商场营运管理总结篇1
经过了近几年大规模的集中整治和20多年来市场自身的发展，北京商品交易市场运营模式正在悄然发生变化，传统单一独大的摊位制运营模式正在被突破，北京商品交易市场运营模式正呈现多元化特点和趋势，一批新的运营模式随之出现。我个人认为，运营模式突破后，商品交易市场这种经营业态和形式将与现代多种商业业态形式交相辉映、相互融合；商品交易市场与现代化城市建设和发展相融合，更能适应现代城市建设和消费的需要。
摊位制模式
摊位制市场模式是源于我国传统集市贸易的有形市场形态，它与我国目前生产力水平总体仍然较低的现实相适应，也符合几千年来人们的消费习惯。在北京，它目前仍然是一种在数量上占绝对多数的形态，约占总量的70%～80%。摊位制市场的特点在于：市场的所有者与经营者分离；市场经营者众多，少则几十，多则几百上千家商户；没有统一进货；不设统一收银，即时现金、现场、现货交易；没有统一、规范的入口和出口。
在北京，摊位制运营模式主要有三种具体形式：承包经营模式，租赁经营模式，买断经营模式。
摊位制市场模式的缺点在于：由于市场的所有者与经营者分离，市场的所有者不能有效地控制经营者的商品质量和服务质量，管理缺位，给不法商贩以可乘之机，政府主管部门监管的成本较高；市场所有者与经营者责、权、利关系失衡，市场经营风险基本上转嫁给商户承担；进货渠道难以有效控制；总体上讲，产品档次低、技术含量低，商品价格低、质量较为粗糙，因此摊位制市场的商品信誉相对较差等。
但北京的摊位制市场经过升级改造和加强监管后，一些问题得到了有效解决，商品质量有了更切实的保障，市场环境有了明显改善，摊位制市场模式目前仍然表现具有较强的经营优势。
客观地评价本市摊位制市场，可以这么说，从历史上看，在2000年前，摊位制市场功不可没，利大于弊；从现实看，在2000年后，摊位制市场问题暴露出来，与城市发展之间的矛盾突出。经过近三四年来的治理整顿，摊位制市场基本规范。从未来看，摊位制市场在我市仍然有它存在和发展的空间，不能随便取消摊位制市场这种业态形式。在任何一个成熟的市场，多业态并存、各业态互补是商业业态的常态结构和客观规律。
超市化模式
超市化模式就是仿照超级市场的经营模式，在商品交易市场内统一规划、统一设计、统一招商、统一管理、统一收银、统一结算、统一宣传，实行“摊位形式、超市化经营”。如居然之家建材市场、爱家家居、百安居等市场。超市化模式约占北京商品交易市场总量的15%～20%左右，这一模式在北京建材家装市场运用得比较普遍。
超市化模式的主要特点是：一、市场内传统摊位制中的柜台、隔栅可能不复存在，代之的是以现代化的货架陈列、艺术化的商品展示而划分的经营区间，是一种开放式空间；二、市场内实行统一收款、统一结算；三、商品按超市分类上架，明码标价，消费者开架自选；四、突出“一站式”购物模式，市场内的商品呈现系列化、配套化，商品的进货、陈列和摆放突出满足消费者多层次“一站式”购物的需求；五、超市化模式不断刺激市场所有者和经营者开拓新的市场，反过来，超市模式也为新的市场开拓提供了利器；六、超市化模式有利于向网上购物、电子结算方向发展；七、超市化模式将促进商品交易市场自身进一步细分，各种专业市场不断涌现，传统的综合性的商品交易市场可能向专业市场转变。
店铺化模式
店铺化模式就是将原来市场内的商户转变为独立式的店铺或从外部引入专业店、专卖店。如百荣世贸市场、北京万通市场等。店铺化模式约占北京商品交易市场总量的20%左右。
店铺化模式的主要特点是，店铺是具有法人资格的商品经营者，独立经营；店铺化模式没有统一收银和统一结算；店铺化模式适合经营不同系列、多种类商品；商品结构体现专业性、深度性，品种丰富，选择余地大；店铺化模式主要以零售为主，批发不在店内现场交易，而改在店外进行；店铺设计装饰在总体上力求统一协调，但又充分体现经营商品特点；店铺可以是原有商户转变而来，也可以从外部引入专业店或专卖店。
在北京，店铺化模式经营有两种具体的形式：一种是有限产权店铺模式，即店主拥有一定期限的产权，如万通市场有一半多的商户拥有40年的店铺产权；另一种是独立产权店铺模式，主要是临街而设的店铺，便于店主买断产权。如望京六百本市场全部是独立产权店铺。
总经销、总模式
主要是品牌或经销。在传统商品交易市场中，有些商户经过多年的经营奋斗，掌握了某种商品的销售渠道或稳定的市场客源，与厂家形成了巩固的厂商关系，于是就成为某种商品（品牌）的地区总经销或总。
目前在北京，并没有一家商品交易市场整体采用总经销、总模式，这种模式主要涵盖在摊位制市场模式中。如在北京天意市场中，具有总经销、总资质的商户已经超过了20%。总经销、总模式是市场充分竞争的结果，它的出现，将改变传统商品交易市场摊位制模式的经营格局和经营特点。
总经销、总模式的主要特点：总、总经销的商户必须是独立经营的法人，一般都要注册为有限责任公司；总、总经销以批发为主，兼营零售；市场内的摊位成为商品展示的重要窗口，也是市场信息搜集的主要渠道，摊位逐渐成为商品展览展示、商务洽谈、获取订单和品牌推广中心；具有一定的配送商品的能力；建立了独立的分销渠道和分销商队伍，或握有重要的客户资源。
物流中心模式
即传统的商品交易市场借鉴物流中心经营方式或向现代物流中心转变。现代物流中心是综合性、地域性、大批量的物资位移集中地，它集商流、物流、信息流和资金流为一体，是联结产销的重要中介组织，具有全方位商品配送、价格形成和信息、电子结算、展览展示、综合服务等功能。在北京，一些大型有实力的商品交易市场或郊区大型农产品批发市场，正在尝试向现代物流中心模式的转变。如北京新发地农产品批发市场、世纪天乐市场、百荣世贸（正在筹建中的三期，永外国际时尚产业中心）等，都在借鉴物流中心的经营模式。物流中心模式约占北京商品交易市场总量的5%～10%左右。
物流中心模式的主要特点是：市场有完善的信息网络；经营的商品品种相对较少，但批量大、辐射范围广；存储吞吐能力强；配送功能健全；具有与车站、港口、机场等联系的基础设施和条件。北京新发地农产品批发市场是借鉴物流中心模式成功的一个典型代表。
采购中心模式
即传统的商品交易市场借鉴采购中心的运营方式，如北京沙子口文化用品市场、天意市场、官园市场等。采购主
要来自外贸采购、外商采购、本市零售企业采购、北京城郊及周边中小城市零售商采购、政府及事业单位的采购等。采购中心的运营模式与其他新的运营模式并不是互相替代的关系，而是可以兼容的。北京绝大多数的商品交易市场都在借鉴和运用采购中心的经营模式，每年从商品交易市场采购的商品总量暂无统计，保守估计年采购额应在销售总额的20%以上，即22亿元以上。
采购中心模式的主要特点是：商品交易市场仿照采购中心的职能，可以组织公开招标、竞争性谈判，提供采购便利，引导采购单位与商户接洽；采购一般是定期进行的且有相对固定的供货和采购关系；采购实行集中批量交易；采购具有一定的季节性特点；采购单位或在市场内设立固定采购点。
仓储式模式
即商品交易市场借鉴仓储式业态的经营方式。在北京，主要是一些位于城郊或靠近交通枢纽的商品交易市场，正在有意识地借鉴仓储式业态模式。如北京天兰天尾货市场等。但这一模式目前所占比例不大。
仓储式模式的主要特点：市场空间巨大，有储存货物的空间；货物以整箱整包批量出售为主；储销一体，批零兼营。
严格意义上的仓储店是以会员制为基础的，这一点并不适合我国国情，尤其是不适合商品交易市场特定的消费对象和消费习惯。因此，商品交易市场借鉴仓储式业态，更多的是一种形式上的借鉴和模仿。
市场监管机制需创新
市场监管的主要对象是市场开办者、管理者及经营者。要将商品市场主办者统一纳入企业登记管理，使其成为具有法律意义上的市场秩序“第一责任人”。通过依法监管、督促和指导，使市场主办者树立商业品牌意识，规范经营行为，建立健全内部商品质量管理制度，确保市场秩序和商品质量；要宣传诚实信用、守法经营思想和“质量第一、信誉至上”的经营理念，提高质量意识和经营管理水平；要使市场经营者自觉遵守公认的商业道德和法律规范，约束自己的经营行为。
市场监管的关口要前移，即建立重要商品严格准入的制度，严把商品的市场准入关。商品准入制度是以重要商品准入备案制度为核心的一系列商品安全监管制度和措施的总称。按实施主体不同分类，主要包括两方面内容：一是工商部门实行的重要商品准入备案、市场巡查、质量抽查、公示警示、预警和信用分类监管、不合格商品退出等制度措施；二是经营者实行的商品进货质量查验登记、重要商品协议进入等制度措施。重要商品准入备案制度，就是工商部门通过“索证”并进行备案登记等措施，审查商品生产商或供货商主体资格的合法性和产品质量的真实性，将无证照商品和假冒伪劣商品挡在市场之外。这是工商机关实施市场监管的基础。质量抽查制度是工商部门加强流通领域商品质量监管力度的重要保障措施；不合格商品市场退出制度是工商部门确保上市商品质量的重要手段，经营者自动退市与执法机关强制退市相结合，确保流通领域商品质量。商品进货质量查验登记、重要商品协议进入等制度，是强化经营者责任的重要制度，也是市场监管的重要内容。要通过市场巡查、质量抽查、公示、警示、督促经营者落实商品进货质量查验、“索证”、“索票”、建立进销货台账等制度为主要手段，在商品进入市场环节，建立健全质量安全过滤机制，加强对商品市场的监管。
采取日常巡查和突击检查相结合的方法，建立覆盖整个流通领域的监管执法网络体系。充分发挥“12315”投诉举报网络的作用，对涉及商品质量问题的投诉，高度重视，认真解决，并以此为线索，挖出根源；建立举报奖励制度，最大限度地发动群众，形成行政执法、行业自律、舆论监督和群众监督相结合的市场监管体系。
商场营运管理总结篇2
【关键词】mVne虚拟运营商移动运营商
一、mVne行业以及相关概况
（一）mVne相关概念
