公司合同管理要求篇1
我国金融机构改革的核心是以强化风险管理为目标的，在实践过程中必须目标明确，结构清晰，发挥风险控制的最大化作用。在本次研究中将以公司治理中风险管理的组织结构为研究点，结合实际情况，对组织职责进行分析。
关键词：
公司治理结构；风险管理；组织结构
随着我国市场经济的不断发展，在公司发展过程中需要做好风险管理工作，达到控制风险的目的。但是由于公司治理过程中存在很多问题，会直接对风险结构形式造成影响，在实践过程中要按照组织形式的要求，及时采用风险管理机制，发挥不同组织形式的最大化作用，进而满足公司发展的具体要求。
一、当前公司治理中风险管理的组织结构分析
公司治理结构作为公司风险的重要组成部分，必须根据实际情况做好日常风险管理工作，满足风险管理体系的整体性要求。以下将对公司治理中风险管理的组织结构进行分析。
1.各个主体间的相互关系。公司风险管理系统比较复杂，在董事会之下需要成立风险控制机制，确定风险政策，根据风险金额的要求，对主体设计机制进行分析，进而确定不同主体间的关系。董事会下属审计工作对企业风险管理有重要的作用，风险管理委员和审计委员必须对董事会负责，最终根据主体间的关系确定主体关系。
2.执行部门和董事会间的联系。根据公司当前管理机制的要求，在实践过程中要确定执行部门的具体管理机制，从不同的方向入手，结合具体管理制度的要求，执行相关管理工作。经理层对企业风险管理有重要的作用，经理层要对董事会负责，根据风险管理指标的要求，履行风险管理的职责。基于风险控制形式的特殊性，要结合公司治理结构的日常变化，做好日常组织工作。也就是说，全面风险管理办公室在行政上对最高经理层负责，但对董事会下属的风险管理委员会亦负有报告责任。
3.内部审计和企业风险管理间的联系。内部审计部门涉及到的工作内容比较多，为了确定有效的风险控制形式，需要在已有的组织机构基础上了解确定系统有效的审计形式。风险管理是公司管理的核心所在，因此需要根据管理形式和治理结构的要求，掌握审计工作的具体要求，最终适应公司管理的整体性要求。此外内部审计在风险管理方面的主要职责是对内控形式进行分析，需要及时提交评价报告，适应公司治理的整体性要求。
二、公司风险治理中风险管理组织的职责
基于公司风险管理的特殊性，在实践过程中需要根据实际控制形式的要求，明确不同组织机构的职责，在已有控制基础上，完善组织机构形式，发挥不同所属机构的最大化作用。以下将对公司风险治理中风险管理组织的职责进行分析。
1.股东大会。股东大会是公司治理风险的重要部门，需要结合实际情况制定有效的绩效管理目标，发挥风险管理系统的最大化作用。此外董事会起到审核的作用，需要结合实际情况制定系统有效的约束机制，不断提升公司价值。董事会的具体审核流程如下：系统有效的审批形式能达成利益均衡的分配效果，在实践过程中需要对公司合并和重组等重大事项进行分析，及时对公司发展章程进行修改，不断降低公司的经营风险。此外对于在发行公司的后续发展，必须明确职责结构，结合现有治理机制的要求，对发行公司债券作出决议，将公司资产负债比保持在合理的水平，以及其相关职责。
2.董事会。董事会要充分利用下属委员会来行驶自身职责，保证公司治理形式的有效性。董事会在公司治理过程中需要根据职责形式的要求，优化组织结构。董事会在风险管理中承担重要的职责，为了提升公司的整体发展能力，董事会要指导公司风险管理的方向，明确公司治理的风险承受度，根据已有控制机制的要求，确定系统有效的战略发展体系，使其在风险管理和组织实践过程中确定符合公司发展的目标和策略。在市场经济的影响下，公司的审议程序对整体发展有重要的作用，要制定系统有效的经营计划和管理活动，保证利益相关者的收益均衡，进而保证管理机制的有效性。
3.总经理。公司的总经理具有一定的权利，在后续发展过程中必须保证所有权和经营权分离，根据治理风险机制的要求，保证风险治理工作的有效性。资源形式本身种类比较多，为了提升工作效率，必须将治理方案和战略发展体系落实到试吃，适应管理机制的最大化要求。风险控制机制对公司的后续发展有重要的影响，需要对重大风险源进行控制，做好记录工作，适应组织管理机制的发展。此外在公司发展过程中会出现组织机构混乱的情况，甚至出现经济纠纷，总经理需要协调利益相关者之间的关系，交给董事会进行审核，同时要拟定风险评估方案，制定系统的应对措施和控制计划，保证组织机构的有效性。不同管理机构的职责不同，总经理必须对不同管理组织进行分析，结合职责体系的要求，合理划分机构，做好组织的重置工作，并将管理责任落实到实处。
4.监事会。监事会起到监督管理的作用，由于公司治理阶段会存在很多风险，在实践过程中需要根据制度体系的要求，将管理职责落实到实处。根据风险管理和控制形式的要求，监事会必须对组织形式进行解析，行驶自身监督权，保证组织机构的有序性。公司治理风险的战略管理方案和执行监督体系间存在一定的联系，要结合风险管理形式的要求，满足风险控制形式的要求，制定有效的应对措施。此外监督检查公司要掌握内外利益权利的具体要求，及时收集资料，对信息进行完善，满足公司发展的要求。
三、结语
基于公司治理形式的要求，在后续发展过程中需要根据组织形式的要求，将具体管理形式落实到实践中，体现出职责体系的具体要求。根据公司治理体系的要求，要以降低风险为目标，突出管理重点。工作人员要根据治理机制的整体性要求，不断提升自身管理能力，对风险结构体系进行分析，结合所属组织形式的发展趋势，保证公司正常运营，达到治理风险的目的。
参考文献：
[1]刘凤娟，杨颖.公司治理中风险管理的组织结构及职责[J].企业经济，2011，13（01）：96-98.
[2]马颖.风险管理与公司治理一体化概念框架的构建[J].财会月刊，20012,12（01）：25-26.
公司合同管理要求篇2
关键词：财务管理；公司战略；战略型财务管理
财务管理目标要服务于公司战略目标，公司的战略目标不止一个，而是若干个目标的合理组合。公司的可持续成长是财务管理追求的基本目标。成长是公司存在和发展追求的基础和动力，追求成长是财务管理者精神本质的体现。盈利和成长能力是财务能力体系中的核心能力。公司财务能力包括盈利能力、偿债能力、营运能力、成长能力与社会贡献能力等多个方面。可持续盈利成长能力最大化是财务战略管理目标的现实选择。公司可持续发展应该是公司盈利的可持续发展。
一、财务管理与公司战略融合的重要性
财务管理与公司战略紧密相连，财务管理为公司战略提供理论基础，使公司的战略更加理论化。公司战略在财务管理理论的基础上结合自身实际情况，制定适合公司的财务管理战略，实现公司的经营目标。
战略管理实施的效果最终由财务指标来体现。公司的战略关系到公司的兴衰与发展，衡量一项战略方案优劣的最终标准是方案实施取得的效果，而能够最直观体现战略实施效果的便是贯穿于整个战略实施过程中的财务指标。公司战略管理的实施过程，实际就是对战略规划进行量化的过程，就是实现公司目标的实践过程，而最终反映战略管理实施效果优劣的是实施过程中不断体现出来的财务数据指标。在公司的目标利益上，公司战略管理和财务管理是一致的，都是为了实现公司价值最大化，因此尽管财务管理在战略管理中处于从属和服务的地位，也同样属于实现公司目标利益的重要手段。公司战略思想形成的不科学、没有经过充分的论证必然导致公司战略失误致使公司的资金链断裂等等，加快资金流动保证公司的现金流畅通最终的结果一定体现在财务环节。三鹿的消失、三九的销声匿迹、双汇的风波、安然公司的破产、三株的倒闭、伊利事件的出现等等，无论质量问题、诚信问题、战略问题最终导致公司的现金流断裂，无不在警示我们！
在这个思路的指导下。如何保证财务服务于公司的经营管理是财务部门以后的工作重点和方向，加强财务内部管理，转变财务管理观念，切实有效的服务于公司经营管理是财务管理工作的基本思路。
二、战略型财务管理概述
知识经济的到来，使战略管理成为现代公司管理的中心。而财务管理是公司战略管理的核心战略，在公司战略管理中具有举足轻重的地位。这就要求公司的财务管理必须具有战略管理思想，支持和服从于公司战略管理的要求，从而引入战略型财务管理的概念。
战略财务管理的基本特征包括：
（一）全局性
公司由于面临环境复杂多变，从而涉及的范围更加广泛，战略财务管理既重视有形资产的管理，更重视无形资产的管理；既重视非人力资产的管理，更重视人力资产的管理，而且同时注重现有的活动和将来可能的活动，并且可以提供诸如质量、市场需求量、市场占有率等极为重要的非财务信息。
（二）外向性
战略财务管理把公司与外部环境融为一体，观察分析外部环境变化及对公司财务管理活动可能带来的机会与威胁，增强了公司对外部环境的应变性，从而大大提高了公司市场竞争能力。
（三）长期性
战略财务管理以战略管理为导向，要求财务决策者树立战略意识，从战略角度来考虑公司的理财活动，制定财务管理发展的长远目标，充分发挥财务管理的资源配置和预警功能，以增强公司在复杂环境中的应变能力，不断提高公司的持续竞争能力。
三、战略型财务管理的实施要点
（一）紧紧围绕公司战略实施财务管理，体现全局性
财务管理首先要紧紧围绕公司的战略思想，财务管理前移紧密与公司的经营管理结合，服务于公司的经营管理，进行合理的财务预算、财务管控、财务分析。通过财务预算把公司的战略经营思路数据化。通过财务管控把公司经营过程中与公司战略经营、财务预算相左的问题及时解决消化。由事后监督转变为事前预算、分析，过程监督、发现问题及时上报、解决，首先避免损失出现，转变事后监督为事后总结，提升财务管理的水平是服务于公司经营管理的关键所在。形成财务分析报告，通过财务分析及时发现问题，找出矛盾点，进一步放大问题、举一反三，制定措施、有效考核、落实奖惩，有效的进行财务风险控制，在进行有效财务监控的同时也为公司决策层及时了解财务状况和做出正确决策提供科学依据。
（二）重视内外部环境的分析，制定适当的财务战略
战略型财务管理要求公司充分考虑外部环境，结合内部环境进行分析，因此制定一个适当的公司财务战略，要注重对公司内外部环境的分析。内部环境分析包括：资本结构分析、营运资金状况分析、市场份额分析、生产技术能力分析等，为公司财务战略的制定和实施提供准确的信息；外部环境分析包括对宏观经济环境分析、行业分析、竞争对手分析等。公司面对的环境复杂多变，同时发展的机遇和挑战也蕴藏在此环境之中，要全面评价公司内部的优势和劣势以及外部的机遇和风险，只有对公司内外部环境进行综合分析才能有效控制系统风险和非系统风险。
（三）建立财务战略联盟，加强财务战略联盟的管理
随着公司竞争日趋激烈以及信息的网络化、科学技术的综合化和全球经济的一体化，为了在激烈的市场竞争中取得先机，以及克服市场不确定性的需要，增强公司自身的核心竞争力就显得尤为必要，这就要求公司适当选择自己的合作伙伴或同盟者，建立战略联盟。联盟伙伴的选择并不是一件轻而易举的事，关键是联盟双方要能做到取长补短，真正实现优势互补、协调发展。同时要认识到对财务战略联盟的管理要比建立财务战略联盟更加重要，一个良好的财务战略联盟需要各方共同的努力，建立一种和谐、融洽、平等的关系。
（四）改进成本管理的内容和方法
在知识经济的今天，出现了信息及时反馈系统、作业流程电脑化、灵活制造、零仓储管理、网络经营等一系列新的生产和管理制度及新技术，产品寿命周期也缩短了，成本管理的重心从生产阶段向设计开发阶段的转移，战略型财务管理必须去研究和建立新的成本管理制度和方法与之相适应。
（五）建立预警分析制度
通过预警分析，可以了解公司竞争对手的目标和采取的战略，知己知彼。同时分析公司内部潜在的危机，以提早采取防范措施，消除隐患，保证公司战略目标的顺利实现，以实现资产的最优化组合。
参考文献：
[1]彭娟.战略财务管理[m].上海：上海交通大学出版社，2008.
