是指已上市公司应披露的内容，但对拟上市的创业板公司也同样适用。公司应当披露价款或报酬在500万元以上或虽未达到500万元但对生产经营活动、未来发展或财务状况具有重要影响的合同事项，包括:标的，数量，价款或者报酬，对公司经营有重大影响的附带条款和限制条件(若有)等。公司应当披露对财务状况、经营成果、声誉、业务活动、未来前景等可能产生较大影响的诉讼或仲裁事项，包括：受理该诉讼或仲裁的法院或仲裁机构的名称，提讼或仲裁的日期，诉讼或仲裁的当事人和人，提讼或仲裁的原因，诉讼或仲裁请求，可能出现的处理结果或已生效法律文书的执行情况。公司应当披露持有公司20%以上(含20%)的主要股东、控股子公司、参股公司，董事、监事、高级管理人员作为当事人的重大诉讼或仲裁事项。
上市公司的交易达到下列指标之一时，该交易为应披露的交易：(1)按照最近经审计的财务报告或评估报告，交易标的的价值占上市公司最近经审计总资产的10%以上；(2)按照最近经审计的财务报告，交易标的应占损益的绝对值占上市公司最近一年损益的绝对值的10%以上，并且绝对金额在50万元以上；（3）交易的成交金额占上市公司最近经审计净资产总额的10%以上；(4)交易产生的损益的绝对值占上市公司最近一年经审计损益绝对值的10%以上，并且绝对金额在50万元以上。公司应披露的交易按前述第(1)、(3)条所述标准计算所得的任一相对数字达50%以上的，或按照第(2)、(4)条所述标准计算所得的任一相对数字达50%以上的，且绝对金额在500万元以上的，除应当报告深交所及公告外，应当经上市公司股东大会批准。应当按照所有未披露的同类交易累计金额计算上述四项指标，确定上述交易是否应当公告。公司还应按照所有未披露的与同一交易当事人进行的交易累计金额计算上述四项指标，确定交易是否公告，交易当事人属于关联人的应当合并计算。上市公司持股50%以上的子公司的交易，视为上市公司本身的交易。上市公司持股50%以下的公司的交易，以交易有关金额乘以持股比例后计算上述四项指标。上市公司还应当聘请有证券从业资格的会计师事务所或资产评估机构对交易标的进行审计或评估，如因特殊原因无法实施审计或评估的，应当在股东大会上说明原因。
公司经营情况总结篇10
【关键词】管理；理财；控制；财务风险
随着企业发展速度的不断加快和经营规模的不断扩张，企业面临的各种风险也随之加大。对一个成功的企业而言，未雨绸缪防止危机并避免失败，在危机到来时能力挽狂澜是至关重要的。企业财务风险主要来自企业经营、生产、筹资、投资等几个方面，具有复杂性、不确定性的特点，下面就中铁三局集团在控制财务风险方面的一些做法作一分析，仅供参考。
一、源头抓起，控制经营风险
随着建筑业形势的发展变化，以及国外建筑商逐步进入，加之集团公司各子分公司主营业务类同、优势不明显、区域不稳等问题不同程度地存在，企业面临的经营风险越来越大。为此，中铁三局集团采取了以下措施：
（一）强化营销开发工作，构筑市场竞争新优势
集团坚持路内路外市场并重，巩固和拓展公路、铁路、房建、市政和城市轨道交通等主营领域，并向Bot、Bt等项目领域延伸，不断开拓新的市场，扩大企业的市场份额，以武广客运专线中标为标志，开创了铁路建设史上单标之最。
（二）切实加强对市场的研究，提高营销质量
为快速适应市场游戏规则的变化，集团精心选择营销项目，围绕一体化原则，开展标前评估，建立了营销、生产、成本管理三位一体的沟通机制，形成了从源头到环节、结果评价的循环体系，有效控制了经营风险。
（三）坚持诚信至上的经营原则，全力打造“品质优秀工程”，逐步领先于同行业水平
集团通过实施资质就位、扩大经营网络、强化各项管理等措施，企业营销额、营业额、利润额持续攀升，连续两次在铁路质量信誉评价中获得第二名的好成绩，提高了企业的竞争力，有效控制了企业经营风险。
二、强化落实，认真执行财务预算
有效的财务预算管理是提高管理效率，明确集团各单位责、权、利的重要手段。集团不断强化财务预算管理，以预算为纲，防范各种财务风险，充分发挥了预算的约束与激励作用。
（一）明确职责，健全财务预算管理体制
根据总公司的相关要求，完善了“财务预算为纲、分级负责控制”为主要内容的预算管理制度，进一步加强对财务预算的组织领导，建立自上而下的领导管理体制，严格规定财务预算编制、审批、考核程序，确保了财务预算切实有效地发挥作用。
（二）上下结合，科学编制财务预算
坚持以收定支、收支平衡的原则，保重点，压一般，以业务预算、资本预算为基础，以利润预算为目标，以现金流量预算为核心，上下结合、分级编制，使预算指标更加科学，更加贴近生产实际，更加紧密地与经营者、员工的责任与利益挂钩，较好地传递了财务预算的压力和动力。