mVne（mobileVirtualnetworkenabler）：移动虚拟网络提供商，负责建设网络支撑和管理系统以及移动数据业务平台。mVne的角色可能由mno自己担任，也可能由第三方财团担任。mVne负责建设一个移动业务运营支撑平台，从mno批量获取网络资源，再批发给mVno，同时为mVno提供管理和接入服务。
mno（mobilenetworkoperator）：移动网络运营商，拥有移动基础网络和运营牌照。
mVno（mobileVirtualnetworkoperator）：移动虚拟网络运营商，简而言之就是租用传统运营商（mno）的网络线路及其他硬件资源，根据市场与用户的需求而提供多元化、个性化电信业务的企业。
（二）mVno分类
依据对网络运营、业务提供的参与和控制程度，mVno可以分为五类。a类mVno除了无线接入网从mno批发外，其他网络和业务开发销售均由自己完成，这类mVno的业务开发能力最强，B-e类mVno对网络和业务的参与控制程度、业务开发能力递减。
（三）分层切割的运营模式
完整的mVno模式：这种模式仅借用了基础运营商的实体网络，其他经营需要的包括交换设备、网络管理系统、计费系统、客户管理系统等均为自建。
mVne模式：由mVne建设网络支撑和管理系统，以及移动数据业务平台，这种模式的mVno拥有自己的业务平台，采用自己的计费系统和客户管理系统。
mVna模式：mVna不但建立起移动虚拟网络，而且完成市场细分和定位、业务开发等工作，直接向mVno提供集成的服务产品，这种模式的mVno相比前两者，不需要建设移动通信网络中的许多元素，投资相对较少，经营方向更注重在客户管理和销售上。
（四）运营模式演变
随着mVne的出现，有的mVno会将后台网络支撑和管理系统甚至移动数据平台外包给专业的mVne，如Visage移动公司。2005年后进入mVno市场的eSpn、Disney、Helio等均采用mVne模式。Visage是eSpn、Disney的mVne。
mVne降低了提供移动业务的复杂性和风险，成为mVno的重要合作伙伴。
国内在建的模式：从运营模式和建设内容来看，更象是mVne和mVna模式，但是和国外有本质不同。
mno完成核心网建设+mVne工作，再让不同的mVno自建系统（联通），或者将mVna的工作也完成（电信），mVno直接租用。国内没有形成较大的mVne和mVna厂商。
二、mVne行业的竞争格局
随着电信行业的不断成熟，细分市场的需求越来越明显，而中国电信行业由三家电信运营商垄断经营，很难照顾到各个细分市场的需求。这给虚拟运营商带来生存的空间。
（一）影响中国mVne未来发展的关键因素
政府、运营商、用户和mVne企业都将是影响我国mVne发展的的关键因素，其中主要因素是政府支持力度以及运营商态度和策略。另外用户市场反应、mVne市场策略也会对整体市场发展有一定的影响。总体来看，mVne面临着较大的挑战，需要充分准备并制定有效的针对性策略
（二）中国mVne市场空间预测
据工信部数据，2015年，我国电信业务收入达1.08万亿元，以全球市场虚拟运营商3%的平均市场占率来计算，未来中国移动通信转售业务市场空间约有300亿元规模。
三、mVne市场状况
（一）mVne准入门槛
工信部在2013年5月17日公布的《关于开展移动通信转售业务试点工作的通告》中，明确了民营公司申请资格：民间资本占公司资本比例不低于50%，且单一最大股东是民间资本的公司（不含外商及台港澳商投资。境内民营企业境外上市的，其外资股权比例应低于10%且单一最大股东为中方投资者），意味着对于运营商最具威胁的腾讯将不具备申请资格。
根据工信部的通告规定，申请企业必须首先与基础电信业务经营者签订商业合同，才能拿到业务牌照或者许可。基础运营商手上握有很大的决定权。
（二）三大运营商态度各异
中移动在牌照审核上一直慢于其他两家。反映了中移动的复杂心态。对于电信和联通而言，虽然mVne可能会分流自己的用户，但只要是使用他们的网络，总体上对于他们而言是有利的。根据工信部统计数据，2014年一月底中移动通讯用户达12.35亿，用占全国人口的90.8%（用户密度）。从用户的价值角度来看，未覆盖的用户的价值较低。因此，加入虚拟运营商的竞争，将主要是一场围绕存量用户的争夺，是市场份额的重新调整。
电信和联通可以借助与自己业务紧密且关系良好的虚拟运营商去争夺移动2G向4G转换过程中的存量用户。
（三）与传统运营商的结算说明
传统运营商对国内、国际、短彩、数据、呼转以及部分扩展服务（如来显）制定了一套标准资费，按话单以标准资费批价，按总量打折向虚拟运营商结算收费。
商场营运管理总结篇3
传统零售业是粗放管理的代名词，原本的零售管理模式以及法子已经完整不能适应现代百货竞争以及发展的需要。但以经营选购品为主的百货商店仍拥有许多不可替换的优势。
中国的现代零售业革命应当说阅历了10年历史，许多传统品牌的百货商业企业已经经洗心革面，发展成为现代百货企业。主要的成绩反应在：
一）实现全国门店管理统1的数据中心，通过施行管理立异以及引进信息管理技术，从根本上扭转了百货企业的运营模式。连锁经营的核心是集约，也就是履行统购分销，这样有益于战胜传统百货行业单店经营的孤军奋战、势单力薄的弊端，构成必定大类品牌的集中采购以及统1核算、统1价格监控的范围优势，还有益于优化供应商管理，开发商业团体的定牌商品，向上游采购的本钱空间要利润，晋升核心竞争能力。如王府井百货团体、中国百盛百货团体；
二）施行零费用的精细化管理，在先进的基于intranet以及internet相结合的计算机管理系统支撑下，由零售终端与供应商树立全程供应链的价值管理同盟，施行全程精细化管理以及保底绩效管控，全面集成供应商考查、买手考查、支撑会员管理以及金卡工程等，对于供应商施行严格的合同管理以及结算管理，通过完美的财务系统以及结算系统,将人工3级帐工作全自动化，完整杜绝了传统百货的漏洞，确保颗粒归仓。如连续6年获得全国单店百货销售以及利润第1的武商团体武汉广场；
三）联合其他业态气力构建摩尔品牌。摩尔（maLL）主要就是运用统1管理、统必定位、联合协作的气力来吸引顾客，集中创造良好的购物环境，在业态集成以及功能集成上极大地扩展了百货商店的内涵。如深圳铜锣湾购物广场；
四)施行“进销分离、1级管理、1级核算”下的1店多态以及同城多态经营。在同1商店或者同1商圈中立异业态，错位经营，更多地吸引固定商圈的消费者，获得综合效益最佳、市场份额最足的发展。依据商圈便利，开办综合型超市、便利店、专业店、折扣店，履行“1店多业态”经营。如武汉中百团体、北京燕莎友情商城。
五）将供应链管理以及客户瓜葛管理技术等高科技成果运用于实际经营中，进行网上营销立异。在百货商店中开设网上折扣商店，构成网上商店、百货商店、超市等多种业态的组合。这样在网上商店中既可以卖百货商店的选购品以及超市中的消费品，也能够以及其他供应商共同管理库存以及新品，弄联合促销，降低分销以及广告本钱。还可以兼营其他分店的商品。这不但会带来更多的供应链收益，同时又有益于公司更好地适应快速变化的顾客需求，而优化商品经营结构。如武汉中商团体、深圳天虹商场等。
可以看到，小型百货零售企业走向专业化，大型百货零售企业向购物中心发展。这些大型零售企业，大都突破单个的大型百货商场，而发展为连锁公司。即便单个的大型商场，也不是传统的综合百货商场，而是包含购物中心、百货店、超级市场、仓储式商店、折扣店等多种业态情势。以传统单店情势存在的传统百货店，将愈来愈少，而且因其范围的限制，将再也不经营大而全的百货商品，而是从少数大类商品中挖掘更丰厚的品种，向特点百货以及专业百货的方向转变。这些企业都履行了集中管理、集中营销，对于原本的顾客群进行了从新筛选，缩小了目标市场，在经营结构、购物环境、服务等方面做了适应性改造，以其优雅的购物环境，富有特点的商品，全方位的服务，综合性的文娱设施，营建了融购物与休闲、文娱为1体的融洽氛围。其实不同程度地扩展了大类品牌的自营业务，从根本上扭转了传统商业运营模式，发展为连锁经营、专业化、集约化、品牌化的现代百货企业团体。
今后数年，中国百货零售企业如何彻底走出代销或者经销的传统经营模式，实现进销分离、集中采购、买断采购、集中管理、统1营销等的专业化分工剥离，树立高度集约化的管理架构以及统1的全进程的核心业务流程，依然是大型百货零售企业生死存亡之战。
2、信息技术构成现代百货商业以及传统百货商业的本色区分
现代百货是1种业态店。中国百货业已经经从业种经营为主发展到了业态经营为主。竞争的症结是本钱是不是领先、是不是便利或者知足消费者。如何拓展商品的品类以及服务？广泛吸收现代零售业态灵便的经营方式以及管理手腕，为我所用。只有施行连锁经营，才能构成范围化的品类管理、集中采购以及集中营销。
实现百货连锁的症结，需要在经营体制以及模式上按国际惯例，采取或者引进“进销分离，1级核算”的先进经营管理模式。手腕是必需采取先进的poS-eRp连锁管理系统。系统要支撑实现百货连锁的症结内涵，包含：进、销、结、存分离；统1编码；集中采购与门店采购结合；统1物价管理；配送与直供相结合；进价核算；统1结算；价税合1晋升到价税分离；支撑多种管理法子（管库存单品、库存金额、单品统销以及专柜码）；支撑支撑1品多供应商，多经营方式（经销、代销、联营、租赁）。
所谓的进销分离就是现代的商业企业在运营中，采取进货（采购、招商）与卖场售货各自的职能分离，机构分设，任务分开，使经营分工更为专业细划。从而实现节省资源，降低本钱与费用，晋升经营管理水平，提高经济效益为目的。
所谓的1级核算就是扭转过去百货商店在各商品部设立财会核算职能，按部门核算各自所经营的商品进、销、存业务，并摊销直接本钱以及费用作法，变成由店或者团体1级，以1个独立的经营单位统1施行商品进、销、存的核算，并彻底摊销完本钱与费用，核算出利润。
