医院运营管理总结篇1
关键词：财务战略;财务管理;医院营运资金
随着经济发展的全球化，信息化，我国经济发展也做出快速反映，最短时间内与互联网接轨，逐渐形成自成一体的系统化、信息化经济体系。而我国各医院的财务管理也随之与时俱进，紧跟时代潮流，摈弃传统的管理模式，对现代化管理模式推陈出新。在提升医院财务管理效力的同时，在国家政策、市场经济等因素的影响下，快速形成了适合医院发展的财务管理体系，以适应医院能够在当今社会中更好的发展，更好的履行服务大众的职能。
一、医院财务战略内涵
医院财务战略主要是指将医院的流动资金相对平衡的进行划分周转，以此来增强医院的总体竞争力，在医院内部环境与国家政策等重要因素的影响下，对医院流动资金的运营做到全面化、规范化。实施医院财务战略首先必须结合我国现有政策和新会计法规，在此基础上医院的高层管理者首先要制定医院的总体管理战略，财务战略要始终围绕医院总体战略的方针来制定，以达到医院总体的战略目标。这就要求医院的管理者首先要了解政策的更新变化、市场的变化等，在这些不定因素的不断变化下，制定适合医院自身快速有序发展的目标，才能让医院在快速发展的经济社会得以健康发展，以确保医院利益最大化。在以资本为主要纽带的环境下，医院的管理模式也逐渐向企业过渡，最终变成企业化管理，现代化管理。
二、财务战略与信息化紧密结合
当今社会是信息化高速发展的社会，无论是在哪一行业，离开了信息化都将面临被社会淘汰的命运。因此，在医院实行财务战略管理之前，我们首先要将医院与信息化紧密联系在一起。传统的医院财务管理已经不能满足现在社会的发展，在就医人员越来越多的大环境下，在社保全面普及的社会主义制度下，快速实行现代信息化财务管理迫在眉睫。我国目前已经制定会计信息标准化体系，医院的收费方式等也应该紧随其后，运用计算机以及财务管理系统对医院的运营资金实行有效管理，提升解决财务问题的效率，提升医院服务的速度。在制定医院财务管理体系时，结合现代信息化和财务管理体系，制定出适合医院快速运行的信息化系统，是当前医院在市场上体现竞争力的最好法宝。将财务管理与信息化相结合，要在财务管理方面加强信息化建设与管理，在医院逐步推行财务管理信息化，是医院脱颖而出的关键点。
三、如何有效提升医院财务战略管理
医院的运营资金是一个医院的命脉，医院怎样管理这些命脉是医院在当今竞争及巨大的市场经济体制中能得以生存的最强法器，而对这些资金进行管理就是考验资金管理者对医院的了解和市场的了解，从这些了解中得出方法。那如何有效提升医院的财务战略，就要从以下几方面入手。（一）医院营运资金的筹资管理。筹资是一个企业生存和发展的前提。没有这一前提，企业无法在竞争力激烈的今天生存下来。医院也是一样，在医院筹资管理的过程中，首先要关注资本结构之间的关系，在以资本为主要连结纽带的现代化企业中，良好的资本结构为企业筹资提供正确的导向，并且有利于降低筹资成本和筹资风险，这也是医院顺利发展的基础。其次，利用筹资权的集中化减少风险，增加筹资渠道，制定容易被人接受的筹资方案。最后利用与医院管理模式的改造相结合的方式进行筹资，筹资的目的既是投资也是改制，无论哪一种目的，都是为了医院在未来发展中顺利进行。（二）医院营运资金的投资管理。投资是财务管理的另一个重要问题，这关系到医院的精英内容和发展方向，第一，以投资带动医院的发展。在制定投资方案时，首先我们要确定投资必须要有回报收益，在投资的整个过程中，要随机应变，医疗市场或者国家政策有所变化时，要相应的对投资计划进行调整，以规避市场变化对投资收益影响的风险。第二，合理将医院资金进行有计划的分散投资，不把鸡蛋放在一个篮子的道理大家都知道，这也是规避投资风险的一种方式。第三，结合实际情况制定投资方案，选择投资标准，利用多元化的投资模式以保证医院的总体利益最大化。（三）医院营运资金的运营管理。运营管理是医院对营运资金进行管理，这关系到医院的未来生存与发展，在保证医院的竞争力的同时，要确保医院的资金流平衡发展。在对医院进行财务管理的运营管理战略中，要针对医院自身的优势，对医院资源进行资源分配，实现资源利用最大化。加强医院的内部控制，加强对现金流的监督看管，强化会计人员的职业素质，对医院会计人员进行定期培训，增强在职人员对岗位的熟知，对会计工作的严谨态度，强化财务知识的学习利用。在各方面对医院的运营进行合理化分配和管理。另一方面，医院可以通过扩大规模和重组等方式进行运营管理，在合理的资源配置的前提下，保障医院的基本利益，通过投资整合，扩大医院经营规模，实现利益最大化，完善医院的医疗设施服务，改善医患关系。（四）医院运营资金的分配管理。基于医院、医生、和患者之间和谐关系的顺利发展，医院要注意利益的合理分配，通过制定有效的绩效考核机制等，以保障医院、医生、患者之间的基本利益为基础，建立合理有效、复合多元化的利益分配制度，将各方利益最大化呈现，实现共赢目标。
四、总结
在经济和网络信息的高速发展的大前提下，医院的经营模式必须进行改革，以适应大环境的需求，适应新时期医院与民众的需求，增强自身竞争力，实现复合型和信息化的管理模式。医院财务管理更需如此。医院财务的战略管理必须和医院的总战略目标相呼应，在保证医院的总战略的基础上，对财务管理进行优化改革，开拓创新，实现对医院的有效管理，提高医院财务管理的能力，更便捷的为大众服务。
作者:张扬单位:苏州大学附属第二医院
参考文献：
医院运营管理总结篇2
关键词：管理会计；医院管理；运营管理
如今社会经济的稳定发展，我国综合医疗服务水平也在快速提升，但人们对于医疗服务的质量也提出了更严格的要求。为加快医院的现代化发展，医院运营管理模式的创新与优化尤为重要，管理会计的应用则可以帮助医院实现运营管理的精细化、规范化，大大提高医院的医疗服务水平，满足医院长远发展及医疗体制改革需求。由于管理会计的应用和医院的改革发展在目标和方向上基本相同，因此这也成了医院建设与发展中的重点话题，但管理会计的应用仍然存在一些问题与阻碍，如管理会计体系不完善、管理会计的管理功能重视不足、信息化建设进度尚需加快等，面对这些问题医院应当从问题的本质出发，具体问题具体分析并逐步解决，根据实际配套研制信息管理系统，加快医院的现代化发展。
一、管理会计应用于医院运营管理存在的问题
（一）管理会计体系不健全
在医院运营管理中，管理会计能够为其带来更全面、更真实的信息作为支持，这也是管理人员在方案规划和决策制定中的可靠依据。虽然医院性质差异使其在信息需求方面存在一定差异，但可以确定的是，若管理会计体制不健全，那么信息收集环节就会面临很多障碍，从根本上限制管理会计作用的发挥，不利于医院的运营与发展。管理会计属于一种新的发展体系，目前医院在这方面的探索经验不足，不少医院在应用管理会计时缺乏可靠的参考，导致内部管理一度混乱，例如财务数据管理制度不完善、数据备份效率不足等，这也造成了部分业务活动的开展没有可供比对的参照数据，方案规划和决策内容的可行性难以保障。因此管理会计在医院运营管理中的应用应当立足于实际，并具备完善的体系支持，才能发挥其真正作用。
（二）关注管理会计的财务功能，忽略其管理功能
在医疗系统改革背景下，我国医疗服务行业的管理水平有了稳定的提升，医院单位也了解到了管理会计的作用与价值，能够在医院运营管理和科室运营管理中起到关键作用。但仍有部分领导人员或医务人员对于管理会计存在理解上的偏差，太过侧重管理会计的财务功能，对其管理功能却有所忽略。这便导致一谈及管理会计，不少医院领导及管理人员都觉得其作用便是财务分析，管理会计的财务分析功能在医院运营管理中得到了有效发挥，但没能对管理会计实施行之有效的方案策略。不少医院在应用管理会计时大多用于财务统计和分析，这也是对管理会计的一种普遍性定义，从而导致管理会计无法有效参与到医院运营管理和运营决策之中，其职能作用的发挥仍然存在限制。
（三）业务流程烦琐，效率低下
医院的运营管理报告需要根据严格的编制流程或者成文来执行，最终要经过院长办公会或者党委会讨论审批，流程的冗余烦琐也成为问题，审批过程就要耗费大量的时间。医院运营管理免不了资金支出，而资金费用方面的很多内容都要层层审批，在没有问题出现时整个流程便已经耗时耗力，在发现问题后还要追查问题、解决问题，过程中也会浪费更多的时间，导致医院运营管理效率低下。如物资管理是医院运营管理中的重要构成，但也是问题频发的工作内容之一，物资管理经常存在管理松散、管理混乱等问题，容易造成经济损失，并且不利于医院运营管理效率与质量的提高。其中部分医院的固定资产管理存在多种漏洞，虽然固定资产所涉及的资金金额较大，但少有医院会配置足够多的人员实施专项管理，长此以往医院的运营管理可能因此逐渐僵化。医院运营管理期间还会涉及收费报销等问题，科室与科室之间容易在票据开具方面产生分歧或冲突，票据开具环节本身就较为复杂，上报审核过程效率十分低下，往往造成票据开设问题难以得到及时解决[1]。
（四）医院信息化水平较低
医院管理会计信息化建设进程滞后和管理会计人员的信息知识缺乏等都会造成管理会计信息化水平较差的问题。很多管理会计人员的软件操作还不够熟练，尤其是在管理会计相关的专业编程与功能性知识上，需要医院信息中心或第三方公司的全力配合。在财务信息的收集与处理中，信息化水平较低可能造成数据的统计与分析方法不统一的问题，医院管理会计工作的内容不仅涉及了一些常见的财务数据。同时还要结合医院要求实施统一化管理，协调内部各部门之间的关系等，但若是信息不完整或信息存在错误、收集与处理时效性差等都无法达到信息的使用需求，信息的分析与筛选不规范导致数据不准确，也不利于运营管理的精准化开展。部分医院在各科室设立了多种信息管理体系，但数据统计和分类的标准不够统一，导致数据集中化收集后无法准确快速地进行综合处理，管理会计的应用也没有达到预期的效果。还有部分医院虽然引进了先进的医院信息系统软件，但软件在开发初期还不具备设计与管理等功能，也难以达到新医改政策下的财务管理需求，信息化建设进度滞后的问题并不能得到有效解决。
