公司合同管理制度篇1
第一节总则
第一条为加强企业合同管理，规范合同法律行为，减少合同失误，提高经济效益，根据我国《合同法》及其他有关法规的规定，结合公司的实际情况，制订本制度。
第二条公司各部门及下属公司、企业对外签订的各类经济合同一律适用本制度。
第三条经济合同管理是企业管理的一项重要内容，搞好经济合同管理，对于公司经济活动的开展和经济利益的取得，都有积极的意义。各级领导干部、法人委托人以及其他有关人员，都必须严格遵守、切实执行本制度。各有关部门必须互相配合，共同努力，搞好公司以“重合同、守信誉”为核心的经济合同管理工作。
第二节经济合同的签订
第四条签订经济合同，必须遵守国家的法律、政策及公司有关规定。
第五条对外签订经济合同，除法定代表人外，必须是持有法人委托书的法人委托人。法人委托人必须对本企业负责，对本职工作负责，在授权范围内行使签约权。超越权限和非法委托人均无对外签约权，但经法定代表人特别授权并发给委托证明书的例外。
第六条签约人在签订经济合同之前，必须认真了解对方当事人的情况。包括：对方单位是否具有法人主体资格、有否合同标的经营权、有否履约能力及其资信情况，对方签约人是否法定代表人或法人委托人及其权限。做到既要考虑本方的经济利益，又要考虑对方的条件和实际能力，防止合同欺诈，防止签订无效经济合同，确保所签合同合法、有效、有利。
第七条签订经济合同，必须贯彻“平等互利、协商一致、等价有偿”的原则和“性价比择优签约”的原则。
第八条签订经济合同，如涉及公司内部其他单位的，应事先在内部进行协商，统一平衡，然后签约。
第九条经济合同除即时清结者，一律采用书面形式，并采用公司统一的经济合同文本。
第十条合同对当事人权利、义务的规定必须明确、具体、文字表达要清楚、准确。
合同内容应注意的主要问题是：
1.部首部分，注意：写明供需双方的全称、签约时间和签约地点。
2.正文部分，注意：产品名称应具体写明牌号、商标、生产厂家、型号、规格、等级、花色、是否成套产品等；技术质量、包装标准、验收标准、验收项目、验收时间、验收地点和验收方法要求要明确、具体，供方对标的质量负责的条件、范围和方式，以及对标的质量提出异议的期限和方式应有明确约定；数量要明确计量单位、计量方法、正负尾差、超欠幅度、自然损耗率及其它必须明确的要求等；包装费用、运输方式及运费负责应具体明确；交（提）货期限、地点及验收方法应明确；价金；违约责任应具体写明约定的违约金数额、比例及计算方法；合同争议解决方式必须约定明确，除合同履行地明确在我公司所在地的合同外，争议管辖法院或约定仲裁机构应明确为公司所在地法院或仲裁机构。
3.结尾部分，注意：双方都必须使用合格的印章------公章或合同专用章，不得使用财务章或业务章等不合格印章；注明合同有效期限。
第十一条签订购货合同应按公司规定的供货商资质条件、产品供货条件及标准从严控制供货商资质和产品质量（必要时可采用招标形式选择供货商），比价竞价，择优选定，以现货交易为主，坚持以销定进原则；付款尽可能采用分期付款方式，如需预付货款或定金按我国《合同法》有关规定办理。
签订购货合同如需采用现款方式付款，在万元以下的由下属公司、企业经理审批，万元至万元的由总公司主管副总经理审批，万元以上的由总公司总经理审批。
签订销售合同应坚持“现款现货，即时清结”的原则，款到发货，非特殊情况不得采取其他结算方式。
签订销售合同如需分期付款方式结算，则须事先按本制度第十七条规定的和批准程序报公司批准，分期付款额在万元以下的由下属公司、企业经理审批，
万元至万元的由总公司主管副总经理审批，万元以上的由总公司总经理审批。但分期付款额最高不得超过合同总额的30％。
第十二条任何人对外签订合同，都必须以维护本公司合法权益和提高经济效益为宗旨，决不允许在签订经济合同时假公济私、损公肥私、谋取私利，违者依法严惩。
第三节经济合同的审查批准
第十三条经济合同的正式签订前，必须按规定上报领导审查批准后，方能正式签订。
第十四条经济合同审批权限如下：
1.下属公司、企业对外签订的经济合同，除按规定须上报公司审查批准者外，由公司、企业领导审批。
2.下列合同由总经理或其授权人审批：
标的超过万元的；
预付定金或预付货款超过万元的；
联营、合资、合作合同；
重大涉外合同。
3.下列合同由董事长审批：
标的超过万元的；
投资万元以上的联营、合资、合作、涉外合同。
4.标的超过公司资产1/3以上的合同由董事会审批。
5.企业法律顾问负责对下列合同进行审查：董事会、总经理委托审查的合同；内容复杂、较难掌握，各企业要求提供法律帮助的合同。法律顾问主要负责审查合同条款、内容的合法性、严密性、可行性，提出意见供决策部门参考。
第十五条经济合同审查的要点是：
1.合同的合法性。包括：当事人有无签订、履行该合同的权利能力和行为能力；合同内容是否符合国家法律、政策和本《制度》规定；当事人的意思表示是否真实、一致，权利、义务是否平等；订约程序是否符合法律规定。
2.合同的严密性。包括：合同应具备的条款是否齐全；当事人双方的权利、义务是否具体、明确；文字表述是否确切无误。
3.合同的可行性。包括：当事人双方特别是对方是否具备履行合同的能力、条件；预计取得的经济效益和可能承担的风险；合同非正常履行时可能受到的经济损失。
第十六条根据法律规定或实际需要，经济合同应当呈报上级主管机关批准，或需报工商行政管理部门鉴证，或需由公证处公证的合同，则需经过批准、鉴证或公证等程序。
第十七条经济合同的审批程序如下：
1.申报。企业的法人委托人在授权范围内对外签订合同，应事先填写“经济合同签约申报表”（一式二份），报本企业的领导审查批准。（凡先经领导口头同意签约的，签约后需补办手续）。需报总经理、董事长审批的，应由该企业领导签署意见，随同合同初稿及有关资料、附件等，一并上报。
2.审核。对送审的经济合同，应按本《制度》第十四条规定的审批权限，由主管人或有关人认真审阅，必要时可进行调查研究，最后作出：批准、不批准；通知申报单位补报材料或进一步谈判。（应提出谈判的具体要求和注意事项）。
主管人在“申报表”上批写意见后，“申报表”一份及合同初稿留底，另一份“申报表”连同其他材料发还申报单位，由承办人按批准的意见办理。
上述审批程序，一般为1至2天。特殊情况经批准或授权的可不受审批程序的约束。
第四节经济合同的履行
第十八条经济合同依法成立，即具有法律约束力。一切与合同有关的部门、人员都必须本着“重合同、守信誉”的原则，严格执行合同所规定的义务，确保合同的实际履行或全面履行。
