财务制度及流程篇1
1、依据《中华人民共和国会计法》、《企业会计准则》制度本制度；
2、为规范公司日常财务行为，发挥财务在公司经营管理和提高经济效益的作用，便于公司各部门及员工对公司财务部工作进行有效地监督，同时进一步完善公司财务管理制度，维护公司及员工相关的合法权益制度，结合公司相关情况制定本制度。
二、财务工作岗位职责
（一）财务经理职责
1、对岗位设置、人员配备、核算组织程序等提出方案。同时负责选拔、培训和考核财会人员。
2、贯彻国家财税政策、法规，并结合公司具体情况建立规范的财务模式，指导建立健全相关财务核算制度同时负责对公司内部财务管理制度的执行情况进行检查和考核。
3、进行成本费用预测、计划、控制、核算、分析和考核，监督各部门降低消耗、节约费用、提高经济效益。
4、其他相关工作。
（二）财务主管职责
1、负责管理公司的日常财务工作。
2、负责对本部门内部的机构设置、人员配备、选调聘用、晋升辞退等提出方案和意见。
3、负责对本部门财务人员的管理、教育、培训和考核。
4、负责公司会计核算和财务管理制度的制定，推行会计电算化管理方式等。
5、严格执行国家财经法规和公司各项制度，加强财务管理。
6、参与公司各项资本经营活动的预测、计划、核算、分析决策和管理，做好对本部门工作的指导、监督、检查。
7、组织指导编制财务收支计划、财务预决算，并监督贯彻执行；
协助财务经理对成本费用进行控制、分析及考核。
10、负责监管财务历史资料、文件、凭证、报表的整理、收集和立卷归档工作，并按规定手续报请销毁。
11、参与价格及工资、奖金、福利政策的制定。
12、完成领导交办的其他工作。
（三）会计职责
1、按照国家会计制度的规定记账、复帐、报账，做到手续齐备、数字准确、账目清楚、处理及时；
2、发票开具和审核，各项业务款项发生、回收的监督，业务报表的整理、审核、汇总，业务合同执行情况的监督、保管及统计报表的填报；
3、会计业务的核算，财务制度的监督，会计档案的保存和管理工作；
4、完成部门主管或相关领导交办的其他工作。
（四）出纳职责
1、建立健全现金出纳各种账册，严格审核现金收付凭证。
2、严格执行现金管理制度，不得坐支现金，不得白条抵库。
3、对每天发生的银行和现金收支业务作到日清月结，及时核对，保证帐实相符。
三、现金及支票管理制度
（一）现金管理
1、所有现金收支由公司出纳负责；
2、建立和健全《现金日记帐》簿，出纳应根据审批无误的收支凭单逐笔顺序登记现金流水收支帐目，并每天结出余额核对库存。作到日清月结，帐实相符；
3、零星开支所需库存现金限额为5000元，超额部分存入银行。
4、出纳收取现金时，须立即开具一式三联的收据，由缴款人在右下角签名后，交缴款人、出纳、会计各留存一联。
5、任何现金支出必须按相关程序报批。因出差或其他原因必须预支现金的，须填写借款单，经董事长签字批准，方可支出现金。借款人要在出差回来或借款后五天内向出纳还款或报销（详见差旅费报销规定）。超过还款期限从当月工资扣还，原则上试用期内不允许借款，特殊情况经董事长批准方可借款。
6、凭发票、工资单、差旅费单及公司认可的有效报销或领款凭证，财务审核、总经理、董事长批准后由出纳支付现金。
7、收支单据办理完毕后出纳须在审核无误的收支凭单上签章，并在原始单据上加盖现金收、付讫章，防止重复报销。
(二)支票管理
1、支票的购买、填写和保存由出纳负责；
2、建立和健全《银行存款日记帐》簿，出纳应根据审批无误的收支凭单，逐笔顺序登记银行流水收支帐目，并每天结出余额；
2、现金支票只能由出纳员从银行提取现金时使用，公司与其他单位之间金额在结算起点以上的经济业务往来，一律使用转帐支票。各部门或个人因工作需要领用支票时，应填制规定的借款单，由总经理、董事长审核签字，由出纳人员签发。借款人应在支票领用之日起，十日内到财务处办理报销手续，其程序与现金支出报销程序一样。支票领用人应妥善保管已签发的支票，如有丢失应立即通知财务部门并对造成的后果承担责任。
3、出纳员不得签发不确定的日期的支票，不得签发任何种类的空白支票，当付款金额无法确定时，可签发限额转帐支票，并写明用途和收款单位。
4、财务人员不得在支票签发前预先加盖签发支票的印章，签发支票时必须按编号顺序使用，对签错的支票或退票必须加盖“作废”戳记并与存根一起保管。
5、应及时登记支票登记簿，与银行及时核对存款余额。
6、所开出支票必须封填收款单位名称，须由收取支票方在支票头上签收或盖章。
四、资金审批制度
1、所有款项的支付，须经董事长批准。如果董事长不在公司，应以电话的方式与其联系，确认是否批准款项的支付，事后请其在支出单上补签意见；
2、往来款项的冲转（指非正常经营业务），须董事长批准；
3、非正常经营业务调出资金须经过董事长批准；
4、公司管理人员的费用报销，须经董事长批准后财务方可报支；
5、用以支付各种款项的原始凭证必须保存原件，复印件不得作为原始凭证。如遇特殊情况须经公司主管领导批准。
6、涉及应酬等非正常费用，须公司主管领导批准。
7、公司对货币资金支付的审批建立以“谁批准，谁负责”为原则的责任追究制度，审核人、批准人要对由本人审核、批准支付的货币资金负责任，以防范货币资金风险，保证货币资金的安全。对于违反公司财务制度的规定而批准支付的单据，各相应审核人或审批人以失职论处。
8、报销人营私舞弊、弄虚作假，对违规违纪金额不予报销，对已经报销的，除退回违规报销金额外，同时对报销人予以违规报销金额5—10倍的罚款，情节严重者一律开除并做进一步处理。
9、财务人员在收到报销单据后应审核报销单据是否填写、粘贴规范，是否经过有效批准，所附附件是否合法合规等，对符合要求的报销单据应及时制作报销凭证并交与出纳处付款，对不符合要求的应退回报销人并向报销人说明退回理由。
10、出纳收到报销单后应检查部门负责人、公司负责人、会计签名是否齐全，对审批手续齐全的报销单据应及时给予报销，对于不符合审批手续的报销单出纳有权拒绝报销或付款。
五、发票管理制度
(一)各部门对发票实行专人管理，领取发票由专人负责，责任到人，财务部设发票管理台帐，由领用人签字；
(二)不准转借、转让发票，发票只准本单位的开票人按规定用途使用；
(三)发票启用前，应先清点，如有缺联、少份、缺号、错号等问题，应整本退回；
(四)填开发票时，应按顺序号，全份复写，并盖单位发票印章，各栏目内容应填写真实、完整，包括客户名称、项目、数量、单位、金额，未填写的大写金额单位应划上“”符号封顶，作废的发票应整份保存，并注明“作废”字样
(五)严禁超范围或携往外市使用发票，严禁伪造、涂改、撕毁、挖补、转借、代开、买卖、拆本和单联填写；
(六)开具发票后，如发生销货退回情况需开红字发票的，必须收回原发票，并注明“作废”字样或取得对方有效证明；
(七)使用发票的部门和个人应妥善保管发票，不得丢失；
如发票丢失，应于丢失当日用书面报告财务部，再由财务部上报处理
（八）如因发票管理不善而发生税务部门罚款，公司将直接追究有关部门和人员的经济责任。
六、费用报销管理制度
(一)报销人必须取得相应的合法票据(相关规定见发票管理制度),且发票背面有经办人签名。
(二)填写报销单应注意：根据费用性质填写对应单据；
严格按单据要求项目认真填写，注明附件张数；
金额大小写须完全一致（不得涂改）；
简述费用内容或事由。
(三)报销5000元以上需提前一天通知财务部备款或以转帐形式转入工资帐户由员工自行提取。
（四）差旅费报销
1、员工出差应填写《出差申请单》，并注明出差随同人员、事由、地点、天数、时间、所需资金，按规定程序报批后凭出差申请单填写借款单报批后到财务部预借差旅费，原则上之前出差借款没报销的，这次出差不予借款
2、凡与原出差申请单上的时间、地点、人数等不符的差旅费不予报销，因特殊原因或情况变化需改变路线、增加天数、人数等需经部门负责人、公司负责人签署意见方可报销；
3、出差期间发生的共同费用报销，报销单上需同行人员签名确认；
4、出差人员应在回公司后五个工作日内办理报销事宜，根据差旅费报销标准填写《差旅费报销单》后附出差申请单及原始报销凭证，按程序审批后交财务部，由会计审核借款金额，出纳开收据冲抵借款
5、出差报销标准见行政相关规定。
（五）电话费的报销
1.普通员工手机通讯补助见行政相关规定；
2.固定电话实行定额制，由人力行政部统一报销。
（六）交通费的报销标准
普通员工外出办事原则上应尽量乘坐公交车，特殊情况经部门经理以上（含）事先批准，可以乘坐出租车，报销凭证上需注明时间、路程起始点、外出工作内容。市场人员交通费补贴见行政相关规定。
（七）办公费及办公用品、低值易耗品等报销
由行政部负责办公用品统一采购，填写购买办公用品借款单，后附“办公用品请购单”，执行公司借款流程，行政部采购专员在借款之后3个工作日内，必须采购完成并办理报销事宜，执行公司费用报销流程（月结另议）或是不借款先采购后报销付款给供应商。
（八）招待费报销
1、公司招待费用原则上由行政部统一安排，统一结算。
2、部门因公需招待时，应事先申请，经公司负责人批准后方可招待。
3、进行招待申请时应填写“业务招待申请单”，应详细注明招待时间、地点、对方人员、己方陪同人员等信息。
4、其它非公招待客人一律由个人承担
（九）教育经费及培训费报销
1、教育经费及培训费用由人事行政部统一进行预算、统一管理、统一安排。
2、费用发生前使用部门应向人事行政部门申报员工培训计划、培训时间、所需经费，经人事行政部门审核后传一份至财务部门。
3、费用使用部门应严格按照计划在申请范围内使用费用。
（十）费用报销单填写及粘贴的规定
1、报销单据填写应力求整洁美观，不得随意涂改；
2、报销单封面与封面后的托纸必须大小一致，各票据不得突出于封面和托纸之外（票据过大时应按封面大小折叠好）；
3、若报销票据面积大小相同或相似（如车票等），需有层次序列张贴；
4、报销单据金额、类型相同的（如车票等），应尽量张贴在一块，并按金额大小排列；
5、报销票据在粘贴时，确保审核人能够完全清楚地审阅到报销金额；
6、报销单据一律用黑色钢笔或签字笔填写，不得使用圆珠笔或铅笔填写；
7、报销单各项目应填写完整，大小写金额一致，并经部门领导有效批准；
8、有实物的报销单据须由验收人验收后在发票背面签名确认，需入库的实物单据应附入库单；
9、出租车票据需注明业务发生时间、起至地点、人物事件等资料，每张出租车票背面需有主管领导签字确认；
10、在空白报销单上将原始报销凭证按小票在下、大票在上的要求，从右至左呈阶梯状依次粘贴；
若票据较少，可直接在正式报销单的反面粘贴（原始凭证的正面与报销单的正面同向）；
若票据较多，可在多张空白报销单上粘贴。
11、以下情况不予报销：违章罚款及其它因当事者过失造成的损失浪费，其它不符合国家开支标准的单据，无理由跨年度的单据。
七、应收应付管理制度
（一）现金收款管理
1.送货人员在为客户送完货验收完成后，应要求收货人员签回《送货单》。
.2原则上现金支付必须由财务人员亲自办理，若送货人员接受委托在收取客户现金货款后，必须在回到公司后第一时间上缴到财务部，并填写《现金缴款单》，与公司出纳进行交接，不得以任何形式私自坐支公款。