公司合同管理要求篇3
一、工作准备情况
公司认真制定了合同管理专项效能监察实施方案，明确了效能监察的工作目的、工作方法和工作步骤，并分阶段组织实施。工作目的：通过有效的监督，严格的把关，进一步规范合同管理制度，严格各项规定和程序，杜绝不廉洁行为的发生。工作方法：通过检查合同文本，规范合同管理制度、合同会签制度、招议标程序。步骤：4月1日－6月30日为自查阶段；7月1日－9月10日为检查阶段；9月11日－11月10日为整改阶段；11月11日－12月31日为总结提高阶段。
二、自查情况：
物资供应部、设备部、宏大热电公司、物业公司、筹建处、燃料管理部、兰西物资公司、科技公司等合同主办部门等在自查阶段能认真按照实施方案的要求，组织部门人员进行了专题学习。对相关制度依据集团公司、大唐甘肃公司、公司的制度规定进行梳理对照。各部门结合公司实际进行修订，对制度执行中存在的漏洞和不足及时完善；能认真履行公司合同管理制度物，招议标流程管理和建立质量可靠、服务及时的供应商队伍信息库，并与各供应商签订了廉政合同。以上部门均将自查情况报告按时上报效能监察工作办公室。
三、检查情况：
在自查工作结束后，监察审计部会同相关部门对合同管理情况进行了检查。
1、首先进行了基础检查。对物资供应部、设备部、宏大热电公司、物业公司、筹建处、燃料管理部、兰西物资公司、科技公司基础资料进行了查阅。检查合同的有关文本、会议纪要、资质资料、会签单以及廉政保证书、打分表等相关资料是否齐全、符合归档管理要求。通过检查，各类资料都较齐全，符合归档要求。
2、对执行程序、制度的规范性进行了检查。按照大唐甘肃公司文件要求，30万元以上要进行招标或大唐甘肃公司授权我公司组织进行招标，30万元以下可由我公司组织进行议标。在公司各项目招议标工作中，监察审计部全过程进行了监督。通过检查，职能部门能按要求执行各项制度，按程序开展工作。
3、对合同文本进行了检查。检查合同文本内容是否严谨规范、会议纪要是否齐全、会签制度履行情况。通过检查，各项合同文本较规范，主要不足是：合同文本格式不统一、合同会议纪要不齐全、个别合同会签单上没有时间。事后，相关部及时统一了合同文本格式、补全了相关内容。
4、对合同承办部门制度执行情况进行检查。我们对物资供应部、设备部、宏大热电公司、物业公司、筹建处、燃料管理部、兰西物资公司、科技公司相关管理制度的建立健全进行检查，检查管理制度是否完善，相关工作人员是否存在不廉洁行为。
经效能监察工作小组对参与合同管理的部门及工作人员工作情况进行全过程检查，各承办单位均严格执行集团公司、大唐甘肃公司以及我公司合同管理制度有关规定情况，无吃、拿、卡、要和的不廉洁行为。
经检查统计分析，1-10月份，宏大公司共签订合同126份，其中：工程承包合同20份；工程发包合同29份；租赁合同31份；电热合同9份；灰渣合同18份；煤炭合同8份；其他合同11份。物业公司共签订34份合同。物资供应部共签订47份合同，总标底2017万元，节约资金75万元；兰西物资公司共签订合同51份，总标底1170万元，节约资金183万元。
三、监察建议：
各合同承办单位：
1、组织部门人员认真学习公司近期下发的《合同管理办法》，严格执行办法中的各项规定，确保合同管理工作正常有序地开展。
2、统一合同各类相关资料的格式、内容、编号。
3、进一步加强对投标单位资质的审查。
4、加强部门及合同承办人应履行的管理职责。
5、进一步完善招议标会议记录、会签单制度；合同相关资料必须统一、齐全、及时归档。
6、进一步加强合同生效的法人签字或法人授权书制度。
四、整改提高情况
在效能监察检查小组的督促下，各合同承办单位针对的意见和存在的问题认真进行了整改。
1、各合同承办单位认真组织部门人员学习公司近期下发的《合同管理办法》，不断规范合同管理。
公司合同管理要求篇4
关键词：快递网络分公司有限理性假设管理应用
管理的思维容易陷入理性人的假设，寻求问题的最优解则成为管理者的难题。事实上，分公司管理基于有限理性假设更契合分公司实际，也更具有应用价值和值得系统研究。
1.理性人假设在分公司管理应用中的弊端
理性人假设通过数理计算预测未知的结果。这对分公司来说就难以避免的趋于先入为主的主观臆断。分公司成员大多面对着烦琐、重复而且节奏快的常规工作，惯性思维以及直觉是最适合此类工作的方法。理性人假设则相反，它认为人总是选择问题的均衡中的占优策略，实际上，绝大多数分公司成员做不到这些。管理实践表明，分公司成员即使在遇到可以通过寻求更优合作解的时候，为了避免责任的第一反应往往征求具有处理这一类问题的同伴的意见，而不是根据事实和证据进行概率等数理分析。由此看来，完全理性分析不是指导分公司开展治理工作的有效思维模式。
2.有限理性假设与合作解
多数分公司的成员都在采用试错法以求解工作过程中遇到的问题。组成分公司的成员间不管利益怎么发生冲突，只要有足够的时间，成员们总是试图通过合作求解问题。这似乎是重复博弈促成的结果。但是，实际上绝大部分分公司成员很少采用概率、贝叶斯法则等数学工具分析问题和寻求问题的解决办法，也常常忽略已经存在的数据和证据。根据经验、借鉴别人已取得较大收益的策略则是分部成员首选策略，这显然是一种有限理性思维下寻求合作解的模式。
3.有限理性假设破解分公司管理中的难题
经过上文的分析，我们了解到了绝大部分分公司成员有限理性的思维模式假设是成立的。下面基于有限理性的假设尝试破解分公司遇到的管理难题。
以分公司管理过程中常见的a班同事以及a班次外同事之间的两难选择为例。根据表1，假设大家都选择策略1不是纳什均衡的解，那么，采取策略2是是a班次外的员工的占优策略，因为策略2提供了保证a班次外同事的收益至少不受损失。这就是为什么不同班次之间存在难以调和的问题的原因，同时，表1的分析也为分公司不同班次之间难以合作的难题提供了求解的依据。
表1中，表格中前面的数据表示a班次外员工的收益、后面的数据表示a班次员工的收益。
因此，我们将a班次外的员工与a班次员工的博弈嵌套到更大的公司利益中（如表2示）求解。表2中，有效率的结果是右下角的大家都按照策略3行动，但是策略3不是稳定的结构。对于分公司管理而言，策略3虽然有最大收益，但是任何其他个体都可以令分公司陷入负收益。而对于分公司而言，往往没有一般员工更多的可选策略，除了策略3仅能选择策略1。所以稳健的分公司管理思路是，根据策略1促成博弈的其他个体在策略2上产生均衡。（因为大家在策略1上合作是最基本的管理要求）
表2表格中前面的数据表示a班次外员工的收益、中间的数据表示a班次员工的收益、最后的数据表示公司的收益。
当然，博弈个体是否能产生策略2的均衡，分公司可以在管理的过程中根据个体间的性格以及他们以往的行动求解记录进行判断。在无法产生策略2的“谢林点”时候，分公司管理者需要通过人员配置来促成策略2的均衡生产。因此，从某种意义上来说，破解分公司管理难题的最有效方法就是如何用最有效的方法组织以及配置人员。
公司合同管理要求篇5
关键词：电力物资采购合同；管理；流程控制
作者简介：董付梅（1976-），女，山东临邑人，山东省临邑县供电公司，助理工程师。（山东 德州 251500）
中图分类号：F272?????文献标识码：a?????文章编号：1007-0079（2012）33-0118-02
一、电力物资采购合同管理的意义
实施电力物资采购合同的有效管理能更好地防范电力物资采购风险，能提高物资管理部门的整体管理水平，能加强物资采购合同履行过程的控制，提高合同履约水平，能优化合同管理流程，提高合同管理效率。电力物资采购合同管理坚持依法从严管理，严格合同签约履约，深化“集中签订、集中结算”的合同管理模式，建立上下联动、统筹协调的物资现场服务和履约协调机制，通过对物资采购合同的签约、履约全流程管控实现物资管理的科学化、规范化、标准化、法制化，从而提高了企业的经济效益，提升了企业的社会形象。
二、电力物资采购合同管理的方法
临邑县供电公司电力物资采购合同管理以电子商务平台和eRp系统为基础，全过程控制物资合同的签约、变更、履约和资金结算业务，并采用流程控制方法进行管理。流程控制方法通过流程绘制管理工作的过程，全面描述如何从一个节点流向另一个节点，包括节点具体工作方法、工作工具等的描述以及关键节点、创新节点说明。采用流程控制方法，加强物资采购合同全过程管控，以达到标准化、科学化、规范化的要求。
三、物资采购合同标准化管理流程控制
1.流程控制
（1）电力物资采购合同签约管理流程控制。
1）市公司下发中标结果并确定是否需要签订技术协议。一般来说，对于新应用设备材料、技术复杂或项目实施的关键设备材料，可根据需要组织项目管理部门、物资需求部门、设计单位等相关部门进行技术协议的签订。
2）如果需要则组织签订技术协议，由市公司负责组织，县公司授权项目主管部门负责人与供应商代表签订技术协议。
3）县公司物流服务中心采购员在eRp系统中创建采购订单。
4）县公司物流服务中心主任在eRp系统中审批采购订单。
5）判断采购订单是否审批通过。
6）采购订单审批通过，县公司物流服务中心主任（公司委托授权人）与供应商代表签订物资采购合同。
7）县公司物流服务中心履约员上报合同签订资料。
8）省市公司合同专工汇总合同签订资料，提出考评意见并下达。
9）县公司物流服务中心履约员将合同相关资料归档。
（2）电力物资采购合同变更管理流程控制。
1）县公司项目主管部门根据设计变更通知单提出合同变更申请。根据项目实际要求，需对采购结果进一步补充说明或明确物资合同双方权利义务的事项，且不造成对采购结果实质性内容进行的更改。
