在线培训考核篇1
目前我国中小企业培训主要以面对面脱产培训为主，有这样的培训会产生很多问题使培训难以顺利进行。主要问题有培训时间、经费和需求几个方面，本章就此展开说明中小企业培训现状。培训时间难以协调。企业是以盈利为目的的，希望员工创造更多的价值，尤其是中小企业，每个员工可以用身兼数职来形容，因此工作期间，基本没有时间参加培训。脱产培训几乎是不可能的使事。员工难以支付较高的培训经费。对中小企业来说，一般不会支付员工的培训经费，而培训经费相比于企业的员工来说又有些偏高。培训难以同时满足员工的需求。企业中不同岗位对培训的需求是不同的，而企业的培训难以满足每个员工的需求，使员工丧失参与培训的积极性。
上述培训的矛盾可以通过在线培训得以化解。与面授培训相比较，在线培训的优势包括：教学信息交互性强，学习资源真正丰富，不受时空限制，以学生为中心，且费用较低。丰富的学习资源能够支持以资源为中心的学习模式，学员自主选择所需要的学习内容，因此可以解决培训内容与培训需求之间的矛盾。在线学习不受时空限制，学员可以根据个人时间来安排学习计划，因此可以缓解工作时间与学习时间之间的矛盾。在线学习的费用比脱产学习的费用要低，不管这笔费用最终由企业还是由个人来承担，在线学习在费用方面的优势是显著的。
二、在线培训体系的构建
在线培训服务系统由三个基本要素构成：软硬件基础设施、学习资源与服务、管理规则与标准。软硬件基础设施是用于支撑在线学习的软件系统和硬件系统，其中，软件系统由学习管理系统、课程资源库、用户数据库等构成，硬件系统由各种服务器构成；学习资源与服务是提供给用户的学习内容和相关的学习支持服务；管理规则与标准是用于规范在线学习的各种制度，主要用于约束资源提供方的行为，如资源准入与淘汰规则、利益分享规则、学习费用标准、学习评价标准等。企业用户是由企业来承担培训费用，个人用户则由个人支付培训费用；发起方是一个适应于在线培训不成熟情形下的重要角色，它本身不需要直接参与在线培训服务系统的建设，它主要负责寻找和激励能够建设该系统的服务运营方，推动该系统的建设。当在线培训成为一种普遍的学习方式，发起方将逐渐失去作用；监管方负责监管在线培训服务系统的运营，保护用户的利益不受侵犯。
三、在线培训服务体系的运行
（一）政府促进。由政府发起和监管的机制在线培训服务作为一种创新性的工作，在刚刚起步时需要一个强有力的推动力。各个行业的政府主管部门可以承担这个职责。政府主管部门不需要投入任何资金或人员，关键是物色有实力的服务运营方，鼓励他们参与建设，从而起到一种“牵线搭桥”的作用。当在线培训服务系统正常运营之后，政府的其他相关部门（如工商、物价、税务等）则要介入，进行必要的监管。
（二）评估机制。分配和使用学习券的机制学习券是在在线培训服务系统中流通的“货币”。学员每完成一门课程的学习，就要付出相应的学习券。企业投入的培训经费要兑换成等额的学习券，并按照一定规则分配给员工。员工使用这些学习券，可以自主选择感兴趣的课程进行学习，也可以按照企业要求完成某些特定课程的学习。这种机制可以保障学员有充分的学习自主权，同时，学员的自主选择也是对课程质量的一种客观评价。
在线培训考核篇2
一、培训体系建设设计要素
（一）课程体系建设
大部分呼叫中心都有自己的培训团队和专属讲师。培训课程体系建设主要分为课程设计、课程开发、和课件管理三个部分进行管理。
1、课程设计。服务型呼叫中心企业的培训课程一般包括新员工入职培训、日常培训、回炉培训、技能培训、管理晋升培训五个部分。
（1）新员工入职培训。企业对新入职的员工进行包括企业文化介绍、公司业务培训、公司部门制度等内容。
（2）日常培训。企业对员工定期进行经验分享、业务讨论或新产品培训。
（3）回炉培训。企业对已正式上线工作三个月后的新员工或有长期技能不能达到企业标准的老员工进行回炉培训。
（4）技能培训。技能培训包括专项的技术能力培训、技能定级考试、多技能认证。一般是企业对高潜力员工开展的专项培训。鼓励员工学习多种业务技能，通过多技能认证。
（5）管理晋升培训。企业为高潜力员工或晋升为管理人员的一线客户服务代表专门开设的培训。
2、课件开发。
（1）课件开发特点。培训课件一般是针对培训内容进行专门的设计开发。新员工入职培训需注重课程通俗易懂，增加对专有名词的解释，有意识地对重要名词设计大量的重复环节，增加员工记忆。老员工的日常培训或技能提升培训则需尽可能短小精悍，简短陈述重点。
（2）课件开发人员选择。一门培训课程需培训经理指定专项开发责任人。开发人员可选择培训部门的专职讲师，也可以选择业务部门对此类知识掌握较好的业务主管，甚至还可以选择对此项技能掌握非常良好的一线客户服务代表。
（3）课件开发内容。课件内容包括大纲、讲义、学员手册、知识点测验题目四部分。当课件开发完毕培训部门负责人应组织对课件进行评审，确认课件符合要求，满足培训目的。
3、课件管理。
课件开发完毕后培训部门负责人和课件开发人员需在使用时根据培训学员反馈情况和业务变化定期对课件进行必要的更新。
（二）培训管理体系建设
1、培训管理体系组织结构。
培训管理体系一般分为培训责任人、培训讲师、新员工指导人三个角色。其中培训责任人负责组织搭建整个培训管理体系，对公司的培训结果最终负责。一般培训责任人可以设置专门的培训经理岗位，也可以由部门经理兼职；培训讲师负责对学员进行培训，一般可以设置专职讲师岗位或由业务部门主管兼职；新员工指导人的主要工作是带领新入职的同事了解公司业务，在新员工培训期间承担班主任和导师的角色。培训责任人、培训讲师、新员工指导人都可以为专职人员也可以为虚拟岗位人员或由其他人兼职。具体操作可根据企业业务实际情况进行人员设置。
2、培训实施的流程管理
（1）新员工入职培训实施流程包括制订培训计划和完成培训准备工作。培训计划可以由新员工指导人参考业务部门用人时间统筹安排。时间确认后提交培训部门责任人进行审批。培训准备工作包括明确培训关键知识点、确定教学方式、准备培训设施、制订打印培训课程表、准备培训测试题目等几个部门。
（2）在岗员工培训流程、技能提升培训流程和管理晋升培训流程比较相似。都包括培训需求调查、培训计划制定、培训准备工作三个部分。培训责任人应定期和公司管理层以及业务部门交流，根据公司或部门整体策略和业务部门的需求组织培训。同时也可以根据业务运营情况，根据业务运营数据短板主动提出培训要求。针对呼叫中心员工上下班时间不统一的特点，具体培训时间表应和业务部门经理共同协商并结合业务部门的排班表进行安排并制订详细培训计划。具体培训准备工作应和新员工培训相同，在培训前制订整个培训的详细的计划并进行确认。
3、培训制度建设
企业培训需有明确的制度。制度的建立可以保障培训的顺利开展和保证必要的培训效果。企业需在培训实施管理制度、讲师培训制度、企业信息安全制度三方面进行重点保障。
（1）培训实施管理制度主要是约束要求培训学员按时参加培训、遵守必要的课堂纪律等管理要求。
（2）讲师培训制度是对培训讲师的管理要求。如需提前备课保障培训效果、根据学员反馈及时修改课件和教学方法、定期进行培训测验等内容。
（3）企业信息安全容易被企业忽视，但信息安全对现代企业来说又是非常重要的规章制度。在进行员工培训时不可避免的会给学员传递企业一些重要的保密信息，所以在员工入职前和进行重要培训前需确保被培训员工签署企业的信息安全确认书。
4、培训结果确认
培训的目的是让学员掌握知识，每次培训完毕都需要进行培训结果确认。通过确认环节确保学员真正通过培训掌握了必要的知识，同时也是对整个教学效果的成绩评估。培训结果确认包括培训中评估确认和培训后的综合评定以及上岗后的跟踪考察。
5、离岗、淘汰制度建设
（1）培训未通过。学员如未能在规定的时间通过培训综合评定或达到企业设置的最低技能标准则判定为培训未通过。第一次未通过应在进行二次培训后给予补考机会。如老员工未能通过每年的技能认定考试，则老员工需进行脱岗培训直到通过考试为止。
（2）淘汰制度。培训过程中如发现学员有严重违纪行为、触犯企业信息安全条例或有不适岗的情况，可根据企业规章制度进行必要的处罚。情节严重的可提交人力资源部门执行国家劳动法规定的相关法律条款后给予岗位调整或淘汰。培训后如经过多次培训和补考仍达不到企业要求的技能标准，则可提交人力资源部门执行必要的法律条款后予以淘汰。
（三）培训讲师团队建设
培训讲师建设包括讲师选拔、讲师认证、讲师淘汰、讲师激励四个部分。
1、讲师选拔。呼叫中心可以设置讲师专岗也可以设置虚拟岗位。虚拟岗位由业务部门主管或业务部门的高潜力员工担任。讲师的选拔标准包括业务能力、演讲展示能力、现场互动能力、课程开发能力等。讲师选拔可作为员工发展的一个途径。
2、讲师认证。培训讲师需定期进行讲师认证。认证时间可以为半年一次或一年一次。认证内容包括业务能力、演讲展示能力、现场互动能力、课程开发能力以及学员反馈意见和培训学员满意度。
3、讲师淘汰。如发现讲师违纪行为，或有严重的教学事故则应对讲师进行淘汰。
4、讲师激励。对兼职讲师的人员需进行必要的激励。可从课程开发、讲课数量、讲课时长、学员满意度反馈等不同纬度设置奖项。激发兼职讲师工作热情。