3.出纳应在收款后第一时间知会会计，便于应收帐务处理。
4.会计应定期统计整理欠款客户名单、欠款金额、欠款时间、预处理方式等。
（二）月结收款管理
1.对于月结付款客户或者欠款客户，由会计建立应收账款管理台帐，列出明细，月结时间之前一周由会计向客户发出《请款单》传真，由会计向对方相应人员催欠。
2.收到货款的同时寄送货款发票或是收款人携带发票上门收款，如需要进行现款回收时公司派出收款人员收款，以下为公司委托员工向客户收取货款的规定：
①有关人员进行收款业务时，须先到财务处办理客户回签白单的领出登记以及有关委托手续。对于未收到款项的白单在回到公司后及时返还给财务，并作出还单登记；
对于已收到的款项，收款人要凭有出纳盖章确认的《现金缴款单》到财务处进行销单手续。
②有关人员收到的货款，必须在回到公司后第一时间上缴到财务部，不得私自坐支公款。
③如所收款项属打折收取的，必须经得董事长签名认可，否则财务部将按单据的实际金额向收款人收缴。
3.在公司发出《请款单》且对方无法明确货款清结时间时，会计将此项货款催欠工作移交给该项业务联系的业务员，进入欠款处理流程。
(三)采购付款管理
1.采购部必须根据多途径，少环节，货比三家，适时、适质、适量、适价保证原物料的供给，提供报价单至少有三家可选择比较。
2.采购部必须有完整的采购结算档案，并建立有效的采购分析档案。采购部应在每批原料收货后一周内及每月底与供应商核对帐务，防止出现差错。采购部和财务部应于每月末与供应商核对供货数量、应付货款和商务处理等资料，采购部应对供货市场，供应商情况，需购原物料质量、价格、数量、运输资料、进销数据、原物料库存、原物料耗用情况等作出定期分析，并及时提交原物料的市场行情、月原物料采购计划、外欠货款及资金需求计划给董事长（部门负责人）。
3.一批原物料验收完毕，采购部应及时整理各种单据，打印“付款申请单”一并送财会部做为付款凭证。付款凭证有：采购申请单、合同、验收单、发票；
4.必要的原物料预付货款应遵循以下几点：
(1)必须是信用良好的固定供应商，对贸易公司性质的供应商不得采用预付货款的结算形式。
(2)必须事先派专人或信用良好的第三方，如派采购、品管人员一起去实地调查供应商的实物供应，质量保证情况和目前的经济状态等情况，并将调查报告提交董事长。
(3)必须有完整的正式合同，重要合同须经国家认可的公证机关予以公证。在合同中必须有明确的交货地点，交货期限，质量标准，和在需方所在地的法院管辖范围内履约。
(4)原物料预付货款支付以后，采购部和财会部必须同时明确专人负责该项原物料和货款的追踪记录，直至该合同履行完毕。
5.如发生付款后进货量不足等情况造成公司多付款或供应商欠款，财务部要责成具体经办人员尽快追回，必要时应采用法律手段追回。
6.经办人员根据采购凭证、入库单或相关协议（合同）与财务部确定付款方式，由经办人员填写《付款申请单》，按财务权限审核。要求供应商或请款方提供正规的发票，同会计审核请款手续。
7.所有手续合格后，出纳付款。
8.对于频繁业务往来或超过一定金额的应付款，公司原则上进行月结或分批付款，特殊情况由董事长批准后进行。
（四）其他付款管理
1.公司人员工资、奖金的发放，须严格按照规定执行。每月的工资、奖金由人事主管部门填写发放表，经会计、总经理、董事长签字同意后，财务部审核发放。
2.需交纳的各项税,，按国家税法有关规定办理，经财务部会计审核，董事长批准后缴纳。
3.因工程需要所发生的生产、技术和管理人员外出培训费用由财务负责人、、总经理、董事长按管理预算费用标准严格控制批准。
4.所有付款凭证必须由财务部负责人(或被授权人)签字、总经理、董事长审批后才进行办理。
5.经办部门持发票报销时，发票内容必须与付款申请表内容相同，且金额不得超出付款申请表金额。发票必须有效、填写齐全、规范，不符合财务报销规定时，必须更换发票，否则财务人员不予受理。
6.经办部门要按照要求认真填写付款凭证，由经办部门负责人签字，未注明相应合同编号、订单编号以及不按合同规定办理预付款和结算款的，财务人员不予受理。
八、会计档案管理制度
1、财务部应有专人负责保存会计档案，定期将财务部归档的会计资料，整理装订后按顺序立卷登记。
2、会计档案一般不得带出室外，如有特殊情况，需带出室外复印时，必须经财务部经理批准，并限期归还。
3、由于会计人员的变动或会计机构的改变等，会计档案需要转交时，须办理交接手续，并由监交人、移交人、接收人签字或盖章。
4、会计档案保管期限：
会计档案的保管期限，从会计年度终了后的第一天算起。
会计凭证类:
(1)、原始凭证、记帐凭证汇总凭证15年
(2)、银行存款余额调节表和银行对账单5年
会计帐簿类：
(1)、日记帐15年
其中：现金和银行存款日记帐25年
(2)、明细帐、总帐、辅助帐15年
(3)、固定资产报废清理后固定资产卡片及清单保管5年
会计报表类：
(1)、主要财务指标报表（包括文字分析）3年
(2)、月、季度会计报表（包括文字分析）5年
(3)、年度会计报表（包括文字分析）永久
其他类：
(1)、会计档案保管清册及销毁清册永久
财务制度及流程篇2
【关键词】内部控制财务流程再造再造方法方案设计
有效的内部控制制度对财务流程的正常运行是极为重要的。企业应根据实际情况，创造性地设计适合自己的新流程，并在不同的流程基础上，制定自己的内部控制制度。基于内部控制对企业的财务流程进行再造，一方面可以降低流程再造的成本和风险，另一方面可以使财务流程更好地与企业内部控制相结合。
一、财务流程再造的涵义、必要性与目标
1、财务流程再造的涵义
财务流程和企业的业务流程密切相关，凡是涉及到企业资金运动、资源消耗和会计处理的业务流程都属于财务流程的范畴。财务流程再造是指在对企业财务流程进行分析的基础上，对其进行改进或重新设计以获得绩效重大改善的活动，其基本思路是通过重新设计组织经营及财务运作的流程，使这些流程的增值最大化，相关的成本费用最小化，从而获得绩效的改进。
2、财务流程再造的必要性
（1）各部门沟通不畅，无法实现信息共享。在传统劳动分工的影响下，财务流程被分割为各项简单的作业，这在提高了劳动生产率的同时也显现出一些弊端。过细的部门分工割裂了完整的流程，对于需要部门之间协调配合的工作缺乏统一有效的沟通协调；部门之间为了各自的利益经常发生冲突，当流程中出现空白或重叠区域时，很容易导致部门之间互相推诿或多头管理的现象。这种人为的工作混乱导致管理难度加大，最终影响企业产品和服务的质量。信息在各部门传递的过程中，驻留于各个部门之间，形成一个个信息孤岛，不利于财务流程的顺畅运行，这样不仅增加了企业运营的成本，而且降低了工作效率。
（2）难以满足信息时代管理的需要。由于传统会计体系只关注整个业务过程中的一小部分，忽略了大量的管理信息，其流程方式不仅使流程环节增加，而且容易导致会计信息系统与其他系统数据不一致、信息隔阂和信息重复存储。再者，传统会计流程的最终结果即三张财务报表，限制了财务管理者得到的信息种类，不能从多层次、多角度提供企业的财务状况和经营成果。
（3）无法满足实时控制的需要。传统财务流程反映的资金流信息往往滞后于物流信息，财务管理流程中的控制往往都是事后控制，企业无法从效益的角度对生产经营活动进行实时控制。在经济环境瞬息万变的今天，要提高财务信息的有用性和控制力度，必须实现信息的实时性。
3、财务流程再造的目标
（1）财务监控突破时空界限，实现实时监控、信息共享。传统职能制管理模式下，部门分工割裂了完整的流程，导致信息流动不顺畅，进行财务流程再造的主要目标就是建立信息共享平台，打破时空界限，减少重复工作和无效工作。
（2）加强企业内部控制管理，提高企业经营管理效率。在信息平台支撑下运行的财务流程，各种舞弊手段更多、更不易被察觉，加强内控制度的建设也就更为紧迫。财务流程再造应该与完善内部控制机制相结合，认真分析资金运动过程中的各个业务流程，发现其中存在的缺陷，并对其进行改造，以确保资金运动的安全性，提高企业的运营效率。
（3）整合企业财务流程，增强财务的全面控制能力。传统财务流程下，各部门之间沟通较少，缺乏配合，且忽视了企业的整体发展目标，造成业务流程重叠交叉的现象严重，财务流程被人为加长。进行财务流程再造的另一目的就是整合企业的财务流程，使业务流程更加顺畅。财务管理的基本要求就是能对企业经营和资金运作过程中各项能以货币计量和反映的活动进行全过程和全方位的系统控制，财务流程再造将提高财务管理流程的有效性，提高财务全面控制的能力。
二、内部控制理论
1、内部控制的概念
《企业内部控制基本规范》对内部控制定义如下：内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的，旨在实现控制目标的过程。内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。
2、内部控制的原则
（1）全面性原则。内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖企业及其所属单位的各种业务和事项。
（2）重要性原则。内部控制应当在全面控制的基础上，关注重要业务事项和高风险领域。
（3）制衡性原则。内部控制应当在治理结构、机构设置、权责分配、业务流程等方面相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。
（4）适应性原则。内部控制应当与企业经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随情况的变化及时加以调整。
（5）成本效益原则。内部控制应当权衡实施成本与预期效益，以合理的成本实现有效控制。
3、内部控制的要素
（1）内部环境。内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置、权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。
（2）风险评估。风险评估是指企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对的策略。
（3）控制活动。控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受范围之内。
（4）信息与沟通。信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。
（5）内部监督。内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，及时加以改进。
三、基于内部控制的财务流程再造方案设计
1、基础工作
财务流程再造是在战略目标指导下，以人为本，以顾客价值增值为导向，以流程为中心，沿着资金运动轨迹，对流程进行显著的、根本性的重新设计，实现实时监控、信息共享，加强企业内部控制管理和财务的全面控制能力。可见，财务流程再造应该与完善内部控制机制相结合，对财务流程加以分析，发现运行中存在的缺陷并进行再造，从而提高企业的运营效率。