2）县公司物流服务中心主任审核提报的合同变更申请。审核的依据是物资规格参数不变、单价不变，合同签订数量予以增加或减少，增减幅度是否超过招标文件或采购文件约定的15%执行，是否超过50万元。若合同签订数量增减幅度超过招标文件或采购文件约定的15%且超过50万元，则需重新纳入物资计划采购管理。
3）判断合同变更申请审核是否通过。
4）县公司物流服务中心主任审核通过后报县公司分管领导审批。
5）判断合同变更申请审核是否通过。
6）县公司分管领导审批通过后报省市公司物资部专工审批。
7）判断合同变更申请审批是否能过。
8）省市公司物资部合同专工审批通过后，县公司物流服务中心履约员根据审批结果确定合同变更方案并通知供应商。
9）县公司物流服务中心采购员根据合同变更方案在eRp系统内更改采购订单或增加采购订单。
10）县公司物流服务中心主任在eRp系统内审批变更合同或补充合同。
11）判断变更合同或补充合同审批是否通过。
12）县公司物流服务中心主任审批合同通过后，县公司物流服务中心履约员上报合同变更情况。
13）省市公司合同专工汇总合同履约信息，提出并下达考评意见。
14）县公司物流服务中心履约员将合同变更相关资料归档。
（3）电力物资采购合同履约管理流程控制。
1）县公司物流服务中心履约员在eRp系统内根据采购合同到货日期制订物资催交计划。重要设备材料要及时掌握供应商的生产准备和排产计划，按照关键生产节点，核实生产进度，及时协调解决生产中出现的问题。
2）供应商根据采购合同的到货日期制订生产计划。
3）县公司物流服务中心履约员对重点物资生产节点履约跟踪。
4）县公司物流服务中心建立交货配送制度。根据合同交货期和施工进度，履约员及时与物资需求部门确定物资到货需求，与供应商落实配送安排，编制配送计划。采用配送单的方式通知供应商发货和现场服务人员做好接货准备。
5）供应商按确定的时间和方式交货。
6）县公司物流服务中心履约员组织物资需求部门与供应商现场办理交接手续，并组织项目单位与供应商代表进行物资验收工作。
7）确定物资验收是否合格，相关验收人员在验收单上签字确认。
8）物资需求部门与供应商办理现场交接手续。
9）物流服务中心协调供应商按照合同规定和现场管理的要求安全、优质地完成技术服务、消缺补件、设备安装调试等工作。
10）县公司物流服务中心履约员上报合同履约信息。
11）省市公司合同专工汇总合同履约信息，提出并下达考评意见。
12）县公司物流服务中心履约员将合同履约资料归档。
（4）电力物资采购合同资金结算管理流程控制。
1）县公司物流服务中心履约员根据采购合同提交预付款申请，附物资采购合同、预付款保函和相应的收款收据。
2）县公司物流服务中心履约员提交到货验收款申请，附增值税发票、项目主管部门签字确认后的到货验收单和相应的收款收据。
3）县公司物流服务中心履约员提交投运款申请，附运维单位签字确认后的物资投运单和相应的收款收据。
4）采购物资质保期满无质量问题的，县公司物流服务中心履约员提交质保金申请，附项目单位签字确认后的质保单和相应的收款收据。
5）县公司物流服务中心核算员汇总履约员提交的预付款申请、到货款申请、投运款申请、质保金申请，在财务管控系统中编制物流服务中心月度现金流量预算（物资采购支出预算）。
6）县公司物流服务中心主任在财务管控系统中对物资采购支出预算进行审核。
7）判断物资采购支出预算审核是否通过。
8）物流服务中心主任审核通过后，县公司分管领导对物资采购支出预算进行审核。
9）判断物资采购支出预算审核是否通过。
10）县公司分管审核通过后，县公司财务部专工对物资采购支出预算进行审核、汇总。
11）判断物资采购支出预算审核是否通过。
12）各级审核通过后，财务人员实施预付款处理或应付账款处理。
2.关键节点及创新节点说明
（1）电力物资采购合同签约管理关键节点及创新节点。其中第3）点既是关键节点又是创新节点。采购员在eRp系统内创建采购订单，保存时系统会自动检查是否超预算。如果超预算，系统会提示并不予通过，此时由采购员联系采购申请的创建人进入项目变更管理流程调整预算，之后重新维护采购订单。如果不超预算，采购订单保存成功。
在eRp系统中采购订单维护成功后，采购合同、配送单、到货验收单、投运单、质保单在系统中以统一的文本格式自动生成，这5种单据可以根据业务进展情况在不同时期打印。为简化业务流程、提高工作效率，采购员在成功创建采购订单后将5种单据一次性全部打印，根据具体情况分发给买卖双方或存档，尤其是验收单、投运单、质保单，一次性打印全部由供应商留存，便于在不同时期提交进行资金结算，减少了供应商多次到物流服务中心打印单据的麻烦，为客户提供了便利。
第6）点既是关键节点又是创新节点。物资合同签订后，履约员要核实是否需要预付款。如果需要预付款，进入采购付款管理流程。如果不需要，则根据实际情况进入物资收货流程。
在eRp系统中采购订单维护成功后，市公司组织供应商与各县公司集中签约，严格使用国家电网公司物资采购统一合同文本，确保在中标结果后15日内及时完成合同签订。严格中标结果执行，合同签订不得更改中标结果或违背招标、投标文件实质性条款，逐步取消技术协议签订，进一步加快合同签订速度，大大提高了签约效率，降低了签约成本，方便了客户。
（2）电力物资采购合同变更管理关键节点。第9）点，集团公司物资部合同专工审核合同变更申请，若增幅度超过15%或超过50万，则需转入物资需求计划管理流程，新增物资需求计划；若增幅度不超过15%且不超过50万，允许合同变更。
（3）电力物资采购合同履约管理关键节点及创新节点。其中第3）点是关键节点。建立履约管理常态机制，实时监控供应商实际生产状况、项目进度对物资供应的需求，确保供应商按期供货、项目单位按期收货。
第5）点是关键节点。供应商是否按照采购合同约定的日期和方式交货是其履约水平的重要环节，是物资计划执行准确率的重要因素。
第6）点是关键节点。物资的验收是对物资的数量、外观、内在质量以及有关技术资料、凭证和物资标志等进行检查，以验证物资是否符合合同规定；物资的验收工作质量的好坏直接关系到整个电网建设和生产的质量。物资到货验收合格后必须在合同交货期满10日内办理eRp入库手续，确保计划执行准确率达到95%以上。
第12）点是创新节点。在合同履约过程中建立“一单（订单）一评价”的履约评价机制，及时采集供应商交货、产品质量和售后服务等信息，对供应商合同履约情况实行卡片式管理，并将结果及时上报。严格供应商违约处置，严格按照合同约定对供应商违约行为进行当期处理。建立诚信评价机制，对合同签订履约情况开展诚信评价，加大对失信行为的惩戒力度，营造诚实守信的良好氛围。
（4）电力物资采购合同资金结算管理关键节点。第1）点物资合同签订后，供应商提交预付款申请需出具预付款保函、收款收据和物资合同；若供应商放弃预付款，预付款可与到货验收款、投运款一起支付。
县公司物流服务中心核算员汇总供应商提交的付款申请，在财务管控系统中编制月度现金流量预算。预算编制及资金支付应按照合同相关条款及公司财务相关规定，在付款相应凭据汇集完成后进行。
公司合同管理要求篇6
关键词：证券控股公司风险管理对策
证券控股公司最早兴起于美国。二十世纪七十年代初期，美林证券上市后，由一家单一的证券经纪公司转变为一家开展综合性证券业务的投资银行。美林证券随之采取的组织结构形式就是证券控股公司的形式。美林集团按业务进行划分，设立专业化的证券业务子公司。90年代日本进行金融业改革(日本版“金融大爆炸”)以后，日本的大型证券公司也纷纷进行证券控股公司化的改组。以大和证券集团为例，其前身为大和证券公司，改组为证券控股公司后则设立了十数家专业化的子公司。再如我国的台湾、香港地区的证券公司，大都也是采取证券控股公司的组织结构形式。证券控股公司的子公司组织结构形式是从事业部制的证券公司内部管理体制发展而来的。一般来说，子公司体制具有业务专业化、风险控制集中化、不同业务之间的防火墙等优势。经过数十年的实践检验，证券控股公司的子公司组织结构是一种适合并促进证券业务发展的组织结构形式。
一、成立控股公司对证券公司风险管理的新挑战
从风险管理的角度来看，组建证券控股公司有利于扩大证券公司资本规模，增强其抵御风险的综合实力；同时又可以在制度上为经纪、投行、自营和资产管理四大业务之间建立起有效的风险“防火墙”，有利于防止业务风险的扩散。因此，组建证券控股集团公司是我国证券公司加强自身竞争实力和风险管理能力的必然选择。
但是，成立证券控股公司在提升证券公司风险管理水平的同时，也为证券公司风险管理工作带来了新的挑战，主要体现在如下几个方面：
1、各子公司抵御风险能力有可能下降
在集团公司成立之前，证券公司的注册资本金是开展各项业务的潜在担保，它不仅直接为投行业务作担保，而且也分别为经纪业务、自营业务以及资产管理业务作担保。同时由于各项业务所面临的风险状况是不同的，因此业务的多元化也可在一定程度上起到分散和控制经营风险的作用。
当证券公司成立了证券控股集团公司之后，它分别成立了证券经纪、网上证券经纪、投资银行、资产管理、证券投资咨询等子公司，由于专营某一项业务，这些子公司就没有了业务多元化所拥有的分散风险的优势，同时，由于每个子公司都只能获得原证券公司注册资本金的一部分，假设它将资本金进行平均分配，把资本金一分为五，则各个子公司只能获得其原有资本金的20％。资本金规模的缩小，各个子公司开展业务的能力必然会受到一定程度的削弱，因为经纪业务、投行业务和自营业务等等业务的开展无一不需相当资金的支持。所以，成立证券控股集团公司后，各个子公司注册资本金规模的减小将在一定程度上限制其业务的开展，从而有可能使其赢利能力下降。同时，由于资本金是各个子公司承担风险的一个“缓；中垫”，其规模缩小必然导致子公司对风险的承受能力下降，原来对于证券公司而言的一个不那么严重的不利冲击，可能对于公司就是致命的。