二、医院运营管理应用管理会计的有关对策
（一）完善管理会计的体系和制度
医院可以参考其他行业完善的管理会计体系，并结合自身的过往经验与运营性质进行优化，构建符合医院运营管理的管理会计体系。并且还要建立专项的管理会计部门，完善制度体系，并划分好管理会计工作的内容、标准、岗位职责等，保证管理会计工作的开展拥有制度体系的支持。此外还要建立总会计师制度，经由总会计师协调开展财务会计与管理会计工作，促进财务部门与业务部门之间的融合，从而指导财务工作的有序化推进，及时解决其中的重点难点问题，既为财务与业务工作的分配提供指导，也为管理层的决策管理提供可靠支持。
（二）强化医院管理会计的管理职能
1.完善预算管理其一，建立全员参与预算管理的理念。医院领导人员应在内部积极推行预算管理模式，让所有人员都能了解到预算管理的积极作用，提升职能部门与业务部门的预算管理意识，确保预算管理的有效落实；其二，提升预算编制的科学性与精确性。按照不同项目内容采取不同的编制方式，合理的预算编制需要保证资源管理工作及时转变传统的思维与工作方法，从而提升组织绩效水平[2]。2.提高运营决策科学性其一，需要在做好预算管理的基础上强化绩效管理与风险管理等工作，让管理会计人员可以充分掌握会计信息，保证会计信息数据的真实性与全面性，从而为医院的运营与决策提供可靠支持；其二，医院在运营管理中还要适当拓展管理会计工作的职能与权限，让管理会计可以充分渗透到医院的各项决策与管理工作汇总，有助于管理会计职能的发挥。3.强化成本管理医院成本管理应当从事前、事中、事后三个角度落实，通过有效的成本核算体系，事前控制结合前一季度的成本信息对本季度成本进行预测，利用事中控制对成本的支出使用进行动态化监控跟踪，事后控制则需要做好成本管理的总结工作，分析成本管理实效。领导人员可以通过宣传培训等方式，帮助人员了解成本管理的作用以及管理方法，进而避免科室成本的无序增加等问题[3]。
（三）业务流程的精细化
医院运营管理在应用管理会计时，业务流程的优化尤为关键，不但能让管理会计更加符合运营管理目标，同时还能有效梳理管理会计的职能定位，让管理会计可以渗透到医院运营管理的各个环节，在实践中实现传统业务流程的精简化与精细化、规范化。明确管理会计自身的职能与作用，提升医院运营管理和发展水平，在运营管理中根据不同业务之间的关系，建立业务内容体系，提升管理精细化水平与综合业务能力。由于医院是一个综合性的体系，不同业务的开展都可能对医院的社会服务质量带来影响，所以在运营管理过程中需要结合管理业务体系来提高管理成效，对业务流程进行规范化。管理会计的职能较为全面，应当参与到经济决策与规划经济目标等工作环节，在具体落实中还要根据医院当下的运营管理特点，借助管理会计的职能作用，利用精准性的预算方案指导管理实践工作，为实现运营管理目标提供保障。在后续的管理工作中，还要有效发挥管理会计的风险防控作用，针对财务风险进行预测、防范、控制，最大程度上减少医院在运营过程中可能面临的风险，以及降低风险问题所带来的影响。
（四）做好信息化建设
为有效弥补医院运营管理存在的各项问题和漏洞，提高资源配置有效性和综合服务水平，提高医院精细化运营实力等，医院应当按照《关于加强公立医院运营管理的指导意见》（国卫财务发〔2020〕27号）中的要求，根据自身实际情况建立运营管理信息系统，了解信息系统的功能定位、功能框架和业务需求等，统筹推进运营管理信息化系统的建设以及后续的管理工作，实现现代化、信息化的运营管理，也借此让管理会计的作用有效发挥[4]。1.会计核算其一，账务处理。医院运营管理的信息化建设应当支持凭证的录入、记账、审核等工作，在凭证录入时可以实现财务会计与预算会计的平行记账。还要支持医院的自定义辅助核算，并满足新《政府会计制度》要求，凭证在编制后可以自动核销往来款项。在信息化建设中，会计核算的账务处理功能可以采用自动或手动的方式标记财务盈余和结算差值并编制说明表；其二，出纳管理。出纳根据审核无误的现金收付凭证序时需要登记现金账簿，信息系统可以实现现金与银行存款的自动查询，以及自动生成余额调节表等；其三，报表管理。对医院的管理报表功能进行自定义控制，实现报表数据的自动化生成。系统支持报表的编制、汇总、审核、查询等功能，电子化编制报表附注与说明，更能满足报表合并需求。2.资金管理在资金管理方面，医院运营管理的信息化建设可以实现银医直连，通过网银配置提供银医直连业务所需的各项配置。建立医院对账信息化平台，自动获取HiS、结算银行、医保系统数据，自动生成对账信息。银医互联接口可以实现无形资产支付、设备支付、固定资产支付、薪资支付和奖金支付等支付业务的线上完成。在资金安全管理方面，可以实现线上支付业务交易记录以及账目核对信息的存储和备份，结算业务可以在线上操作，有助于数据信息的追溯。同时银行对账单和银行日记账的自动化勾兑也能保证医院信息系统与银行结算账户的一致性，通过内部核查机制的优化可实现报表信息的多方位校对与管理。3.资产管理其一，资产信息管理。在资产经过验收入库后，可以建立资产卡片，管理人员根据入库单和采购合同来补齐信息。若资产改扩建或报废，管理人员可结合具体的资产情况来修改资产卡片信息；其二，资产盘点。资产盘点能够保证账实相符，主要包含实物的数量与存放位置、实物价值等。经过盘点后自动输出盘盈盘亏信息，结合这些信息可进行后续的调整；其三，资产领用与借用。通常对使用周期长但使用后常常未及时归还的资产进行管理，包含资产的领用申请、审批、归还等流程。在资产借用中，一般对工具型资产的借用进行动态化跟踪，确保资产借用后可以及时归还[5]。4.运营决策其一，资源要素监控。医院信息化建设中，资源要素的监控也使运营管理和决策获得了更有力的支持。物资要素监控通常包含了物资指标监控、采购监控、仓储监控、供应商评价等多个方面。房屋要素监控包含床位信息与资源排班信息。技术要素监控包含了科研教学能力监控、医疗服务水平监控、医保DRG情况监控等。设备要素监控包括设备运作监控、维修监控、出租出借监控、效益分析等；其二，综合绩效评价。医院运营管理中，综合绩效评价应当关注医院的公益性特征，在保证医疗服务水平的同时考虑到医疗费用的可负担性。在信息化建设中，医院可以建立资源投入和产出的逻辑模型，有助于对运营效率、运营绩效、运营效益的分析与评估，其中包含绩效指标监控、资源配置分析、资源消耗分析等功能[6]。
（五）全面推进管理会计和业务的深度融合
业财融合是如今许多行业都在探索的全新改革路线，医院应当将管理会计作为助力，持续推动管理会计在医院运营管理各项工作中的应用，加快财务与业务活动的深度融合，让管理会计的作用发挥到最大，为医院的经营和发展创造更高价值。其一，应当明确管理会计的运营分析作用，帮助医院及时寻找并解决运营管理方面存在的问题，优化收支结构，强化成本控制等，让运营管理工作更高效；其二，探索全面预算管理，利用预算管理的资源配置和纠偏作用，将医院有限的资源集中起来，根据医院的运营和管理目标进行合理配置；其三，管理会计工具在资产管理中的应用可以有效提高医疗资源利用率以及经济效益，提高资产价值；其四，利用管理会计的绩效管理职能，做好内部各部门的考核评价以及赏罚工作，提高人员的工作积极性，在创造更高效益的同时为业务财务融合提供更有力的支持，助推医院的长远可持续发展。
结语
医院的运营管理应用管理会计至关重要，对此医院应当充分了解管理会计的作用与职能，对传统的业务流程进行改进，将管理会计和运营管理充分融合，进一步发挥管理会计的优势与作用。结合医院的战略发展目标，对资金和资产配置进行改进，为医院的长远发展提供助力，并根据有关要求加快医院运营管理的信息化建设，助推医院的现代化发展。
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医院运营管理总结篇3
关键词:医院绩效管理运营成本控制绩效考核体系
一、医院绩效管理与运营成本控制的关系
(一)绩效管理是强化运营成本控制的有效手段
随着卫生医疗机构市场化运作的不断推进，医院之间的竞争也随之激烈。医疗服务价格和医疗服务质量是影响医院竞争力的关键性因素。由于医院医疗服务价格多为政府定价，不能随意调控，所以在医疗服务价格不变的情况下，只能通过降低运营成本才能获取更多利润，提升医院经济效益。而在医院运营管理中，各项医疗成本费用支出的增减变动幅度均与绩效管理有着密切关系，为此医院必须通过强化绩效管理，提高全体职工参与成本控制的积极性，从而有效降低运营成本。
(二)运营成本控制是提升绩效管理水平的重要基础
大部分医院一直以来都存在着重财轻物、重购轻管的思想，使得成本核算信息难以真实反映出医院的财务状况和经营状况，不仅增加了成本控制的难度，而且也难以为绩效考核提供可靠依据。为了建设节约型医院，医院必须在经济管理中充分考虑成本、质量、绩效三项因素，将医疗服务质量作为经济管理的前提，将运营成本作为经济管理的基础，将提高绩效作为经济管理的最终目标。为此，医院应将绩效管理贯穿于成本控制的全过程中，明确全体职工在降低成本中的责任，通过考察绩效指标的实现情况，来掌握成本控制效果，并找寻成本居高不下的原因，从而为医院管理者作出经济决策提供有价值的依据，不断提升医院绩效管理水平。
二、医院运营绩效考核体系的构建
为了强化医院运营成本控制，合理降低药品和耗材的成本费用，医院应当构建起运营绩效考核体系，实现绩效管理与运营成本控制的有机结合。医院运营绩效考核体系主要包括以下五项内容：