（1）构建财务流程的内部控制环境。内部控制环境决定了企业的基调，财务流程再造首要且最重要的工作就是构建保证财务流程顺利实施的内部环境。企业应当加强企业文化建设，培育积极向上的价值观、以顾客为导向的思想和团队协作精神；以流程为中心，建立扁平化的组织结构；制定和实施针对流程考核、管理的人力资源制度。
（2）建立财务流程的风险评估体系。财务流程再造后，整个流程环环相扣，任何一个环节出现问题，都有可能导致整个流程的崩溃。企业应当开展风险评估，准确识别与实现目标相关的内外部风险，综合运用风险规避、风险降低、风险分担和风险承受等风险应对策略，实现对风险的有效控制。
（3）加强关键流程中的控制活动。控制行为有助于确保实施必要的措施以管理风险，实现经营目标。企业应当结合风险评估结果，在风险的可承受范围内，减少一切不必要、不增值的控制程序，加强对关键风险点的有效控制，降低损失，提高流程的运作效率。
（4）建立信息与沟通制度。财务流程再造要求流程内及流程之间相互协调、相互沟通，实现信息的快速收集、处理和传递。有效的沟通是指信息能够自上而下、横向以及自下而上的顺利传递。企业应当建立信息与沟通制度，提高信息的有用性，确保信息及时有效的传递。
（5）加强内部监督。在财务流程再造过程中，应重视内部监督，不仅要发现财务流程的缺陷并及时加以改进，而且要对财务流程建立与实施情况进行监督检查，评价财务流程再造的有效性。
2、财务流程分析
（1）财务流程描述。在企业财务流程再造的前期，要对企业财务流程的基本运转情况进行全面准确的描述，并绘制出相应的流程图，了解和梳理企业财务流程运转过程中的现状，诊断和识别企业管理过程中的漏洞和问题，理清企业财务流程中的各种逻辑关系，为财务流程再造工作找寻切入点。
（2）寻找需要再造的关键流程。财务流程再造要界定出企业的关键和核心流程，在企业管理中，80%的价值是由20%的流程创造的。那么，在财务流程再造过程中，我们首先要对这20%的关键流程进行再造。寻找需要再造的关键流程时，应综合考虑以下因素：在流程中的地位、对顾客价值增值的影响力、流程涉及的范围、再造的成本效益原则和可行性等。关键的财务流程一般包括：对企业核心业务有影响的财务流程，对顾客有高附加值的财务流程，不增值、属于瓶颈的财务流程，跨部门的财务流程等。
（3）财务流程的理解。寻找到需要再造的关键流程后，必须对该流程的功能、绩效及其影响因素进行准确的认识和理解，充分把握其形成的背景、原因、限制因素、问题所在和影响，为财务流程的顺利实施和运转奠定基础。我们应把重点放在对流程的理解上，不再局限于仅仅知道“流程是什么”和“流程是怎样运作的”，而应着眼于“流程为什么是这样”、“流程要达到什么样的目标”和“流程存在什么问题”等。
3、财务流程再造方法
（1）清除不增值财务流程。非增值业务有百害而无一利，浪费了企业的人力、财力和物力却不能为顾客创造任何价值。高库存量、过量生产浪费了资源，降低了资金使用效率；信息的多次传递影响了流程运作效率并可能在传递过程中发生错误；生产过程中的故障、返工和待工增加了生产成本，并且严重影响了顾客的满意度；失控流程很可能对企业造成极大损失。
（2）简化冗余财务流程。在清除了不必要的非增值流程后，应对剩下的效率低的流程进行简化，减少重复作业，建立信息与沟通制度，实现信息的快速收集、处理和传递。
（3）整合相关财务流程。对经过简化的任务加以整合，可使流程内部运转更加连贯和顺畅。整合后的流程应以高效满足顾客不断变化的需求为前提，建立流程团队，提升团队整体的工作效率。
（4）流程加速和自动化。工作流程自动化能大大提高工作效率，使流程运转更加规范化、制度化和标准化。在完成流程的清除、简化和整合的基础上，应实现流程加速和自动化，要充分运用和发挥信息技术的强大功能，对数据的收集、传送等工作实行自动化。
4、新财务流程的试验与运行
再造工作刚刚展开的时候，不可能一帆风顺，可能存在许多无法预期的障碍和问题，比如会受到组织、成员等各方的抵制和压力；新流程未必适应企业经营管理现状，可行性较差；新流程的运行可能花费较高的成本，无法顺利实施等。所以，再造后的财务流程在全面实施运行之前，应在企业内部进行一定时期的小范围试验。然后，针对试验过程中所暴露的问题和情况对新流程进行适当的调整和补充，经反复论证无误后，再全面投入企业运行。
【参考文献】
[1]企业内部控制基本规范[Z].财政部，2008.
财务制度及流程篇3
（辽宁水利职业学院，沈阳110122）
摘要：本文就财务流程的优化设计进行探讨，提出了供应链环境下财务流程优化设计的思路，并给出了基于精益思想和六西格玛技术的流程优化设计方法。
关键词：供应链；财务流程；精益六西格玛
中图分类号：F270文献标识码：a文章编号：1006-4311（2015）03-0021-02
作者简介：刘莹（1987-），女，辽宁沈阳人，实验室主任，助教，研究方向为财务管理。
0引言
随着市场环境的变化，企业的个性化需求越来越大，企业间的竞争已经转变成由多个企业形成的供应链之间的竞争。供应链管理思想的提出把企业战略管理又向前推进了一步，其对企业管理的理念进行了重新的定位和审视，把整个供应链系统中的企业看作是一个整体，强调了企业间的长期战略性合作，更加注重供应链的整体战略，是企业战略管理思想的一次飞跃。供应链环节下的财务流程是是供应链整体的重要组成部分，一直都是管理研究的中心。而针对供应链管理的财务流程优化是对供应链核心资金流重新梳理，能够以另一个角度提升绩效，降低工作成本。
1供应链管理下财务流程的描述
在理论中，供应链环境下财务流程设计以企业的可持续为基础，注重事中实时控制。此种管理模式不仅有助于拓展财务业务的外延范围，还有助于丰富原有的财务管理体系的相关理论。在实践上，供应链财务管理模式，能够在一定程度上增强企业供应链管理措施的实施效果，能够提升企业财务管理部门的工作能力与水平，从而有益于企业形成与成功实施战略决策。从供应链管理的角度来看，供应链管理包括前期采购、中期制造和后期销售这三大部分组成。优化设计供应链管理时，应兼顾重组企业的业务流程、内外部产品、信息订单和对应的资金流，最后降低库存、运输等浪费环节，以此提高效率和降低成本。
2供应链管理下财务流程优化设计的思路
财务管理是供应链管理中的重要环节。企业应该基于市场规律，结合经营规划，在供应链管理下构建科学的财务流程，并从以顾客为中心、流程化管理和风险控制三方面角度出发，对财务流程进行优化设计。
2.1以顾客为中心在客户需求的驱动下，供应链获得长远发展。客户满意度是对供应链当中所有运作环节的最合理的评价。第一，财务流程的设计要以创造客户价值为前提，基于财务流程优化设计的视角，为整个供应链的价值实现创造有利条件。与传统的财务流程相比，在供应链环境下财务流程要以完善的顾客服务体系为基础要素，更多地关注顾客关系维护和顾客服务质量提升。第二，财务流程的设计要完全面向顾客，通过不断提高顾客满意度来保持企业财务活动的质量。使供应链中的企业整体资金流能够很好地为顾客服务，帮助其提升业务绩效，降低成本，提升价值增值。第三，供应链环境下的财务流程应该能介入并控制客户关系的生命周期，以确保通过关系的维护实现经营目标。
2.2流程整体化管理将供应链上所有的企业财务流程进行整体化管理，而不在是传统的每个企业单独进行割裂式、片段式的管理。
首先，利用精益思想，对财务流程进行价值分析。一是掌握整条供应链的业务内容、运作情况。二是基于经济性、柔性、运行绩效及实现难度等指标分析评价各项业务的运作流程，从中遴选出最佳方案。三是针对所选财务流程所包含的细部环节进行整体性分析。其次，对业务流程实行精益化价值分析时，借助六西格玛方法技术综合分析财务流中每一个小环节，供应链环境下财务流程进行双目标优化。第一，最大化满足顾客；第二，满足供应链的运营需求。前一种能力以提升客户满意度，扩大增值空间为主要目的，后一种能力的主要目的是通过打造流程核心竞争力提高产品服务质量，以此来拓展更多客户群。
2.3注重事中质量风险控制当前，对财务流程的设计多强调评价及反馈。这种事后控制方式无法防止由于市场及顾客需求的改变或战略失误导致的危机。因此，在供应链环境下，财务流程的优化设计要突出事中的财务服务质量及风险控制，制定财务流程控制方案，以保障财务流程的高效运转。在实施中，加强对全过程中各种不利因素的有效控制。采用链条式思路综合管理服务质量相关的管理措施及控制技术，调整业务流程，基于客户要求提高时效，降低价格，对商业模式进行优化，构建高效的测试评价体系。
3供应链管理下财务流程优化设计的方法
构建供应链管理下的新型财务流程能够有效地将供应链的各个企业的财务运转融合在一起，使其更加高效。为了使整个供应链的财务流程能够很好地为顾客服务，需要建立面向顾客的财务流程机制，并且能够让顾客参与流程的运作及优化设计过程，促进顾客及全流程的价值增值。企业可以在六西格玛管理技术中融入精益化管理思想，以顾客满意为己任，不断创新财务流程优化设计理念。精益强调暴露问题，通过对价值流的考察，发现非增值活动及资源浪费；六西格玛则是借助管理技术或管理方法，基于数据分析锁定问题根源，采取科学的办法加以改进。基于上述优化设计理念，构建精益六西格玛流程设计方法—DFSS-Sm（DesignForSixSigma-Servicemanufacturing）。该方法涵盖了定义、测量、分析、设计、验证五大阶段。
3.1定义阶段明确现有资源及财务流程的内容和范围。基于精益六西格玛工具定义价值增值方向及须改进项：①定义顾客需求，锁定变异项或浪费情况，寻找改进机会；②分析整个供应链的运转情况及现有资源；③明确财务流程中的各个环节，定义每个环节的业务范畴、关键输出及所用资源。
3.2测量阶段第一，分析和识别与供应链环境下财务流程有关的顾客，并明确其需求和需求内容的多项关键质量特性。其中，包括外部顾客和内部顾客。第二，进行数据采集，对影响财务流程各个环节相对于顾客增值大小的相关指标进行对比分析。
3.3分析阶段明确财务流程所包含的细部环节，深度查找问题，保证各环节无缝链接。控制变异项，维护整个供应链的稳定性是财务流程运作阶段必须重视的问题。此外，从顾客价值增值的角度上去分析流程浪费的原因，提升增值空间。
3.4设计阶段基于整条供应链的运作情况进行财务流程的优化设计，充分体现以顾客需求和供应链运营需求为双层目标的设计要求，并满足之。在此基础上，进行详细的环节功能设计，并进行简单测试。
3.5验证阶段对财务流程进行测试，检验是否能够在供应链环境下满足顾客需求与企业运营需求，并进行试运行。
4总结
供应链环境下对财务流程的运转提出了新的要求，在流程的优化设计中，要更多地考虑供应链所处的整体环境、顾客需求等因素。本文在描述供应链环境下财务流程基础上，提出了财务流程优化设计的思路，并给出了精益思想和六西格玛技术相融合的方法，这不仅为供应链财务管理提供了新的方法，而且进一步丰富了业务流程管理的理论。
参考文献：
[1]郭占海.供应链管理下的企业财务战略管理[J].财会研究，2014（7）.
