工程项目合同管理重点篇1
[关键词]建设工程；项目管理；合同管理；重要性
文章编号：2095-4085（2015）07-0113-02
众所周知，建设工程项目管理对于建设工程项目的顺利实施具备着很大的保驾护航的作用，而这一作用的实现在很大程度上有赖于其管理目标的实现，无论是成本管理、质量管理、进度管理、信息管理，还是职业健康安全与环境管理都为建设工程项目的顺利开展做出了突出贡献，而对于这些具体的管理目标来说，其具体的管理过程都离不开相关合同文件的支持，其作用和重要性是极为关键的。
1.建设工程项目管理中合同管理的重要性
合同文件涉及到的范围是比较广泛的，只要是和建设工程项目实施过程中相关的所有合同协议或者是书面记录都可以算作是合同管理的对象，而针对于这种广泛性来说，合同管理的重要性也就显得尤为突出，具体来说，其重要性和作用主要体现在以下三个方面。
（1）在建设工程项目管理中做好合同管理能够为建设工程项目的顺利实施提供必要的支持，起到重要的保驾护航的作用，并且还能够根据其合同条款中的一些规定内容为建设工程项目实施的准确性做好保障措施，对于一些建设工程项目中的难点问题很多都能够从合同文件中找到对应的解决办法，进而避免了建设工程项目走错路。
（2）在建设工程项目管理中做好合同管理还能够针对和建设工程项目相关的各个单位和部门发挥一定的约束作用，这也是合同文件的一个本质属性所在，通过合同文件中的相关约定来加强对于合同双方的约束，进而就能够在很大程度上确保其双方能够履约，为建设工程项目的顺利实施扫清障碍，大量减少一些额外问题的出现。
（3）在建设工程项目管理中做好合同的管理还具备一定的经济价值，这一点主要体现在以下合同文件中对于相关经济内容的规定上，比如在建设工程项目最终的竣工验收环节中，如果发现相关问题的话，就可以按照合同文件的返工与保修条款规定寻求相关单位和部门进行索赔，进而追回一些经济损失，这也是合同管理重要性的一个主要表现。
2.加强建设工程项目管理中的合同管理
2.1加强合同事前控制和管理
在建设工程项目合同管理的事前控制中主要就是针对招投标过程中的一些合同签订环节进行严格的控制，对于这一环节的合同管理来说，最为主要的管理目标有以下两点。
（1）必须要加强对于招投标过程中招标文件的编制进行严格控制，尤其是要针对其招标文件中的一些细则进行详细的标准化处理，避免其中出现一些漏洞或者是容易造成误会的条款，这也是为后期相关合同的签订打好基础。
（2）对于合同签订的把关必须要严格，尤其是对于施工团队的选定过程中，一定要等合同签订无误之后再允许相关施工团队进入施工现场，以防止提前进场引起一些不必要的纠纷，而这些纠纷又没有相应的合同文件进行支持与约束，造成纠纷协调与解决的困难，所以合同的签订必须要在施工单位进场前完毕并在政府职能部门备案，当然，对于合同文件中的一些细则也必须要加强相应的关注力度，尤其是对于其中一些规定的合法性和合理性进行仔细的斟酌审查，避免出现因为合同条款表述错误而造成的损失。
2.2加强合同事中控制和管理
建设工程项目合同管理的事中控制主要就是指针对建设工程项目的实施过程中所涉及到的一些合同内容的应用进行严格的控制，具体来说，合同管理要点主要包括以下几项：
（1）对于前期签订的一些合同文件进行储存保管时应该尽可能的分类存储，进而可以方便后期合同的查询和应用；
（2）合同交底也必须在建设工程项目实施过程中重点做好的一项工作，并且要力求尽可能多的人参与到建设工程项目的管理中来；
（3）对于施工过程中索赔与反索赔的管理也是建设工程项目合同管理的一项重要内容，尤其是对于工期延长与费用增加的控制更是重中之重；
（4）在建设工程项目的实施过程中，合同管理的一个重要组成部分就是相关材料的施工或采购合同必须进行恰当的处理，尤其是对于一些暂估价合同的管理更是应该引起高度的重视，其对于建设工程项目的最终成本将产生重要的影响。
工程项目合同管理重点篇2
实行工程项目的目标管理，是通信工程项目管理的重要内容，是现代管理制度的重要形式，是当前工程建设中的一种先进的管理模式。基本内涵就是将目标管理理论和工程项目管理理论有机结合，运用于通信工程建设。通过以终为始的目标的控制来管理通信工程建设全过程，按时、保质、低成本地达成通信工程建设的最终目标。具体分析目标管理在通信工程项目实施中是否必要和可行，之前需要简要了解工程项目管理的特点和内涵。工程项目管理理论，经过多年的探索实践，渗入各行各业，初步形成了以招标投标制、合同管理制、项目法人责任制和建设监理制为标志的现代先进的管理制度，在我国经济建设中发挥了重要作用。具体到通信工程管理方面，在与我国传统文化和国有体制结合落地实践中，仍然存在诸多现实问题需要探索解决，例如在招投标工作中的组织目标不准确，常常以价格为导向，忽视了技术标准、器材质量及成本等重要因素，造成通信领域的“豆腐渣”工程。又如通信工程的监理制度，业主常以低价格中标且求快求政绩，专业监理人员配置数量少，素质不达标，无法完成业主所委托的监理任务，“走过场”现象普遍，使得工程管理变形走样。同时，通信工程项目管理有其自身的独特性，需标准化与合理化相调和，根据工程实际情况，合理灵活地寻找应对措施，适应信息时代动态的、不断变化的新情况。
(1)通信工程项目的特点
通信工程项目具有5t的特征，具体为一次性、时限性、时序性、时效性、技术性。通信工程项目是系统性工程，由相互关联的各项子项目组成，工程中各子项目必须按一定程序有机地耦合执行。除上述特点外，通信工程项目还具有规模大、占用资金多、牵涉面广和管理复杂等特点。
(2)通信工程的目标管理
目标是一切管理活动的出发点，是一切管理活动的归宿，也是实施工程考核管理依据。由于通信工程项目具有庞大性和复杂性的特点，其总目标往往需要分解为若干个子目标来完成。因此，目标管理具有多层次子项目和多层次组织协同运作的特点。子目标执行的控制和管理，有效处理好组织、群体甚至个人之间的利益冲突，使项目团队围绕总目标达成行动的一致性，尤为重要。在项目规划阶段，做好目标的层次体系分解和相关组织层次体系责任界面设计，是项目成功的先决条件。通信工程项目目标具有层次性、多重性、网络性及时效性等特点。通信工程项目的目标管理，还表现在项目资金预算的限制上，如何进行合理资金分配并取得效益最大化，是工程总目标的重要管理点所在。具体项目资金预算的目标管理通常涉及项目成本、进度及质量三个方面。
(3)实施通信工程项目目标管理的必要性
目标管理是通过过程管理而达成的，在此过程中，组织上下级责任目标分解，并以此作为指挥棒，指导经营指标设定、绩效评估和奖惩机制制定。以往的通信工程项目管理方式存在诸多弊端，设计、施工、监理等分工责任不清，缺乏必要的制衡机制，例如由建设单位委托设计工程师和监理工程师进行前期的各项有关工作，待项目评估立项后再进行设计；在设计阶段进行设备和施工招标文件准备，随后通过招标确定承包商；设备及材料由承包商负责采购，项目设计工程师和监理工程师与承包商没有合同关系，但承担建设单位委托其负责管理和协调工作。这些方式的缺点反映在项目管理上，表现为项目周期长、建设单位管理费较高、前期投入较高、施工变更时易引起较多索赔、总体费用预算失控、项目效益无法保障。实行工程项目目标管理后，从上到下都有各自的工作目标，同步设立工程进度、成本、质量标准，各层管理人员只要严格按照分层目标进行管理，就能保证项目顺利进行，达到预期效果。因此，实行通信工程项目目标管理，对工程建设的顺利进行和工程的效益保障是十分必要的。
2通信工程实行目标管理的前提条件和主要程序
2.1通信工程实行目标管理的前提条件高效执行目标管理，主要有以下前提条件