第十九条合同履行完毕的标准，应经合同条款或法律规定为准。没有合同条款或法律规定的，一般应以物资交清，工程竣工并验收合格、价款结清、无遗留交涉手续为准。
第二十条企业领导及签约人应随时了解、掌握经济合同的履行情况，发现问题及时处理汇报。否则，造成经济合同不能履行、不能完全履行的，要追究有关人员的责任。
第五节经济合同的变更、解除
第二十一条在经济合同履行过程中碰到困难的，各部门首先应尽一切努力克服困难的，尽力保障合同的履行。
如实际履行或适当履行确有不可克服的困难而需要变更、解除合同时，应在法律规定或合理期限内与对方当事人进行协商。
第二十二条对方当事人提出变更、解除合同的，应从维护本企业合法权益出发，从严控制。
第二十三条变更、解除经济合同，必须符合我国《合同法》和本制度的规定，并应在公司内办理有关手续。
第二十四条变更、解除合同的手续，应按本《制度》第十四条及第十七条规定的审批权限和程序执行。
经上报主管机关批准的合同，在达成变更、解除协议前，应报原机关批准。
经工商行政管理机关鉴证的合同，在达成变更、解除协议后，应报原机关备案。
经公证机关公证的合同，在达成变更、解除协议后，必须报公证机关重新公证，才具有法律效力。
第二十五条变更、解除经济合同，一律采用书面形式（包括当事人双方的信件、函电、电传等），口头形式一律不许。
第二十六条变更、解除经济合同的协议在未达成或未批准之前，原合同仍有效，仍应履行。但特殊情况经双方一致同意中止或终止履行的例外。
第二十七条因变更、解除合同而使当事人的利益遭受损失的，除法律允许免责的以外，均应依法承担相应的责任，并须在变更、解除合同的协议中明确规定。
第二十八条以变更、解除合同为名，行以权谋私、假公济私之实，损公肥私的，一经发现，从严惩处。
第六节经济合同纠份的处理
第二十九条合同在履行过程中如与对方当事人发生纠纷的，应按我国《合同法》等有关法规及本《制度》规定妥善处理。
第三十条合同纠纷由签约单位负责处理。涉及内部几个单位的，可以协商或由公司确定一个单位为主负责处理。签约人对纠纷的处理必须具体负责到纠纷处理终结时止。
第三十一条处理合同纠纷的原则是：
1.坚持以事实为依据、以法律为准绳原则，法律没规定的，以国家政策或合同条款为准。
2.以双方协商解决为基本办法。纠纷发生后，应及时与对方当事人友好协商，在维护本企业合法权益的基础上，公平合理，互谅互让，达成协议，解决纠纷。
3.因对方责任引起的纠纷，应坚持原则，切实保障我方合法权益；因我方责任引起的纠纷，应尊重对方的合法权益，主动承担责任，并尽量采取补救措施，尽量减少我方损失；因双方责任引起的纠纷，应实事求是，分清主次，合情合理解决。
第三十二条各单位在处理纠纷时，应加强联系，及时沟通，积极主动地做好纠纷处理工作，不应互相推诿、指责、埋怨，统一意见，统一行动，一致对外。
第三十三条企业法律顾问处理合同纠纷的范围是：
1.董事会、总经理交办的；
2.经企业处理解决不了的；
3.其他应由法律顾问室处理的。
第三十四条提请处理合同纠纷的程序是：
1.承办人填写“对外经济合同纠纷申报表（一式二份），按本《制度》第十七条的规定报批。
2.审批单位可依据情况，在1天内作出：由上报单位负责处理；由企业法律顾问负责处理。
3.企业法律顾问对经协商仍无法解决或认为有必要的合同纠纷，经主管领导同意，可提交上级主管机关、仲裁部门或人民法院依法处理。
第三十五条合同纠纷的提出，加上由我方与对方当事人协商处理纠纷的时间，应在法律规定的时效内进行，并必须考虑有申请仲裁或诉讼的足够时间。
第三十六条凡由法律顾问处理的经济合同纠纷，有关单位必须主动提供下列证据材料（原件或影印件）：
1.经济合同的文本（包括变更、解除合同的协议），以及与合同有关的附件、文书、电报、图表等；
2.交货、提货、托运、验收、发票等有关凭证；
3.货款的承付、托收凭证，有关财务帐目及凭证；
4.产品的质量标准、封样、样品或鉴定报告；
5.有关违约的证据材料；
6.其他与处理纠纷有关的材料。
第三十七条对于经济合同纠纷经双方协商达成一致意见的，应签订书面协议，由双方代表签字并加盖双方单位公章或合同专用章。
第三十八条企业对双方已经签署的解决合同纠纷的协议书，上级主管机关或仲裁机关的调解书、仲裁书，在正式生效后，应复印若干份，分别送与该纠纷处理及履行有关的部门收执，各部门应由专人负责该文书执行。
对于对方当事人在规定期限届满时没有执行上述文书中有关规定的，承办人应及时向主管领导和法律顾问汇报。
第三十九条对方当事人逾期不履行已经发生法律效力的调解书、仲裁决定书或判决书的，由法律顾问配合各单位向人民法院申请执行。
第四十条在向人民法院提交申请执行书之前，有关单位应认真检查对方的执行情况，防止差错。
执行中若达成和解协议的，应制作协议书并按协议书规定办理。
第四十一条合同纠纷处理或执行完毕的，应及时通知有关单位，并将有关资料汇总、归档，以备查考。
第七节经济合同的管理
第四十二条本公司对经济合同实行二级管理、专业归口制度，法人委托书制度，合同专用章制度及基础管理制度。
第四十三条本公司经济合同的二级管理具体是：
公司由总经理总负责，主管副总经理具体负责，归口管理管理部门为公司办公室。
下属公司一级由经理、副总经理负责，归口管理人为办公室主任或秘书；各法人委托人具体负责各自授权范围的合同签订、履行工作。
第四十三条公司主管销售的副总经理负责审批销售合同。
公司主管生产采购的副总经理负责审批采购合同。
公司常务副总经理负责审批企业房地产建设、对外投资、合资、合作合同。
公司主管技术的副总经理负责审批技术引进、技术贸易、技术合作、技术改造合同。
第四十四条企业法律顾问的主要职责是：
1.负责指导公司各类合同的管理；
2.负责审查各类合同的合法性，提供法律论证意见；对公司审批或签订的合同负责把关，对下属企业审批的合同负责抽查，提供法律帮助；
3.负责对法人委托人和有关人员进行法律培训、以提高法人委托人的法律素质；
4.负责考评企业的合同管理工作，总结交流经验教训，提高合同管理水平；
5.配合企业办理合同的见证、鉴证和公证等事项；
6.配合企业处理合同纠纷；
7.参与特定合同的谈判、签约、履行等工作。
第四十五条下属公司、企业合同管理的主要职责是：
1.负责管理本单位签订的合同；
2.负责审查本单位签订的合同的合法性、完整性和可行性；对须报请公司或上级主管机关审批、见证、签证或公证的合同，办理申报手续，提出初步意见；
3.负责本单位法人委托人的日常管理及年终审查的初审；
4.根据法律及本《制度》的规定，制定本单位合同管理的实施细则，采取切实措施，搞好合同管理工作；