财务制度及流程篇4
关键词行政事业单位财务信息化
随着社会信息化进程的不断推进，以网络和计算机为代表的现代信息技术，对我国行政事业单位的财务管理工作产生了巨大的影响。在行政事业单位财务管理工作中引入信息化技术，推进财务管理信息化建设，是深化财政改革，规范财务管理、提高财务管理水平的一项重要工作。本人曾有幸参与到所工作单位的财务信息化建设项目来，对财务信息化工作有着一定的熟悉和了解。本文将结合自己的工作经历和工作经验，对新形势下行政事业单位财务管理信息化问题进行探讨和研究，以期对于行政事业单位财务改革的顺利进行和财务管理水平的提升发挥一定的推动作用。
一、行政事业单位财务管理信息化的必要性
行政事业单位作为以提供公益为主的组织，通过开展有关文化、卫生、教育、科研等公益性的活动，达到增强我国的整体公共服务水平，促进社会经济的发展与建设，维护社会公共秩序的目的。[1]行政事业单位是我国重要的社会职能部门和机构，其财务管理水平对促进事业单位发展具有的重要作用。加强财务管理，提高资金使用效率，提升内部控制水平，是国家对行政事业单位提出的基本要求，是促进社会各项事业健康发展的有力保障。大力推进财务信息化建设，以财务管理模式的改进为切入点，通过信息化手段开展行政事业单位会计预算、核算、决算、分析、控制以及决策等工作，是建立财务管理新模式，提高单位财务管理水平重要途径。
近些年来，随着财政预算改革和国库集中支付改革的深化，使得行政事业单位的收支模式从传统的事后控制逐渐转变为事前控制，这就对行政事业单位财务管理工作提出了更高的要求。同时，国家信息公开工作的逐步推进，政府财务信息公开越来越成为舆论的焦点，如何及时准确晒好账本，打造阳光财政，接受公众的监督，是摆在行政事业单位面前的重要课题。这也要求各行政事业单位对财务信息掌控要求必须达到与过去资金掌控同等重要的程度。而推进财务信息化工作，通过信息技术的普及和应用，将财务管理工作信息化、精细化，正是适应了目前财政改革的新需要，能够助推行政事业单位财务管理改革与创新发展。
二、行政事业单位财务管理信息化存在的问题
（一）缺乏总体目标和规划
行政事业单位财务信息化建设需要在宏观构架和建设思路上进行系统性的规划和总体的设计，实际工作中行政事业单位信息化建设具有一定的自发性和盲目性，信息化建设由于缺乏统一规划，导致信息化技术建设的质量和效率不高，财务数据共享程度低，资源上存在浪费。以笔者所在单位为例，本级及其直属单位正在使用财务软件共有8个，各财务管理软件均是针对某一财务领域需求开发的软件，软件之间相互独立，没有统一的数据管理平台，业务模块不连贯，预算、核算、资产、决算等紧密关联的业务相互割裂，由于这些系统分别由不同的供应商提供，不能进行数据交换，难以实现财务数据共享集中的要求。
（二）内部控制基础薄弱
财政部出台的《行政事业单位内部控制规范（试行）》规定于2014年1月1日起在全国施行，这对行政事业单位规范内部控制和加强廉政风险防控机制建设提出了更高的要求。财务信息化建设将对行政事业单位内部控制有着重大的影响，有利于信息环境下内部控制体系的构建。但目前行政事业事业单位现行的财务管理软件功能单一，主要以账务管理为核心，是传统手工记账的简单模拟，不能为财务监控、分析和决策提供支持和依据，难以实施有效的内部控制。就笔者所在的单位来看，现行财务系统内部控制建设还处于建立在不同工作职能和不同岗位工作职责划分的初级阶段，处理和控制模式固定简单，远未达到财务管理信息化的需求。
（三）财务管理信息化层次低
目前财务管理信息化过程中，以账务管理和提供原始报表为主，不能充分整合和利用财务信息资源，财务分析和决策监控等功能弱化，财务管理信息化的真正优势得不到发挥，无法满足事业单位深入改革的发展需求。以笔者所在单位为例，在大力开展信息化建设之初，财务信息不及时，财务数据共享性较低成了当前财务信息化现状较为突出的问题，一是信息传递相对滞后，已有的财务信息不能满足各类信息使用者对财务信息的需求，例如以往的财务信息只能通过财务人员进行查询，各职能部门不能及时获得相关的财务信息，导致财务部门和业务职能部门整体工作效率低下。二是财务信息统计及口径的多样化，对相关数据的完整、真实、及时要求越来越高。财务部门经常需要按照财政局、单位领导、业务职能处室的不同要求做不同的数据口径统计。例如，三公经费的管控，预算执行分析，财务信息公开，以及近年来关注度较高的残保金收支公开，因而基础数据和信息的获取显得尤为重要。三是单位的财务管理系统与财政业务管理和单位其他业务系统相互独立，数据无法共享，难以完成业务数据和会计数据的比对，导致财政资金活动透明度不高，会计信息的真实有效性受到质疑，也不能对财务过程实施有效管理和全面监督。
三、影响行政事业单位财务管理信息化实施效果的因素
笔者曾全面参与所在单位财务信息化建设项目，目前一期项目建设已基本完成。该项目的实施遵循“统一规划，分步实施”的原则，通过切实结合先进的信息技术，发挥信息技术的优势，对笔者所在单位的财务管理水平有了质的飞跃，提高了工作效率。借鉴此次财务信息化工作的经验，笔者认为影响单位财务管理信息化实施效果的因素主要有以下几个方面：制度建设、实施方法、人员素质。
（一）制度建设
财务信息化模式的建立需要完善的制度作为支撑，做好建章立制工作是行政事业单位财务管理信息化建设顺利推进的前提和保障。[2]通过从财务制度、操作手册、内控机制、权限及流程等方面制定和完善各类规范性文件制度，可以规范财务管理工作和明确具体范畴，指导财务信息化工作有序开展。但从目前行政事业单位财务管理信息化建设的现状来看，制度建设不够完善，制度支撑严重缺乏，已有的管理制度不能满足信息化发展的需要，单位未能根据形势发展的需要及时修订现有的规章制度，没有发挥制度对信息化建设的支持和促进作用。
（二）实施方法
行政事业单位财务管理的信息化是一项涉及面广的系统性工程，在实施过程中，不能急于求成，必须抓住重点分步骤来实施。首先，要做好需求调研和分析，明确的需求和科学的分析是项目成功的基础。其次，要制定详细科学的计划，包括任务计划和时间计划，确保财务信息化工作的有序分步实施。最后，要做好信息化准备工作，包括信息的搜集、分类和处理以及流程的再造。总的来说，只有在实施方法上遵循“统一规划，分布实施”的指导思想，才能建立一个全面满足各方面需求的财务系统平台，促进财务信息化工作持续快速的发展。
（三）人员素质
行政事业单位财务管理信息化建设离不开专业人才队伍，专业人才队伍的素质是财务信息化建设的关键因素，一方面要求单位信息化从业人员包括领导层要更新管理理念，从思想上对财务信息化工作重视，并积极参与的信息化的建设过程中来，为财务信息化的发展注入动力；另一方面，财务管理信息化建设对人员队伍的专业素质出了全新的要求，这就要求信息化从业人员不仅要具备财务管理专业水平，也要求要熟练掌握网络信息技术。但从现阶段既具备科学管理理念，又精通财会基础知识和网络信息技术的复合型人才配备不足。
四、改善行政事业单位财务管理信息化的对策
（一）在信息系统建设上做好需求分析和总体规划
行政事业单位实现财务管理的数字化和信息化，必须做好需求分析和总体规划，只有这样才能够避免我们在财务信息化的建设中出现盲点，保证各阶段的衔接和协调，推动财务信息化工作顺利开展。财务信息化建设是基于科学管理的理念，对单位的内部管理关系进行梳理和对财务业务进行流程进行设计再造，从而提升单位财务管理工作的科学化、规范化和高效化水平。行政事业单位必须从自身所处行业特点及单位发展需求的实际出发，理顺各种内部管理关系，对各项财务流程进行科学分析，依靠信息化的技术优势加以优化和改进，以形成财务管理信息化需求，并据此制定事业单位财务管理信息化的总体规划，通过整体规划，明确单位财务信息建设的发展方向、目标任务及实施步骤，在统一规划统筹指导下，分布实施，有序推进行政事业单位财务信息化建设工作。
（二）从信息化流程上强化内部控制和监督
有效实施内部控制是财务信息化建设的目标，这就要求在软件设计过程中，既需要丰富财务软件功能来细化内部控制，也需采集关键信息来监督和控制经济活动合理性和合法性。在具体实施过程中，一方面要做好信息化流程设计，按照预算、支付、核算、决算等工作节点进行信息化流程设计，以信息流代替资金流，将互相独立的各业务整合为相互关联余共享的流程模块，使每个系统节点能够提供准确可信的信息，实现流程重塑；另一方面要做好信息化流程管理。流程管理既涉及财务流程内部控制机制的建立，包括对用户角色、系统内部流程、操作权限、业务归属等方面的控制，[3]也涉及信息硬件设备管理、系统程序设计、数据处理、运行维护等工作，通过流程管理，尽可能消除人在管理决策中的非有效性主观影响，从人为监控走向自动监控。
（三）提升财务管理信息化层次
行政事业单位必须运用科学的管理理念和先进的技术标准，建立适合自身实际情况的信息化平台，提升财务管理信息化的层次。一是要强化财务分析、决策和监督功能。通过对数据和信息收集、统计和整合，构建统一的财务信息数据平台，为单位经济活动的开展和各级领导科学高效正确的决策提供数据支持，并对单位经济活动的合理性合规性进行实时动态监督。二是要实现数据高度共享。财务管理系统要集成各种财务、计划、统计、管理、规章制度等信息，集中和统一管理各种资源，提供各类人员所需或应知的财务及相关业务信息，通过实现各种数据共享来提高信息资源利用效率，缩减办公成本，提高工作效率。三是要实现财务管理信息化与单位信息化建设融合发展。单位应将财务信息化建设纳入到单位数字化信息化建设中，统筹规划，努力实现财务、业务一体化，实现物资流、信息流、资金流的有效链接。
（四）完善财务信息化制度建设
制度建设是财务信息化管理体系的重要组成部分，规章制度的完善，能够更好地发挥财务信息化作用，保障财务管理信息化工作的顺利推进。因此，行政事业单位应该结合本单位特点和实际情况，在国家财经法规的大框架下，从全局的角度，按照财务管理信息化的要求，分析和梳理本单位现有的规章制度和业务流程，及时修订有关制度，制定和完善本单位财务信息化制度，要将制度细化和具体化，使之真正发挥作用。财务信息化制度不仅要清晰易懂，还应该具有可操作性，具体内容包括：计算机操作管理制度、财务信息档案保管制度、财务岗位责任制度、计算机网络维护与定期检查制度等。[4]
（五）加强信息化人才队伍建设
推进财务管理信息化建设，必须建立一支既要具备财务知识又要具备信息化应用能力的复合型人才队伍。从单位层面来说，要积极做好信息化人才的储备和培训工作，一方面，要加大复合型人才的引进力度，以储备单位推进信息化体系建设的所需的人力资源；另一方面，要做好已有从业人员的后续教育和专项业务培训，通过制定科学合理的培训与学习计划，来提升财务管理队伍的专业技能和整体素质。从财务信息工作从业人员个体的角度来说，财务信息化工作对从业人员提出了更高的要求，这就要求从业人员必须树立长期学习，终身学习的观念，主动学习，不断地提升自己的专业技能和综合素质，积极投身到单位的信息化建设和事业的持续发展中来。
五、结论
推进财务信息化建设，是行政事业单位管理现代化和会计自身改革和发展的客观需要，[5]是规范财务管理，完善内部控制制度，提高财务管理水平的必然选择。全面实现行政事业单位财务管理信息化，搭建财务综合管理平台，有利于强化财务分析，细化预算执行，促进财务信息集中管理。目前，行政事业单位在财务信息化过程中存在缺乏总体目标和规划、内部控制基础薄弱、财务管理信息化层次低等主要问题，制度建设是否完善、实施方法的选择以及人员素质高低等也成了影响行政事业单位财务管理信息化实施效果的主要因素，笔者认为，行政事业单位要做好信息化建设，必须结合单位自身的实际情况，从做好整体规划和需求分析、强化内部控制和监督、提升财务管理信息化层次、完善制度建设、加强信息化人才队伍建设五个方面着手，以实现本单位财务管理信息化和全面提高财务管理信息化建设水平及质量。
（作者单位为北京市残疾人联合会）
参考文献
[1]文琼.信息化视角下行政事业单位财务管理问题初探[J].行政事业资产与财务，2014（1）：188-189.