（四）培训相关系统工具建设
现代的呼叫中心已经是第三代和第四代的技术，需和计算机绑定进行紧密结合。新员工培训和日常培训课程除传统的课堂培训外一些培训课程还需进行计算机上机培训和上机考试。上机培训和考试常用的系统工具有：
1、知识库系统。
2、打字测试工具。
3、电话录音录屏工具。
4、自学系统工具。
5、考试系统。
二、培训体系建设保障要素――搭建学习型组织
（一）在呼叫中心行业领域企业应结合这几个特点制定符合自己的企业文化和企业愿景，为团队稳定和业务发展打下坚实的基础。
1、学习型组织结构是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自，并对产生的结果负责。在呼叫中心行业中体现在减少组织层级、向一线客户服务代表询问客户对服务流程满意度并优化客户服务流程、尊重一线客户服务代表等具体行动。真正把指挥棒交给一线客户服务代表。
2、呼叫中心企业应结合公司和所在行业特点制定企业文化和企业愿景。其中企业愿景应代表对社会公众的承诺，企业文化又必须包括尊重员工、培养员工、鼓励员工发展的部分。只有企业文化和企业愿景相互结合、相互统一企业才有可能健康良性地发展。
（二）建立倒三角的企业文化组织模型。
倒三角组织结构是相对与“金字塔”型正三角而言的。金字塔型组织结构是所有员工为领导服务，都围着领导转，而倒三角结构则是领导围着员工转，为员工提供服务。呼叫中心行业一线客户服务代表是为客户和用户提供服务，管理人员应该向一线客户服务代表提供支持和服务。事实上这是一种理念，或是一种企业文化，更多的是要转变管理者与员工的观念，使得传统的“以点为心”的管理变为“以面为心”的管理。
（三）建设人员考核、淘汰体系。
1、呼叫中心的人员考核主要是对一线客户服务代表的考核。考核项又分为一线考核指标和二线考核指标。
（1）一线考核指标为业务结果相关的考核项目如客户满意度、电话接听量、电话解决率等。
（2）二线考核指标为和管理相关考核指标如电话平均处理时长、员工利用率等等。
2、对人员考核设置是否合理决定了员工对工作的态度。
（1）如考核目标值设置太低，员工不用多大努力就很容易达成目标则让员工失去努力上进的动力。
（2）如考核设置太高员工很努力但又无法达成目标则又打击了员工的工作热情。
合理的考核目标设置应该是员工通过自身的努力可达成的目标。激发员工主动通过培训等方案提升自身技能，获得高绩效高工薪的工作热情和动力。
3、合理的人员流动有助于保持企业的活力。
部分企业采取末位淘汰制，强制对连续三个月保持后20%尾端员工进行末位淘汰，使员工随时保持危机感，激发工作动力。此外公司需建立健全的奖惩制度，对违反公司规定规范的人员进行相关处罚，对表现优秀的员工进行表彰奖励。
（四）设计员工发展规划体系
一般服务型呼叫中心都会设置技术类发展路线和管理类发展路线。并设置若干虚拟岗位对高潜力员工进行重点培养锻炼。
（1）常见的技术路线有：普通客户服务代表、资深客户服务代表、专家客户服务代表、首席客户服务代表、技术二线、技术主管、技术经理等；
（2）常见的管理发展路线有：组长、运营主管、运营经理、部门经理等；
（3）常见的虚拟岗位有：新员工指导人、讲师等。
三、呼叫中心最佳培训体系搭建案例
（一）培训课程体系设计
1、如表1中某世界500强企业的呼叫中心培训课程体系设计包括培训课程的名称、培训目的、行动计划、交付物及交付时间以及当前进度说明栏几步部分。
2、通过表1我们可以了解到此呼叫中心培训体系雏形已经基本完成。如可以按此设计完成相关内容的建设，并坚持实施不断优化则可达到良好的培训效果。
（二）培训管理体系模型如表2。
五、总结综述
在线培训考核篇3
一、开展移动智能教育培训的现实分析
结合该项培训工作开展的实际状况，现从目的、手段、结果三个方面进行现实分析。
（一）开展移动智能教育培训的目的
为了促使广大基层党员干部能及时有效地学习系列重要讲话精神等内容，由陕西广播电视大学提供培训平台，在陕西省汉中市和澄城县、泾阳县试点开展了移动智能教育培训工作。在这一背景下的教育培训目的可细分如下：
1.增强基层党员干部的政治素养基层党员干部政治素养的提升不仅依赖于他们的自觉学习，还需要通过培训的方式给予解决。关于认真学习和领会一系列重要讲话精神而言，则需要通过大量的文本材料和视频材料来向党员干部们进行宣讲。
2.适应基层党员干部的工作特点基层党员干部身处乡镇等重要岗位，每天将面对繁杂的日常工作，因此，试图通过传统集中培训来提升他们的政治素养，这在一定程度上将打乱他们的工作计划。因此，在移动智能教育培训工作的开展下，因模式的灵活性和弹性等优势将有效解决培训与工作之间的矛盾，以及培训与空间距离之间的矛盾。
（二）开展移动智能教育培训的手段
1.通过推送学习资料进行自学陕西广播电视大学手机学院为手机远程培训开发出了应用软件系统，制作了演示文稿，印发了教学计划，精心组织了学习内容，参训人员只要通过下载安装app就能获得后台推送的学习资料。比如在陕西干部手机培训（汉中试点）时，共设置了系列重要讲话精神、十和十八届三中全会精神、党的群众路线教育实践活动、经济形势、公共管理能力、个人修养和文化休闲7个模块18门36个微课程在“陕西干部手机培训中心”手机学习终端向学员推送。同时，在“陕西干部手机培训中心”网络平台提供106门视频课程，供学员自主选学，但不做考核要求。这样一来，学员就能利用自己的空余时间来进行学习。实践表明，在便利性和易操作性的双重支撑下，对基层党员干部稍加培训便能通过手机进行自学。
2.讨论环节设置互动学习方式通过讨论来撞击出思维的火花，通过讨论还使真理越辩越明。陕西广播电视大学在培训工作中，专门设置了讨论环节，并规定了上线讨论的时间段。学习过程中有计划地安排组织了4次集中网上讨论，学员均参加过讨论交流发言，共发帖776条，人均13条，同时微信互动交流发帖3000多条，有效贴2000余条。这样一来，便使学员消除了接受远程培训中的孤独感，而能真切地融入到学习团队之中。
（三）开展移动智能教育培训的结果
这里的“培训结果”主要指“培训效果评价”，陕西省在开展移动智能教育培训工作时设计出了一项考核办法，即要求学员提交学习心得体会，在对心得体会进行评分外，再根据学员的上线讨论情况给出最后的综合评分。为反映真实情况，还在所有学员中开展了培训工作问卷调查。比如汉中试点培训，认为本次培训试点效果比较好以上达到了96%。
二、针对难点问题的思考
然而，在试点培训后的现实分析中也逐步暴露出一些难点问题值得思考，比如：如何确保所推送的信息能接地气，如何管理分散存在的参训人员，如何激发参训人员的学习热情，如何确保最终学习效果考核结果的真实性等等，都需要在今后的工作中得到不断解决。以下分别对这4个难点问题进行思考。
（一）针对资料内容的难点问题思考
从部分学员的心得体会中反馈出这样一个问题，即所推送的学习资料与实际联系得不够紧密。对此需要说明，移动智能教育培训所推送的资料主要以图片、文本资料、微视频等要件构成，其中微视频控制在5分钟左右。这就意味着，发送给学员的学习资料呈现出碎片化的特点，这也是当前借助移动终端进行阅读和观看的通病。这种具有碎片化特点的资料就无法与那种系统的、接地气的传统培训相媲美。因此，这就构成了难点问题之一。另外，视频播放中的技术问题也时有反映。
（二）针对学员管理的难点问题思考
目前所开展的移动智能培训项目主要是针对乡镇基层党员干部的，他们作为基层干部所承担的日常工作十分繁琐。因此，这就在客观上和主观上造成了学员管理难题。再者，即使处于同一个县的学员他们之间也存在着很多差异，这样就在班级管理上造成了诸多不便。根据培训试点的班级设置安排，一般以60人为一个标准班，且配备一名班主任。由此，班主任对班级的管理难度可想而知。因此，这里所提到的学员管理便构成了另一项难点问题。
（三）针对学员学习热情的难点问题思考
根据传统培训工作的经验可知，基层党员干部在面对政治素养提升培训时，往往具有敬而远之的心态，当然这与传统说教式的培训方式有关。不难知晓，只有激发起学习热情，才能增强政治理论学习的效果。在缺乏有效监管的情况下如何来激发起学员的学习热情？从现阶段的做法来看，仅靠培训模式的新颖性和微视频内容的生动性，是难以充分实现上述目标的。毕竟，在长达数月的培训中会逐渐弱化学员会对这种培训模式的新鲜感。
（四）针对学习评价的难点问题思考
是否仅仅依靠提交学结报告和考察平时讨论情况，就能真实反映出学员的学习效果。对此，笔者持谨慎乐观态度。要知道，在互联网已得到普及的当下，复制、粘贴等工作是不需要太多技巧，却又能完成报告提交任务的。因此，完全基于线上考核的做法是值得商榷的，那么如何来完善和补充这一评价方式则构成了当前的难点问题。
三、解决措施构建
根据上文所述四项难点问题，解决措施可从以下5个方面来构建：
（一）理性认识移动智能培训的功能价值