5.负责处理本单位合同纠纷；负责本单位经济合同资料的汇总、分类、归档、保管及合同台帐的设立、统计、上报等基础管理工作。
第四十六条法人委托人的主要职责是：
1.在授权范围内负责谈判、签订合同，既不能违章越权，也不能消极推诿；
2.对所签订合同的合法性、完整性和可行性负责；
3.对须报请上级领导审批的合同，办理申报手续，提出本人意见并对本人意见负责；
4.对所签合同的全面履行具体负责，履行中发现问题应立即上报，并负责积极处理，对发生的合同纠纷负责具体解决或积极协助有关部门进行处理；
5.负责保管好本人所签合同的一切资料；合同履行完毕后应立即将资料上交归档。
第四十七条凡具备下列条件的，可以发给法人委托证书：
1.政治素质：能自觉遵守国家的法律政策，遵守公司各项规章制度；依法具有民事权利能力和民事行为能力；此前无贪污受贿、假公济私和损公肥私等损害企业利益行为。
2.业务素质：熟悉本职工作，有相应的业务知识和业务工作能力，能积极维护公司利益，曾有良好工作业绩，无遗留不良问题。
3.法律素质：具有合同法和其它民商法基本知识，并在实际工作中能灵活运用上述法律知识。
第四十八条公司根据各部门和下属公司、企业的实际情况，决定法人委托人的设置及数额，具体人选由各单位确定，经培训考核合格后，发给法人委托书。
第四十九条法人委托书庆于每年年终重新审核一次。审核的主要内容是：法人委托人在本年度的业务工作情况，取得的工作业绩，有无违法违纪行为等。审核后，法定代表人可根据情况分别作出：维持授权范围、变更授权范围、撤销授权及吊销法人委托书等决定。
第五十条法人委托证书应妥善保管，防止遗失。不准将法人委托证书转借他人或用作其他证明，否则，除吊销其法人委托证书外，还要追究相应的责任。
第五十一条法人委托人工作调动时，应向公司交销其法人委托证书。
第五十二条签订合同实行合同专用章制度。公司及下属公司、企业对外签订合同所加盖的印章，除特殊情况使用企业公章外，一律使用合同专用章，其他印章一律不准代替使用。否则，财务部门有权拒绝办理结算手续，由此所引起的责任由有关人员承担，并可给予行政处分。
第五十三条合同专用章由公司统一刻制、编号和颁发；严禁任何人私自刻制、使用。
第五十四条合同专用章应严格按授权的范围使用，不准混用、代用或借用。
第五十五条合同专用章应妥善保管，若有遗失，除立即登报声明作废外，还要追究有关人员的经济责任和行政责任。
第五十六条公司各单位都必须认真做好经济合同管理及其基础工作。具体如下：
1.建立合同档案。每一份合同都必须有一个编号，不得重复或遗漏。每一份合同包括合同正本、副本及附件，合同文本的签收记录，合同分批履行的情况记录，变更、解除合同的协议（包括文书、电传等），均应妥善保管。
2.建立合同管理台帐。各企业应根据合同的不同种类，建立经济合同的分类台帐和总台帐。每个企业必须设一个总台帐。其主要内容包括：序号、合同号、经办人、签约日期、合同标的、价金、对方单位、履行情况及备注等。台帐应逐日填写，做到准确、及时、完整。
3.填写“经济合同情况月报表”。各企业应在每月5日之前将上月月报表填好后报送总经理，同时抄报计划财务部、公司办公室，必要时可抄报企业法律顾问。
第八节附则
第五十九条本制度是公司合同管理的基本制度，公司及公司下属各部门、公司、企业和业务人员必须严格遵守本制度的各项规定，切实加强公司合同管理工作，规范自身合同法律行为，维护公司利益，提高公司经济效益。
第六十条本制度实施以前，公司制定的有关合同管理制度及规定，自本制度实施后即行废止，公司有关合同管理工作自本制度实施后一律按本制度执行。
公司合同管理制度篇2
一、买卖合同
二、供用合同
三、赠与合同
四、借款合同
五、租赁合同
六、融资租赁合同
七、承揽合同
八、建设工程合同
为充分发挥效能监察工作为提高企业经济效益的重要手段作用，促进××热电公司“节约年”各项目标任务的实现，加强和规范合同管理，维护公司在市场经济活动中的合法权益，避免和减少因合同管理不规范造成的损失，堵塞管理漏洞，提高公司经济效益，公司4月份立项开展了合同管理专项效能监察工作。现将工作开展情况报告如下：
一、工作准备情况
公司认真制定了合同管理专项效能监察实施方案，明确了效能监察的工作目的、工作方法和工作步骤，并分阶段组织实施。工作目的：通过有效的监督，严格的把关，进一步规范合同管理制度，严格各项规定和程序，杜绝不廉洁行为的发生。工作方法：通过检查合同文本，规范合同管理制度、合同会签制度、招议标程序。步骤：4月1日－6月30日为自查阶段；7月1日－9月10日为检查阶段；9月11日－11月10日为整改阶段；11月11日－12月31日为总结提高阶段。
二、自查情况：
物资供应部、设备部、宏大热电公司、物业公司、筹建处、燃料管理部、兰西物资公司、科技公司等合同主办部门等在自查阶段能认真按照实施方案的要求，组织部门人员进行了专题学习。对相关制度依据集团公司、大唐甘肃公司、××公司的制度规定进行梳理对照。各部门结合公司实际进行修订，对制度执行中存在的漏洞和不足及时完善；能认真履行××公司合同管理制度物，招议标流程管理和建立质量可靠、服务及时的供应商队伍信息库，并与各供应商签订了廉政合同。以上部门均将自查情况报告按时上报效能监察工作办公室。
三、检查情况：
在自查工作结束后，监察审计部会同相关部门对合同管理情况进行了检查。
1、首先进行了基础检查。对物资供应部、设备部、宏大热电公司、物业公司、筹建处、燃料管理部、兰西物资公司、科技公司基础资料进行了查阅。检查合同的有关文本、会议纪要、资质资料、会签单以及廉政保证书、打分表等相关资料是否齐全、符合归档管理要求。通过检查，各类资料都较齐全，符合归档要求。
2、对执行程序、制度的规范性进行了检查。按照大唐甘肃公司文件要求，30万元以上要进行招标或大唐甘肃公司授权我公司组织进行招标，30万元以下可由我公司组织进行议标。在公司各项目招议标工作中，监察审计部全过程进行了监督。通过检查，职能部门能按要求执行各项制度，按程序开展工作。
3、对合同文本进行了检查。检查合同文本内容是否严谨规范、会议纪要是否齐全、会签制度履行情况。通过检查，各项合同文本较规范，主要不足是：合同文本格式不统一、合同会议纪要不齐全、个别合同会签单上没有时间。事后，相关部及时统一了合同文本格式、补全了相关内容。
4、对合同承办部门制度执行情况进行检查。我们对物资供应部、设备部、宏大热电公司、物业公司、筹建处、燃料管理部、兰西物资公司、科技公司相关管理制度的建立健全进行检查，检查管理制度是否完善，相关工作人员是否存在不廉洁行为。
