合同管理考核细则篇1
【关键词】量化考核设计原则Kpi考核制度支持
高等教育改革和发展对学生管理提出更高要求，如何在新形势下做好学生管理工作，加强大学生创新意识及能力培养，促进学生全面发展，是学生工作者必须考虑的问题[1-2]。精细量化评价要求对评价奖励指标精细量化，由粗放定性转换为精细定量，提高群体积极性。因此，有必要尝试将精细量化评价与学生管理工作相结合，追求以精确、定量、客观为目标的管理评价方法，提高管理效率，促进人才全面发展。
1.大学生综合素质精细量化评价的内涵
精细量化评价以规范化、责任化为前提，通过科学有效考核和激励导向机制，以规范的规章制度为保障，将学生发展指标明确量化，调动学生积极性，真正实现学生自我管理、自我成长。大学生精细量化考核是指以具体量化指标为依据，借助一定计量方法对学生发展情况进行比较、衡量与评价。从学生层面，量化评价是个人获得认可的实现方式，关注点在于考核结果所决定的个人利益[3-4]；从高校管理角度，量化考核可提升学校学生发展实力，激励学生多元发展，关注点在于考核的有效性和导向性。
2.大学生综合素质精细量化评价设计原则
考核的设计原则应遵根据学生自身发展规律，学生考核评价设计应该具备科学性、客观性、可操作性原则[3]。科学性原则是指学生评价量化考核过程（包括考核指标确定、赋分权重、考核方法选择和实施）各个环节都符合科学要求。贯彻这个原则应做到：遵循学生发展客观规律，强调学生主体地位；数值量化指标；科学选择考核主体及实施途径；客观性原则要求量化考核标准、考核程序和考核责任都应当有明确规定、完全公开，尽量避免掺入主观性和感彩，做到用事实说话；可行性原则是指考核方案实施得通，考核指标和标准符合实际，并能被理解接受。考核方案的确定要考虑人力，物力，财力，时间，空间等各种因素，应做到在实践中具有可行性。
3.大学生综合素质精细量化评价设计内容
高校学生精细量化评价应包括考核对象、考核原则、考核指标、考核实施方法、管理支持制度等内容的综合有机体，并相互作用形成完整体系[5]。
3.1考核对象与管理制度
量化考核主体是指具体实施量化考核评价的组织群体，是高校管理基层工作者牵头、学生本身为主的群体；对象是受考核评价的客观主体，是全部高校学生，分为学生干部、普通学生等。考核主体接受考核对象监督，秉公办事，严格按照细则操作，坚持联评审议、及时公开、大事上报制度，确保实施细节公平合理；考核对象具有申诉权利；考核目标坚持纲领基础不大改、细节可调整，保证制度稳定性。
3.2考核方法与程序
量化考核实施方法采用Kpi考核方法，通过对学生发展关键指标设置、赋分、分析，一般过程是将学生发展成果量化，然后根据得分值与目标比对，确定考核结果与评价。实施中成立专门学生考核小组，以班级为单位，由班内选举产生的考核委员负责每天记录、每周总结、每月上报，年级考核小组对考核档案月月更新总结，逐级上报；月报结果公示、统计、存档；保障学生申诉权利，保证结果易查阅、难修改；考核结果双向交流，考核主体（考核小组及学生工作管理者）就考核方法、结果向考核对象（全体学生）公布；考核对象对于考核中存在的问题或建议向主体反馈，经过双向交流、沟通及时修正考核制度，使绩效考核体系成为一个良性循环的体系。
3.3考核评价框架内容
学生考核评价以综合素质为原则，体现学生的思想政治修养、科学素质、文体素质、拓展素质等部分，具体包括：思想素质、学习情况、自我管理、科技实践、自我服务、新闻宣传、创业培训、文体发展及其他等模块，打破学生评价考核单一的局面。各模块具体细化，设有基础分、加减分项目，各指标赋分以均衡为主、重点突出为原则，例如科技创新与文体发展相等，让不同类型学生得到公平相等评价，对于高校学生发展薄弱项或重点推动素质，赋分有所侧重，真正做到精细量化管理。
3.4考核评价意义
考核结果不仅仅是一个表格或者一个分数，应为促进学生全面个性发展发挥积极作用，将考核结果与个人奖励挂钩是必然选择。通过规范化与导向性相结合、定性与定量考核相结合的评价体系，并通过相关鼓励措施，营造积极环境促进学生自身完善。具体来说，1）量化考核评价充分调动学生积极性，自身表现得到积极认可，真正实现学生自我自觉自信管理；2）量化考核评价是高校审视认可学生的有力来源，观察学生细微有形，及时发现学生存在问题和工作纰漏，因材施教，用“数据”说话，避免“靠直觉办事”，更加科学合理。
4.小结
高校学生评价考核体系应该注重考核对象与考核原则的确定、考核指标确定、考核实施方法、管理制度支持等内容在内的一个综合有机体，并相互作用形成一个完整的体系。
高校学生评价考核精细量化管理，积极推进学生工作的规范科学化，更进一步落实了素质教育，充分积累学生多元发展土壤，实现学生自我科学管理，自觉成长为有责任、综合素质高、创业实践能力强的优秀人才。
参考文献：
[1]李月娥，孔繁繁，张天晓，苏文.以学生评价量化管理的尝试谈大学生管理工作中精细化管理的必要性[J].中国成人教育，2012（9），21-24
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[4]陈少华.大学生综合素质量化管理的理论探讨[J].交通教育管理，2001（2），32-35
合同管理考核细则篇2
基于精细化管理的理念，本着火车站广场作为城市窗口其地位和作用的特殊性以及工作的高标准的要求。结合我处工作的定人定岗定责，将工作人员以及岗位进行了细化和量化，规范了工作标准，实行长效考核机制。初步形成了“制度管人、程序管事、台帐考核”的管理模式。
“制度管人”就是根据工作岗位的个性特点，对从事这个岗位的主体“人”提出行为规范和要求，并以制度的形式加以约束。所以，它主要是指对人的行为规范的约束，不同的岗位其职责和工作内容的不同，决定了对人的要求也不同。所以根据各科室职责，制定了各岗位人员的管理制度、考评评分标准。
“程序管事”就是根据全处的工作内容与标准，科学合理的因事设岗。我处按照各科室的岗位实际.情况从五个工作分类设置40个一线工作岗位，并对每个工作岗位从岗位名称（编号）、工作区域、工作流程、工作标准进行细化与规范，明确了各岗位的考核评分细则。特别是那些技术含量高、操作规范严谨的技术岗位，如高（低）压配电房管理岗、监控设备管理岗等，我们对操作程序、运行机制制定了详细具体的规定。
“台帐考核”就是根据对“人”和“事”所制定的制度、工作标准以及考核细则，依照考核办法，坚持巡查日常考核制，建立日考核台帐，逐月进行汇总，并与个人经济利益挂钩实施奖惩。
一是制定了工作岗位及人员考评办法。明确考评小组的组成，考核的操作机制、内容，台帐的建立，考核结果的汇总与计算，实施奖惩的方法。
二是建立巡查考核制度并实施考核。明确要求各科（室）对下属岗位和岗位工作实行日考核制，处领导也不时地对各科(室)的工作情况进行抽查，每周至少抽查2—3次，对巡查考核中发现的问题按《岗位人员管理规范》和《岗位工作程序规范》中明确的考评评分标准现场做出扣分。
三是对考评结果逐月汇总、公示。每月月底的最后一天，综合办公室结合各科（室）汇总的考核情况，处考核小组的考评结果（按标准的1.5倍扣分）、局检查通报的情况（按标准的2倍扣分）以及市级以上检查的情况通报，新闻媒体曝光、投诉情况（按标准的3倍扣分）进行汇总评分，分值累计相加，上不封顶。每分按5元的标准折算扣款金额，并将考评结果、计扣分（款）情况在全处范围内公示。
四是按月实施奖惩。对所扣金额在当事人的当月岗位津贴中扣除。对于当月计扣分累计20分者，临时工处留岗查看一个月的处分，超过20分者做辞退处理。临时工连续三个月未扣分者，给予30元∕月奖励。正式工作人员的计扣分情况作为年度考评的依据列入年度评先评优考核并实施奖惩。
如果说“制度管人”和“程序管事”是衡量我们工作人员和工作岗位的一把尺子，那么“台帐考核”就是用好这把尺子的具体操作方法。因此，“制度管人”、“程序管事”、“台帐考核”三者之间的主体虽然不同，但三者之间相辅相成，环环相扣，有机统一，融为一体，它形成了一套完整规范的管理体系。
自从这套管理模式在我处实施以来，工作岗位更加具体、职责范围更加明确、程序操作更加规范、管理工作更加轻松、管理效果更加明显。精细化、规范化、标准化的理念逐渐在广大干部职工的心中扎根，全处范围内逐步形成了精益求精、一丝不苟、严谨细致、追求完美的良好氛围。
这套管理模式的运用贵在考核公平公正，贵在持之以恒，贵在不断完善，这也是作为管理者必须坚持的原则。精细化管理是一项复杂的系统的工程，要不断总结经验，循序渐进，增补完善。虽然我们建立了这样一套模式，但诸如管辖范围的变迁，工作岗位的变更与调整以及管理理念的变化等诸多因素的影响，都有待于我们对管理方法不断研究、探讨和更新。我们有理由相信，实施精细化管理，不只是科学发展观所提出的对时代的要求，还代表着必须坚持的认真踏实的工作作风，提高效率的强烈责任感，是推进我们各项工作的关键和根基。我们将坚持不懈地推进精细化管理工作，逐步完善管理体制和运行机制，全面推进我处的各项工作，开创火车火车站广场管理工作的新局面，树立文明窗口的新形象。
合同管理考核细则篇3
在煤炭企业，虽然精细化管理涌现了一批先进典型，但就整个行业来看，精细化管理的推广发展很不平衡。有的虽然实施了精细化管理，但流于形式；有的企业仅限于提出精细化管理或细节决定成败的口号，并没有认真实施精细化管理。在当前经济下行压力增大，煤炭产能过剩，市场需求降低，煤炭价格持续走低、强化安全问责的情况下，研究探索和构建煤炭企业精细化管理运行机制，对于全面扎实有效推广精细化管理，促进提效、降耗、节支，稳定安全生产形势，应对市场突变和经济寒冬，从而走出困境、实现转型升级，具有重要意义。精细化管理是个系统工程，它包括实施前准备、实施中的运行控制和实施效果的保证及持续改进。为此，构建煤炭企业的精细化管理运行机制，必须根据精细化管理的事前、事中、事后三个阶段的内在联系，把构建事前准备的条件保障工程、事中的过程控制工程和落实保障、持续改进工程为内容的“三位一体”运行机制的构建有机结合起来。
2精细化管理有效实施的准备工程与条件
保障机制的构建借鉴《孙子兵法》“未战先胜”和“不打无把握之仗”的军事思想，在精细化管理实施之前进行充分的准备，创造未战先胜的基础条件，对于成功实施精细化管理至关重要。根据精细化管理先进典型经验和一些企业推行精细化管理的失误、教训，要使煤炭企业精细化管理有效实施，在方案执行前必需构筑五个保证工程，即：思想教育保证工程、评估保证工程、方案保证工程、操作系统保证工程和工作指令性体系保证工程。这是有效实施的必备条件及保证。
2．1思想教育培训工程
煤炭企业有效实施精细化管理，首先必须思想先行，不仅要提高员工对精细化管理的认识，还应该重新审视和确立本企业的核心价值观。围绕精细化管理的认识提升、理念培育、精细化管理的基本知识普及，进行宣传教育。同时要把确立的核心价值观作为宣传教育的重点，像沃尔玛精细化管理的成功根本因素，是因为把“低价销售”“保证满意”作为核心价值观，统领整个精细化管理的实施。因此，企业正确的价值观不仅要在领导班子中形成共识，还要渗透到所有员工的思想中。价值观的确立和思想教育是精细化管理有效实施的决定性因素。同时，还要通过多种方式对全体员工特别是管理人员进行精细化管理方法、工具、流程等基本知识的培训，提高整个员工队伍运用精细化管理方法的能力。要把精细化管理的宣传教育贯穿到方案实施、过程控制、总结考核全过程，以形成良好的舆论氛围。
2．2评估工程