(1)每一位管理者，都应该具备良好的项目管理能力和经验，掌握SmaRt项目分解和管理原则，把具体的、可衡量的、能达成的、考虑到相关性的、有明确时间要求的目标层层分解。项目经理、设计人员、施工班组、监理人员等在各自领域中都有其明确子目标并协同运作，确保大的目标得以实现。(2)质量标准和成本预算也要按目标管理，分解到班组和个人，不同的程序或工序中有不同的专业目标和技术保障措施，同时做好风险储备，以应对不确定的风险。(3)it高效管理，通信工程目标管理大数据化，把项目管理的各个监控点设计数据化，通过it工具，建立起进度、质量、成本信息管理综合平台，把有效性管理透明化。(4)建立例行的基于数据的汇报沟通机制，问题和不确定风险集中协同处理，避免组织运作中的布朗运动。(5)结果评价及时激励。对于目标的实现，对质量、时间、进度、成本等过程进行综合评定并及时激励，以激发全员对目标管理的最大热忱和整体组织持续高效运作。
2.2通信工程项目实行目标管理的主要程序
(1)确立目标。根据通信工程项目的性质、任务、投资额、工程时限、施工队伍等情况，确定工程项目管理总体目标。例如某电信公司新建交换设备工程的工程项目目标确立图解，如图1所示。(2)分解子目标。根据总目标和组织层级特点，采用自顶向下和自底向上的方法，协调一致设立分层级子目标，明确各层级的职责目标及考核标准。
2.3建立科学的检查、考核、验收制度，完善调控手段和措施
为了确保各项目标的实现，需要对目标实施的进度情况、质量情况、均衡情况、落实情况、目标对策（措施）的落实情况以及需要检查的其他问题，按照目标管理计划要求进行检查。
3通信工程实施目标管理存在的问题及解决思路
由于通信工程建设项目具有5t的特点，我国又处于宽带建设、互联网建设、云计算/大数据建设等信息新时代，通信工程建设的新挑战已经摆在我们面前，现有工程建设单位管理人员急需专业能力提升和管理业务能力转型。摒弃传统守旧的管理方法，全面实施目标管理转型成为通信工程项目管理的重点。
3.1进一步提高对目标管理重要意义的认识，增强实施目标管理的自觉性
在青海省通信工程建设实践中，我们提出了“向目标管理要效益”口号。多年的实践证明，实行目标管理后，充分调动各级干部和全体员工的积极性和创造性，组织整体合力，已经形成对工程各个环节的考核、监督、检查和验收标准的体系化，在目标管理的牵引下，使业绩的评价更加公开、公平、合理，项目成功与员工收益有效挂钩，进而使通信工程项目管理提高到新的水平。
3.2进一步完善目标管理制度
结合新时代背景要求，为了进一步完善目标管理制度，根据青海省通信工程建设的实际情况，摸索出目标管理+的管理新方向。在合同、招投标、工程技术、工程质量、工程成本预算核算等方面全面推行目标管理。(1)加强合同目标管理。通过与承包人或供应商签订合同的形式，将工程项目的任务和目标分解后，由承包人或供应商严格按合同要求的有关条款为工程项目的部分任务和目标服务。合同的有关条款就是一种控制和约束手段，同时也是体现合同双方利益的依据。(2)加强招投标目标管理。在年度总目标分解的牵引下，把工程项目的任务分解为若干子项目，给予资质符合要求并能承诺满足各项指标的承包公司开放参与竞标。同时，将机电设备和主要材料分类后给予符合技术要求、价格合理、售后服务好的供应商参与投标。妥善提升主要材料的供货质量、供货时间、建筑安装工程的施工质量、工期和工程造价等子项目指标的实现。(3)加强工程技术目标管理。工程技术的目标管理，涉及技术准备阶段、工程实施、新技术开发、资料归档等方面。所有这些子项目目标管理的推行，有助于不断提高技术管理人员的技术管理水平，保证工程项目施工秩序和质量，确保工程项目各项技术指标的实现。(4)加强施工质量目标管理。施工质量的目标管理，包括对有关单位的资质审查、进度过程中质量检查、工程完工质量的评定、建立日常质量管理制度等方面。按质量管理层次实行分级子目标管理，强化验收制度、第三方认证制度以及质量事故处理制度的不断自我完善。(5)加强工程项目的成本目标管理。工程项目的成本目标管理涉及施工过程中，对所发生的成本费用支出有组织有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等一系列的科学管理工作。包括成本目标分解、编制成本控制计划、采取技术措施控制项目成本、实行计划与资金的动态管理等。同时尽量减少索赔事项的发生，要求把指挥和决策的失误等问题数据化管理，列入管理考核要素。(6)风险防范的目标管理。通信工程项目风险防范是项目目标管理实施过程中一项重要的控制工作，也是目前被很多人所忽略的一项工作。通过量化风险管理目标，强化风险考核意识，建立起整体风险防控机制。
3.3抓好项目目标管理的实施和检查工作
首先，目标管理制定必须符合实际，建设程序必须科学化、规范化。目标管理必须系统化，包括组织实施，检验结果，pDCa（计划plan-执行Do-检查Check-调整adjust）新的循环。做到目标测定和评价更加公开、公正、合理，通过合理的激励手段，配合严格考核和奖惩制度，不断把项目文化和质量文化的建设深入开展起来。
3.4重视团队建设，加强团队合作，更好地发挥团队作用
从高层管理者到普通职工都要积极参与到目标管理中来。组织员工参与并强化“以人为本”的主动式管理。注重创新和团队合作是通信工程项目建设文化的精髓，文化融合导致项目管理的自觉行为。文化融合依赖于具体的目标管理活动，目标管理必须以组织的核心价值观为准则，同时注重管理团队的综合素质围绕目标管理要求，不断提升自身水平。
3.5建立健全管理网络，提高科学化、信息化管理水平
工程项目合同管理重点篇3
关键词：项目结算；管理；预算
中图分类号：tU723文献识别码：a文章编号：1001-828X（2017）007-00-01
项目结算管理是一项综合性的管理工作，涉及生产、技术、经营等多个部门，需要各个部门协同配合，齐抓共管，才能取得丰硕的成果。项目结算管理工作的好坏，将直接影响到企业的最终经营成果[1]。
一、项目结算管理概述
项目结算是指施工单位与建设单位之间根据双方签订的合同（或补充协议）进行的工程合同价款的结算[2]。项目结算分为项目工程的定期结算、阶段结算、年终结算、竣工结算。
二、项目结算管理工作的要点及措施
结合项目自身特点，结算管理工作的要点是必须加强项目的合同管理、预算管理、施工现场管理及竣工结算管理，如果能够有效的管控好以上各项基础工作，我们的项目结算管理就不可能是无源之水，相反一定能够水到渠成[3]。
为了做好结算管理工作，实现企业收益最大化，最主要的是应该将商务策划工作融入我们实际管理工作中，同时结合结算管理工作的四个要点，提高项目管理人员的策划意识就能保证项目结算管理工作的顺利开展：
1.提高投标策划意识
投标阶段清单报价时将策划融入进去，采用不平衡报价，中标后再对此专项策划，找准策划点，集中一点发力，确保策划项顺利实施。中标后在签订施工合同阶段，为了降低经营过程中的风险，需要仔细研究合同中的各种条款，针对每一板块，由负责相应板块的工程师研讨，最后统一由富有经验的合同洽谈人员把关。然后再对合同进行合同交底，公司合同管理人员对项目相关人员合同交底时要及时、全面细致，能够使项目管理人员对合同有全面系统的了解，并全面履约[4]。
2.提高预算策划意识
“把预算当做结算来办”，预算管理工作的好坏，直接影响着结算管理工作的好坏。越来越多的施工总承包合同约定：结算价=工程量清单计价模式的合同价+定额计价模式部分核对定案后施工图预算价+合同约定的合同价款的调整项。预算是结算的一部分，同时预算是中间进度款支付的依据，故做好预算至关重要。这就要求我们在做预算的时候当做结算来办，预算阶段，深入策划，将预算的项指标全面提升上去，为结算打好坚实的基础[5]。
3.提高施工过程中策划的意识
项目成本管理工作目标核心是通过成本管控、策划，提高盈利能力，为公司可持续发展提供基础保障。项目开工后要进行策划，策划围绕合同条款、工期、质量、签证变更等一系列问题进行讨论确认好实施方案。此方案是整个施工过程中的策划实施的指导依据，并在过程管理过程中重申、明确好分工及责任人和对其落实情况进行公示[6]。
此阶段为项目施工阶段，项目主要的工作围绕找降本及寻找签证点，主要是通^以下几点来进行：首先是提升预算员及其他项目管理人员的业务管理水平。其次是做好施工前的现场施工组织设计的编制工作，为后期工作做准备；然后是加强项目管理人员的过程管理意识，尤其是成本管理的意识；最后是及时搜集相关资料，归类整理，做好现场的签证索赔工作[7]。