经效能监察工作小组对参与合同管理的部门及工作人员工作情况进行全过程检查，各承办单位均严格执行集团公司、大唐甘肃公司以及我公司合同管理制度有关规定情况，无吃、拿、卡、要和的不廉洁行为。
经检查统计分析，1-10月份，宏大公司共签订合同126份，其中：工程承包合同20份；工程发包合同29份；租赁合同31份；电热合同9份；灰渣合同18份；煤炭合同8份；其他合同11份。物业公司共签订34份合同。物资供应部共签订47份合同，总标底2017万元，节约资金75万元；兰西物资公司共签订合同51份，总标底1170万元，节约资金183万元。
三、监察建议：
各合同承办单位：
1、组织部门人员认真学习××公司近期下发的《合同管理办法》，严格执行办法中的各项规定，确保合同管理工作正常有序地开展。
2、统一合同各类相关资料的格式、内容、编号。
3、进一步加强对投标单位资质的审查。
4、加强部门及合同承办人应履行的管理职责。
5、进一步完善招议标会议记录、会签单制度；合同相关资料必须统一、齐全、及时归档。
6、进一步加强合同生效的法人签字或法人授权书制度。
四、整改提高情况
在效能监察检查小组的督促下，各合同承办单位针对提出的意见和存在的问题认真进行了整改。
1、各合同承办单位认真组织部门人员学习××公司近期下发的《合同管理办法》，不断规范合同管理。
公司合同管理制度篇3
国内保险业经过近几年的快速发展，在公司业务发展战略、业务经营规划、业务经营区域、目标客户群体、销售渠道等方面，在对公司组织架构和业务经营活动进行计划、监督、评估和管理等方面，进行了许多大胆和有益的改革创新，在防范和化解经营风险和加强公司内部控制管理制度方面取得了显著的成效。但同时，由于保险公司数量的增加、规模的扩大和业务活动日益复杂化，保险市场中也出现了一些违法违规的突出问题，在国内保险市场对外开放步伐加快和市场竞争日益加剧的情况下，为了防范和及早发现经营风险，从而避免或者减少可能遭受的经营损失，保证保险业能够稳定健康快速发展，在加强保险监管的同时，各保险公司经营决策者应该认真制定和切实执行公司控制风险、加强管理、稳健经营的内部控制管理制度。
在日益激烈的市场竞争中，保险公司的竞争优势主要取决于公司的人才技术优势和组织管理优势，而不是传统的资源优势和资金优势，保险资源配置和经营管理能力的差异性和保险公司利用这些资源的独特方式，形成了各自公司的竞争优势和比较优势。建立内控制度和管理制度的目的是提高保险公司自我约束意识，防范和及时发现经营风险，建立公司内部相互制衡机制，确保正确反映公司的经营效益，提高公司的核心竞争力。健全有效的内控制度可以监督和弥补公司管理功能可能存在的缺陷，使公司在市场环境变化和人员素质差异的情况下，实现公司的市场经营目标。
保险公司的内部控制管理制度建设应注重体制创新和机制创新，应参照国际先进的管理模式进行公司内部管理体制方面的改革创新，比如公司价值链管理、组织结构管理、业务绩效管理、客户关系管理、公司价值管理、销售渠道管理、服务质量管理、公司品质管理、人力资源管理、激励约束机制管理等。按照公司内部控制管理制度，保险公司总分支公司之间应该建立严格的管控机制和费率反馈机制，总公司对分支公司的经营活动必须做到心中有数，及时指导，监控到位；应建立严格的核保和核赔分离制度，建立必要的审核制度和检查制度；对分支公司擅自越权和违法违规的经营行为，对违反公司内部控制管理制度的行为，必须认真进行内部监督和检查，加大处罚力度，并及时修改和完善内部控制管理制度，否则，保险监管部门可以追究总公司的领导责任。
二、以监管为核心，监控和指导公司内控管理制度建设
加强保险监管部门对保险公司内部控制管理制度建设的目的是在新的市场和法律环境下，将以往部分监管责任转变为保险公司的管理责任。保险监管部门的监管责任是保护被保险人的利益，保证投资人的正当投资回报权益不受侵害，监督保险公司合法合规经营，具备足够的偿付能力，以往这种监管职能是通过对保险公司现场和非现场的例行检查来实现的，但由于保险公司管理体制和业务经营的复杂程度增高，增加了保险公司的经营风险，保险监管部门例行的检查和抽查的真实性、准确性、及时性、有效性遇到了现实的挑战，增大了保险有效监管的难度。在国际化竞争的大背景下，保险监管部门必须认真研究和充分发挥保险公司的内部控制管理制度的积极作用，将内部控制管理制度建设作为强化监管的重要内容，加强事后监管和偿付能力监管，保险公司则应该认真检讨和审视公司内部控制管理制度执行的现状，增强对公司内部机构、业务、财务、投资等方面的风险管理，完善和弥补内部控制管理制度方面的缺陷和不足。保险监管部门在加强保险法律法规建设的同时，应督促保险公司加强公司内部控制管理制度建设，两者是相辅相成、不可替代、互为补充、缺一不可的。
国际上一般对内部控制按职能划分为内部会计控制和内部管理控制两类。保险公司内部会计控制包括涉及直接与财产保护和财务记录可靠性有关的所有方法和程序，包括分支机构授权和批准制度、责任分离制度以及对财产的实物控制和内部审计等。保险公司内部管理控制包括与管理层业务授权相关的组织机构的计划、决策程序、控制环境、风险评估、控制手段、信息交流、监督管理以及各种内部规章制度的执行状况。
保险公司总公司必须对分支公司的经营范围和经营规模是否相适应，内部控制管理制度建设是否完备和完善，权力与责任的平衡是否对称，重要职能和关键岗位的设立是否相互制约，独立的内部稽核和公正的外部审计是否健全，内部制度建设和内部监督机制是否执行落实，职业道德水平和培训质量是否提升，违法违规行为和有意误导行为是否得到遏制，财务制度和会计准则是否得到执行等进行研究和评估。所有这些内容要求保险公司必须建立科学完善的内部控制管理体系，提高操作效率，确保现有规章制度的执行，同时，保险监管部门必须对公司内部控制管理制度的建立和执行情况进行认真检查和监督指导。
三、以竞争为手段，建立内外资保险公司竞争合作机制
国内保险市场的对外开放，为内外资保险公司提供了一个竞争与合作的大市场，使国内保险公司实际上直接或间接地参与了国际保险业的竞争，因此，保险公司应该从国际竞争的高度，提高公司的经营管理水平和质量，应该具备全球化的经营视野和更强的合作意识，积极主动地参与业内的竞争与合作。内外资保险公司各自具有不同的优势，如何在激烈的竞争中获得最低成本、最佳产品、最优服务、最大份额、最高利润，是公司竞争所追求的目标。在全球经济一体化的过程中，保险公司共同开发和利用保险资源、保险科技、保险信息，以及保险公司经营过程中的合作与联系，是国际化经营的必然要求和发展趋势。