对企业管理的现状和实施精细化管理的内外部环境条件的调查、摸底、评估是方案制定的基础，也是方案科学与否的前提条件，导入精细化管理之前必须实施好评估工程。评估内容一般包括本企业管理的现状、存在的问题及其薄弱环节；企业各系统管理的精细化程度，现有的各项工作标准、制度与精细化的差距；企业干部和职工的文化、专业、技术、水平状况；员工的心态及对精细化管理的认识；实施精细化管理的有利因素和不利因素；导入精细化管理的可行性，成功的概率；精细化管理实施的突破口，难点和重点；精细化管理推行成功的同类企业客观条件与本企业的条件相似和不同之处以及经验教训的可借鉴之处等。
2．3方案工程
精细化管理方案能否符合本企业的实际，是精细化管理能否有效实施的关键之一。精细化管理方案包括精细化管理实施的目标体系，精细化管理的各阶段任务，实施的步骤、具体内容和具体措施以及监控机制的构建、组织领导机构的建立、精细化管理组织体系的建设，宣传动员方案的设计等。方案的制定应该广泛听取有关专家、基层管理人员和广大职工的意见，充分发扬民主，集思广益，使实施方案更好地符合本企业实际。
2．4操作系统建设工程
精细化管理的决策、实施、控制、落实必须依靠精细化管理的管理系统。所以实施精细化管理之前，要策划建立好精细化管理的操作系统。一是要建立精细化管理的决策系统。抽调精干人员，成立精细化管理办公室，作为企业精细化管理决策的办事机构，负责精细化管理方案的制定。还应该建立专职或者兼职的企业责任标准、技术标准、质量标准、管理标准等标准的起草职能部门和企业生产经营程序的编制机构。并明确相应职能部门负责精细化管理目标的分解，行使目标职能分解的职责，当好企业董事会和总经理的决策助手和参谋。二是要建立的精细操作系统。根据企业现有的机构设置情况，调整、充实和明确各部门精细化管理的相关职能，赋予生产调度部门、经营管理部门、物管部门、技术部门、财务部门、工资部门和各基层科区、班队精细化管理的方案、制度、标准的操作职能，明确其职责，优化、配齐专兼职操作人员，理顺各有关职能部门的精细化操作协调关系，使精细化操作系统形成一个职责明确，高效的、协调的操作运转系统。三是要建立精细化管理的核算、考核系统。赋予经管部门、物管部门、财务部门、煤质管理部门、生产调度部门等相关职能部门的核算考核职能，明确核算考核的具体职责。并明确各科区、班队专兼职考核核算人员的考核、核算职责，形成精细化管理的核算考核体系，并要加强计算机网络建设，建立计算机核算考核信息系统。四是建立精细化管理的控制系统。应建立由企业相关职能部门、各级管理人员和群众监督“三位一体”的精细化控制体系。明确企业调度机构、安检机构、经营管理机构等部门的控制职权和各级管理人员的控制职权。根据各监控点的需要建立兼职的监控队伍，发挥群众的监督作用，注意运用人员监控、程序控制、预算控制、走动式控制等方法，形成强有力的精细化控制体系。五是建立精细化分析系统。精细化的分析系统主要功能是提升企业精细化管理水平。运用价值流程图等有效工具，科学分析企业的工作成绩，找到改进、提升工作水平的途径与手段。精细化管理的分析系统建立要分三个层次：一是明确企业高层管理机构的精细化分析职能，建立分析制度；二是明确相关职能部门的精细化分析职能，发挥职能部门进行精细化分析的作用；三是对兼职管理人员也要结合其岗位，明确其分担的职责。通过对多层次管理人员分析成果的汇总和利用，促进精细化管理改进和水平的提升。
2．5工作指令工程
工作指令工程是精细化管理基础保障体系的重要组成部分，它包括企业各岗位责任制度的建立，生产经营责任协同标准的建立，各生产经营管理工作流程的分析、改进和新流程的编制，企业各项管理制度的建立等。岗位责任的制订工作量大，生产经营工作流程的编制牵扯面广，流程细分需要的人力多，管理制度的建立和健全工作量大，因此，工作指令的编写不仅对科学性要求高，而且工程巨大，必须集中人力、物力把它做好。
3精细化管理过程控制的主要内容及机制构建
精细化管理的过程控制就是要围绕精细化管理的总体目标和具体目标，综合运用精细化管理和企业管理的各种手段，驾驭精细化管理，朝着预定的目标运行，实现精确制导。以员工行为规范控制和积极性、创造性、主动性的调动为本，建立和实施好精细化监控机制、调度机制、信息反馈机制、宣传教育机制、考核机制，依靠精细化管理过程控制的各项机制，控制精细化管理高效运行。精细化管理实施过程控制包括两个方面：一是对员工实施精细化管理积极性的调动和行为的规范，二是精细化管理过程机制的建立。二者相互联系，相互制约，相互促进，相辅相成，缺一不可。
3．1抓好员工行为规范管理，形成员工行为规范管理的有效运行机制
精细化管理过程的控制，实质上就是通过对人的控制来实现，所以精细化管理过程控制要以调动员工行为规范的控制和积极性、主动性、创造性为本。针对煤炭企业的特点，除了坚持用雷打不动的班前班后礼仪进行思想政治教育和看板行为对照外，准军事化管理等手段是经实践证明有效的方法。总之，员工的行为规范控制要多管齐下：一是运用思想政治教育手段，把日常思想政治工作结合起来。二是要使用好行政、纪律手段，特别是对精细化管理标准程序空当的管理、突发事件处理的协调预防，更离不开行政、纪律手段。三是要运用好物质激励手段。运用这些手段要注意和综合运用好精细化管理目标结合起来，使之能体现物质激励的要求，并把它变成目标的一部分，使之制度化。同时还要把思想政治教育手段贯彻到使用精细化管理目标的始终。
3．2“五位一体”，构建精细化管理过程控制机制
精细化管理过程的控制要靠机制，它包括监控机制、调度机制、信息反馈机制、思想政治教育机制，五个机制是过程控制的有机统一体，彼此紧密联系，相互促进，缺一不可。
（1）监控机制。根据精细化管理先进企业的经验，精细化管理监控机制要体现多层级、全覆盖、全过程、全员和短间隔的原则。同时各级管理人员必须花大力进行全过程跟踪、促进、督导、检查，这是掌握控制权的关键。促进制度的执行应多种措施并举，如坚持定期学习制度，设立专职督查人员与“神秘访客”，定期举行听证会，建立员工制度执行和绩效考核档案等。
（2）调度机制。人、财、物等各种资源的调配、调剂是确保过程管理任务完成的重要条件，要结合本企业实际，建立起生产调度、经营调度、资金调度、安全调度的体系，明确企业生产调度机构、经营管理机构、财物和安检部门相应的调度职权和相应的调度职责。
（3）信息反馈机制。精细化管理过程中各种信息的及时反馈、汇总、运用，对始终掌握管理的控制至关重要。要建立起分系统的信息反馈网络和制度，如建立干部走动管理的信息反馈网络与制度，现场跟班管理人员的信息反馈网络与制度，煤矿安全专兼职检查员的信息反馈网络与制度，瓦斯监控网络及信息反馈制度，专兼职材料员的信息反馈网络与制度。同时要加强计算机网络的建设，使信息汇总和反馈网络化，现场和过程监控信息化，形成反馈灵敏、及时的信息反馈机制。
（4）思想政治教育机制。思想政治教育机制着眼于围绕精细化管理制度、标准、程序的执行，发挥鼓劲作用。围绕精细化管理新措施的出台、执行，提高执行的自觉性和实施的信心。思想政治教育机制也要形成网络，要明确共青团、工会、宣传部、人力资源和干部管理部门及各级管理人员的思想政治教育职责和任务，形成管理部门和管理人员在行使行政手段的同时，结合日常管理，自觉做好思想政治教育工作。思想政治教育体系要围绕着精细化管理的目标，形成合力。
（5）考核机制。精细化管理的考核是关键，做好精细化管理的考核除了要发挥精细化管理考核办公室的作用外，还要形成考核网络，可以分三个层次。第一层次：专兼职考核机构的考核。除了精细化管理专职考核部门负责考核外，还要根据各系统的职责明确煤矿企业经营管理部门、调度部门、人力资源部门、财物部门、物资管理部门和干部管理部门等部门的考核职责。第二层次：各级管理人员对员工的考核。科区的管理干部、班组长和各级担任走动式管理的上岗人员，要按照规定的程序作好对员工的考核。第三层次：建立员工监督考核的职责，聘请员工作随机性的“神秘来客”，了解、查看生产、经营现场和产品、服务质量，形成多层次协同一致的考核机制。
4精细化管理效果保证与持续改进机制
精细化管理要执行到位，特别是执行后考核和奖惩的兑现，要坚持刚性的原则，执行不打折扣，这是保证精细化管理达到预期效果的关键。同时运用生产经营过程管理方法，坚持生产经营每一流程结束后的总结改进和企业精细化管理阶段性的持续改进。根据本循环对经验、问题和教训的总结，确定下一循环的改进任务，对下一循环方案实施前的必备条件建设和下一循环过程进行改进，通过持续改进的动态循环，促进企业高效实现精细化管理的预定目标，不断提升企业的业绩，为此，要构建效果保证及持续改进两个机制。
4．1效果保证机制要抓住两个关键点
精细化管理所有的运作程序和流程的有效性，都是建立在严密完整的考核机制上的，任何一个考核项目的缺失、考核的偏差以及考核执行的到位与否，都会对精细化管理的有效性产生重要影响。正因为精细化管理的成效依赖严格的考核，所以应该把对精细化管理的考核作为提高精细化管理有效性的关键。要抓住两个关键点：一是全方位、分层级考核。从矿业集团领导到基层区队班组成员，都应按照全方位精细化考核的内容和逐级分解的目标进行考核。集团公司和各矿都应该明确综合考核部门和有关职能处室考核的职责，按照规定作好对下级单位的定期考核。二是考核及结果运用的规范性。所有考核都要坚持公平性、严格性、客观性、用数据说话和考核结果透明公开的原则，考核奖惩要坚持奖罚分明、兑现及时和刚性的原则，以实际数据为基础，对奖罚要严格按规定的政策兑现。考核的执行关键是领导，尤其是主要领导。应该做到执行到位，敢碰“硬”，严禁打折扣。
4．2持续改进探索下一循环效果提升的实现方法
精细化管理的有效实施依赖于每个循环的不断改进。为此，应坚持三个原则，建立起流程总结、阶段性评估和持续改进的长效运行机制。一是坚持一流程一总结。精细化管理活动每一个流程结束都应坚持及时总结、分析本流程的成绩、经验、不足，明确下一流程改进的方向，并形成严格的制度，特别要注意抓好基层班组对生产经营工作流程总结制度的执行，这是提高基层班组管理水平提升的关键环节。二是坚持阶段性评估原则。企业要分阶段对企业的精细化管理情况进行评估，分析成效得失，总结经验，找出新问题，调整实施策略，从而使第二个循环周期开始在新的起点上。三是坚持持续改进原则。持续改进是企业追求的永恒目标。要坚持通过阶段评估、每流程结束后评估和日常对企业总目标和过程目标检测的结果进行数据分析，发现改进的机会，分析产生问题的真正原因，权衡风险、利益和成本，及时采取正确的纠正措施及改进方法，进行改进。
5结语
合同管理考核细则篇4
关键词：施工项目精细化合同管理经营绩效
中图分类号：tQ639文献标识码：a文章编号：
abstract：Contractmanagementforconstructionprojectmanagementisoneimportantpartofit,toconstructionprojectmanagementperformanceplaysavitalrole,thispaperfocusesoncontractcontractmanagementofkeystagetwo,discussedinhowtheapplicationoffinemanagementconceptsandprinciplestoperformtheconstructionprojectcontractmanagement,toimprovetheconstructionprojectmanagementperformance.