(一)实施工作量指标考核
工作量指标考核具体是指对医院所有的临床及医疗科室都进行工作量的考核，其中临床的重点考核指标包括门诊量、手术量以及住院人数等等，而各医疗科室的重点考核指标为检查人次。医院为对了能够运营成本进行有效控制，应当在绩效管理中实施工作量指标考核，实施过程中，应当遵循奖罚分明的原则，对工作量指标全部完成的科室应给予重奖，对未完成工作量指标的科室，则应给予形式上的处罚，并将考核的奖惩与科室绩效相挂钩。同时，还应将业务收入指标的考核予以取消，通过各种经济激励机制的制定，调动各个业务科室的工作积极性，在条件允许的前提下，尽可能多的收治患者，提升医院的经济效益。此外，工作量指标考核还应当加大对异常低价处方的监控力度，避免临床科室以此为手段虚增门诊量的情况发生。
(二)药品比例控制考核
药品费用是医院的主要运营成本之一，通过制定实施药品比例控制考核，能够有效降低药品费用，从而使医院的运营成本得到控制。在该项考核指标的制定中，可对政府在药品控制方面的政策加以合理利用，并将各个科室的指标区分开，如可对用药不合理情况较为突出的科室制定较高的考核指标。该指标考核力度的大小与医院从药品中获利的多少有着较为密切的关系，对药品超标科室的处罚力度越大，则可以使此类科室产生出畏惧的心理，尤其是当处罚超过医药回扣时，它的作用更加明显。国家在医院药品比例控制方面有很多硬性的条文规定，因此，医院可依据这些硬性规定编制相应的考核指标，并结合只罚不奖的原则，对各科室进行药品比例控制考核工作。
(三)均次费用指标考核
为了对人均费用进行有效的控制，并确保药品比例控制指标的实现，医院可采取均次费用指标的考核。可以月为单位，由门诊直接对人均门诊费用进行考核，由于一些专科每月门诊的人数较少，如神经外科等，所以可对其实行季度或年度考核；对于手术室则可以单次手术费用作为考核标准。因医院每个月住院病人的均次费用具有波动变化的特点，特别是住院病人较少的科室，故此对此类科室的考核可按照扣除手术费用后每床日均费用作为考核标准，这样能够防止波动性问题对考核的影响，而且还能缓和手术科室与手术室间费用空间的矛盾冲突，考核指标也更容易推行。此外，在该项考核工作中，应当遵循只罚不奖的原则。
(四)收入结构指标考核
通过药品比例控制指标和均次费用指标的考核，能够达到对医院药品费用和均次费用进行控制的目的，由此虽然可以使病患的经济负担有所减轻，但同时也会导致医院各项业务的总体收入降低，这样可能会影响到医院职工福利待遇的提升。为了既不增加病人的经济负担，又能提高医院的总体收入，可对收入结构指标进行考核，即对扣除药品、各种医疗耗材及输血等效益较低的收入后，其余收入占医院业务总收入的比例指标进行考核。由此不但能够调动起医院各个临床科室开展新技术项目研发的积极性，而且还能进一步增加医院的有效收入。在该项考核中，应遵循只奖不罚的原则，有助于激发职工的工作热情。
(五)加强医保定额管理
国内绝大部分地区对医保费用的控制采取的都是按人头付费的定额控制模式，医疗保险的出现，在给医院带来发展机遇的同时，也对其内部经营管理工作提出了全新的挑战。目前，很多医院都存在医保结算亏损的情况，如果对定额控制的过严，会阻碍医院的发展，若是控制的过松，便会导致医保结算亏损。由于医保定额控制归属于政府政策性指令的范畴，为保证医院稳定、持续发展，应当放宽对医保定额的控制，允许医保结算时，有一定的亏损，但最大比例不得超过业务总收入的1%。同时医院还应当加大对医保定额的管理力度，依托地方政府出台的医保政策，对医保定额进行灵活使用，并采取如下措施：对医保定额在4倍以内的进行严格考核；对超过医保定额4倍的实行审核批准制度；对于超出4倍且不合理的医保定额的行为要进行适当的处罚。
三、保障医院绩效管理与运营成本控制实施的措施
(一)成立绩效监测和成本管理部门
绩效评价与管理工作贯穿于医院运营的全过程当中，具有长期性和连续性的特征，通过绩效监测计划的合理制定，有助于绩效数据收集、管理等工作的开展。由于绩效监测需要对所有的绩效指标进行具体定义，并且还要确保指标数据的一致性，因此，医院应当成立专用负责绩效监测和成本管理的部门，由该部门全权负责绩效监测的有关工作，以此来确保数据信息的及时获得。此外，在开展绩效评价与管理工作时，还应就绩效数据的分析、评价结果的应用等方面制定计划。
(二)增强全员成本核算意识
医院的经营发展战略是利用绩效管理落实到各个部门，在通过对各部门绩效数据的监控和分析，找出问题，制定解决措施，从而提高部门绩效，实现医院的经营发展战略目标。鉴于此，为了有效提升医院的经营管理水平，提高其经济效益，就必须不断增强全体职工的成本核算意识，使全员树立起所有的开支均为本科室医疗成本的观念，如福利、设备折旧、公务费、材料费、维修费等等。采取全成本核算方式，对医院进行全面的成本控制，减少各项不必要的费用支出，对现有的资源进行合理配置，探寻新的利润增长点，从根本上提升绩效管理水平，这对于医院总体运营成本的控制具有重要的现实意义。
(三)健全绩效管理激励机制
科学合理的激励机制是绩效管理作用得以发挥的有效保障，所以医院应当对绩效管理激励机制进行完善。在所有的激励手段当中，薪酬无疑是关键，因此医院可以按照不同的工作强度、工作的风险等级、任务的难易程度以及对医院做出的贡献等方面，对各个岗位的薪酬等级进行合理划分。同时，还要结合职工的激励需求，采取多样化的激励手段，如优秀医生国内外进修、职位提升等等，借此来增强激励的作用，让医院全体职工都能在激励的环境中得到全面发展。
四、结束语
总而言之，绩效管理与成本管理是医院实现经济管理目标的重要途径。为了适应日益激烈的医疗市场竞争环境，医院应当从成本控制的角度出发，构建起完善的运营绩效考核体系，实现对收入费用指标的全面监控，调动起全院职工参与成本管理的积极性，为医院管理层的经济决策提供可靠依据。
参考文献:
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医院运营管理总结篇4
[关键词]公立医院：财务评价；指标体系
[中图分类号]R197.3[文献标识码]a[文章编号]1009—2234（2013）07—0058—03
公立医院的功能任务决定公立医院的经营方向，公立医院的公益性质已被社会形成共识。公立医院的经营除与其他医院以及经营组织的经营性质一样外，还有就是与其公益性相关的利益关系。过去公立医院按原财务制度有一套财务评价指标体系，但新财务制度的建立以及公立医院改革政策的逐渐明晰，研究一套新财务评价体系，对下一步公立医院管理的评价以及引导公立医院沿着公益性的经营方向发展都十分必要。
一、建立公立医院财务评价指标体系的目的及意义
建立财务评价指标体系目的。目的是帮助医院管理者查找经营过程中的利弊，了解并掌握医院的财务状况及发展趋势，进而将重要的财务信息应用到医院财务管理工作和经济决策过程中去。希望在我国医院系统能尽早地形成一整套成熟、完善的评价体系，成为医院自身纵向、医院之间横向比较的参考依据，便于医院之间找出差距，促进医院提高财务管理水平，提升经营绩效。〔1〕同时向医院财务管理者、医院管理委员会或理事会提供信息，接受卫生行政、财政、发改、审计等政府部门的监管及社会评价机构的评价。促进公立医院回归公益性，强化政府监管，保证公立医院科学发展。
二、建立公立医院新财务评价指标体系的设想
公立医院财务评价指标体系应包括：评价公立医院公益性质、法人治理结构、遵守财经纪律、财务风险评价、经营业绩评价、职工福祉评价。评价医院是否坚持公立医院公益性质，医院经费支出是否纳入预算管理，经营业绩及资产保值增值情况，反映财务风险情况，还要有反映职工福祉与医院经济效益增长是否同步的问题。由于过去公立医院财务评价指标有许多缺陷，不仅缺乏与非财务指标的有效结合，而且存在指标零散，不成体系，已无法对公立医院财务状况进行综合评价。随着政府对公立医院管理方式的转变，新医院财务、会计制度出台后，要求公立医院实行全面预算管理，并增加了相应的报表等，因此建立一套具有可行性和可操作性，客观、公正、全面的财务指标评价体系非常必要。
三、公立医院新财务评价指标体系的内容
1.现金流量分析指标
现金流量指标应加入到现行医院财务评价分析体系中，医院获取现金及等价物与医院实现的收入、结余比较，更具有客观性和稳健性，主要从以下四项指标分析：
（1）收入现金比率=经营活动现金净流量÷医疗收入×100%。该指标反映了公立医院医疗收入中获得现金的能力，排除了不能回收的坏账损失，通常是越高越好。业务活动产生的现金流量大于零且为正数，意味着医院创造现金的能力和稳定性较好，经营状况良好。〔2〕
（2）现金比率=经营活动现金净流量÷流动资产×100%。
（3）现金流量比率=经营活动现金净流量÷流动负债×
100%。这两个现金比率指标，反映医院偿还即将到期债务的能力，是衡量医院短期偿债能力的动态指标。其值越大，表明医院的短期偿债能力越好，反之，则表示医院短期偿债能力越差。一般情况下，低于0.5，高于1都不太好，前者如果在其他流动资产变现能力不好的情况下，偿债会有问题，后者现金太多，资金利用效率太低，不同行业不可一概而论。
（4）到期债务本息偿付比率=经营活动现金净流量÷（本期到期债务本金+现金本息支出）×100%。该指标衡量本期到期债务本金及相关利息可由经营活动产生的现金支付的程度，比值一般在1以上说明足够支付。
2.偿债能力指标
主要从以下四项指标评价：
（1）流动比率=流动资产÷流动负债×100%。流动比率揭示流动资产与流动负债的对应程度，考察医院短期债务偿还的安全性，反映医院的短期偿债能力。一般地讲，鉴于医院的特点，医院的流动负债不应过高，医院应贯彻适度举债的原则，以免影响医院正常业务开展。