2、控股公司对各子公司的风险控制能力有可能减弱
在成立控股公司之前，投资银行、经纪业务、自营和资产管理等等都只是公司下属的一个业务部门，它们的一切重大经营决策都需经过公司的同意才可生效，因此公司对它们的风险承担状况是十分了解的，各业务部门的风险状况也处于公司的严格控制下。而成立集团公司后，各个业务部门都变成了一个独立的二级法人单位，成为财务上独立核算的经济实体，虽然在一定程度上受到总公司限制，但它们也开始拥有了自主的经营决策权。因此，总公司对它们的控制力必然会有所下降；同时，各子公司成立后，作为一个独立的实体，它们都具有一种内在的扩张；中动，其分支机构可能会越来越多，这将导致管理难度相应上升，从而下属分支机构失控的可能性也增大，它们有可能为了自己的利益而从事一些风险过高的投资和业务，一旦获利，它们可以分享其收益；而一旦失败，则所有的风险最终只能由总公司来承担。所以，随着分支机构增加，总公司所面临的下属经营者的道德风险也在上升，对于这样的风险总公司是很难防范的。最后，集团公司的成立将会导致风险状况更加复杂化。以前的业务部门变成了具有法人资格的子公司后，它们就可以顺理咸章地从事许多公司可以从事的业务，当其交易对手为其他子公司时，则成为内部交易，内部交易对于集团公司的运作无疑是必要的，它可为集团带来协同效应，但若控制不利则将增大集团风险。集团之间的内部交易包括资金的相互划拨、相互担保、抵押，以及为了避税或逃避监管而进行的相互转移利润等。如果内部交易未被合理地管制，则当一个公司经营不善或倒闭，必将造成“多米诺”骨牌效应，如当某个子公司陷入财务困难时，可能由于已有的资金往来而使其他集团成员被迫救助，从而发生新的资金往来，使风险在集团内部进一步加剧和扩大化。内部交易的出现将使集团公司的风险管理更加复杂，这将在一定程度上降低集团公司对各子公司的控制力，从而加大集团的风险管理难度。
3、控股公司风险管理成本有可能增大
在成立控股公司之前，各个业务部门共享公司内部的一些风险控制部门，如风险控制、财务、稽核等部门的服务，而一旦各个业务部门成为一个独立的法人单位，出于自身风险控制和集团公司内部的“防火墙”制度的要求，他们将在不同程度上建立起一套自己公司内部的风险管理系统。而控股公司也会相应地调整其原有的风险控制系统，变以前的对业务部门的风险管理控制为对于公司的风险监控体系。这些变化势必会引起一定的风险管理体系调整的成本，同时控股公司和各家子公司都构建起自己的风险管理体系也会比成立控股公司以前增加了整个控股公司风险管理体系的运行成本。同时，集团公司为了管理和协调各个子公司风险控制部门的行为，往往还会专门建立相应的管理协调机构，这也会直接增大集团公司的管理成本。此外，证券公司一旦走向集团化，则会形成相对复杂的法人结构、业务活动结构和管理结构，要协调上述错综复杂的关系，不仅需要建立专门的机构，而且还要投入一定资源去培养或雇佣相应的高级管理人才，这也会使集团的运作成本有所上升。
二、证券控股公司风险管理对策
1、通过增资扩股或上市来增大集团公司的资本规模
为了防止由于可以依托的资本金减小而严重阻碍各个子公司业务的开展，国内证券公司在组建证券控股公司之前应该采取多种方式来扩大自身的资本规模。比较现实可行的方式有：(1)通过增资扩股，吸收战略投资者的加盟来扩大自身实力并同时积极培养核心客户群来提高竞争力；(2)加快公开上市融资步伐，提升资产质量和规范化经营水平。证券公司通过发行上市进行股权融资已是全球性趋势；(3)与国内商业银行加强实质性合作，进行战略重组，共同设立金融衍生产品开发子公司和资产管理子公司等。充分利用商业银行营业网点多、资本实力雄厚和客户群庞大等资源优势，从而减少子公司开展业务的成本，降低其对资本金的依赖。
2、积极应对可能发生的政策性风险，争取变被动为主动
在金融改革相对频繁的时期，证券公司所面临的政策性风险是客观存在的。从证券控股公司角度来看，要想尽可能地降低这种风险所带来的损失，应该主要从如下几个方面入手：
(1)公司领导层对政策性风险管理必须给予足够的重视，引入“危机管理”意识，明确其关手证券控股公司生死存亡的地位，在全公司、特别是管理层形成要高度重视并积极应对政策性风险的共识。只有这样才能够为证券控股公司政策性风险防范与管理工作的开展指明方向。
(2)做好宏观政策的前瞻性和及时性研究，尽可能早地获知或者预见到重大金融政策的变动倾向，为自己做好防范或者应对措施提供一个相对宽松的时间。可以考虑在公司内部成立专门的岗位来专职进行此方面的研究，并提供相应应急措施的决策建议。
(3)要争取变被动为主动，充分利用好政策变动的时机来把自己做大、做强。政策的变动，对于那些没有做好准备的证券公司而言有可能就意味着市场机会的丧失，甚至有时是一场灾难；但是对于那些及早做好准备的证券公司而言就会成为一个巨大的发展机会。例如，佣金自由化政策的出台，对大多数证券公司而言，都造成了一定程度的佣金收入下降；但是以招商证券为代表的证券公司则成功地利用了这个机会迅速扩大了自身的市场占有份额。这充分说明，政策的变动利用好了同样可以为公司带来巨大的利益。
(4)积极构建证券公司与监管部门的信息沟通渠道，加强交流，增强证券公司在政策制定过程中的影响力。作为资本市场中的一个重要力量，应该积极的向有关监管当局表达自己的建议，在政策制定过程中最大程度的维护自身利益。
3、切实提高资金来源和运用之间的配置效率和管理水平
作为一类重要的金融机构，在自身治理规范的情况下，证券控股公司应该拥有一个更加丰富的合理资金来源渠道。最近，证券监管当局在不断加强监管和规范公司治理的同时，也在积极拓宽证券公司的合理资金来源渠道。证券公司的融资手段将会越来越丰富：增资扩股、上市、发债、集合性受托理财、同业拆借、抵押贷款等等。随着合理融资渠道的不断扩展，证券公司将面临着另一种挑战：通过不同渠道融入的资金往往在性质、期限和流动性要求上各不相同，证券公司应该如何合理配置资金、提高资金使用效率?根据金融机构资产负债综合管理的原则，资金的运用途径应与其来源在风险、期限、流动性方面尽可能相匹配。从另一方面讲，证券控股公司还应该从各项业务资金需求的角度出发来选择不同的融资渠道。具体而言：
(1)成立证券控股公司、组建新的子公司，肯定涉及到大量的股权投资，这项改革所引发的大量股权资金需求，就必须通过增资扩股或者发行长期债券来满足；
(2)投行业务中包销所需要的周转资金属于短期资金需求，其来源就可以通过同业拆借和抵押贷款来实现；
(3)固定收益业务的资金需求分为两大类：一类是投资资金需求，另一类是承销债券所需要的周转资金，这就需要分别通过发债、资本金来满足长期的资金需求，通过拆借来满足短期的周转资金的需求；
(4)委托资产管理业务则涉及到一个通过业务创新吸引资金的问题，集合受托理财业务的推出将使得证券公司委托理财的对象不仅仅限于大客户，还包括一般的散户投资者，这就需要委托理财业务不断推出创新产品、更好地满足客户的需求，以此来吸引委托资金；
(5)经纪业务开展过程中如果将来政策放开对客户提供短期信用的限制，那么就会引起相应的短期资金需求，这种资金需求可以通过发行债券来满足；
(6)自营业务的资金来源则主要是自有资本，其临时周转资金需求则可以通过拆借等方式实现；
(7)如果将来政策允许证券公司进行项目投资，就需要大量期限较长、流动性要求较低的资金，所以其资金来源主要是增资扩股、发行长期债券和银行贷款等方式融入的资金。
4、规范、理顺业务流程，防范经营管理风险
业务流程的不规范所造成的漏洞往往是经营管理风险产生的原因所在，因此，必须通过不断规范、理顺证券控股公司业务流程来防范经营管理风险。具体而言，应该从如下几个方面来加强业务流程管理：
(1)构建严密有效的三道业务监控防线：①建立重要一线岗位以双人、双职、双责为基础的第一道防线，并加强对单人单岗业务的监控。与资金、有价证券、重要空白凭证、业务合同、印章等直接接触的岗位和涉及信息系统安全的岗位，实行双人负责制。②建立相关部门、相关岗位之间相互制衡、监督的第二道防线。③建立独立的监督检查部门对各项业务、各部门、各分支机构、各岗位全面实施监控、检查和反馈的第三道防线。
(2)公司应加强法人统一管理，建立具体、明确、合理的授权、检查和逐级问责制度，明确界定部门、分支机构的目标、职责和权限，确保其在授权范围内行使经营管理职能。公司业务授权应当采取书面形式。
(3)公司应不断完善业务、财务、人力资源等综合信息管理系统，根据自身实际加强业务运作与后台管理，完善集中清算、集中核算、客户资料集中管理等制度；提高实时预警、监控、防范风险的能力。
(4)公司应建立健全包括授权管理、岗位职责、监督检查、考核处罚等在内的各项内部管理制度；针对业务的主要风险点和风险性质，制定明确的控制措施。
(5)公司应当建立完备的业务台账系统，加强对各类档案包括各种会议记录与决议、经营协议、客户资料、交易记录、凭证账表、投诉与纠纷处理记录以及各类法规、制度等档案的妥善保管和分类管理。
5、与境外证券公司展开全面合作，借鉴他们成功的管理经验