新的商业业务流程已经经彻底突破了单店百货的店面管理，而面向顾客资源管理、商品资源管理以及供应商资源管理需要整个供应链的全程流通管理，实现团体化、产业化的战略本钱管理、战略利润管理以及战略营销管理。管理软件的实质：真实的商业管理软件，应当是体现了1种先进的管理理念，是1个公道的、通
畅的、标准化、经由了业务重组的管理流程在计算机系统中的1种体现，应当包含商业流程的标准化，商业管理票据的标准化。
连锁百货的核心技术是面向供应链管理的eRp建设，其本色就是借助数据库工具为企业树立神经中枢。eRp其实不能给企业带来基础生存的保障，然而企业要想发展壮大，只长肉不长神经就会成为病态的伟人。社会上的病院良多，专科病院其实不由于综合病院的存在而消失，相反，却愈来愈多，愈来愈兴旺，市场份额也愈来愈大。it信息技术的高度利用，就是支撑百货零售企业这类适应市场大范围竞争、专业化经营、多业态管理的症结的核心竞争力。
3、连锁百货企业的信息化建设要点
百货连锁的信息化必需知足多业态发展需要，其核心系统架构以及利用架构必需支撑“总部——业态分公司——区域分公司——门店”或者“总部——区域分公司——业态分公司——门店”，以适应百货企业团体发展的客观需求。
百货连锁的eRp工程项目施行需要进行必要的流程重组，到达管理晋升，主要包含：
一、肯定管理目标，并根据管理目标对于原有系统的功能以及原有组织架构进行分析，加入组织调剂以及业务流程重组功能。
二、简化商业进程与组织架构，同时整合资料。
三、整合原有信息的处理与节制，并在新系统中有所继承以及发展。
四、从新界定系统组成与业务流程管理者，按照新的系统业务调剂组织。
eRp工程，包含以eRp为核心的全面供应链管理的团体级it架构以及利用开发，以支持零售企业的全面业务管理以及资源管理，还包含在此基础上向其交付的总体业务战略、组织机构设置、考查节制体系、业务管理流程计划以及项目施行的1体化解决方案。
1般包含：poS-eRp系统基础业务系统；知足专业化经营需要的LRp物流配送管理系统；知足团体电子商务发展策略需要的SCm系统；CRm客户瓜葛管理系统；Bi智能分析辅助决策系统。同时，为了这些系统之间的信息同享以及业务协同，必需树立团体级的数据仓库作为这5大系统的基础。
一、树立基于内联网的门店基础业务poS-eRp管理系统
poS-eRp系统运行在内部局域网上，通过前台的poS系统搜集销售数据以及后台的eRp系统分析、管理数据，并将业务管理系统与财务管理系统(Fm)树立无缝连接，构架起功能完备、数据准确的资源信息库，到达全面支撑企业的功课层操作、管理层运营以及决策层节制的功能。poS-eRp系统必需全面斟酌团体及各门店的商品管理的全进程。应当包括团体的集中采购支撑、团体的多业态、跨地域发展需要的营运管理支撑，百货、超市、便利店、专卖店等门店的数据采集以及业务支撑，和团体规模内的集中资金管理支撑。
事实上，eRp系统支撑的战略规划不能像管理层以及功课层那样全面，它能对于制订战略规划提供1些实质性的数字分析信息。例如，应用过去的数据进行市场的预测，应用过去的出产经营绩效数据，预测企业未来的效能。
eRp系统区分于传统miS系统的症结，不但在于其系统支撑平台以及架构的不同，更在于eRp是通过组件式开发，面向对于象，基于可扩大性利用的设计思想，在组件中树立各种细分的组织层次，如管理层次/物价层次/库存层次/统计层次/商品分类等，广泛吸收了诸如进销分离节制、统1核算管理、集中配货仓库、商品自动定货、自动补货、商品分类法、销售分析、供应商咨询、综合财务等管理思想，对于企业的各种资源进行有效应用，可进行客户化的2次开发，对于企业的组织架构以及业务流程进行优化重组，构成相符企业管理思想以及绩效体系的可操作以及节制的新的业务流程，笼盖整个商业企业的采购、物价、销售、库存、财务、统计、合同、人事以及决策支撑业务，能够清晰地统计商品销售、经营状态，处理各种销售财务统计报表，提供丰厚的辅助决策信息，并通过系统权限设置来明确管理层次。
二、树立基于互联网的企业级SCm数据交流管理系统
企业级SCm，也就是树立企业面向网络环境的多数据源信息交互平台。向内部供应链（门店、配送中心）以及外部供应链（上游供应商、下游团购客户）提供数据信息以及相干的咨询。通过与连锁企业内部各门店poS-eRp系统导入的数据进行统1编码接口，可利便地进行汇总存储。通过总部系统与供应商电脑系统树立接口，也能够通过供应商或者下游团购客户直接的web远程登录，可构成信息交互、自动定货、网上对于帐以及结算等强大功能。针对于所有门店、分公司的资讯状况，将有形的信息资源迅速整合，进行深加工处理变为1种“产品”，匡助企业发掘信息资源，整合供应链基石，加速企业物流、资金流周转，晋升企业竞争实力。通过SCm系统还可为供应商提供多种品类分析报表、市场分析功能，使供应商足不出户可了解其商品营销动态实现了零售商与供应商之间端到端管理，匡助供应商及时准确获取商品经营信息，节省营运本钱。
三、树立总部-门店-买手集中式高端智能Bi/CRm流通管理系统
从企业信息化到信息化企业，是企业信息化发展的目标。从基础流通以及协同流通要上升到高真个智能流通。树立信息化更高利用的poS-eRp-Bi-CRm智能数据仓库工程，在对于已经有数据进行清洗、钻取、归纳的基础上，详细分析顾客的消费习气、消劳神理、消费趋势，为改善门店销售绩效提供数据分析根据。跟着顾客管理的愈来愈精细以及服务多样化以及顾客群的增多，各种顾客卡券将会愈来愈多，原来的卡券系统应进行独立管理，与各经营单元的业务系统进行分离，进行所有卡券档案的集中管理，卡在各门店都可使用，门店进行卡消费，日终将消费数据发送到结算中心以及卡券中心。同时，为各卖场进行品类管理、提供采购优化规划，为管理供货商提供第1手资料。CRm使零售企业能够直接衡量顾客量、购买频率以及消费金额，而不需要从搜集到的销售数据中去寻觅这些信息通过对于销售资料的分析，可以取得是甚么人在买某商品、购买频率有多高、促销效果是不是显明、促销收益有多大等等。并整合施行oa（办公自动化）、HR（
人力资源管理）、LRp（物流资源管理）、CRm系统（客户瓜葛管理系统）。将企业所需的商贸业资讯、非商贸业资讯中举3方系统相干资讯进行高度有效地集成与集中，树立团体战略层面的数据处理中枢DateCenter，也就是企业级的“中央情报局”。整个系统终究体现为集中式管理模式。
四、大型百货企业的信息化计划要点
连锁百货企业的信息化系统架构以及利用架构必需体现企业未来的业务发展战略。需要注意系统计划是不是支撑组织的扩大以及未来业务的全面流程管理：
一）知足团体多业态的营运管理、采购管理的总部商品管理系统；
二）支撑集中结算以及门店结算的中央结算管理系统；
三）知足专业化物流中心需要的，可向第3方物流发展需要的专业化物流中心管理系统；
四）团体统1的CRm管理系统（集中的顾客以及卡券管理）；
五）团体统1的供应链管理系统；
六）团体统1的中央报表中心管理系统以及商业智能系统；
七）可集成的第3方人力资源管理系统以及办公自动化系统。
总之，实现连锁经营的新的系统应支撑更为繁杂的多层次的组织架构：总部，区域总部，区域配送中心，专业配送中心，分公司，门店组，门店，仓库，各种经营单元可自由组合，事务节点的业务可以进行配置；支撑树立团体iDC中心，成立“中央情报局”，可单独上团体级的中央目录系统、中央采购系统、中央结算系统、中央报表系统、中央分析系统；支撑Vmi供应商共管库存的理念，可对于供应商开通进销存信息，对于帐，种别排名，定货送货，结算，支付等各种服务。
资金管控是连锁之症结,所以必需树立中央结算系统完成对于零售团体总部以及门店业务流程的监督、节制资金的支出以及回笼，进行有效管理。
商场营运管理总结篇4
传统零售业是粗放管理的代名词，原有的零售管理模式和方法已完全不能适应现代百货竞争和发展的需要。但以经营选购品为主的百货商店仍具有许多不可替代的优势。
中国的现代零售业革命应该说经历了十年历史，许多传统品牌的百货商业企业已经脱胎换骨，发展成为现代百货企业。主要的成就反映在：
1）实现全国门店管理统一的数据中心，通过实施管理创新和引进信息管理技术，从根本上改变了百货企业的运营模式。连锁经营的核心是集约，也就是实行统购分销，这样有利于克服传统百货行业单店经营的孤军奋战、势单力薄的弊病，形成一定大类品牌的集中采购和统一核算、统一价格监控的规模优势，还有利于优化供应商管理，开发商业集团的定牌商品，向上游采购的成本空间要利润，提升核心竞争能力。如王府井百货集团、中国百盛百货集团；
2）实施零费用的精细化管理，在先进的基于intranet和internet相结合的计算机管理系统支持下，由零售终端与供应商建立全程供应链的价值管理联盟，实施全程精细化管理和保底绩效管控，全面集成供应商考核、买手考核、支持会员管理和金卡工程等，对供应商实施严格的合同管理和结算管理，通过完善的财务系统和结算系统,将人工三级帐工作全自动化，完全杜绝了传统百货的漏洞，确保颗粒归仓。如连续六年取得全国单店百货销售和利润第一的武商集团武汉广场；
3）联合其他业态力量构建摩尔品牌。摩尔（maLL）主要就是运用统一管理、统一定位、联合协作的力量来吸引顾客，集中创造优良的购物环境，在业态集成和功能集成上极大地扩大了百货商店的内涵。如深圳铜锣湾购物广场；
4)实施“进销分离、一级管理、一级核算”下的一店多态和同城多态经营。在同一商店或同一商圈中创新业态，错位经营，更多地吸引固定商圈的消费者，取得综合效益最好、市场份额最足的发展。根据商圈便利，开办综合型超市、便利店、专业店、折扣店，实行“一店多业态”经营。如武汉中百集团、北京燕莎友谊商城。