从管理的层面上看，外资保险公司在内部控制管理制度建设方面的先进经验和做法值得国内保险公司学习和借鉴。首先，内外资保险公司应该加强对国际通行的内部控制管理制度的信息沟通和交流，增强公司管理者对加强内部控制管理的意识；其次，应注重公司内部控制管理水平和质量的提高，以适应竞争与合作的要求；第三，应加强对业务无序竞争的管控，在管理创新、服务创新、机制创新等方面开展竞争活动；第四，共同营造一种合作创新、共同发展的市场协作精神和协作方式，提高公司的获利水平和竞争力。
四、以管理为目标，提高公司经营管理整体素质和水平
保险公司的组织结构是保证公司各部门和总分支公司各司其责、有序结合、分工明确和有效运作的组织保障，合理的组织管理结构可以把分散的、单个的力量聚集成为集中的、强大的集体力量；可以使保险公司每个员工的工作职权在组织管理结构中以一定形式固定下来，保证保险公司经营活动的连续性和稳定性；有利于明确经营者的责任和权利，避免相互推诿，克服，提高工作效率，克服办事拖拉的弊端；可以确保公司领导制度的实现，公司各级领导只有依靠一套完善的组织管理机构才能有效地行使自己的权力。
围绕风险控制和增进效益两个目标，保险公司应该如何加强内部控制管理水平，增强竞争能力，在日渐市场化和日益开放的经营环境中立于不败之地，一是应建立起高效的风险管理机制，以风险管理为核心，严格控制经营风险，保证其业务收益的稳定，满足被保险人日益增长的保险需求；二是运用高新技术手段和先进方法对风险变动趋势进行科学的预测，有效地进行公司经营风险的控制和管理；三是完善保险风险内部控制机制，对经营风险实行严格的监控，建立科学的风险监测反馈系统，提高公司经营效益
；四是完善公司内部控制管理制度，用制度管人、管机构、管业务、管经营，并接受保险监管部门的指导和检查。
五、以服务为理念，提升产品创新、服务创新的科技含量
首先，产品创新能力反映公司管理和竞争水平，保险产品的系列结构、规格品种，特别是产品更新换代的频度，对保险公司产品管理能力的高低有着十分重要的影响，因此，根据竞争的客观需要，保险公司都把优化产品结构、增加和更新产品作为提高其管理水平和国际竞争力的一个重要方面，但同时必须看到，国内保险市场中仍然不同程度地存在保险产品结构雷同、业务单一、创新不足、粗放经营等问题。业务结构方面，财产险保险费收入来源80％以上为机动车保险，经营缺乏特色和品牌；业务品种方面，财产险传统型业务比重大，创新型业务、高附加值业务和延伸型业务比较少或基本上没有开展。
随着新《保险法》的实施，保险监管部门对保险条款费率的管制得以放松，保险公司有了更大的条款费率制定权，因此，在日益激烈的市场竞争中，保险公司应该跳出传统的业务框架，认真分析市场需求，建立推进产品更新换代的产品管理制度，加速开发和创新公司自身的产品系列，提高公司产品的国际化、多样化、专业化水平，努力开拓各种市场空间。培养适应产品创新的人才队伍，造就一支掌握现代产品风险管理技能和方法的高素质管理队伍，是对保险公司管理水平和内控机制是否完善的考验。因此，保险公司应该注重培养自己的专业技术人才，建立适应市场发展的产品创新机制。
其次，科技创新引导保险公司的服务创新。北京市保险市场近年来能有快速发展，同保险公司重视服务创新密切相关。目前，北京市保险市场中的服务创新表现为：服务科技方面有电话语音服务、网络和电子商务、银行结算支付方式；服务管理方面有计算机网络管理、承保、理赔、结算中心、人业绩管理、营销管理；服务方式方面有服务之家、客户回访、24小时电话咨询服务；服务理念方面得到不断提升和转变。
保险公司应在现有的基础上，加快电子化和网络化建设的步伐，采用电子计算机和现代通讯技术设备，促进办公自动化、电子商务和网络保险以及由此延伸的服务手段和领域，提高保险公司的业务处理能力和运作效率，以高效、快捷、优质的服务，积极参与保险业的国际和国内竞争。
在信息技术引发的保险创新浪潮中，公司间竞争的重点不再是产品的价格竞争，而是服务质量和方式的竞争。只有通过高质、高效、高附加值的服务竞争，才能将各种保险产品更快更好地送达顾客，才有利于扩大和稳定客户关系，占有更高的市场份额，增加业务创新的机会。
第三，加强人管理制度促进服务质量提升。新《保险法》修改的一条重要内容，是加重了保险公司对保险中介人和中介业务管理的法律责任和管理责任，保险公司应根据中介业务发展的实际，制定相应的保险中介业务管理办法，加强和完善对保险中介业务的管理。国内保险业的营销方式最终将建立在市场导向型、客户需求型这样一种新的发展模式基础上，使人寿保险这一“以人为本”的保险服务行业在服务意识、服务效益、服务质量、服务渠道、服务方式、服务内容等多方面和多层次发生根本变化。
保险服务质量的提高关键是靠保险公司的服务意识的提高，靠保险公司服务创新。我国加入世界贸易组织后，保险业的制度体制改革、机构业务管理、人事分配制度等方面的改革，归根结底都将落实在服务竞争上，因此，提高保险服务与促进保险发展是相辅相成的，是保险公司在今后激烈的市场竞争中能否立于不败之地的客观要求。保险公司必须高度重视售前服务、售中服务、售后服务的各个环节，应该遵循公司的工作流程和管理制度运行，不能因人而易，降低服务水平和质量。
第四，高度重视银行保险的发展机遇和经营风险。银行保险最直接的含义就是通过银行网络来销售保险产品。充分利用庞大的金融机构网络，增加保险的销售渠道，高效率地覆盖市场与客户是保险公司热衷于银行保险的最现实的愿望。银行保险所显示出来的独特魅力和广阔前景对保险公司拓展销售渠道意义重大，一是可以建立客户资源共享机制，为双方客户提供综合性互惠服务；二是加强银行保险业务的深层次合作；三是适应网上保险的需求，实现双方网站的方便连接，为客户提供更方便，更快捷的网上保险、网上查询和网上转账等多方面、多渠道的服务。
银行保险业务发展势头迅猛，已经成为人寿保险另一个主要销售渠道，但同时，各保险公司应该清醒地认识到，银行保险不是零风险，由于保险公司在内部控制管理制度方面的滞后性，目前有些问题已经暴露，如经营效益风险、资金回报风险、资产负债匹配风险、违规操作和误导宣传等事件也时有发生，必须引起保险公司的高度重视，同时加快制定相关的风险控制管理规定。银行保险注重的是品牌形象和诚信经营，保险公司要严格依法合规经营，塑造自己稳健经营、诚信经营、合法守规的品牌形象，形成自己值得信赖的品牌优势。银行保险需要强调的是加强人才培养和培训，保险公司必须加强培训内容和时间。银行保险的核心产品是服务，服务质量是决定银行保险业务经营成败的关键所在。
六、以效益为中心，用内控制度管控公司所有经营行为
