销售运营年终总结篇1
关键词：终端销售;智能数据业务;三片制团队;向上营销
自国家发放3G牌照后，各大运营商之间的竞争日趋激烈。2010年以来，各大电信运营商均不约而同制定了“终端运营”的政策，将终端销售作为其提升利润点和稳定核心客户群的重要举措。所谓定制终端，是即结合电信运营商的要求，定制的各类适合电信运营商的专业手机，该类定制的手机中内嵌各类增值业务，运营商可通过提升终端销售的比例，开创并提升新的利润空间，并锁定、稳定自身的核心客户群。余杭史家埭路营业厅是余杭移动公司的主营业厅，也是余杭地区规模最大的第3代营业厅，其秉持“数据业务作红娘，“三点一线”提升终端销量”的高效营销思路，在手机终端营销上走出了一条新路子，创新性的提出了新的终端销售模式，并为公司的终端销售提供了模式借鉴、案例参考、思路和方法的创新。
一、创新的终端销售模式打造出骄人的终端销售业绩
余杭史家埭路营业厅由26名年轻、活力、充满干劲的成员们组成，包括店长和营业员19人，终端销售员2人，终端促销员5人，平均年龄24岁，整个团队充满了激情、活力、朝气蓬勃及创造力，先后获得了“青年文明号”、“巾帼青年文明号、并曾多次拿到杭州市“标杆营业厅”的荣誉称号。
2011年，史家埭路进行了终端展示区的装修，全厅尤其是终端展示区展示出了新鲜、新潮、活力迸发的新面貌，全厅上下人员紧紧抓住这一契机，大力推进终端销售，在2011年，终端销售的数量和中高端机型销售的数量上，都取得了质的突破。
在2011年史家埭路营业厅终端销售上，总销量取得质的突破和提升，全年达到了终端销售5331台，尤其在终端厅装修后的短短5个月内，抓住终端区营销的有利契机，取得了4190台的骄人业绩。具体如下图所示：
同时在总销量提升的前提下，史家埭路营业厅双管齐下，秉持向上营销的概念，在终端销售中，重点拓展中高端终端机子的销量，也取得了不俗的业绩。在5331台终端销售中，1000-3000元以上规模的中高端机型就达到了3000台，真正做到了“终端销售高数量下的高质增长”。
二、“三点一线”终端销售新模式，实现终端双提升
纵观整个终端销售模式的创新，是来源于史家埭路营业厅紧紧抓装修终端厅的契机，开拓性独创出“三点一线”的终端销售新模式思路，巧妙利用数据业务做红娘，同时制定了终端销量“双提升”的总体要求目标。
所谓“三点一线”就是:以数据业务牵线，“三片制团队联盟”做踩点，“向上营销”做促点，“终端氛围营造”做卖点，创新打造终端销售新模式；
所谓“终端双提升”：即在终端销售总销量提升的同时，特别注重“质的飞跃”即中高端手机销售量的提升。
三、一线：一箭双雕，数据红娘巧牵线
随着智能手机潮流的爆炸式增长，史家埭路营业厅敏锐的认识到，如今数据业务实际上已经成为了终端销售的一大卖点。因此在终端销售的推荐中，史家埭路营业厅巧妙的衔接起了“终端销售”和“数据业务”之间的纽带，通过各类“数据业务做红娘”，借力促力，一箭双雕的推进了终端销售量的增长。
在营业员向客户推荐GpRS、wLan、手机阅读、冲浪助手等数据业务的过程中，销售人员留心客户类别、关注客户体验和对数据业务的爱好程度，不失时机的向其推荐各类含丰富数据业务功能的智能型手机，通过数据业务的牵线搭桥，客户对智能手机的兴趣程度大增，无疑为后续的终端销量提升做了一个良好的铺垫和促力。
同时，在终端销售过程中，客户选购了某款智能机型，营销人员针对智能终端的各类卖点、特色、功能，不遗余力的向客户推荐各类数据业务，随之也把GpRS包月、wLan、手机阅读、冲浪助手等数据业务也全部带动了起来，也实现了数据业务的突破性增长。
数据显示，在终端销量提升的过程中，史家埭路营业厅正是巧妙抓住“数据业务”这条红线，双方促进，一箭双雕，同时实现了终端销售和数据业务的双增长、双丰收。
四、踩点:“三片制团队联盟”做踩点，齐心合力提升销量
在终端销售的逐步提升的同时，史家埭路营业厅已经认识到，营业厅不应该是“提升终端销量”的唯一力量。相反，政企片、渠道片都有很大的终端销售提升空间。
政企作为集团营销的排头兵，其维护并攻坚集团的特性，往往对终端销售能起到“整个集团手机连锅端”四两拨千斤的奇效。同时在渠道层面，终端销售也有借鉴和利用的良机。史家埭路营业厅利用政企、渠道的力量，结合营业厅形成“三片制团队联盟”，利用政企片、渠道片和营业厅三个层面各种精彩纷呈、琳琅满目的营销合约计划、手机欢乐送，集采，0元++乐，儿童机，老人机，还有心机礼包等等一系列优惠政策，强化部门之间的链接合作，有效的提升了终端销售量。
以政企业务为例，营业厅在了解到某个集团正在做策反工作，立刻着手准备了精美的手机宣传资料和各类智能机型，委派了出色的终端销售骨干，会同客户经理一起，上门为集团客户进行终端演示和宣传，同时也利用集团的各类优惠业务，最终团队合力，一次性实现了整个集团83台中高端智能手机的销售，既实现了终端销量的提升，又实现了集团的维系维稳。
五、促点：“向上营销”做促点，实现中高端机型的双提升
在终端营销的过程中，史家埭路营业厅逐渐认识到，针对于终端销售，客户实际上缺乏的并不是“购买力”，而是缺乏“对自身的实际消费的定位和了解”----这就要求我们，在终端营销过程中，必须掌握一定的终端销售技巧，做到“向上营销”---并不是简单向客户推出一款终端机型就完事，相反，还要结合客户特色和定位认知，尽可能向其推荐适合其的中高端机型。
因此史家埭路营业厅总结并归纳出了一套“向上营销”的终端营销技巧，并形成了琅琅上口的一套口诀：“客户属性要灵清，月度消费做把控，兴趣爱好做引子，推荐业务分主次，底气足，胆气旺，够得着再跳一跳”。这短短40个字，应该说精辟的概括出了“向上营销”的精髓所在。
以实际为例，一名客户前来购买意向1000元左右的手机，在交流过程中，销售人员发现该客户属于年轻新潮一族，平时对微博、微信、在线交友等系列数据业务比较热衷，且每个月消费达到了150元左右，但客户对自身的实际情况实际上并不是非常了解。根据这一契机，销售人员不失时机的向其推荐最新的安卓系统功能手机，并建议其做150元保底消费2年，再补部分差价，最终拿了一款2500档次的手机，有力的做到了向上营销，提升中高端机型销售量的同时，实际上也是提升了客户的满意度。
六、卖点：“终端氛围营造”做卖点，实现公司与客户双赢
在终端销售过程中，史家埭路营业厅也逐渐认识到，在“眼球经济”日益被热衷的今天，营造出一个“一个强大的、极有磁场力的和充满了终端消费购买欲望的”终端氛围，是多么的重要---良好的终端营销氛围，能让客户在不知不觉中，愿意购买并愿意付出更高端的购买力。
因此在日常的终端销售过程中，史家埭路营业厅特别注重营造终端销售氛围，把终端展示区分为智能机专区、超值机专区、特惠机专区，更全面、详细的满足各类不同客户的需求。
同时在营业员、销售员的日常营销推荐过程中，也通过每日的宣贯，将“终端营销”的关键深入人心，营业员和销售员在办理业务过程中多说一句话，多关注客户的终端销售需求，主动推荐，在言行上也为史家埭路营业厅的终端氛围营造添砖加瓦。
销售运营年终总结篇2
[关键词]营销资源；资源判定；资源价值评价；资源维护
[中图分类号]F7242[文献标识码]a[文章编号]1005-6432（2014）43-0028-02
1研究背景
11研究背景
全球控烟局势愈演愈烈，随着《烟草控制框架公约》的签订，我国烟草行业确定了全面建设卷烟零售终端的战略举措，全国500万余卷烟零售终端一跃成为了行业聚焦点。2011年柳州网建会拉开了全行业零售终端建设帷幕，2012年上海网建会确定了现代终端建设新方向。2013年全国卷烟营销网络现场会在西安召开，现代终端建设仍是会议主题。国家局领导提出要在上海经验基础上进行“集成、创新”的新要求，同时提出内陆文化古城对于零售终端资源价值能否进一步量化评价的问题。
12研究目的
一是营造良好的卷烟经营环境，增加客户盈利，提高客户满意度，提升服务消费者的能力水平。二是充分利用营销资源，最大化发挥零售终端的六大功能，让品牌营销效率最大化。
13研究意义
当前，烟草广告受到了严格限制，《烟草控制框架公约》的实施，使得烟草电视广告几乎失去了生存的空间，卷烟品牌宣传的重任就落在了零售终端。西方发达国家烟草业的营销模式已经逐渐转变为以在零售终端进行促销、摆放和广告为主的“推动式”营销。何泽华副局长也多次强调：“零售户是行业最重要的资源。随着烟草控制日趋高涨，卷烟品牌的宣传空间将越来越小。如果能够牢牢掌握零售户资源，今后产品促销、品牌宣传就有了比较好的平台”。
2营销资源的定义
《国家烟草专卖局关于全面加强现代卷烟零售终端建设的通知》中明确表示“终端资源主要包括空间资源、陈列资源、人力资源、信息资源等。”
3营销资源调查、判定、维护研究
31营销资源调查
311调查思路
采用信息系统调查方式，调查涉及零售终端基础信息、经营信息等多个方面。
312调查范围
全市零售终端。
313调查时间
一年一次，如遇特殊情况可补充调查。
314职责分工
市场经理：安排调查，监督、数据汇总及核查，将区域情况上报终端管理员。
客户经理：实施调查，统计客户愿意提供的资源数量。