（2）速动比率=速动资产÷流动负债×100%。速动比率反映医院在某一时点运用随时可以变现资产偿付到期债务的能力。医院的速动资产包括货币资金、短期投资、应收账款等。由于剔除了存货等变现能力较弱且不稳定的资产，因此，速动比率较流动比率更能准确、可靠地评价医院资产的流动性及其短期偿债能力。
（3）资产负债率=负债总额÷资产总额×100%。资产负债率揭示了医院资产与负债的依存关系，反映医院的资产中借债筹资的比重。一般来讲，在医院的管理中，鉴于医院的性质及特点，资产负债率不应太高。医院应结合行业发展趋势、所处环境和技术发展状况等客观条件，确定一个合适的水平。资产负债率小于40%，说明社会资金利用不充分，高于60%，存在债务风险。
（4）税后利息率=税后利息费用÷金融负债×100%。由于公立医院负债有经营负债和金融负债，而只有金融负债才产生利息费用，因此有必要用利息率来反映金融负债的效果。该比率告诉我们，只要净经营资产收益率大于税后利息率就可以适当增加金融负债，利用财务杠杆，以经营活动为基础，通过金融活动提高公立医院的纯收益。
3.资产运营能力指标
主要从以下四项指标评价：
（1）应收账款周转天数=（平均应收账款余额×365天）÷医疗收入×100%。应收账款周转天数反映医院应收账款的流动速度。应收账款在医院的流动资产中占有很大份额，医院应加强应收账款的管理，因为应收账款对于医院而言是一种风险和成本，包括坏账损失、管理成本、收账成本、资金的时间成本。
（2）存货周转率=医疗支出中的药品、卫生材料、其他材料支出÷平均存货支出×100%。存货周转率反映医院投入物资在各个环节的流转效率，体现管理水平。速度慢占用资金大，容易造成存货过期、变质，速度太快会增加采购成本，医院应确定科学的经济采购量。
（3）流动资产周转率=（医疗收入+其他收入）÷平均流动资产×100%。流动资产周转率反映医院流动资产周转速度和流动资产利用效果。医院一定期间的流动资产的周转次数越多，说明医院的流动资产利用效果越好；反之，说明医院的流动资产的运营能力较差。
（4）总资产周转率=（医疗收入+其他收入）÷平均总资产×100%。总资产周转率又称资产周转次数，反映医院总体资产的平均运作效率，通常表示总资产在一年中周转的次数。周转次数越多，表明运营能力越强；反之，说明医院的运营能力较差。
4.盈利能力指标
考虑到公立医院的公益性和社会责任，公立医院盈利指标不应该过分关注，但是可以作为一个辅助指标加以分析，指导公立医院正常发展。主要评价以下四项指标：
（1）总资产收益率=本期结余÷总资产平均余额×100%；
（2）净资产收益率=本期结余÷净资产平均余额×100%；
（3）经营结余率=医疗收支结余÷医疗收入×100%。反映医院总体盈利能力；
（4）成本费用收益率=本期结余÷（医疗业务成本+管理费用+其他支出）×100%。
5.持续发展能力指标
随着公立医院的改革，可持续发展已成为公立医院追求的战略发展之一，主要评价以下五项指标：
（1）管理费用率=管理费用÷医院总支出总额×100%，该指标反映医院管理费用控制水平，是考核管理效率、降低成本费用、提高结余率的重要体现。
（2）固定资产增长率=（期末固定资产-期初固定资产）÷期初固定资产×100%。它表明医院资产规模扩大及技术手段更新程度，反映固定资产投入力度，考虑医院长期发展能力。
（3）净资产增长率=（期末净资产-期初净资产）÷期初净资产×100%。反映医院净资产增长情况和医院盈利、发展能力。
（4）收支结余增长率=（本期收支结余-上期收支结余）÷上期收支结余×100%。收支结余增长表明医院经营管理好，医院自我发展、自我更新能力强。
6.资源利用能力指标
（1）固定资产收益指标率。医院固定资产创造价值能力指标，反映了固定资产的利用效率。a.每百元固定资产医疗收入=医疗收入÷固定资产平均净额。b.百元专业设备医疗收入=医疗收入÷专业设备平均额。此指标反映医疗设备利用效率和医疗设备获得收益能力。
（2）人均医疗收入=医疗收入÷平均职工人数，此指标反映医院人均经济收入水平，是医院人力资源经济效率指标，是考核临床业务部门工作效率的重要指标。
7.成本控制和预算管理指标
随着公立医院改革的重点，今后公立医院财务分析指标应该更关注成本控制和预算管理指标。
门诊人次保本量=门诊固定成本÷〔门诊人次平均收费-门诊人次平均成本〕
住院人次保本量=住院固定成本÷〔住院人次平均收费-住院人次平均成本〕
保本量越低成本控制越好。门诊人次费用与住院人次费用上涨幅度应低于当年的地方Cpi水平。
对于医院预算的执行情况还应考虑以下两个指标：
（1）预算收入执行率=本期实际收入总额÷本期预算收入总额×100%。反映医院收入预算的编制和执行水平，一般来说该项指标应当在100%左右，过高或过低都反映在年初编制预算时没有充分考虑医院的经营状况和环境条件，若因为预算执行不力造成实际收入与预算收入差异过大，则应查清原因并问责。
（2）预算支出执行率=本期实际支出总额÷本期预算支出总额×100%。反映医院对支出的预算编制和管理水平，该项指标过高或过低说明医院预算编制和支出控制方面存在问题。〔3〕
8.非财务指标（绩效指标）
财务指标和非财务指标相结合分析是现代公立医院绩效分析的重要方法，其分析评价的内容基本涵盖了医院的各个方面，非财务指标的核心指标有：
（1）平均住院床日数=出院病人实际占用床日数÷出院病人数。此指标是衡量医疗业务质量的重要指标，病人住院床日数越长，表明医疗业务质量不高，反之，表明医院业务质量较高。
（2）床位使用率=实际占用床日数÷实际开放床日数×100%。反映病床一般负荷情况和病床的利用效率，对评定医院工作效率和管理水平具有重要意义。床位使用率低于90%说明经营效果差，高于100%，表明服务质量与满意度都会下降。
（3）病床周转次数=出院病人数÷平均开放床位数。它从每张病床的有效利用程度方面说明病床的工作效率，在一定程度上反映了医院的工作效率和医疗质量。
（4）人均门诊人次=门急诊人次÷职工人数。此指标反映医院职工劳动生产率。
根据上述指标可以得到病人费用评价指标，包括门急诊人次平均收费水平、每床日平均收费水平和出院者平均医药费等指标。同时这些指标又为今后实现全成本核算和全面预算奠定了基础。
上述财务评价指标体系内容较多，每项指标评价的内容各不相同，但又相互联系。非专业人员可以从部分主要指标重点分析中评价医院经营效果。如预算支出执行率（财经纪律）、管理费用率（管理水平）、收入结余率（经营效果）、资产负债率（财务风险）、净资产增长率（经营效果）、床位使用率（经营效率）。
四、公立医院新财务评价指标体系的运用
对某医院上述运行指标分别进行计算，填入汇总表的运行值栏中，再与参考值对比计算得出对比分，对比分再与权重相乘，得出每项二级评价指标最终得分。各项二级指标得分汇总，就是对该院财务评价总得分。根据总得分确定三个档次六个级别，一档100-81分（优秀），二档80-61分（良好），三档60分以下（较差）。20分一级。以下参考值是根据多家三级医院的各项指标进行测算的，对于不同级别的医院各项指标的参考值会所不同。
总之，在激烈的医疗市场竞争中，医院要保持良好的发展势态，必须根据医院的实际情况，选择合适的财务分析指标，对医院存在的问题进行分析、判断。在使用医院财务指标进行财务分析时，应运用科学的分析方法和财务评价指标体系，进行纵向和横向比较，除利用财务指标比较，还应利用非财务指标进行综合、全面、动态的对比分析，以满足管理者的需求，使医院管理者明确定位，做出科学的管理决策，促进医院发展。
〔参考文献〕
〔1〕徐迅.构建公立医院财务评价指标体系的探讨〔J〕.医院管理论坛，2007，（07）.
医院运营管理总结篇5
【关键词】公立医院；职业化管理
一、我国公立医院管理现状
1．定性错位、行政隶属关系不利于医院的管理和发展。目前，公立医院在我国占主导地位，且都被归于有一定行政级别的事业单位。医院院长具有一定的行政级别，属于国家“干部”，一般从专业技术及专业技能较强的且具备一定的资历、职称的临床业务骨干里选拔任命，其程序一般为上级党政组织考察任命，即所谓“医而优则仕”，院长都有一定的任期。医院各类管理按事业单位的制度进行，如会计核算制度、人事管理制度、薪资制度、设备材料采购制度、服务定价收费制度、医疗保险制度等，这些管理现象，都忽视了医疗卫生行业其本身的专业特性，在一定程度上局限了医院自主经营和创新发展。
2．管理者缺乏系统的管理知识和职业素养。由于院长非管理专业出生，一方面，自身管理水平和管理意识受到局限，其在实施管理、制定决策方面过程中，难以运用现代管理理论知识和管理工具，难以达到科学化，工作质量不能保证、工作效率低下，甚至可能作出错误的决策；另外，业务专家当了院长后，较重视医疗业务的发展，而对医院的综合管理没有足够的重视；再者，绝大多数还兼任着临床业务，必须花大部分时间和精力参加手术、门诊、查房、科研、教学、学术交流、医疗专业论文撰写等，只能把小部分时间和精力投入医院管理之中，有的甚至是敷衍了事，这就是“专业当医生，业余当院长”的“双肩挑”模式。
3．整体管理效率低下。医院管理者没有经过现代管理知识系统学习和职业化技能的培训，有的甚至连短期培训都没有参加过。他们不懂得如何创新，甚至没有创新的意识；不懂得医院的营销策略和发展战略，所以很难跟上市场变革前进的步伐；没有掌握系统的管理知识和管理技巧，处理医院具体工作时难免凭个人主观，难免拍脑袋作出决策，当然难免会作出错误的判断和决策，导致效率低下，贻误时机或使工作蒙受损失。