由陕西省率先举办的移动智能教育培训项目，在很大程度上创新了当前针对党员干部政治业务学习的模式，这种模式极大地减轻了基层党员干部进行政治业务培训学习的时间成本和经济成本。但我们也需要理性认识到这种培训模式的功能价值，从而不能只追求“高大上”的培训方法，而忽略了传统培训在学员管理、培训内容体系化等方面的优势。这就表明，我们需要在线上和线下培训之间形成高度融合，从根本上解决当前所遇见的难点问题。
（二）基于实践调研的培训资料内容设计
移动智能培训项目本身就带有明显的微课程特色，因此，短时、碎片化等始终贯穿于培训工作的始终。因此，在解决这个难点问题上，应着力从优化所推送的学习资料入手，形成精准培训的效果。那么要实现精准培训的效果，首先就需要培训方对参训人员的工作实际进行充分调研。这里需要指出，从很多培训实践中也反映出，培训方具有很强的“我向思维”习惯，未能换位思考学员的需求，以及培训内容与当地党建工作实际相结合的要求。
（三）充分发挥所在单位基层党支部组织管理职能
目前参与到移动智能培训项目中的学员，都是当地县域的基层党员干部，其中不乏身居重要岗位的人员。陕西广播电视大学委派处级干部担任培训学员的班主任，这已是培训方对学员管理所能做的最大努力。针对学员工作地点不定、空间居住分散的特点，还应充分发挥基层党支部的组织管理职能。具体而言，学员所在单位的基层党支部应协同组织部门，共同督促和管理学员的学习情况，并参与组织学员进行集体学习和讨论，将学员的学习情况纳入到他们的年度工作考核之中来。
（四）建立线上线下的学员互动学习模式
单纯依靠QQ群、微信群来进行学习讨论是不够的，这样不仅无法使学员完全融入到班级学习中来，也使得文字层面的讨论会陷入某些人激烈讨论，而某些人则一旁观看的情形。为此，需要建立线上线下的学员互动学习模式。上文已经提到了应由基层党支部和组织部门来搭建线下讨论平台，由此可以在政治学习时间段内围绕着学习心得、理论与实践相联系等主题进行交流。这样一来，便能极大地增强学员的学习意识。
（五）结合现状拓展培训效果评价办法
目前的评价方法在文中已经介绍，而且通过查阅学员的学结还能发现当前培训工作中的不足和难点问题。但这种评价方式无法全面考核学员的学习态度、学习效果，以及通过学习对工作的帮助等要件。为此，笔者建议可以设置跟踪考核的方式来进行，开展跟踪考核的主体应是学员所在单位的组织部门，通过对学员的工作言行和群众反馈信息来进行效果评价。
四、案例
以下从两个方面举例介绍陕西省开展移动智能培训工作的情况，以供学者思考移动智能教育培训课题。
（一）学习要求
1.课程学习学员必须完成系列重要讲话精神解读、十和十八届三中全会精神解读、党的群众路线教育实践活动、经济热点、公共管理、个人修养6个模块的全部18门课程学习，每门课程必须完成学习进度的100%才能取得学分，共计15学分。
2.交流讨论学员应积极参加线上、线下的学习交流讨论活动，经班主任评定合格后获得3学分。
3.学习心得学员完成课程学习和讨论交流环节学分之后，在线提交学习心得体会或论文，经审核合格后获得2学分。
4.结业学员按照教学计划要求，完成上述三个环节的学习任务，达到结业要求后，由干部手机培训中心组织综合考评，合格者颁发结业证书。学员学习及结业情况由组织人事部门记入本人档案。
5.问卷调查学员结业时，应在线填写并提交《XXX干部手机培训试点调查表》。
（二）学习纪律
在线培训考核篇4
关键词：农业银行；一线柜员；iSo10015标准；培训需求；培训体系
中图分类号：F24
文i标识码：a
doi：10.19311/ki.16723198.2017.10.035
1引言
作为现代经济核心，我国国有银行在上世纪90年代进入了高速发展模式，对实体行业起到了极大的推动作用，带动国内生产总值实现持续高速增长。随着科技的发展，尤其是互联网技术的快速革新，使金融行业呈现出了一定的复杂性与多样性。在这样的背景下，国有银行目前正面临着前所未有的挑战，一方面：由于国内经济形势良好，大批外资银行纷纷进入中国抢占市场，在高薪、人性化培训及职业发展规划等因素的吸引下，大批优秀员工被吸引到外资企业，在核心竞争力方面对国有银行造成了一定的冲击；另一方面：互联网技术持续快速创新，大量的互联网金融涌现，较有代表性的如：余额宝、p2p信贷平台等。该新兴的互联网金融行业以高存款利率、便捷的支付方式吸引越来越多的客户，造成了一部分国有银行客户的流失。因此，国有银行若想立足于复杂的金融市场并实现长远稳定的发展，则必须进行改革与创新。
作为知识密集型企业，资金、信息、人才是目前银行发展的三大核心要素，而其中人才代表了核心竞争力。保留与培养高质量人才成为银行业未来发展的必然出路。在国有银行人员结构中一线柜员占有最高的人数比重，其工作内容直接与客户相关，其职业道德、业务素质及服务质量决定了国有银行未来的发展。因此，分析一线柜员培训需求、设计与制定培训内容及方案、组织培训、并对培训结果进行评估显得尤为重要。
iSo10015《质量管理-培训指南》是唯一一个国际标准化组织提出的针对提高人的素质的培训标准。它主要包含以下四个环节：培训需求、制定培训、实施培训与培训结果评估，并着重强调监督机能。该标准涵盖了培训的全部环节，是目前世界公认的科学的培训标准。本文将iSo10015培训标准与HD农行一线柜员培训进行有机结合，提出适合该行的员工培训体系。
2培训现状问题及对策分析
2.1培训需求
银行柜员培训需求方面的主要问题可以概括为以下几点：高层对柜员培训需求重视程度不够、缺乏科学规划、培训体制不完善、流程不规范、培训内容不能与员工需求对接等。大多数学者对此提出了改进措施，主要集中在坚持以人为本、充分尊重人的因素、正确分析培训需求、区别确定培训目标、合理选择培训方式等方面。
2.2培训内容与实施
柜员操作业务种类由储蓄、支付结算、现金管理、中间业务与资产业务组成，其也面临一定的风险，可能存在职业道德、知识、技能素质、忽视制度造成一定的风险。针对这一问题，有学者提出柜员培训应主要表现在职业道德培训、管理制度培训、业务操作技能培训及业务知识培训等四个方面。目前，在培训内容方面存在的主要问题有：管理体制认识不清，依赖性强；培训内容单一；激励制度不健全，员工动力不足等。可以通过丰富培训内容及手段以全面提升员工的综合素质，加强激励，从根本上调动员工主动学习的积极性。
2.3培训效果及评估
当前银行对员工培训有效性仍然存在着明显不足，主要体现在需求的重视程度较低、培训战略疏忽、重技能轻素质、反馈机制不健全与培训一体化不完善等方面。有学者提出将StS教育理念（科学、技术、社会相互作用原理）运用到银行柜员培训之中可以有效提高员工培训的有效性。为了进一步完善培训效果评估，应着重完善评估机制及管理手段、加强交流机制与完善成果转移机制。
3HD农行柜员培训现状
3.1HD农行人员结构
HD农行共有236名正式员工，其中一线柜员151人，占总人员结构的63.98%。对HD农行一线柜员年龄、文化程度及工龄进行统计，如图1～图3所示。从图1中可以看出HD农行柜员中25～30岁的员工占绝大多数，而25岁以下及31～40岁之间的柜员数量较少。在学历方面（图2），HD农行柜员大部分由本科毕业生组成，但硕士及以上学历人数仅占了5.3%，高学历人才偏少。而在工龄方面（图3），工作21年以上的柜员占了50.33%，可见HD农行柜员对企业的认同感与归属感较强。
3.2HD农行柜员培训的不足
3.2.1对员工培训需求重视程度较低，员工积极性低
（1）该银行每年都组织各部门员工填写培训申请，上报培训计划，但对员工培训需求重视程度不够，培训需求的调查具有一定的局限性，无法实现银行战略要求与员工需求之间有效地对接。
（2）由于员工培训需求的局限性导致员工培训学习的热情不足，经常出现迟到、早退、请假等现象，大大降低了培训效果，浪费了培训资源。
3.2.2培训内容与形式单一，重技能轻素质
（1）该行培训内容更多地集中在业务水平的培训，比如点钞、验钞、记账、打字、书写凭证与基本理财知识等，培训较为分散，不够集中，且对道德素质、服务态度、价值观及企业理念等培训仍存在不足。
（2）培训内容过于讲究全面性、培训重点不够突出导致针对性不足。
3.2.3激励制度不健全，缺乏长期性评估
（1）该行的激励制度还不够完善，其没有将培训结果对员工的报酬、职务晋升有效地结合起来，导致员工积极性不高。
（2）目前的培训更多地侧重于课堂的培训效果，缺乏培训效果对企业效益影响的评估。
3.2.4培训学习可持续性不足，建立学习型企业进展缓慢
（1）培训学习应该是一个长期持续的过程，而该银行培训更多地侧重于短期培训，课堂培训结束就意味着培训结束，这导致员工缺乏学习的长期性。
（2）在团队培训、高层次人才培训方面开展不足，导致高层次核心团队打造进程过于缓慢。
上述不足是HD农行持续发展道路上必须加以改进的关键问题。
3.3HD农行柜员培训需求分析