4.提高竣工策划意识
项目运营过程中实施好投标前策划、编制预算时策划、过程中策划后，在项目竣工后，项目组织好熟悉施工现场的技术力量及全过程管理的造价人员，整理出全套的结算资料。编制竣工结算书的时候，将前期的策划及留存的资料进一步融合，及时编报出完整而又合理的竣工结算，做好对工程竣工结算审核、审计的全部协调、配合、准备工作[8]。
三、工程项目的结算要素
1.建议工程项目长期配备经营人员1-2位，具体视项目复杂程度进行配备。这样的经营配备为完善项目成本控制和工程项目的结算管理起到积极的作用[9]。
2.建立并完善工程结算管理机制。为使工程结算工作得以有章可循，企业内部必须建立相应的结算管理机制，做到制度规范化、操作电算化、审查严格化和市场科学化。
3.适当建立激励运行机制。企业的最终目标是企业价值最大化，企业所盼望的是工程项目结算值达到了企业目标的期望值，故项目结算管理企业在各项经济管理活动中就显得尤为重要，也就是所谓的“一荣俱荣，一损俱损”。若想积极主动地去完成企业的目标值，从企业内部产生动力，建立适当的结算管理激励运行机制就显得特别重要。当然在工程项目的结算管理中，监督手段也是不可缺少的，除了适当的激励运行机制外，监督的关键就是为了因弥补内审的而存在的各种缺陷。
四、结语
项目结算管理对于建筑施工企业是一项非常重要的工作，做好结算管理工作对项目、公司的运营发展有着重要的作用。首先通过对项目阶段性结算的管控，及时掌握项目的进度情况，企业能够统一谋划，统筹安排；其次加强对项目的结算管理，能够有效地降低内部运营成本，资金快速回笼，资金使用效率显著提升；再者项目为实现企业经营收益最大化，规避经验管理中的风险，可以通过考核项目经济效益的手段，而项目结算则是项目经济效益的重要指标。故要求每个项目造价人员都应该将结算管理当做工作的重点来做，提高四个阶段的策划意识，为项目竣工结算时时刻刻准备着。
参考文献：
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工程项目合同管理重点篇4
【关键词】项目管理；组织机构；合同；安全；投资；进度；质量
现代化企业管理逐步从注重日常管理向注重战略管理、项目管理、营销管理转变。项目管理是近年来发展起来的一个管理学的新领域，在企业管理中得到了广泛的应用，不仅企业的研发项目、建设项目适合于应用项目管理，企业的管理措施、重点工作甚至单项工作都可以用项目管理的思路来进行管理，并能取得较好的效果。本人多年从事建设项目的管理工作，现仅就运用项目管理的理论在建设领域中的应用谈一下自己粗浅的认识。
一、必须建立适合的组织机构、明确的组织分工、恰当的组织授权。
1、建立适合的组织机构：常用的组织结构模式有职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。每种组织结构各有优缺点，应根据建设项目不同、可用人力资源情况建立相应的组织结构。
线性组织模式虽然耗费人力资源较多，但它是最有效的组织结构，大型项目必须选用。在我公司eRp项目、亨迪中试项目、鄂二期项目中得到了较好的应用；职能型组织结构、矩阵型组织结构由于各部门本位主义原因，推行必须有严厉的考核制度，否则很难很好的应用。
2、选拔合适的人员进入项目部：项目经理在项目管理中处于中心地位，对项目能否很好完成起着决定性作用。因此，选好项目经理十分重要，特别是项目经理素质至关重要，可以说，项目经理是工程项目管理的灵魂，项目经理水平的高低决定工程项目管理水平。所以，我们要求项目经理必须具备较高的政治素质，具有较全面的施工技术知识，具有较高的组织领导能力。项目管理好不好，除了项目经理以外，还决定于项目部全体工作人员的素质和水平。项目部管理人员是由企业有关职能部门派出，并进行业务指导，受项目经理的直接领导。这些管理人员既要素质高，又能相互协调，使项目部成为施工项目管理的强有力的管理班子，因此，项目经理在选配项目部班子时一定要做好选人的工作。
3、明确组织分工：建立工作任务分工表，明确哪项工作由哪个工作部门（人）负责主办，由哪个工作部门（人）负责协办及配合，做到事事有人管，事事有人办。
4、充分授权：授权是项目经理开展工作的前提，项目经理必须有相应的人权、物权、财权等，任命项目经理必须书面确定其责任、权限，授权往往是企业项目管理较薄弱的环节。
5、明确激励措施，充分调动项目组成员积极性。
二、做好合同管理工作。
1、严格合同订立过程管理：合同订立尽量采用标准格式，合同中必须就工程内容及范围、合同价款、变更价款的调整方式、合同款支付方式、工期、保修、违约责任、合同附件等作出明确约定；合同签订前应对合同的合法性、完备性、合同双方的责任、权益及合同风险进行评审、认定和评价。
2、做好合同分析工作：分析合同中的漏洞，解释有争议的内容，就合同条文达成一致理解，解决争议；分析合同风险，制订风险对策；分解合同任务，便于实施与检查。合同分析工作在工程管理中容易被忽视，我公司的工程管理中也存在忽视合同分析的情况，有些项目已执行完毕，工程管理人员还不了解合同的具体内容，造成对工程范围管理，工程变更管理的偏差，所以我们一定要加强合同分析，通过合同分析使项目组成员掌握合同内容，便于工程深度管理。
3、合同执行跟踪：跟踪合同执行情况，分析合同执行偏差，及时采取组织措施、技术措施、经济措施、合同措施进行偏差处理。
4、做好工程索赔工作，争取公司最大利益。索赔往往是工程管理的难点，在工程过程管理中要注重资料的积累，在充分合同分析的基础上及时提出索赔事项。
三、做好项目投资控制。
1、投资决策阶段的工程投资控制：进行多方案技术经济比选,确定最佳方案；建立科学的决策体系，合理确定投资估算，客观地做好项目评价；完善项目法人责任制，从源头控制工程项目投资。
2、设计阶段的工程投资控制：优化设计方案。是设计阶段的首要步骤和控制工程投资的有效方法，采用设计招投标、价值工程、对设计方案进行技术经济评价；设计中加强技术经济分析，实现设计产品技术先进、可靠、经济合理；推行限额设计；推广标准化设计（标准化设计是指按国家批准的建筑、结构和构件等整套标准技术文件、图纸进行的设计。采用标准化设计可提高设计速度、节省设计费用；提高劳动生产率；节约建筑材料，降低工程成本）。
3、施工阶段的工程投资控制：工程建设项目施工阶段是按照设计文件、图纸组织施工的阶段。其投资控制目标是把工程项目投资控制在承包合同价或投资估算内,在规定的工期内生产出质量好、造价低的建设产品。主要方法：进行施工招投标、合理选择承建商，优化施工组织设计、优选施工方案，合理安排与使用建设资金，严格控制工程变更，处理好工程索赔等。
四、做好安全、进度、质量控制
安全、进度、质量控制是工程管理的三项主要内容，在实际工作中我们应运用目标动态控制的方法（即：制订目标------收集项目目标的实际值------定期比较------纠偏------调整项目目标）来对安全、进度、质量进行细化管理。关于安全、进度、质量控制相关文章论述较多，我就不再赘述。
五、做好工程收尾工作
工程项目收尾是工程项目周期的最后阶段，在工程管理过程中往往得不到足够的重视，造成一些不必要的遗留问题，同时由于没有很好的做好收尾工作，不利于工程管理知识的沉淀，及项目组人员业务素质的提高。作为建设方在项目收尾阶段应重点做好以下工作：
1、组织好项目的整体验收工作。包括项目合同范围的核对、项目实体质量的验收、项目资料的验收等。
2、做好项目移交工作。重点做好工程项目向使用部门移交；做好资料的组卷存档工作；做好决算材料、采购资料等向财务移交等资料实物交接工作。
工程项目合同管理重点篇5
【关键词】工程项目；风险管理；内部
财务管理能力是企业组织、计划、控制和协调财务活动所积累的独特知识与经验，是企业核心竞争力的重要构成部分。目前大多企业更多关注财务表现能力及其结果的评价，不利于财务管理能力的提升。笔者认为，企业财务管理能力与风险管理及内部控制密切相关，两者存在较多重叠，其目标均在于促进企业持续发展。本文以施工企业为例阐述如何通过风险管理及内部控制提升企业财务管理能力。