4．医院人才管理机制较传统。目前在我国公立医院，医疗技术人员是医院固定职工，其薪酬标准由人事主管部门规定。由于医疗市场出现了新的格局，卫生人才市场逐渐放开，外资、合资、民营医院纷纷建立，他们往往会采取更加灵活的薪酬机制和优厚的待遇从公立医院中吸引人才，使得公立医院的人才队伍出现不稳定趋势。
5．职业化管理还是“星星之火”。在我国医院推行职业化管理还没有形成比较完善的体系，从理论准备到政策制定都还急需进一步深入探索。但是，少数医院向职业化管理迈出了第一步，取得了一定的成绩，为我国全面实现医院管理职业化作了有益的探索，积累了一定的经验。如1999年11月11日成立的武汉亚洲心脏病医院，是一家民营专科医院，实行董事会领导下的院长、经理负责制，院长全面管理临床医疗业务，经理负责医院的经营运作，到目前为止取得了巨大成功，可谓中国医院职业化管理的先驱。湖北省新华医院早在2002年就通过省卫生厅在全省范围内公开招聘院长，院长不再从事临床业务工作，专职管理医院，同时，全体行管后勤中层管理者均通过竞聘方式产生。在我国，公立医院职业化管理颇有“星星之火可以燎原之势”。
二、国内外医院先进管理分析
1．国外医院管理分析。（1）以欧洲、美国为代表的西方国家医院管理模式。在西方大多数比较发达国家，医院院长不是政府任命的官员，并且大多数也是非医生出身，而是由精通医务管理、财务管理、资本运营、市场营销与人力资源管理、掌握先进有效的管理技巧的专业管理者担任。在美国，95%以上的医院院长毕业于公共卫生或法学、商学、经济学等管理专业，一般要求获得mBa、mHa或mpa学位；在法国，法律规定国家综合医院的院长必须经过卫生管理专业培训，并取得合格证书才能上岗任职。（2）日本医院管理模式。日本医院实行的是直线式领导体制。日本《病院法》规定，医院的正副院长必须是医师出身，除了致力于原有专业的医疗、科研、教学工作外，还必须全面负责医院的管理工作，院长一般配有助手，被称为行政副院长或“事务长”。行政副院长或事务长一般为非医师出身，而是经济学或经营管理专业毕业。院长和事务长为两支职业化管理队伍，分别管理着医院的医疗业务和经营运作。事务长是一支完全职业化的管理队伍，由院长领导，但是有自己相对独立的管理范畴，并对董事会和院长负责，接受其考核；医院院长实行任期制，每届三年，可连任两届，任期满后可从事原来的专业也可调任其他工作，也可去其他医院担任院长。事务长一般不会升级为院长，只有安心当好事务长，不过有机会到民营医院董事会中任职，以从事医院管理为终生职业。
从以上对欧美国家及日本的医院管理结构及其医院管理者的出身来源、任职资格、培训要求、考核方式等方面我们可以看出，医院的主要管理者已经大大突破了传统的“医疗专家”担任院长的模式，其院长一般由mBa、mpa或其他经济管理相关专业出身的“管理专家”担任，“专业人管专业事”，“专业人做专业事”。医院管理中将发展战略、市场经营、资本运作、职业规范、服务品牌等摆在了与医疗技术、全面质量管理同等重要的位置，甚至认为前者比后者对医院的战略发展更加重要。这就是职业化的医院管理，院长及其他管理者职业化程度很高。
医院运营管理总结篇6
一、合并医院的财务管理目标
财务的本质是理财主体在其活动过程中所表现出的客观存在的资金运动及其所体现的经济利益关系，而财务管理人员对医院的资金进行规划和控制的有序活动就是财务管理。财务管理目标的完成是实现合并医院管理目标的基础和关键。合并医院财务管理的目标主要是：(1)获得规模经济效益。过大的固定成本需要较大的服务量来分摊，否则就不能形成竞争优势，现代医院资本的有机构成提高，是现代医疗技术条件下合并医院得以迅速发展的根本原因。另外，合并医院是医院对医疗市场服务费用和内部管理费用进行权衡的结果，合并医院通过对上述费用的比较权衡最终决定医院的组织形式和边界，只要节省的服务费用大于管理费用的增加，合并医院这种组织形式就可以获得效益。(2)获得管理协同效益。合并医院可以通过精简机构、扩大服务范围、增强影响力、降低成本等方式取得协同效益；同时由于合并医院属于技术资金密集型事业单位，在财务管理上对大宗资金流量通过有效的协同管理，能够产生巨大的经济效益。医院财务管理必须与医院的管理体制相一致，构造一元法人治理结构，运用经济手段控制各管理层次，以取得最佳的管理协同效益。(3)获得国家政策效益。合并医院多是国有医院，承担着维护人民健康的重任，会受到国家政策的支持和关注，享受优惠的条件和政策。合并医院可以通过合理合法的程序，促使政府有关部门制定有利于自身发展的政策法规，以获得政策效益。(4)承担社会责任。国有医院主要是承担社会责任，在必要的情况下，医院有义务牺牲自身利益去履行社会责任。因此，合并医院财务管理目标应纳入社会责任方面的内容，为尽社会义务而安排成本支出，同时在制度上尽可能地控制这类成本。
二、财务目标的完成基础：合并医院财务集权体制
构建合并医院财务体制是保证医院作为整体组织形式正常运转的核心，在医院管理中起着重要作用。正确处理总院与分院关系，建立适合医院整体发展的管理体制尤为重要。
第一，合并医院的财务管理模式。合并医院财务管理模式主要有集权管理模式，分权管理模式，集权为主、分权为辅管理模式三种。集权管理模式有利于实现合并医院整体利益最大化，但同时也存在两大缺陷：一是若总院管理者判断错误，可能致使分院经营遭受损失；二是在集中权力的同时也集中了责任，分院管理者可以把不努力经营的责任推给总院，从而造成合并医院整体功能退化。分权管理模式有利于调动分院管理的积极性，但其最大缺点是不利于发挥总院的控制作用。集权为主、分权为辅管理模式的核心是在可能的条件下尽可能地集权，一般情况下，合并医院必须集中资源的控制权(其重点是资金的集中管理)，而将资源的部分使用权留给分院。资源控制权和使用权间的界点正是集权与分权的结合点。目前我国合并重组医院通常采用该种财务管理模式。
第二，合并医院财务集权体制的内容。依据“集权为主、分权为辅”的财务管理体制基本特征和要求，可以归纳出合并医院的财务集权主要包括：(1)投资决策权。合并医院总院应集中所有重大投资项目和部分一般的投资项目决策审批权，而分院可以适当拥有少量一般项目及小型项目的投资决策权。(2)融资决策权。合并医院总院应依据不同的融资性质及融资数额区别对待，但审批权应集中在总院。(3)收益分配权。主要指收益分配政策的制定权和审议权。收益分配权是总院作为出资者的基本权利和资本所有权的核心，也是总院再融资的手段和途径，因此收益分配权作为重要的财权应集中在总院。(4)审计监督权。合并医院审计监督权既是总院对分院或管理者监控的主要方式，同时也是各级管理者实施经营和管理的重要手段。(5)资产处置权。合并医院资产庞大，总院通过“抓大放小”的原则来安排管理权限，包括资产处置权的配置，这是法人财产权的重要组成内容。(6)资本运营权。由于资本营运交易事项涉及金额巨大，且伴随大量的现金流出或流入，总院应当高度集中资本运营权，对非主业的产权并购项目尤其要集中决策。(7)现金调配权。资金集中管理是合并医院实现财务协同效应和规模经济效益的重要方式，而现金调配是总院资金集中管理的重要手段。对于同城的分院应严格收支两条线管理，由总院高度集中现金调配权，分院的每笔现金支出均须通过总院不同层次的管理部门和领导审批。(8)其他财权。对预算审批权、绩效考核权、成本费用管理权、薪酬福利分配权、内部财会制度规范权、财务负责人任免权等，总院都应集中控制。
三、财务目标的完成关键：合并医院资金集中管理
资金是合并医院拥的一定时期内可使用的现金(包括库存现金、银行存款、应收账款等)和金融资源(包括信贷资金、信托资金等)的总和。资金集中管理是一种资金管理方式，其含义是将各分院的资金集中到总院，由总院统一调度、统一管理和统一运用，以充分发挥财务资源的整体优势，谋求聚合协同效益，实现资金管理的均衡与高效。
医院运营管理总结篇7
【摘要】以业务收入为主要增长的快速成长期，医院面临业务收入增长率高于工作量增长率，出现不合理的检查、用药等过度诊疗行为，均次费用剧增，病人满意度下降，病人流失，医院竞争力下降的发展困境。本文通过总结成长期医院运营绩效考核现状，探讨建立和完善运营绩效考核体系，分析新运营绩效考核体系的利弊，为医院解决成长期发展困境，引导医院经济转型提供参考依据。
【关键词】运营考核医院经济转型
【abstract】themainbusinessrevenuegrowthinafastgrowing，hospitalsfacingbusinessrevenuegrowthrateishigherthantheamountofwork，over-diagnosistocheckirrationalbehavior，medication，etc.，timesdramaticallyincreasedcosts，decreasedpatientsatisfaction，andpatientlosshospitalsdecliningcompetitivenessdevelopmentdilemma.thearticlesummarizesthecurrentsituationgrowinghospitaloperatorperformanceassessment；exploretheestablishmentandimprovementofoperationalperformanceappraisalsystem；analyzetheprosandconsofthenewperformanceappraisalsystemoperatorforthehospitaltosolvethegrowingdevelopmentdifficulties；guideeconomicrestructuringhospitalsprovidereferences.