终端管理员：拟定资源调查通知及全市数据汇总。
32营销资源判定
321判定思路
在国家局对营销资源定义的基础上，结合西安市场实际，确定西安烟草意义上的营销资源内容。
322判定结果
零售终端资源包括空间资源、陈列资源等四个类别，涵盖营销空间、日常经营烟柜等13个项目。
4营销资源价值评价与配置研究
41营销资源价值评价
411研究思路
从13项营销资源出发，考量资源本身的大小、功能以及资源所处地理位置和门店形象对其价值的影响，量化营销资源评价方法。
412研究结果
（1）终端营销资源价值评价标准。从空间资源、陈列资源等四大类、13项指标出发，结合门店形象、地理位置这2项影响因素，共形成15个评价项目。
（2）终端营销资源价值评价方法。运用15个评价项目，对终端单项营销资源和整个终端营销资源进行评价。具体方法如下：
单项营销资源的价值评价方法，适用所有终端营销资源。
公式：单项营销资源价值=（单项资源评价得分+店面形象修正加分值/13）×地理位置修正系数
整个终端资源的价值评价方法，适用现代终端。
公式：整个终端营销资源价值=（13项营销资源评价总分+店面形象修正加分值）×地理位置修正系数
42营销资源配置
421研究思路
以“突出公平，兼顾效率”为原则，即在对资源价值量化评价的基础上，计算每个终端的资源价值总分，采取现代终端的营销资源“打包”，普通终端采用“单项”方式，平均配置给西安市场在销的25个行业重点品牌。
422研究结果
（1）终端营销资源的配置周期。以一年为周期，每半年优化一次。
（2）终端营销资源的初始分配。现代终端营销资源的初始分配。采用“打包”方式进行分配，将现代终端资源价值分为五档；明确各档级零售终端数量后，分级别平均配置给西安市场在销的25个行业重点品牌，形成《××分公司（营销部）现代卷烟零售终端分配表》；终端管理员征求工业意见，根据反馈对分配情况进行调整；由零售客户在25个行业重点品牌中选择3个主推品牌，并确定某一个主推品牌，最终明确25个行业重点品牌对应的终端。
普通终端营销资源的初始分配。终端管理员根据资源价值评价，筛选出地理位置3分及以上的普通终端，采用“单项”方式进行分配，平均分配给25个行业重点品牌。
5营销资源维护研究
51研究思路
对终端营销资源的使用权限划分层次，分层明确维护主体和维护要求。
52研究结果
521信息设备和主题烟柜营销资源维护要求
信息设备：要求客户经理帮助卷烟零售终端安装信息设备、调试、更新，以及日常维护并做好登记；零售客户负责扫码枪的保养与管理。
主题烟柜：终端主题前柜、背柜均按“一店一特色”要求陈列主推品牌。客户经理负责统计零售终端包条模缺失、残损情况；品牌经理负责补充包条模。
522营销空间、灯箱、海报等易损耗的营销资源维护要求
客户经理负责查看营销空间以及灯箱片、海报的使用情况，按要求摆放宣传促销设施；负责统计卷烟零售终端宣传物料、灯箱片、海报等的缺失、残损情况。品牌经理负责补充宣传物料。
523多媒体设备、日常经营烟柜、消费跟踪数据、门店形象等协助保养的营销资源维护要求多媒体设备：客户经理向卷烟零售终端提供品牌或工业企业的视频宣传短片。
日常经营烟柜：参见《卷烟零售终端卷烟陈列指南》。
消费跟踪数据：客户经理指导零售客户收集固定消费者的信息，建立消费者档案，定期查看消费跟踪情况和消费者数量。
门店形象：主要包括店招和店面环境。客户经理在日常工作中协助客户保持店招、店面的干净、整洁，展示现代卷烟零售终端的良好形象。
烟草零售终端资源管理工作自运行以来，效果显著，不仅营造了良好的卷烟经营环境，增加了客户盈利，提高了客户满意度，提升了服务消费者、服务社会的能力水平；而且通过有效利用营销资源，将卷烟零售终端的六大功能最大化发挥，进一步提升了品牌营销效率。
参考文献：
[1]邹亮卷烟零售终端价值评价体系研究[J].中国烟草学报，2013（4）.
[2]江益忠，黄宏如何推进现代卷烟零售终端建设[J].现代经济信息，2013，4（11）.
[3]胡明峰论现代终端品牌营销的关键节点[J].中国市场，2013（33）.
销售运营年终总结篇3
首先，就本年度市场的整体环境现状进行总结，诸如行业市场容量变化、品牌集中度及竞争态势、竞品市场份额排名变化、渠道模式变化及特点、终端型态变化及特点、消费者需求变化、区域市场特征等等，目的在于了解整体市场环境的现状与发展趋势，把握市场大环境的脉动，
其次，深刻分析市场上主要竞品在产品系列、价格体系、渠道模式、终端形象、促销推广、广告宣传、、营销团队、战略合作伙伴等等方面表现，做到知彼知己，百战不殆。目的在于寻找标杆企业的优秀营销模式，挖掘自身与标杆企业的差距和不足。
最后，就是自身营销工作的总结分析，分别就销售数据、目标市场占有率、产品组合、价格体系、渠道建设、销售促进、品牌推广、营销组织建设、营销管理体系、薪酬与激励等方面进行剖析。有必要就关键项目进行swot分析，力求全面系统，目的在于提炼出存在的关键性问题并进行初步原因分析，然后才可能有针对性拟制出相应的解决思路。
运筹于帷幄之中，决胜在千里之外。新年度营销工作规划就是强调谋事在先，系统全面地为企业新年度整体营销工作进行策略性规划部署。但是我们还要明白年度营销工作规划并不是行销计划，只是基于年度分析总结而撰写的策略性工作思路，具体详细的行销计划还需要分解到季度或月度来制定，只有这样才具有现实意义。
目标导向是营销工作的关键。在新年度营销工作规划中，首先要做的就是营销目标的拟订，都是具体的、数据化的目标，包括全年总体的的销售目标、费用目标、利润目标、渠道开发目标、终端建设目标、人员配置目标等等，并细化分解。如终端类产品的销售目标就要按品项分解到每个区域、每个客户、每个系统等等；流通类产品分解到每个区域、每个客户等。
其次就是产品规划。根据消费者需求分析的新产品开发计划、产品改良计划；通过销售数据分析出区域主导产品，拟制出区域产品销售组合；根据不同区域市场特征及现有客户网络资源状况，拟制出区域产品的渠道定位。然后就要拟制规范的价格体系，从到岸价到建议零售价，包括所有中间环节的价格浮动范围。有时非常必要结合产品生命周期拟制价格阶段性调整规划。
如果企业仍存在空白区域需要填补、或者现有经销商无法承担新产品销售等原因，还需要制定区域招商计划或者客户开发计划。终端类产品还需要完善商超门店开发计划。
然后拟制品牌推广规划，致力于扩大品牌影响力，提升品牌知名督、美誉度、忠诚度，需要分终端形象建设、促销推广活动、广告宣传、公关活动等来明确推广规划主题、推广组合形式
销售运营年终总结篇4
述职报告是任职者陈述自己任职情况，评议自己任职能力，接受上级领导考核和群众监督的一种应用文，具有汇报性、总结性和理论性的特点。述职报告的写法依据报告的场合和对象而定，一般来说采用总结式写法。下面小编给大家整理的销售部经理年终述职报告，希望大家喜欢！
销售部经理年终述职报告范文1
近3年来，作为销售部经理，负责分管本部门的营销工作。在公司总部的正确指导下，我能够认真履行岗位职责，团结带领全体营销员、业务员、采购员，积极进取，扎实工作，不仅圆满完成了公司下达的各项工作、经济指标，而且在营销管理、仓储管理等方面也取得了突破性的成效。在工作过程中不仅积累了丰富的营销经验，而且管理技也得到较大的提高。现将上年度销售部工作所取得的成绩及存在的问题，作一个简单的总结，并对部门下一年工作的开展提出几点看法。
一、思想上要求上进，有较好的团队合作精神和工作责任心
1、热爱本职工作，尊重和团结事业部领导班子成员，积极配合，主动完成党政一把手交待的各项工作任务。
2、作为事业部营销负责人，能够深深感受到肩负的责任，能以身作责，加班加点，廉洁奉公，起到了带头人的先锋模范和表率作用。
3、关心集体，团结同事，重视团队合作精神，有较强的集体荣誉感。
二、_年各项经营目标及其它工作完成情况
1、_年共生产吨，销售吨，产销率%，比_年增长吨，%。
2、_销售总额万元实现考核毛利润万元。
3、_年共提价次，平均单价从元涨至元
4、_年期初应收款万元，期末应收款万元，回笼货款万元，回笼率100%。
5、_年采购国内_吨，较_年增长%
6、投入大量人力、物力支持办事处的建设
7、_机投产后，开拓了_销售市场，建立了一套_营销模式
8、_年责任区域范围内未发生任何安全责任事故。
三、销售管理出成效
_年主要围绕四个“坚持”，两个“建立”富于成效地展开各项工作：
1.坚持以省内为主，以省外为辅的营销策略。
把_省作为_的主销售市场进行重点推销，已取得较好成效，连续几年销量的增长充分印证了策略的正确性。_省的销售特点是价高、稳定，销售费用低，有着其它竞争对手不可具备的优越条件。
2.坚持以直销为主，经销为辅的营销方针。
随着客户群的稳定，_品牌的知名度的提高，经销公司控制着大量的客户群，制约了销售量进一步提高。近年来不断通过协商及合作的方式，已改经销中转的销售方式为公司直供客户，不仅提高了产能，销量也迅速得到了消化，达到了公司高产、降耗、增效的预期目标。
3.坚持产品结构的优化。
大幅减少低_的接单量，为高产、高销，降低成本提供基础重要条件。并把出口_作为重要产品进行研发，解决了困扰成品质量黑点问题。