5）将供应链管理和客户关系管理技术等高科技成果运用于实际经营中，进行网上营销创新。在百货商店中开设网上折扣商店，形成网上商店、百货商店、超市等多种业态的组合。这样在网上商店中既可以卖百货商店的选购品和超市中的消费品，也可以和其他供应商共同管理库存和新品，搞联合促销，降低分销和广告成本。还可以兼营其他分店的商品。这不仅会带来更多的供应链收益，同时又有利于公司更好地适应快速变化的顾客需求，而优化商品经营结构。如武汉中商集团、深圳天虹商场等。
可以看到，小型百货零售企业走向专业化，大型百货零售企业向购物中心发展。这些大型零售企业，大都突破单个的大型百货商场，而发展为连锁公司。即使单个的大型商场，也不是传统的综合百货商场，而是包括购物中心、百货店、超级市场、仓储式商店、折扣店等多种业态形式。以传统单店形式存在的传统百货店，将越来越少，而且因其规模的限制，将不再经营大而全的百货商品，而是从少数大类商品中发掘更丰富的品种，向特色百货和专业百货的方向转变。这些企业都实行了集中管理、集中营销，对原有的顾客群进行了重新筛选，缩小了目标市场，在经营结构、购物环境、服务等方面做了适应性改造，以其优雅的购物环境，富有特色的商品，全方位的服务，综合性的娱乐设施，营造了融购物与休闲、娱乐为一体的和谐氛围。并不同程度地扩大了大类品牌的自营业务，从根本上改变了传统商业运营模式，发展为连锁经营、专业化、集约化、品牌化的现代百货企业集团。
今后数年，中国百货零售企业如何彻底走出代销或经销的传统经营模式，实现进销分离、集中采购、买断采购、集中管理、统一营销等的专业化分工剥离，建立高度集约化的管理架构和统一的全过程的核心业务流程，仍然是大型百货零售企业生死存亡之战。
二、信息技术形成现代百货商业和传统百货商业的本质区别
现代百货是一种业态店。中国百货业已经从业种经营为主发展到了业态经营为主。竞争的关键是成本是否领先、是否便利或满足消费者。如何拓展商品的品类和服务？广泛吸收现代零售业态灵活的经营方式和管理手段，为我所用。只有实施连锁经营，才能形成规模化的品类管理、集中采购和集中营销。
实现百货连锁的关键，需要在经营体制和模式上按国际惯例，采用或引进“进销分离，一级核算”的先进经营管理模式。手段是必须采用先进的poS-eRp连锁管理系统。系统要支持实现百货连锁的关键内涵，包括：进、销、结、存分离；统一编码；集中采购与门店采购结合；统一物价管理；配送与直供相结合；进价核算；统一结算；价税合一提升到价税分离；支持多种管理方法（管库存单品、库存金额、单品统销和专柜码）；支持支持一品多供应商，多经营方式（经销、代销、联营、租赁）。
所谓的进销分离就是现代的商业企业在运营中，采用进货（采购、招商）与卖场售货各自的职能分离，机构分设，任务分开，使经营分工更加专业细划。从而实现节省资源，降低成本与费用，提升经营管理水平，提高经济效益为目的。
所谓的一级核算就是改变过去百货商店在各商品部设立财会核算职能，按部门核算各自所经营的商品进、销、存业务，并摊销直接成本和费用作法，变为由店或集团一级，以一个独立的经营单位统一实施商品进、销、存的核算，并彻底摊销完成本与费用，核算出利润。
新的商业业务流程已经彻底突破了单店百货的店面管理，而面向顾客资源管理、商品资源管理和供应商资源管理需要整个供应链的全程流通管理，实现集团化、产业化的战略成本管理、战略利润管理和战略营销管理。管理软件的实质：真正的商业管理软件，应该是体现了一种先进的管理理念，是一个合理的、通畅的、标准化、经过了业务重组的管理流程在计算机系统中的一种体现，应该包括商业流程的标准化，商业管理票据的标准化。
连锁百货的核心技术是面向供应链管理的eRp建设，其本质就是借助数据库工具为企业建立神经中枢。eRp并不能给企业带来基础生存的保障，但是企业要想发展壮大，只长肉不长神经就会成为病态的巨人。社会上的医院很多，专科医院并不因为综合医院的存在而消失，相反，却越来越多，越来越兴旺，市场份额也越来越大。it信息技术的高度应用，就是支持百货零售企业这种适应市场大规模竞争、专业化经营、多业态管理的关键的核心竞争力。
三、连锁百货企业的信息化建设要点
百货连锁的信息化必须满足多业态发展需要，其核心系统架构和应用架构必须支持“总部——业态分公司——区域分公司——门店”或“总部——区域分公司——业态分公司——门店”，以适应百货企业集团发展的客观需求。
百货连锁的eRp工程项目实施需要进行必要的流程重组，达到管理提升，主要包括：
1、确定管理目标，并依据管理目标对原有系统的功能和原有组织架构进行分析，加入组织调整和业务流程重组功能。
2、简化商业过程与组织架构，同时整合资料。
3、整合原有信息的处理与控制，并在新系统中有所继承和发展。
4、重新界定系统组成与业务流程管理者，依照新的系统业务调整组织。
eRp工程，包括以eRp为核心的全面供应链管理的集团级it架构和应用开发，以支撑零售企业的全面业务管理和资源管理，还包括在此基础上向其交付的整体业务战略、组织机构设置、考核控制体系、业务管理流程规划和项目实施的一体化解决方案。
一般包括：poS-eRp系统基础业务系统；满足专业化经营需要的LRp物流配送管理系统；满足集团电子商务发展策略需要的SCm系统；CRm客户关系管理系统；Bi智能分析辅助决策系统。同时，为了这些系统之间的信息共享和业务协同，必须建立集团级的数据仓库作为这五大系统的基础。
1、建立基于内联网的门店基础业务poS-eRp管理系统
poS-eRp系统运行在内部局域网上，通过前台的poS系统收集销售数据和后台的eRp系统分析、管理数据，并将业务管理系统与财务管理系统(Fm)建立无缝连接，构架起功能完备、数据准确的资源信息库，达到全面支持企业的作业层操作、管理层运营和决策层控制的功能。poS-eRp系统必须全面考虑集团及各门店的商品管理的全过程。应该包含集团的集中采购支持、集团的多业态、跨地域发展需要的营运管理支持，百货、超市、便利店、专卖店等门店的数据采集和业务支持，以及集团范围内的集中资金管理支持。
事实上，eRp系统支持的战略计划不能像管理层和作业层那样全面，它能对制定战略计划提供一些实质性的数字分析信息。例如，利用过去的数据进行市场的预测，利用过去的生产经营绩效数据，预测企业未来的效能。
eRp系统区别于传统miS系统的关键，不仅在于其系统支持平台和架构的不同，更在于eRp是通过组件式开发，面向对象，基于可扩展性应用的设计思想，在组件中建立各种细分的组织层次，如管理层次/物价层次/库存层次/统计层次/商品分类等，广泛吸收了诸如进销分离控制、统一核算管理、集中配货仓库、商品自动订货、自动补货、商品分类法、销售分析、供应商咨询、综合财务等管理思想，对企业的各种资源进行有效利用，可进行客户化的二次开发，对企业的组织架构和业务流程进行优化重组，形成符合企业管理思想和绩效体系的可操作和控制的新的业务流程，覆盖整个商业企业的采购、物价、销售、库存、财务、统计、合同、人事和决策支持业务，能够清晰地统计商品销售、经营状况，处理各种销售财务统计报表，提供丰富的辅助决策信息，并通过系统权限设置来明确管理层次。
2、建立基于互联网的企业级SCm数据交换管理系统
企业级SCm，也就是建立企业面向网络环境的多数据源信息交互平台。向内部供应链（门店、配送中心）和外部供应链（上游供应商、下游团购客户）提供数据信息和相关的咨询。通过与连锁企业内部各门店poS-eRp系统导入的数据进行统一编码接口，可方便地进行汇总存储。通过总部系统与供应商电脑系统建立接口，也可以通过供应商或下游团购客户直接的web远程登录，可形成信息交互、自动订货、网上对帐和结算等强大功能。针对所有门店、分公司的资讯状态，将有形的信息资源迅速整合，进行深加工处理变成一种“产品”，帮助企业挖掘信息资源，整合供应链基石，加速企业物流、资金流周转，提升企业竞争实力。通过SCm系统还可为供应商提供多种品类分析报表、市场分析功能，使供应商足不出户可了解其商品营销动态实现了零售商与供应商之间端到端管理，帮助供应商及时准确获取商品经营信息，节省营运成本。
3、建立总部-门店-买手集中式高端智能Bi/CRm流通管理系统
从企业信息化到信息化企业，是企业信息化发展的目标。从基础流通和协同流通要上升到高端的智能流通。建立信息化更高应用的poS-eRp-Bi-CRm智能数据仓库工程，在对已有数据进行清洗、钻取、归纳的基础上，详细分析顾客的消费习惯、消费心理、消费趋势，为改善门店销售绩效提供数据分析依据。随着顾客管理的越来越精细和服务多样化和顾客群的增多，各种顾客卡券将会越来越多，原来的卡券系统应进行独立管理，与各经营单元的业务系统进行分离，进行所有卡券档案的集中管理，卡在各门店均可使用，门店进行卡消费，日终将消费数据发送到结算中心和卡券中心。同时，为各卖场进行品类管理、提供采购优化计划，为管理供货商提供第一手资料。CRm使零售企业能够直接衡量顾客量、购买频率和消费金额，而不需要从收集到的销售数据中去寻找这些信息通过对销售资料的分析，可以获得是什么人在买某商品、购买频率有多高、促销效果是否明显、促销收益有多大等等。并整合实施oa（办公自动化）、HR（人力资源管理）、LRp（物流资源管理）、CRm系统（客户关系管理系统）。将企业所需的商贸业资讯、非商贸业资讯及第三方系统相关资讯进行高度有效地集成与集中，建立集团战略层面的数据处理中枢DateCenter，也就是企业级的“中央情报局”。整个系统最终体现为集中式管理模式。
4、大型百货企业的信息化规划要点
连锁百货企业的信息化系统架构和应用架构必须体现企业未来的业务发展战略。需要注意系统规划是否支持组织的扩展和未来业务的全面流程管理：
1）满足集团多业态的营运管理、采购管理的总部商品管理系统；
2）支持集中结算和门店结算的中央结算管理系统；