具体地可通过签定战略合作协议或合资合作成立中外合资的证券公司来全方位向国外同行学习。国外投资银行不仅在各项业务的竞争力上有明显优势，而且在风险控制上也有数百年的经验可供国内证券公司学习，并且大型的金融性集团公司无论是美国以前的银行持股公司还是现在的金融控股集团公司，无论是德国以前的全能银行管理模式还是现在的金融集团，它们本质上都是金融性集团公司在不同历史时期的一种表现形式，在集团公司的风险控制和管理上都具有许多相似之处，国外同行在管理这些大型的金融集团公司上的经验和教训都是值得即将组建证券控股集团公司的国内证券公司借鉴的。
6、加强各个子公司在业务上的协调，降低集团运作成本
各个子公司在开展业务时应该加强透明度，对于那些可能涉及到其他子公司业务的活动都要向集团公司上报，在不引起利益冲突、不会损害公众投资者利益的条件下，集团公司可以对各个子公司的业务活动进行协调，以实现各个子公司之间的协同效应；而为了有效防止在服务性机构上的重复建设，集团公司应该对那些共享程度较高的资源尽可能在集团内部实现共同投资、共同使用，费用与利益共同分享的机制，以实现这些部门的规模经济效应，如集团公司可以建立统一的信息收集和处理中心、研发中心、人事中心等等职能中心来服务整个集团公司。
公司合同管理要求篇7
一、保险公司管理的特殊性
（一）风险的集中性。没有风险就没有保险。保险业是经营风险的行业，其产品和服务本身就是社会和经济生活中可能发生的各种物质和利益损失风险。
保险公司通过承保活动，集聚了大量风险，这就需要在风险识别的基础上，采取适当的风险管理技术手段，在时间和空间上进行合理的分散化处理。同时，保险公司通过建立保险基金的形式，积聚了大量资金，这些资金在保值增值的运用过程中，不可避免地会遇到资金管理和运用风险。这就对保险公司的风险管理能力提出了更高的要求。
（二）成本的后发性。除了管理费用之外，保险业经营的最大成本是保险赔款。保险公司产品和服务据以收费的价格（费率），是根据大数法则，由保险标的过去的损失概率作为基本依据（即纯费率），加上一定的趋势修正系数、营业费用率和预期利润率（即附加费率）确定的。采取的是收费在先、赔款在后的经营方式。因此，建立在历史统计分析基础上的定价，与保险责任期满之后的实际损失赔款成本可能存在一定的差异性。这一特点，客观上既要求保险公司具备较高的精算（损失率成本预测）管理水平，也要求保险公司具有良好的承保风险标的的同质性选择管理水平。
（三）产品和服务的同质性。保险产品和服务就其形式而言，不具有核心技术的独占性，也不受专利保护，极易模仿。任何一个新的产品和服务举措，只要竞争对手愿意，都可以在短短的半年时间内引进、移植或改造。因此，由产品的差异化入手打造公司的差异化，在保险行业是极其困难的。保险公司之间的差异化特征，更多的要依靠管理的差异化形成法人行为的差异化，进而通过其理念传播、组织效率、员工行为等方面综合表现出来。
（四）经营的广泛社会性。有风险就有保险。保险公司的客户遍及社会的各个方面、各个层次，其经营也随之带有较为广泛的社会性。客户类型和客户需求的多元化，既要求保险公司的客户服务具有更加广泛的适应性，同时又要求保险公司在经营上具有更强的针对性和灵活性，显然，这一特殊要求不但是对公司综合管理能力的一个巨大挑战，而且也是对管理者和从业人员经营和服务素质的巨大挑战。
（五）经营管理活动的较大弹性。如前所述，由于保险服务对象的情况千差万别，风险事故损失情况各不相同，加之我国现行监管政策要求保险公司及其分支机构只能在注册地的行政区域内开展经营活动，因此，在其经营管理活动中，保险标的承保前的风险评估、发生保险事故后损失金额鉴定等主要环节，都不同程度地存在弹性，使得保险公司在定价管理、成本管理、人员管理和服务管理等具体管理工作上难以全面实现标准化。同时，保险公司分支机构点多面广，管理幅度大，管理层次多，客户及其风险分布存在很多地域差异，这也拉大了保险公司管理的弹性。
二、保险公司管理创新的重点
（一）建立健全与公司目标高度一致的激励和约束机制
激励和约束机制，是公司实现经营目标的基本保证。激励和约束机制的创新，必须坚持为公司目标服务的方向，保持与经营目标的高度一致性。现阶段我国保险公司经营的主要目标，较为适当的定位重点，是在提高资产管理水平的基础上，综合经营、全面发展，而不是急于强调市场细分、精耕细作和品牌战略，必须重点关注以下三个环节：
1.关键业绩指标体系建设。目前，我国保险公司在关键业绩指标体系的建设上，需要解决的问题还有很多。主要表现在“核算方法不尽合理，财务统计指标所反映的情况与实际经营状况脱节，盈利能力评价指标缺乏应有的准确性；可持续发展能力评价指标缺位，短期行为难以得到有效控制。因此，有针对性地探索建立符合公司目标要求的关键业绩指标体系，是国内保险公司改善管理的一项重要内容。具体来看，包括两大方面：一是盈利能力指标，包括利润率、赔付率、费用率等；二是发展能力指标，包括保费收入（销售额）、市场份额及其变化趋势等。需要完善的重点在于使其符合保险经营在时间和空间上不完全对称的特点，消除会计年度与业务年度的不平衡性，使大数法则在时间上的影响得到合理体现。
2.关键行为标准建设。加强从业人员的行为管理和引导，是公司内控前置、确保经营目标实现的重要一环。找出关键行为，制定行为规范，实施标准化管理，无疑是保险公司防范风险、达成目标的一个有效手段。同时，对执行关键行为标准情况的评价，也可以成为我们区分员工、评价干部、衡量可持续发展能力的重要依据之一。具体而言，保险公司在经营活动中需要重点加以约束和调整的关键行为，主要集中在承保和理赔环节上。标准的制定，则主要应集中于有关行为在程序上的合规性，以及在结果上的有效性。
3.公司价值分享机制建设。保险公司以信誉为支撑，其经营具有永续性，短期激励与长期激励二者都不可或缺。因此，其激励和约束也必须充分考虑这一特点，把公司经营的短期目标与长期目标同经营管理者的利益紧密结合起来，使其在追求个人利益最大化的同时，实现公司价值最大化的目标。目前，国内已有许多保险公司对高级管理人员实行了年薪制，但限于公司股权结构或资本市场发展水平，国内保险公司至今还没有一家上市，国际通行的以期权期股为重点的长期激励制度尚未建立。总体而言，处于短期激励尚可，长期激励欠缺的局面，而且短期内还难以改变。在此情况下，有必要从滚动养老年金、任期综合奖励等方面研究实施符合现阶段实际的长期激励制度，建立健全公司价值分享机制。
（二）构建高效的组织管理体系
公司是否能够有效运行，很大程度上取决于组织结构是否合理。保险公司的组织管理模式，必须符合保险业的特点，从现实的情况出发，我国保险公司组织结构创新的重点应当包括以下几方面：
1.大区执行管理模式。即由总公司在各大区设立总部派出机构或事业部，把原属总公司的部分执行、监督职能前置下移至各大区派出机构负责实施。此举似乎有增加管理层次的弊端，但也有管理幅度适中、执行监督到位、分类指导有效等优势。如果职责划分得当，应当不失为一个有利的选择，值得深入研究探索。
2.资金集中管理模式。这一模式虽已被国内保险公司广泛采用，但集中的程度和效率却各不相同。其中的差异，主要在于科技应用水平和制度安排适应性不同，组织管理模式已不再是主要问题。
3.以渠道管理为主导的销售组织管理模式。这一模式尚未得到普遍认同和广泛采纳。目前，我国人寿保险公司基本采用了按团体、个人、银行等渠道管理为主线划分的销售组织管理模式，但财产保险公司却仍然习惯于主要按产品区分部门，渠道管理职能重叠，效率偏低。由于多数保险消费者在保险需求上都具有综合性，同一个客户往往要购买多个保险产品才能满足其风险保障需要，因而，为了提高销售效率和客户满意度，销售组织结构必须有利于销售活动的多产品并举。同时，各个分销渠道所针对的目标客户群一般都具有特定性，抓住了渠道，也就等于抓住了特定的客户群，其作用和地位不容忽视。以渠道管理为主线组织管理销售活动，既有利于保险公司实现各个险种的联合销售，又有利于保险公司对不同渠道的分销效率进行评估，研究制定不同的分销策略，提高销售组织绩效。因此，销售管理创新在保险公司不仅必要，而且大有可为。
4.以产品为主导的内部经营管理模式。是指保险公司按照各险种的特点划分不同类别，以相似的类别为基础建立管理职能部门，从而对各类产品的适应性、盈利能力进行评估、精算，进而作出恰当的计划、控制、调整决策，并适时提出产品开发需求。保险公司的业务经营管理，主要对象是各销售部门和销售人员，主要任务是在控制整体风险的前提下，促成公司经营目标的达成。随着保险产品体系的不断丰富发展，各险种的专业化程度也日益提高，客观上也需要保险公司在专业化管理上不断创新，以产品为主导划分管理组织，应该是一种有利于提高专业化管理水平的选择方向。
5.以项目管理为主导的研究发展管理模式。最大的优点是富有效率，便于核算。在产品开发、技术创新这类任务明确、阶段性强、涉及面广的活动当中，具有良好的适应性。因此，在产品研发、信息技术应用开发及其管理方面，应当逐步推进项目管理制。
（三）以提高客户满意度为导向不断改进业务流程
以提高客户满意度为导向改进业务流程，要求保险公司在业务流程设计上，不仅要考虑自身提高效率、防范风险的需要，同时也要充分考虑客户的需要，其本质都在于提高保险活动的效率，对双方都是大有裨益的。保险公司业务流程的变革创新，重点在三个方面：
1.提高信息共享水平，是改进业务流程的基础。在客户和保险标的基本情况、当前和历史投保情况、保险标的风险评估及其变化情况、出险索赔情况、产品实际经营状况等信息管理方面，我们改进工作的余地还有很多，通过技术创新推进流程创新的空间仍然很大。