保险公司的经营目标是实现股东价值的最大化，这就需要保险公司对其分支公司的管理层进行监督，保证分支公司的管理层能够按照公司的既定目标履行职责，有序、有效地开展业务，确保公司的经营目标能够得以实现。以实现股东价值的最大化为基础的管理是一个综合的管理工具，它可以用来推动创造价值的观念深入到公司一线员工中去，用效益的观点，通过内部控制管理制度和经营目标的实施，监督和控制公司管理层的所有经营行为。内部控制管理制度是保证保险公司经营效益的实现，而分支公司的管理层既是相关制度的制定者，又是执行者，其经营行为直接影响内部控制管理制度的执行绩效。
公司合同管理制度篇4
关键词：母子公司；财务管控；解决办法
财务管控是在母子公司的管理体系中的一个相当重要的环节，对母子公司的财务监管有利于公司管理的集团化和专业精细化的发展。对于财务监管的方式有很多种，其中包括：对财务资源的配置、对资金合理集中的管理、科学全面的预算以及对子公司投资规模的管理、关联交易和税收筹划两方面的财务安排等。这样积极有效的财务管理方针和政策，会使母子公司产生协同效应，是实现企业宏伟目标的重大举措。
一、对于母子公司的财务管控准则
1.产权依据：整个公司是产权纽带的关系，而子公司则是独立的法人实体，子公司受母公司管理制约，母公司对子公司的财务管控是应该以基础产权为基础的。所以，应该及时明确母公司拥有对财务监管的决策权，这样会方便母公司下达的提议及任务的同时子公司会贯彻并实行。
2.集团战略导向：随着公司的发展，在各个发展阶段，以母公司下发的战略规划为目标，围绕母公司所下达的目标完成科学的财务管理。
3.分权与集权相结合：母子公司分别掌握着不同层次和种类的财务执行决策权力，采用分权和集权相结合的方针策略，从子公司的行业特点以及发展状况上来合理的分配和下达财务管理的权限和应该完成的目标。
4.成本效益：在财务监管的同时，还应该还做到与母公司的规模、业务范围、竞争情况和风险水平等相互适应和磨合。公司应当均衡考虑，在有效的控制成本的基础上来完成有效率的财务管控。
二、母子公司的财务监管的各个责任以及建立相应的财务管理体制
所谓公司的财务管理体制就是应该明确公司里的每个层次的财务管理权限和责任义务，其中一个重要的问题就是怎样把财务管理权限分配和下达好，在这其中又会出现母子公司财权分配的问题。加强母子工资的财务管理制度和完善母子公司的财务管理体制，应该采用集权和分权并行的制度。其中，母公司应该做到制度的合理统一、资金的统一集中、信息的汇集、人员合理的委派、统一的监管和合理的分配、筹资和融资的管理权限等，而子公司应该具有经营的自和基本的人员管理权限以及公司的开支审批等。
根据公司的财务管理体系，母公司应该通过法人治理结构、公司的规定章程以及管理制度方面的建设等方式，一步接着一步的分配与界定子公司的财务管理权限和职能的合理定位。应该按照统一的领导、独立的核算以及合理的分级管理的模式来逐步运行。
从一般意义上来讲，母公司所承担的责任是承担出资者的财务管理职责，其负责整个公司的战略实施积极战略调整、基本的财务管理制度和对重大财务决策的统一筹划管理、负责整个公司的财务风险评估检测、财务监管的和严格的评价考核。
子公司的职责则不太相同，子公司主要负责的是把母公司下发的任务按时有效的实施和完成，按照母公司授权履行出资者的财务管理职责，子公司各种财务决策会议以及对决策的监控和落实。子公司的财务监管应该进行及时的项目公司汇报，做到对上汇报和支持责任并行的方法，按照母公司财务管理的统一要求来完成。应该通过科学的财务评价、合理的预算执行分析、定期的汇报、重大事故的汇报等等，只有采用这样的方法才能使母子工资的管理方法和政策保持协调，是二者在科学合理财务监管下“合为一体”。
三、建立出一套合理科学且有效的财务管理制度的重要性
一方面能完善财务管理制度，明确母子公司的各项职能，另一方面则需要一定的财务监管方式来促进第一种方法来共同实现公司的目标。
1.对公司的财务管理制度流程进行统一的整合
建立统一的集团财务管理制度能有效的促进和加强公司的整体管理体系，朝着积极面发展。母公司应该根据国际规定的政策和要求来合理实行，在提出统一要求的基础上制定出一套基本的财务管理制度；子公司应该结合行业的特点和自身的管理制度来进行进一步的落实和管理。统一公司财务管理运作流程，是公司能合理完成预期工作目标的基本保证。子公司作为独立的法人实体，其具有相应的经营自和对外投融资、对外担保、大额资金往来、物资采集和财务分配的权力，应该实行公司规定的管理制度，认真的履行公司内部的沟通机制以及确保公司的整体利益，从而做到公司整体利益的可控制性和防范行业风险所给公司带来的不便。
2.财务信息平台务必要做到统一，财务的管理水平应该得到提高
母公司如果想掌握整个公司的财务信息，那么就必须要建立一个统一的财务信息平台。母公司可以通过这个平台来掌握公司的财务信息以方便对规范各类基础信息的管理，从而实现数据共享和信息的集成，还能合理的划分权限，明确公司各项职能，合理的控制流程并提高工作效率，从而提升管理水平。
3.预算管理体系需要得到进一步的完善
对公司的财务进行监管应该采取全面预算性管理，这是一种控制、激励、和评价等功能为一体的综合性的管理机制，在企业的内部控制中起到重要的作用。在这其中，预算的编制更是使子公司的责任团队的目标和方向更加的明细和分化了，这使管理的可操作性大大增强。
母公司可以通过执行预算的方式来考察和评估子公司的业绩，使子公司业绩和利益相互关联，在激励员工的基础上还能更好更合理的对其约束，这样有利于公司的发展。在母公司和子公司的关联体系中，母公司的决策权是毋庸置疑的，这样能最直接最有效的对财务事项控制和监管，方便以点到面的全面监管和控权。全面的预算管理可以使公司形成战略、预算、业绩评价三位一体的科学有效的公司管理体系。
4.对财务进行合理监管，建立财务负责人委派机制
母公司委派相关管理人员进入子公司的经济层，这样的管理机制叫做财务负责人委派制。这类人的管理职责包括了：对子公司的整个财务管理流程进行有效的监督，并且还会参与子公司的经营决策，以达到公司能大力发展的目标。母公司进行的这种财务负责人委派制度有利于缩短母子公司的信息沟通时间，提高公司的决策和办事效率，同时也解决了母子公司信息不对称的问题和麻烦，也大大的强化了母公司对子公司的财务监管。
母公司所进行的这种财务负责人委派机制，一定要防止委派负责人职能受限的问题。第一，一定要明确财务负责人的职能意义从而掌握相应权力。第二，要明确财务负责人的管理关系到底是怎样的，必须要明确其汇报对象、工作流程、薪酬绩效管理三者之间的关系。第三，实施合理有效的配套制度，必须做到定期汇报、及时培训、定期轮换、考核与鼓励并行的方针政策。