针对HD农行目前柜员培训的不足，本研究采用了问卷调查法针对其中70名柜员的培训需求进行统计与分析。选样覆盖了各个年龄段、各学历条件及不同工龄的一线柜员。问卷调查主要包括了以下5个方面：培训强度（图4）、培训课程（图5）、师资来源（图6）、培训侧重方向（图7）与考核方式（图8）。以上5个方面的调查恰好对应了iSo10015标准的四个主要环节。从中可以看出，38.57%的柜员选择了三个月培训一次，而没有柜员选择一天培训一次，同时25.71%的柜员选择了半年培训一次。可见随着培训强度的增加，柜员的选择呈现了开口向下的抛物线关系，这反映了柜员对于强度适中的培训表现出了较高的积极性。在培训课程方面，绝大部分柜员选择了业务技能培训，同时选择业务知识与业务产品的人数也占有较高比重，可见该行柜员对于培训内容的选择更多地倾向于与工作相关的业务培训方面。而在师资来源方面，一线柜员对于行业专家与企业高管的认可度更高，分别为40%与31.43%。对于培训所侧重的方向与培训课程体现出了一致性，即柜员更关注与自身工作内容相关方面素质的提高。考核方式方面，超过半数的柜员选择了技能达标的考核方式，而选择百分制与理论考试的柜员相对较少，从侧面反映了柜员在培训中主要关注自身业务技能与工作经验的提高。
4HD农行柜员培训改进措施
基于HD农行一线柜员培训的不足与柜员培训需求，结合iSo10015国际培训标准，提出几点措施以提高培训的有效性。
4.1重视培训需求，明确培训目标
y行高层管理者所处的位置可以更好地把控全局，对企业自身所处的位置及未来的发展方向具有较高的敏感度，该群体是开展柜员培训的重要推手，因此有效地实现银行高层与一线柜员培训需求的对接是开展培训工作的重要前提。以银行目前存在的问题、人员结构及培训需求为对象，结合企业发展模式及目标，有效地将企业的发展与柜员的培训相融合，通过提高柜员自身的业务素质，提高银行核心竞争力，并最终促进银行的长远收益。
4.2创新培训内容，丰富培训方式
为了获得良好的培训效果，HD农行需对培训内容进行创新，具体地需要将业务技能培训、业务知识培训与企业文化相结合，打造出符合该行特色的培训内容体系。其中要注意因材施教，针对不同层次、不同岗位与不同需求的柜员开展相关培训。特别注意要采用内部培训与外部培训并举的多元化措施，即要到外面加强与相关行业单位的交流，又要聘请行业专家或企业高管到企业内部开展培训，整体提高柜员的眼界、技能与经验，要特别注重柜员互联网技术与知识的培训。
4.3加强正向激励，提高柜员学习能动性
完善正向激励机制可以推动柜员培训向积极的方向发展，通过对课程考试、技能考核等方式选拔培训优秀的柜员，并以奖金、补贴、职位晋升、带薪休假等手段进行奖励，提高柜员参与培训的热情，形成大家积极参与培训的氛围。特别地，对培训优秀的员工鼓励其到相关行业企业继续培训，甚至出国深造，这将有利于促进人员梯队建设，发挥传帮带作用，建立学习型组织，实现长远发展。
4.4完善考核办法，注重培训效果评估
目前该行的考核办法仍不够完善，应积极吸取国内外先进的考核办法，并结合自身特点积极实施。考核办法一旦制定便要从严进行，起到从侧面监督与约束的作用。同时，结合该行实际发展情况以及培训效果是否符合了培训目标，制定培训评估方案，积极开展课程评估、满意度评估、业务技能评估等培训效果评估工作，对起到正向作用的培训内容进行保留与完善，对于起不到明显作用的培训内容进行删减，建立健全长期评估机制。
参考文献
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在线培训考核篇5
论文关键词：县级供电企业；骨干帮带；培训机制
一、县级供电企业人才队伍现状
未来的五年，国家电网公司将加快建设坚强智能电网步伐，全面实施人、财、物集约化管理，构建大规划、大建设、大运行、大检修、大营销体系（即“三集五大”），这将引发电网格局和功能定位的深刻变化和公司组织架构、管理模式、运行机制、工作流程的重大变革，这一至上而下的重磅改革举措无疑将对县级供电企业人才队伍的能力和素质提出了更新更高的要求。由于县公司员工普遍文化水平、职称等级、技能等级偏低，加之相关规章制度不完善、激励机制不健全等诸多历史遗留问题的存在，县级供电企业员工队伍专业素质的总体水平与“三集五大”体系建设要求相距甚远，主要体现在：各级各类优秀专家人才匮乏；从事电网核心专业人才紧缺；员工总量超员与结构性缺员并存，管理人员冗余相对严重，生产一线留不住人才，人才结构和布局不尽合理；管理、技术、技能人员的能力素质处于公司系统的中下游，普遍文化素质、职称等级和技能等级偏低，管理水平、新技术应用能力、技能水平亟需进一步提升。通过加强县级供电企业骨干帮带培训机制，全面加强县级供电企业员工队伍建设已迫在眉睫、刻不容缓。
二、县级供电企业骨干帮带培训主要做法
福州电业局充分发挥各专业部门在人才、技术、设备等方面的优势作用，将县公司员工培训纳入全局各专业年度和月度培训计划，采用集中教学、送教上门、跟岗培训、竞赛帮带等方式，将培训工作延伸至县公司。强化各职能部门对分管专业的帮带责任，根据县公司的薄弱环节和培训需求，制定专门针对县公司的专业人员帮带培训计划，明确培训项目和责任人。根据年度县公司人员帮带培训计划按月份下达工作计划合约，帮带培训项目完成情况列入月度和年度绩效考核。帮带部门预先制定培训策划书和现场技能考核方案，明确培训和考核的目标内容。县公司人员到局本部跟岗学习，每人指定一名导师，开展“师带徒”全过程管理，通过安排承担具体的工作任务和其他专业技术工作的方式，强化动手能力，确保工作量饱和，提高县公司员工专业管理和技术水平。
1.建立健全县公司人员帮带培训机制
（1）建立帮带培训工作领导小组，局总工担任组长，各职能部室和帮带部门行政负责人、分管培训领导担任组员，统筹帮带培训工作相关事项的组织、协调和落实。
（2）制定并下发县公司人员帮带培训管理办法。明确各帮带单位行政负责人作为帮带培训项目的第一责任人，各班组长作为各帮带培训项目的项目负责人，部门培训员作为本部门全部帮带培训项目的联络人，明确帮带培训工作各方以及参训人员的责任义务，规范帮带培训流程，严格考核管理。
（3）制定并下发全面推进岗位资格培训工作管理办法、关于开展农村供电所人员岗位资格培训考核工作的通知，修订细化培训工作管理办法、师徒培训管理办法、《兼职教师管理办法》，并要求各县公司遵照执行。
（4）在年初充分调研各基层单位培训需求和职能部室业务培训要求，在逐个县公司走访调研的基础上，出台《福州电业局加强全员培训工作的方案》，将县公司人员帮带培训列入年度重点培训任务，下达《福州电业局县公司人员帮带培训计划表》，明确具体帮带项目、帮带方式、时间安排、项目负责人等，作为全年县公司帮带培训工作开展和考核的依据。
（5）根据《培训工作管理办法》要求，稳步推进教育培训积分管理，借助培训管理系统平台，对局属各单位（含）的职业能力培训工作成效和员工的能效进行全面量化管理。将单位培训成效纳入部门年度绩效责任状、月度Kpi和月度工作计划合约考核，纳入县公司大培训、大练兵、大比武验收考核，从而最大限度调动各部门参与自主培训的积极性和创造性，有效激励和促进员工“岗位成才”。
2.规范县公司人员帮带培训过程管控
（1）实行县公司人员帮带培训需求定期（年度）征集制度。一是各县公司负责根据本公司人员情况及工作实际，在收集、甄别、分析本公司重点紧缺专业人员培训需求的基础上，定期向福州电业局相关专业垂直管理部门申报相关专业工种帮带培训需求。二是福州电业局相关专业垂直管理部门对各县公司报送的相关专业工种帮带培训需求进行初步审核把关，并报培训中心审核。
（2）实行县公司人员帮带培训方案正式行文通知制度。帮带单位负责提早与送培单位就具体帮带培训需求进行对口沟通，结合相关岗位技能要求、计划参培者的工龄结构，把送培单位最盼、最缺的作为帮带培训工作的切入点，有针对性地制定个性化的培训策划书，明确培养目标、学习和工作任务，并于计划开班前一周向培训中心报送相关帮带培训项目通知文件、帮带培训策划书、现场技能考核方案等，由培训中心统一行文并通知送培单位报名参训，从而保证帮带培训项目的顺利开展。
（3）实行帮带单位为主导、送培单位为主体的考勤管理制度。一是帮带培训单位负责为帮带培训人员提供必要的工作、学习条件，对帮带培训人员进行统一考勤管理，安排专人负责定点点名签到、集合学员并将学员交接给当天指导人，及时与送培单位沟通联系，协调解决帮扶培训过程中出现的各种问题。二是各送培单位负责妥善做好参训人员的相关工作交接事宜，保障参训人员在培训期间专心、高效地完成相关工作和学习任务，定期与送培单位联系，并在参训人员中指定一名负责人，积极配合做好参训人员的管理和监督工作，做好参训人员业余生活的安排工作，确保参训人员不酗酒、不，保障培训期间的人身、财产安全。三是帮带培训原则上不得请假，帮带培训人员如有特殊情况需要请假的，应事先向所在县公司人力资源部门提出申请，并履行书面请假手续，再由所在县公司人力资源部门商局培训中心同意后方可请假。