4.继续坚持营销风险的控制。
近年来，由于国内牛卡产能的迅速增加，供大于求矛盾突出，_市场竞争激烈，赊销方式成为抢占市场的重要武器，但赊销也是一把双刃剑，会产生大量的呆、坏帐。近己年，通过不断完善营销内部监督体制，严格执行审批权限管理制度，已有效地防止了死帐、坏帐的发生。
5.建立并巩固了一套行销所必需的营销体系。
在瞬息变换的市场环境下，根据市场情况，及时调整价格策略、产品策略、地域策略等，巩固并发展了市场客户，控制了市场风险，特别是高瓦纸机投产后，利用客户的类同性，成功复制了_的营销模式，顺应了客户运行惯性。
6.培养并建立了一支熟悉业务运作流程而且相对稳定的行销团队。
通过系统培训和实际工作的历练，各人员已完全熟悉了本岗位甚至相关岗位的业务运作的相关流程。片区经理制和其它激励机制再次调动营销员的积极性、释放营销员的聪明才智、增强营销员的责任感和成就感，为实现事业部的目标利润和拓展产品的市场空间打下基础。
四、20_年工作重点及难点。
1、确实做好人员培训、销售组织、仓储管理等工作。
2、_销售原则：高产、高销、低耗。制定完备的销售方案，继续扩大市场。
3、_产品在国内市场的推广。
4、做好销售管理系统，提高工作效率，方便快捷为客户报务。
5、做好国内_等系统材料的采购工作。
_年已过去，在这一年里，有我的辛勤劳动的汗水，有面对艰难市场拓展的无奈，有过业绩迅速提高时的自豪，回顾过去，展望未来，我们是一个团结的集体，具有团队精神的集体，一到能够打硬战的队伍，在新的一年里，我们将有更强的责任心和使命感，全身心投入到自己的岗位中。
展望_年，我们的工作目标是：团结一致，我想，只要我们保持积极的工作热情，热爱自己的事业，正确把握市场规律，定能得到公司领导及同事的大力支持，我们的目标也定能实现。
销售部经理年终述职报告范文2
近一个时期以来，营销中心在公司的指导下，开展了华中区域市场启动和推广、市场网络的建设、各区级批发单位的开发、部分终端客户的维护等工作。现将_个月来，营销中心阶段工作所取的成绩、所存在的问题，作一简单的总结，并对营销中心下一步工作的开展提几点看法。
一、“5个一”的成绩客观存在
1.启动、建设并巩固了一张全面行销所必需的分级营销网络体系
华中区域市场现有医药流通参与商（商业公司或个体经营者）超过__家，通过深入实际的调查与沟通，我们按照这些商业渠道的规模实力、资金信誉、品种结构、经营方向，将这些商业渠道进行了a、B、C分类管理，其中a类主要侧重于大流通批发；B类为二批和临床纯销户；C类为终端开发者。在这些客户中，我们直接或间接与之建立了货、款业务关系的近__家；渠道客户掌控力为8%。
我们所拥有的这些渠道资源，为提高产品的市场普及率、占有率、迅速占领华中区域这一重点市场，提供了扎实的营销网络保证，这一点正是竞品企业所看重的。
2.培养并建立了一支熟悉业务运作流程而且相对稳定的行销团队。
目前，营销中心在营销总监的总体规划下，共有业务人员@人，管理人员@人，后勤人员@人。各人员述职时间、行销经历参差不同，经过部门多次系统地培训和实际工作的历练后，各人员已完全熟悉了本岗位甚至相关岗位的业务运作的相关流程。
对业务人员，营销中心按业务对象和业务层次进行了层级划分，共分为终端业务员、区域主管和片区经理三个层级，各层级之间分工协作，既突出了业务工作的重点，又防止了市场出现空白和漏洞，体现勒协作和互补的初衷。
这支营销队伍，工作虽然繁琐和辛苦，却有着坚定的为营销中心尽职尽责和为客户贴心服务的思想和行为。你们是华中区域市场运作的生力军，是能够顺利启动华中区域市场并进行深度分销的人力资源保证。我们起步虽晚，但我们要跑在前面！
3.建立了一套系统的业务管理制度和办法。
在总结上半年工作的基础上，再加上这两个月来的摸索，我们已经初步地建立了一套适合于行销队伍及业务规划的管理办法，各项办法正在试运行之中。
首先，营销中心将出台针对“人力资源”的《营销中心业务人员考核办法》，对不同级别的业务人员的工作重点和对象作出明确的规范；对每一项具体的工作内容也作出具体的要求。
其次，营销中心将出台针对“市场资源”的《营销中心业务管理办法》，该办法在对营销中心进行定位的基础上，进一步对商务、订购、配货、促销、赠品发放以及业务开展的基本思路等作出细化标准，做到了“事事有标准，事事有保障。”
第三，形成了“总结问题，提高自己”的内部沟通机制。及时找出工作中存在的问题，并调整营销策略，尊重业务人员的意见，以市场需求为导向，大大地提高了工作效率。
4.确保了一系列品种在华中区域终端市场上的占有率。
目前，营销中心操作的品种有_个品种，_个品规。对这些品种，我们依照其利润空白和总部支持力度的大小，制定了相应的销售政策；如现款、促销、人员重点促销等。通过营销人员尽职尽责的工作，这些品种在地区级市场的普及率达到--9%之间，在县级市场的普及率达到5--8%，之间确保了产品消耗者能在一般的终端即可购买到我公司的产品，杜绝了因终端无货而影响了产品销售时机的现象，增加了纯销量提升的可能性，为下一步的终端开发夯实了物质和人文基础。
5.实现了一笔为部门的正常运作提供经费保证的销售额和利润。
自开展工作以来，营销中心通过对本公司产品的市场开拓，相关竞品品种的大流通调拨，共实现了销售额万元；毛利润额万元，为整个营销中心和三个周边办事处的正常运转提供了及时的、足额的经费保证。营销中心主管领导在建设并掌握营销网络的同时，通过各种途径为行销工作的顺利开展谋取利润，因此，营销中心整体可持续性发展的物质保障是不需担心的。
二、“4个无”的问题亟待解决
问题是突破口，问题是起跑线，问题是下一次胜仗的基础和壁垒。
1.无透明的过程
虽然营销中心已运行了一套系统的管理制度和办法，每月工作也有布置和要求，但是，没有形成按时汇报的机制和习惯，仅仅是局部人员口头汇报、间接转述，营销中心不能进行全面、及时的统计、规划和协调，从而导致部分区域的工作、计划、制度的执行和结果大打折扣。
2.无互动的沟通
营销中心是作为一个整体进行规划和核算的，一线工作人员、后勤人员、主管领导的三向互动沟通是内在的要求和发展的保障。营销中心需要及时、全面、顺畅地了解每个区域的一线状况，以便随时调整策略，任何知情不报、片面汇报的行为都是不利于整体发展的。
3.无开放的心态
同舟共济，人人有责！市场供需失衡的压力，同业风气的阻障，客观环境的不便，均对我们的行销工作产生了负动力。如果我们不能以开放豁达的心态、宽容理解的风格、积极坦荡的胸怀面对客户和同事，我们就不能更好地前进。我们知道，其他厂家内部滋生并蔓延着相互拆台、推委责任、牵制消耗、煽风点火的不良风气，我们要警惕我们的队伍建设和自身进步，不要被不需在意的的人和事影响了我们的进步。
4无规划的开发
市场资源是有限的，是我们生存和发展的根本。对于目标市场，在经过调研、分析之后，并不是所有的区域都能够根据总体发展需要有计划、按步骤地开发，哪个客户需要线开发，哪个客户暂时不能启动，那些客户需要互补联动，并不是单凭想象就能达到效果的，客观经济规律是不可违背的，甚至具体的某个客户在什么时间应该采取什么样的策略，什么时间应该回访，应该采用面谈还是电话，都是需要考虑的问题。盲目地、无计划地、重复地拜访和无信誉的行为，都有可能导致客户资源的恶性反戈甚至产生负面影响。
三、3条建议仅供参考
1.重塑营销中心的角色职能定位。在做网络的同时，做销量，创造利润和区域品牌。通过完善终端网络来提升产品销量和团队美誉度。
2.建立金字塔式的营销结构，推行低重心营销策略。在确保产品在终端“买得到”的同时，也要确保“卖得动”，有计划、多层次地开展“面向客户型”推广。不能只保证渠道中有水，还要创造让水流出去的“出口”。
3.调整产品结构。单渠道、多品类地“多量少批”产品购买是将来渠道客户向上采购的趋势。产品是终端市场运作的依托，宜精少而不宜杂多。营销中心将努力寻求个利润空间大、可操作性强、投入既有利益保障又有声誉回报的产品，这样终端销售会更有积极性，客情关系会更加紧密。
销售部经理年终述职报告3
近3年来，作为事业部副经理，负责分管本事业部的营销工作，我能够认真履行岗位职责，团结带领全体营销员、业务员、采购员，在公司总体工作思路指导下，积极进取，扎实工作，不仅圆满完成了公司下达的各项工作、经济指标，而且在营销管理、仓储管理等方面也取得了突破性的成效。在工作过程中不仅积累了丰富的营销经验，而且管理技也得到较大的提高。
一、思想上要求上进，有较好的团队合作精神和工作责任心
1、热爱本职工作，尊重和团结事业部领导班子成员，积极配合，主动完成党政一把手交待的各项工作任务。
2、作为事业部营销负责人，能够深深感受到肩负的责任，能以身作责，加班加点，廉洁奉公，起到了带头人的先锋模范和表率作用。
3、关心集体，团结同事，重视团队合作精神，有较强的集体荣誉感。
二、20xx年各项经营目标及其它工作完成情况
1、20_年共生产吨，销售吨，产销率%，比20xx年增长吨，%。2、20xx销售总额万元实现考核毛利润万元。
3、20_年共提价次，平均单价从元涨至元
4、20_年期初应收款万元，期末应收款万元，回笼货款万元，回笼率100%。