Keywords：Constructionproject;Finechemical;Contractmanagement;operatingperformance
施工项目合同管理是施工企业及其授权的项目经理部对以自身为当事人的合同依法进行订立、履行、变更、解除、转让、终止、审查、监督和控制等一系列行为的总称，它是施工项目管理的重要组成部分，对施工项目经营绩效起着重要的作用。
精细合同化管理是在上述合同管理行为中循精细化管理的基本理念，按其要求来设计相关业务流程和展开业务活动，以达到最大限度地减少管理所占用的资源、降低管理成本和提高管理效率的目的。
在一切合同管理行为中，合同的订立和履行最为关键，本文围绕这两个关键阶段，对精细化合同管理进行了详细论述。
1合同订立阶段
合同订立阶段是合同管理的基础，其主要业务是投标和合同谈判。投标的核心是确定合理的报价。
作为精细化合同管理的必然要求，在投标报价前，企业应多渠道调查项目所在地的市场供应和价格情况，并了解分析其它投标人的情况。仔细分析招标文件中有关投标价的内容，包括：
(1)投标控制价和评标方法；
(2)工期和质量要求；
(3)材料价格调整方法和原则；
(4)计价规则；
(5)计量支付条件和周期；
(6)预付款和保留金的支付与扣回的条件及比例
(7)变更与索赔处理办法和程序；
(8)计日工计价原则；
(9)缺陷责任期和保修期的长短
(10)合同风险控制条款等。
在此基础上，结合企业自身管理能力，分析预期的成本利润水平，进行合理地报价。
在合同谈判之前，应仔细分析业主方提出的谈判内容和条件，并须注意业主若提出了违背原招标文件实质性内容的条件，应提醒业主此种条款的效力不受国家法律的保护，有可能造成履约风险，并须与业主妥善协商加以解决。
合同订立之前，应及时提交履约保函，以防业主没收投标保证金而造成损失。
合同订立之后，要及早向业主索回投标保证金或投标保函，以避免长时间占压资金而增加财务成本。
作为精细化管理的原则之一，施工企业内部应设置独立的市场开发部门，配备一支由专业经营管理人员、工程技术人员和一般工作人员构成的精干工作团队。对标文件的分析、客户和竞争对手分析、市场供应和价格信息的调研、预期的成本利润分析、投标文件编制和递交、保函的获取等相关业务，要进行合理地组织，牵头人要具备全面的工作经验，工作人员要定期交流，强调团队协作、全员参与和充分沟通。对相关数据和信息的收集、理和分析应尽量采用标准化的流程、标准化的表格和标准化的分析方法，以保证业务办理过程的专业化、系统化、数据化和信息化。应充分意识到，不同的项目业主有不同的利益诉求，要透过招标文件和市场调研分析他们的意图，杜绝单凭经验做出决策而造成风险的情况。
2合同的履行阶段
合同履行阶段是合同管理的核心。从承包人的角度出发，合同管理的主要内容包括：
2.1建立企业对项目管理团队的考核管理制度
精细化合同管理要求企业对项目经理和班子成员建立目标管理体系、专业化的岗位职责体系、科学的考评体系和考评结果应用体系。考核管理制度必须成文，并且做到公开、透明，减少和杜绝暗箱操作。为达到客观、公正、全面的效果，目标管理体系应进行指标量化。岗位职责体系除必须细分各部门、各岗位的职责外，也要结合业务流程对岗位职责进行具体的、专业的描述，还要根据企业多元化的目标管理体系，结合细化的责权利提炼出合理的、量化的、科学的和系统的指标，把岗位职责体系、目标管理体系，考评体系和考评结果应用体系紧密结合起来，并将考核结果与员工的分配和提拔任用等激励措施紧密结合起来，使考评和管理制度逻辑严密，并具有可操作性。
2.2组建项目经理部
项目经理部是受施工企业委托进行项目管理的组织，其履行业务的水平能力直接决定了项目经营绩效。在项目经理部的组建中，关键和核心在于根据施工合同要求和已经建立的考核管理制度，选用合适的项目经理和配备团队，其中，应特别注意要在团队中配置至少一名专职合同管理专业人员，使其有职有权，并针对其岗位设置明确可行的绩效考核和激励措施。项目优质资源应在合同管理岗位上进行重点配置，以充分激发合同管理人员的积极性和主观能动性，提高项目的经营绩效水平。
2.3签订内部考核责任书等
精细化合同管理要求企业和项目经理部都必须关注内部承包考核责任书的内容，因为它是根据企业既定的考核管理制度，结合项目的特点，由双方就经营绩效考核签订的协议，其实质是一个合同。签订该合同首先要考虑为企业自身多元化、全方位的目标服务，这些目标包括质量、安全、进度、成本、利润、管理费、人力资源开发、企业形象和公共关系，长中短期的市场营销等，因此，内部考核责任书不能仅仅是一个简单的成本控制协议；其次，要综合考虑项目自身工期、安全和质量目标、中标价格水平、技术经济和政策风险水平、合同条款严苛程度等各方面具体的特点。双方都应积极主动地为达成合理的考核责任书而努力，以便充分调动各方面的积极性，发挥其有利因素，全面提高施工项目的经营绩效。
2.4选择施工作业队伍和材料设备供应商
选择施工作业队伍和材料设备供应商的基本操作方法是择优。择优并非单纯选择低价，而是要在企业授权的范围内，项目经理部充分发挥主导作用，综合考虑作业队伍和供应商目前的生产能力和潜力、资质信用、队伍调遣和运输的距离、工期和进场时间的要求、价格的高低、合同条款及支付方式、与各方面关系协调和资源优化配置的难易程度等各种因素。尤其应注意的是，为实现合同管理的精细化，项目经理部必须按照既定的考核责任书确定的目标，与各作业队伍和供应商分别签订详细的、可操作的书面合同。若企业对合同的形式和内容有要求的，应遵照其规定，但应尽量通过洽商使其充分满足项目经理部的要求。
2.5制定工程计划和进行目标考评
项目经理部首先应明确业主对于工程实施过程中的安全、质量、进度、文明施工和环保等方面的基本要求，这些要求有的已在合同文件中进行了明确，有的需与业主进一步协商，乃至签订补充协议书而加以明确；其次，要解决考评的资金来源；然后，要在充分满足业主要求的基础上，着手制定考评计划。考评周期长短宜适中，一般而言，在工期较长的大型施工项目中，以一季度为一个考评周期较为适宜。考评计划的制定，应由工程、合同和财务部门共同参与，以保证其逻辑的严密性和可操作性，并须形成书面“考评协议”。考评计划的制定，还应与年度、季度、月度和关键节点施工进度计划相结合，防止两者脱节，形成施工进度计划与考评两张皮，导致考核对项目各方面目标的达成促进不大。
2.6办理结算业务
工程价款结算业务居于所有合同管理业务的最核心，它从根本上决定了施工项目经营绩效。同时，工程价款结算业务也最能体现施工项目合同管理的精细化水平。从精细化合同管理的角度，为办理好该业务，应遵循如下原则：
（1）建立定期的业务学习和信息交流机制，营造全员、全过程参与经营的良好氛围。经营不止是合同管理专业人员的业务，全体参建人员都在以不同的方式和侧重点参与项目经营管理。项目的工程、合同等部门管理人员应经常有组织地学习施工合同文件，理解合同条款、技术规范、图纸、工程量清单和计价规则；合同管理人员应定期不定期下现场，了解掌握现场动态。
（2）清晰明确地划分现场和合同管理人员在工程价款结算业务上各自的职责范围，合理地确定业务流程，尽可能地提高工作效率和工作质量，以保证工程价款结算的准确性和及时性，从而保障项目正常施工所必需的资金及时足额地拨付。一般而言，现场管理人员的职责包括：
①督促工程实体的施工和验收；
②完成相关的内业资料；
③提供当月应计价的分部分项工程明细表；
④提供准确完整的现场计量单，并办齐签字手续。
合同管理人员的职责则包括：
①将零散的内业资料收集、装订；
②将当月的现场计量单和变更等汇总、编制上报中期计量与支付月报表；
③督促监理和业主在合同规定的时限内完成计量报表的审核；
④及时将核查中发现的问题反馈现场，督促其进行修订。
⑤将修订后的报表再次上报监理业主，督促其尽快办理审批手续和办理财务支付；
（3）工程价款结算应建立细化到每一个分项工程的台帐，做到不留死角，防止错漏。
（4）变更、索赔、动用计日工和材料价差调整，是工程价款重要组成部分，办理这些业务时，现场管理人员的职责主要是协调监理及业主方工程管理人员，对现场情况进行详细记录，对提供的线位、标高和数量等数据的真实性和准确性负责；合同管理人员则应根据现场提供的准确的记录，在全面理解合同文件的基础上，经与项目经理和其它班子成员沟通，做出最有利于已方的判断，以形成项目经理部的决策，并向监理和业主上报书面报告，确定：①本合同事件是否涉及费用变化；②本合同事件的工程量应如何计量；③本项合同事件所涉及的工程量的单价应如何确定；④本合同事件是否有持续的后果；⑤本合同事件对项目各项目标的达成和风险控制产生何种影响。文件上报后，还应积极协调监理和业主，尽快形成结论。
2.7进行项目的资金管理
施工项目资金管理对于提升合同管理的精细化水平非常有效，其要点在于保持项目收支平衡与合理推进施工的统一。项目经理部要有意识地以资金支付为手段，调动下属各参建单位的积极性，确保施工项目质量、安全、进度、文明施工和成本控制等各方面总体和阶段性目标的达成。施工作业队伍和材料设备供应商是资金支出的主要对象，也是资金管理的主要对象。精细化合同管理要求在资金管理时必须遵循如下原则：
(1)加强资金管理的预见性，根据进度计划和合同约定的支付条件，及时编制“资金使用计划”，对计划期内的收支平衡情况进行预测和把握，以便于资金调度，确保满足资金需求。
(2)现场管理部门应准确填报各作业队伍的“月度完成形象进度和产值统计报表”；材料管理部门应提供各材料设备供应商的“月度材料设备进场台账”。
(3)合同与其它相关部门定期对账，核实现场实际发生的工作量或材料设备进场数量，确定当期应支付给各单位的资金总额度；
(4)根据与供应商和施工队伍签订的协议，建立支付台账，载明各单位的合同预计支付总金额、当期支付额、到上期末累计支付额和到本期末累计支付额；
(5)严格控制预支款项，防止超支；