（4）严格履行作业安全资质确认和安全监护制度。一是参培人员经原单位三级安全教育培训考试合格，持有相应岗位资格证书，并向帮带单位提交相应证明，帮带单位检查参培人员安规培训考试合格证明、岗位资格证书，确认合格后方可允许参加现场培训，并将参培人员名单报安监部备案。二是进入生产区域，帮带单位指导人负责告知参培人员工作岗位和作业现场中存在的危险因素、防范措施和事故紧急处理措施，并做好书面记录，严格落实保证安全的技术措施和组织措施，加强参培人员作业过程监护，检查督促参培人员执行有关安全生产方面的工作规定，对参培人员不符合安全作业的行为进行制止、纠正。三是进入生产区域，参培人员负责自备、正确佩戴、使用全套合格的劳动防护用品，服从现场工作负责人指挥，严格遵守电力安全工作规程，对自己在工作中的行为负责，不允许单独工作。 （5）专家挂帅，严格把关，确保培训实效。一是在综合考虑帮带对象、帮带需求的基础上，抽调责任心强、业务素质好的各级专家人才、劳模、福建省电力有限公司竞赛教练、个人前六名选手、班组长、业务骨干专工作为指导人，承担理论辅导和现场业务技能训练指导任务，为帮带培训工作提供有效的师资保障。二是采用集中培训和跟岗学习相结合的组织方式以及系统化模块化培训方式，侧重技能操练。根据培训规律，集中培训由易至难循序渐进安排技能项目的操练，采用老师讲解示范，参训人员分组分批操练观摩，老师指导点评的方式帮助学员逐步适应直至熟练掌握相关操作程序步骤、工艺和规范。指导人统一对每个参训人员的技能掌握情况、熟练与否进行总结和记录并及时反馈至参训人员。三是跟岗学习以压担子、交任务、提要求为主要方式，保证一定的工作量，切实提高帮扶人员动手能力，以工作带培训，以工作检验培训成果。
（6）实行跟岗学习一周一总结，期满总考核和日常随访制度。一是指导人负责为每位跟岗学习人员编制《周工作计划》，明确具体的学习与工作任务，并对计划完成情况实施跟踪。跟岗学习人员于每周学习与工作任务完成后认真填写《周工作总结》。本周计划和上周总结于每周二之前报培训中心备案。二是帮带培训期届满时，帮带培训部门会同培训中心和专业职能部门，组织专门针对帮带培训人员的现场技能考核，并对帮带培训人员在培训期间工作态度、工作表现、技能掌握情况进行全面客观公正的评价，出具鉴定意见。
3.实行县公司人员帮带培训与绩效考核挂钩制度
一是培训中心根据年度县公司人员帮带培训计划按月份下达工作计划合约，帮带培训项目完成情况列入月度和年度绩效考核。全年帮带培训项目应于11月之前完成。帮带培训计划中未明确具体帮带培训项目执行时间的，由送培单位和帮带责任单位积极协商确定并报培训中心备案。因送培单位未能按照计划时间送培或怠于送培而导致帮带培训计划项目最终无法执行的，列入送培单位12月绩效考核和年度绩效考核。因帮带责任单位原因导致帮带培训计划项目最终无法执行的，列入帮带责任单位12月绩效考核和年度绩效考核。二是经期满考核鉴定优秀的，参照《师徒培训管理办法》给予指导人适度绩效奖励。
4.结合竞赛开展帮带，以赛促培，以考促练
将竞赛调考作为促进县公司帮带培训工作深入开展的重要载体，通过构筑“金字塔”型竞赛体系，搭建了相互学习、切磋技艺、共同提高的“海西·榕电杯”竞赛平台，以一个本部单位员工搭配两个县公司员工的方式组队，由各小组组织本小组内县公司竞赛选手跟岗培训，做好赛前集中培训调考、跟岗学习、赛时观摩、赛后总结，以赛促培、以考促练，锻炼新人，促进经验交流和推广。
（1）“海西·榕电杯”继电保护专业竞赛，县公司人员均已于2011年5月23日至7月13日之间结合营前变验收和鼓山变综自改造等项目分期分批完成了赛前跟岗学习任务，2011年7月14日至8月4日分三批安排至福建省电力有限公司电力培训中心县公司大二次实训室进行实操训练，每批一周，对三套线路保护和三套主变保护装置进行试验和调试，以线路保护试验和调试为主。
（2）“海西·榕电杯”送电线路专业竞赛，县公司人员2011年7月18日至28日统一安排在鼓山输配电实训基地进行第一阶段集中培训；集训技能项目主要为“110kV线路耐张塔更换单串合成绝缘子的操作”、“110kV线路停电补修导线”两项技能项目的竞赛规范化训练；理论辅导以送电线路工职业技能鉴定指导书（高级工部分）所有题库为主要内容。第一阶段集中培训期间每5天安排一次理论笔试，集训结束安排技能考核，于2011年8月1日至14日安排跟岗学习，2011年8月15日至24日安排第二阶段集中培训。
（3）“海西·榕电杯”调度自动化专业竞赛，县公司人员已于2011年7月底分期分批安排跟岗学习，以现场实际操作为主，培训内容包括网络线、2m线制作及测试，调度数据网设备配置，自动化主站系统问题排查，数据库操作，调度画面绘制等。
（4）“海西·榕电杯”办公应用软件竞赛，县公司人员于2011年6月23日至26日统一安排office软件基础应用培训，于2011年7月17至19日统一安排office软件深化应用培训和公文写作培训。
5.将兼职教师培训工作延伸至县公司
定期举办涵盖县公司的兼职教师年度轮训，每年至少举办1期县公司兼职教师技能项目考评工作专项培训，切实提高县公司兼职教师的授课水平，促进县公司技能考评工作的规范化。
6.专家人才传艺授课工作延伸至县公司
根据福建省电力有限公司安排，结合福州电业局专家人才众多的优势和一线员工对技能提升的强烈需求，全面开展专家人才传艺授课活动。认真搭建培训讲座平台，为福州电业局各专业专家提供授课机会，为全局员工（含县公司）提供专业学习、跨专业拓展，专业深入学习机会，开办专家传艺授课24期，授课专家24人次，参训学员638人次，其中3期应县公司要求送教上门。
三、县级供电企业骨干帮带培训成效
在线培训考核篇6
国际医学教育专门委员会（iime）针对全球经济社会发展一体化的大趋势，制定了具有权威性的“本科医学教育全球最低基本要求”（GmeR），以指导世界各国的医学教育。为此，我们制定了符合“医学教育全球标准”并适合我国客观实情的实习生临床技能复合式培训体系和多站式考核规定。具体内容是医学生在完成临床技能复合式培训项目后，参加多站式考核。包括：（1）在临床实习前，在临床技能模拟培训中心对实习生集中岗前培训培训并考核；（2）在临床实习出科前，对基本技能及专科技能进行集中考核；（3）在毕业前，根据“实习生临床技能培训项目”对综合技能集中多站考核。
1.1构建实习生临床技能复合式培训体系与传统的临床技能培训模式相比较，本中心构建的“实习生临床技能复合式培训体系”具有如下特色：（1）依托“临床技能模拟培训”平台，引入“临床医学学习环”机制。即在医学生的实习岗前培训阶段、实习阶段和和毕业考核阶段这三个不同的临床教学阶段，对考核目标、指标、模式进行了优化设计与重新构建。（2）临床技能培训和考核均以目标明确、指标量化为特点。（3）建立了以“临床病案、临床问题、临床教师”为核心内容的量化式等级仿真型临床技能多站考核模式。（4）为避免学员“考过即忘”、“高分低能”现象的发生，培训项目确保了临床技能培训贯穿于临床实习教学的始终。即培训合格方可进入各临床科室实习，而实习轮转期间相关科室基本技能考核合格方可出科。（5）加大了临床技能考核在毕业考试成绩中的比重。技能考核占40％、临床综合考试占60％。（6）对临床技能训练的各个环节做到了严格把关、考核，对考核未过关的项目给予了多次练习及补考机会。做到了“人人过关”，以充分调动学生的学习积极性和主动性。
1.2构建临床技能多站考核体系为与上述实习生临床技能复合式培训体系衔接和配套，我们构建和实施了量化式三级目标考核和临床技能多站考核体系［9］。该体系特色是量化式三级目标考核分别由临床技能多站考核完成，我们在临床技能多站考核中设置了8个站点。各站点考核内容设置如下：（1）体格检查站，负责除生殖器外的身体各部分的检查；（2）模拟诊疗站，负责模拟询问病史、体检及实验室检查信息，做鉴别诊断和诊断，开医嘱，回答教师相关提问；（3）外科操作站，负责洗手、穿衣、戴手套、消毒、铺巾、缝合结扎拆线、器械辨认与使用等；（4）内儿科操作站，负责胸腔、腹腔、骨髓及腰椎等四种穿刺术；（5）妇产科技能站，负责妇科和产科常规检查；（6）实验检查站，负责心电图、X平片、Ct、常见实验室检查报告单；（7）医患沟通站，设计情景模拟演示医患沟通并回答相关问题［10］；（8）急救技能站，负责心肺复苏、气管插管、环甲膜穿刺等急救技能的考核。
1.3构建了临床技能多站考核试题库临床技能多站考核试题库的内容涵盖了量化式三级目标考核的所有内容。而且该题库系统能实施自主检测和阶段考核等功能，采用通用的试题库管理软件，适用于包含本科实习生的培训考试、三基考试（医师三基；护理三基）、职称考试等类别［11］。每项考试设计和建设了“在线练习”和“在线考试”两个功能模块。该题库的功能特点是：（1）系统运行稳定，功能强大，组卷灵活；（2）能提供强大的组卷功能，可在不同难易程度、不同的题型之间任意抽取指定题目进行组卷练习，组成的试卷及答题结果可以提供在线考试和word导出功能；（3）试题库不仅用于考试，也可大量用于教学、训练、复习，使试题库利用率大大提高，获得良好效果。
2科学实施并完成了实习生临床技能培训项目的实践研究