5、20_年采购国内_吨，较20xx年增长%
6、投入大量人力、物力支持办事处的建设
7、_机投产后，开拓了_销售市场，建立了一套_营销模式
8、20xx年责任区域范围内未发生任何安全责任事故。
三、销售管理出成效
20_年主要围绕四个“坚持”，两个“建立”富于成效地展开各项工作：
1.坚持以省内为主，以省外为辅的营销策略。
把_省作为_的主销售市场进行重点推销，已取得较好成效，连续几年销量的增长充分印证了策略的正确性。_省的销售特点是价高、稳定，销售费用低，有着其它竞争对手不可具备的优越条件。
2.坚持以直销为主，经销为辅的营销方针。
随着客户群的稳定，_品牌的知名度的提高，经销公司控制着大量的客户群，制约了销售量进一步提高。近年来不断通过协商及合作的方式，已改经销中转的销售方式为公司直供客户，不仅提高了产能，销量也迅速得到了消化，达到了公司高产、降耗、增效的预期目标。
3.坚持产品结构的优化。
大幅减少低_的接单量，为高产、高销，降低成本提供基础重要条件。并把出口_作为重要产品进行研发，解决了困扰成品质量黑点问题。
4.继续坚持营销风险的控制。
近年来，由于国内牛卡产能的迅速增加，供大于求矛盾突出，_市场竞争激烈，赊销方式成为抢占市场的重要武器，但赊销也是一把双刃剑，会产生大量的呆、坏帐。近己年，通过不断完善营销内部监督体制，严格执行审批权限管理制度，已有效地防止了死帐、坏帐的发生。
5.建立并巩固了一套行销所必需的营销体系。
在瞬息变换的市场环境下，根据市场情况，及时调整价格策略、产品策略、地域策略等，巩固并发展了市场客户，控制了市场风险，特别是高瓦纸机投产后，利用客户的类同性，成功复制了_的营销模式，顺应了客户运行惯性。
6.培养并建立了一支熟悉业务运作流程而且相对稳定的行销团队。
通过系统培训和实际工作的历练，各人员已完全熟悉了本岗位甚至相关岗位的业务运作的相关流程。片区经理制和其它激励机制再次调动营销员的积极性、释放营销员的聪明才智、增强营销员的责任感和成就感，为实现事业部的目标利润和拓展产品的市场空间打下基础。
四、20xx年工作重点及难点。
1、确实做好人员培训、销售组织、仓储管理等工作。
2、_销售原则：高产、高销、低耗。制定完备的销售方案，继续扩大市场。
5、_产品在国内市场的推广。
6、做好销售管理系统，提高工作效率，方便快捷为客户报务。
7、做好国内_等系统材料的采购工作。
销售运营年终总结篇5
关键词:煤炭生产;运管理;炭销售
一、引言
大屯煤电(集团)有限责任公司由原大屯煤电公司改制而成,是一个煤炭、电力、铁路运输综合经营的国有大型企业。集团公司年产原煤780万吨,年发电量8亿千瓦时,年铁路运输货物800万吨,企业资产总量25亿元,年销售收入11亿元,连续8年跻身中国500家最大工业企业行列,先后荣获中国行业利税十强,全国煤质信得过单位、江苏省重合同守信用企业和江苏省文明单位等殊荣。
大屯煤电(集团)有限责任公司将继续坚持以煤为本、综合经营的方针,重点发展电力、冶金、运输、建筑、化工、建材六大行业,其中拟建电解铝总规模10万吨,一期工程5万吨,起步建设规模2.5万吨,以及铝深加工项目;同步建设2X125mw发电机组。实现产业结构由煤电运向煤电铝运一体化转变。
二、大屯煤炭的销售现状与存在问题
现状:品种多,用户多,销售渠道多(水运,汽运等),煤炭生产保持平稳增长,2009年可能达到1000万吨,但延续多年的销售模式(目前有60多家中间商,仅有5-7家直供厂家),中间商与直供厂家比例严重失调;很大一部分利润被中间商赚取,而终端用户无法享受到物美价廉的大屯煤炭,导致大屯煤的最终市场价格较高,没有竞争优势,这种销售模式不利于大屯公司做大作强的经营理念,
问题:(1)生产第一位,不以市场为导向,销售仅仅为生产服务,无法更好满足用户需要。(2)营销组织不健全。(3)营销策划缺乏可操作性的保证措施。(4)缺乏系统的市场分析。(5)缺乏优秀的营销人才。(6)对产品品牌缺乏正确的认识。
三、如何合理组织调运,确保生产秩序和经济效益
1.科学、合理运作,建立销售与生产紧密结合的机制
调运管理工作是连接各矿、厂正常生产与最终实现销售,达到效益最大化的桥梁,调运管理工作本可以纳入煤炭销售的范畴,但由于大屯煤电公司经营模式的特殊性,既要确保各矿生产,又要顺利实现煤炭销售,这就需要科学、合理的组织煤炭调运。一是持续完善运销调度工作管理制度和规范,制定详细的调度室职责范围、调运业务环节作业流程等,由调度科负责整体调运工作;二是加强对国内及煤炭市场等经济信息的采集整理,为公司市场预测提供了分析依据;三是加强对日常铁路运输、公路运输、上站煤管理、重点用户供应和库存、周边煤炭市场及库存情况的采集,及时为公司决策提供依据;四是建立与集团公司总调度室及各二级单位调度室每日信息沟通机制,及时掌握和反馈各生产矿井的煤炭生产、等信息,并根据产、销、存现状提出销售运输调运计划,协调现场处理事务,并追踪督促落实;五是建立内部日常业务信息互通反馈机制,建立由公司领导和各部门负责人参加的24小时值班制度,每天早上召开调运安排碰头会,反馈运销各个环节装发煤现场情况、车辆情报、重点用户存煤、质量等数据资料和信息;六是加强对各站点、营业窗口等现场的督察,保证了各项调运计划的顺利落实。
2.更新观念,以客户为核心开展业务提高营销效益
用新的观念指导经营,改变过去以产定销、以廉取胜的策略,牢固树立以销定产、以质取胜的新经营观念。企业必须以市场用户为核心,用户需要什么产品就研制、生产和销售什么产品,以求长期占领市场,获取更大经济效益。树立大市场营销观念,为扩大产品销售,争取更多的用户,将煤炭市场进行细分,选择多个有利分片市场从事经营活动,不断扩大市场占有率。树立全心全意为用户服务的观念,无论是组织生产,还是开展营销活动,始终把用户视为上帝的思想贯穿于工作的全过程,做到一切为用户,一切服务于用户,用一流的服务赢得用户,确保市场营销工作顺利进行。
应对整个煤炭行业的产业结构进行调整,不仅仅局限于对原煤的开采上,抽调大量财力和技术力量,从事煤炭相关产业的开发,进一步从深度和广度上开发煤炭产品,消除煤炭只能是初级产品不能进行深加工的怪论。认真开动脑筋,集思广益,抓住煤炭销售市场的机遇和主要矛盾,依靠科技进步振兴煤炭行业,不断提高煤炭产品质量和煤炭行业自身素质,如何根据市场需求,有计划地合理安排煤炭开采量,把煤炭行业产品和其它行业需求有机地联合起来,多方位、多角度地开拓煤炭销售市场,在保住目前较低级形式煤炭产品市场份额的前提下,大力开发具有新用途的较高级形式的煤炭产品,寻找新的贸易合作伙伴,不断加大煤炭销售市场的份额,才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
3.持续创新,改进企业的经营效益
提高经营效益应做到:优化存量资本,大胆使用租赁经营、委托经营等方式使煤炭行业存量资本尽可能发挥作用。对于煤炭行业发展中出现的资金不足的问题,应在怎样多引进外资上动脑筋,正视煤炭行业投资大、见效慢、回收期长的现实,制定出较其它行业更优惠的政策,允许外国矿业、商贸公司和金融机构采用股份合作等方式进行投资与技术合作。煤炭行业管理部门应做好抓大放小工作,鼓励煤炭企业内部实施战略性重组,充分发挥资本的纽带作用,组建大企业集团,同时加快放开搞活煤炭小企业的步伐。鼓励实施兼并,规范破产、下岗分流、减员增效和再就业工程,形成煤炭企业优胜劣汰的竞争机制,以适应现代市场经济发展的需要,以利于更好地开拓煤炭销售市场。另外,鼓励煤炭企业中的中、高层领导和技术骨干进一步深造,以此为龙头带动全员素质的提高。开发科技含量较高的煤炭产品。只有不断运用高科技去开发新产品,寻找销售市场和新的用户,方能将煤炭企业科技进步效益落到实处。对于调运管理工作,应制定日计划、分户、发运、审核、接收铁路数据、统计、查询,不断实施流程创新与再造,降低成本提高效率。
销售运营年终总结篇6
最近几年，智能终端的飞速发展已是人所共知，这种发展体现在终端形态的丰富、终端功能的创新、终端应用的多样以及终端销量的剧增上。据iDC预测，2014年我国智能终端整体出货量将达5.1亿台，同比增长17.4%，智能终端将成为我国下一个千亿市场。
在这一盛大局面的背后，不可忽视的是，智能终端的发展越来越面临来自市场与技术的深层挑战。本期专题一方面关注智能终端的产业格局，包括运营商的终端运营策略、4G千元机的发展战略和可穿戴设备的市场概况；另一方面聚焦相关的技术实践，包括移动支付的发展模式、智能终端的安全防护和SVLte终端关键问题的解决等，敬请关注。
【摘要】介绍了移动互联网时代我国智能终端发展呈现的三个典型特征，在“创新产品扩散理论”的基础上提出了我国运营商智能终端运营三阶段论（终端普及阶段、用户活跃度提升阶段和成本收益匹配阶段）及各阶段主要的运营策略。
【关键词】电信运营商智能终端创新产品扩散理论成本收益匹配阶段
1引言
从终端发展情况看，其呈现三个典型特征：