5.对资金的集中管理，合理有效的分配资金
整个公司的资金应该进行一系列有效且科学的管理，要监控各个子公司的资金状况并及时的分析公司每个成员单位的资金使用情况，一定要对风险较高的项目资金进行严格把控，这样就大大降低了公司营运风险也利于对资金进行更加合理的筹划。对资金的集中管理还可以更方便的对资金进行筹划和安排，合理的进行内部调剂和闲余资金理财，从而把资金效益提高上去。母公司应该采用内部银行、资金结算中心等方式方法来进行资金的集中化管理，通过资金的计划合理使用和监控来强化整个公司的资金协同和监管，从而提高公司的资金使用率和资金的使用效率。
四、结束语
不同的公司有着结构和规模方面上的不同，往往在这时，怎样解决决定集权和分权的问题、到底应该采用什么样的财务监管方式都是重要的问题。公司应该根据企业的现状和未来将要有的发展趋势以及当下同行业的发展情况，权衡好权力的分配以及对公司的管理监督。科学合理的实施公司的财务监管和完善整个财政体系是企业发展的必然趋势。具体措施应该通过全面的预算管理数据、对财务负责人合理派遣、统一实效的财务信息平台以及全面的财务管理制度和流程等来进行完成。财务管控是在母子公司的管理体系中的一个相当重要的环节，对母子公司的财务监管有利于公司管理的集团化和专业精细化的发展。对于财务监管的方式有很多种。在公司的发展中，公司企业应该端正经营态度和创新工作理念以及实施有效的监管方法，从而达到效率效益双赢的效果。
参考文献：
公司合同管理制度篇5
【关键词】控制母公司财务监督
随着我国改革开放的深入发展，社会主义市场经济体系的不断完善，企业集团这种新型的企业组织形式正在蓬勃兴起。企业集团作为现代企业发展的高级组织形式之一，是以一个或少数几个大型企业为核心，通过资本、契约、产品、技术等不同的利益关系，将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来，组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构的经济联合体。由于企业集团的组建模式和组织形式的不同，使得其集团财务管理的主体变得复杂化，因此，控制便成为财务管理的基础。财务控制是集团控制的基本手段，财务管理贯穿了企业整个运营流程，在事前、事中、事后的控制中，均发挥着重要的作用。如何建立企业集团的财务控制框架，是每个企业集团须要考虑的问题。同时，由于企业集团构成形式的多样性，在财务控制的框架设置上，也应有所体现。当前，我国的企业集团往往在财务控制框架上存在着一些问题，从而增加了企业的风险，降低了企业运行的效率。企业集团必须建立规范的集团层级体制，建立有效的集团财务控制框架，进行有效的财务控制，才能有序运转，促进整个企业集团的良性发展。
一、财务控制的基本前提
1、产权关系清晰。产权关系是企业集团母子公司之间内在的本质的联系，母子公司之间只有存在真实的投资与被投资关系，才能形成真正经济意义上的企业集团。目前我国好多国有企业集团大都是靠行政命令组建的，由于他们不是自发形成投资与被投资关系，且股权结构单一，有的虚假投资导致产权控制不到位，管理软化。股东会、董事会、监事会形同虚设，起不到应有的作用。
2、权责明确。在集团内部的各个机构都要建立完善的责任制。每个机构都应是一个责任中心。或投资中心，或利润中心，或成本费用中心，各负其责，各伺其职。这种机制的建立一方面可充分调动企业的经营积极性，企业可根据市场的变化，自行调整经营策略，提高企业的市场应变能力；另一方面可提高管理效率。使管理形式由垂直多级式向扁平式发展，解决了管理机构庞大、管理链条长、管理效率低的现状。
3、运用科学的管理方法。随着市场经济的不断完善与发展，作为企业的经营者必须充分认识市场规律，遵循市场规律，运用科学的方法管理企业，任何凭经验拍脑门的管理方式都将受到客观规律的惩罚。
二、现阶段我国企业财务集团控制存在的种种不足：
1.集团财务管理观念落后，缺乏科学性。未能确立起成本控制与资源优化配置的思想。
2.集团财务管理各自为政，缺乏一体性。过度分权导致内部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力。
3.集团财务管理不讲配合，缺乏全面性。决策者认为财务管理无足轻重。
4.集团财务管理内容不足，缺乏动态性。事前预算无从谈起，事中控制甚为薄弱，事后分析未必有效。
5.集团财务管理监管不力，缺乏权威性。法规不完善，考核约束机制没有形成。
6.集团财务信息不真实客观，缺乏准确性。财务风险和经营风险无法有效预见和控制，同时难以进行准确的决策。
三、企业集团财务控制框架建立的思路：
世界上跨国公司最大的进步之一就是实现了集中管理，特别是财务的集中管理。可见，企业财务的集中管理势在必行。企业集团财务控制的核心是资本控制，这是企业集团得以形成的连接纽带。这主要是通过权限控制、组织控制和人员控制来实现的。企业集团建立财务控制框架的思路主要有：
1.强有力的母子公司财务控制体系。能够控制和协调各成员企业的活动，这是集权与分权问题的直接体现。集团公司管理的核心就在于合理的集权与分权。
2.设置合理的集团组织结构。包括：有效的相关财务职能的组织结构和其它牵制财务职能的组织结构。
3.有效的集团财务监管体制。集团总部对成员企业的一个最重要的监督手段是财务监督，使得子公司的财务人员成为集团的财务人员，而不是子公司经理的财务人员。这主要体现在财务机构和财务人员的职能设置上。在此方面，不仅包括集团公司内部的监督，也包括外部监管机构如证券监督机构等对集团进行监管的反馈机制。
三、企业集团财务控制框架建立的实践
针对上述我国企业集团在财务管理框架中存在的问题，结合构建合理财务控制框架的思路，我国企业集团在财务控制框架建立的实践中，应在如下方面着手：
1．正确划分集团公司财务管理的层次，建立强有力的财务控制体系。
由于集团公司对成员子公司的投资结构不同，所以，在财务管理的方式方法上会有明显的区别。一般来说，集团公司内部的财务管理基本上可分为直接管理和间接管理两种。在核心层、紧密层企业之间一般是母子公司关系，而在半紧密层企业中一般是参股、合营等形式，故在财务控制体系框架的设置上，应以直接管理子公司为主，间接管理半紧密层、松散层为辅。此外，对同集团公司只有经济协议或合同关系，没有参股关系的合作、协作企业，在财务上只有结算关系不具有管理职责。根据集团公司对成员子公司的投资结构的不同，集团财务管理分为三个层次：
第一层，对母公司和全资子公司的财务必须严格按照集团公司的财务管理要求和制度执行。