[2]陈红文.事业单位财务管理的信息化建设初探[J].经营管理者，2014（10）：108.
[3]严励，王涓.风险理念下的财务信息化[J].会计之友，2009（1）：42-44.
财务制度及流程篇5
一、流程管理与财务风险控制的特点及关系
所谓流程，是指业务活动和管理活动过程中的实体性规定和程序性规定，流程具有目标性、相关性、动态性、层次性和结构性等特点。流程管理，是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。流程管理通过流程建立、流程实施、流程评估、流程改进和流程再造等不同行为来实现，是一个不断循环和动态变化的管理方式。企业一般按照业务性质进行职能部门的划分，按照部门职责组织企业经营行为，但所有的经营行为均需通过既定的流程框架来实现，通过流程管理让管理行为高效、规范的达到目标。
财务风险控制，是指在财务管理过程中，利用有关信息和特定手段，对企业财务活动施加影响或调解，以便实现计划所规定的财务目标，回避风险的发生。财务风险控制的滞后、缺失往往给企业造成不可估量的损失。科学的财务风险管控体系是企业健康持续发展的重要保障。
流程管理是财务风险控制体系的主要脉络构成，是连接财务风险控制端点的主要载体，是网罗各经营风险节点的重要平台。流程管理是财务风险控制体系运转的重要的系统化方法。具体来讲，就是根据业务管理关系，制定业务指导原则，通过建立科学系统的流程，规范企业经营行为，达到控制财务风险的作用。
二、aBC公司财务风险控制问题评析
aBC公司是一家以投资物业为核心业务的国有企业，主要负责近30万平方米商业物业的租赁与日常运营。公司管理的经销商近500家，商户性质较为复杂，涉及业务内容从经销商管理、活动宣传到车辆出入库、新车交易、二手车评估、过户、验车、置换等，流程节点繁杂，且涉及到除商户、公司各部门以外的工商、税务、交管局及媒体等多个部门的交叉业务环节，管理难度较大，容易出现控制薄弱或空白的情况，从而产生管控风险。通过全面梳理公司财务管控体系，主要存在以下几个方面的问题：
1.公司现有制度虽然较为全面，但缺乏对关键风险的重点控制与管理
aBC公司拟定的相关财务风险管控制度包含核算、分析、预算、档案管理等诸多内容，但从实际操作效果来看，制度建设虽然数量居多、但重点不突出，不成体系，忽略了对关键节点的控制，财务风险控制工作效率和质量难以保证。
2.公司对财务风险的识别和预警力度不够，对风险的过程控制关注不够
公司现有制度体系是成立近20年来逐步形成的，除日常业务以外，其他大部分制度均是由于发现问题或总结其他企业经验之后进行的补充完善，在实际操作中往往表现为被动接受风险，而无法体现事前和事中控制的理念。
3.信息系统缺乏统一规划，造成风险管控的瓶颈或断层
目前，公司建立大大小小的信息系统分别归属于各部门，且开发平台各异，数据口径各异。系统推进过程中仅考虑部门自身业务的信息需求，缺乏跨部门之间的系统交流，无法形成统一的标准化信息数据，甚至出现部分信息系统的缺失以及部门“信息孤岛”的形成。信息系统无法高效发挥作用，财务信息及时性和准确性难以保证，对公司经营和管理带来潜在的财务风险。
4.激励与约束机制缺失，职能部门及员工管控风险主动性和积极性有待提高
公司在日常管理中更多关注上级集团公司下达的经营目标总体完成情况，缺乏对内部管理尤其是风险管控的系统考核机制，由此员工的关注重点有时与企业风险控制实际需要发生偏离，从而降低了财务风险识别与防范的及时性。
三、aBC公司以流程管理为中心的财务风险控制体系构建思路
通过前述对公司财务风险控制体系存在问题的全面梳理，结合公司业务和管理现状，我们拟借助流程管理的优势，围绕公司核心业务，搭建公司财务风险控制体系。在aBC公司财务风险控制体系的总体框架设计上，严格遵循CoSo内部控制五要素要求搭建：即内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通及内部监控等。在体系实施过程中，围绕“一个中心、两条主线”的原则展开，即以流程管控为中心，以关键业务流程和关键环节流程为主线。
1.全面梳理财务制度
按照公司财务职能，从资金管理、预算管理、财务核算、财务分析、税收管理等业务板块，对现有制度进行重新梳理，将企业经营活动涉及的所有业务过程与关键环节显性化，重新界定每个制度制定的目标、范围对于存在重合的部分内容重新划分，对于缺失的内容进行补充。通过制度梳理，全面了解风险的来源，为后期识别风险，制定科学流程管理体系夯实基础。
2.识别关键业务流程与关键环节流程的财务风险
由公司相关业务部门与财务部门配合，根据部门职责细化内容，全面细致识别关键业务与关键环节存在的风险点。只有准确高效定位关键业务、关键环节流程中存在的财务控制风险点，才能为后面最大限度的降低和合理控制风险提供线索。
3.组织推进流程设计
在财务风险管控中，如果说制度梳理和风险识别是基础，那么，流程设计就是实现风险控制的保障。流程设计的合理性将直接影响到风险管控的质量。在流程设计中要重点关注两个方面：一是在流程设计上要体现管控要求，即对流程运行过程中隐藏的风险进行识别与判断，设计专门环节来防范或降低风险；二是在流程设计上要体现流程运转的过程控制，即业务流程在运行过程中，需要留下关键点痕迹以控制风险，这种痕迹必须在流程设计上体现。
（1）内部环境
aBC公司作为国内知名的汽车交易有形市场，经营项目内容增多，业务交叉节点增多，而在确保企业经营效益稳步提升的前提下，人工成本增幅是既定的，这就要求我们在既定的组织架构与人员设置条件下，进一步优化内部环境，提高管理效益。
针对原来粗放式分解经营目标存在的潜在控制风险，我们拟成立全面预算管理工作领导小组，该小组由总经理办公会成员及相关职能部室负责人组成，由财务部主控，详细分解收入成本费用预算及资产购置控制目标，细化控制流程，明确流程节点控制责任人，切实降低盲目经营或低效经营带来的财务风险。拟成立员工考核管理工作领导小组，该小组由总经理办公会成员、党总支、行政办公室、人力资源部、财务部组成，从员工工作业绩、业务技能、风险控制三个方面对员工进行管理考核。。
（2）风险评估
财务部作为aBC企业的财务风险评估主控部门，拟从定性控制流程和定量控制流程两个路径进行风险评估。定性主要通过《各部门风险点与防控措施自查明示表》、《各部门“小金库”自查明示表》等从各主要部门、关键岗位、关键业务环节，进行每季度的拉网式自查。各相关岗位负责人及主管领导分别对自查内容签字确认，并将签字确认后的自查结果于企业公示栏进行一周的公示，接受aBC公司所有员工及经销商的监督。其间，财务部组织专门人员对自查结果进行抽查复核。如对公示结果存在有异议的反映，或财务部复核出自查结果与实际情况有出入，财务部将书面上报考核管理领导小组，责成定期整改，并对整改进度与效果进行有效控制。
定量主要是结合定性控制结果与预算完成控制结果，将各部门的经营指标预算完成情况与风险控制情况汇总，与相应的预算目标、控制目标进行对比，并按照既定权重进行量化分析，形成各部门的评估报告。员工考核管理工作小组将结合评估报告与员工工作技能等进行量化考核，同时根据每季度考核结果对员工进行年终的绩效考核激励。
（3）控制活动
aBC公司作为全国最大的汽车交易有形市场，其租金收入是营业收入的重要组成部分。对租金收入的管理是财务风险控制的重要内容，而对应收账款的精细化管理尤为重要。针对aBC公司经销商类型多，数量大，应收账款情况复杂的情况，拟出台《应收账款预警流程管理细则》，以“数据准确、预警及时”为原则，将应收账款按照量化标准，分为四级预警等级，并对具体预警等级中各责任部室、责任岗位应采取的措施进行明确的流程规范，对各类拖欠租金现象做到早发现、早预警、早沟通、早处置，将欠租风险降到最低，为企业营业收入“颗粒归仓”提供切实可行的保障。
为进一步降低企业人工成本，增加企业经营效益，aBC公司对保安人员与保洁人员采取外包方式进行管理。aBC公司拟建立完善《招投标流程细则》，对保安公司与保洁公司的整个招投标流程进行规范管理.保洁、保安公司合同必须每年一签，年末接受公司的综合考核评价。企业根据考核结果决定是否续约或更换保洁、保安公司。
（4）信息与沟通
目前运行的《车辆出入库管理系统》、《品牌管理系统》、《租赁合同管理系统》、《经销商信息系统》等数据管理平台各异、口径偏差大、数据合并难度大、信息重复或缺失等现象严重。为彻底改变这种低效管理带来的数据失真、防控滞后等财务风险，拟由专业的软件开发公司在细致调研所有经营业务流程的基础上，以“防控财务风险，实现信息传递流程规范化、精准化”为准绳，为aBC公司量身打造专业的《经销商与车辆管理系统》。该系统整合涉及经销商管理与车辆管理的所有信息化管理需求，并实现与财务报表相关数据的无缝对接，有效控制潜在的“跑、冒、滴、漏”现象，确保每一项业务流程有条不紊，每一个业务交叉节点管理清晰流畅，从而带动整个企业运行节奏高效有序。
（5）内部监控
aBC公司目前在内部监控方面更多依靠部门与部门之间的相互监督控制为主，缺乏内部监督的专业性和主动性。为全面提升aBC公司内部控制水平，在公司目前不具备设立内部审计部门的情况下，我们拟建立以总经理办公会成员、纪检办公室、财务部为成员的内控监督小组。由该小组对公司整体的风险控制状况进行定期与不定期相结合的监督检查。同时，结合外部第三方独立审计和上级集团公司定期内控审计查找出来的问题，加强对公司相关内控方面存在问题的整改推进，确保公司内部控制的有效性，合理控制公司财务风险。
4.加强流程管控的持续优化
流程管控是一个持续发展的过程。内外部环境、经营业务、管理层经营思路以及人员的变化，均会对既定的流程体系产生影响。因此，我们在流程管控过程中，要充分关注流程管理的动态性，及时应对经营变化带来的风险转移。
财务制度及流程篇6