一是移动互联网时代，智能终端销量飞速增长且已是终端市场发展的主导力量。从全球看，据iDC统计，2013年全球智能手机年度出货量突破10亿部，2011―2013年全球智能手机年度出货量增速分别达到56%、51%和38%。从中国看，2010―2012年智能终端连续三年出货量翻番，2011年和2012年两年增速均超过160%，远超全球平均水平，呈现一种爆发式的增长态势。2012年我国智能机出货量已超过功能机，成为手机市场主流，2013年在移动用户整体中的渗透率已超过50%。
二是智能终端取代网络，成为运营商战略重心。在功能机时代，网络是运营商的战略重心，一方面直接产生和捆绑语音业务，另一方面要求终端符合网络的技术要求。在智能机时代，终端成为运营商的战略重心。苹果公司开创的app模式将智能终端与操作系统、应用开发平台紧密捆绑在一起，用户越来越热衷于app，进而促使智能终端成为用户选择运营商时的主要考虑因素。智能终端和依附于其上的app又反过来对网络提出性能要求，尤其是对网络形成流量压力，推动移动网络的扩容升级，同时增大了网络质量的管控压力。
三是智能终端运营是运营商战略转型的重要抓手。智能终端的主流化使行业竞争格局出现新契机，智能终端运营能力强大的运营商将掌握市场竞争的制高点，获得快速发展机会。如中国移动李跃总裁所指出的，“终端运营是推动流量经营的需要，也是维系存量客户的需要，还是未来拓展新业务的需要”。当前运营商智能终端运营聚焦在以下几个领域：智能终端如何支撑公司战略转型；如何实现维系客户、推动流量、拓展业务的战略目标；如何与网络实现协同运营。
2研究评述
从2013年以来关于终端运营的研究情况看，通信、金融、物流领域相关代表性成果较多。具体来看，在金融领域，胡少林[1]提出农村商业性银行可在农村地区利用其知名度高、点多面广等优势，逐步规划并布设便民终端，使村民享受多种便捷的金融服务。
在物流领域，章建平等[2]学者认为现代物流要求企业实现物流、信息流和资金流的三流合一，同时就运营商终端物流配送存在的问题及对策展开了讨论。
在电信领域，舒文琼[3]从业务角度展开研究，认为手机视频是一种典型的跨界融合的产物，也是近年来通信从业者跨界经营的主要业务之一，终端具有核心的战略位置。何廷润[4]从品牌的角度进行探讨，认为运营商智能终端自有品牌领域将对产业生态链产生重大影响，同时对运营商从手机定制向自有品牌过渡的动因与作用进行了分析，提出了运营商智能终端自有品牌战略面临的四大挑战。陈颖[5]从终端定制营销的角度分析了终端的广义及狭义定义，认为对于任何能够进行数字化处理的产品，定制营销都是发展的趋势，并且由于产业链的延伸，移动运营商想要继续占主导地位，就必须重新定义定制终端以及定制终端营销的地位。
3智能终端运营三阶段论
根据“创新产品扩散理论”（由美国学者埃弗雷特∙罗杰斯（e.m.Rogers）提出），创新产品扩散传播过程呈“S”形曲线：首先，扩散早期采用者很少，进展很慢；其次，当采用者人数扩大到居民比例的10%~25%时，进展突然加快，曲线迅速上升并保持这一趋势；最后，接近饱和点时，进展又会减缓。
参照上述理论，智能终端作为区别于功能机的创新产品，其传播扩散也将经历上述三个发展阶段，在不同阶段，运营商采取的终端运营策略也将有所差异：首先在终端普及阶段，应围绕“规模化”维系存量客户、发展新增客户；其次在用户活跃度提升阶段，应围绕“精确化”拓展数据业务；最后在成本收益匹配阶段，应围绕“效益化”推动流量经营。
运营商智能终端运营的三阶段论及各阶段主要策略如图1所示。
4智能终端运营策略分析
4.1终端普及阶段
（1）降低终端使用门槛
建立智能终端低门槛高性价比的市场定位，促进千元以下机型销售规模扩大。一是优化终端选型。在终端选型过程中，将选型重点聚焦到千元及以下智能机，重点选择屏幕大、主频高、内存足的高性价比机型。二是分价位补贴。对于千元以下主推机型，终端补贴率最高；对于千元以上机型，补贴率降低，从而进一步降低千元以下机型的客户购买门槛。
（2）覆盖优质区域以加强推广
在3G网络覆盖质量好的地区，重点进行智能终端规模推广，实现终端推广与网络的协同适配。以tD为例，主要从tD终端未驻留tD网络、GSm高负荷小区未得到有效分流2个维度入手，应用4张表格（分业务、用户类型、锁网、流量比例分析表，基于网管流量及资源负荷分析表，基于站址信息分场景网络覆盖及优化分析表，小区综合信息分析详表）、通过6个步骤（分析tD用户驻留G网比例，分析tD用户在G网话单情况，分析G网小区周边300m是否有tD基站，分析目标区域覆盖不足以确定补站，分析终端投放问题及终端锁网问题，分析网络参数设置是否合理）定位问题的数据分析流程和方法。
（3）产业链上下游联动
围绕智能终端销售，整合厂家、平台、渠道等上下游产业链资源，共同促进智能手机销售。如运营商尝试省级统谈包销，承诺给销售智能终端的渠道让利，提供智能终端销售额外的店员激励；手机厂家投入专项促销资源，如终端销售激励、专区专柜、宣传物料、促销礼品、旅游奖励等；供货平台给予渠道提货奖励和销售人员奖励；社会渠道提供专区专柜陈列位置，组织开展落地销售，落实店内人员销售激励；运营商统一宣传，提供补贴及酬金方案，组织开展专项竞赛。
（4）渠道全面转型升级
以终端销售为核心，以双渠道拓展为抓手，促进渠道转型改造，如：自有实体渠道，与平台、厂家联合开店；促进一线人员、渠道管理人员转型，提升片区经理、营业厅经理绩效中终端销售的考核权重，100%参与弹性薪酬制度。
（5）建立窜货联运管理机制
一是统一串码管理，严格按照集团公司一级系统串码池下发到货串码销售，非集团公司的入库串码一律禁止销售，不针对窜货进行二次贴补。二是营销政策协同，毗邻省份出台的终端营销政策补贴及酬金力度基本趋同。三是省公司之间建立联动机制，针对跨省窜货联合进行管控治理。
4.2用户活跃度提升阶段
（1）用户需求深入挖掘
分析挖掘用户在终端购买、使用、维修等过程中最主要的需求，指导终端运营工作。调研发现，客户购机过程中的试机、销售顾问的一对一服务和咨询答疑、手机介绍宣传单以及终端的套餐配套服务，是用户购机过程中需求度最高且对购买意愿影响最大的因素。
（2）业务/终端精确匹配
根据客户流量使用、终端类型、属性偏好等将用户群细分，并针对不同类型的用户群精准推荐差异化应用、终端，推动用户终端使用升级。
（3）热点区域增强覆盖
特别针对交通枢纽和旅游景点的3G流量波动特征进行深入挖掘，例如在节假日期间动车及长途汽车和旅游景点客户使用智能终端的频率高，网络负荷重，需要重点进行网络覆盖。
（4）营销手段精细到户
通过科学合理的数学分析建模，对用户特征和需求进行深入分析和研究，从机龄、网龄、消费特点、群组属性、3G网络覆盖、群体规模和需求特征等维度出发，将客户群分为2G高流量客户、双多卡客户、高网龄客户和集团客户，并有针对性地开展营销和服务，提升终端运营效率。
（5）建立终端运营监控平台
实现三个方面的主要功能，分别是：1）终端全生命周期管理，根据售出终端使用生命周期，形成售前、售中、售后的闭环管理。2）强化终端闭环运营分析监控，包括终端网络匹配度、终端与目标客户匹配度、终端客户价值提升、终端销售健康度监控、终端套利风险监控。3）加强终端售后管理机制，建立一体化的终端售后运营机制，充分发挥运营商特殊的产业链地位，整合厂家、平台、渠道资源，通过市场化运作实现“内外平衡、自我生存、持续运转”的售后服务良性循环机制。
4.3成本收益匹配阶段
（1）优化终端销售结构
一是加强明星机型首推裸机；二是强化营业厅裸机销售导向；三是优化量化薪酬目录；四是加快终端公司营业厅入驻，通过平台、入柜商代开发票的方式解决裸机销售发票开具问题。
（2）加大自有业务渗透
开展自有业务软件预装，对预装软件进行精确筛选，进而提升流量普及率和客户端应用的使用量。主要通过五大渠道开展软件预装：分别是线上、厂商、库房、销售和二维码。
（3）四网协同提升效益
通过智能终端的发展，缓解GSm网络数据压力，发挥四网协同效益，在提升3G用户数的同时，实现总体业务与终端结构的较大改善。
（4）全生命周期流量运营体系
将终端运营与流量营销紧密结合，针对购买终端的各类人群，重点培育用户流量使用习惯，促进流量增长效益提升。
（5）供应链管理机制
主要需把控三个原则，分别是：1）激励到位，酬金系统对接包括网厅社会化销售在内的所有销售系统，确保社会渠道销量100%统计。2）严格管控，裸机销售酬金与流量紧密挂钩，酬金系统判断裸机销售使用号码的流量套餐使用情况，杜绝虚假串号行为发生。3）透明便捷，开放网厅查询酬金账单清单界面，方便渠道商了解酬金明细及未获得酬金的原因。
参考文献：
[1]胡少林.便民自助服务终端运营分析和建议[J].中国农村金融,2013(4):65.
[2]章建平,殷汝峰,何海燕,等.电信运营商终端物流配送存在问题及对策[J].物流工程与管理,2013(7):52.
[3]舒文琼.内容和终端：运营商跨界视频业两大入口[J].通信世界,2013(25):13.
[4]何廷润.运营商智能终端自有品牌之路述评[J].移动通信,2013(5):7.
[5]陈颖.移动运营商定制终端营销策略研究[J].中国新通信,2013(24):38.