(6)合同与财务管理部门定期对账，查缺补遗；
(7)充分考虑项目实际需求、承受能力和财务成本，积极通过业主、总公司、项目经理部、施工作业队伍、材料设备供应商及有关金融机构等多种渠道筹集资金，保障资金的有效供。
2.8履行缺陷修补和保修义务
由于建筑市场竞争激烈，价格和利润水平普遍较低，而目前在建设行业普遍实行了缺陷责任修补和保修制度，这要求在承包人最终的决算价款中，留有一定额度的保留金或保修金。这一部分费用若最终不能顺利地支付给承包商，则很可能意味项目最终的经营结果为亏损。因此承包人应严格按照合同的约定，切实履行缺陷修补和保修义务，确保工程决算价款完整地收回。
2.9办理工程决算和审计。
施工项目决算和审计业务办理的控制情况，最终决定了项目的经营绩效水平。办理决算与审计业务时，首先是要保持相关业务工作的连贯性，因此必须保持相关业务工作人员的稳定性，尤其是项目经理、财务人员和合同管理专业人员要在收尾阶段保持稳定；其次是要及时地、完整地收集与决算和审计业务相关的资料，图纸工程量的核算、变更、索赔和计日工等事项的洽谈和处理、相关现场资料的收集整理等相关业务工作，均要在完工前尽早开始准备，否则，一旦项目部、监理和业主相关人员在完工前后发生流动，资料的收集、整理和签认就会有极大的困难，这会影响到工作效率和资料的完整性，对决算和审计业务的办理造成严重不利影响。
3结语
合同管理考核细则篇5
关键词：中等职业学校；班级量化管理；实践
1.班级量化考核体系的建立
（1）量化考核细则的制定
笔者根据所带班级的实际情况，将量化考核内容分为：作业和学科任务；上课、自修课纪律；教室和包干区卫生；寝室卫生和纪律；仪容仪表和行为规范；集体活动；班干部工作（班委、团支部、课代表、小组长、寝室长等人的工作）等共7项。每一项都设定了一定的基础分，制定了加分和扣分的细则。一般情况下，学生行为符合管理规定的不加分、不扣分，表现突出者按规定加分，有不良行为的按规定扣分。量化考核实行周小计、月考评。考评结果作为各项评优活动、实习分配和就业推荐的主要参考依据。每月考核成绩按比例分为优秀、良好、合格、不合格四个等级（扣分达到20分以上者必为不合格）。任何人在一学年内出现一次“不合格”者，取消该同学在该学年内的所有“评优”资格和班干部参选资格。
（2）量化考核细则的实施
要使班级量化考核制度能够有效实施、发挥作用，不仅要可行的制度，还必须要有一支强有力的执行队伍和监督队伍。笔者将细则中每一项内容都分配给不同的执行者，对如何执行考核进行了详细说明，并组建了一支监督队伍，对每一项考核细则的执行进行监督。具体工作安排如下：
①作业和学科任务由课代表负责执行考核，并由学习委员监督、汇总和反馈信息。每次任课教师批改作业时将作业评为a、B、C、D四个等级，优秀为a加分，一般为B不加分，稍微不认真为C警告，作业差或警告后仍然不认真的为D扣分，课代表每周对作业进行统计并将结果报给学习委员汇总。任课教师布置的学科任务（如课堂提问、实践操作等）同样由任课教师打分，课代表记录结果并报给学习委员汇总。
②上课、自修课及晚自习纪律由值日班干部负责执行考核，并由纪律委员监督、汇总和反馈信息。值日班干部（所有班干部轮流值日，每天两人值日，负责当天的卫生、纪律、仪容仪表、行为规范的管理工作）负责当天的纪律监督工作，对不遵守纪律的同学进行扣分并记录原因。
③教室和包干区值日由值日班干部负责执行考核，并由劳动委员负责监督、汇总和反馈信息。将教室和包干区的卫生工作进行细化，细到讲台、饮水机、每一扇门窗都由专人责任。值日班干部对值日当天的教室和包干区卫生情况进行检查，发现没有做好的地方就及时告知相应的负责人进行改进。
④寝室卫生和纪律的考核以寝室生活指导教师的考核分为依据（全校寝室的卫生和纪律都由寝室生活指导教师打分）。由生活委员每天将各寝室的得分情况进行汇总和记录，并向全班同学和班主任汇报。
⑤仪容仪表和行为规范由值日班干部负责执行考核，由副班长负责监督、汇总和反馈信息。值日班干部按照学校在仪容仪表和行为规范的规定对班内同学进行考核，并记录不良行为。
⑥集体活动包括体育活动、文艺活动、宣传活动，分别由体育委员、文艺委员、宣传委员执行考核，团支书负责汇总和信息反馈。对参加活动的同学进行加分，为班级赢得荣誉的再加分。
⑦班委、团支部、课代表、小组长、寝室长、值日生组长等班干部工作由班务监督小组执行考评，并由班长担任班务监督小组的组长。班长全面主持班委工作，协助班主任推行班量化考核制度，汇总量化考核信息，并及时向班主任反应班干部工作情况和班级动态。
2.实行班级量化管理的体会
（1）实行班级量化管理的好处
经过了近几年的运行，笔者真切体会到班级量化考核体系在增强学生自我管理和减轻班主任管理负担方面具有明显的好处，归结下来主要有以下几点：
①有利于制度化全面规范学生的行为。量化管理可以对学生的学习、生活等各方面制定相应的标准，并且用直观的数字进行表达，使学生及时了解自己该做什么和不该做什么，而且其行为的好坏被以数字的方式公布于众，这样荣誉感和自尊心会激励学生及时纠正错误和不断进步。其次通过量化考核，实现了班级管理从“人治”向“法制”转变。学生行为管理制度化和数字化以后，对学生就产生了明显的约束力，引导学生向好的方向发展。
②有利于班主任掌握班级信息。量化管理给班主任构建了一个及时反应班级动态信息的平台，通过各种量化数字班主任可以及时掌握班级信息，对表现好的地方或个人可以进行及时的表扬，对表现差的地方或个人进行及时的批评教育。同时也方便了班主任和家长的沟通，通过量化管理班主任可以准确地将学生的各种表现及时汇报告给家长。
③有利于班主任工作的公正性把握。比如，在“评优”工作中（如“三好学生”“优秀学生干部”“奖学金”等），班主任就可以根据量化考核成绩的高低给予分配。再如，在实习单位分配和就业单位推荐过程中，班主任也同样可以根据量化考核的情况进行分配。在类似的这些工作中，量化考核使班主任的公正性把握变得非常简单，用数字说明问题，大大减少了同学争议，利于形成和谐的师生关系。
④有利于学生工作能力的锻炼和工作积极性的调动。在我班的量化考核体系中，每位同学都有明确的分工和责任（将班干部工作、卫生工作、活动组织工作等进行全班分工），可以通过认真工作、积极参与集体活动来锻炼自己和取得量化加分，同时每位同学工作表现直接受到同学和教师的监督、评价，这样充分调动了学生的工作积极性和主动性。
（2）实行班级量化管理的几点建议
量化考核是一把“双刃剑”，它既有积极的作用也有消极作用，这就需要班主任准确把握，充分发挥积极作用，尽量减少消极作用。笔者结合自己在推行班级量化考核制度的实践经验，提出以下几点建议，供各位班主任参考。
①量化考核细则的制定要广泛征求学生意见。量化考核需要制定能对学生的各个方面进行考核的、详细的、可操作的考核办法。因此，在制定考核细则时一定要广泛征求学生意见。一则很多同学能够给班主任提供一些好的意见和建议；二则只有同学们认可了量化考核的合理性和公平性，他们才会自觉用考核细则来规范自己的行为，大大降低了制度推行的难度。
②量化考核重在教育不在惩罚。量化考核的最终目的是培养品学兼优的高素质学生，过多的惩罚会挫伤学生的生活积极性，产生自卑心理。因此，班主任对学生犯错以后要进行适度处罚的同时，要给学生指出一些弥补过失的办法，比如给这些学生多一点机会参加集体活动，让任课教师在作业和课堂提问时给他们多一点表扬等，这样学生才会从犯错的阴影中走出来，增强自信心。
③坚持原则性和灵活性相结合，给班主任留有一定的空间。量化考核细则一旦公布，必须遵照执行，但是考核细则不可能面面俱到，没有任何遗漏的地方和不合理的地方，所以在制定考核细则的时候必须留有一定的自由空间，使班主任在不违反原则的情况下可以因人因事灵活处理。
④要在班里培养一个强有力的管理队伍。量化考核能否长期有效地照章执行下去，很大程度上要依赖于执行者的工作态度和工作能力。为此建立一个环环相扣的执行和监督体系，并采用奖罚手段调动其工作积极性非常必要。实行班干部轮流值日可以锻炼班干部的全面能力和减少包庇纵容现象。另外，班主任应该放手让班干部去做量化管理的具体事务，只需指导学生推行量化考核就可以了，这样可以充分锻炼班干部的工作能力，也可以使班主任减少工作量。
⑤量化信息要及时统计和反馈。量化考核的各种表格必须完备，各种考核必须及时完成。班主任应该及时去掌握量化信息，并时刻保持对执法队伍的监控。及时对量化信息进行统计和反馈，表现好的同学能得到及时的表扬，表现差的同学能得到及时的批评教育。这样下去，学生会就不会淡化量化考核，量化考核对他们的有效的激励作用会持续发挥。
⑥要及时与学生及其家长沟通。对学生的成功教育，必须由家长和班主任共同完成。有一部分学生只要家长不知道，就会对自己的量化成绩和教师的批评教育抱一种无所谓的态度。因此必须让家长知道班级的量化考核制度，并及时向家长汇报量化考核结果，与表现较差的同学的家长共同寻求教育学生的办法，与表现较好和有进步的同学的家长共同激励学生不断进步。
合同管理考核细则篇6
基层规范化管理是基层建设的重要内容，也是近年来省、市局的重点工作之一。自去年以来，市局经过对基层所三次验收，两次督导，共检查基层所（分局）146个。总的看，通过全系统上下的共同努力，基层单位在工作制度、征收管理、环境设施建设、内部管理规范化建设方面取得了显著的成效。有74个局、所被评为市局级文明单位，有29个局、所被评为省局级文明单位。我们在基层规范化管理验收中，经过调查研究，对基层规范化管理工作现状也有了一定的认识和思考，现提出与大家共同研讨。
一、基层规范化管理存在的主要问题
（一）认识不到位。有的单位认为规范化管理是搞形式主义，对规范化管理验收存在应付心理，检查前猛规范，检查后松一半。有的单位重硬件建设，轻日常管理；有的注重形式，仅仅按考核项目建立档案盒，里面没有内容或内容过时、也不全。