财务共享服务中心模式简称FSSC，形成于20世纪80年代，是指企业通过充分整合相关资源，构建统一的财务信息共享平台，实现企业价值的最大化。在财务共享模式下，企业总部对共享中心具有管理权限，下级公司只有业务交流权限，所有的会计数据都在共享中心完成，这对企业整体财务核算水平、内部控制和管理能力都提出了更高的要求。采用财务共享中心模式后，企业总账、应付账款、应收账款以及固定资产等会计业务不再由子公司进行核算，而是通过信息资源共享的形式由总公司进行集中化处理，有利于降低财务成本。财务部门可运用eRp系统处理会计数据，使会计流程更加合理、规范、标准，信息传递更加实时、透明、高效。企业采用统一标准进行整体规划，有利于加强内部控制，消除信息孤岛，实现事前、事中、事后全过程控制，强化风险管控能力，并能为预算管理和资金管理工作提供数据支持，夯实企业的核心竞争力。
二、当前企业财务共享模式面临的实际难题
财务共享模式是一种新兴的财务组织形式，我国企业应用的时间不长，实际工作中面临很多风险和问题：（1）财会系统风险。大多数企业的财务共享中心离不开it系统集成，但多数企业的财务信息系统仍旧建立在原有的财务软件基础上，与其他子系统的端口未能实现连接，系统数据还无法实现同步。（2）企业架构风险。新的模式牵涉到财务部门组织架构调整，包括人员调整、利益划分以及管理权限调整等，一些人员对财务共享中心模式持有抵触情绪，导致该模式实施进程缓慢。（3）业务程序风险。各分公司以及各个部门需要适应和消化新的业务流程，变更相应业务单元，难免出现疏漏和错误，影响会计工作的顺利开展。
三、基于财务共享模式的企业内部会计控制策略
1.健全企业内部会计控制体系
企业应对财务部门和内部控制部门进行合理的事权划分，确保各部门明确自身职能、责任与义务，并建立起完整的内部会计控制体系。其中，财务部门应当根据《会计法》等相关法律的要求，制定出一套完整的内部会计控制制度，对会计相关岗位加强监督和检查，对财务人员的行为进行规划和约束，及时防范和规避财务风险，使企业资产安全和经营活动最大程度得到保障。而内部控制部门及审计部门应当从企业实际情况出发，制定出合理的内部审计制度、风险管理制度以及《内部控制手册》，同时加强对各部门的监督检查，定期进行内控检查的考核与评价。在此基础上完善企业治理结构，促使企业各部门恪尽职守，为企业内部控制与管理建设的顺利进行保驾护航。此外，有条件的企业还可以建立外部监督机制，使之与内部监督制度紧密结合，共同监督内部控制活动的执行情况，最大限度发挥监督管束职能。
2.优化财务共享模式服务流程
相较于国外发达国家，我国企业实施财务共享服务模式时间较短，缺乏实际经验。所以，企业应当基于自身经营状况，有针对性地优化财务共享信息服务流程。具体地说，企业财务部门要以盘活财务人力资源为出发点，对各个子公司和各部门所反馈的信息进行整合、统计，然后兼顾子公司财务情况和法规章程，制定一套科学合理的会计业务处理流程，明确部门和岗位职责，整合同质或重复的业务，确保业务和财务融合顺畅，提高业务处理效率，加强内部控制标准的适应性，加大财务对业务的管控力度。其次，要在实际财务工作中总结经验，通过搭建学习、交流、考察平台，积极借鉴同行企业成功的管理经验，规范报销、报账、记账、报税等业务流程，采取软性引导和硬性要求相结合的方式督促子公司及时变更相应的业务单元，为企业会计工作的顺利开展奠定坚实基础。
3.建立财务共享中心信息平台
沟通是管理的基础，企业应当重视对自身财务共享中心系统的构建和完善，以内部控制目标、财务管理目标和企业发展目标为出发点，投入一定人力、物力和财力，针对企业实际情况建立财务共享服务中心信息平台，将财务系统、预算管理系统、电子报账系统进行整合，实现总公司与子公司、财务部门与业务部门的信息数据共享，使数据流、资金流和信息流更加畅通，保证信息数据的准确性、真实性、完整性。同时，及时对信息管理系统升级更新，加大对eRp系统的监督管理力度，明确财务人员的职责和权限，在系统后台设置严格的标准和权限，对于不符合标准和规定的报销内容以及部分人员的越权行为，一律不予受理。
财务制度及流程篇7
关键词：中小企业；财务稽核；内部控制
1财务稽核的含义
放眼世界范围，无论理论界还是实务界，关于“稽核”二字的分析与论述，大多出现在我国的文献资料中。主要含义为“财务稽核是指由财务部门内部主体实施的监督活动”，与置身于企业财务系统之外的内部审计相比，财务稽核在作为企业有着其特殊的优势。中小企业财务控制是内部控制的一个重要方面，财务稽核是财务控制的一个重要环节。这就是财务稽核工作的着力点，财务稽核核心是强化财务自律机制，属于财务部门的内部行为，目标在于确保财务工作合法合规，经得起内外部监督检查。
财务稽核职能的定位主要在以下几个方面：第一，在企业外部监督不断强化，财政、审计、税务、价格等各类检查日趋频繁的现实条件下，公司内部最直接、最紧密、最有效的自我监督、自我诊断、自我规范的手段就是财务稽核，稽核工作是构筑公司内部管理控制的第一道防线；第二，财务稽核是会计核算和财务管理过程的一个不可缺少的工作环节，开展财务稽核是公司系统财务部门的自身行为，是保证财务安全的内在需求；第三，稽核工作首要的任务是要对财务工作负责，要站在财务人员自身立场上，来规避财务风险，确保财务工作经得起外部检查。
2目前中小企业财务稽核存在的问题
2.1稽核整改环节薄弱
在稽核工作的实施过后都会形成相应的稽核结论并产生书面的稽核报告，但对稽核工作而言更重要的是对这些问题的处理和改进。目前中小企业对财务稽核结果的考核环节比较薄弱，稽核结果和整改措施的实施尚没有和被稽核单位的业绩直接挂钩。
2.2复合型稽核人员不足
基于中小企业财务管理的专业性较强，对稽核人员提出了更高的要求。人员力量较弱，缺乏对基层运营成本管理的指导和控制。企业财务管理知识在不断更新，公司的管理方式也在不断创新，对现有的财务管理具有深远的影响，高素质、复合型的稽核人员比较缺乏。
2.3稽核方法单一
目前在各单位财务稽核的实践中，现场稽核，调阅有关账簿、报表、凭证的方法占据着财务稽核方式方法的主导地位，非现场稽核等其他的稽核方法采用的情况都很少，多样化的方法手段还有待进一步推广。
2.4独立性不够强
财务稽核最薄弱的方面就是独立性不够强，这恰恰是外部监督的最大优势。无论是政府部门，还是社会审计，由于其独立性较强，看问题的角度不同，可能会发现财务部门人员自身不注意、不重视甚至是明知故犯的财务问题。对于这些问题的检查结果或处理决定，稽核岗位要全面了解、总体把握，并充分利用这些外部监督检查资源，实事求是，督促整改，落实到位；深入剖析，举一反三；既要治标、更要治本，完善财务自律机制，确保财务安全。在此基础上，财务稽核工作要在拓展财务管理功能、提高财务工作效率、提升财务工作质量等方面进行探索。
3加强中小企业财务稽核流程的建议
3.1程序控制
程序控制也称标准化控制。它是对重复出现的操作，按企业经营管理的要求，规定其处理的标准化程序作为其行动的准则。财务稽核流程作为保障企业收入的关键流程，涉及多部门、多层级人员的操作，有必要实行程序控制，在企业内部对流程给予明确的定义，对流程涉及部门的职责给予准确的界定，将各部门各项业务处理过程，用文字说明的方式或用流程图的方式表示出来，以形成制度，颁发执行。
3.2组织规划控制
组织规划控制是指对企业组织机构设置、职务分工的合理性和有效性进行的控制。组织机构设置所要解决的问题是把组织所要达到的目标进行分类或分解，以达到各部门各负其责、互相协调、互相制约和监督，从而有效地达成目标。在对财务稽核流程进行分析与设计时，首先考量财务稽核流程所涉及的各部门机构设置、职务分工是否合理，不相容职务是否分离。企业内部不相容职务主要有：授权批准职务，业务经办职务，财产保管职务，会计记录职务和审核监督职务。这五种职务间应实行如下分离：（1）授权批准职务与业务执行职务相分离，（2）业务经办职务与审核监督职务相分离，（3）业务经办职务与会计记录职务相分离，（4）财产保管职务与会计记录职务相分离，（5）业务经办职务与财产保管职务相分离。
3.3授权批准控制
授权批准控制是指各级工作人员，必须经过授权和批准，才能对有关的经济业务进行处理，未经授权和批准，这些人员就不允许接触这些业务，这一控制方式可以使每一个过程、环节责任、权利明确，使某些事件在发生时就得到了控制。财务稽核流程作为涉及企业收入与资金管理的关键流程，必须考量流程是否对各级管理人员的职责范围和业务处理权限进行了明确的规定，是否明确了各级管理人员所承担的责任，使他们对自己的业务处理行为负责。
3.4业务记录控制
业务记录控制是指在对经济业务进行一记录时，必须采取一系列措施和方法，以保证记录的真实、及时和正确。财务稽核流程涉及大量对收入数据填报、稽核、汇总等操作，必须考量在流程中是否有健全的业务记录控制。
3.5财产安全控制
财产安全控制制度，是为了确保企业财产物资安全完整，所采用的各种方法和措施。财务稽核流程涉及有价通信卡、手机等贵重、易变现营运物资的管理与销售工作，因此必须考量流程中的财产安全控制制度。在财务稽核流程中，为了达到保护资产安全的目的，可以通过以下方式：（1）限制接近。是指严格限制无关人员对实物资产的直接接触，只有经过授权批准的人员才能接触资产。限制接近的对象包括现金、有价卡、手机等其他易变现资产。（2）记录保护。应对财务稽核流程中涉及的各种文件资料（尤其是申领单、出库单、入库单等资料）妥善保管，避免记录受损、被盗、被毁的可能性。对某些重要资料应留有后备记录，以便在遭受意外损失或毁坏时重新恢复，这在当前计算机条件下尤为重要。
3.6人员素质控制
人员素质控制是采用一定的方法和手段，保证企业各级人员具有与他们所负责的工作相适应的素质，从而保证业务工作的质量。财务稽核流程的顺利执行有赖于流程涉及工作人员的素质，在对财务稽核流程进行评价时，必须考量流程中是否对人员素质给予了充分的重视。
结语：我国中小企业内部控制中，财务稽核问题一直都没有给予高度的重视，没有充分发挥财务稽核应有的作用，这对于中小企业的资金管理、成本控制、资产价值形成，造成了不良的影响。只有提高中小企业财务稽核水平，加强财务自律机制建设，实现从事后审计监督向事中过程控制的转变，努力防范财务风险。
参考文献
［1］倪筱楠.企业财务系统论［j］.天津财经大学，2008.