一、施工企业工程项目应具备的财务管理能力
根据施工企业工程项目管理特点，一般应具备组织计划（项目财务管控模式）、前期财务策划、过程财务风险揭示与控制、收支结算与资金管理、财务合规控制等多项财务管理能力，如表1所示。
（一）工程项目财务管控模式
工程项目财务管控模式包括管理理念、机构与人员设置及职责与权限、管理流程与管理制度、管理方法与工具、过程监督检查及绩效管理等，是企业独特的财务管理经验积累，作用于工程项目建设全过程。
（二）工程项目前期财务策划能力
工程项目实施前所进行的总体财务战略规划，包括分部分项工程成本费用控制策划、分包或协作成本控制策划、设备物资采购策划、管理费用及税收策划、利润策划、资金需求及融资策划等，并反映和评估可能发生的重大重要财务风险，形成前期财务策划方案，以及对策划方案的复核和审批，作为整个工程项目建设管理和控制的依据。
（三）工程项目建设过程财务风险揭示与控制能力
工程项目建设周期长，客观存在诸多不确定因素，需要动态识别影响财务目标的风险事项，并评估发生可能性及影响程度，及时制定风险应对措施。具有完备的风险管理机制，并嵌入内控系统，是实现工程项目财务目标的重要保障。
（四）工程项目收支结算与资金管理能力
工程项目具有阶段性结算特点，但客观存在合同解读与执行、变更设计或设计变更、新增减工程等复杂情况，需要建立一套充分支撑结算要求的管理程序和档案管理制度，并依据结算特点合理测算工程建设资金需求。结算风险控制是工程项目建设财务管理的重要内容之一。
（五）工程项目财务合规控制能力
工程项目建设涉及较多规范管理，包括国家相关法律法规的遵从，以及企业制定的各项管理制度。是否具备设计健全完善、操作性强和执行有效的内部控制系统，是相关部门和人员履职及协同实现工程项目财务管理的保障措施。
以上五项财务管理能力是依据国资委《中央企业全面风险管理指引》（2006）、财政部等五部委《企业内部控制基本规范》（2008）及配套指引（2010），结合施工企业工程项目管理特点所界定的五项综合性财务管理能力，反映在前期、过程和结果三个环节，构成工程项目财务管理能力的基本内容。
二、施工企业工程项目财务管理能力现状及评价
目前我国施工企业工程项目财务管理更多关注财务合规控制、财务收支结算和财务表现能力及其结果，而对前期财务策划、过程财务风险识别与控制能力较弱，狭义财务管理模式特征显著。这一模式重点关注收入和成本费用的计量和确认，而对其发生的科学合理性并不直接控制，当风险发生并传递到财务上，发生亏损或未达到预期经营目标时，财务实际已无应对能力。如表2所示。
（一）工程项目财务管理模式评价
施工企业工程项目一般采用项目经理制及财务主管委派制，项目部按工程建设需要设置工程质量部、经营管理部、财务部等部门，围绕合同履约，财务管理以营业收入完成率、营业收入利润率为中心。这一模式存在的主要问题，其一，财务管理的目标不清晰。受招投标的影响，不同项目营业收入利润率客观存在较大差异，以此作为绩效评价的依据，不能真实反映项目部经营管理水平。其二，财务管理未与风险管理较好结合。工程项目存在较多的变更，而对合同的解读、分包及结算等主要集中于经营管理部，在风险管理机制不健全的情况下，往往导致重大财务风险发生。其三，会计管理以合同（标段）为对象，未按分步分项法进行成本费用控制，不能及时揭示和评价工程建设过程中的财务管理问题，会计更多起到核算的职能。
（二）工程项目前期财务策划能力的评价
前期财务策划对确定工程项目财务管理目标及财务风险评估起到重要作用，但诸多施工企业并未建立前期财务策划管理制度，未实施前期财务策划，或者由于成本费用基础管理信息欠缺，财务策划方案不尽科学合理，财务预算方案与实际执行偏差较大，不能对整个工程财务管理起到控制作用。
（三）工程项目建设过程财务风险揭示与控制能力的评价
目前施工企业并未建立起一套有效的财务风险管理机制，在合同履行、变更、新增减工程、分包、结算等流程管理过程中，对可能发生的财务风险未加以识别和揭示，评价其发生可能性及影响程度，财务管理处于工程建设的后端，当与财务管理目标产生重大偏差时，实际已无较好的应对策略。
（四）工程项目收支结算与资金管理能力评价
完整齐备的资料是工程结算的基础，但大多施工企业相关工程量表单填列、监理签证、业主确认与结算等流程管理并不规范，在工程变更情况下，往往发生结算风险。一些工程未结算款大量积累，导致资金困难。
（五）工程项目财务合规控制能力评价
工程财务管理制度包括管理制度的健全性与完整性，以及可操作性和执行的有效性。在制度设计上，目前更多关注财经纪律及相关法规，而较少从企业可持续发展、风险防范和价值创造的角度完善财务制度，如施工过程财务风险的识别与控制；在制度执行上，一些制度不明确、可操作性差，而有一些制度执行不到位或执行不力，如分包合同分级审批及分包结算管理。
三、施工企业工程项目财务管理能力提升措施
施工企业财务管理能力不仅体现为事后合规控制能力，而应在事前、事中嵌入风险管理方法与程序，体现创造价值的功能。前期财务策划，过程风险识别、评估和控制，事后合规控制“三位一体”，才是工程项目财务管理应达到的基本状态。
（一）优化和改进工程项目财务管理模式
一是做好前期财务策划，明确财务管理目标。涉及大量基础工作，包括成本费用项目及控制标准，可能发生重大财务风险，以及财务策划方案审批与执行管理制度。二是调整项目部绩效考核方式，从营业收入完成率（合同完成率）、营业收入利润率评价调整为目标利润完成率主导的绩效考核模式，消除因招投标差异带来的冗余，更多体现管理创造价值。三是拓展会计监督与控制的职能，按分步分项法细化会计核算对象，归集收入与成本费用配比信息，动态评价预算执行的偏离情况，揭示工程建设过程存在的风险。
（二）建立与完善工程项目财务风险管理与内部控制
一是将前期财务策划作为风险控制的基本手段，最终体现为工程财务预算方案，分解到分步分项工程及年度实施计划中，使预算方案具有可操作性，并作为执行和评价的依据。二是针对合同履行、变更、新增减工程、分包、结算等流程管理过程中可能发生的重大重要财务风险，建立相应的内部控制，如合同变更（含变更设计或设计变更），应有分级审批制度及档案管理制度，并动态调整预算控制方案；再如结算，应有结算报警制度，对未结算款项达到一定阀值，明确应采取的对策，而对分包结算，应依据分包合同，在结算依据充分前提下，采用集体联签制，确定支付款项、金额及方式。在流程管理中，针对关键风险点，使财务活动均有相应内部控制。三是建立项目中期综合性财务评估制度。评估目标不仅在于合规性（内部审计），还在于预算编制与执行、合同及变更情况及在建工程财务状况、财务信息传递及风险揭示与评估和应对管理、存在的主要财务问题等，判定其“在控、可控”程度。
（三）规范工程项目财务管理流程
工程建设项目客观存在诸多不确定因素，而应对这些不确定因素的有效方法就是建立规范的财务管理流程，针对关键控制点，分配权限和明确职责，适时评估应对措施。一是规范年度成本费用预算管理流程，注重这一流程的有效性，其关键控制点是成本费用预算的准确性、过程控制及偏差分析和纠偏。二是规范对外工程报量及结算管理流程，注重部门之间权责及协作关系，关键控制点是工程报量资料的充分性与完备性、签证时效性、签证台账及结算台账的完整性和适时结算评估等。三是规范变更、索赔管理流程，注重合同解读及业主对工程变更的确认，关键控制点是合同工程量清单及合同条款的把握、变更签证资料的充分性与完整性、变更索赔谈判、变更索赔台账管理、结算策划管理等。四是规范分包策划、成本控制与结算管理流程，注重分包合同管理，其关键控制点是分包成本策划、分包合同签订与分级审批、分包结算控制等。公司应就以上流程的关键控制点制定相应财务管理制度，并评估制度执行的有效性，使工程项目整体财务管理能力得到不断提升。
【参考文献】
[1]张洋.试论我国施工企业工程项目的目标成本管理[J].山西财经大学学报，2012（5）：37.