销售运营年终总结篇7
在近一段时间，中国酒水营销界开始把目光集中投向名烟名酒店这一零售终端。许多企业都明确地提出，要把名烟名酒店作为下一阶段营销工作的重心。在市场经济这场大戏中，毫不起眼的名烟名酒店为何会从“跑龙套”升级为“当红小生”？为何会出现这样的渠道重心的转移呢？如何正确评判烟酒零售渠道的价值呢？对于酒水厂家和经销商而言，这是一次商机，还是又一次打击呢？作为酒水生产企业，又该如何运作名烟名酒店这一渠道呢？
“帮”打天下
2006年年初，在青海西宁市区，仿佛一夜之间就开张了数百家挂着“名烟名酒”招牌的零售店，几乎覆盖了西宁市区的各条大街小巷，这一盛况着实令人震惊。而这就是名烟名酒零售店的开创者们——河南商人的杰作。
分析名烟名酒店，要从河南说起。
王卫甫（别名王小六），河南许昌人，在河南郑州酒圈有很高的影响力。他1994年在河南开了第一家烟酒零售店，之后带动了一批许昌乡亲进入郑州，相继开设400多家名烟名酒店，已经形成小有名气的“许昌帮”。据粗略统计，河南郑州市区现有名烟名酒零售店铺约一千多家。除许昌帮之外，还有“商丘帮”占300多家店，其他散户占300多家店。现在华北、西北及许多地区正在兴起的名烟名酒店多半都是河南商人的势力范围。
据王经理讲，名烟名酒店在河南郑州的鼎盛时期是1998年前后，他们改变了原来各省市糖酒公司一统零售市场的状况，成为了当时酒水销售的重要渠道，许多名烟名酒店的小老板都在这个时期发了财。据不完全统计，当时茅台和五粮液约有70%的销售就是这些名烟名酒零售店完成的。但2000年以后，随着各现代终端大型超市的涌入，名烟名酒店的价值又被弱化了，销量也大大减少。这也是名烟名酒店小老板们最痛苦、最迷惘的时期。于是赔钱、分流、转型，还有连锁、扩张等等都成为这一时期的表现主题。
或许2005年和2006年这两个年头，该是名烟名酒店的又一次发展转折期。渠道关注的视线再一次聚焦在名烟名酒零售店的身上。
“势”不可挡
新闻链接：日前，江苏省餐饮行业协会、消费者协会联合公布新规《江苏省餐饮行业经营行为规范》：从2006年5月1日起，饭店不得禁止消费者自带酒水，消费者可以自由带着酒水进出餐馆。此次南京市出台的自带酒水新规无疑具有标志性的意义。
据调查，当前自带酒水的呼声越来越高，而这直接影响了酒水在酒店的销量，酒水终端营销遇到了前所未有的障碍。“酒店基本不卖酒了。”酒店的销量大幅下滑，已经远远无法抵上投入，更谈不上盈利了。由于酒店销售与酒店投入的不成比例，许多买断酒店的经销商都在苦恼中。营销专家王朝成分析，自带酒水的潮流可能会带来两方面影响：一是酒店内部的平价酒水超市可能会越来越多；二是名烟名酒零售店的效能越来越受重视，且其将呈现品牌化发展。
黑土地酒销售公司刘总认为，当前自带酒水的潮流促使整体酒水运作的难度都会加大，尤其新品牌的成长难度就更大。原来只要抓住几个核心酒店，加大投入就可能切入市场，但是现在酒店的效能在降低。搏杀性质的酒店终端投入已经很难启动市场，因为消费者和市场都在走向理性，培育期被无限地延长。在酒店终端启动市场的效能越来越低的时候，我们不得不思考，市场的“发动机”究竟在哪里？思考原来倡导的“盘中盘”营销模式，假如酒店这个小盘的能量不行时，新的小盘又在哪里？
纵观中国酒水整体市场，我们发现，许多厂商的思维依然停留在过去的酒店终端营销的阶段，根本不重视烟酒零售的渠道价值。也许10万/年的酒店进店费他们敢掏，但1000元/年的零售维护费用却不肯出。究竟哪个是真终端，或许我们要认真思考一下了。
业内人士这样预言，未来的两三年内酒店终端将不再是企业的投入重点，而烟酒零售店将可能跃级成为“新终端”。其实烟酒零售店本来就是流通环节的重要组成，只是酒水行业在这个环节总是停留在自然运作层面。而自带酒水在某些区域的盛行，将极大地刺激烟酒零售环节的营销动力。我们必须看到，酒水终端营销的重心将出现新的转移，这正是新时期酒水营销的新特征。
主要经销泸州系列酒的邢台孙建军经理在2004年4月份就进入了烟酒零售店，其邢台蓝马糖酒公司在当地也小有名气，当前已有4家店，1个300多平米，1个100多平米，还有两个40多平米。据其介绍，也就是在2004年下半年，邢台市区一下子铺天盖地出现了许多“名烟名酒”招牌的店，其实有许多都是从原来的商店改成了名烟名酒店。当前在邢台地区较具规模的烟酒零售公司还有汇峰烟酒、中桥烟酒和圣和烟酒等，其销售情况都比较可观。
近两年，许多烟酒零售店的老板在零售生意的同时都开始涉水产品经销，也就是转型为零售与的“兼营商”。这些人员构成了酒水经销商的“新群体”。原来主做零售的郑州王卫甫经理在2003年5月份也开始接手金六福酒，负责其郑州市区流通渠道，他也从零售商换身为商，完成了自身的转型与提升。对于这一新型的零售商，我们要客观分析，他们的优势在于较好的零售终端关系网络，但是如何发挥这一渠道的力量顺利推广产品，或许还需要思考如何与相关渠道开展整体配合。
商机？打击？
自带酒水越来越盛行，名烟名酒零售店越来越受重视，对于酒水厂商而言，这是新的商业机会，还是又一次残酷的打击呢？如何顺应这一趋势积极运作呢？ 这些都是当前必须要思考的问题。当前有许多企业都特别注重团购，专门成立部门进行运作，但是成效并不明显，人们发现团购渠道的运作难度比想象中要大得多。酒水终端营销的思路应该如何调整呢？我们认为，当前酒水营销最缺乏的是复合式渠道运作意识。中国酒水市场的竞争已经进入了新阶段，传统的终端营销思维必须调整。我们要接受这样的变化：市场重心要从几个核心点向若干个核心点转移，从单一渠道向复合式渠道调整，原有的数个大批量走货被分解成单个小量走货。许多厂商认为，这种改变是一次巨大的商机，因为它将改变终端的力量对比，并不是有钱就能做好市场，还需要细致的终端管理，竞争将从资本的较量升级到管理的较量。但对于当前正在投入买断酒店的厂商而言，当前这种趋势无疑就是“雪上加霜”，痛苦不堪。
安徽口子酒业河北区刘经理分析，华北及其他许多地区的酒水销售业态构成正在不断的发展变化中，凡是酒店密集区必然有名烟名酒店的存在。许多消费者也都不愿意到酒店买酒，而习惯到酒店旁的烟酒零售店就近购买，这已经形成消费惯性。面对这一渠道架构与消费行为的变化，生产企业务必要调整思路，倒过来从消费者角度换位思考。需要指出的是，我们生产企业总是沿袭传统思路把酒店与零售分割开来，实施不同的运作，但是对于消费者而言其对产品的认知却是整体性的。在以前的市场运作中，我们过分强调酒店对消费者的影响价值，却忽略了零售对消费者同样存在的影响价值，其实两个终端的价值是相辅相成的，缺一不可。我们需要建立复合式渠道运作思路。
必须看到，中国白酒营销已经进入精细化时代，像做饮料和啤酒一样把白酒做到零售终端，从原来的简单放货转变为细致运作，实现深度分销，这应当是中国酒水营销发展的方向。当前安徽口子窖在石家庄市区也在主攻名烟名酒店。他们专门安排了6~8人左右负责烟酒零售渠道，大约在做200多家烟酒店。他们特别注重售点的维护工作，严格执行经常性拜访。当前该品牌在这一渠道的成效比较明显。
从去年年底开始，安徽古井贡酒也把名烟名酒店作为某些区域的重点渠道进行运作。该公司销售总经理朱仁旺提出，要把名烟名酒零售店当做商超或当做酒店来运作，加大促销推广力度。他认为，烟酒零售店也有其固定的消费群体，究竟是哪些人群则需要我们认真分析与总结。这是我们营销工作的突破口。
一些在名烟名酒零售店起步较早的企业已经尝到了甜头。河北祁卫云经理说，他们从去年开始加大烟酒零售终端的运作，感觉这一渠道的运作比较有成效，而且执行现款现货使得资金压力较小，运营风险较小。当然对于酒店终端他们也没放弃，只是把大部分的酒店终端交由分销商做，自己仅仅把控几个核心店。
自我“修炼”
名烟名酒零售店的共性特征：1.铁打的茅五剑，流水的流行酒；2.假冒伪劣的名酒较多；3.帮派林立，帮内连锁；4.每家店都有自己的特定分销范围；5.多开设在繁华街道、重要部门及其家属院、高档酒店附近。
就这一渠道自身存在的问题分析。首先就经营者而言，名烟名酒店的老板多数文化素质偏低，其营销思路相对传统，“坐商”意识浓重。其次就产品结构而言，一部分是茅、五、剑等国家名优酒，一部分是当地最流行的畅销酒，另一部分就是包装精美、利润丰厚却毫无名气的小厂品牌。第三就其盈利构成而言，畅销酒利润极薄，小品牌又有利无量，名牌酒走量有限，在部分店铺中假货反而成为其利润的主要来源，而这也直接引发了渠道的信任危机，消费者无法放心消费，这可能是该渠道最致命的发展桎梏。
营销专家王朝成指出，名烟名酒零售店要真正发挥其核心渠道的价值，最根本的就是要解决名烟名酒店自身存在的问题，克服非市场因素的影响。具体办法有二：第一，零售店的品牌化。第二，利润型的产品架构。
总结多年的名烟名酒店运作经验，郑州王卫甫经理提了三个关键点：第一，维住老百姓。这是名烟名酒店的运作核心。这块不赚钱，但可凭借薄利多销赢得口碑。第二，维住老板，也就是抓商务用酒市场。这是盈利点，但这部分消费群对产品的品牌和品质都要求很高。第三，维住官员，也就是抓政务用酒市场。主要就是做好团购，做好办公室用酒。
邢台经销商孙建军经理认为，烟酒零售运作只有在注重产品质量和降低销售费用两方面下功夫，才有可能取得良性的发展。为了保证产品质量，他规定非各省前三名的知名品牌都不进货，虽然有些品牌在邢台当地已经成为畅销酒，但虑及流行酒的短期性，他也没进货。孙建军强调，烟酒零售店的产品规划与选择是运作关键，当然也要在保证信誉的同时，保证自身利润。本身蓝马公司就了许多产品，这些从厂家直接进货的产品就是其利润的主要支柱。