（二）考核落实不到位。有的县级税务机关对基层所（分局）的考核不到位，没有充分发挥政工部门牵头，有关职能科室齐抓共管的合力作用，考核流于形式，造成部分基层所的税收执法错误没有能够及时发现和纠正；部分单位的基层规范化考核不够严格，考核的项目不全。个别基层所考核流于形式，考核记录为满分，考勤记录为全勤，考核不够认真细致，没有深入查找工作中存在的问题。有的单位没有将考核目标分解落实到人，与奖惩挂钩，定期考评并兑现奖励。
（三）要求不严，制度落实不到位。个别单位没有按规定建立和落实目标考核责任制，没有将规范化管理考核目标分解落实到人，与奖惩挂钩，定期考评并兑现奖励。有的单位政治思想工作制度不健全，缺少政治业务学习计划和文明单位创建目标、计划和措施，没有按规定开展政治业务学习，部分人员的学习笔记不认真。
（四）征管资料设置、填写和保存不规范。有的税务文书填写不规范，应填写的栏次空白，有些文书没有加盖税务登记专用章；部分企业纳税户固定档案和个体固定档案资料不健全；有的单位重点税源档案不健全，管理方面存在不到位的现象。
这些问题虽然发生在个别单位，但也造成全市地税系统基层规范化管理发展不平衡，应高度重视，认真研究，及时整改，以达到规范化管理的各项要求。
二、对进一步做好基层规范化管理的思考
（一）务必在提高认识上下功夫。规范化管理是行政管理学的重要内容，随着形势的发展其内容也不断丰富。地税系统的规范化管理主要包括四个部分：工作制度规范、征收管理规范、环境设施规范和内部管理规范。其中，征收管理规范是核心，工作制度规范是基础，环境设施和内部管理规范是保障，各个要素并不是并列或孤立存在的，而是相互联系、相互作用的。规范化管理的基本原则是在明确部门总体管理目标的前提下，科学配置内部管理资源，细化管理标准，合理减化管理环节，提高工作效率，确保全面、公正、效率地履行管理职责。规范化管理是由人治向法制转变的必然要求，也是优化行政机关管理职能的重要途径。
地税系统成立十年来，在规范化管理方面一直进行着积极而有效的探索和实践，并取得了较为显著的成效。随着社会的进步和地税事业的不断发展，系统推行规范化管理，是提高工作效率、执法水平、服务质量的必然要求。因此，当前的首要任务是要大力宣传基层实行规范化管理的重大意义和价值，特别要结合我们过去规范化管理的成效，让基层同志认识到规范化管理不是“穷讲究”，不是“花架子”，而是推动地税事业发展的有效途径，是实现“二次创业”目标的必由之路。使广大地税人员、特别是基层领导同志，认识到规范化不是繁琐化，规范化不是形式主义。使一些对规范化管理持观望态度、有抵触情绪的领导和同志，真正从思想上转变过来，实现被动应付到积极落实的转变，由“要我规范”到“我要规范”，从根本上奠定规范化管理工作的基础。
（二）务必在齐抓共管上下功夫。基层规范化管理不单是教育部门的工作，而是全局性的重要工作，要在党组的统一领导下，做到以教育部门为主，各部门分工协作，齐抓共管，确保基层规范化管理工作有效开展。为了确保实现征管规范这一核心内容，进一步强化基层征管工作，要加大基层征管部门的责任力度，发挥基层主管领导以及征管法规科室人员的主导作用，让他们积极参与，认真组织，发现和解决基层征管工作存在的问题。在深化基层规范化管理工作的同时，还要切实加强人事、教育、监察、征管、信息中心等有关部门的密切配合，协调联动，积极研究探索把领导班子建设、组织体系建设、干部队伍建设、管理基础建设和党风廉政建设融入基层规范化管理的方式和方法，不断积累经验，不断改进和完善，全面落实基层规范化管理的各项任务。
（三）务必在结合实际制定标准上下功夫。根据地税工作发展不断修订规范化管理的内容和标准，是基层建设有效的工作方法。各基层单位关于规范化管理考评标准是根据省局的总体要求，结合我市地税工作实际制定的。从总体上看，符合我市地税事业发展的方向和要求，对全市地税基层规范化工作具有较强的指导作用。但是，省局《考评细则》出台后，地税机构进行了一定的调整，机构设置和岗位职责都有了不同的调整和变化。现行《考评细则》未能明确划分全职能税务所、基层稽查局、征收计会科以及管理科的考核内容和标准；在一些硬件建设、日常管理方面的规定刚性过强，没有充分考虑城乡差别的具体情况，有些要求难以落实，容易使基层同志产生抵触情况，使考核流于形式。另外省局修订了《税收业务规程》，推广使用了征管软件，规范了办税程序，规定了办税时限，因此《考评细则》应根据规程、征管软件和微机使用等内容进行补充和修订，增强考核的针对性。为此应明确牵头单位，组织有关部门，深入基层进行细致地调查研究，根据地税工作实际进行修订完善。
（四）务必在严格日常管理，狠抓落实上下功夫。《基层规范化管理考评细则》是我市地税系统基层规范化上水平的基础，要提高我市基层规范化管理工作水平，必须要把《考评细则》落到实处。《考评细则》能不能得到落实，基层规范化管理工作能不能上水平，关键在管理者，在管理者的工作责任心，即关键在基层税务机关的领导和各税务所长的决心和责任心。因此，各级领导，特别是基层局领导和所长，不但要在宏观上重视规范化管理工作，而且要在具体工作中把带头执行规范化管理的规定，严格按规范化管理的要求谋划工作、开展工作。特别是在管理中，要真正发挥“怕得罪人就不当官”的精神，敢于负责，敢于严格按制度，按标准开展管理工作。
合同管理考核细则篇7
关键词：生产型企业成本细化管理
一、引言
企业存在的目的一是发展，二是获利，以经济学的观点来说，就是再生产和扩大再生产。企业要生存和发展，其根本源泉来自于企业的获利。开源也要节流，成本管理的水平也直接影响到企业的获利能力。因此，企业的竞争既是产品、技术、服务的竞争，也是人才、成本、费用的竞争。即以更低的成本费用，生产出更高附加值的产品，要着眼于精细化管成本管理的基础上，如考虑非批量化生产成本影响、不同单个零部件的不同附加值和结合市场同行业企业订价策略及水平，同时必须要有企业现有零部件成本的真实水平数据,为企业产品及零部件订价提供可靠的基础，以合理定价，合理确定保本点，以实现稳定的市场占有率与利润水平。
二、生产型企业成本细化核算管理的必要性
（一）是合理控制成本的必要手段
成本管理是企业财务管理的基本功能，也是成本细化要达成的直接目标。通过对不同制造单位及其工序的成本费用率水平进行分析，比较其不同历史时间的变化差异，找出其客观因素、非客观因素的影响，为成本考核、控制提供依据，提高成本管理效率。
（二）是制定内部转移价格的重要依据
生产型企业往往由多个成本中心、利润中心组成。不同的中心之间，半成品、产成品总是在进行着流转。内部转移价格既是确定各中心成本指标、利润指标的重要依据，也是最终确定产品价格的依据。生产型企业通过产品成本细化核算，摸清企业当前各工序成本核算水平，以比较企业因生产需要，生产任务外生产能力的企业成本费用水平，为企业不同生产阶段的成本中心之间，价值流转时确定内部转移价格提供参考。这样，既有利于从个体上来考虑成本水平，也便于针对不同的成本中心进行考核。
（三）是企业管理水平提高的重要标志
在市场经济日益成熟的今天，大多数企业不能指望暴利，而必须在低利润空间中通过精细管理来降低成本，从精细管理中获得利润。精细化管理起源于上世纪50年代的日本，后在美国等企业中得到发展。改革开放以来，企业的管理从粗放发展转为集约经营的趋势下,我国学者也相继提出了精细化管理模式,认为精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要,是企业适应激烈竞争环境的必然选择。对于组成实体经济的重要部分——生产型企业而言，做好成本的细化管理，其实质就是在实践着精细化管理的基本原理，在企业的成本管理方方面面做到：“精”在事前,“细”在过程中,提高每个环节中的“质量”，以达到最终提升企业管理水平的目的。
三、生产型企业成本要素核算管理现状分析
（一）人工成本
人工成本是企业的人力资源成本，是企业为员工支付的全部费用的总和，对于生产型企业而言，对应的员工成本，可以对象化的，直接进入成本对象。不能对象化的，先进入制造费用，再按一定的规则进行分摊。狭义的人工成本仅包括直接构成产品成本部分。在目前的核算方面，包括职工工资、补贴、津贴、公积金等。当前生产型企业人工成本核算的问题主要在于，一是员工工资未合理对象化。如只考虑将能够对象化到产品的工资计入了产品成本，部分不能直接对象化的未计入制造费用却计入了期间费用；二是员工工资计算不精确。如未严格按照工时记录、考勤记录、工料登记表进行工资的计算，从而导致人工成本基础数据不准确。
（二）原材料
由于生产型企业实体经济的性质，决定了原材料是构成产品实体的主要部分，同时也是企业成本管理的重点要素。一般情况下，构成产成品的材料成本比例约占50%-70%，其比重决定了材料成本金额与数量都相当庞大。如构成机械产品的零部件，少则几个、多则成百上千个，这说明原材料管理是企业成本管理的重点与难点之所在。从原材料到形成产品之间，要经历多个环节，从购入、领料、在产品到产成品（在产品期间可能也会经历多个环节），从而导致在产品、在制品与产成品空间上并存；不同期间领用、产出时间段上不完全匹配；领料单、汇总表与价值流转存在时间差等原因，导致材料成本管理不完全准确。
（三）其他成本要素
其他成本要素主要包括燃料与动力、建筑物及机器的折旧等。从全成本的角度看，还包括为了生产而发生的全部费用与支出。仅就狭义的成本来看，如燃料与动力、折旧等往往不能明确对象化到某一类（种）产品，因此往往先通过制造费用予以归集，然后在期末根据一定的原则进行分配。当前主要的问题还是在于期间费用与制造费用的界限不清、制造费用分配的原则是否合理等。从核算上来说，产品实体主要构成还是自然物，成本主要耗费在于辅助材料与人工成本，控制燃料成本、低耗成本与设备出勤率对于产品成本影响很大，因此，此方面存在着较大的成本细化管理空间。
四、生产型企业成本细化核算管理的措施
（一）建立适应于细化管理的成本管理模式