工程项目合同管理重点篇6
目前，项目执行机构――项目经理部是在项目实施时组建的，交工验收后基本就解散了，前期和收尾工作相对管理力度比较薄弱，项目执行机构的组建要应选择人员基本稳定的项目班子，根据项目分布、项目实施难度分别承担不同项目的管理任务，对所有其承担的项目从工程开工到交、竣工全程负责管理。
当前项目管理人员工作环境艰苦、工作量大，组建结构相对合理、人员基本稳定的项目班子，根据项目分布、项目实施难度分别承担不同项目的管理任务，对所有其承担的项目从工程开工到交、竣工全程负责管理，这样第一有利于稳定项目管理队伍，增强项目管理人员的事业心、责任感，第二能够减少磨合期，促进建设项目的制度化、规范化、科学化管理。第三能够避免项目交、竣工之间“真空期”无人管理的状况。第四能够节约人力资源，降低项目管理成本。要完善对项目管理人员的考核机制、评价机制和干部培养机制，给项目管理人员待遇和机会，激发工作热情。
二、加强工程质量监督管理，保证工程质量和耐久性
坚持“一个转变，二个落实，三个狠抓”的工作思路，（一个转变是由传统的工程实体监督，转变为工程实体监督和从业单位、人员行为监督并重的工作理念；两个落实，就是落实科学发展观，坚持以人为本，落实工程质量监督安全监管责任制；三个狠抓是抓生产安全，抓数据打假，抓质量通病）。采取有力措施，开拓进取，围绕着项目建设的重点、难点和要点，认真做好工程质量管理工作。
项目部在各项制度的基础上，要结合项目实际进一步细化，制定了切实可行的工程建设质量控制管理制度，深入扎实开展“首件工程样板制”、“原材料准用制度”等严格控制工程各环节的质量。
施工管理中健全四级质量保证体系，实行“三个强化”，即：强化合同管理，提高履约率，重点抓质量保证体系有效运转；强化施工现场监管，重点抓监理工作质量；强化检测能力，以数据说话，提高监督工作的科学性。切实做好“四抓”，即：突出抓特、大型工程质量和安全，防止事故发生；抓检测数据的真实性和原材料质量，从源头预防质量事故；抓施工现场精细化管理，追求内在质量和外在质量同步提高；抓典型经验推广，促进整体水平提升；各建设项目稳步推进。确保重点建设项目创优，确保一般工程达到合格标准，杜绝重大质量安全事故发生，遏制一般质量安全事故，减少工程质量问题。
三、进一步完善市场信用体系，加强合同管理
市场信用体系的完善有助于合同的执行、而加强合同管理有利于市场信用体系的建立，为确保合同的执行，认真研究存在的问题，及时对合同进行修订。正确面对工程延期和索赔问题，及时进行处理。根据项目建设规模和复杂程度，确定不同比例风险管理押金和奖励金，写入招标文件，纳入合同管理范畴。制定合同时要划分合理的标段、确定合理的工期、提倡合理标价。合同要消灭霸王条款，改变合同履约的不公平现象。要通过索赔和反索赔这个杠杆来维护合同双方权益。
四、发挥科研的支撑作用，依靠科技创新解决技术难题，提升建设管理水平
目前，科研成果在工程实践中运用的少，原因是科研成果的目的性、实用性不强。工程施工是实践性、经验性的科学，科学研究方向而言应是贴近实际、贴近工程。
科研应加大科技投入，从实用性、针对性角度出发，科研的主体向生产实践的主体倾斜，重点解决工程中的设计、施工、管理中的疑难技术问题，困扰工程质量的具体问题进行研究，改进材料、工艺，加大科研成果的转化力度，逐一将问题解决，确保科技对工程建设的贡献，使工程质量水平得到不断地提高。同时，对重点和难点工程可采用技术咨询服务的管理方式。
五、加强学习培训、建立学习型组织，做好人力资源管理
事业发展关键靠人，进行项目管理工作的主要人员必须既懂专业又懂管理。怎样从技术管理人员转变为称职的项目管理人员是做好管理工作的关键，必须加强各方面知识的学习和积累，提高自身综合素质和管理能力，成为现今项目管理所需的复合型人才，建立学习型的组织。
要在通过思想政治学习改造世界观的同时，加强业务学习，学理论，提高从专业角度分析认识问题的能力；学操作，增强动手能力，增强独立承担业务工作的能力；学经验，吸取他人的工作经验，了解一线实际情况，全方位把握本职工作。要从生产和管理工作的实际出发，把各种培训结合起来，把长期教育、短期培训和考察学习结合起来，把理论学习与技能培训结合起来，对培训教育从形式、内容、结构等方面统筹规划、合理安排，使项目管理人员能够通过教育培训及时了解和掌握新观念、新知识、新技术、新经验，真正提高创新能力。要及时补充技术管理人员，及时储备和更新人才，做好人力资源的管理工作，以适应工程建设持续发展的需要。
六、及时总结积累，及时修订完善项目管理制度，树立项目建设的外部形象
随着时间的变化，项目管理的理念、环境、要求也在不断变化，管理制度也需要与时俱进，因此需要及时总结积累经验和教训，不断修订和完善项目管理的有关制度和办法。把项目部内部管理办法进行优化，统一制定一套通用的内部管理办法，“内强素质、外树形象”，对项目部的上墙图表、原始记录资料、着装等进行统一，在做好各项工作的同时，需要加强宣传教育工作，激励先进、鞭策后进，弘扬正气，激发争先创优的积极性，增强管理的主动性。
七、转变观念、调整思路、改变工作方法，实现项目建设又好又快发展
工程项目合同管理重点篇7
【关键词】风险导向建设项目跟踪审计
一、建设项目跟踪审计的现状和问题
近年来，企业建设项目数量日益增多，资金投入越来越大，但立项调研和论证不充分、人为干预、条件不成熟盲目上马等情况时有发生。因此推进建设项目跟踪审计，加强对建设项目风险的过程控制，已成企业共识。宝钢在加强投资活动管控方面明确要求，投资审计除继续开展造价审计和决算审计外，更要强化投资项目的过程审计，避免投资决策失误和过程管理失控导致的国有资产损失。
宝钢国际是宝钢股份的全资子公司和钢材营销平台，公司近年不断加大对直接服务终端用户加工配送体系的建设投入，已在建设项目管理中出现了“建设项目多、建设点分散”（公司的新建、扩建项目长期保持在10～20项，投资额达20多亿元，分布在全国10多个省市）及“项目建设内容相似”（建设项目以服务终端用户的加工配送中心为主，项目厂房、办公楼、设备等建设内容相似）等情况。
宝钢国际从2005年开始探索建设项目跟踪审计工作。最初是推进建设项目全过程审计，委托中介机构试点，从事前、事中、事后对建设项目进行全过程的监控，这样的操作方式克服了竣工决算审计模式的缺点，但同时也存在审计周期长、人力投入多、费用高等问题，而公司专职从事建设项目审计工作仅有几个人，公司内审的人员资源状况不能支撑在全国各地所有的建设项目中全面开展全过程审计工作。
二、引入风险导向审计，创新建设项目跟踪审计工作
风险导向审计是在对被审计单位或事项的重大差异或缺陷风险评估的基础上，根据风险水平确定审计范围及重点，有针对性地编制审计工作方案、设计审计程序，使有限的审计力量能在审计业务之间作出合理分配，既能有效利用审计资源，提高审计工作效率；又能使风险降低至可接受水平，从而有效控制审计项目的整体审计风险（徐宣兴，2011），进一步采取后续审计的形式来落实审计意见或建议。
结合公司建设项目的建设内容相似以及审计工作主要委托中介机构完成的特点，我们在引入风险导向审计的同时又进一步优化创新。（1）结合对公司建设项目中各类问题的梳理，从整体上识别和评估公司建设项目管控的关键环节和风险点，梳理出12个主要环节共37项管控要点。（2）对管控关键环节和风险点进行审计分层管理，对诸如“施工合同”、“进度付款”和“造价结算”等涉及到重大资金风险的关键控制点，审计工作由事后向事中和事前延伸，尽可能从源头上遏制工程造价纠纷和投资损失。（3）对每一个具体的建设项目，实行“标准+α”审计管理，“标准”即梳理出来的12个主要环节共37项主要风险点，经充分讨论，固化审计流程和方法，审计需按照标准流程操作；“α”是指审计人员可根据项目具体特点和风险水平在一定程度内调整审计范围及重点。