在上述培训体系和考核体系的指导下，对我校临床医学五年制共4届学员实施了科学的临床技能培训。培训阶段分为岗前培训、科室轮转培训和毕业前综合培训3个阶段。具体培训内容包括：
2.1职业素质培训包括医德医风、沟通能力、人文关怀等三个方面的训练。目前由于医学院校没有针对医学生关于医患沟通技能的培训，导致医学生缺乏文化素养，与患者相处时见病不见人。我们将职业素质培养与医患沟通技能贯穿整个医学教育及从医生涯的始终［12－13］。
2.2临床实践能力培训具体内容包括：（1）病史采集。培训中一是注重问诊内容的完整性、重点突出程度、安排合理性、语言应用技巧、仪表举止以及关心病员程度等。二是注重病历格式正确性、内容完整性、符合实际程度以及文字表达水平等［14］。（2）体格检查。培训中要求操作规范、内容完整、符合实际程度、时间合理、谋求病员配合程度以及体贴关心病员程度等。（3）实验室及辅助检查。强调一是项目选择是否适合病情程度以及病员可接受程度。二是阅读和分析资料（报告）的熟悉程度等。（4）诊断能力。包括临床资料综合分析、病情推理、初步诊断和鉴别诊断水平。（5）处置能力。包括治疗计划的完整性和可行性以及治疗方案的合理性等。
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一、课程资源优质化
优质的培训内容是培训取得成功的关键。在远程网络培训过程中，为了确保培训内容的质量和切合本地教师的实际需求，我们首先通过大量的调查问卷，了解中小学教师和班主任最需要什么，再确定相关培训专题。在授课教师方面，我们着重于当地教育资源的开发和利用，授课教师以本地的名特优教师和富有一线工作经验的优秀班主任以及精通教学的专家为主，外聘专家为辅。然后组织讲师团成员学习研讨国家、省市有关教师培训的最新政策和文件精神，并且组织他们深入一线学校调研、访谈，结合培训内容形成专题教案。最后经过试讲试听，确定优秀的专题为课程内容。如在“e环境下的中小学学科专题研修”专题中，确定了67名本地的名师和骨干教师为“新课程教学设计与案例分析”和“新课程教学评价”讲师团成员，采用课件录制软件，共录制了116个讲座与互动专题，传到宁海教师教育网，供全县教师在线学习。班主任培训中，先后有“班主任工作艺术的探究”等9个专题被选中，录制成网络专题视频，上传到宁海教师教育网，供参训班主任“点菜”。这种对课程内容的精益求精，有效保障了远程网络培训的质量。
二、过程管理精细化
科学的管理是提升培训质量的重要保障。针对远程网络培训中学校众多、教师涉及面广且分散的特点，我们在开展远程网络培训的过程中实施了环环相扣的精细化管理，做到层层要求、层层推进，确保培训实效。首先，我们建立了层次分明、职责到人的管理体系：项目领导小组―项目办公室―班级管理员―校本培训学校―培训导师―参训教师。其次，我们还专门印发了《宁海县中小学教师网上学习记录表》，规定了网上学习的起止时间、研修的内容、讲课教师和学校审核意见。学员要把每天的学习情况详细记录在表上，并写上体会和总结，交给学校审核属实后，上交给县师资培训中心进行复核存档。再次，我们将收获大又有普遍指导意义的体会总结，传到网上开展学习交流活动。最后，对班级管理员、辅导教师和各位学员提出了严格的培训学习要求。一是要求班级管理员要做到“三个保证”，即保证每天上网一次，保证每天记录一次，保证每星期小结一次。二是要求辅导教师要做到“三个坚持”，即坚持每天上网查看学员的学习进度，坚持每天完成当天的辅导任务，坚持每周汇报总结。三是要求参训学员要做到“三个必须”，即必须每天观看视频课程，必须完成每个课程的作业，必须反思总结学以致用。
三、网络研修校本化
为了通过远程网络培训切实提高一线教师的专业能力以及岗位职责的履行能力，在组织参训教师进行网络学习的同时，我们还要求各位参训教师把网络研修与校本实践相结合，做好行动研究。（1）制订行动研究方案。第一是发现问题，通过远程培训，发现自己工作中需要解决的实际问题（要求每个学员至少提出一个问题）。第二是确定主题，在组员提出的问题中，通过讨论筛选出1～2个问题作为行动研究主题。第三是解决策略，根据研究主题提出解决的方法、步骤和措施。（2）方案实施。每位学员根据行动方案进行实践，记录实践过程。（3）总结反思。每位学员通过对行动过程的回顾与分析，提炼出解决问题的有效办法或经验，写出行动研究总结。通过行动研究，提升参训教师理论与实际转化水平，提高教师的岗位实践能力。
四、终结考核规范化
参照省市教师培训工程的标准和要求，结合远程网络培训的特点，每项培训结束之后，我们都实行了规范的考核。首先，设计比较科学规范的培训考核方案，包括培训考核细则和培训考核量化表；然后实行分项考核。考核评分标准按照《考核方案》执行，具体内容包括网上学习出勤、有效学习时间、课程作业质量、互动交流评价、培训反思总结等。辅导教师负责对参训教师作业的评定，班级管理员负责对参训教师有效学习时间的统计。同时，对参训教师的学习效果还采取多元主体的考核方式，包括学校评价、教师互评、教师自评及学生评价相结合。一门培训课程的考核过程如下：一个学期后学员完成网上作业，由讲课教师进行网上批改；然后学员进行网上自我评价，并申请结业，所在学校对学员培训期间的表现进行考核；最后由县师资培训中心考核后同意结业、核发学分。
五、培训服务人文化
为了确保网络全员培训的有效性，我们在培训过程中树立了服务为本的理念，对广大参训学员进行适时的人文关怀。第一，将教师个人“研修的线”组建成“研修的网”，建立网络研修合作体。第二，网上专题讨论，由研修合作体单位提出教育教学中的问题，进行网上讨论和交流。对于参训教师在网络培训过程中遇到的普遍问题，授课教师每周进行一次网上答疑和学习指导。针对中老年教师的网络技术问题，则采取了以新带老、结对帮扶的方式，由懂电脑的年轻教师对中老年教师进行技术指导；同时，还组建了以辅导教师、班级管理员、学和学校电脑教师为成员的网络技术辅导顾问团队，为每个班级建立网上学习QQ群，以便学员上网学习遇到问题时能够得到及时解答。2011年10月，还专门推出了宁海教师博客电子刊物，深得大家喜爱。教师在现实中碰到难题的时候，均能在博客中提出“求救”，或者自己找到理论与实践的结合点，体现了学、思、写、行、研、教融为一体的研修模式。
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一、学习目的及参学对象
干部在线学习是指依托“干部教育在线学习平台”，通过互联网定期干部在线学习计划和课程，供干部自主学习。是一个集教育、学习、管理、考试、交流为一体，为干部接受教育培训提供个性需求的现代化综合性平台，是依托现代信息技术和网络技术、集中优质教育资源进行的一种全新的干部学习方式。
今年参加在线学习的重点对象为委系统各单位中层以上干部，其他干部在线学习将分期分批逐步实施，努力使具备在线学习条件和学习能力的干部职工都能参加在线学习。其中男年龄55周岁（1956年1月1日）以上、女年龄50周岁（1961年1月1日）以上的，原则上可以不参加在线学习培训和考核。
二、学习内容
干部在线学习以政治理论、政策法规、业务知识、文化素养、领导能力和技能训练等为基本内容，重点是党的路线方针政策和国家法律法规教育、党性教育和社会主义核心价值体系教育、科学发展观教育以及现代化建设所需要的各种知识的教育培训。
三、学习方式
干部在线学习采取实名制，一人一个帐号，经县委组织部审核后，对参学人员进行登记、注册，开通在线学习账户。参学人员凭用户名和密码登陆后进行在线学习，用户名和密码丢失后应及时申请补办。
四、学分考核
干部在线学习实行学分制考核，学员须按3.5学分/月/人完成学习任务，其中必修课学习不少于总学分的30%。年度内参加在线学习的情况，自动计入干部学习培训电子档案。农委系统干部在线学习工作领导小组定期对参学人员在线学习情况进行检查，对学时学分完成较好的参学人员，予以通报表扬；对未完成规定学时学分的参学人员，给予通报批评；对弄虚作假骗取学分的，按有关规定进行严肃处理。
五、有关要求
1.成立农委系统干部在线学习工作领导小组，组长由农委主任同志担任，领导小组负责对我委系统干部在线学习工作的领导，定期对干部在线学习情况进行抽查，公布抽查结果，并以此作为干部教育培训学分考核的重要内容；年终对在线学习情况进行考核，考核结果作为干部考核的重要依据。
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如何发现培训需求
培训的目的是改变营销团队的态度、提高营销团队的知识和技能，因此，把握好培训需求的真正目的，是做好培训工作的前提，同时也提供了培训评估的依据。如何发现培训需求可以从一下几点展开：
1、直线经理提出培训需求：直线经理与营销团队接触的最近，因此，对与营销团队的培训需求把握也比较准确。直线经理在作出培训需求的时候，需要明确明确培训的结果与目标，并且能够提供可量化的工具。