【Keywords】operations，assessment，Hospital，economicrestructuring
【author′saddress】thirdpeople′sHospitalofHuizhou，Huizhou，Guangdong，516002
doi：10.3969/j.issn.1671-332X.2014.10.032
三级综合性大医院一般会经历成长期、转型期和缓慢期三个阶段。成长期主要表现为重视业务收入的增长，以经济手段激励医务人员提高业务收入，且业务收入增长率高且高于工作量增长率。转型期主要表现为重视工作量的增长和收入结构的优化，以工作量增长带动业务收入增长，且工作量增长率高于业务收入增长率。缓慢期主要表现为工作量和业务总收入的基数大，增长缓慢甚至负增长，但医院重视提高患者满意度和职工满意度，努力提供优质医疗服务和提高医院有效收入，增加优质病人，这也是医院发展的最高境界。
1成长期医院运营绩效考核现状
当今医院运营绩效管理普遍存在指标不合理、考核体系不完善、缺乏配套的激励措施等问题［1］。医院经历过成长期，业务收入的高速增长虽然可以做大医院业务量，解决贫穷和职工吃饱饭的问题。但是，因成长期考核体系是建立在业务收入增长的基础上，对工作量、医保定额、人均费用的考核力度较弱甚至无考核，导致科室为了实现创收出现不合理的检查、用药等过度诊疗问题，医生为了降低药品比例而多开检查、检验项目以稀释药比，病人人均费用剧增，医保结算亏损，加重患者经济负担，病人满意度下降，医院竞争力下降。同时，医院业务总收入尽管大幅增加，但是以昂贵药品、高值耗材、检查等高成本、低效益收入增加而引起的，医院有效收入未实质性大幅增长，医院可持续发展能力不强。因此，通过调整医院运营绩效考核的指标，建立和完善医院运营绩效考核体系，对引导医院经济转型和促使医院发展走入正轨意义非常重要。
2完善运营绩效考核体系
2.1全面实施工作量指标的考核截至目前，工作量是较为公平的绩效评价指标之一，体现“多劳多得”的分配原则［2］。量的增加带动业务收入的增长才是医院可持续发展道路。全面实施工作量指标的考核，是指对全院临床、医技科室都考核工作量，临床科室重点考核门诊量、住院人次、手术量等指标，医技科室重点考核检查人次指标。工作量指标的考核应坚持重奖轻罚的原则，重奖完成工作量指标的科室，形式处罚未完成工作量指标的科室；同时考核的奖惩与科室绩效挂钩，而不是科主任的管理绩效挂钩。全面实施工作量指标考核相配套的措施是取消业务收入指标的考核，制定切实可行的工作量指标，并以经济激励政策鼓励业务科室多收治病人。工作量指标考核还要监控异常大量的低价处方，防止临床科室人为虚高门诊量，以及医技科室工作量的统计实现全自动化、信息化。
2.2加大药品比例控制的考核力度降低医院药品费用，医生合理用药是关键［3］。但是，通过制订临床科室药品比例控制指标并严格实施考核，是医院目前降低药品费用通常做法和有效管理机制。制订药品比例控制指标要善于利用政府对药品控制的政策，区别对待各临床科室的指标，对群众反映强烈、不合理用药突出的科室，制定的指标相对较高。药品比例控制指标的考核力度水平与从药品中获得利益的标准相当，即对药品超标科室的处罚力度能够让临床科室感到畏惧，使医药回扣不足以抵消药品超标的处罚。控制药品比例是国家硬性要求，考核药品比例指标坚持只罚不奖的原则。
2.3增加均次费用指标的考核药品比例指标控制的优点是完成政府政策指标，其不足之处是不能有效控制人均药品费用和人均就诊费用。临床科室为了既要完成药品指标控制，又不愿减少从药品中获得的利益，就通过给病人多做检查等其他收费项目拉高病人总费用，稀释药品比例。其次，医院作为公益性单位，不但要求它有较好的经济效益，也要求它具有较好的社会效益，减轻病人经济负担［4］。为此，增加均次费用指标的考核，控制人均费用，是实现药品比例指标的必要措施。均次费用指标的考核，门诊直接考核人均门诊费用，但每月门诊人次较少的专科（如神经外科、心胸外科等）不适宜月度考核，可进行季度、半年或年度的考核；对手术室则考核每台次手术费用指标；每月住院病人均次费用波动性较大，尤其是每月住院病人量少的科室，人均住院费用波动性更加明显，住院均次费用的考核可以考核扣除在手术室发生的费用后的每床日平均费用指标。考核扣除手术室发生的费用后每床日平均费用的优点是避免了波动性问题以及手术科室与手术室之间费用空间的矛盾，且费用是临床科室完全可控制，指标容易推行。均次费用指标的考核坚持只罚不奖的原则。
2.4增加收入结构指标的考核均次费用指标和药品比例指标控制的考核虽可以实现药品控制目标，降低均次费用，减轻病人经济负担，但也会减少医院业务总收入，不利于提高职工的福利待遇。为了增加医院有效收入，保证医院职工收入增长，还可以对扣除药品、耗材、输血等低效益收入后其它收入（主要是治疗、检查、手术等收入）占业务总收入比例的指标进行考核，简称“有效收入结构指标”。考核有效收入结构指标可以促使临床科室多开展新技术新项目尤其是新诊疗项目，增加医院有效收入。考核有效收入结构指标可以坚持只奖不罚的原则。
2.5重视医保定额管理按人头付费的医保定额控制模式是中国多数地区控制医保费用的普遍做法，是政府统筹管理社保基金的手段。医疗保险推动医院发展的同时给医院的经营管理提出更大的挑战［5］。成长期的医院普遍面临医保结算亏损的问题。医保定额控制过严不利于学科发展，控制过松则医院医保结算亏损。所以医保定额控制最理想境界是既不约束学科发展，又使医保结算结余。医保定额控制是政策性指令，成长期医院为了学科发展，不建议严控医保定额，允许医保结算有一定的亏损，但亏损占业务总收入的比例不应超过1%；转型期医院，政府给予医保定额相对稳定，医院收治病种相对稳定，医保结算一般不应有亏损。转型期医院应重视医保定额管理，可根据当地医保政策，对医保定额灵活掌握使用，对4倍以内医保病人的医保定额严格实施考核，对超4倍医保病人的医保定额实施审批制度，对不合理超4倍医保定额的行为进行处罚。
3新运营绩效考核体系的利弊分析
公立医院改革虽说是进入了深水区，但涉及深层次的问题仍未提出和解决，医院还是以市场走向为主，政府补偿机制尚未建立，医务人员的劳动价值没有真正体现，以药养医的现状仍然持续。因此，以考核工作量、调整收入结构、降低药品和耗材成本费用、降低运行成本、提高有效收入是目前公立医院生存的主要手段。通过以考核工作量、药品比例、均次费用、收入结构、医保定额等为主要内容建立起来的医院运营绩效考核体系，其优点主要有四个方面。
一是做大工作量。全面实施工作量考核，且重奖工作量达标科室，会激励医生多出门诊、做手术，积极收治病人，主动下乡拓展病人，引导了医院以工作量的增长带动业务收入的增长，一定程度促使以量的积累提高诊疗技术水平，使职工感受到工作量增长带来的诸多好处。
二是降低病人就诊费用。均次费用控制、医保定额控制和药品比例控制是有机结合体，其目的在于以体制形式约束医生诊疗行为，减少不合理检查、用药等过度诊疗行为，杜绝以多开检查稀释药比的现象，降低病人就诊费用，减轻病人负担，花最少钱看好病。
三是增加医院有效收入。医院职工福利待遇的提高根本在于医院财务实际结余的增长，增加实际结余最主要取决于有效收入的增长。考核有效收入结构指标并采用只奖励不处罚的形式，会促使临床科室多开展新技术新项目，尤其是效益好或病人量多的新治疗项目，以治疗收入增加带动医院有效收入增长。
四是医保定额控制及药比指标控制管理。重视医保定额控制管理，如果医保定额实际发生数低于社保局给予医院医保定额的结算数，可使医院医保结算结余，即医院在不违背医保政策的情况下又可以从社保赚到钱。药比指标控制可以完成政府性考核指标，使医院向政府提交满意的答卷。此外，新运营绩效考核体系对“看病难、看病贵”意义重大。
但是，纵观整个运营绩效考核体系，考核体系还是存在不足之处，这是需要实施新运营绩效考核体系给予充分考虑并采取有效措施给予规避。
一是重症病人就诊费用较高，往往会超医保定额，而考核体系既要控制均次费用，又要控制医保定额，这样会误导科室重视收治轻病人，不愿意收治重症病人，对科室收治重症病人，医院可以在绩效分配制度中给予补充。
二是防止事极必反。多指标的考核体系容易导致考核过细、过度，扣罚过重或奖励不公，或者制定的指标过高，临床科室对考核的指标感到疲惫，打击医务人员积极性。因此，考核指标一定要科学合理，广泛征求全院职工意见，指标考核适可而止，考核标准得到多数人认可。
整个考核体系因不注重业务总收入增长，且控制均次费用，如果工作量没有大幅提升，则会使医院一定时间内牺牲业务收入。在以GDp为主要指标考核领导者政绩的社会，可能会影响领导者仕途。如果院领导更替周期短或院领导刚接手成长期的医院，不建议实施新运营绩效考核体系。
4结束语
运营绩效考核不是立院之本，提供最优质医疗服务才是医院发展的根本，实现医院经济转型最根本的措施还是规范诊疗行为，提高医疗质量安全。建立和完善运营绩效考核体系，调整经营方式，改变“收入越多越好”的观念［6］，是解决医院经历成长期后遗留问题的有效措施，也是医院走质量效益型的内涵发展道路，实现医院可持续发展的必要途径。对于调整运营绩效考核内容后取得实际效果如何，笔者将进一步跟踪研究。
参考文献
［1］韩翠娥，樊榕.绩效考核的问题与改革［J］.中国卫生人才，2014，（01）：31-33.
［2］段琨，刘文强.浅析公立医院营销绩效考核指标确定标准［J］.经济师，2013，（10）：120-121.
［3］肖平，何光明.控制药品比例，降低医药费用的探讨［J］.中国医院，2005，9（1）：34-35.
［4］林崇健.医院临床科室绩效评估模型的研究［J］.现代医院，2006，6（10）：94-95.