1.风险整体识别。从对建设项目影响和风险来看，越前期的业务环节对项目影响越大。例如投资立项环节决定了项目是否上马；设计勘察环节决定了项目绝大部分的设计方案选择等。可见，前期业务环节既是项目的起点，也在很大程度上决定了项目投资的成败，管控要点都是对前期业务环节内容的具体落实。风险管控的关键点是“落实”，审计中最需关注的是项目单位各类既定方案的执行（初步设计方案符合经批准的可研报告及估算、项目实施符合经批准的初步设计方案）情况和对各类变更的管控情况。
同时，在37个管控要点中，虽然合同管理只占3个，但是从另一个角度看，当项目方案确定后，招投标活动是解决合同签订依据的问题；各项材料设备采购、前期准备、进度、质量和投资的控制依靠对合同有效执行；各类变更最终体现为相关合同的变更；项目风险的控制最主要的也是对合同付款风险的控制。因此，建设项目的风险管控从某种意义上可以看作对其所涉及一个个合同的风险管控，建设项目审计可以合同为切入点，取得合同台账，检点环节的合同具体执行情况等。
工程项目合同管理重点篇8
关键词：施工；管理
1．要把选准项目经理，建好项目管理层。作为加强工程项目管理的“龙头”
首先，要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象。
同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建没，让他们有机会在项目经理、项目副经理、项目经理助理或见习项目经理岗位上锻炼。并不断提高其思想政治水平和职业道德水平，提高业务素质。
其次，要坚持精干高效，结构合理、”一岗多责、一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项日部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求．在各项目之间合理组合和有效流动．实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。防止项目经理自由组阁．形成独立“王国”保证项融部管理层整体合作的有效发挥。
2．要把项目评估、合同签订。作为加强工程项目管理的基础
当前不少施工企业对项目评估、测算的地位和作用认识不足：有的评估、测算的权限不明确，方法不科学；有的评估、测算滞后，激励、约束不到位，缺乏动态跟踪考核，造成项目管理失控，项目盈亏到竣工时算总帐。
为解决好这个问题，笔者认为，必须抓好四个方面的工作：一是要提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础，堵塞效益流失的第一道关口来认识。自觉地搞好评估和测算。二要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责．有科学的评估、测算指标体系。三要依法签订承包经营合同，上缴风险保证会、委派主办会计。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。
3．要把深化责任成本管理。作为加强工程项目管理的“核心”
3．1建立继全项目责任成本集约化管理体系体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容。一要明确成本费用发生的项目部门、分队(班组)和岗位应负的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩；二要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划。制定成本费用管理标准；三要综合运用强制或弹性纠偏手段．围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题；四要认真加工和处理成本会计信息，以期改善管理、降本增效；在要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核和奖惩兑现。
3．2堵住“四个漏涧”，实行“六项制度”即：堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主办会汁委派制和项日经理对资金回收清欠终身负责制，杜绝项目资金沉淀和挪用。
3.3切实转变观念，强化成本意识一是要树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念；二是要树立集约经营，精耕细作和挖潜增效的观念；三是要树立责任、成本、效益意识，营造企业整体重视．项目部全员参与，施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。
4．要把人力资源的优化配置。作为加强工程项目管理的重点
施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况，在各项目之间．对现实的和潜在的劳动力进行周密计划，有效流动，合理调配．充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制，对劳动力的分配和流向做出总体安排，保证劳动力与项目需求的总体平衡，并定期跟踪检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。
5．要把激励约束机制。作为加强工程项目管理的保证
施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此，应着重做好以下三个方面的工作：
5．1．全面推行项目考核制度要根据项目经营承包合同书，做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的，要严考核、硬兑现，最大限度地调动积极性；对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。
5．2实行严格的审计监督制度要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建、竣工、分包项日的审计，对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。
6.要把加强外带劳务管理．作为向项目管理要效益的重要途径
外部劳务工的使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。要根据项目的实际情况和不同特点，在用工高峰期适当补充外部劳务工，做到养在社会、用在企业，召之即来，挥之即去。施工企业应积极主动地同企业周边地区的社会劳动力市场接上轨。同劳务公司或相关企业保持经常的联系，使之成为劳动力资源的“蓄水池”和供应基地。有的项目经理对劳务队伍重包轻管，以包代管，安全质量事故频发，损害了企业的信誉和形象，丢失了市场因此，应从以下三个方面着手加强外部劳务工的管理：
6．1规范使用制度坚持“以我为主，为我使用，合理有序，考核业绩，注重实力”的方针，坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度和关键、重点岗位禁用外部劳务的制度。必须同劳务公司或相关企业签订用工协议人签订用工协议。