2.整合客户服务部门和流程，是改进业务流程的关键。整合面向客户的部门和岗位，本着内繁外简的原则调整其工作流程，建立集中统一的客户服务平台，既有利于公司充分利用有限的资源，又有利于提高客户服务效率。一方面，在良好的信息技术平台上，通过建立集中的承保理赔审核处理中心，可以把管理和服务活动变分散为集中，变多层为单层，变无序为规范，从而提高服务和管理质量；另一方面，引入网络数字化管理手段，通过建立无边际标准化服务网络终端，可以增强大量一般标准业务处理的快速通行能力，进而大大提高客户服务的快捷性。
3.“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”历来是企业管理追求的一个理想运行境界。目前，在国内保险公司中，基于机构和人员行政职级的授权比较普遍，而基于具体业务操作人员技能、操守的授权授信制度则普遍缺失，造成“外行拍板、内行经办，责权错位、以政代专”等现象大量存在。这既是授权不当的突出表现，也是用权无度的制度根源。要从根本上解决好这一问题，首先应当建立类似“文官制度”的技术管理队伍，并使之相对独立于行政管理序列，培养一批高素质的、相对稳定的业务技术管理人才。其次，应当合理调整授权对象，使行政管理授权与业务管理授权适当分离，把各种管理职权授予具有相应技能的专业人员。只有这样，才能保持业务处理流程的进一步畅通，才能充分保证公司稳健经营、规范管理基础的稳固。
（四）持续提高标准化管理水平
1.要从内部组织结构的标准化抓起。如前所述，不同公司可以根据自己确定的不同目标，选择不同的组织结构模式。但同一公司的不同分支机构，则不宜再以“因地制宜”为理由，各自为政，各搞一套。否则，组织内部的协调性、一致性必然受到严重削弱，公司目标的实现就会失去有力的组织保证。
2.要从行为规范入手。正确的程序，是获得正确结果的前提。新的《保险法》颁布实施，对保险公司的诚信服务提出了更高的要求，保险公司加强员工服务行为管理、提高诚信服务水平已成为当务之急。在行为管理方面，尤其要抓住销售服务行为、核保核赔行为、理赔服务行为等与公司经营目标关系最为密切的重点环节，尽快实现统一化和标准化。
3.不能忽视标准本身的简洁性和兼容性。近年来，多数保险公司都不同程度地建立健全了标准化管理制度，不少保险公司或其分支机构甚至通过了iSo认证。但从实施情况来看，普遍没有收到预期的效果。其中一个重要的原因，就是所制定的标准缺乏简洁性和兼容性，掌握执行困难，可操作性较差。因此，在标准化建设过程中，必须抓住关键，突出重点，贯彻精简的原则，并及时进行动态调整。
（五）大力加强和改善人力资源管理
1.职业培训管理。培训是满足公司人力需要的最有效的手段。训练有素的员工，是公司最大的资本。目前，舍得培训投资的保险公司越来越多，但“投资”针对性不强、系统性不高、规范性不够却是效果不佳的症结所在，尤其是产险公司，存在的问题就更多一些。要解决好这一问题，首先，应当尽早摒弃“师傅带徒弟”的员工培养模式，着力提高新人培训的标准化和全面化水平，尽快形成合格操作人员的快速培养机制；其次，要把员工培训当作公司经营管理的一个重要内容，建立健全员工职业生涯规划制度，有针对性地开展员工的继续教育和终身教育。
2.绩效评估管理。员工绩效评估，是公司建立共同价值观、引导人才发展、进行人才筛选的重要基础。保险公司员工门类多、专业广，岗位评价和绩效评估比较困难。从当前的条件来看，比较实际的思路是：全面引进岗位评估和绩效评估的理念；积极训练各级管理人员，使其尽快掌握绩效评估工具的应用方法；按照行政管理、技术管理、业务管理、业务销售等类别，分别建立评估标准和评估方法，分别实施绩效评估。
公司合同管理要求篇8
【关键词】电力企业;物资;集约化管理
为了更好地实现公司发展方式的转变，从整体上提高公司的根本效益，以实现资源的合理配置，加快构建与“四化”工作相适应的集中、统一、精益、高效的管理体系，加强物资集中管理，提高物资管理水平，公司决定建立统一的物资管理体系和工作机制。
1、电力企业物资集约化管理的内容
根据电力企业公司相关的规定和要求，市一级的电力企业应该进一步完善落实物资管理的工作细节，从本单位的实际出发，认真负责制定相关的物资需求计划，对物资的配送、仓储、应急物资储备、废旧物资处置等一系列的工作，要及时的进行汇报和总结。
1.1物资计划的管理。物资需求部门/单位编制物资需求计划，项目主管部门对物资需求计划进行审核并提交物流服务中心；物流服务分中心进行相关的收集，把汇总物资需求计划及时上报至公司物资部。在这一过程中物资部门按照国网相关的规定进行执行。
1.2进行物资采购的管理：物资部汇总经审核后的物资需求计划，形成采购计划，进行物资采购。市级供电企业物资采购逐步纳入国网公司和公司两级招标采购的管理体系。对于一些列入国网公司集中规模招标采购范围之内的物资，由国网公司物资部实施相关的招标采购；对国网公司集中规模招标采购范围外的物资，由公司物资部组织招标采购。如果两级招标没有实现覆盖部分的物资，由地市供电企业进行集中的采购。
1.3按照法人关系对物资合同的签约进行管理。根据公司的统一管理要求来实行；公司对投资项目的物资直接进行签约，地市级供电企业如果具有独立的法人资格，由市一级物流服务的分中心，按照两级招标采购结果以及履行物资供货签订相关的合同。市一级供电企业在签订合同的时候，应该统一进行；相关的法律管理部门要进行监督管理。
1.4进行监造方面的管理：对于市级供电企业主要的设备材料，公司实行统一的管理之后并建立统一的监造管理体系。
配送、仓储管理：公司从整体上进行规划，形成物流配送的网络，实现仓储物资源的最优化；物流服务中心按照相关的合同实行履约服务、催交催运，配送仓储，现场服务等等。
1.5按照独立的法人关系实现对物资采购资金的管理。根据公司的统一管理要求实现对公司直接投资项目的采购资金的执行管理，具有独立法人资格的市级供电企业，各个单位根据相关的合同和履约情况进行全面的资金预算和管理。公司财务部门要对市级供电企业的相关的物资采购资金进行全面的监督和管理。
1.6对应急物资进行有效的管理：公司应该建立统一完善的应急物资管理体系，由公司对市级供电企业的应急物资日常储备进行统筹安排并且要统一调配、处置。应急物资储备体系应该以建设省为实体，把实物的储备、协议的储备以及动态周转进行有效的结合，形成统一指挥、反应迅速、运转高效的公司应急储备网络；对于储备的范围、储备的方式、储备的地点以及调拨机制要进行合理的安排，逐步提高公司应对突发事件的能力。
1.7废旧物资处理：按照公司统一的废旧物资处理管理要求执行。对于一些废旧物资要实行集中的处置，保证废旧物资处置工作的规范透明化，对于废旧物资的利用价值以及残余价值要进一步提高利用率。
2、物资集约化管理的重要作用
企业的核心资源之一就是物资，提高公司管理效率和经济效益的内在需要就是加强物资的集约高效管理，这是深化集团化运作的根本要求。目前公司物资管理多种方式并存，物资管理战略功能缺失，缺乏对物资管理的整体研究，导致公司系统各单位物资管理水平参差不齐，管理和调控力度弱化，标准不统一，制度不健全，流程不规范，信息不共享，系统资源得不到优化配置，抵御风险能力较差，应急管理系统不健全，管理效率和运行效益低下，物资管理现状已不能适应公司集团化运作、集约化发展的需要。建立统一的物资管理体系，实施物资集约化管理是社会发展的一种大的趋势。
实行对物资的集约化管理，建立统一的物资管理体系和工作机制，是公司党组贯彻落实科学发展观的重要决策和部署，是公司当前一项十分重要而紧迫的任务。各部门、各单位要充分认识加强物资集约化管理的重要性，深刻领会集中统一管理是健全物资管理体系的核心内涵。
3、物资集约化管理益处所在
3.1物资集约化管理机制建立。建设统一完善的物资管理体系，实施总部和网省公司的两级管理体制，实行从采购到结算，对物资的管理进一步实现专业化，实现公司系统物资信息“一本帐”。
国家电网公司对物资管理方面的工作实现了全面的监督和管理，对于相关的管理内容要按照严格的标准来进行，把建立完善的物资集约化管理机制作为自己的最终目的。
3.2进一步提高管理的效率，对物资实行分中心的建立，实现物资、物流管理的专业化，实现各项管理链条的最优化。在过渡实施的阶段，物流分中心的主要职责就是对项目和物资需求计划，进行相关的管理与上报、签订合同并进一步做好协调的工作，保证任务的顺利完成。
3.3对资源实行优化配置。实行物资的集约化管理，确保实现物资资源配置的最优化。实现物资管理的集约化，进一步提高管理的现代化水平，不断的为电网的生产建设提供保证。尤其是eRp系统成功上线运行之后，有利于实现物资管理实现进一步飞跃发展。
3.4进一步强化物资需求方面的计划管理，实现工程的标准化建设设计。整个物资采购过程中关键一环就是设计管理，是保证物资实现有效管理的前提。市级物流服务分中心，不仅要及时汇总上报物资需求计划，对规格数量、交货时间、技术参数等计划要素都要进行严格的审核管理。在管理方面，特别是供电企业工程项目设计的技术规范，如果不统一很容易引起混乱，而物流服务分中心会为规范物资需求管理进行相关的引导，协同项目主管部门统筹推进电网建设的典型设计和标准化建设，保证计划编制的合理性和正确性，以及报送的及时性。
集约化管理是一项全面而系统的管理创新工作,是一个循序渐进的过程，也是现代化企业提高市场竞争力一个重要的管理模式，有利于从根本上提高企业的竞争力。随着电力企业规模业务的不断扩大，加强管理效率，实现物资集约化管理已经成为一种不可逆转的发展趋势。
参考文献
[1]赵永芬.电力企业人力资源规划若干问题研究[J].中国电力教育,2007(S2).