（三）实施配套措施，认真执行财务预算
为提高资金运作效益，集团公司在预算执行过程中，坚持突出一个“活”字，加强成本费用预算管理，突出一个“细”字，加强监督考核，各负其责，奖惩兑现，强化了财务预算的全面性，突出一个“严”字，有效提高直接控制力，确保了财务预算的严肃性。
（四）结合施工企业实际，组织预算课题研究
根据总公司课题研究的部署和集团公司科研计划的安排，集团公司组织部分子分公司财务负责人和项目财务主管组成《财务预算理论与施工企业实际相结合有关问题的研究》课题研究组，分集团公司、子公司、分公司、项目部、社管中心等几个层次，对财务预算的编制、实施、控制、调整等环节进行深入研究，具有很强的操作性。该成果获得了中国铁道财会学会软科学课题研究二等奖。
三、层层设防，强化协作队伍管理
作为国有大型施工建筑企业，工程项目遍布全国，施工任务紧，施工力量不足，与协作队伍合作成为不争的选择，协作队伍管理事实上已成为工程项目管理的重点之一。因此主要把好“五关”进行风险控制。
（一）准入关
集团公司制定了《协作队伍准入管理办法》，每年定期公布合格的协作队伍名单，逐步筛选出一批讲诚信、有实力，具有合格资质的协作队伍。
（二）合同关
制定合理规范、条款严密、内容全面的合同格式。要求外部协作队伍在进场前就应签订合同，防止先施工后签合同、边施工边签合同以及签订“不封口”合同的情况发生。在单价的确定上，综合考虑各种影响因素，通过招标或价格竞争方式引入外部协作队伍。
（三）计量关
建立了验收计量的内部牵制制度，计量控制采取分级负责制。加强设计数量、内部预算数量和实际数量的对比，保证总量不突破。实行严格的责任追究制度，防止对协作队伍虚估冒验。
（四）结算关
严格按照合同约定单价和实际完成工程量结算费用。工程结算单经物资、机械、安质、工程等部门确认签字，并经项目负责人审批后，财务部门据此结算单拨付工程款，防止出现超拨等情况。
（五）保证关
一是在签订合同时收取一定比例的风险抵押金；二是在协作队伍结算款中酌情扣留一定比例的保证金。通过风险的转嫁，确保了集团公司的经济利益。
四、量力而行，加强对外投资风险控制
为加强对外投资管理，控制投资风险，集团公司专门成立了投资管理部和北京容源投资开发公司，设专人负责对外投资有关事宜。在控制对外投资风险时具体把握好六个环节。
（一）投资决策环节
投资决策是企业的重大决策，集团公司历来遵循“集体研究、民主决策”的原则，严格履行阶层程序，用集体的智慧把关。对投资项目不确定因素进行风险分析，事先预测不确定因素对项目的收益、评价指标可能产生的影响，制定相应的控制和防范措施，保证投资方案的可行性和正确性。
（二）审批权限环节
集团公司本部的对外投资，由集团公司董事会通过法定程序授权总经理审批200万元以内的新建独立投资项目；200万元（含）以上的由董事会审批。单项投资额500万元（含）以上的报总公司备案。子公司的对外投资项目必须报集团公司审批。集团公司范围内所有经营性、非经营性土地资源的开发必须报集团公司审批。
（三）合同管理环节
对于重大项目投资的谈判要求法律事务部门参加，重要的投资项目合同由法律事务部起草，已由对方起草的合同须经法律事务部审查。项目投资涉及的相关合同已经生效或已实际履行后，发现还有不完善和不明确的地方，及时与对方协商补充；协商不成时，由公司法律事务部介入协调，力争依法补充协议，避免经济损失，维护公司利益。
（四）筹建管理环节
投资进入筹建阶段后，如发现项目存在投资总额将超出可研预算10%以上、同类项目上马同业竞争严重、合作方发生重大变故违约撤资出资不实、或发生其他不可预见情形致使投资或合作无法继续进行的，要及时采取相应措施停止继续投资或终止继续合作。
2003年初，经过充分调研论证，中铁三局集团公司与云南红河洲政府签订了鸡街至蒙自公路的Bot项目投资协议（简称鸡蒙项目），投资概算金额为7亿元人民币，并在云南昆明成立项目公司。年底在筹建过程中，出现两个异常情况：一是云南省审批了具有竞争性的一级公路项目，与当初签订禁止修建具有竞争性的项目条款不符；二是由于项目存在不确定性，在向昆明农行融资过程中，限制性条款较多。鉴于以上原因，经集团公司董事会研究决定，及时终止该项目的投资，规避了企业投资风险。
（五）监控管理环节
建立对外投资业务的监督检查制度，由投资、财务、审计、监察等部门共同负责。重点监控对外投资业务内控制度的建立、对外投资的可研分析及计划、对外投资的合同签订、对外投资的过程管理、对外投资的收益确认、对外投资的档案管理等情况。
（六）投资评价环节