一是要建立合理的成本管理组织结构。结合企业现有组织状况，对预算管理体系、成本费用审批体系、信息传递系统、业绩评价系统进行综合考虑，制定出定量的考核管理指标，以利于成本细化管理的推进。完善相应的日常管理制度与操作规范，大力控制生产消耗、费用开支、非生产开支的成本领域。
二是要建立合理的成本核算管理模式。生产型企业工艺流程较长,对于大部分企业来说，各工序生产时间又相对较短,物流复杂,客观上需要及时和精细的成本数据。但目前我国企业一般采用分步法核算产品的成本,核算对象为各生产步骤的成本,缺乏对于各工序与各环节的成本信息。因此，可以考虑在成本核算方法与成本分配方法上下功夫。对于前者，考虑引入作业成本法来进行生产组织的改进。例如宝钢参考台湾中钢集团，根据不同车间、工艺流程，建立了作业成本法为基础的成本管理机制。对于后者，应在坚持一贯性原则的基础上，尽量选择与收入匹配且有利于税收最优化的分配方案。
（二）结合不同的成本要素实施细化成本核算管理
1.对于人工成本的细化管理。首先，要分清不同产品对应的岗位分工，可直接计入生产成本。对于从事多种产品生产的员工，其工资可以先计入制造费用，再按一定标准分摊。避免图方便将员工工资只计入一类产品等现象。其次，要严格考核员工出勤率，根据出勤工时计算工资并计入成本。再次，通过岗位需求调研，合理配置人员，防止不必要的人工成本发生。
2.对于原材料及在产品的细化管理。由于构成了产品的主要实体部分，企业在此方面重点是通过把握关键环节进行管理。一是建立标准成本制度。对于常规产品建立材料消耗定额，尽量减少成本差异。适时对标准成本进行修订。二是评价在产品分配制度。对不同产品在不同车间的完工程度进行合理评估，通过约当产量法等进行估算。三是对于产品下角料、边角料、废料的处理，应尽量合理利用，需要处置的其收入也不得冲减成本。四是完善日常控制环节，从领料、发料等进行从严控制，建立考核制度，防止可能出现的浪费。
3.对于其他成本项目的细化管理。其他成本项目主要有燃料与动力、固定资产的折旧、车间的管理费用等，除直接对象化的外，均体现在制造费用方面。就燃料与动力而言，可以参考原材料的管理模式进行。但应注意的是，对于燃料与动力，应考虑取得的经济性，譬如，对于生产型企业，应与供电企业联系，尽量实施“两部制”电价或波峰波谷优惠电价。
对于当前制造费用管理存在的单纯事后算账，缺乏事前管理、事中控制、事后考核不到位的现象，应根据制造费用各个项目的具体用途和发生形式，将制造费用划分成相对固定和相对变动两部分，按业务属性归口由各部门实行分类管理、分项控制，从而增强管理的针对性。
（三）建立全面成本管理的思路与措施
生产型企业涉及到的成本范围相当广阔，除前述较多的狭义成本细化管理外，还涉及到众多的广义成本，因此，企业首先必须树立全成本管理的思路，要从严控制各项费用支出，杜绝不能为企业直接或间接创造价值的开支，在预算的指导下进行经济活动。其次，企业应根据生产特点和管理需要改进生产组织和劳动组织形式与核算方法，杜绝人浮于世的现象，强化考核，提高工作效率。再次，注意引入科学的信息系统来辅助成本管理。如鲁花集团通过以财务为核心，涵盖销售、生产、库存等环节的综合信息化系统，实现了财务管理与信息化技术的充分融合。在原料采购方面，将地磅与eRp系统相联，自动获取净重，按照质量指标自动计算结算金额；在销售方面，实行信贷管理；在固定资产方面，细化分类，按照分类查询和管理固定资产。所有这些，都极大地提高了企业管理水平，客观上实现了成本控制的最优化。
五、结论
随着市场经济的发展与市场竞争的加剧，现行生产型企业会计成本核算也需要根据企业运营发展的要求进行改进。生产型企业通过产品成本细化核算，摸清企业当前各工序成本核算水平，既有利于从个体上来考虑成本水平，也便于针对不同的成本中心进行考核。在成本的细化管理中，还要核算不同制造单位及其工序的成本费用率水平，分析比较其不同历史时间的变化差异，找出其客观因素、非客观因素的影响，为成本考核、控制提供依据，提高成本管理效率。
参考文献：
合同管理考核细则篇8
关键词：战略医院中层管理干部绩效考核
中图分类号:F240文献标识码:a
文章编号:1004-4914（2012）03-237-02
在事业单位岗位设置管理的实行过程中，对医院中层管理干部考核与评价体系的研究一直是医院中层干部绩效考核与评价领域的难点和热点。建立一套科学、合理的考核机制，正确评价每位管理干部的业绩，作为职务升降、岗位聘任、评优罚劣、薪酬管理的依据，不仅可以保障管理者实现预期目标，还有助于考察被评价者的现实能力和内在潜能，有助于对管理干部的发展性评价，激励管理干部的积极性，提高我国医院管理质量。
一、医院中层管理干部绩效考核体系的设计原则
1.实用性原则。应该考虑客观环境和具备的条件，选择可操作性强的考评方法。在能基本保证评价结果的客观性、全面性的条件下，指标体系尽可能简化，减少或去掉一些对评价结果影响甚微的指标。
2.客观公正原则。在绩效考核工作的过程中，要把客观公正始终贯穿于绩效考核工作的每个环节。在绩效考核实施细则制定时，标准要保持一致，方法要符合实际，操作性要强；而在绩效考核的具体实施中，考核的内容、方法、标准及结果都要公布，绩效考核的评分制度要客观、公正、规范，排除主观和感情因素的影响。整个考核要做到实事求是，公开透明，而且考核结果要及时向员工反馈。
3.目标导向原则。医院应利用绩效考评的导向功能，对中层干部的行为加以控制和引导，使其个人目标与医院目标保持一致。
4.责权一致原则。根据员工工作岗位与职务工作责任大小的不同，在实行层层考核的工作程序中，有同级考核，也有上级考核下级。在每一环节中始终处理好责任与权利的辩证统一关系。
二、医院绩效考核指标体系
1.绩效考核指标的概念。绩效考核指标就是考核因子或项目在考核过程中，对被考核对像的各个方面或要素的具体体现和描述。本文中就把医院中层管理干部的“德、能、勤、绩”作为绩效考核的指标。只有通过评价指标，评价工作才具有可操作性。绩效考核指标确定有以下要求：第一，与医院的战略目标相一致。在绩效考核指标的制定过程中，首先应将战略目标层层传递和分解，使每个职位都被赋予战略责任。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效考核指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。第二，应突出重点。指标之间是相关联的，不一定要那么全面，也很难做到面面俱到，要抓住关键绩效指标。通过抓住关键指标将员工的行为引向组织的目标方向。指标一般控制在五个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。第三，应把素质和业绩并重。重素质的同时，也要重业绩，二者不可偏废。过度重素质，会使员工过分看重个人行为及人际关系，使得其不讲实效，导致员工的个性及创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。而过于重业绩，容易使人有急功近利、侥幸的心理，想通过走捷径的不良手段。一套好的考核指标，应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。第四，应把握“适”。绩效考核体系在我国医院建立，是非常个性化的。不同的医院、医院的不同发展阶段、医院不同战略的背景下，绩效考核的目的、方法、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。
2.选择指标的原则。医院中层管理干部绩效考核体系评价指标主要遵循如下原则：（1）科学性原则。科学的绩效考核指标体系能够为考核体系提供科学依据，只要指标能够反映出目标的概况即可。因而，这种系统也比较容易被接受，工作之间的沟通交流问题也容易解决。因此我们在设计绩效考核指标时一定要坚持科学性原则，科学合理的设计绩效指标，要充分考虑到各个方面的情况。（2）界限清楚原则。措词要讲究，使每一个指标的内容界限清楚，明确具体，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标。（3）微分化原则。考核指标是对具体工作目标的详细分解过程，表达的意思最好是要有较高的清晰度，所以就必须微分化，一直细分到能准确详细表达清晰考核的程度。（4）可操作性原则。一个好的考核指标体系应该是一个简便的、可操作的指标体系。因此我们在设计绩效考核指标时要建立一个可操作的指标体系，指标体系的设置要简单、明确，指标尽可能少而精。（5）定量为主，定性为辅原则。绩效考核指标尽可能以定量为主，定性为辅，对于定性指标要运用数学、统计等工具先进行量化，然后再定性分析，使得结果更精准。