财务制度及流程篇8
为进一步适应新联通在建工程项目管理需求，融合原联通、网通管理优势，公司采取抓两头、控中间的方案———两头即资本性支出入账及时性和转固入账及时性，中间即进度监控，进一步优化提升现有pmS在建工程管理系统，使其与物流管理系统、合同债务管理系统、固定资产管理系统等数据共享，逐步实现在建工程财务日常管控的精确化、系统化、标准化、自动化。具体分为以下几方面：
（一）巩固pmS系统项目管理优势，进一步发挥系统管理功能
主要包括：（1）系统中的工程项目与eRp系统pa（项目会计模块）完全匹配，在pmS系统中立项后导入pa，实现工程项目信息与工程财务信息的实时一致；（2）pmS系统与eRp系统pa模块间建立接口，定时从eRp系统中采集每项工程的在建工程发生额、月末余额及在建工程转资额和转资分类等财务信息，数据实时传输，余额保持一致；（3）充分利用pmS系统中的项目管理模式，实现每个工程从立项、设计、预算、计划下达、开工、发生工程支出到设备到货、初验、终验、转固、拨款等的网上全过程实时监管；（4）自动生成在建工程月报表、在建工程分析表、投资完成计算表、投资转固率计算表等财务报表，提高工作效率；（5）工程财务管理人员通过pmS系统，对照工程进度监督在建工程入账及时率和转固及时率，保证在建工程财务入账金额与工程形象进度的一致性，保证工程进度与拨款、工程支出的一致性和在建工程的及时转固。
（二）适应新公司工程项目管理需求，改造pmS管理系统，进行工程财务管理的有效支撑
首先，拟会同专业部门，对主体公司pmS进行改造，将以前开工的原联通移动网络类续建项目逐步纳入主体公司pmS进行统一管理；其次，鉴于山东联通主体公司在建工程已全部通过pmS系统实现网络化管理，运行稳定，效果明显，拟主动协助配合移动网络公司，与pmS系统维护人员进行讨论、交流，提出pmS系统优化需求，在pmS系统中增设移动网络工程财务单元，将新开工工程逐步纳入到系统中进行管理，通过系统完成移动网络公司各项工程财务管理工作。
（三）结合集团下发的资本性支出月报，完善pmS系统各类工程财务报表，实现标准化的统计分析功能，提高对资本性支出的分析、披露水平
目前山东联通在pmS系统中可以自动生成间接法下的投资完成报表，拟在系统中增加直接法下的投资完成报表，财务部门每月进行资本性支出入账的日常清理、对账，实现权责制资本性支出直接法和间接法的核对一致，确保资本性支出数据统计的及时、准确和及时、足额入账。同时，在pmS系统中完善固定资产零购报表，比照在建工程月报，区分无形资产、固定资产及研发支出数据，确保项目的管理清晰；通过pmS抓取eRp系统pa模块省管工程转资到各地市的资产数据，实现转资备查簿、购置备查簿的电子化，并可随时在系统中查询。
（四）在pmS系统中增加与合同管理系统的接口，获取合同签订、执行情况
融合双方管理优势，将原联通通过合同控制系统与pa对接实现的合同管理与项目应付款逐一对应的优势体现到新联通的工程财务管理工作中去，在pmS系统中增加与合同管理系统的接口，获取合同签订、执行情况，与在建工程月报建立对应关系，为收付制资本性支出的精细化管控打好基础。（五）改造pmS现有拨款流程，强化统计、分析功能适应资金收支两条线的管理需求，改造pmS现有拨款流程，强化统计、分析功能，实现资本性支出进度与工程付款进度的约束和对应，监督收付制与权责制资本性支出进度配比情况，以工程付款促投资完成。
二、支撑与监督并重，落实工程财务全过程管理理念
前期利用pmS系统重点进行了验收转固和资本性支出入账的监控，包括转固进度监控、资本性支出对账等，有效体现了财务部门对工程前、后端的支撑。在此基础上，充分利用pmS系统，以会签、参会等多种形式参与在建工程全过程的各个环节，实现财务部门对在建工程全过程的管理支撑。
（一）加强在建工程项目建设前期工作的财务管理
在建工程前期工作包括立项、可研、设计等各项工作，这一阶段对建设项目工程造价的控制在总体上起着决定性作用。可以开展以下工作：（1）对项目建议书中财务分析和预测结论的可靠性出具意见；（2）对可行性研究的过程及其结论的正确性和方法的恰当性方面进行审查，判断项目的财务可行性；（3）落实对建设项目的采购需求、采购合同的财务审核要点和意见出具方式，履行财务监督职能，着重关注合同金额、设备清单、付款条件等财务相关事项，对应制定标准化模板，防范财务风险，确保规范统一。
（二）加强在建工程项目建设期间的财务管理
在建工程实施阶段是指工程项目经可行性研究报告、设计、投资计划下达后，从开始建设到项目建成投产移交的阶段。拟加强以下几个方面工作：（1）加强权责制资本性支出的及时入账。每月通过pmS系统监控工程形象进度和财务入账进度的一致性，每月逐个工程比较账面投资完成数与工程建设进度，差异较大的自动预警。（2）与供应商协调到货流程，加强财务监督。eRp系统上线后，资本性支出入账前移到物流出入库端口，财务监督角色不能缺失，设备到货后供应商到货通知应同时提交财务、物流，财务核对督促入账情况。（3）增设pmS系统与合同管理系统的接口，实现合同信息共享，在pmS系统中生成合同台账，通过项目编码与在建工程项目报表进行关联、对应，掌握、监督在建工程价款的结算支付情况。
（三）加强在建工程竣工验收阶段的财务管理
主要有：（1）充分发挥pmS系统信息共享的作用，对于工程进度达到验收环节的，pmS系统自动告警，督促相关部门尽快完成验收工作；（2）通过eRp和pmS系统按照标准化流程自动完成竣工决算的编制，生成竣工决算或转资明细表，直接传到Fa（固定资产管理模块），提高转资速度和质量，为固定资产的全生命周期管理打好基础。
三、细化工作流程，提高操作效率
财务制度及流程篇9
关键词：工程建设；基建财务；竣工决算常态化
一、引言
工程建设具有投资大、建设周期长、基建程序复杂、工作环节多、涉及面广等特点，因此需要不同部门协调配合，才能共同完成建设任务。本文所介绍的工程财务全过程管理控制模式，是以工程管理和财务管理的流程贯通、数据共享为设计理念，结合信息化手段，最终帮助企业在工程管理工作上做到开工前准备、工程中控制、工程竣工核算。下文以某公共服务行业公司的工程全过程管理研究与应用情况为实际案例进行具体阐述。
二、业务管理的主要做法
在工程管理与财务管理相闭环管控模式的研究中，该公司以业务中的关键控制点为研究对象，推动工程管理由原来的事后核算变为全程的监督、控制与反映，将基建财务管理工作与整个基建工程的周期相吻合，做到开工前准备、工程中控制、工程竣工核算。同时，在工程决算的常态化管理方面，层层分解决算流程中的各项任务，在平时做好各项准备工作，加强控制决算过程中的各关键点，以实现最终决算的关口前移、提高决算报告质量的目标。
三、业务流程说明
1.全程财务管理，推进竣工决算常态化管理。（一）工程开工前的准备工作。（1）从工程开工前就“编制竣工决算”。公司财务人员在工程开工前就主动与工程管理部门联系，及时收集新建或扩建工程的初步设计批准书和批准概算，并根据概算书中相应内容填制财务竣工决算报告的“项目”和“概算价值”栏目，为将来有的放矢地进行工程核算打下基础，还能为以后正式编制竣工决算节约大量的时间。（2）合理设置工程帐务体系。基建工程帐务体系的设置对于以后工程竣工决算的编制相当关键，除符合会计制度规定外，还应满足编制竣工决算报告及基建管理的要求。这种做法为今后工程财务竣工决算报告的编制提供了极大的方便。（二）工程建设期间的控制工作。（1）与相关部门紧密配合。财务人员与工程管理部门积极配合，明确所有的工程出帐票据必须由工程管理部门签列，明确签到帐务体系中的底层科目，使工程财务出帐更加准确和便利。每月月末，工程管理部、财务部、计划部、生产部、营销部和物资等部门都要对工程的施工进度、财务入帐、工程资金到位情况和工程管理中出现的问题等进行沟通和协调，确立工程形象进度与财务进帐额基本同步的交叉管理模式。（2）强化合同管理。财务人员强化合同管理制，做到平时会签合同时登记合同台帐，将留存合同按照基建工程的项目分类保管。（3）加强工程款支付的控制。对于工程进度款的支付，财务人员设置明细帐，并且要求报帐人员履行借款手续，提供工程形象进度清单。（4）登记工程设备台帐。在工程设备报帐时，财务人员除进行正常的帐务处理外，还另行登记设备台帐。（5）定期核对工程主帐、辅助帐余额。财务人员每个月末对工程主帐和辅助帐的余额进行核对，发现问题及时查找原因并更正，防止工程报帐串项情况的发生。（三）工程竣工后的编制工作。（1）及时预转资产。在工程管理部门提供工程竣工验收报告后，财务部门及时预转该项工程资产，并督促工程部门及时上报管理部门。待公司审计财务竣工决算后，再进行固定资产和折旧的调整。（2）工程竣工验收后先行编制工程决算初稿。在工程竣工验收后，财务部就可会同相关部门迅速组成工程竣工决算编制小组，按照相关规定进行工程财务竣工决算初稿的编制。2.推行电子签证，提高工程核算的及时性、准确性。工程签证做为施工单位与建筑单位就施工过程中涉及合同价款之外的责任事件所作的事项记录，是对施工内容的量化描述，是工程造价的主要依据。该公司在目前签证做法的基础上，和基建部门与监理单位积极配合，应用电子签证，以缩短签证传递流程，使财务人员也能及时了解工程的实际进度。3.量化形象进度，真实模拟反映工程进度的执行。按照施工单位和基建部门提供的形象进度，结合相关部门下达的工程初步设计批准书和公司的批准概算项目，对已发生尚未结算的内容进行模拟量化，按照权责发生制的原则暂估工程发生并进入工程成本，以期真实反映工程进度。待工程竣工结算时，回冲估算费用，按实际发生入帐。每月财务部门编制截止到当月的工程发生数统计表，并计算与工程概算数的比例，与基建、生产和营销等部门提供的工程实际形象进度比例进行比较。通过工程施工和财务进帐的横向比对，直观地反映出工程施工和财务入帐的双轨运行进展情况。4.严格工程付款流程，加强资金的计划管控。对工程付款，通过开发现金预算管理系统，进行资金预算管理，要求基建部门按具体基建项目，结合工程进度，提交月度资金计划和旬用款申请，严格付款的计划性，杜绝无计划付款。对于工程款的审核支付在月度预算的基础上，进行流程化管理，做到无审核不付款。
四、应用效果
该公司在工程管理过程中，对确定的工程决算进行常态化管理，层层分解决算流程中的各项任务，在平时做好各项准备工作，加强控制决算过程中的各关键点，以实现最终决算的关口前移、提高决算报告质量的目标。对工程资金，严格年度预算的管理和分解，加强月度项目资金的预算管理，按照形象进度情况，在年度预算的指导下，按项目所需设备材料和施工费用申报月度预算，施工费用的执行和核算采用电子签证，加快信息流转，提高工程核算的及时、准确。同时，按工程项目为主线，对整个过程中的合同、招投标文件、验收文件等文档进行电子化处理，完善工程项目电子化档案管理，使管理人员对整个项目的进度执行一目了然。同时，该公司依托已有的企业级eRp系统，将以上管理流程和工作模式通过信息化手段进行固化，实现了业务全过程的在线管理。通过以上措施的实施，该公司基建财务管理水平获得了重大提升：（1）大大简化了竣工决算编制的周期，真正做到“工程竣工一个，决算一个”，确保了公司资产和会计信息的真实性。（2）提高了决算编制的质量，确保了工程入帐数据的真实、准确，极大地提高了决算编制的质量。（3）推动了工程财务管理工作的精细化。（4）规范了工程管理流程，改变了过去各工程管理部门重施工、轻决算的局面，为全面提升工程管理水平，推动工程竣工决算工作的深入开展起到了重要的作用。
五、结束语
财务制度及流程篇10
abstract:thisarticlewillintroduceundertheeRpstrategythemanagementidea,elaboratedthatunderthisidea'sfinancialsystemestablishmentprinciple,proposedfinallyimplementstheeRpstrategythelimitationandthesolution.