公司合同管理要求篇9
保险公司的经营风险主要是偿付能力风险，如保费费率确定不合理、承保责任超过其偿付能力（资本金和总准备金之和）、公司赔付率过高和财务处理不当等业务因素，导致保险公司资不抵债。保险公司偿付能力风险的监管部门是中国保监会。
但如果保险合同涉及到外汇保费和外汇赔偿的收支，保险公司经营这些外汇保险业务时还涉及到外汇管理，如保险公司外汇账户的开立和监管；收取外汇保费的对象和险种；人民币保险向境外分保购汇支付分保费；购汇支付外汇理赔；以及考察咨询等保险中介费的收支等。从监管职能的角度看，外汇保险监管可以分成两个层次：一是对外汇保险的经营风险监管，二是对外汇保险项下外汇收支活动的监管。
本文主要探讨第一层次问题。虽然，保险经营风险监管的职能部门是保监会，但是如果保险理赔金额比较集中且较大，可能会影响人民币即期汇率，也可能会给国家外汇储备带来不良作用。从这个角度看，外汇局也应参与保险外汇经营风险的管理。在实践中，就曾出现保险公司提出购汇支付分保费或赔偿，当地银行和外汇局难于办理的情况。而且，随着国内保险市场开放和国际再保险业务的发展，境内保险公司将人民币的外汇保险向境外分保时，外汇管理部门也必然需要介入到保险公司本外币资金风险分析和管理中来。
外汇保险的对外债权债务关系
按照国际收支统计，从交易双方的属性判定对外债权债务关系，那么在保险服务项下，保险公司提供外汇保险可能形成的对外债权债务关系，主要有以下三方面：保险的受益人是非居民，从而保险公司形成对外负债（财产保险引起的是或有债务，人寿保险引起的是必然发生的债务）；保险公司承接非居民再保险分入业务，约定向非居民再保险公司给付资金，从而产生或有的对外负债；保险公司再保险分出业务，在约定得到非居民保险公司赔偿，从而形成对外的或有债权。
可以说，保险公司进行每一项涉及外汇收付的保险活动，只要保费或赔偿的收、支对方是非居民，就必然会产生上述三种债权债务关系中的一种。在单笔保险（再保险）行为中，这些债权债务是有对价的，其风险和收益对整个国家对外负债和资产的影响是均衡的。然而，这些债权债务关系的集中者保险公司，他们能否有效控制风险，从而对国家的对外资产负债产生均衡甚至良性影响，则是外汇管理选择需要重视的内容。
保险公司的购汇需求
根据现行的外汇管理规定，从事外汇保险的保险公司拥有外汇资本金和限额外汇结算账户，这就是将保险公司作为一个金融机构进行管理。在实践中，保险公司一般也不会要求购汇。基于管理政策和现实，可以形成以下判断：保险公司通过账户发生收支属于正常状态；提出购汇需求，可以判断保险公司的外汇资金情况出现异常状态，管理者应该重点监管。此外，在银行结售汇体制下，购汇行为会对外汇储备和汇率产生最直接的影响。因此，本文重点分析保险公司购汇需求，包含调节性购汇需求和流动性购汇需求。
保监会在设定保险公司偿付能力比率以监管保险经营风时，将公司本外币资金统一计算，对保险公司外汇资金没有提出单独的要求。这样，保险公司总体偿付能力没有超过保监会设定界限时，其外汇资金部分会出现局部偿付能力不够，需要用偿付能力相对过剩的人民币购汇抵偿，从而产生保险公司调节结构需求。这种调节性购汇需求是保险公司正常经营中产生的，在需求产生的时点上，保险公司本外币总体的偿付能力没有超标，只是保险公司人民币资金和外汇资金之间偿付能力的余缺抵补。典型的调节性购汇需求，就是保险公司将境内人民币保险向境外分保时，要求用人民币保费购汇支付分保费。此外，保险公司要求购汇增加外汇资本金，也属于这一范畴。
具体到单笔保险，还会产生外汇资金流动性不足引起的流动性购汇需求。在实际操作中，保险公司的资金运用，使得外汇资金产生结构上的流动性周期，这样，即使外汇资金偿付能力可以抵偿赔付，也有可能在某个时点上由于流动性周期而产生外汇资金的支付缺口。对于这种缺口，保险公司可以通过同业资金拆借解决，在拆借等资金融通手段不成立时，也会要求购汇，从而产生了流动性购汇需求。
外汇保险业务对外汇管理目标的影响
即期影响对国际收支产生即期影响的主要是保险公司的购汇行为。
从数量上看，保险公司购汇额具有不确定性。在大多数情况下，保险公司要求购汇总是为了履行特定保险合同的职责，这样，购汇量和某一笔或某一批保险合同联系在一起，具有极大的不确定性。目前我国外汇市场每日主要交易对象是各外汇指定银行结售汇限额下的长、短头寸，汇率形成机制的基础尚不够广泛，因此，人民币即期汇率暴露于保险公司购汇的不确定性之下，存在较大的波动风险。
保险公司当期购汇量又具有可预测性。正如在上文所阐述的，保险公司购汇需求与他的偿付能力紧密联系在一起，无论是调节性购汇需求还是流动性购汇需求，购汇量均不会超过——定限度（按照《保险法》保险公司购汇的绝对量，不可能超过实收资本金和公积金总和的10%）。因此，经营者和管理者可以根据其赔偿责任和偿付能力的相互配比关系，合理地估测出下一时段的购汇量。
从性质上看，保险公司调节性购汇需求和流动性购汇需求对外汇储备当期余额的影响略有不同。
流动性购汇需求的实质是保险公司外汇资金流动周期在赔偿时点上出现的缺口。这种缺口在流动周期的其他阶段会得到弥补。因此，满足流动性购汇需求，就相当于外汇储备“垫付”资金，减少了储备的当期余额。如果保险公司在流动性周期其他阶段能够将等量资金结汇回吐储备，则对外汇储备总体没有影响；如果这部分资金不及时结汇，等于保险公司“挤占”一部分外汇储备。
对于调节性购汇需求，其对外汇储备直接效用就是“挤占”。值得注意的是，随着国内保险市场国际化步伐，国内保险公司有将人民币偿付能力转化为外汇偿付能力的偏好，其调节性购汇需求会进一步增加。上述将境内人民币保险向境外分保、从而要求用人民币保费购汇支付分保费的购汇活动，随着中国保险市场的开放和国内保险公司的发展，已受到越来越多保险公司注意，有的公司己开始进行分保并提出购汇需求。
综合效应
保险公司绝大多数外汇资金收付行为是通过其外汇账户进行的。购汇行为虽然在短期减少外汇储备，但保险公司收取保费与支付赔偿具有数理上的对价关系，一段时期后，与购汇赔偿相对应的保费收入会进入公司的外汇账户中。这样，考察保险活动对国际收支的综合效应，就要抛开局部的购汇、结汇行为，从保险业本身进行分析。
国际收支平衡表中各栏目差额是不同行业的国内部门和国际部门比较优势与竞争力的反映。保险服务项下收支差额也反映了国内保险公司和国际保险公司竞争力，以及双方在提供保险服务方面的比较优势。如对于再保险，国际保险公司具有较大优势，因此支付境外分保费必然较大；对于境内中资企业和大多数国内自然人，中资保险公司具有较强竞争力；对于境内外资企业和驻华机构，外资保险公司具有较大优势；对于——些多边和数额巨大的国内保险合同，国际保险公司具有分保的竞争优势。但国内保险公司拥有政策选择等有利条件。
因此，对于保险服务差额应该有正确的认识。根据国际收支统计，经常项目下的保险服务项收支呈逆差不断扩大的趋势。1997年Bop保险服务逆差8.7亿美元，1998年保险服务逆差13.7亿美元，1999年逆差17.3亿美元，2000年逆差23.6亿美元，四年间逆差扩大了近3倍。这种逆差反映的是目前国内保险公司在提供保险服务方面的劣势。由于国内保险行业发展还不成熟，再保险、保险中介、精算等尚处于起步阶段，外资保险公司进入中国，必然更多地依靠境外母公司完成有关保险服务，因此，估计保险服务项下逆差会进一步扩大。在国内保险行业发展成熟后，这种逆差状况才会有所好转。
从外汇管理角度看，国际收支保险服务项下逆差将是长期的，外汇管理政策调整对其变动的影响是次要和微弱的。
保险公“破产性”赔偿对国际收支的冲击
在上文分析保险公司“购汇需求”时，没有包括一种最具破坏力的情况：保险责任产生的赔偿已经超过了保险公司的偿付能力，保险公司本外币偿付资金不足以支付赔偿。
此时，保险公司需要申请的第——桩事件是“破产”，在清理负债时，才有会涉及购汇的问题。对于这种购汇要求，外汇管理部门应该有以下认识：
一是这是公司违反行业管理规定对国家带来的风险，国家外汇储备可以根据债务清偿方案，支付赔偿；二是这种风险是可以预测的，正如因为它在性质上与保险公司的调节性购汇需求相似；这种风险是可以预防的，保险公司偿付能力监管持审慎监管原则，保险公司在赔偿责任和偿付能力在每一个时点上均必须符合有关比率要求。
因此，对于“破产性”赔偿，外汇管理可以借重行业管理，防范保险公司破产风险产生，并做好预警工作。
外汇保险业务风险的外汇管理政策选择
政府部门对商业经营行为进行监管，应该对监管的成本和效益进行评判，这是管理学的一个重要原则。需要补充的是，在监管措施还没有开始实行时，首先应该比较监管需求与监管成本。如果监管成本远远大于监管需求，那么实行监管就没有意义。在监管过程中，还必须不断比较监管成本和监管效益，以评价监管的效率。如果效率不高，就有必要修订监管方式，甚至重新审视监管需求。对外汇保险进行管理决策时，也应该遵循上述原则。
根据外汇保险业务对国际收支平衡影响效应分析，可以得出的结论是：外汇保险业务风险监管应主要由行业监管部门进行，外汇管理部门参与管理。
保险业对国际收支的综合效应是由国内保险行业竞争力等自身因素决定的，外汇管理政策对之影响不大。因此，外汇管理部门无需深入外汇保险风险监管，并对保险公司购汇行为实施限制。在我国已经承诺经常项目可兑换的前提下，对保险公司有关业务的外汇管理应该坚持谨慎和有理有利的原则。
第一，对保险公司外汇资金缺口进行监测预警。外汇局可以采取非现场监管手段，要求保险公司定期上报有关信息，与保监会定时、及时沟通，在合理的时段对保险公司的资金缺口进行监测。
公司合同管理要求篇10
大家好！