3）满足专业化物流中心需要的，可向第三方物流发展需要的专业化物流中心管理系统；
4）集团统一的CRm管理系统（集中的顾客和卡券管理）；
5）集团统一的供应链管理系统；
6）集团统一的中央报表中心管理系统和商业智能系统；
7）可集成的第三方人力资源管理系统和办公自动化系统。
总之，实现连锁经营的新的系统应支持更加复杂的多层次的组织架构：总部，区域总部，区域配送中心，专业配送中心，分公司，门店组，门店，仓库，各种经营单元可自由组合，事务节点的业务可以进行配置；支持建立集团iDC中心，成立“中央情报局”，可单独上集团级的中央目录系统、中央采购系统、中央结算系统、中央报表系统、中央分析系统；支持Vmi供应商共管库存的理念，可对供应商开通进销存信息，对帐，类别排名，订货送货，结算，支付等各种服务。
资金管控是连锁之关键,所以必须建立中央结算系统完成对零售集团总部和门店业务流程的监督、控制资金的支出和回笼，进行有效管理。
商场营运管理总结篇5
四川飓风实业有限公司（以下简称飓风公司）提出2005年1.2亿元的销售目标，旨在迅速壮大公司实力以抗击越来越惊险的市场风浪，也是该公司第二次创业的第一阶段任务。笔者应邀为该公司进行全面的企业谋划。在审视国内目前经济环境和众多商业发展模式之后，笔者创造性地提出了一种全新的“厂商合赢”的经营模式，为飓风公司实现快速扩张战略，开辟了崭新的发展道路。飓风公司将这次飞腾亿元大关的创业梦想，命名为“飓风计划”。征得该公司同意，笔者将其中一部分商业文案予以披露，以飨有识之商业同仁。
飓风公司现阶段的情况如下：创立于90年代末，属快速消费品行业，投资人及经营层极富战略意识和决策能力，公司发展异常迅猛，去年销售额5000万元，产品在川渝两地具有十分强劲的市场号召力。但品牌核心价值尚未整体形成，人力资源状况堪忧，内部管理滞后于迅猛的销售增长，固定资产的加快投入使现金流量剧减，一定程度上造成公司“贫血”，虽多次融资，却收效欠佳。总之，飓风公司进入了高增长之后的调整期。通过很长时间的内部诊断，笔者对其做出了以下分析：
一、飓风公司达成2005年销售目标并保证后续良性发展的必要条件：
1、产品本身强大的竞争力，包括品质、包装、单品的丰富程度，足够的产能和完善的质量控制体系，强大的配送能力和支撑高昂运输费用所需的较高利润空间；
2、品牌识别系统的成功导入，品牌核心价值的提炼及培育，科学而独特的整合营销策略；
3、强大的内部管理、协调、控制能力，包括生产现场管理、营销团队管理、财务管理、经销网络管理、危机管理等，完善畅通的信息反馈系统；
4、人力资源雄厚，人才数量丰富，职业素养总体水平高，人才结构合理，完善的绩效考核和薪酬奖励等激励制度，足够的人才储备，团队凝聚力强，企业文化初具雏形，系统的企业价值观初步建立并呈良性发展；
5、高效顺畅的融资渠道，能对快速发展中的薄弱环节及时进行支持。
以上因素是达成2005年目标必须具备的先决条件，也是保证飓风公司后续良性发展的必要条件。
二、如何认清飓风公司目前内部优势劣势，辨析来自外部市场的契机与风险，则是公司为寻找市场新突破口的重要举措。对目前的飓风公司进行Swot分析如下：
优势（Strength）：
1、飓风公司具有开放兼容的产权体制和发展机制，吸纳百家之长，经营理念超前，善于创新的企业传统和迅速行动的行为模式，使飓风公司能高效的进行市场开拓和企业内部管理；
2、飓风公司已经积累了丰富的实战经验，包括敏锐的市场直觉，独特的营销操作手法，完善和稳定的营销网络，当地强大的市场号召力等等，这些都能为以后进一步开发市场提供借鉴和有效支持；
3、当地政府政策上的大力支持，具有政策优势；工厂所在地具有得天独厚的区位优势，能向飓风公司源源不断地输送原料天然、品质上乘的产品。
劣势（weakness）：
1、人力资源建设落后：人才结构单一，专业素质不高；人才梯队建设滞后，储备不足；
2、市场推进资金吃紧，不能支持全国市场的整合营销。
机会(opportunity)：
飓风公司所在行业尚未形成稳固的竞争格局。市场主体一级梯队所占市场份额总共没有超过15%，地方品牌、杂牌产品乱军混战，难以进入的市场主流。市场存在大量的开拓空间，将杂牌和部分地方品牌淘汰出局存在相当大的可能。
威胁（treats）：
预计未来的两年左右，行业内将面临一次全面洗牌的过程，如果飓风公司不能在此期间发展壮大，将面临被淘汰的危险。
三、将市场危险转化为发展机会，并保持高速增长的唯一因素，是资源以及对资源的合理利用方式。如何能短期内凝聚企业内外部资源呢？融资！结合多年来销售与市场工作的实际，笔者对融资途径展开了以下几点思考：
1、传统意义上的融资是发行股票、债券、借贷、员工集资等等，进而衍生出兼并、收购等资本运营方式；
2、窃以为，除了传统的融资渠道之外，应该还存在一种创新意义的融资办法，即渠道融资。渠道融资的内容除了销售渠道内的资金与实物以外，还要包括无形资源：品牌资产、市场号召力、销售网络、客户方面的智力、体力及客情关系、各级经销商的配送能力、仓储能力，客户对市场运作的主动性、积极性和基于双赢的客户忠诚度等等。这是一种独特的融资渠道，也应纳入资本运营的轨道；
3、产品经营是企业的立业之本，资本运营是企业快速成长的捷径，品牌经营是企业运作的最高形式。结合飓风公司目前情况，根据Swot分析模式，得出如下的融资坐标图：
飓风公司目前处于第二象限，即机会与劣势并存，采取纵向一体化的资本运营战略较为适宜，即在本产业链中，与上游企业融资，实现向前一体化；与下游经销商融资，实现向后一体化资本运营。
根据飓风公司现状，传统意义上的资本运营不易实现，而创新意义上的资本运营方式中，与上游联合业已完成，因此向下游企业进行资本运营，即进行渠道融资，则是必由之路。
四、向经销商实行资本运营，这种运作模式下有两种方案：
1、将经销商资金注入生产企业，这种方法看似迅速增加生产企业的现金流量，并稳定、激发了一大批经销商队伍，但是经销商存在极大的顾虑：自己的资金投到生产企业总部，自己并无权参与决策及全国市场运作，担心其他市场运作不良或者亏损，将导致自己利益受损（尽管自己区域做得很好）。因此，这种融资模式并不能真正提高经销商积极性，更不能激发经销商作为股东的创造力。国内某著名味精企业融资失败就是这种方案的最好诠释；
2、将运作重心下沉，形式上飓风公司在全国设立了若干个子公司，以子公司为单位向经销商融资。据多方考证，在国内这种模式目前尚属少见，若此举成功，则开创国内融资模式之先河。这种方式的优势十分明显：
1）子公司就设在该经销商所在的省级城市，经销商投入该子公司的资源，能在其监督参与下进行合理使用——参与经营；
2）经销商资源被子公司融入之后，能够在较短时间内迅速得到收益——收益迅速；
3）经销商投入该子公司的资源，按一定股份取得收益，经营成果不会被其他区域经销商“瓜分”，不必担心因全国其他经销商未做好市场而减少公司总体收益，进而减少自己的收益——投资稳当；
4）未来的市场主体将是全面遵照双赢规律的主体，即要么双赢，要么双输，没有中间状态。与下游经销商联盟进行资本运营，就是实现双赢的过程，在合作效率与投入产出比方面，比目前厂商之间单纯的买卖关系有质的飞跃——理念纯熟。
五、如何对经销商进行资本运营？如何在厂商之间搭建起具有融资意义的平台？笔者结合价值链博弈的市场环境，大胆地提出了形如以下模型的融资思路：
总体思路是：与经销商结为战略同盟，全国分设十余个子公司（只是形式上的子公司）。
飓风博佳公司是由双方投资组成，将双方资源量化成股份（比如6：4）进行投资，子公司的每期收益按6：4分红。该子公司产品即为“飓风博佳”牌产品，也是飓风公司在该市场（比如西安市）的主打产品。此子公司产品进行单独财务核算，子公司仅是虚设的一个实体。飓风其它系列产品仍按正常供货价给经销商，品牌为“飓风”牌，对其他系列产品，经销商只赚取买卖差价，和一般的大众化经销规则无异。
这样，对于冠名的产品，经销商收获了相对较高的产品利润，同时也赢得了属于自己的品牌。正所谓“名利双收”。
六、此方案（渠道融资）操作细节如下：
1、全国虚设十余个子公司，由飓风控股；
2、每个控股公司都分别冠以“飓风XX公司”等不同的名称，“XX”是当地经销商的公司名，或其愿意传播的其他名称；
3、各控股公司均有不同的品名（即“飓风XX”牌）和规格，以及对各自市场有针对性、区别性的销售策略；
4、各控股公司均可在全国市场销售，由于品名、规格相对独立，各公司相互间可以跨区域销售，互相之间不会产生市场冲突；
5、飓风公司产品按“成本价+运费”送到合作方仓库，先款后货，下一次进货付给飓风公司上次货品收益分成；
6、飓风公司其它系列产品仍按常规方式合作。
七、经销商存在积极参与飓风公司渠道融资的强烈意愿：
1、各省级市场均存在为数较多、实力强大的商户，他们具备完善稳固的分销网络（即无形资产），流动资金大剩余，存在向实业发展的愿望和倾向；
2、有强烈企图心和强大实力的商户，迫切希望拥有自己的产品，但完全由自己单独从事实业，既投资巨大、启动缓慢，而且风险较大、收益严重滞后。因此极希望与别的实体，尤其是上游厂家进行合作生产、经营；
3、该类商户要求合作的产品能冠以自己商号名称，通过产品载体将自己或公司名称传播出去，成功打造属于自己的品牌，满足自己名利双收的愿望。按照马斯洛需求层次理论，这类商户迫切希望通过“出名”以实现自我价值的需求；
4、经销商所投资源完全在其运用、掌握中，投入产出能及时掌控并回收利润，不必担心自己资源投入总公司后，因缺乏使用监控和经营参与、效用分散等而导致无效或低效投资。
八、如果此商业计划得以实施，现阶段飓风公司必须突破的瓶颈：