医院运营管理总结篇8
【关键词】 财务分析；财务指标；医院财务
1 财务分析的意义
医院财务分析是以医院的财务报表及其他相关资料为主要依据，对医院的财务状况和经营成果进行评价和剖析，反映医院在经营过程中的利弊得失和发展趋势，从而为改进财务管理工作和优化经济决策提供重要的财务信息。做好财务分析具有重要的意义。
（1）财务分析是衡量已经完成的经营成果的重要依据。目前，医院的财务报表主要包括资产负债表、业务收支总表、医疗收支明细表、药品收支明细表和基本数字表。通过对财务报表以及其他核算资料进行分析，能够了解一定时期内医院的偿债能力、营运能力和发展能力，使医院管理者明确医院的财务状况和经营成果。
（2）财务分析是优化资产结构，提高经营水平的重要手段。通过财务指标的设置和分析，找出影响医院发展的各种因素，充分利用人力资源和物力资源，优化资产结构，提高赢利能力，使医院走上良性发展的轨道。
2 财务分析的方法
（1）趋势分析法。该法既可以用于同一医院不同时期的财务指标的纵向比较，也可以用于不同医疗机构之间的横向比较。采用这种方法，可以分析引起指标变化的主要原因，从而预测未来的发展趋势。但是要注意进行对比的各个时期的数据，在计算口径上必须一致，同时要减除偶发性因素的影响，使数据能够反映正常的经营状况。
（2）比率分析法。这种方法是通过计算结构比率、投入产出比率和相关比率，从不同角度来考察医院的经营状况。但是缺乏统一的行业标准来判断比率是高还是低，即使算出各个指标的值，也很难找到一个与之相比较的标准。
3 财务指标分析
（1）偿债能力指标分析。资产负债率=负债总额/资产总额。资产负债率是国际上公认的衡量企业长期负债偿还能力和经营风险的主要指标，反映了企业资产与负债的依存关系。从经营的角度看，资产负债率不是越低越好，比率过低说明医院运用外部资金的能力差；而比率过高则说明医院资金不足，经营风险较大，偿债能力较差。
（2）营运能力指标分析。应收账款周转率=业务收入/平均应收账款余额。此比率反映了医院应收账款变现的速度。及时收回应收账款，不仅可以增强短期偿债能力，还可以体现医院管理应收账款的效率。医院的应收账款住院包括应收在院病人医药费、应收医疗款和其他应收款。
流动资产周转率=业务收入/平均流动资产总额。此比率反映一定时期内医院的流动资产的周转次数。周转次数越多表明以相同的流动资产完成的周转额越多，流动资产利用的效果越好。
（3）赢利能力指标分析。总资产结余率=业务收入结余/平均资产总额。此指标反映了医院全部资产的获利水平，同资产结构、医院管理水平、资产利用效率关系紧密。资产的结构优化程度越高，医院的管理水平越高，总资产结余率越高。
业务收入结余率=业务收支结余/业务收入，此指标反映了医院的业务收入水平的高低以及成本费用的节约程度。
（4）发展能力指标分析。业务收入增长率=本年业务收入增长额/上年业务收入，此指标是衡量医院发展趋势的重要指标，不断增加的业务收入是医院生存和发展的基础。
总资产增长率=本年总资产增长额/年初总资产。此指标反映医院本期资产规模的增长情况，从医院资产总量扩张方面衡量医院的发展能力。在实际分析中，应当重视资产扩张的结构与质量以及医院的后续发展能力，避免资产的盲目扩张。
净资产增长率=本年净资产增长额/年初净资产。医院的净资产主要包括事业基金、固定基金、专用基金等。净资产增长率体现了医院净资产的增值情况，揭示了医院应付风险、持续发展的能力。若为负值，表明净资产受到侵蚀，应引起重视。
（5）成本控制指标分析。管理费用率=管理费用/业务支出。医院的管理费用被分摊到医疗支出和药品支出，在财务报表上没有显示。此比率能够反映管理费用占总支出的比率。
人员经费支出比率=人员经费支出/业务支出。人员经费支出一般是医院的主要支出，此比率反映医院人员支出是否合理。提示管理者应当结合医院的发展特点和技术状况，合理配置人力资源。
（6）工作效率指标分析。病床使用率=实际占用总床日/实际开放总床日。此指标反映医院病床的使用效率和资源利用的有效性。病床使用率过高，则说明床位比较紧张；若过低，则会浪费医院的资源。
病床周转率=出院人数/平均开放床位数。此比率反映医院资源的使用效率。病床周转率越高，资源的利用效果越好，工作效率越高。
出院者平均住院天数=出院者实际占用床日数/出院人数。是反映医院工作效率的重要指标，在保证医疗质量的前提下，越低越好。
（7）社会效益指标分析。药品收入比率=药品收入/业务收入。由于医疗机构特殊性，不仅要追求经济利益，还要顾及社会效益，充分体现医院的公益性。医院应当不断提高医疗技术水平，减少对药品收入的过度依赖，切实减轻患者的就医负担。每门诊人次收费水平=门诊业务收入/门诊人次。对医院而言，应当寻求一个适当的标准，既可以减少门诊病人的就医费用，又能维持正常的经营。
出院者平均收费水平=住院收入/出院人数。此指标是一个平均数，应当注意区分病种。
医院运营管理总结篇9
关键词：筹资方式；资本结构；民营医院
一、研究背景
筹资是民营盈利性医院资金的重要来源，是医院资金运动的起点。一方面，筹资可以用于医院正常的经营运转，为医院带来财务保障，另一方面可以为医院提供大量的资金用于投资。因此合理的筹资方式可以分散医院财务风险，增强医院经营的稳定性。最佳的资本结构可以确保提高股权收益或降低资本成本，提高医院的价值。因此研究筹资方式与资本结构对把握民营医院未来发展方向有重要意义。
二、相关理论概述
（一）民营医院的界定
民营医院就是与政府举办的非营利性公立医院相对应的国内社会资本或者个人投资兴办的医院。与非营利性公立医院相比，主要指的是由社会出资兴办的，以盈利性为目的的医院。
（二）筹资方式的概念
筹资方式是指医院筹集资金所采取的具体形式，体现资金的属性。主要的筹资方式包括以下几种：吸收直接投资、发行股票、发行债券、银行借款、商业信用、留存收益再投资和融资租赁。
（三）资本结构相关概念及理论基础
资本结构指的是在医院当中各项资本的构成和所占的比例关系。在我国民营医院尤其是民营盈利性医院的资本结构研究当中，资本结构和债务结构密不可分。债务结构指的是医院全部债务的构成和比例关系。在本文当中资本结构研究当中使用的是资本结构和债务结构的概念。
三、民营医院竞争环境，财务杠杆运用及盈利情况分析
（一）民营医院竞争环境分析
据报告显示，2015年末，医院27587个，其中：公立医院13069个，民营医院14518个，全国医疗卫生机构总数达983528个，比上年增加2096个。民营医院在医院中占比52.63%。2011年到2015年，民营医院数量从0.84万个上涨到1.45个，五年内都在以10%以上的增速增长，民营医院年复合增长率为14.62%，民营医院数量保持中高速增长。
总体而言，民营医院床位数量占医院床位总数的比重从2010年的11.0%增长至2015年19.4%，卫生技术人员数量占医院卫生技术人员总数的比重从2010年的10.1%增长至2015年的15.7%，诊疗人次数占医院诊疗人次总数的比重从2010年的8.3%增长至2015年的12.0%，入院人数占医院入院人数总数的比重从2010年的8.4%增长至2015年的14.7%。
这些数据一定程度上反映出医疗行业竞争日趋激烈，更多的社会资本注入其中，使得公立医院垄断局面有所打破，如何在残酷竞争环境中保持民营医院健康发展是医院关注的重点。
（二）XX民营医院财务现状分析
XX民营医院总资产2015年较2013年增长68.12%，2015年较2014年增长43.01%，从收益率来看我们可以看出整个民营医疗行业收益率和获益率较高，获利能力逐步提高，随之增高的人员支出、管理费用等需要控制的更加合理以期降低成本。从资产获利率来看，Roe逐年下降，Roa逐年上升，说明行业总资产盈利能力上升，但是XX医院自有资产盈利水平有所下降，XX医院利润的增加更多的依靠负债的增加。在2013-2015年，净利润、总资产等增速放缓，其中医疗收入呈现增长放缓，说明在医疗控费，药品加成降低的大环境下，XX医院需要提高自身医疗水平以应对激烈的发展环境。
四、XX民营医院筹资方式及资本结构分析
XX医院筹资方式包括以下几种：吸收直接投资、银行借款、商业信用、留存收益再投资和融资租赁。在本文中，筹资总额增加主要依靠吸收直接投资、发行股票、发行债券、银行借款、商业信用、留存收益再投资和融资租赁。在本文中，吸收直接投资主要考虑本年度公开或非公开发行股票、母公司直接吸收的投资等形式的投资方式；发行债券主要考虑本年度内发行的债券；银行借款主要考虑本年度金融机构的长期借款和短期借款的新增额；商业信用主要考虑本年度内应付账款、预收医疗款等新增额；留存收益再投资为本年净利润、无形资产摊销和累计折旧的和减去支付的股利；融资租赁主要为本年融资租赁租入的固定资产新增情况。
在资本结构概况中，主要通过六个指标来介绍XX民营医院的资本结构情况。这六个指标分别是：资产负债率、医院运行效率、资产运营能力、成本管理能力、发展能力、工作效率。其中在资本结构研究中还将引入债务结构进行分析。
（一）XX民营医院基本情况
XX民营医院是一家提供高端母婴保健技术服务的民营上市妇产专科医院，是当地医保定点单位。该医院的主营业务为提科、妇科、儿科、儿保科、不孕不育科、乳腺外科等方面的a防、保健、医疗服务。
（二）XX医院筹资方式分析
从2013至2015年，XX民营医院筹资总额逐年增加，充足的资金可以保障医院的快速发展，但是相应增加了医院的经营风险。
从2013-2015年，XX医院的筹资总额呈增长趋势筹资额越来越大，筹资总额增加主要依靠发行债券和留存收益的增加。在发行债务债券方面，2013年，共发行两期短期融资券合计350万元，六期超短期融资券2，050万元；2014年，共发行两期短期融资券共650万元；共发行四期超短期融资券1，350万元，一期中期票据260万元，2015年，发行四期超短期融资券共1，300万元，短期融资券共550万元。发行的债券主要有短期和超短期融资券，短期筹资风险可能较大，今年来占筹资总增长比例有所降低。留存收益占比逐渐增加，医院从内部筹资可以降低筹资成本，但是受到股利政策的影响较大。2013年XX医院大幅减少了银行借款，14、15年有所增加，吸收直接投资总额也有较大增长，见表1。从总体上来看，XX医院筹资主要依赖于短期超短期融资券和留存收益的再投资，但是今年来内部筹资方式占比逐渐增加，筹资方式更加合理。
总体上看，XX医院筹资方式均比较单一，XX医院比较依赖于留存收益再投资和发行债券的增加，利用留存收益再投资可以使医院筹资成本降低，筹资更加灵活，但是当医院出现盈利能力不足时，对于医院的财务压力较大，通过留存收益进行筹资也会随之萎缩。在利用债券进行融资时，XX医院大量利用了超短期和短期的融资券，这在短期内可以筹集到大量资金，并且可以提高XX医院知名度，但是短期融资券风险较大，弹性较小，要求也比较严格。XX医院三年来逐渐降低发行债券，转而增加了银行借款尤其长期借款，这可以使得医院财务风险降低。但从医院长远发展来看，仍然需要改善筹资方式，增加直接投资的吸收、商业信用等成本较低的筹资方式进行筹资，增加银行借款的比例，改善长短期的筹资比例，分散筹资风险。
（三）XX医院资本结构分析
XX医院自2012年以来业务收入一直处于平稳上升状态，随着每年门诊诊次及住院人数的增加，业务收入也逐年上涨，但收分级诊疗制度的影响，门诊诊次趋于饱和状态，因此2014年、2015年收入增长势头放缓。
（1）资产负债率
XX医院2013年资产负债率为41.88%、2014年为42.19%、2015年为45.56%，三年医院偿还长期债务与短期债务的能力持续保持平稳水平。
1.偿债保障能力保持平稳。截至2015年末，XX医院资产总额95809万元，比上年同期增加4.83%；负债总额40125万元，较去年同期增加3.97%；资产负债率为45.56%，比上年同期增长3.37个百分点。
2.短期资本偿债率。2015年末，XX医院现金比率95%，医院现金净现金增加额1516万元，其中业务活动净现金流入3046万元，说明医院在各项经济活动中现金净流入的金额较多，且流动比率为128%，短期独立偿债能力较强。
3.长期资本负债率
三年以来XX医院长期资本负债率分别为29.05%、35.54%、41.19%。长期负债比例较为合理，XX医院长期偿债的风险降低。
（2）医院运行效率分析
2015年医院在运行中各种耗费与成果的对比，均与上期差距不大。主要包括：百元医疗收入占用人员费用比例44.7%，比上年同期增长3.23%；百元医疗收入占用卫生材料比例18.69%，比上年同期下降0.58%；净资产结余率0.1%，基本与上年持平；在职职工人均业务收入水平627650.56元，比上年提高5.77%；病人欠费占医疗收入的比例0.29%，与上年基本持平。
1.百元医疗收入的耗费水平呈现下降趋势。本期百元医疗收入占用人员费用比例为44.7%，由于受政策性调资因素影响，人员经费增幅较大，该比例同比增加3.23%；百元医疗收入占用卫生材料比例为18.69%，同比减少0.58%，主要原因是医院借助信息化手段，使用物流管理系统，监测各科室卫生材料消耗情况，并加以控制，堵塞漏洞、杜绝浪费。
2.在职职工平均业务收入水平提高，增幅5.77%。由于XX医院在增加工作量的情况下，严格控制人员流动，2015年在职人员基本保持不变，所以人均业务收入水平得到较大提升。
（3）资产运营能力分析
2013年-2015年XX医院资产运营保持平稳水平，三年来总资产周转率基本维持在1.58左右，流动资产周转率保持在3左右；存货周转率保持在1左右；固定资产周转率保持1.37左右；应收医疗款周转率逐年提高，2015年末应收医疗款周转率达到6.52；百元固定资产的医疗收入水平小幅上涨。
（4）成本管理能力分析
2013年-2015年XX医院成本管理能力不断提高，三年来医院运营成本一直维持较低增长水平，2015年末XX医院每门诊人次成本为降为314.9元；每住院床日成本降低至1491.97元；医疗收入成本率达到33.37%.