值此重阳佳节即将来临之际，我们邀请各位退休老领导、老同志欢聚一堂，以座谈会的形式来庆祝节日的到来，一方面，代表公司全体干部员工向大家表示亲切的问候和良好的祝愿，祝大家身体健康、节日愉快，万事如意；另一方面，向大家汇报一下今年以来公司各项工作的开展情况，希望各位老领导、老同志能够一如既往地关心和支持公司的各项工作，共同促进公司更快更好地发展。
首先，我向大家简要汇报下今年以来公司各项工作的开展情况：
今年1—9月份，本企业完成供电量39.8亿千瓦时，同比增长20.75%，售电量36.7亿千瓦时，同比增长20.25%，电费回收率99.89%，供电可靠率、电压合格率等各项供电指标均达到上级公司下达的考核指标。安全生产形势保持平稳，截止10月28日，公司连续安全生产无事故记录2004天。公司下属多产企业完成销售收入6.3亿元,实现利润总额5461万元。
综观今年各项工作，主要有以下三个特点：
（一）电力基本建设快速推进。今年，公司电网建设总投资3.75亿元，计划新建220kv变电所1座，110kv变电所4座。1—9月份，公司完成电网基本建设项目投资2.73亿元，完成了计划的80.63%。其中投运35kv及以上线路22公里，新增110kv及以上主变容量26万千伏安，新建110kv变电所2座，扩建110kv及以上变电所2座。特别是今年以来，公司积极推行施工现场的文明规范管理，220kv北塘变工程被省公司正式确定为文明施工示范点，标志着公司基建管理工作迈上了新的台阶。
（二）经营管理水平不断规范。今年以来，我公司在认真贯彻落实国网公司、省公司有关规范管理、防范经营风险的文件以及相关管理制度的基础上，进一步梳理公司管理流程，清晰管理界面，明确管理职责，有效促进了公司经营管理水平的不断提升。，
一是按照省公司编制意见顺利完成了部室机构调整，对部室机构和部室管理岗位职责进行了优化整合，首次实行并顺利完成了部室管理岗位的竞聘上岗。同时，加强了对供电所所长交流换岗力度，正职所长交流换岗面完成72.7%，副职所长交流面达100%。
二是对生产、营销管理体系进行了优化调整，进一步理顺了营销、配网、生产管理流程，清晰包括设计在内的管理界面，明确管理流程和职责分工，有力推进了各项工作的顺利开展。
三是加强对公司劳动用工的规范管理，对各部门、单位、多产（集体）企业、农电公司以及社会化用工等所有用工人员进行了全面清理和规范，人员配置更加合理，人员结构进一步清晰，人事管理水平不断规范。
四是加强对公司多种产业的“收缩、整合、规范”，按照《江苏省电力公司系统多种产业“收缩、整合、规范”工作指导意见》的精神和要求，对部分经营效益差、业务范围重复、市场竞争力弱的多产企业进行压缩、整合，目前已归并整合6家，多产企业数量由原来的21家压缩至目前的15家。下阶段，按照省公司、无锡供电公司多产会议的精神和要求，将继续对部分多产企业进行归并。同时，按照集约化经营、精细化管理的要求，对多种产业结构及管理体制进行了集团化重组和调整，并实现了公司主业与多产企业的“资产分开、人事分开、管理分开”，多产企业的财务、业务、劳动人事等各项管理水平不断规范，保证了多种产业的持续健康发展。
（三）各项专业活动深入开展。今年以来，公司在安全生产、优质服务、精神文明和企业文化建设等方面开展了一系列丰富多彩的活动，全体干部员工以积极的态度、高度的热情广泛参与到各项活动中来，在公司营造了良好的企业文化氛围，有效助进了公司中心工作的顺利开展。
在安全生产上，以开展“爱心活动”，实施“平安工程”为主线，重点开展了“安全生产月”、“查隐患、找差距、比不足”安全排查整改、创建“放心变电所、放心线路通道、无违章班组、无障碍单位”等活动，员工的安全理念和安全意识不断提高，安全管理水平不断提升，特别是公司创下了连续安全生产天数超过2000天的历史最好成绩，为公司电网的安全运行和稳定发展打下了坚实的基础。
在优质服务上，围绕国网公司系统总体部署，精心组织开展了“和谐节约，电力先行”优质服务主题活动，先后在6大中心镇召开了征求意见座谈会，增进了与政企之间的交流和沟通。
在农电管理上，制定了以整顿队伍、整顿管理、整顿工作，内评管理、外树形象为主要内容的“三整两评”活动方案，大力实施农电“三新”战略，农电管理水平和行风建设得到加强。
在精神文明建设上，以思想建设为基础，深入开展了社会主义荣辱观和“八荣八耻”教育，进一步深化“党员责任区”活动，党员干部拒腐防变和抵御风险的能力得到提高；以作风建设为核心，深入开展了部室作风建设集中教育活动，重点开展“四查”工作，保证了部室作风建设的有效性、规范性和长期性；以党风廉政建设为保障，努力构建公司惩治和预防腐败体系，大力开展公司治理商业贿赂专项工作，深入推进党风廉政建设责任制，广大党员干部廉洁自律意识不断提高；以精神文明建设为载体，深入开展了“爱企爱岗、和谐诚信”主题教育，不断提升文明创建工作水平，积极开展“爱心助学，扶贫帮困”活动，强化社区共建意识，为企业营造了良好的社会环境。
今年以来，在上级公司和地方政府的正确领导下，在全体干部员工的共同努力下，公司各项工作顺利推进，并取得了一定的成绩。但是，我们在工作中仍然面临着很大的压力和困难。特别是当前，我们面临的政府监管、社会监督的力度越来越大。随着电力体制改革的进一步深化，公司的经营形势日益严峻，国网公司提出的“两个转变”的任务更加迫切，省公司关于规范管理工作的要求越来越高，如何在这关键时期确保公司的经济效益和安全稳定，可以说是责任重大，任务艰巨，压力不轻。借此机会，我就今年以来省公司关于规范劳动用工管理、工资收入调整、多产企业收缩整合等一系列新政策的精神和要求，向在座各位作一下简要的传达。
一是关于规范劳动用工管理。近年来，随着劳动用工制度改革的深化，电力系统已逐步形成了多元化的用工方式，对工作发展起到了一定的作用，但在管理上也带来了一系列新的问题，由于劳动用工管理不规范造成的人民来信来访以及劳动纠纷时有发生，一定程度上影响了公司的和谐稳定和安全生产。为此，省公司下发了《关于加强和规范劳动用工管理的通知》，要求对劳动用工管理中存在的问题进行全面清理和规范。一是加强对集体企业用工的规范管理，严禁集体人员到主业岗位混岗，并将集体人员集中归并到纯集体企业中去，并实行单独核算，自负盈亏；二是加强对社会化用工人员的管理，必须在省公司下达的定员范围内控制社会化用工人员的使用，管理岗位、生产岗位一律不得使用社会化用工，对于使用的社会化用工人员，一律由中介机构以劳务派遣的方式输入。三是加强对农电人员用工管理，所有农电人员不得到农村供电所以外的单位或部门混岗。
对于规范劳动用工管理，省公司的态度十分坚决，要求在规定时间内完成自查整改工作，11月初将组织对各个供电公司的完成情况进行检查，并明确规定检查结果与单位年度业绩挂钩，对清理、整改不到位的单位将严肃处理。我公司在执行过程中确实存在着诸多的压力和困难。一方面，人员的清理和规范工作任务繁重艰巨，同时大量的人员调动、清退，给各部门、单位工作的正常运作带来了一定的影响；另一方面，许多在座老领导、老同志的子女都在公司各个岗位从事工作，在清理、规范的过程中，很大程度上将涉及到部分职工子女的利益。针对这一情况，我公司将积极与上级公司协调和沟通，认真研究解决措施，尽职尽责妥善处理和安置好涉及到调动及清退的职工子女。如确因政策原因无法解决的，也请各位老领，导、老同志能够给予谅解。
二是关于规范工资收入。在国家加大调节收入分配力度、加强对垄断行业收入分配监控的背景下，今年以来，国网公司下决心规范工资收入管理，合理调节员工收入水平。省公司先后下发了《关于进一步规范劳动用工和工资总额管理的紧急通知》、《关于进一步严格规范职工收入资金来源管理的通知》等文件，并明确规定主业借用到多经企业工作的人员不得超过本单位在册职工的30%，今后多经企业不得向主业返还工资总额。这一政策规定直接影响到干部职工的切身利益和队伍的稳定。按照省公司的要求，根据我公司2006年度工资预算的调整方案，今年在册职工的年度工资性收入预算原则上要比上年负增长10%。为此，公司一方面积极做好宣传和解释工作，加强与职工的交流和沟通，确保职工队伍的稳定；另一方面认真研究解决措施，通过各种渠道填补工资性收入的降低，并力争今年职工收入与去年持平。
三是关于多种产业的发展。近年来，公司多种产业取得了快速发展，但也呈现出摊子大、企业多、涉及面广、管理相对松散等现状。今年以来，按照省公司关于多种产业“收缩、整合、规范”工作的指导意见，要求有效整合多经资源，确保今年把多经企业规模压缩30%，按照集约化、精细化管理的要求形成集团管理模式，实现主业与多产的“资产分开、人事分开、管理分开”。对于“收缩、整合”的理解，在这里我想强调的是：收缩并不是意味着不要发展多种产业。多种产业是广大干部职工收入的主要来源，特别是在省公司规范工资收入后，更需要我们进一步做强做大多种产业，努力创造更多的效益来填补工资性收入的降低。省公司要求“压缩、整合”的目的是为了从数量上进行压缩、从规模上强强联合，对部分存在经营风险、资产较为薄弱的公司进行整合，对一些利润小、发展潜力不足的公司进行关停，是为了能够进一步提升多产企业集约化经营管理水平，防范经营风险，促进多种产业合法、良性、健康和更好的发展。
另外，关于职工股本结构调整的问题，这是目前公司职工包括在座各位老同志所关注的话题。首先必须肯定公司原来制定的职工股权结构比例是符合上级政策精神的，但实践下来，也确实存在一些不合理的地方，部分职工也向公司领导班子反映并提出了不少建议。为此，公司领导十分重视，多次讨论过“合理调整股权结构比例”这一普遍关注的热点话题，其基本思路是：调低股权比例，简化操作程序，既考虑到干部、职工股权比例结构的合理性，又兼顾到我们离退休老同志的收入待遇。当然，在股权结构比例调整过程中，必然会涉及到少数员工的利益，希望能够从大局的角度出发给予理解和支持。下阶段，公司将在广泛征求干部、职工包括离退休老同志意见的基础上，合理调整好股权结构比例，力争让大多数职工满意。