要求各项目公司按期提报有关财务情况分析报告，投资管理部及有关部门随时关注投资项目存在的风险和收益情况。对外投资项目结束后，投资管理部会同有关部门对项目意向、论证、决策和运营全过程中存在的问题及经验进行总结，并书面上报总经理办公会及董事会。
五、分级控制，合理降低筹资风险
由于企业经营规模不断扩张，适当举债经营在所难免。截止2005年底，集团长、短期借款共为八个多亿，虽较往年金额有所上升，但基本上控制在可控制风险范围之内。这主要得益于采取以下管理措施：
（一）实行“分级管理、集中调控”的管理模式
即集团公司及各子公司分别作为借款主体，办理各自的银行借款。各子公司的银行借款额度由集团公司根据其资本金、负债比率及生产规模、财务预警系数等因素核定，然后由集团公司根据核定的银行借款额度及实际情况，决定分配贷款授信额度和提供担保。
（二）实行严格的申请办理借款程序
1.集团公司因经营生产需要向商业银行或其他金融机构申请办理新增借款的，须经集团公司总经理办公会研究同意，超过3000万元以上的还须由集团公司董事会决策，并由其授权总会计师及财务部门负责办理。对已有借款，由于资金紧张而需办理续借的，由总会计师及财务部门办理相关手续。
2.子公司因经营需要办理借款业务的，按授权管理的规定，由本公司总经理办公会或董事会决策，并将借款用途、数额、期限、借款条件、担保方式、还款来源等情况的书面资料以文件形式上报集团公司。原有借款续贷的由集团公司总会计师审批，新增借款由集团公司总经理审批，审批同意后，方可办理。
3.分公司和工程项目部因生产经营需要以集团公司名义办理银行借款业务时，将经总经理办公会批准的包括借款用途、数额、期限、利率、借款条件等情况的书面资料以文件形式上报集团公司。原有借款续贷的由总会计师审批，新增借款由集团公司总经理审批，审批同意后，由集团公司出具授权委托书方可实施。
（三）加强过程控制
要求各单位财务部门随时关注借款合同约定的还本、付息日期，定期检查用于偿还到期借款所需资金的筹措情况及近期财务状况，保证如期偿还或拟订应对方案。
（四）妥善处理相关事项
各单位银行借款偿还完毕后，若有相关担保事项的，要求及时注销担保；提前还款凡涉及集团公司担保的，必须及时通报集团公司。
（五）强化资料管理
要求各单位办理借款完毕后，将借款申请书、借款合同等用以证明债权债务关系的文件材料留存一份，并由专人妥善保管，涉及集团公司担保的必须向集团公司财务部门抄报一份。
六、认真评价，严格控制对外经济担保
截至2005年底，集团对外担保业务共有两笔，涉及金额为3.5亿元，其中：与中铁四局有2个亿贷款互保，与中铁五局有1.5个亿保函互保。目前公司基本上不存在对外担保风险。
按照集团公司的有关规定，一般情况下，各单位不允许对外提供任何形式的担保，特殊情况确需提供担保的，由法律、财务等相关部门对被担保企业主体的资格，所担保项目的合法性，申请担保单位的资产质量、财务状况、经营情况、行业前景、信用情况和反担保条件等进行全面评价，并形成书面报告，经董事会（总经理办公会）审议通过后执行。
七、集中调控，强化现金流管理
现金是企业的血液，现金有效流动是企业生存和发展的基础。现金性财务风险是现金流出量超过现金流入量而产生的到期不能偿付债务本息的风险。该风险是由于现金短缺、债务的期限结构与现金流入的期间结构不相配套引起的，它是一种支付风险。近些年集团在防范各种支付风险，加强现金流的管理上，着重做了以下几方面工作。
（一）构建集团内的资金调剂市场，缓解资金支付的时点压力
集团内各单位间相互调剂资金，是有效解决部分单位资金临时余缺的有效途径。集团公司通过内部担保、内部清欠等各种保障措施积极鼓励各公司间相互调剂资金余缺，在互惠互利的原则下，有效地调动了各方的积极性，从而无形地构建了一个集团内的资金调剂市场，大大提高了全集团的资金利用效率。
（二）强化资金的集中调控力度，盘活工程项目沉淀资金
集团公司通过预算控制、考核指标、奖惩办法等不同形式的约束机制不断加强对工程项目的资金调度能力，较好地盘活了工程项目的沉淀资金，从而增强了集团公司的现金拥有量和集中支付能力，特别是在大额设备或投资款项的支付上，真正地发挥了集团的团队效应，切实实现了从“三高”（高存款、高贷款、高费用）到“三低”（低存款、低贷款、低费用）的转化。
（三）权衡各方利益，理顺工程项目的资金流动渠道
集团公司制定了工程项目资金管理制度，规范了工程项目的资金拨付程序，真正实现了项目资金拨付与验工计价的同步流动，防范了不合理的超拨、欠拨工程款现象，妥善解决了集团公司、指挥部及各子分公司的资金分配关系，调动了参建队伍的积极性，使项目资金更好地发挥了为生产服务的效能。