关键词：eRp策略财务管理财务体制设置
Keywords:theeRpstrategyfinancialcontrolfinancesystemestablishes
作者简介：霍锐景，男（1978-），广东省商业职业技术学校会计师研究方向：财务管理
一．eRp策略的起源
企业资源计划（enterpriseResourceplanning，eRp）是一种科学管理思想的计算机实现，起源于20世纪60年代初。当时，计算机技术产生并用于企业管理，诞生了物料需求计划（materialResourceplan）。经历了物料需求计划时代和制造资源计划（mRpⅡ）时代后，在20世纪90年代，一种面向企业所有资源管理的思想开始提出，从而管理模式由mRpⅡ（制造资源规划）进入eRp时代。[1]eRp的管理理念是将产品研发与设计、作业控制、生产计划、投入品采购、市场营销、销售、库存（投入品、半成品、成品）、财务和人事等方面进行集成优化的管理，各部分有机地形成不同的管理模块。eRp系统不是将各模块机械地适应于企业现有流程，而是要求在模块运行中对企业流程不合理部分提出改进和优化建议，并可能导致组织机构的重新设计和业务流程的重组。
二．财务管理体制的概念及在eRp环境下的设置原则
体制从经济学来说是指各种经济关系的构成，从管理学来说是管理格局及其组织设置制度与组织管理制度体制企业的财务管理体制以范围来分可以分为宏观的财务管理体制与微观的财务管理体制。宏观财务管理体制是指国家财政主管机关和企业的经营者以及投资者之间的财务关系安排的制度，而微观的财务管理体制指的是企业内部之间的财务关系的制度，涉及到财务责任、财务权限、财务利益等方面。[2]
企业财务管理体制，是协调企业利益相关主体之间财务关系的基本规则和制度安排，是构建企业财务管理制度的基础和框架。企业财务管理体制的确定过程，是企业财权的分配调整过程，直接决定了财务管理机制、具体财务制度的构建。[3]所以在实施eRp的过程中要注重财务管理体制的建立，使之与eRp策略相协调。在eRp策略下，企业财务管理体制设置应该遵循以下的原则：
（一）更新财务管理体制的理念
eRp是企业信息化的管理，设置的财务管理体制要与之匹配。首先，要树立优化基础管理的财务管理体制模式。企业要建立完善的以财务管理为中心的内部控制制度，还要按照企业经营发展的需要和信息管理的要求对基础数据进行规范和统一。并以市场链为基础对业务流程进行梳理或再造。
其次，财务管理应树立协同商务集中管理理念。进入eRp时代，随着市场竞争的加剧，竞争空间与范围的进一步扩大，企业更加注重产品的品种、质量、价格、交货时间和客户服
务，因此，财务管理应当构建以核心企业为主体的价值链条，通过信息流，协同上下游企业与核心企业的商务关系，准确及时地反映各方的动态信息，监控经营成本和资金流向，提
高企业对市场反应的灵活性和财务效率，实现整个价值链的增值。
此外，还要树立事先计划与事中控制的思想。由于传统的财务会计系统主要是用于事后核算，在管理控制和决策支持方面的功能相对较弱，难以满足对企业业务流程的监控和与其他系统的高度集成。eRp系统的计划功能与价值控制功能完全集中在整个供应链系统中，将资金流和物流进行高度集成，企业可以将事先制定的内部控制标准录入控制器，嵌入到eRp系统中。进行事前计划。业务发生时进行事中控制，通过实际值与标准值的对比分析，寻找差异，分析差异产生的原因，及时做出决策，实现对整个业务过程的动态监控。
（二）重新设计会计流程
会计流程是连接业务流程和财务管理流程的桥梁，其设计思想、数据采集效率、数据加工的正确性和有效性直接关系到企业财务管理信息化的质量和效率。重新设计会计流程是以会计信息使用者为导向，以it环境和eRp战略为基础，对企业会计流程做根本性地再思考和重新设计，使其能为财务管理信息使用者提供准确、完整、快速的信息，以达到成本、质量、服务和速度等现代化关键业绩指标的巨大提高。
重新设计会计流程应当在以市场链为纽带再造业务流程的基础上，打破传统会计流程，建立起实时获取信息、实时处理信息、实时报告信息的财务业务一体化信息处理新流程。并将其嵌入到eRp环境中将财务人员嵌入到经营活动过程。集成所有数据于数据库，使财务管理的重心由事后核算转向了事前和事中。充分发挥会计实时控制的力度和质量，提高企业经营效率和效益。重新设计的会计流程简述如下：
1．数据的采集
在业务发生时，所有的原始数据由相关业务人员一次采集录人到eRp相应的业务操作系统，多处共享。具体应包括五方面的业务事件数据：事件内容、发生时间、发生地点、当事人及所在部门和相关事项。涵盖了管理需要的财务和非财务信息。这样做能够将实时信息处理嵌入到业务处理过程中，通过执行业务规则和信息处理规则生成集成信息，从而为真正实现会计实时控制和财务分析提供保证。
2．数据的加工、存储
信息化的过程就是标准化、程序化过程。通过eRp系统可以实现制度化管理、程序化运作，加强对业务的监控，堵塞管理中的漏洞。企业首先要建立健全内部控制制度和预算控制标准，并将其嵌入到eRp的标准控制系统中，起到事前计划的作用。其次要设计凭证模板嵌入到系统中。当业务发生时，管理需要的业务事件数据被实时采集到系统中，事件驱动标准控制系统对业务进行分析审核，不符合标准的业务则拒绝办理或根据情况转到有权部门审批，自动进行事中控制；对于符合标准的业务，系统动态会计平台根据业务事件和预先设计的凭证模板自动生成实时会计凭证，联动记账，并将信息储存到eRp系统数据库中达到财务与业务协同。
3．数据的输出
企业要根据各层次管理的需要建立常用报表模板，嵌入到eRp系统中。信息使用者随时根据自己的需要和授权，向报表生成系统输入需求信息，系统从综合信息数据库提取相应数据，根据模板自动生成实时的满足用户需求的多层次、多视角的财务报告信息，并提供给报表使用者。数据出自一门，充分共享，各级管理者可以实时、动态地获取所需信息支持决策。
4．数据的分析
eRp能提供大量数据，但如果没有很强的数据分析能力，那将起不到支持决策的作用。企业要进行数据定量分析，支持决策，需要预先进行业务建模。应根据历史数据及管理需要，利用数学、统计等方法，建立科学、适用的决策模型库，主要包括重新设立分类汇总模型、财务报告模型、财务分析模型、预测模型、决策模型等。嵌入到eRp分析决策系统中，当管理者需要决策信息时，向决策系统输入需求信息，决策模型系统根据需求信息，从综合信息数据库系统提取相应数据，利用已建立的分析决策模型，自动生成实时定量会计分析决策信息，为管理当局决策提供依据，提高了决策的科学性和合理性。
（三）推行财务预算管理，实施财务信息实时控制
全面预算管理包括利润预算、投资预算和资金预算管理三大内容。企业应以目标利润为前提，以现金流为核心，以成本、费用目标的确定与控制为主线，建立科学合理的全面预算、编制、控制、分析、考核体系；将目标按月，按地区、部门、产品等进行分解，并将其嵌入eRp系统的控制器中。通过目标的数字化，来实现管理的数字化。执行过程中对企业资金收支和成本费用实施动态监控，改变事后靠制度和检查进行控制的软控制方式，实施会计实时控制。
（四）重新规划财务人员的角色定位
传统的财务机构重核算，轻管理，很少参与企业的经营管理活动。实施eRp战略，重新设置会计体制后，业务与财务已经真正连为一体，信息的来源向业务的源头延伸，特别是涉及物流的信息都要由物流人员在业务处理同时生成信息流，并随时传递到整个系统。反映到决策管理者面前，使会计核算的工作量大大减轻。但是，由于财务管理内涵的扩张及在整个管理系统中的中枢地位，使得财务管理的工作量将大大增加，会计的主要职能由核算转为管理。企业应随着业务重心的转移，适时调整财务机构内部设置，压缩会计核算机构设置和人员，增加财务机构中的预算、控制、分析、决策等财务管理分支机构，充实大量高素质的复合型财务管理人才，对企业经营活动进行控制，对汇集到财务中枢的信息进行处理、分析和反馈，为管理当局决策提供科学依据，从而真正实现由会计核算型向经营决策型的转变。
三．eRp战略的缺点及对策
任何策略都有其自身的不足，eRp策略也不例外。主要原因在于eRp策略根本上是利用电脑技术处理财务信息。然而当eRp面对企业管理决策中不确定的问题时，同样显得苍白无力。这是科学管理的局限在eRp的体现。eRp在承袭科学管理的衣钵的同时，毫无保留的继承了科学管理的局限性。所以为了弥补eRp管理方式的缺点，设置财务管理体制和管理机制时还要注意：
（一）实施eRp战略时，要和集团（公司）的其他因素综合考虑。如经济规模，管理模式，技术特点，环境变化，沟通方式以及经营策略。只有这样才能选择适合公司的eRp软件，并使它发挥最大的功能。
（二）在做与财务相关的决策时，除了关注eRp系统积累的数据外。应该全面运用其他风险及决策预测工具，如风险分析，现金流量，线性回归法等，以求作出最好的选择。
参考文献：
[1]柳中冈漫话eRp[m]北京：清华大学出版社，2006p10-11