1、保证产品一流的品质及包装，塑造高溢价能力高美誉度的品牌资产，制订相对独特且行之有效的营销策略。这些将是飓风公司作为控股方的核心竞争力，竞争对手难以效仿，合作对方更加难以模仿，最大限度地降低了对方中止合作，采取自行生产或与其它公司联合的可能性；
2、对不同系列飓风产品要保持差别性的利润期望。飓风公司主打产品的利润，相比以前会稍稍走低，因此，应使用“薄利多销主打产品—传播飓风品牌—带动飓风旗下其他产品销售”的思路；
3、强化内部管理，如作业现场管理，营销团队管理，危机管理等，建立起完备的财务预警系统，越是高速发展的企业，越需要安全保障；加强部门协作，保证营业部、运输部、财务部、工厂等各相关部门与营销部的工作能够得到密切配合；
4、建设人力资源工程，整个计划的实施过程中，将是“成也人才，败也人才”、“成也管理，败也管理”的结局。优化人才结构，注重对队伍的培养建设和考核督导；
商场营运管理总结篇6
关键词商业银行组织结构效率评价
一、商业银行的组织结构的演变历程
1.组织结构理论。组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排，是组织职能和效率的统一体，体现企业的经营特点和战略思想。对于商业银行来说，其经营传递效率和管理的有效性乃至核心竞争力的形成需要合理有效的组织结构安排。
2.商业银行组织结构的演变。（1）业主制。由商业银行业主直接指挥员工进行业务活动，员工只能听从所有者的指挥，没有任何经营权和决策权。（2）职能式组织结构。职能式结构是一种集权的组织结构，又称U型模式，其特点是金字塔形。即总经理是商业银行的最高领导者，在总经理下面按职能不同设立管理机构，各业务部门由副总经理或经理管理，每个部门又按照需求分设各具体业务部门如营业部、信贷部等。（3）事业部式组织结构。又称H模式，其特点是在最高管理层的统一领导下，将整个组织划分为若干事业部，各个事业部实行相对独立经营、独立核算，拥有高度经营自主的权力，根据最高管理层的方针、政策和统一制度，全权指挥其所辖各单位的生产经营活动，对上级赋予任务全面负责。（4）矩阵式组织结构。矩阵式组织结构又称m型模式。它把按职能部门和按工作性质划分的小组结合起来，形成一个矩阵的管理方阵，使同一名管理人员既同原职能部门保持组织上、业务上的联系，又参加完成某一小组任务的工作。（5）网络状结构。在该结构中，每一个员工的信息来源和工作要求不仅仅限于纵向职能部门和横向的管理部门，他将按照实际需求对多个任务做出响应。同时也接受多个方向的信息和要求，这种方式将极大地发挥员工的技能，减少组织间的摩擦，增加组织的灵活性和竞争力。
3.现代商业银行业的主流结构和特点。矩阵式是适应现代商业银行需求的最适合的模式，并逐渐成为现代商业银行业的主流模式。发达国家商业银行正加速推进组织架构的矩阵式改造，以提高市场竞争力。矩阵式组织结构的优点主要表现为：（1）矩阵式组织结构有利于缓解高级管理层的协调压力，使其集中精力制定战略目标、决策和规划，并对其执行情况进行监督。（2）矩阵式组织结构能有效发挥员工的专长，减小银行的人员规模，提高人员的利用率。（3）矩阵式管理能够促进业务运作在横向和纵向上的交叉制约，强化风险管理和内部控制。
二、我国商业银行的组织结构特征及存在的问题
1.商业银行现有组织结构的特征。由于历史原因，我国商业银行在机构设置上，基本上是按照行政区划进行设置的，经过市场化改革以后，逐步形成了独具特色的组织结构特征：（1）在组织结构方面，商业银行采用的是职能式的总分行制。其经营模式有行政色彩。主要表现在总行对下属分支机构的管理沿用了国家机关的管理模式，对人、财、物的管理和调配均采用行政管理模式。（2）分支机构的设置以行政区域划分，而且布局雷同。总行作为一级法人，对全国各级分行实行统一核算、统一度、分级管理，各级行在总行授权范围内开展经营。
2.我国商业银行组织结构存在的问题。（1）部门之间分工不明确，职能交叉重叠，内耗十分严重。排队论中的earlang公式证明了这样的道理：如果工作分的过细，设置的部门过多，会影响商业银行效率的发挥，不能适应现代多变的金融市场和激烈的竞争需要。（2）由于机构层次多、管理跨度大，加上分支行受自身利益驱动等多种因素影响使得总行机关对分支机构控制失灵。（3）沟通成本的剧增和银行规模的不断扩大会延长垂直的信息沟通渠道，从而会增加信息传递时间，而且可能造成信息在传递过程中失真，导致延误时机和决策失误等情况发生。（4）金融资源配置分散化和低效率，使商业银行盈利能力下降。由于各地区经营环境和管理水平差别很大，一些经济总量很小，发展缓慢的地区也设立了很多机构，这就造成了国有商业银行机构中较为严重的规模不经济问题。
三、我国商业银行的组织结构再造
我国商业银行组织结构上存在的问题已成为制约其发展的瓶颈，因此进行商业银行组织结构再造是提高竞争力、迎接金融全面开放的必需之举。本文提出我国商业银行组织结构再造的设想如下：
1.在组织结构上实施矩阵式组织结构。由于目前银行的业务种类，基本上已经和国外大银行的业务种类相同，因此采用国际主流的组织结构可以解决现存的组织协调问题，使高层领导更多地集中精力制定重大决策和战略规划，加强银行快速响应能力。
2.扁平化组织结构改造。我国商业银行组织结构中一个突出的问题就是设置不合理，委托链条长，分支结构多。解决这个问题的关键就在于充分利用现代技术，进行扁平化组织结构改造，建设成大总行、小分行结构。营销渠道设立为总行――分行――分理处三级设立，彻底消除省分行、地市分行、县分行的区别。
3.按照经济区域设置分行。按照经济区域设置银行分行就是说按照各地经济发展水平和市场信贷需求设置商业银行的分支机构，而不再延用原有的思维模式，即不管是否盈利，只参照行政区域设置分支机构，对当地经济的发展状况及银行的投入产出比考虑得较少。
4.充分利用新型银行模式，发展离行式银行服务。如自助银行、电话银行、呼叫中心、手机银行和网络银行等
四、我国商业银行组织结构再造的效率评估
商场营运管理总结篇7
1.工商管理专业领域宽泛但定位不明确，课程体系和教学体系不够完整。多数开设工商管理专业的本科院校没有突出工商管理本科层次复合型、实践型人才的培养特点，在人才培养规格、教学内容和课程体系的改革与建设方面尚未取得突破性进展，学生专业特长比较分散，涉及市场营销、财务管理、人力资源管理等专业的知识都懂一些，但深度都不够。
2.教学方法和教学手段单一。工商管理作为一门应用性很强的专业，必须与我国实践紧密联系，但目前工商管理专业课的学习基本上仅在课堂进行，现代教育技术手段应用较少，部分院校实验室建设与实践基地建设严重滞后，产学研结合不够紧密，所用教材内容结合国情不够，创新不多，生搬硬套国外现成理论较多。
3.偏重理论教学，实践教学经验与设施不足。现有工商管理教学任务对理论知识的强调较重，忽视实际操作能力培养。目前，许多本科院校在工商管理专业建设过程中都加大了实践性教学环节的比重，但受限于课时和教师实践经验，在人才培养模式方面仍普遍遵循“理论学习、集中实践、毕业实习”三步走的传统培养模式，造成学生实践能力偏弱，专业人才的实用性大打折扣。针对上述问题，国内教育界也就实践教学及学生能力提升等问题进行了相应研究，如夏家莉等提出了以eRp为核心的三课堂实践教学模式，用以解决软件工程专业的“师生主客对立、教学情知分离、理论与实践脱节”三大问题，以期为专业课程的实践教学带来新的变革。崔柳惠等提出了“三位一体”的实践教学模式。周愉晴提出了“三层、全程化”实践教学模式。但这些教学模式变革主要关注对原有实践教学内容的细化和提升，没有将培养学生系统思维能力的建立贯穿于实践学习的始终。
二、工商管理本科层次实践教学创新
eRp是“企业资源计划”的简称，它以信息技术为基础，综合运用工商管理专业各科知识体系，为企业资源的有效运行提供决策管理平台。eRp沙盘模拟经营课程在欧美发达国家已开设多年，取得了较好的实训效果。从多年实践来看，eRp沙盘课程具有以下特点：
1.课程综合性强。eRp沙盘推演课程预备知识体系涉及生产运营、市场营销、财务管理、信息技术、人力资源管理、战略管理等本科主要课程，是工商管理专业各学科知识的高度融合运用。在专业知识方面，eRp沙盘模拟单个企业市场运营的全过程，囊括了从市场定位、订单竞争、厂房租赁，生产线建设、原材料订购，生产计划，产品销售，成本控制及财务报表分析等各个重要环节，要求对工商管理专业的理论知识有较全面的理解和较扎实的掌握。
2.基础知识全面。工商管理专业本科生在开设eRp课程之前通常已修完本专业全部必修课程，如工商管理原理、市场营销学、基础会计、财务管理、企业战略管理等，如果学生欠缺相关课程的知识则会在eRp沙盘推演过程的相应环节出现困难，甚至直接造成企业模拟经营的破产。
3.重视团队协作。eRp沙盘模拟从总经理、财务总监、营销总监、生产总监等岗位职责分工，每个团队经过组建、磨合逐渐形成默契，直至完全进入协作状态。如果团队成员各自为战则会直接导致企业经营效率低下，缺乏团队协作精神的成员也会因无效沟通而引起团队内部的争论不休，团队成员只有学会换位思考与沟通协作，在遵守工作规范、彼此信任和相互支持的氛围下才能在沙盘推演中取得较好成绩。
4.注重应变能力。eRp最大的变化是订单的发放、资格证的获取及市场规则的调整修正均由指导教师控制，指导教师可以根据全体团队沙盘推演的实际情况及时调整政策和法规，而各个团队必须要迅速熟悉这些市场变化并做出积极的应对方案。如果团队成员因循守旧，思维方式无法转变或应变速度太慢就会被市场淘汰。eRp沙盘课程的上述特点使得eRp沙盘推演课程集科学、简易、实用、趣味为一体，其体验式教学方式成为突破现有传统教学及案例教学方式瓶颈的典范，实现了教育理念与教学方法的创新。
三、工商管理本科层次实践教学创新