（5）发展能力分析
2013年-2015年XX医院通过增加医疗收入、节约成本不断扩大自身积累，医院发展潜力得到一定提升。主要包括：2015年末总资产增长率提高到5%、净资产增长率达到5.3%、固定资产增长率增长到7.13%、固定资产净值率达36.71%。医疗收入三年平均增长率达到19.33%，在激烈的医疗市场竞争的情况下，仍取得不错的增长幅度。
（6）权益乘数
XX医院2013年权益乘数为0.75，2014年为0.88，2015年为0.89。权益乘数较合理，适当可以增大权益乘数。
（7）工作效率分析
2013-2015年XX医院逐年增加开发床位，病床周转次数逐年提高，出院病人平均住院天数逐年缩短，每床日占用固定资产呈下降趋势。这些指标说明XXt院近几年随着医院经营管理水平提高，医院的病床、医疗设备利用率提高。由于优质的软硬件及患者就医理念的转换，2013年-2015年门诊诊次、住院人数次逐年增加，平均每医生当期出院人次逐年提高，医生工作效率大大提高。其中2015年末病床使用率达到99.03%，病床周转次数达到42.28，出院病人平均住院日缩短到8.38；2015年末平均每医生门诊人次高达1702，平均每医生当期出院人次70次；2015年末平均每床日占用固定资产金额降低到1154元，XX医院工作效率明显提高。
五、筹资方式及资本结构对财务风险和XX医院绩效的影响
医院筹资方式以及资本结构的合理性可以通过医院财务风险的大小和医院绩效的高低来衡量。
从流动比率、速动比率分析来看，近几年随着各项鼓励民营医院发展政策的相继出台，XX医院业务发展速度较快，资产增速快，使得流动比率速动比率较高，流动负债偿还能力、长期偿债能力较强，XX医院应考虑增加流动负债，使得流动比下降，优化资本结构。
从XX医院财务杠杆分析，财务杠杆是一把双刃剑，当医院处于快速健康发展时，医院投资收益大，可以增加负债，通过财务杠杆来获得更大的收益，当医院经营状况不善时，很容易使医院财务风险过高。财务杠杆系数一般应该控制在1―2的范围当中，超过2则面临着较高的风险。面对当前医疗需求较大的情况，XX医院通过调整资本结构来优化财务杠杆系数，连续三年的财务杠杆系数为：1.12、1.15、1.23，可以看出，XX医院财务杠杆系数维持在较合理的范围之内，财务风险较低。
从XX医院获利能力分析，XX医院连续三年的毛利率率为23.35%、29.41%、32.26%，高于行业平均水平。XX医院的盈利能力也相对较强，2013-2015年净利率保持在12%―15%之间，说明XX医院经营业务，医院管理较好，具有较好的发展潜力。
从经营现金净流量对负债比率分析，2013年-2015年XX医院经营现金流量对负债比率分别为：18.02%、18.64%、18.16%，较为平稳。经营活动产生的现金流入主要来源于开展医疗服务活动收到的现金，经营活动产生的现金流出主要是发生人员经费支付的现金，购买药品支付的现金购买卫生材料支付的现金。XX医院有较为稳定的现金流来偿付医院债务，有着较好的偿还债务的能力。
通过对XX医院的财务风险以及经营业绩的分析可以看出，医院筹资结构、资本结构和债务结构对医院发展具有重大的影响。在未来的筹资方式和资本结构以及债务结构调整中，XX医院要增强筹资的多元化，争取政府的财政补贴与专项资金，争取国家税收优惠政策支持，合理增加银行贷款，降低筹资成本。同时，确定负债经营的警戒线，控制负债规模，完善融资租赁模式，合理利用财务杠杆，提高经营效率，做好财务风险和盈利能力的平衡，实现医院的健康持续的发展。
参考文献：
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[2]黄建荣.对医院融资模式的思考[J].医学信息，2013（2）39-42.
医院运营管理总结篇10
一、医院全面预算的概念及其内容
医院全面预算，是以市场为导向，根据事业发展的长期战略目标和短期运营目标，编制以数字形式表示的计划，反映医院全部运营活动的各项目标及其资源配置的数量和金额等，是对单位及其内部各种财务及非财务的资源进行分配、考核和控制，以有效地组织和协调单位的经营活动，完成既定的经营目标。它既是决策的具体化，又是控制医院运营活动的依据。医院全面预算包括运营预算、财务预算和专门决策预算等。全面预算的内容很多，它们构成一个有机的预算整体，互为条件，互为依存，缺一不可。
二、医院实施全面预算管理的作用
（一）全面预算管理促使医院领导既关注当前的效益，又重视远期的效益
实施全面预算管理能使医院的领导在编制预算前，就要进行周密权衡，目标太高，完不成任务，挫伤员工积极性；目标太低，医院没发展。院领导不仅要通过经济指标的增减来了解医院的发展变化，更要分析引起这些指标增减的原因、经历的过程以及对医院未来的影响。
（二）全面预算管理的编制和管理过程是一个发现问题，解决问题，提高经营管理水平，实现目标的过程
在编制全面预算时，许多潜在的、领导不曾重视的问题提前摆在眼前，及时合理地调整工作流程，合理配置医疗资源，增加可行性分析的范围，把问题解决在萌芽中，能达到防患于未然，提高经营管理水平的目的。这是医院领导在新形势下的必然选择。
（三）实行全面预算管理对降低医院成本、深化成本核算具有促进作用，可最终将实惠落实到患者手中
医院的成本管理是医院全面预算管理的一个重要组成部分。在全面预算管理实行中，深化了医院的成本核算，提高了医院的竞争实力。医院可加强项目投入的可行性研究，提高资金使用效率；可通过招标采购，降低药品和各种材料的成本；可运用技术创新，提高医疗服务质量和水平，缩短病人住院天数，降低住院病人费用。
（四）利用全面预算管理，提升财务实力，降低医院经营风险
在激烈竞争的医疗市场环境中，财务实力是影响医院生存和发展的综合竞争能力之一。医院有效资产的规模、结构以及使用效益、盈利能力如何，要通过全面预算管理，通过财务风险预警体系，通过对资产负债率、流动比率、速动比率等有效数据的分析，及时调整医院经营策略，达到降低医院经营风险的目的。
三、医院实行全面预算的基础条件
（一）全面预算管理要求全院上下树立“全面预算管理”理念
首先，只有领导的高度重视才能将全面预算管理付诸实施；其次，要求院领导将这一管理理念辐射和渗透到全院各部门，由上及下，由点到面达成一种共识，将这项工作作为日常工作来做。
（二）全面预算管理要求各部门的密切配合
推行全面预算管理，就要减少主观臆断，医院所有部门都要参与到预算管理中来。一方面各部门作为预算执行层，必须努力地完成预算指标，这样预算管理的效益才能显现；另一方面，预算的编制过程及预算的执行过程中都涉及大量的医疗市场信息和医院各诊疗过程的信息，没有各部门的积极配合和通畅的内部信息反馈网络，预算管理必然难以实施。
（三）全面预算管理要求高度重视人力资源的合理运用
预算管理的核心是财务管理，计财处在整个预算管理中起承上启下的作用，负责预算的财务人员除了精通本身业务以外，还必须了解诊疗程序以及与诊疗业务相关的各种管理知识。同时，各基层科室领导除了对自身的医疗业务非常精通外，还必须有经济头脑。全面预算管理不仅要求他们熟悉自身业务，而且还需要他们互相学习，成为一种复合型人才。
四、医院全面预算的编制原则
（一）收支统管的原则。医院应根据医疗市场的需求、病源和医院的现有条件制定比较合乎实际的全面收入预算。支出预算的编制要以收入预算为基础，所有支出全部列入预算。
（二）统筹兼顾的原则。预算的编制就是要用全局的、长远的眼光合理安排和统筹调度。既要吃饭，又要建设，还要有所积累。
（三）积极稳妥的原则。收入预算既要实事求是，又要留有余地，支出预算要打紧，不能做赤字预算。
（四）依法理财的原则。医院全面预算的编制必须依照国家的有关法律法规、方针政策和规章制度，尤其是有关医疗卫生方面的财务会计、政策法规制度等。
五、编制医院全面预算的程序和方法
编制预算前首先要了解医院的家底。对内要了解医院的人员编制、财产分布、使用情况等。对外要准确把握国家宏观经济政策取向，市民医疗消费需求，以及同行业相关信息，并对历年数据进行加工、分析，以便做好经费的预算和项目论证工作。
在一个预算年度内，医院预算总体上采用“两上两下”的编制、执行过程。首先医院领导根据长期规划和短期运营目标提出医院在预算期内的总目标，计划财务处将总目标具体化并进行合理分解，层层落实到各科室，科室结合历年经营状况、人员结构、设备投入情况和技术水平，分解落实收入目标。其次根据收入来配比它的药品、器械、材料消耗等公用经费支出。各部门编制好预算上报计财处。医院计财处以各部门预算为基础，编制医院全面预算，经院长和总会计师批准后报卫生、财政主管部门。这是“一上”。财政部门经审核下达包括财政补助在内的预算控制数，这就是“一下”。年末，医院根据下达的预算控制数，结合医院及市场的变化情况，重新编制“二上”预算，（编制的过程和“一上”预算相同），财政部门经本级人代会批准，预算计划二次下达，这就是“二下”，成为医院预算执行的依据。