3.医院中层管理干部绩效考核内容的确定。绩效考核前，必须要搞清楚考核指标的确定，在本研究中，在传统“绩”和“能”、“勤”、“德”、“廉”五项为考核指标的基础上，加上“学”，作为中层管理干部绩效考核的主要对象。在排除外界影响后，中层管理干部的绩效考核在本质上是对行为的结果以及影响行为结果的因素进行考核。而行为的结果，有时是有效的，有时是无效的，这取决于是否符合医院目标，符合医院目标的行为结果，才成为绩效、成果，才称得上对医院健康飞速发展的一种贡献或价值。根据医院党政中层管理干部的工作职责要求，将德、能、勤、绩、廉、学六个方面确定为医院中层管理干部绩效考核的内容。（1）绩。医院中层管理干部考核的出发点就是“绩”，是考核干部在担当工作时，履行岗位责任制和完成工作目标过程中，提出的工作计划构想、采取的具体举措、发挥的作用以及所取得的绩效。干部工作的“绩”在反映中层管理干部方面具有特殊重要的作用，也是考核的中心，因为干部的“绩”是德能勤的集中体现。他解决的问题是干部工作的完成情况以及在完成工作的过程中的工作状态的评估。在考核时，可具体细分到干部的工作质量、工作效益、工作量及个人贡献的二级考核指标。（2）能。医院中层管理干部考核的“能”，主要是对干部组织领导能力的考核。要考核中层管理干部对所掌握的信息能正确处理分析、进行有效的判断、科学地作出决断的解决问题的能力；要考核中层管理干部调动本部门成员，使其按职责要求完成工作目标的情况，与其它部门及人员能协调、沟通、交流的组织协调能力；要考核中层管理干部学习研究与工作有关的新知识和技能，特别是掌握现代管理理论、医学理论知识和技能的情况，以及文化素养、工作经验等。要考核中层管理干部善于接受新事物，积极进取，开拓创新，能根据工作实际提出新思路、新方法等工作的创新能力；除此之外，还要考核他们的用人授权的能力及社会交往能力、处理复杂问题和突发事件的能力等。（3）勤。医院中层管理干部考核中“勤”，重点就是考核干部的工作作风。要掌握干部执行民主集中制，维护领导班子团结，发扬民主，勇于开展批评与自我批评的情况。考核领导干部是否在工作中严以律己，以身示范，以自己榜样的作用和力量感染下属。考核中层管理干部是否实事求是、不怕吃苦。考核干部是否敢于负责，勇于改革，是否严格管理，是否严谨细致等。考核干部是否能深入实际去调查研究。总得来说，“勤”实际上是“德”的具体体现。（4）德。医院中层管理干部考核的“德”，就是考核干部的思想政治素质。要考核干部的理论素养和思想水平，政治立场与大局观念，在执行党的路线、方针、政策时，是否认真执行组织决定，工作中是否顾全大局。看干部是否热爱本职工作，工作目标是否明确，是否能够认真负责，严格管理，勇于承担责任。考核中层管理干部学习马列主义、思想、特别是邓小平理论以及学习党和国家方针政策、掌握基本原理和精神实质，运用理论和政策水平的情况。要考核干部是否为人正直，办事公道、作风正派，团结同志，严以律己，能正确对待工作中的成绩和不足，遵守社会公德和职业道德。要考核干部坚持全心全意为人民服务宗旨，正确行使人民赋予的权力，联系群众，自觉为人民谋利益的情况；同时要看干部在精神文明建设中发挥作用的情况。主要包括：政治立场与大局观念、道德品质、事业心和责任感、理论和政治水平、奉献精神与服务意识、工作作风等。（5）廉。指干部的廉洁自律，遵纪守法和遵守党政干部从政准则的各项规定。“廉”实际上也是“德”中遵守社会行为规范的具体体现。（6）学。学主要指的就是中层管理干部的学习意愿、学习投入、学习水平这三方面的内容，如努力学习现代管理及人力资源管理等理论，努力学习信息化知识、办公自动化、网络化等技术，高度的事业心、责任感，强烈的奉献精神，这些都是需要人事干部投入很大精力并能使部门长远受益、有利于医院可持续发展的“潜绩”。
从上述对德、能、勤、绩、廉、学六个方面的阐述中，可以看出它们不是孤立的，而是相互联系的。追求“绩”的最大化，是干部建设的最终目标，而“绩”的大小与人具有的能力和能力的发挥程度有很大的关联性。现实中，一个人有越强的能力，则工作业绩就会越好，但是这是在能力程度发挥好的前提下的。一般来说，一个人的能力越强就越容易取得好的工作业绩，当然还与能力的发挥有关。虽然说影响人能力发挥因素很多，但都有一个是根本原因，那就是“德”。“德”实际上是人力资源建设的重要方面，它不但可以削弱能力，还可以加强能力，起着能力系数的作用。而“勤”又是“德”的具体体现，是干部考核的不可缺少的内容。
可是为官的人，没有不追求政绩的，这是领导职务对其执政的内在要求。但是，究竟如何追求政绩、追求什么样的政绩，对不同干部来说，却大相径庭。同样是政绩，有的看得见摸得着，是谓“显绩”；有的看不见摸不着，是谓“潜绩”。一些工于算计的人，只愿乘凉，不愿栽树，只干看得见、摸得着、见效快、对自己有利的政绩工程、形象工程，而不愿做那些见效慢、打基础、有利大局、有利长远的事情。所以这里就涉及到干部绩效考核的一个重要指标“学”。潜绩一般都是费时费力、难以形成轰动效应，那些默默无闻打基础、踏踏实实抓长远的老实人，常常与荣誉无缘、与提拔无份。从这个意义上讲，用心抓潜绩，不但需要有思想深度、超前眼光，更需要有无私品格和高尚境界。实践告诉我们，科学的政绩观要依靠科学的干部评价任用制度来培养。领导机构和组织人事部门考核官员政绩，既要看显绩，又要看潜绩，既要看任内干了些什么，又要看走后留了些什么。只有在干部任用上对那些注重潜绩的干部格外关注、多加留意、不能亏待，潜绩与显绩才能真正实现统一。
三、完善医院中层管理干部考核体制建议
国之兴，在于政；政之得，在于人。实施医院管理的主体中就有中层管理干部，他们在医院的管理中起着上传下达、承上启下的重要作用。医院中层管理干部的工作能力决定了医院的管理水平，从而在一定程度上决定着医院的竞争力。然而，要充分发挥医院中层管理干部的职能作用，用科学的制度来作保证是关键。所以，制定符合政绩观要求和体现科学发展观的干部绩效考核标准，以及进一步加强和完善中层管理干部绩效考核体系的建设，就显得极为迫切了。
首先，要采用信息化的考核平台。随着世界经济的全球化不断深入，科技进步的日新月异，人工统计和临时打分早已明显不适应当前的医院绩效考核的需要，有必要推广和学习一些企业或成功案例医院的成功做法，对外购置或内部开发一套中层管理干部绩效考核系统。这样，不仅可以让考核人有充足的思考时间，根据赋分细则对中层管理干部打出合理的分数，同时又可以有效避免统计过程中的资料遗漏、数据错误结果泄露等。
其次，做好绩效考核的组织宣传工作。要在确保绩效考核过程中保密的前提下，大力宣传中层管理干部绩效考核的重要意义、实施过程及结果应用等，使其树立主人翁的思想，顾全大局、认真对待，给出符合实际的、公正的分数。除此之外，还要规范中层管理干部考核时的组织实施，明确测评的范围，对参加考核比例不够的，结果不予采用;对测评人与被测评干部之间不熟悉的，允许测评人放弃测评权，确保整个测评过程信息充分，数据可信。
再次，优化考核测评赋分细则。现今绩效考核指标的划分还显得过于粗糙，考核人在打分时缺乏明确的分类及指导意见。医院组织部门需要根据学院的实际情况，甚至根据不同种类岗位的中层管理干部，研究制定各个项目的赋分细则，真正做到定量与定性相结合，过程与结果相结合，数量与质量相结合，为中层管理干部考核的开展提供更为有力的基础条件。
最后，实施主管领导考核信息反馈。绩效考核结果反馈是绩效考核非常重要的环节。绩效考核结果的反馈，从动态角度来看，既是绩效考核的工作最后一项，也是绩效考核工作的起点，同时也是绩效考核持续改进的动力。在中层管理干部考核过程完成后，找出偏差与不足，然后根据这些找出完善、补充和纠正的方法，来实现绩效考核的工作目标并不断提高考核体系的设计目标。
参考文献：
1.刘颜.现代医院临床科室绩效评价研究.武汉：华中科技大学,2007
2.叶茂.应用层次分析法评价医院临床科室的综合绩效.中国医院,2005(8)
3.段钢.基于战略管理的绩效考评.北京：机械工业出版社，2007
合同管理考核细则篇9
一、精心组织周密布置着力构建社保费精细化管理目标体系
该局按照市局提出“态度要坚决、管理要科学、重点要突出、方法要讲究”要求，从三个方面精心组织，周密布置。
一）思想上精心统一。一是会议促。该局总支先后两次召开专题会，三次召开所长及专班人员会，研究社保费精细化管理工作。二是讨论明。采取召开座谈会、举办宣传栏、内网上开辟论坛等形式，广泛探讨社保费精细化管理的必要性。三是正确引。局领导和副科以上干部中组织研读《细节决定成败》和《没有任何借口》增强大家讲细节、抓细节、注重细节的意识。
二）人员上精心选配。这方面，一是成立了领导小组；二是组建了工作专班。抽调11名干部组成社保费征管精细化管理工作专班，深入到三个税务所开展调查研究，摸清费源管理现状，找准薄弱环节和难点；三是明确了工作责任。全面实行领导责任制，从分局到所、机关科室，从一把手到分管领导，从所长到专管员，从外勤到内勤，都制定明确的工作责任，为实现运转协调通畅的社保费精细化管理工作格局提供了坚强的组织保障。
三）目标上精心设计。按照科学、规范、务实的原则，以流程为导向，运用科学化、精细化管理的先进理念，对全分局社保费的工作流程进行了一次整合和梳理，制定了切实可行的工作方案、管理办法、工作规程和工作流程图，共29章183条，纵向涵盖了从分局社保办、各所负责人到各个岗位、每个专管员的征收管理、户籍管理、资料管理等方面的职责26条、目标31条和标准4条；横向辐射到社保费征管工作从注册登记、核定、申报、入库、非正常户认定、欠费清核、强制执行、社保处罚到资料归集等九个工作程序。为使精细化管理目标和考核工作一目了然，该局科学确定了质量指标，即通过精细化管理，达到注册登记率100%催缴率100%征缴率99%压欠率21%资料完整率100%开票差错率0.0304%和正常户缴费率98%
二、精细过程科学运作着力构建社保费精细化管理实施体系
管理过程精细是社保费精细化管理的核心要件，为达此目的该局从岗位职责、管理方法、管理内容、管理手段和考核评价等方面着手，抓好社保费精细化管理的落实。
第一，确定五大内涵，构建精细化管理平台。按照、细化、优化、硬化的要求，抓住系统环节，明确职责分工，结合管户实际，确定了分局社保费精细化管理五大内涵，即：制度精细化、程序精细化、考核精细化、服务精细化、信息精细化。制度精细化，就是重点建立健全了社保费的税式管理、费源管理、欠费管理、分类管理、征收管理、档案管理、入库管理等七项机制，用制度来规范行为；程序精细化，就是将整个社保工作科学划分为缴费注册登记、申报缴费、分类管理、非正常户认定审批、欠费清核、强制执行、违章处罚、年度结算等八个方面，并制定了详细的流程图，确保整个链条的高度完整和协调运转；信息精细化，就是按照“税式”管理的要求，将参保单位注册登记、申报征收、社保会统等基础信息录入计算机，实现信息共享。