6．2加强动态管理突出“两个原则”，抓好“三个重点”“两个原则”，即：坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。“三个重点”，即：抓好现场代表、技术监督人员选派工作．实行分包工程施工全过程“旁站”制度，确保分包工程安全、质量和工期监管有效：抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道，抓好外部劳务制度化管理，适时进行政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护施工企业的信誉和形象。
6．3严格资质审查与分包做到资质审查“两严”、分包“三必须”。“两严”，即：严格遵循分包评价程序；严查综合实力(设备、技术、资金、业绩等)。“三必须”，即：必须签订和履行规范合法的经济合同：必须保证重难点和高技术含量工程以自有队伍为骨干：必须杜绝整体分包和层层转包。
结束语
工程项目合同管理重点篇9
【关键词】：epC项目管理业主合同管理实践
作为国际工程实践中形成并逐渐发展和成熟的项目管理模式，epC项目管理模式克服了传统承发包模式忽视设计、采购与施工内在联系，将其截然割裂的弊端；充分满足建设单位期望获得成本、工期及项目成功建设的强烈愿望，受到越来越多的青睐。国家建设部2003年《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，引进并在国内大力推进这种模式。在政策推动下，国内对epC项目管理模式进行了大胆探索和实践并得到越来越多的应用。
epC项目管理模式的概念、特征和优点
epC（engineering、procurement、Construction）“设计-采购-施工”项目管理模式，指一家公司（承包商）承担设计、采购、施工直至竣工验收等工作，对项目进度、费用、质量、安全进行有效控制，对合同项目实施全面管理。
该模式的特征：（1）承包商处于核心地位，为其主动经营带来机会，也使其面临严峻挑战和更大风险；（2）业力受到限制。承包商有权按自己的方式开展工作，业主只能通过合同控制；（3）分流了业主的管理工作。项目设计、采购和施工及业主合同管理日常管理由承包商承担，减少了业主管理工作量。
该模式优点：过程中的单一合同责任，有利于设计、采购、施工合理交叉与融合，能提高效率、缩短工期、降低成本；通过合同，可有效将项目风险转移给承包商，减少业主索赔的可能；能发挥承包商技术和管理优势，实现最大经济效益；提高了业主管理效率并为实施有效管理创造条件。
epC项目管理的各种关系和业主管理的风险
管理的各种关系：
（1）业主与承包商的关系。业主是投资者，需要的是合格的建筑产品；承包商是组织和制造者，提供建筑产品、协调分包和设计、采购、施工各环节事宜。
（2）业主和设计的关系。epC项目管理是设计、采购和施工一体化，设计由单纯设计变为提供全方位、全过程、多角度的设计服务。
（3）总包和分包的关系。业主选定承包商后由承包商选定分包商，避免业主平行分包导致发包主体层次不分的混乱状态。
（4）法律和合同的关系。承包商应遵守依法办事原则，积极接受监管；同时根据合同约定，对分包商违法行为承担连带责任。
主要的业主管理风险
除其他管理模式面临的风险，epC管理模式下业主应重点关注的风险有：
（1）进度管理风险。进度计划管理是项目管理基本内容之一。业主和承包商必须结合项目特点，采取有效措施对关键节点、工序和流程实施动态监控，及时修正、调整偏差，进而实现进度管理目标。
（2）质量管理风险。只有合乎质量标准的项目，才能交付使用、投入生产。业主要督促承包商强化技术交底、图纸审核、物资检验、施工工序等环节管理，确保质量全面创优。
（3）成本费用管理风险。成本费用管理的关键是承包商要建立责、权、利结合的管理体制，明晰管理职责和范围并逐级分解、层层落实。
（4）安全管理风险。项目露天高处作业多、交叉作业多、手工及繁重体力劳动多、生产工艺和方法多，增加了安全隐患，面临安全风险非常大。
epC项目管理模式下业主合同管理的实践
如前所述，epC模式管理项目的投资规模大、管理跨度大、协调关系多、技术环节复杂，面临风险多。如何使项目各方主动履行义务、承担责任和行使权利，是合同管理的主要工作。作为业主，要充分识别项目风险，在风险分析、风险控制和处理基础上，对可能的危害程度做出客观评价，有针对地制定合同管理措施。结合epC项目合同管理的实践工作，笔者认为业主应关注以下工作：
（1）建立合理、高效的管理组织，配备高素质管理人才。通过完善项目管理组织及岗位职责，编制程序文件、作业指导文件、工作手册，提高业主对进度、质量、造价、信息、合同的管理和控制能力。机构设置上应按照职能设置，即招标、合同和法律事务设置一个部门，强化专业、一体化管理；进度、费用和总体协调管理由设置一个部门；施工、采购、设计按职能范围设置部门。各个岗位上要配备能组织大型项目投标、了解合同费用管理、熟悉合同文本、掌握验收标准和规范的高素质和复合型人才。
（2）注重合同策划工作。“磨刀不误砍柴工”，在项目定义阶段编制合同策划，明确执行策略从而为项目执行提供战略指导，能减少执行过程中的重复和反复。合同策划应由项目领导主导，相关管理部门参加。合同策划的大致过程：详尽、完善的市场调查，综合分析影响项目执行各种因素，确定项目定义、执行、收尾和关闭阶段各项主要工作、风险源、对项目影响，技术经济比选后确定合理的应对措施。合同策划的目的：实现项目标段合理划分，既保证市场竞争又易于引入充足的市场资源；为项目寻找合格承包商，也使合格承包商承担合适的项目；执行阶段的职责划分明确，重点工作清晰、责任落实；有纠正合同偏离的各种技术、经济和管理和合同措施预案并可行。合同策划工作成果是标段划分汇总表，项目承包商和供货商短名单等。
（3）合理设定合同架构，实行合同界面管理，保证业主管理职能的充分发挥，实现管理的有序、配合和分工。实践中，通过分析项目管理特点、内容和业主管理要求，首先优化设置epC合同架构。如设计管理主要通过设计基础、设计管理要求和基础设计等3个合同附件来实现；采购管理主要通过合同条款、采购管理要求附件、供货商短名单来实现；施工管理通过合同条款、现场管理要求和施工规定、施工分包商短名单来实现，等等。除此之外，在合同中明确各项管理的职责分工、管理要求、进度要求、工作完成定义、考核指标和办法等，使业主和承包商间责任界面清晰、工作要求和验收标准明确，既强化业主管理，又不影响承包商工作，使双方通过有序配合共同实现项目目标。
（4）引入工程保证担保和保险，有效转移合同风险。合同签订后，可要求承包商提供预付款银行担保、履约银行担保等。如果承包商无法完成合同工作、债务或义务，则由银行代为付出现金补偿。这一措施清晰化、价值化、数量化界定了承包商市场行为的后果及责任，能确保合同正常履行。为把项目和承包商承担的风险控制在可承受范围内，业主、承包商保险也需要统筹考虑和安排。
（5）强化合同履行的动态、过程管理，重点关注合同收尾管理。合同履行动态、过程管理涉及合同签订到关闭前的所有工作，包括进度与计划控制、付款管理、变更索赔管理、保险管理、保函管理、分包管理和信息管理等。围绕这些工作制定详细的工作细则和程序，使管理规范化、程序化和有效化。合同收尾是查验承包商工作是否满足合同要求的最终环节，需要全面核查承包商工作和成果，保证合同得到真实、准确履行。
工程项目合同管理重点篇10
【关键词】站场工程；施工组织
油气田站场作为油田滚动开发建设实施中最重要的一个部分，是进行原油天然气工艺生产、处理、储存的场所，其建设实施顺利与否对整个油气田滚动开发生产具有极其重要的影响。一般来讲油气田站场—尤其大型的联合集中处理站其建设规模都比较大，工艺流程相对复杂，工艺设备及装置较多，施工质量及安全也要求较高，同时为配合油田区块整体开发建设的需要，一般在油田开发的初期立项建设，由此造成可依托条件较差，施工困难比较多，为此这就要求我们的油田建设者们必须切实重视其施工组织管理工作，确保项目工程的顺利实施。笔者结合近几年参与实施的油田整装区块开发建设的经验，对油田站场项目工程从项目前期策划、施工准备、实施过程控制、项目安全质量管理、试运行投产管理以及项目收尾管理等几个方面进行简要的总结，期望能够为油田站场项目工程的施工组织管理提供一些可供参考借鉴的经验，进而不断提升油田地面建设项目工程施工组织管理水平，更好的服务于油田整体开发建设。