2、调查问卷：有很多企业也做了问卷调查，去发掘培训需求，但往往只是简单的罗列出几个培训的课程，由营销团队的人员投票，哪门课程投票的人数多，就培训哪个课程，而往往这样做是发现不了真正的培训需求。培训需求的问卷调查需要做到两点：（1）、采取360度问卷调查，通过调查直线经理、业务员、售后员，甚至还有消费者，从不同的角度去发觉真正的培训需求。需要认识到三个问题：培训背景是什么？在哪方面培训？谁需要培训？（2）、培训需求的问卷调查还需要设计一些对培训工作的反馈情况，从反馈情况去调整培训工作决策。例如，设计一些针对培训教材、时间、讲师的满意度调查等等。
3、现场观察：要真正了解销售团队的真实情况，需要深入一线，通过现场观察，去发现团队的不足点，从而发现培训需求。例如：通过观察团队的销售技巧、解说方法、对顾客的察言观色的能力、整个团队的人员气势、对产品的熟悉程度、对公司销售政策的理解等等。
4、通过以往培训情况发现新的培训需求：以往培训的各项指标的满意度、培训考核情况也是发现新的培训需求的方法之一。例如，某企业在培训产品知识时，培训笔试考核时出的一道原题是：“假如您负责一家分公司的促销策划工作，您将如何策划2.4G键鼠的促销活动？”此题主要考核结合产品，对促销的整体认识，但考核情况并不理想，从而发现团队对促销的认识不够深刻，需要加强促销方面的培训，同时公司也在本次培训后发现了营销管理中的一些问题。公司开始拟订了标准的促销流程，从促销分析、执行标准、评估、全员参与、促销激励、终端陈列、宣传、培训等等内容引导分公司在促销前的促销准备工作。
设计培训课程
培训课程设计需要注意以下几点内容：
1、把培训需求分析转化为学员必须掌握的知识、态度与技能，再把知识、态度与技能转化为培训授课内容；
2、明确教学的重点、难点、关键点，并在培训前把整个培训课程的整体思路、重点、难点、关键点、需要掌握的内容等等对培训学员进行说明。
3、销售团队的培训属于绩效型培训，培训的过程是重经验交流与分享、重视人员的激励、重视团队的建设。因此，营销团队的培训不能太教条，设计培训课程内容时，必须要有丰富的游戏与互动。例如，在培训企业文化的时候，通过故事、游戏的方式让学员自己去体会企业文化的作用；引入产品的FaBe解说方法、Spin解说方法的培训，需要在课程上引导学员运用，采取让学员现场模拟销售，现场点评的方式，活跃培训气氛，让学员对内容体会的更加深刻。
4、设计相应的案例，保证课堂练习尽可能接近真实的工作。
培训实施与评估
培训实施与评估需要注意以下几点：
1、销售培训最有效的方式是采用项目组的培训管理方法，直线经理需要和销售培训讲师紧密配合，把培训当作一个项目，共同把培训工作做好。直线经理也需要参与到培训工作的跟近与辅导、评估的过程中来。
2、反应层次的评估。反应层次的评估需要学员对讲师、自己做出评估，并调查本次培训的满意度。反应层次的评估可以通过对培训的关注、培训过程中的表现观察。最有效的方法是通过对讲师、对学员自己、对培训满意度的问卷调查。（1）、针对讲师的问卷调查。学员对讲师的直接评价，以及对讲师的认同，是衡量整个培训效果的依据，假如学员对讲师都不认同，培训的效果将会大打折扣。培训结束后，设计一些针对讲师的问题，让学员采取不记名方式对讲师进行评分。例如：培训内容是否紧密结合实际？培训目标已达到？教师讲解技巧如何？教师对所讲内容掌握得深、理解得透？等等问题，并设计相应的分数，让学员给讲师进行整体评价。（2）针对学员自己的问卷调查。培训的考核成绩有时候并不能真实的反馈培训的整体效果。培训效果的好与坏，只有学员自己感觉最清楚。针对学员自己的问卷调查，是采用不记名形式，让学员自己给自己打分，自己感觉自己通过本次培训后，是否真正学习到了培训的内容。只有学员认为通过培训，自己学习到了新的知识、新的内容的培训才真正达到培训的效果。例如：您对参加本次培训后，对渠道管理的了解掌握如何？等等一系列调查问题。（3）、学员对培训满意度的问卷调查。调查通过本次培训的讲师水平、培训教材、时间安排、培训内容等等的满意度。
3、学习层次的评估。销售团队的培训除了对培训内容的笔试考核外，最重要的是运用能力的考察。运用能力的考察可以模拟销售场景，让学员用所学的知识进行模拟销售，通过模拟销售可以考察出学员运用培训内容的程度。例如：培训FaBe、Spin、渠道销售解说五把斧等等内容，可以让两位学员现场模拟销售场景，一位学员模拟消费者或者经销商，一位学员模拟销售员，运用培训内容进行模拟销售。在模拟销售考核的过程中，对肢体语言、动作、解说、培训内容利用情况、语气语速等等内容设定不同的权重，给与评分。学习层次的评估需要注意的一个技巧是，培训结束后，要将考核结果公布于众，树立标杆起到激励的作用。
在线培训考核篇10
摘要：现代企业的竞争，归根到底是人才的竞争。文章以中原油田井下特种作业处为例，对专业技术人才管理方面的相关问题进行了探讨，指出在开拓市场过程中，企业要赢得竞争，掌握主动，高素质的人才是关键。
关键词：科学选用多元激励加强培养考核机制以人为本拴心留人
中图分类号:F240文献标识码:a
文章编号:1004-4914（2012）05-234-02
一、科学选用，促进专业技术人才施展才华
1.公开竞聘选拔人才。近年来，作业处先后开辟了新疆完井作业、修井、压裂山西煤层气压裂、排采，东北压裂、蒙古国试油、测试、苏丹试油、修井、作业等国内、国际石油工程服务市场，为确保市场竞争优势，我们坚持公开竟聘选拔人才。首先，公开岗位条件。将市场需要的岗位和条件，通过文件、公告、网站等形式，在全处范围内公布。其次，严格考核。处领导和相关部门负责人组成竟聘委员会，首先对应聘的人员进行专业知识考试，然后采取面试、答辩等方式进行考核，根据考试考核结果，择优选派。第三，上岗试用。考试合格的人员，先试用三个月，才派往外部市场。几年来，作业处先后组织了12次公开招聘，选拔专业技术人员86人，平台经理、司钻68人。其中派往国际市场的26名工程师、翻译，16名平台经理、22名司钻都是英语基础扎实、工作能力较强的专业骨干，目前已成为开拓国际市场的排头兵。
2.不拘一格用好人才。在用人时，我们不仅考虑人才的专业特长，而且照顾个人的兴趣、爱好，确保“人职匹配、人事相宜”，使每个人的才能得到充分发挥。
3.合理评价优化人才。为准确评价员工的能力和业绩，我们分期、分批、分系统，按照360度考核的方法，从理论考试、技能考核和定性评价三方面，开展员工业绩考核。理论考试重点为压裂、酸化、侧钻、修井等专业理论；技能考核主要测试工具识别、工艺流程、施工设计等岗位技能；定性评价是对德、能、勤、绩、廉、学等8项指标进行评价，其中单位员工评价占20%；领导班子评价占30%，项目部、工程部及技术组评价占50%。考核结果与使用挂钩，实行末位淘汰，加强动态管理。对考核结果排名在倒数六名以内的人员，技术员降为实习技术员，实习技术员留岗试用，三个月后考核仍不合格，转为操作人员。
二、多元激励，激发专业技术人才创新热情
1.搭建平台，事业激励。近几年随着市场的不断扩展，我们化市场机遇为舞台机会，努力给专业技术人才搭建事业平台。2011年，外部压裂施工队从2支扩大到4支，我们选拔了12名近几年毕业的大学生，安排到队长、技术员等管理、技术岗位上，发挥他们的管理专长；还选拔青年技术骨干担任科研、技术项目长，激发他们的创新热情，鼓励他们大胆探索、勇于尝试，科技项目论证成熟，可以随时立项。2011年，我处专业技术人员申报集团公司科技进步成果奖2项，获局科技进步成果奖6项。
2.待遇倾斜，薪酬激励。针对作业一线环境艰苦、技术人才情绪波动等情况，我处及时调整分配政策，加大向技术人才倾斜力度。在奖金分配上，生产一线技术人员的奖金系数远远高于机关、后勤人员，稳定了生产一线技术人员队伍。2011年，在经过考核的68名技术员中，有41人的奖金按单位正职的80%执行，整体待遇与过去相比提高了50%，极大地调动了技术人员的积极性。我们把出国机会作为一种激励措施，优先选拔专业技术人员出国工作，通过多种形式提高了专业技术人员的薪酬待遇，鼓励他们坚持学习、拓展技能、提高素质。
3.人文关怀，情感激励。人是有感情的，人才更重情重义。我们重视情感沟通，构建信任关系。关心专业技术人才的健康，建立健全健康档案，对优秀人才、拔尖人才实行定期疗养制度。对大中专毕业生，从住宿、饮食、家庭等各个方面给予关注，营造家的氛围，先后与石油化工总厂、天然气产销厂等单位组织联谊活动10余次，牵线搭桥，促成13位毕业生喜结良缘，从此扎根油田。
三、加强培养，提高专业技术人才能力素质
1.强化国际化人才培养。针对国际市场发展迅速，急需人才的实际，我处加强了国际化人才培养。一是岗位培养。把思想品质好、技术比较全面，有发展潜力的技术人员，选拔到队长岗位上培养，提高技术服务和综合管理能力。涉外项目现场工程师、翻译，安排到带班队长、平台经理等岗位轮岗锻炼，提高他们国际化经营能力。二是知识培训。选拔专业技术人员参加集团公司和油田的涉外英语、涉外法律财税、HSe管理等培训，增强国际市场适应能力。涉外人员倒班期间，组织参加现场技能、英语强化、计算机操作等培训，提高综合素质。三是实战培训。依托国际项目，选派人员到国外现场锻炼，储备人才。近三年先后选拔近40名技术人员，到苏丹等国际项目现场锻炼，为国际市场奠定了人才基础。