1.教学理念创新。大学期间的实践教学是理论教学的继续、扩展和深化。工商管理专业的实践教学应更加注重理论知识的运用和创新，并着力建设与理论教学相平等的相对独立的实践教学体系。因此，工商管理本科层次人才的实践教学要树立“以学生为中心，强化知识技能，培养应用型创新人才”的教学理念。
2.教学内容创新。由于教材本身具有一定的滞后性和局限性，工商管理专业的教学内容创新就是要教师在使用教材时对教学内容进行改造，突出教学教材的“四化”，即教学内容的背景化、教学内容的过程化、教学内容的新颖化、教学内容的应用化。
3.教学方法创新。工商管理专业本科层次的教学方法应该灵活多样。由于工商管理实务要求经验性很强，而其本科层次的教学常常偏重理论知识传授，学生头脑里缺乏系统思维模式，也不知如何将所学课程总结归纳为整体的知识系统。正因如此，工商管理专业本科层次的教学方法也应该采用启发式讲授、分组讨论、实战模拟、角色扮演、专题讲座等方式，鼓励学生勤于思考，踊跃发言，培养学生对所经历的事件进行归纳、总结的习惯。教学效果的好坏可以企业实训要求为考核标准，模拟企业经营环境与现实市场行为对学生所学知识的运用能力进行全方位考核。由于在教学方法上将角色扮演、案例分析和专家诊断融于一体，将有利于营造学生在学习中实践、在实践中学习的能力培养氛围。学生在理论学习与能力锻炼过程中所遇到的涉及企业整体营销战略、产品研发、价格制定、生产安排、广告策略、资金需求规划、市场与销售、财务经济指标分析、团队沟通与建设等多个方面的现实问题均可在教师引导下独立寻求答案。
商场营运管理总结篇8
石家庄新华集贸中心市场即是在20世纪70年代末80年代初，由一个马路零散交易点逐步发展成为现在拥有20个分市场，经营面积达80万平方米，年商品交易额近200亿元的全国著名的十大商品批发市场之一。新华集贸中心市场的繁荣壮大对拉动石家庄市的经济发展起到了积极的促进作用。但是随着我国社会经济的发展和改革开放的不断深入，以及加入wto后国际经济新规则的实施，商品批发市场正面临着许多新问题，批发市场应走向何处？须以新的思路、新的举措应对不断变化的市场。近年来，我们在市场管理、建设、发展等方面做了许多积极有益的探索。
商品批发市场面临的形势
（一）外部形势
我国加入wto后，正逐渐成为全球关注的极具潜力的大市场。国内各行业纷纷采取措施，调整经营或生产战略，积极应对国际市场挑战。商贸流通业也必将由部分到全部按照国际通用的市场规则来运行，而国外成熟企业(或市场)所富有的规范的管理、完善的功能、现代化的设施、优质的服务以及雄厚的实力都将会给流通领域带来极大的冲击，造成国内市场竞争更加激烈，外部压力越来越大。
如近两年不断涌入石家庄市场的国外大型直销连锁店，就加剧了内地市场的竞争，经营难度日益加大。
（二）内部形势
1．批发市场数量逐年增加。由于批发市场投资小，见效快，各地政府纷纷出台优惠政策，加大对批发市场建设的支持和投入力度，使全国各地批发市场数量急剧增加。据《2007年中国商品交易市场统计年鉴》统计，截至2006年年底，全国成交额超亿元的市场就有3876个，比2003年增加了611个。批发市场数量的增加造成相互间竞争日趋激烈，商品辐射面缩小，批发量减小。
2．新型业态的融合。部分零售业、超市、连锁店、直销店、专卖店等新型业态的融合，造成商品经营利润空间下降，商户经营更加困难。
3．受大环境影响。近年来，国家不断加大经济秩序的整顿治理，城市现代化水平逐步提高，许多功能、设施、制度不完善不健全的批发市场越来越不适应现代市场经济的发展要求，面临取缔、衰败或迁移的可能。
综上所述，批发市场当前面临的形势不容乐观，应引起有关部门和专家的注意与思考。
当前存在的问题和不足
当前批发市场存在的问题和不足主要表现在以下三个方面。
（一）整体档次水平不等
由于各地加速市场建设，加大招商引资力度，而许多投资商受利益驱使，欲尽快回收资金，往往造成一些新建市场，从消防到现代城市发展总体形象要求等功能设施方面不完善，不匹配，有的甚至直接兴建临时大棚式商业设施，就急于招商开业，缺少长远规划，造成市场硬件整体档次偏低。同时，简陋的设施、简易的经营环境带来的低成本招商、低成本经营，造成市场内从商品质量、服务水平、管理水平等软件水平的整体偏低。市场整体水平的偏低从一定程度上限制和制约了批发市场的进一步扩大发展，影响了国内市场与国际市场的接轨融合，从而造成市场生命力和竞争力减弱。
（二）信誉水平偏低
销售假冒伪劣商品一直是批发市场的代名词。尽管近几年国家通过治理整顿，严厉打击制售假冒伪劣商品的不法行为，同时市场管理部门积极引导教育，批发市场内销售的商品档次比前些年有所提高，但在日常经营活动中，商户的经营行为相对较为独立，受经济利益及市场内商品利润空间小的影响，大多商户对售出商品的售后服务差。而产权单位在这方面缺少有效的组织和监管，不能形成统一的售后服务体系，因此商户与顾客之间经常发生经济纠纷，久而久之，给人们造成了批发市场不讲信誉、服务差的印象，使得批发市场缺少诚信或信誉水平偏低。
（三）现代化水平较低
目前，国内大多数批发市场依然是以现货交易为主，经营业态方式简单。尽管有的市场受国内大环境影响，建立了信息中心和网站，但这些基本处于信息、信息查询阶段，并没有真正实现网上交易、网上结算，没有充分利用电子商务实现现代化管理。同时，市场内商品运输大多依靠人力三轮、小拉车及周边货运、托运中心，没有形成规模、完善、配套的现代物流，市场现代化水平尚谈不到。
批发市场应如何发展提高
（一）建设现代化商贸中心
针对诸多批发市场面临消防隐患，功能不完善、配套设施不健全、环境脏乱差的压力，应尽快提高自身硬件条件，完善功能，改善经营环境，提升硬件档次。各地应对市场建设进行统一科学规划，加大政府宏观调控力度，避免重复建设、盲目投资和急功近利。同时，应注重市场的长远发展，将建市场、兴市场紧密衔接起来，使市场建设和市场经营有机结合，科学合理地为市场经营方向定位，真正做到建好一个，繁荣一个。
如石家庄市新华集贸中心市场在近年的改造建设中，积极聘请国内知名专家教授对市场规划进行科学论证，并采取“滚动开发、分步实施”的原则，在保证原商户不流失和市场繁荣的前提下，逐步实施市场二期总体规划改造。目前新华集贸中心市场的整体硬件水平大幅提高，经营环境明显改善，消防隐患得到有效治理。同时，新市场良好的功能设施又吸引诸多新商户入驻，保持了市场的持续繁荣，基本形成集购物、休闲、娱乐于一体的现代化商贸中心，成为华北重要商埠的核心区。
（二）提高现代化管理水平
完善市场管理制度，强化市场管理职能，提高依法行政、依法规范和管理市场的能力。管理部门还应提高服务意识，提高管理者素质，从而提高市场管理和服务水平，使市场得到科学、健康、良性的发展。与此同时，积极发挥行业协会等中介组织的桥梁作用，加强行业自律，自我规范，通过政府、中介组织和产权单位的互动作用，推动市场向规范化、法制化、现代化方向发展。
（三）大力发展品牌经营
批发市场管理部门应积极转变传统的经营理念，打破旧的经营模式，发展新型经营业态，实施品牌发展战略；教育引导市场内商户从长远利益出发，树立品牌意识，增强质量观念，在“批”中求“精”，撑起批发市场内的品牌；扶持发展总经销、总等新的经营方式，提升市场内商品整体档次，改变传统经营形式的无序竞争弊端，使市场形成稳定的销售网络，从而促进市场的稳步发展，最终发展成独特的市场品牌。如我们新华集贸中心市场中的西装城，积极发展总经销、总等品牌经营；金峰市场南大街名品荟萃，从而形成市场独具特色的品牌商品集中大卖场、名品一条街等，市场变得日益繁荣。目前，国内外知名品牌商品纷纷入驻市场，品牌商品占有率达90%以上，名牌商品占有率达30%以上。
（四）倡导诚信，提高信誉
诚信是立身之本。诚实守信也是我们中华民族的传统美德。作为商贸流通行业，诚信经营尤为重要，在当今社会人与人之间缺乏信任、缺少沟通的情况下，市场管理部门、行业协会等应大力提倡诚信经营，引导商户文明经商、自觉遵守国家法律法规，自觉维护自身及消费者的合法权益，在市场内营造诚实、守信、文明、规范，以德经商的良好社会氛围。同时，结合社会发展，与金融、税务等部门联系，建立起商户信誉等级评价制度，开展文明经营户、诚信市场评选活动，使市场内诚信经营蔚然成风，从而提高市场的整体信誉。
目前，我们新华集贸中心市场已将市场所有产权单位、商户基本情况输入计算机，建立了市场信用档案库，为下一步开展信誉等级评价奠定了基础。
（五）发展专业批发市场
借鉴浙江义乌市场投资管理模式，逐步发展专业市场或专业批发公司。因为市场发展的最终必将是行业越来越专、越来越细，由目前大而全的综合市场向精、专、特市场发展，最终成为专业特色市场。
如我们新华集贸中心市场就被称为“中国服装第一市”“全国最大的服装集散地”。或者成立专业批发公司，集各类商品批发，将总经销、总权全部集于某个公司，成为名副其实的商品批发专业公司，由专业公司分销给下级分销商或超市、专卖店等，成为一个专门从事商品批发的大集团。
（六）培育加工园区
依托现有批发市场，在其附近培育建设高标准加工园区，形成产业链，基本类似“前店后厂”的模式，从而减少中间运输、中转等流通环节，降低商品成本，形成设计、加工、研发、销售为一体的产地型市场，从而增强市场的竞争力和抗风险能力，延长市场的生命力。
（七）加快信息化建设进程
大力发展电子商务是市场发展的必然趋势。充分利用市场现有知名度，建立网上虚拟市场(网上超市)，开展网上交易，逐步采用统一、快捷、方便的结算方式，有形的实物交易向无形网上交易、电子商务等现代化方向发展，加快市场信息化、网络化管理步伐，利用现代信息手段，对市场实施统一管理、服务和监督，从而提高市场的经济运行质量。
总之，批发市场的发展将会遵循市场经济规律运行，按照经济规律的内在要求去发展。只要不断开拓思路，采取新举措，就一定能够开创出批发市场的新前景!