我们认为，名烟名酒零售店的运作，当前最重要的是要找到自身的价值。虽然借助市场自带酒水的大潮流，可以帮其找到存在的理由，但是烟酒零售店还要转变运作思路，从坐商转变为行商，积极地开展推广，只有这样才能顺应趋势，把握先机，赢得发展。比如酒店门口的促销拦截，有些企业当前在这方面下了不少的功夫。比如便民配送，也是一个不错的方式。尤其在小区周边的名烟名酒店，可充分利用地源优势，打造自己的“地盘”。如为周边的消费者送货上门，解决货物沉重的便民措施等等。
冲破阻力
当然烟酒零售的运作也并不是想象中的容易，可能在某种程度上，它更是对酒水营销人的一种考验。记得有位经销商曾说过一句成功的经验，“把活做细了”，这句话或许在我们运作烟酒零售渠道面前更适用。
当前名烟名酒店在南方地区与北方地区表现各不相同，经济发达地区与不发达地区也表现不同。所以名烟名酒店的运作呈现明显的区域特征。而且，名烟名酒店这一渠道也并不是所有产品都适用，相对而言，传统名优品牌的优势略大一些。
客观来看，当前烟酒零售店运作的难度主要集中在以下几点：一是终端不集中，数量增加，管理难度加大。二是与其他渠道配合的问题。三是赊销的账款管理。
“酒都从旁边小店拿了，我们酒店还怎么卖呀？”河北保定裕庆荣的王经理提到，烟酒零售店在渠道推进中也会遇到来自酒店终端的阻挠。如何解决酒店与零售的矛盾呢？对于刚刚进入市场的新品而言，分渠道运作产品可能会比较得当，也就是零售品种与酒店品种最好分开；而对于已经进入成熟期的品牌而言，零售品种与酒店品种往往无法区分，要保证供货价一致，但之间的终端售价差最好拉近，控制在10元之内。
“蜀乡门第”酒在烟酒零售店做得十分细致。作为该品牌的经销商，石家庄瑞雪恒丰商贸公司王经理深有感触。去年他们集中投入了约100多名业务人员专门运作烟酒零售店，其目的就是形成整体围攻之势，零售与酒店形成市场共振。值得一提的是，该品牌当时全部现金结款，而这给零售店的一些压力，反而调动了零售店老板的销售动力，这也是保证其成功运作的关键点。
解决利润困惑，是烟酒零售运作的核心点。四川郎酒集团河北区王经理说，他们当前在这一渠道主要做了两方面工作：一是零售终端的产品架构，更侧重于零售的利润满足。二是选择核心店设立专柜，并支付专柜费，每店一年1000元。这两方面的工作落实下来，让其在零售终端占尽先机，备受欢迎。
当前烟酒零售店的促销推广主要集中在常规方式上，比如买赠、返利等，有上促销员的但较少，还出现了把营业员反聘为促销员的方式。有些企业在烟酒零售店内已经开始设立品牌专柜，费用极低，有些只是给一部分样品酒。业内人士总结，烟酒零售店的运作关键就是“显眼的货架位置＋店老板的用心推荐＋门口的堆箱陈列”。
营销专家王朝成指出，由于烟酒零售店地理位置分散的特殊性，大面积运作这一渠道并不正确，最理性的做法是分区域推广，分系统推广。也就是展开拉网式“扫街”，一片一片地精耕细作。
综上所述，烟酒零售店的三大运作要点：一、适路的品牌；二、高利润；三、精细化运作。
但是我们也必须看到，当前许多品牌在烟酒零售店的运作成效并不显著。王朝成指出，烟酒零售店的运作缺乏针对性与创新性。烟酒零售店的终端拦截，是不同于以前的酒店终端拦截的。因为其并非一个封闭的环境，零售店老板是什么产品都可能进，消费者可选择的产品很多，而且这个环境下的推力效能也在降低。所以纯粹的酒店终端拦截策略的照搬，并不能有效打开烟酒零售终端市场。所以当前我们的建议是：一方面抓住核心酒店，数量再精减；另一方面启动烟酒零售店，与酒店配合，走复合式渠道运营模式。当然，对消费者方面的品牌宣传要作为重中之重，因为这才是渠道有效运转的前提。
据本刊调查，当前烟酒零售店的运作也良莠不齐，在某些地区由于其数量的快速增长，超过了市场容量，再加上不善运作，许多名烟名酒店的经营出现危机，所以提醒企业在实际运作中要慎重选择。
销售运营年终总结篇8
由于网点太少，迫于压力，a公司上海分公司的前三任经理都在马不停蹄地谈进场、开新店，但投入产出比严重失衡，新店开一个死一个，新的经销商谈成一个流失一个。对于a公司来说，上海市场成为其所有分公司经理的噩梦，更是总经理难以释怀的心病，叹息说上海市场“水太深”。情况真的是这样吗？
发现市场真相
市场真相往往隐藏在激烈的市场矛盾与大区经理琐碎的日常事务处理中。a公司上海分公司的每一任经理，每天都被经销商与a公司之间的利益纷争、临期和库存产品清理、退货与断货、渠道及事业部之间的价格冲突等琐事搅得头昏脑涨。分公司经理无能，便隐瞒不报，只是头痛医头、脚痛医脚，每天都在救火，根本没有心思主动解决根本性的市场问题，工作便陷入恶性循环中。
a公司上海分公司的每一任经理都在招商和开拓新的网点，但为何市场不见起色，反而不断恶化，被竞争对手远远甩在身后？客观地说，其原因在于市场管理人员面对问题时缺少“静气”。他们早就应该察觉到，自己旗下已有的网点经营得好与不好，是上海市场生意能否改观的关键。
没有什么比执行时获得的成败经验更宝贵了，即使是失败的尝试，都比任何理论假设更有价值。知道了经营好坏的原因，知道哪些人买、哪些人不买，知道了他们的购买目的、原因与顾虑，才能真正知道在上海市场应优先抓住哪些顾客，并以此规划适销的渠道和终端，确立选址标准；进而对症下药，调整适销产品结构、价格体系与媒介沟通策略，与上海市场上的目标顾客对应，避免广告费用投放之后，终端销售不见起色。
大市场小做，小市场大做，是基于投入产出比考虑、稳步运作市场的不二法则。越是像上海这样的大市场，媒介、渠道与人群高度分散，就越是要对细分群体进行聚焦，不能像运作小市场一样，产品一上市就在所有渠道铺货和促销，配合所有电视、报纸、电台、户外媒介等媒体狂轰滥炸。如果企业“不差钱”，高举高打未必不可，但投入风险极大，一旦广告策略与诉求出现偏差、渠道和终端执行不力，所有的推广投入将顷刻之间化作泡影。
营销系统设计错误
很多分公司经理和营销总监往往容易犯惯性错误，思考市场进入策略时，在渠道与终端布局、产品结构、定价及推广方式等方面，总是过分关注竞争对手。跟随竞争对手采取行动，会让自己迷失方向，陷入困境。每个企业的资源环境和对市场的判断都各不相同，采取的市场策略千差万别，如果对手提价自己也提价、对手促销自己也促销、对手投放广告自己也投放广告，到最后只会把自己拖死。
管理者更要关注自身，将眼睛紧紧盯着自己的目标市场，通过渠道、终端、推广与产品结构调整等手段，牢牢锁定目标人群。对竞争对手的关注，只有在竞争对手的动作波及自己的目标顾客基础，或自己想动手抢对手的客户时，才快速做出反应，可以最大程度地减少顾客流失，或吸引对手的客户。
每一个营销决策，都是基于对形势做出正确的判断，进而整合自身与外界的资源。一旦营销运营系统设计错误，系统运行中就会出现各种各样的问题。营销系统的力量过于偏重招商，在部门架构上，对渠道部、销售部的拓展力量过于侧重，销售考核与激励指标过于偏向网点达成率，会驱使营销系统成为一个招商型的营销系统。
数不胜数的案例证明，招商型营销系统对企业贻害无穷，它会让企业在突飞猛进之后猝然死去。销售经理以无比高昂的热情招商、谈判和签合同，客户打完首笔预付款和第一次提货后，便不管不问，之前承诺的选址、装修、开店推广、运营与分销支持等统统推脱掉，甚至连起码的物流配送、准时准量供货都无法保障。无奈客户是箭已脱弦，只能硬着头皮扛下去。
系统运营与推进
之后的问题是所有营销人都熟悉的：业务员对经销商除了压货催款，不会屈身光顾，任由经销商自生自灭；经销商与企业围绕广告费和促销费分摊、装修费核销等问题纠缠不休；产品卖不出去，临期产品处理与过期产品核销让销售经理头疼不已；企业对市场形势判断失误，备货不足，市场频频断货，丧失了生意机会；不同渠道、不同事业部之间价格冲突不断，窜货问题屡禁不止……
针对各种市场问题，如果仅仅是水来土掩、兵来将挡，而不去探究营销系统的幕后真相，只会导致市场问题更加盘根错节。
正如a公司上海分公司所面对的，新开的店不停地关门，新的经销商不断流失，根源在于其营销系统只重视前端的招商，而忽视了后台运营支持。正因为缺少后台运营支持，营销的真相被掩盖了。
营销总监在设计营销系统的架构与运营模式时，要算大账，而不能拘泥于节省成本。企业成立之初，组织架构侧重于招商是很有必要的，但招商型营销系统最好不要在第二年延续下去。从第二年开始，企业必须增设研发部、终端部、培训部、市场督察部、市场部等职能部门，在梳理好渠道与销售部、物流、生产与仓储部门、人力资源部、行政部与财务部的内部流程与制度后，对这些部门加大投入，集中精力和人员扶持已有的网点，总结与推广各种可行的运营模式，将招商之后的系统短板补上。
如果第二年、第三年仍然让经销商放任自流，不管不问，随着各个区域市场第一批经销商倒下，企业后续的招商工作将面临极大的阻力。第一批经销商往往是当地商界的意见领袖，他们的网点往往是风向标，很多潜在的经销商都在关注他们的一举一动，有着很强的示范作用。
系统运营避免内耗
如果第一批经销商不死不活或倒闭，市场将寸草不生，没有人会接烫手的山芋。除非企业自建终端并大获成功，提振市场的信心。
企业自建终端是不得已而为之的举措，成本投入巨大，成功的概率却较经销商小得多。如果在当地没有足够多的资源，没有合适的人选和管理资源，企业最好不要自建终端。要快速打开市场局面，企业最好借助经销商的力量，好好扶持第一批经销商，不要为了节省费用，不肯设立新的部门，完善营销系统的架构。营销总监应该清楚，如果第一批经销商在市场上取得成功，区域市场的主动权掌握在自己的手里，许多潜在的经销商会主动找上门来，洽谈合作。