第二，着力三个到位，夯实精细化管理基石。一是着力税式管理到位。结合推行管理员制度，初步建立了管理员岗位职责、巡查制度、日志制度、工作规程等配套制度，构建集工作职责、标准、程序和考核于一体的管理员管理工作平台。还采取按费种、按内外资、按行业、按规模等多种办法，对缴费人实行分级、分类管理。对年缴费10万元以上和累计欠费金额在10万元以上的单位进行重点监控，实行专人专班管理；对年缴费10万元以内的中小企事业单位，实行分行业管理；二是着力流程图上墙到位；三是着力学习园地开辟到位。该局先后举办了两期专题培训，开展了全员大讨论，撰写2000字以上体会、调研文章，相互交流、相互探讨、共同提高。第三，加强四个督办，强化精细化管理支柱。一是电话督办。印制了电话督办通知单，定期或不定期对各所实施精细化管理的情况、落实精神、学习专栏情况、缴费反映的有关问题落实情况进行督办，作好记录，便于日常管理和考核。仅二季度该局共实行电话督办36次，解决问题11件（次）二是会议督办。每半个月召开一次社保费征缴和精细化管理情况碰头会，由各所汇报在推行社保费精细化管理工作中取得的成效、存在问题和困难，能够解答的现场进行解答，需要请示的明确专人负责。三是实地督办。每月由该局社保办专班人员会同工作目标考核小组对各所社保费征收、管理、档案等情况进行全面的考核、督办。5月份，对一所进行检查时发现专管员对社保费手工台帐登记的不规范，对台帐中的入库数未分清本月缴费与压缩欠费。对此，检查小组要求该所在三天内拿出整改方案，并将整改情况上报分局，并要求一所在两个工作日内予以更正。四是文书督办。开办了社保督报》由社保办每旬对各所当期工作进度、工作重点、存在问题和下一阶段工作中需要解决的问题进行通报，目前已编发《社保督报》12期，先后对2个所的主要负责人提出了口头警诫，对5名管理员因档案资料收集不齐全、手工台帐登记不及时以及服务质量出现差错进行了通报批评。
合同管理考核细则篇10
1、责任成本概念
责任成本指的是将施工企业施工过程中所发生的成本，根据“谁负责、谁承担”的原则，按照责任者的可控程度对成本进行划分和归集。一个中心的责任成本是其能够控制的所有责任成本之和，而项目部的责任成本则是项目部所有中心的责任成本之和。责任和成本是一个有机的统一，成本是责任范围内的成本，责任是成本范围内的责任。二者相互包含、有机统一。
2、项目成本与责任成本的区别
明确的区分项目成本和责任成本对研究施工企业责任成本的管理至关重要，这两者的主要区别有以下几点。
（1）成本的构成不同。
项目的成本是一个项目的具体成本，它主要指的是制造成本，按照产品进行归集；而责任成本则包括施工中所有可以认为控制的成本。其构成只包括施工项目制造成本的组成项目。
（2）归集方法不同。
施工项目成本是按建筑产品的种类进行归集的，而责任成本是按不同的责任中心来进行归集。
（3）产品与责任单元之间的关系不同。
项目成本仅仅是建立了成本与产品之间的对应关系，但是同一产品又包含了若干个责任单元，项目成本并未将成本进行细分，化成若干个责任单元，不利于成本责任制的建立和实施。而责任成本建立了成本和责任单元之间的对应关系，每个责任单元对其的责任成本进行负责，期末根据责任成本的完成情况进行绩效考核，有利于充分调动员工的积极性。
二、责任成本管理应当遵循的原则
1、总体性原则
总体性原则是责任成本管理中最根本的原则。施工企业的每个责任中心都不是独立的，他们都是项目整体责任中心的一部分，每个小的责任中心责任成本之和构成了项目经理的责任成本，任何一个责任中心成本的变动均会引起整体责任成本的变动。这就要求，以班组为单位的小的责任中心应当充分考虑项目的总体目标，认识到自己在总体目标中所处的地位以及发挥的作用。为了促进整体目标的实现，各层次责任中心的目标应当与总体目标具有一致性，实现整体与局部的统一。
2、可控性原则
责任成本在进行划分的时候就是按照该成本的可控性进行的，因此可控性原则是责任成本管理的前提。企业在编制预算责任成本以及在考核年度责任成本的时候，必须将所有能够控制的成本编制在内，不可有遗漏，从而实现权、责、利的有机统一。
3、独立核算原则
责任中心是对责任成本的细分，每个责任中心都有归属于本中心的责任成本，责任成本不存在相互交叉的关系。因此，任何一个中心都应该有专属于自己的责任成本核算部门，独立的核算本中心发生的全部经济业务，为本中心服务并且及时的上报成本发生的情况以及工程的进展。
4、及时性原则
责任成本管理体系的作用能否有效的发挥，关键就在于责任成本的信息是否能够及时的传递到责任成本管理部门并且迅速的完成信息的反馈。因此，每个责任中心都应当按照要求，在工程实施的每一个阶段根据成本费用的发生情况及时的将信息汇报给核算部门，确保阶段性任务的顺利完成。
5、责、权、利相结合原则
权、责、利相结合的原则是责任成本发挥作用的关键。责任成本设置最根本的目的就是将成本进行细分，赋予每个责任中心一定的经济责任，然而仅仅赋予责任是不够的，只有同时给予一定的权利，才可以促进责任中心更好的履行应尽的责任和义务。同时，为了鼓励责任成本更好的完成，根据责任成本的完成情况进行适当的奖赏，做到奖罚分明，这样才可以充分调动各责任人在成本控制中的积极性。
三、施工企业责任成本的管理主要内容
1、建立项目责任成本组织机构
施工企业责任成本的管理是一个全员、全过程、全方位的一个动态管理，应当贯穿于项目施工过程的始终。在具体的管理过程当中，涉及到采购部、项目部、财务部等多个职能部门，因此，在整个责任成本管理过程中，应建立起由企业各级行政第一责任人总负责的专门机构来实施责任成本管理。每个项目的经理是项目的总负责人，同时也是项目总责任成本的负责人，对整个项目的可控成本负责。以项目经理为组长的责任成本核算小组，主要应抓好两方面的工作：一方面是建立章程，组织项目的主要领导人员讨论设立《责任成本核算与考核细则》，使得责任成本在后续的实施过程当中有章可循，帮助财务部门等做好责任成本核算的后续工作。另一方面，将责任成本进行细分，分解到每个责任组中。施工企业的每个项目组一般都会再进行细分为班组，把每个班组作为责任成本考核的主体。根据班组的人员构成、工作量与任务量合理的制定责任成本，再加之相应的激励与考核机制，充分调动所有人员的积极性。但是仅仅依靠项目经理、财务部门以及责任成本组织机构是不够的，综合办公室、责任成本管理部门等还要加强对全体员工的责任成本教育，从观念上树立起责任成本的意识。比如，通过墙板、广播、知识竞赛的形式普及责任成本的概念，大力表彰节约成本的先进事例，力求使得责任成本的观念深入人心。只有宣传教育和责任成本组织机构结合在一起，才可以为责任成本管理充分发挥作用奠定良好的基础。
2、责任预算的编制
项目责任成本预算是指各个项目责任中心在开工之前，根据以往的经验同时结合同行业的标准，科学合理地制定出本施工项目完成一定工作量所要发生的成本水平。责任成本预算中制定出来的责任成本是各个责任中心生产中规定的最高责任成本限额。在项目结束时，企业将根据责任中心成本完成的情况来绩效绩效考评，确定相应的奖惩。而各个责任中心成本的制定是坚持“自下而上”原则，逐层编制。以材料价格、工人工资、项目组织等为依据，根据工程的工期进展测算形成最终的预算总额，再将制定完成的预算总额根据每个责任中心任务量的大小进行细分。施工企业所编制的责任成本预算应当注意以下几点：第一，进行现场考察之后根据实际的情况科学合理的编制责任成本；第二，制定的责任成本的标准应当采用定额成本法，定额成本的制定要有理有据，不可随意编造；第三，企业制定的预算责任成本应当符合改项目的发展规划，所涉及到的责任成本项目必须是施工过程中即将发生的，不可与施工过程无关；第四，对预算进行动态的管理。责任预算不可能一次性编制成功，由于一些不可见因素的存在和发生，责任预算总是处在不断的动态调节当中，因此应当根据发生的情况进行及时的调整。
3、责任成本的会计核算
企业进行责任成本核算的时候应当坚持“谁负责，谁控制、谁承担”的原则对企业发生的直接作业成本、现场管理费用、其他工程费用等进行核算。项目部应当设立责任成本总账，各成本责任中心设立责任成本明细账以及辅助账。比如，各责任中心根据自身的施工需求建立人工费用日报表、材料消耗日报表、机械使用费分配表、小型机具使用表等以及其他直接费用间接费用表单，整理编写工资计算表、验工计价表、材料消耗月报表等月度表单。再根据其是否还包含下手的责任中心，可对核算科目进一步的细分。建立起有助于责任成本核算的财产管理与盘点制度、内部价格转移制度、稽核制度等，并以责任成本为基础定期的向财务部门报送责任成本控制表。
4、责任成本考核与分析
责任成本的考核是实施责任成本管理的落脚点，同时也是绩效考核的关键。是评价企业责任成本管理成功与否的决定因素。责任成本的考核可以分为两个层级：分层考核和集中考核。分层考核指的是上下层之间的考核。比如，领导者对各科室负责人责任成本的考核，各科室负责人再对本科室工作人员责任成本的考试，施工队队长对队员责任成本的考核等。而集中考核则是在分层考核结束之后，项目组组织部分的管理者对总的考核结果进行最终的确定，根据实际的情况再进行细微的调整，以保障考核结果的公平性和合理性。比如，项目的考核分为三个阶段，准备期、施工期和收尾期。施工准备期和收尾期的绩效考评结果直接与责任成本完成情况进行挂钩，而在施工期的考评除了要与责任成本有关，同时要与工期的进度、质量施工是否发生等情况挂钩。收尾期的考核结果，管理者根据项目总体的完成情况进行细微的调整，从而实现质量与绩效相符合。考核结束之后，相应的分析程序不可忘记。分析不仅仅是对事后责任成本结果的总结，表彰先进责任中心，同时还要对整个责任成本控制的过程进行分析考核。诸如人工费、材料费、机械使用费的超支情况进行分析。以材料费用的分析为例，造成材料费用实际消耗情况与预算不同的原因有很多，比如盲目采购、价格上涨、施工工艺不优造成浪费、施工不按设计要求进行等等。通过事后认真的分析，查找出差异存在的主要原因，制定措施及时纠正，必要时追究相关责任人责任。
四、结语