（作者为石家庄市新华集贸中心市场管委会主任编辑／刘丽琴）
新华集贸中心市场介绍
石家庄市新华集贸中心市场位于河北省省会石家庄市中心。由16个分市场组成，总占地面积21.6万平方米，经营面积15万平方米，经营摊位13500个，有经营者30000人。整个市场以服装为主，还有布匹、电子、鞋类、日用百货、床上用品、文化娱乐用品、饮食服务业等行业，20000多个花色品种。
商场营运管理总结篇9
一、厂家的心思，我能读懂
厂家与商的矛盾往往聚焦在厂家看重的是销量，商看重的利润。许多商常常为了利润忽视销量，宁可一台机器多赚十几元钱，不愿意薄利多销，让规模产生更大的利润。薄利多销的道理大家都懂，可是做起来总是有些难度。这就是有的商越做越强，网络越做越大，有的商年复一年的原地踏步，甚至淘汰出局。厂家依靠商家而存活，不会为了销量剥离商太多利润，更不会为了销量去做杀鸡取卵，饮鸩止渴的行为。厂家为什么出台了许多的提货政策、打款奖励，月返、年返等销售策略呢？这既是鞭策，一种激励，更是为了保护商的利润，融洽双方的合作关系。
二、我的地盘，我劳动，你做主
有思想的商，总喜欢让厂家的业务人员做“领导人物”，自己的兵马在战场上冲锋陷阵，开发维护网点，精耕细作市场，因为市场是自己的，是自己用真金白银铸成的，依靠厂家代表为自己打江山已是昨日黄花的故事了。明白厂家业务的职责就是传达思想、指导工作、监管程序、争取资源或者协同商的“手下兄弟”在市场中笑傲。商在厂家每个月的业务会时，都命令自己的产品经理、业务人员必须参加，了解、学习厂家的会议精神，清楚最新发展动向，明确下步工作重点等。对于自己公司的业务会议，也经常欢迎厂家人员列席，让他们对自己的营销人员进行产品、财务、推广等方面的能力进行培训，沟通实际工作遇到的细节性、异议性问题，归纳、总结、拟订具体的可行性方案，向更完善的方向发展。
三、信息共享，彼此俱进
在江西家电商中，象四平、康华、南方等不仅拥有自己完善的管理体系，各产品营销部门，更是业务知识化，财务电算化，仓储机械化，信息网络化，人事制度化，运输物流化，构建的硬件、软件设施比厂家有过之无不及，总能以最快捷的方式与厂家搭建共享平台，获取信息，与下游经销商搭成“连锁”经营模块。而且针对自己的运营管理情况，不时的邀请厂家人员来公司参观、指点、探讨各财务部、商务部、业务部、仓储部出现的问题症结，沟通学习，彼此总结出不足，来加强管理效率，提高运营速度。
四、疑难杂症，共同克服
每个城市都会有一、两家很牛很霸道的分销商，有的是值得厂家大投入、高产出直营经销搞定的，有的是不值的如此操作，但又割舍不得。我亲眼目睹这种客户，是当地最“无耻”的客户，他有的是品牌经营，而厂家呢？若不进入该商场面临将是消亡，他是当地商业的窗口。他的进场要求，叫厂家无法容忍，场地费3万，帐期，八大节日活动支持等，一个小小的二级客户，仿佛自己是国美、苏宁一般。搞的此地，仅有几个牛气或有钱的牌子存活的有声有色，是许多厂家的伤心地。面对如此客户，商和厂家最好捆绑合作。厂家无法满足如此高额进场费和帐期操作的，商更接受不了场地费数目，那各自分担部分，由商进场操作，风险、利害程度彼此都降低一些。（有人会讲，羊毛出在羊身上，通过产品价格包装进场。这是个信息时代，同时为了防止窜货现象，对价格、返利台阶基本是统一执行，敢用这招吗？）商和厂家共同克服问题，彼此相互满足。
五、关键时刻，谁是英雄
商场营运管理总结篇10
据悉，《移动通信转售业务试点方案》征求意见截止日期是2013年2月6日，为期30天。征求意见结束之后，工信部会向符合条件的民营资本企业发放第一批虚拟运营牌照，获牌照的企业可以从基础运营商购买或租用移动通信服务，再整合自身资源，通过自有渠道对外销售。
而对于外界，最值得关心的问题是，如此一来，基础电信运营商一枝独秀的时代是否即将终结？
争夺战一触即发
根据工信部的数据，2012年1月至11月，我国电信业务收入总计9833亿元。以国际市场1.8%的虚拟运营商市场占有率计算，未来中国移动通信转售业务市场空间约有180亿元规模。面对这块大蛋糕，不少民资企业在第一时间做出了反应，意图从中分得第一杯羹。
一般来说，虚拟运营商可能的来源有三种，一是有Sp/Cp业务经验或经营移动服务业务的公司，如北纬通信、拓维信息、朗玛信息、二六三、恒信移动等；二是具有线上应用的传统零售商，如苏宁、国美等；三是具有较大客户数量，且有一定网络特色应用的公司，如百度、淘宝、阿里巴巴等。
目前，已经公开表示将冲刺第一批虚拟运营商牌照的企业有苏宁、国美、迪信通、乐语通讯、天音控股和朗玛信息。
据了解，苏宁在获悉试点方案的第一时间，就启动了相关准备工作，并已开始按照方案的入围条件进行准备工作。据苏宁官方透露，其全国的通讯采购体系的组织架构已经按照运营商业务进行了重新划分和调整，通讯业务从品牌垂直管理模式，向运营商垂直管理模式转变。此外，苏宁还新增虚拟采销管理中心，致力于手机内容服务的研发。
“通过组织架构的调整，加强与运营商的合作，从单纯的产品销售合作向互联网时代多渠道、多业务合作转变。”苏宁电器采购总部执行副总裁顾伟介绍说。同时，苏宁还将着手虚拟运营商运营的计费系统、营账系统、客服系统和信息安全系统的开发工作。
与此同时，主管3C业务体系的国美副总裁毛晓军也向记者表示，将成立专门的项目团队积极主动参与移动通信转售业务试点，力争成为第一批试点企业。“国美申请成为首批试点企业具有独特的优势。”他举例说，2012年8月初推出的国美版89元套餐3G卡专用号段，推出第一天就有近万个号码被消费者抢购。
据了解，拿到牌照后，苏宁、国美不但可以自己品牌的手机卡，还可以根据消费者不同的需求，实现会员客户业务的整合，会员卡号或许就成为了手机号码、邮箱地址、易付宝账号，实现门店、线上消费手机账号支付。
而除了像苏宁、国美这样的传统零售商，迪信通、乐语通讯等手机销售企业也渴望获得虚拟运营商牌照。“公司已经计划首批申报经营移动通信转售业务，目前有一个十几人组成的专门部门在负责筹备。”迪信通总裁金鑫表示，未来公司的虚拟运营商业务侧重点在于细分市场，如教育领域等，更多地做信息服务产品。
“如果把这次民资进入电信业比做长跑的话，我们的热身准备是最充分的。”苏宁总裁金明用“未雨绸缪”形容目前苏宁的状态。“机会留给有准备的人，而且苏宁的速度一向是最快的。”毫无疑问，一场围绕虚拟运营商的争夺战一触即发。
业务创新是关键
有业内专家表示，此次电信业务对民资开放，企业需要在资质、技术能力、销售渠道以及客服系统等方面展开较量。能够拥有黏性较强用户群、创新能力强、市场渠道丰富的民营企业将大显身手。
而对于虚拟运营商，最关键的是业务创新。
基础电信运营商在传统通信业务上垄断程度较高，新进入者一定要思考是否有创新业务模式，否则很难获得成功。事实上，虚拟运营商与电信运营商的合作模式目前还停留在合作阶段。如果单纯依靠销售运营商的产品，那与单纯的渠道并无区别。对此，金明表示：“核心硬件和技术均在三大运营商手中，所以真正考验企业的还是内容提供能力和服务能力。”
据悉，苏宁将会整合线上线下的全部资源，根据不同的消费需求选择不同的解决方案，用户可享受苏宁虚拟运营商提供的家庭家电智能管理、个人金融业务管理、商务日程管理和个人生活娱乐管理等增值业务。
此外，金明还介绍说，虚拟运营商必须能为市场提供针对细分人群的服务。比如被公认为当今世界上最成功“虚拟运营商”的英国维珍移动，凭借着在航空、音乐等领域的影响力，将用户细分为体育爱好者、文艺爱好者、旅行者、家居者，提供了一系列新颖别致的增值移动通信服务。
其实，发放虚拟运营商牌照在国外早有先例。虚拟运营商在欧美国家已经能占到传统电信运营商整体业务的20%～40%，是欧美电信市场开放阶段的重点形式。全球各地其实已经有很多非常成熟的模式可以参考。
我国台湾地区的家乐福电信通过租用中华电信的网络，结合自己的消费群，提供了价格低廉的语音服务及“购物通话双向折抵”等特色业务，发展了超过30万的用户。
此外，迪斯尼公司在日本租借nttDoComo的网络，以喜欢动漫的年轻人及儿童为客户群，推出了卡通动漫手机、迪斯尼世界观的小游戏、迪斯尼互动媒体体验等服务。
虽然虚拟运营商成功的案例比比皆是，但它并未对基础运营商的地位造成太大冲击。爱立信中国Cmo常刚表示：“我们没有看到其他的国家因为引入了虚拟运营商而导致格局发生巨大变化。因此，国内的虚拟运营商进入电信市场，不会对现有格局出现大改变。”