具体来讲油田站场工程项目实施中应从工程策划入手，强调过程控制与现场管理，在确保安全的前提下重点做好以下几个方面的工作：
1、确定项目工程实施目标，认真做好工程实施策划工作
油田站场工程项目施工合同签订后，施工单位应根据工程规模、特点、建设方要求、相关市场信息与环境信息等条件及时组建项目经理部，具体负责施工合同的实施管理。项目经理作为施工单位在项目工程方面的委托人，是项目部各项管理工作的第一责任人，具体负责施工合同、具体执行。同时施工单位在委托项目经理的同时应根据施工合同、项目相关方要求、公司经营管理目标、市场信息、周围环境等具体情况分析的基础上以责任状的形式书面明确项目工程实施目标，包括工期、成本、安全、质量等各个方面并以此作为考核项目部的依据。项目经理在此基础上应组织项目部成员详细的分析项目实施条件，并分解项目管理目标落实到每个岗位、每个人员，在开工之前有项目经理组织编制项目工程实施规划以指导项目实施阶段的项目管理。
同时必须认真做好项目开工前的实施策划工作。不同的项目策划，在项目实施中产生的效果是不同的，一个项目也许最终实现的质量效果是相同的，但在项目实施过程中的进度计划、资金、质量控制等不尽相同，比如一个工程项目本应在8个月完成，但施工单位缺拖拖拉拉的实施了10个月，也许最终项目都可以生产同样的产品，但其带来损失已经可以看出来，而一个好的项目策划则可以有效的避免这种情况的出现。有好的开头，才能有好的结尾，凡是预则立，不预则废说的就是这个道理，一般来讲工程策划其内容应包括工程项目概况及实施情况分析、施工可依托资源的调查和选用、项目战略目标及定位、施工方案的比选、现场平面布置的整体策划、项目实施风险的辨识和处理、项目进度、安全、质量管理要点及对策、项目成本风险及消减措施等等内容。
2、认真组织做好项目开工前的各项准备工作
施工准备工作是为了保证项目工程的顺利进行而从组织、技术、经济、劳动力、物资、生活等各个方面事先应做好的各项工作。建筑工程是一项十分复杂的生产活动，要处理许多复杂的技术问题，还要消耗大量的物资材料，过程中要用到各种的机械设备，组织安排不同工种的技术工人合理的进行劳动，实践证明，凡是重视施工准备工作，开工前和施工中都能认真的为项目生产创造便利充分的条件，则该项目工程的施工任务就能够顺利的推进，反之忽视施工准备工作，仓促上马虽然有着加快项目进度的美好愿望，但往往造成事与愿违的情况，建设过程中出现材料缺口、施工机械设备不能满足要求、人员不足等情况出现，甚至出现安全、质量问题，造成巨大损失，因此必须做好施工准备工作，这是建设工程取得生产全面胜利的重要前提和保障，做好项目工程的施工准备工作对于充分发挥人的积极性，合理的安排人力、物力，加快施工进度，提高施工力量都起着重要的作用。具体来讲施工准备工作应至少包括技术准备、材料物资准备、现场准备、劳动力资源准备、施工机具设备准备等几个方面。
3、强化实施过程管理，确保工程顺利实施
建设项目工程施工过程控制与管理不仅关系到项目施工质量，同时也影响工程项目的进度、安全、成本等的有效管理，因此建筑工程使肝功单位必须提高对施工过程的认识，积极分析影响施工的因素，切实有效的制定科学合理的控制欲管理策略，对项目进度、质量、安全、成本实施有效的控制，确保项目目标的顺利实现，进而为施工企业创造更好的效益。结合油田站场工程具体来讲项目实施过程中必须重点做好以下几个方面的工作：
首先技术方面做好技术方案优化选择。油田站场工程作为油田滚动开发建设最重要的中心，其施工工艺复杂、构筑物单体较多，设备材料较多，施工过程中遇到的问题也多，因此项目管理人员必须做好技术准备工作，熟悉施工图纸，了解设计意图，尤其需要对工艺流程熟悉，对工程难点重点做到心中有数，积极采用新技术、新材料、新设备，对施工规范和技术标准严格落实，并灵活的结合现场实际在确保工程施工质量的情况下合理的进行技术优化、科学组织。
其次资源准备方面做好材料设备的采购、信息跟踪、验收保管等工作。材料设备供应对于油田站场整体顺利实施具有重要的意义，在实施过程中必须重点做好材料信息跟踪，掌握材料供应信息，同时严格做好材料的入场检验工作，对有争议的材料及时进行取样复检，同时做好材料现场管理，分类堆放、凭单领料、及时核销，从而为工程的顺利实施提供物资保障。
再次现场施工组织方面，认真做好现场的“三控制三管一协调”。现场施工组织必须坚持一个原则在确保工程安全质量不出现问题的前提下，合理加快施工进度，及时根据现场实际情况调整施工组织。进度方面原则上必须严格按照进度计划进行实施，但由于实际过程中现场情况千变万化，如材料供应、天气等影响在所难免，进度计划的执行绝对不能模式化，应在确保关键线路工期满足的情况下，合理调配做到现场有序实施，不窝工不过分增大施工投入。质量安全方面必须始终坚持质量安全是工程项目实施不可逾越的高压线，任何工作都必须在确保项目质量安全的前提下有序的开展，抛开质量安全，项目一切都是空谈。
最后资料方面做到资料同步完整真实标准管理。工程项目的管理除了材料、施工、技术、安全、质量等以外，还有一个必须关注的重点就是资料管理。在建筑工程中工程资料是工程建设及竣工验收的必要条件，也是对工程进行检查、维护、管理、使用、改扩建的原始依据，是工程实施过程的体现和记录，因此必须重视资料收集整理工作，确保资料真实反应工程实际，同时也是工程实施的见证资料。
在油田地面建设工程中施工现场管理是一项复杂繁琐的工作，必须在紧密结合现场实际的情况下，在确保工程质量安全的前提下，严格做好“三控、三管、一协调”工作，做好日常运行情况的监控，出现偏差及时采取措施实时纠偏，确保现场顺利实施并建立完善的资料。
4、做好工程运行投产工作，及时检验工程施工实施效果
工程试运行作为油田站场工程项目建设过程中的一个重要环节，是工程项目管理与实施效果的检验台，试运行的最终目标是工业装置运行正常并能够生产出符合设计要求的工业产品，因此在工程项目进入实施后期阶段必须做好工程试运行的相关工作，这包括试运行投产方案的编制，相关操作人员的培训和教育，主要设备装置的空载运行，生产物料及检验装置器具的准备，站场操作规程及管理制度的宣贯，应急物资的准备等等，其中必须要强调的是投产运行方案的编制，必须以设计为主，生产、施工、监理、建设单位等相关人员（主要技术、安全方面的管理专家）共同讨论，确定投产的顺序和实施的注意要点形成书面的资料供有关人员熟悉掌握。
5、践行服务客户理念，做好项目收尾工作
项目运行正常后即进入正常生产阶段，对于项目施工单位来讲整个工程项目也基本到了收尾阶段，在这一阶段项目部的主要工作包括以下几个方面：
首先做好项目的保驾工作，油田地面站场工程前期运行阶段一般都要求施工单位对其生产进行保驾工作，应安排熟悉站场工艺流程，具有责任心的项目技术人员负责，一般时间在3～6个月，项目部应为其创造便利的条件。
其次做好工程竣工资料的编制整理工作，应重点关注分包单位的竣工资料的移交与检查，由于分包单位能力水平良莠不齐，油田工程竣工资料的编制也存在不同的问题，应将其作为项目竣工资料检查的重点进行管理。
再次及时上报结算资料，做好项目经营成果的分析。油田站场建设项目在新疆油田普遍采用的是施工蓝图和经济签证的模式，因此在结算过程中必须安排熟悉现场实际的技术管理人员配合预算员做好结算资料的编制、审查工作，从而确保项目经验成果。