2.强化生产一线技术人员培养。近年来人才断层压力比较明显，成为制约我处发展的瓶径之一。为此，我们有针对性地培养技术人员。在生产一线队伍中选送技术骨干人员80名，到石油大学（华东）培训井下作业技术，然后到生产现场实习6个月后，逐步充实到生产一线。
3.强化毕业生的入厂培训。井下特种作业处是集压裂酸化、修井侧钻、试油作业、地层测试以及煤层气技术开发为一体的技术密集性单位。行业多、技术含量高，针对这个特点，在见习期内对新入厂毕业生实行轮岗制度，制定详细的见习计划，明确见习内容，指定各行业（系统）指导老师，对修井侧钻、试油作业、压裂酸化进行系统全面的学习，我们建立和完善了大中专毕业生入厂教育、轮岗见习、阶段总结、定期座谈交流、制定个人生涯规划等制度，搭建一个有利于毕业生成长的平台。还组织大中专毕业生开展现场观摩，参观中原油田发现井，进行艰苦创业传统教育，使他们逐步树立起了爱岗敬业、服务油田建设的思想意识。
4.培训方式灵活多样。一是“座谈式”培训。作业处聘请局、处级优秀人才作为内部培训师，每年定期对压裂、试油、修井和作业系统的青年技术人员进行培训。为了提高培训效果，将以往的“课堂式”培训改为“座谈式”培训。大家围坐在一起，教员主讲，员工参与提问、讨论，各抒己见。这种培训实在、实用、效果好。2011年12月20日，作业处举办了48人参加的项目经理培训班。在这次培训中，授课老师由作业处领导和有关部门负责人或项目负责人担任。培训中，项目负责人现身说法，介绍项目运作的经验与教训，和学员们一起探讨项目运作的一些新思路、新方法。利用系统思考、团队学习，将个人的经验教训变成大家的经验教训。二是“企校联姻”式培训。作业处与中国石油大学（华东）、西南石油学院、西安石油学院紧密“牵手”，以提高专业技术人员整体素质与解决现场问题为主要目的，采取“送出去、请进来”的方式培训。我们先后与中国石油大学（华东）结合，开办了石油工程、工商管理等两个专升本班和一个石油工程研究生班，还选送学员参加西南石油大学的油气田工程管理、油气田开发工程等研究生、博士生深造。截止目前，已有4人获得博士学位，16人获得硕士学位，126人取得本科学历。另有通过油田电大、党校、西安石油大学函授等方式，接受学历教育，每年学成人员达15人左右。并经常聘请优秀专家、学者开展技术讲座、管理讲座和专题讲座。逐步培养一批理论水平高、业务能力强、技术精湛，掌握石油尖端技术的学科带头人和现代企业技术人才。三是“研讨式”培训。即组织专题讨论、事件分析，使大家围绕一个精选的主题，认真研究、热烈讨论，相互启发，公开争论，可形成共识，也可求同存异。四是“实战式”培训。几年来，我们先后选拔了近40名技术人员到苏丹等涉外项目进行“实战式”培训锻炼，按照国际惯例及施工要求，对施工现场标准化、队伍搬迁以及每道工艺工序都进行规范的操作，并刻录成光盘，组织专业技术人员反复观摩，使技术人员专业技能得到了大幅度提升。
四、以业绩成果为标准，建立健全专业技术人员考核机制
1.完善考核方案、建立考核评价系统。专业技术人员考核历来是一项十分重要但又难于操作的工作，要检验和衡量专业技术人员的能力和业绩，就必须建立一套科学规范的考核评价体系，为此我们也不断探索，力图能够在专业技术人员考核上有所突破。经过几年的努力，相应制定出具体不同的考核实施方案。
2.定量与定性相结合、组织严格考核。2010年10月份开始，五个考核小组分头组织对全处专业技术人员进行考核。主要采取定量与定性相结合的方法。分理论考试、技能考核和定性评价三方面进行，均采取百分制考核。理论考试试题重点包含本专业基础理论知识，难度系数中偏上；技能考核项目充分切合实际有工具识别、工艺流程、施工设计等；定性评价主要是考核其德、能、勤、绩、廉、学等，分三个层面进行：一是所在单位员工评价，所占分值比例为20%；二是所在单位领导班子、班长及大班人员评价，所占分值比例为30%；三是各外部项目部、作业工程部领导班子及技术组成员评价，所占分值比例为50%。要求参加评价人员应达到各规定范围人员的80%以上。考核的全部过程均有纪检监察部门监督，充分体现公开、公平、公正。
3.考核结果与工资待遇和使用挂钩。作业处对技术人员实行定期考核、动态管理，考核结果与技术人员的工资待遇和使用挂钩。专业技术人员考核结果按照本系统实际参加考核人数，由高到低排列名次，并结合考核结果对专业技术岗位按定员实行岗位竟聘上岗，与岗位工资待遇挂钩。各系统考核淘汰比例根据实际参加考核总人数制定。考核结果排名倒数三名之前的见习技术员，将统一聘任在技术员岗位，执行一线技术员岗位工资待遇，对上述人员中的60%人员奖金系数执行本单位正职的80%，另外40%人员奖金系数执行本单位正职的70%。
五、以激励为导向，进一步完善专业技术人才激励机制
1.实行津贴管理制度。为提高专业技术人员学习培训积极性，我们建立了学历津贴、技术津贴和职称津贴等管理办法。在严格组织员工第二学历和第二技能核查工作的基础上，实行学历、职称、岗位资格、紧缺工种津贴奖励制度。对员工自费函授学历教育，取得相关专业学历证书后给予以一定比例的补贴。对学习培训中的优秀学员进行奖励等。通过采取技术（岗位）津贴的激励机制，极大地激发了全处员工学业务、学技术的积极性。
2.科学选拔与管理优秀人才。我们对局、处两级优秀人才进行了系统全面的考核，淘汰局、处两级优秀人才3人，充实补充两级优秀人才20人，达到局级优秀人才17人，处级优秀人才35人，并结合各自岗位特点有针对性的制定工作目标责任书，明确了工作任务，确定了带青年技术骨干的义务，使他们工作有目标，努力有方向，考核有依据。同时，择优选拔拔尖人才。根据勘探局统一部署，我们通过基层推荐、专家考评，择优推荐参评局拔尖人才候选人员18人，经局考评，有5人获得了专业技术拔尖人才称号，极大地鼓舞了专业技术人员学技术、搞科研、攻难关的积极性。
3.培养与使用紧密结合。对从事涉外项目时间长，技术全面，有发展潜力的技术人员，我们有意识地给他们压担子，逐步放到带班队长、平台经理、项目副经理岗位上进行挂职锻炼，提高他们复合能力。目前已有14人通过培养充实到相应岗位上。科研单位有意识地培养青年技术骨干任项目长，通过导师带徒，让有经验的项目长从项目立项、论证、研究、协调、总结和汇报等全过程跟踪指导，有实践中锻炼成长。目前，35岁以下的青年技术人员，已成功完成两项处级项目的项目长有8人。处人力资源科、组织科与团委共同组织一线青年技术人员，实行见习队长或支部书记，每月给予一定津贴。见习期满后，经考核成绩优异者，充实一线管理、技术队伍。
4.激发科技人员热情。为激发专业技术人员科技攻关热情，对处级科研项目改变过去仅限于年初立项的做法，实行年内只要项目论证成熟，既可随时提出，作业处讨论决定后可随时立项，并根据项目情况，可随时增加科技经费投入额；并对科研项目长和成员一定津贴，使科技人员可专心搞好技术服务和科研攻关工作。每年都涌现出一批优秀的项目长，为发扬成绩，作业处年终评先专项列出科技带头人奖，极大激发了专业技术人员潜心科研的积极性。近年来，涌现科技带头人28人，科研人员积极开展科技创新，为压裂、修井、试油和侧钻等核心业务提供强有力的技术支撑，使我处在东北、新疆、山西、内蒙等地的压裂、煤层气、试油作业市场份额在不断扩大。2011年井下特种作业处先后获局科技进步成果奖六项；申报集团公司科技进步成果奖二项；处级科技成果有59项。
六、以人为本，拴心留人
1.启动了员工健康工程。为了将“以人为本”的管理理念落到实处，连续七年对全处员工进行体检，建立了健康档案；组织开展了健康知识讲座，举办了野外施工人员常见病、职业病防治及现场急救培训班。在前线小队设置了兼职卫生员岗，配备了急救药箱，对接触放射源的人员配备了监测仪器，对局处两级优秀人才以及拔尖人才实行定期疗养制度，安排他们与家人外出度假疗养。有力地保障了专业技术人才的身心健康。
2.关心毕业生的生活与成长。毕业生一入厂，我们首先从生活上给予关照，营造一个家的氛围。我们是一线生产单位，平时工作比较紧张，人力资源部门总是想方设法与工会、团委结合，会同周边兄弟单位或单独组织毕业生联谊会，发放文化娱乐用品等，活跃业余文化生活，促进相互交流，增进友谊。
3.合理搭建专业技术人员发展平台。大凡有一技之长或独特技能的人才都有敏捷的思维，他们从事专业岗位一定时间，必然会对单位或环境产生新的需求，对个人发展有了更高的目标，为此，我们随时掌握和了解他们的思想动态，主动找他们沟通谈心，对工作环境上不和谐或有想法的，及时调整相应岗位；对有技术、懂管理，确有真才实学的优先提拔录用。近几年在压裂系统发展迅猛的情况下，先后选拔使用了8名2006年以来毕业的本科生，放在压裂队队长、支部书记或副队长岗位上锻炼，有效地发挥他们的工作热情和积极性，为油田压裂技术发展，提升国内、国际市场竞争能力提供强有力的人才保证和技术支持。
参考文献：
1.刘景华.企业发展离不开人才教育.现代企业教育，2008（11）