基于木桶理论的系统运营，已经成为考验营销总监能力的关键指标。营销总监必须时刻关注营销系统架构、流程与制度的设计，在方向偏离目标时及时予以调整。在内部系统运营上，营销总监要理顺各种关系，避免内耗，降低营销系统的运行效率。
有一家水产品企业，以养殖、销售水产品（活品）起家，发展了一批卖活品的经销商，通过水产品批发市场将活品销售到全国各地的餐饮酒店。随着实力的增强，这家企业投资建工厂，将卖不完的活品做成冻品，并为此专门组建了一支销售队伍，构建了一个冻品商超、酒店网络。此后为了提高盈利空间，这家企业购置加工设备，将冻品加工成高档礼品，又组建了一支销售队伍，目标是专卖店、专柜、餐饮酒店、商超等渠道。
随着三大事业部三大销售系统三足鼎立，相互之间的渠道矛盾和价格冲突开始出现，而且愈演愈烈。一个事业部以相同的产品、更低的价格冲击另一个事业部的经销商成为经常发生的事。更为严重的是，三大销售系统职能重叠，资源互不共享，无端将运营成本摊高。
“精益管理”下的最优化运营
三大销售系统三支销售队伍，面对完全可以共享的渠道资源，却为着各自的销售目标互不买账，甚至对对方的渠道低价冲货，的确是一件棘手的事。但是，如果不对营销系统进行整合，内耗加剧，渠道经销商积怨日深，极有可能葬送企业的未来。
销售运营年终总结篇9
疯狂过后亦风险，大家都赚钱，好说，赚不了几个钱，或巨亏，就有合作链利益上的诸多争执。
商业的最大快乐是互赢，而不是表面的排场。
多店大店如何更好地生存，并参与复杂的竞争？
笔者认为，未来几年，零售的胜出，在于零售创新聚焦产生的各个击破。
多年来，零售经销商借力厂家和总代，上游渠道借道零售终端输出品牌，聚焦中心市场，共同织出全国和各区域大大小小密密麻麻的终端网络。主要形式是加盟店和自营店，门店的经营体系主要取自加盟管理和自营管理两者各自的优势，即加盟店的“自营化管理”（主要是基于团队基础上的体系建设。），自营店的“加盟化互惠”（让员工当老板，与员工一起分钱。）。
近年来，为了拥有终端资源，上游渠道商与零售商一道去做零售，即统一自营给客户纯利润保底，承担底货风险，或者股份合作，盈亏摊比。联营打破了传统的经销制合作模式，使单方的暴富转化为多方的发展，大家一起来分钱。
联营表面上是互惠共赢的一种合作模式，但其背后的运作战术及团队打造有一定的高要求。联营对合作方都有成本风险，所以要点及片带面，深化团队运作，从策划到市场，从销售到货品，专业的分工，比如总店长、组长、片管、督导、培训师、市场管理人员、销售人员的精细分工到位。即某个点上的过程、策略和细节。
当然联营或合作经营是连锁经营发展到一定阶段的产物，最终还是门店的运作能力来决定终端的胜数。不管是经销制，还是联营制，都可以实施多店大店的终端运营体系，其目的不是多和大，而是在于结构是否合理，而是让一线先赚钱，让品牌的发展落地。
多店大让难再疯狂，也不是不能开，市场永远是变化的，单店也可以向一街多店演进。一街多店也有可能向单店退化，不管是单店还是一街多店，关键是在提高店铺附加值：产品可以“供过于求”，但一个店铺的附加值却是“供不应求”，服务差异化是衡量终端质量的一项重要指标。多店要实行差异化经营，各个店卖点鲜明，做到消费者进店来消费，知道自己买什么穿什么，消费理念清晰，大店增加皮具皮包和购物体验区等来提高成交率和回头率。
大家一直想开店，但鞋业营销目前还是处于粗化阶段，真所谓“半夜上山，不知高低”，有些鞋业加盟商对管店，“棒棒吹火，一窍不通”，终端管理遭遇很多的瓶颈，现实当中，多店大店把一些鞋商往死里整。
目前，鞋业专卖体系还遭受前所未有的挑战？尤其是当前消费低迷、气侯不给力、总代手中终端客户优质资源不足且难以发力、品牌运营商创新不足的营销背景下，异地（一地）多牌多店的终端业态组合出现了，这种模式既优于单牌专卖，又超越鞋城的杂卖，异地（一地）多牌多店结合聚焦创新的战术，一批新的零售大亨应运而生，这也是零售的新模式新希望！
销售运营年终总结篇10
总而言之，三句话：成绩不可忽视，问题亟待解决，建议仅供参考。
“5个一”的成绩不可忽视
1.铺开、建设并巩固了一张批发企业所必需的终端营销网络
武汉市场现有医药零售终端共690家，通过深入实际的调查与交往，我们按照这些终端客户的规模实力、资金信誉、品种结构、店面大小，将这690家零售终端进行了a、b、c分类管理，其中a类包括“中联”在内的25家;b类有94家;c类210家。在这690家终端客户中，我们直接或间接与之建立了货款业务关系的有580家;终端客户掌控力为84%。
我们所拥有的这些终端客户，为提高产品的市场占有率、铺货率、迅速占领武汉这一重点市场，提供了扎实的营销网络保证，这一点正是公司的上线客户——药品供应商所看重的。
2.培养并建立了一支熟悉业务运作流程而且相对稳定的终端直销队伍。
目前，营销部共有业务人员18人，他们进公司时间最短的也有5个月，经过部门多次系统地培训后，他们已完全熟悉了终端业务运作的相关流程。
对这18名业务人员，我办按业务对象和重点进行了层级划分，共分为终端业务员、区域主管和片区经理三个层级，各层级之间分工协作，既突出了业务工作的重点，又防止了市场出现空白和漏洞。
这支营销队伍，他们的工作虽然繁琐和辛苦，却有着坚定的为a公司尽职尽责和为终端客户全心服务的思想。他们是武汉市场运作的生力军，是生产商启动武汉otc市场的人员保证。
3.建立了一套系统的业务管理制度和办法。
在总结去年工作的基础上，再加上这一年来的摸索，我们已经初步地建立了一套适合于批发商终端直销队伍及业务的管理办法，各项办法正在试运行之中。
首先，出台了“管人”的《营销部业务人员考核办法》，对不同级别的业务人员的工作重点和对象作出了明确的规范;对每一项具体的工作内容也作出了具体的要求。
其次，出台了“管事”的《营销部业务管理办法》，该办法在对营销部进行定位的基础上，进一步地对领货、送货、退货、铺货、赠品发放，业务开展的基本思路等作出了细化，做到了“事事有要求，事事有标准。”
第三，形成了“总结问题，提高自己”的日、周两会机制。每天早晚到部门集中报到，每周六下午召开例会，及时找出工作中存在的问题，并调整营销策略，尊重业务人员的意见，以市场需求为导向，大大地提高了工作效率。
4.确保了一系列品种在武汉终端市场上的占有率。
目前，营销部操作的品种有四川太极、珠海联邦、纯正堂、河北华威、山西亚宝等22个厂家，曲美、缓士芬、玉叶清火片、小儿清肺、珍菊降压片等30多个品规。对这些品种，我们依照其利润空白和厂家支持力度的大小，制定了相应的销售政策;如现款、代销、人员重点促销等。通过营销人员积极努力的工作，这些品种在终端的上柜率在60~95%之间，确保了消费者能在一般的终端即可购买到我公司总经销的产品，杜绝了因终端无货而影响了产品销售时机的现象，满足了广大生产厂家的铺货率要求。
5.创造了一笔为部门的正常运作提供了经费保证的销售额和利润。
200x年度，武汉办通过新产品的市场开拓，共实现了销售额x万元;利润额y万元。为整个本办事处和十二个周边办事处的正常运转提供了及时的、足额的经费保证。
所以说，营销部在建设并掌握终端营销网络的同时，为公司创造了一定的利润，一举两得，成绩不可忽视。
“5个无”的问题亟待解决
问题是突破口，问题是起跑线，问题是必须扫清的壁垒。
1.无透明的过程
虽然营销部已以建立了一套系统的管理制度和办法，每天工作也有布置和要求，但是，仅仅是把业务人员像“放鸽子”一样放出笼，离开了公司之后，业务人员做了还没有做，做得怎样了没有跟踪指导和检查，全凭业务人员的口头汇报，从而导致部分的工作、计划、制度的执行大打折扣。
2.无奖罚的结果
业务人员干得好与坏，差别不大，好的略有奖励;差的，毫无惩罚，心慈手软，“恩”“威”未并施。
3.无激励的待遇
给每个业务人员一碗“大锅饭”，人人都处于一种“吃不饱，饿不死”的状态之中。对上进的人，没有激励，对懒散的人，却有保障，做一天和尚撞一天钟做不做工作无所谓的思想滋生并蔓延。
4.无监控的账款
一方面，财务小组对各区铺货数额没有控制，置管理办法中的“饱和铺货量”于不顾，只要业务人员要货就发，应收账款额度加大，而且对每一个人的每一笔应收帐款未作及时提醒和催收。
另一方面，业务人员对对应客户的经营动向把握不准，加大了货款的催收难度，甚至少量的准呆帐产生。
5.无充分的权力
在选择品种时受公司干扰太多，没有充分的自主权，市场运作不是以需求为导向，而是听公司“行政指令”。有好产品，没有好厂家;有好厂家，没有好产品，加大了操作的难度。
5条建议仅供参考
部门该如何转型?“终端”怎样才能赢得公司上下一致和重视?武汉办作为部门的一份子，怎样才能顺应这一历史的转折?
1.重塑营销部的角色职能定位。
在做网络的同时，做销量，创造利润。通过完善终端网络来提升产品销量。
2.建立金字塔式的营销结构，推行低重心营销策略。
在确保产品在终端“买得到”的同时，也要确保“卖得动”大面积地向药店派驻自己的营业员(可兼职)。不能只保证渠道中有水，还要创造让水流出去的“出口”。
3.调整产品结构。
产品是终端市场运作的依托，宜精少而不宜杂多。努力寻求10个左右利润空间大的产品，可操作性强，投入既有经费保障又有利益回报，这样终端销售才有积极性。
4.货款分离，变被动为主动。
业务人员主动出击，只向客户索要订货计划，以客户需求为导向，按需供货。货由专人专车分送;款由对应业务人员收回，一来可以改变“一天只给一家客户送一个品种”的现状，提高工作效率;二来可以降低货款风险;三来可以避免货铺出去又收回来。
5.改变待遇分配机制。
在完成基数任务的前提下，工资待遇下不保底，上不封顶，既给压力，又给激励。大胆地拉开差距，制造“贫富悬殊”，真正做到能者多劳，劳者多得。