第二层，对控股公司的财务管理可相对灵活，如允许其自行拟订财务管理制度，但不能出现与集团公司的财务制度不一致或相矛盾的条款，各项财务制度和重大财务事项要由集团公司的董事会或总经理审查批准后方可执行。
第三层，对参股公司的财务管理可相对松散。集团财务管理部门不应该对他们限制具体内容，只需要通过集团公司派到参股公司的董事，按照公司章程的规定，参与投资、分配等重大决策，掌握分析其财务状况、经济效益和重大变化等。
2.设置合理的集团组织结构，包括有效的相关财务职能的组织的结构和其他牵制财务职能的组织结构。
在我国现阶段，企业集团财务组织机构的设置通常有两种形式：
（1）主体公司模式。集团公司的发展以主体公司（企业）的发展为核心，此时，该主体公司一般是母公司。集团公司的各个职能部门将依附于主体公司的各个职能相同的管理部门，这时主体企业的财务部既是主体企业的财务管理部（集团财务中心），又是集团公司的财务部。
（2）母公司控制模式。在此模式下，母公司将注意力集中于财务管理和领导的职能。母公司通过制定财务政策，对集团内部的财务和会计实行严格的监控和管理。母公司最为关注的往往只是子公司的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益。如集团公司由不同行业或生产不同产品的多个企业组建而成，这时，集团的财务部门要重新设置，如何设置，由集团公司根据具体情况来定。当集团公司向大型化发展，子公司较多，经营多元化，彼此间的独立性较强时，集团功能更加偏向于独立性较强的财务管理与资本运作。
3.适合集团公司运行特点及机制。
财务管理模式能否适宜于集团公司自身经营管理的运行要求，是该企业集团公司财务运行质量的体现、也是促进企业发展的关键之一。如果财务管理的模式不能使企业集团公司的组织特性表现出其“联合”的优势，那么“协同优势”就只能成为集团公司的口号而不具有任何实际意义。此外，根据企业集团的形成特征我们可以知道，企业集团可能包括从事若干性质完全不同业务的经营实体，而这些实体可能在公司治理结构方面可能也有所不同，这需要根据各组成实体的具体情况来构建财务控制框架。
（1）对于特定行业的实体，在制定管理框架时，经遵循并贯彻国家的特殊管理规定。集团中如果存在一些特殊行业的成员，如国家管制品生产企业或国家支持企业等，需要我们合理考虑这种特殊性，使整个集团依法运营，享受应有的政策优惠。
（2）根据不同公司治理结构的实体，制定相应的管理策略。根据集团构成实体治理结构，集团成员一般有分公司、全资子公司、控股公司和参股公司等，根据不同类型的成员企业，设计企业集团财务制度时应考虑采取不同的管理模式。如总部（行政、人事、财务等）实行费用预算管理。分公司不具备法人资格，是集团内部核算单位和内部利润中心，实行预算管理和目标经营责任制管理。全资子公司系独立法人，执行公司法，实行独立核算、预算管理和资产经营责任制管理；控股公司执行公司法，实行董事会制度，集团公司或母公司对控股公司实行委派董事和监事，并实行董事、监事财务报告制度，重要的管理制度参照集团公司的规定；参股公司按照公司法运营，集团公司或母公司通过委派董事或股东大会行使管理职能。
4.有效的集团财务监管体制。现实表明，财务监督是集团公司对成员企业的最重要的监督手段之一，这主要体现在财务机构和财务人员的职能设置上。有条件的集团公司应该向成员子公司派出财务总监或总会计师，代表集团公司总部对他们的资本运营进行指导、监督，参与财务管理工作。财务总监的主要职责是督促下属企业的财务工作符合国家、集团的有关规定，制定下属企业财务管理制度，参与下属企业运营、筹资决策，审签票据并对集团公司负责。
5.建立权责分立的制度。企业集团财务控制体系设立的一项重要任务就是财务人员的权责分派。权责分派包括定义进行营运活动的权利与指派责任人，以及建立信息沟通管道和设立授权方式等。此项规定关系到财务人员在遭遇和解决问题时的主动性，也关系到财务人员所享有权利的上限、企业集团的某些政策和关键财务人员需要具备的知识及经验等。
6．建立以资本绩效为主要指标的考核制度。从理论上说，一个经济组织最原始的动力或目的仍是取得利润。而一个企业集团公司的成立，正是使企业集团的有限资本达到避免风险的“最优化”组合，以形成高效益的资本回报结构。其具体内容包含产业结构的效益选择比较，及时提出资本结构的调整，以及对资产结构的转移，以资本运营效益为中心。具体从集团公司的资金筹措、投向、运营、调配管理，到资金收益的产生，实施全过程的资金管理，把集团公司的财务部门作为集团公司的资本管理中心、资产运营监控中心、资金的筹措调配中心、企业资本扩张的投资中心。因此，必须建立以资本运营绩效作为集团的主要指标的考核制度。基于此思路，对核心层企业和紧密层企业也要在与企业集团总体目标一致的前提下进行资本绩效考核。
参考文献
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2、张冬，《对会计信息化的企业集团财务控制的研究》，会计之友，2006，02
3、曾湘红，《企业集团与合并会计报表》，商业会计，2005，20
4、栾波，《企业集团如何完善内部会计控制制度》2005，08
公司合同管理制度篇6
一、公司建立内部控制的目标和原则
（一）公司建立内部控制的五项基本目标
1.建立和完善符合现代企业制度要求的内部组织结构，形成科学的决策机制、执行机制和监督机制，保证公司生产经营目标的实现。
2.针对各个风险控制点建立有效的风险管理系统，强化风险全面防范和控制，保证公司各项业务活动的正常、有序、高效运行。
3.堵塞漏洞、消除隐患，防止并及时发现和纠正各种错误、舞弊行为，保护公司资产的安全完整。
4.规范公司会计行为，保证会计资料真实、准确、完整，提高会计信息质量。
5.确保国家有关法律法规和公司内部控制制度的贯彻执行
（二）公司内部控制遵循以下基本原则
1.内部控制制度涵盖公司内部的各项业务、各个部门和各个岗位，并针对业务处理过程中的关键控制点，将内部控制制度落实到决策、执行、监督、检查、反馈等各个环节。
2.内部控制符合国家有关的法律法规和本单位的实际情况，要求全体员工必须遵照执行，任何部门和个人都不得拥有超越内部控制的权力。
3.内部控制保证公司机构、岗位及其职责权限的合理设置和分工，坚持既无重叠，又无空白，确保不同机构和岗位之间权责分明，相互制约、相互服务。
4.内部控制的制定兼顾考虑成本和效益的关系，尽量以合理的控制成本达到最佳的控制效果。
二、公司内部控制体系
（一）内部环境
1.管理理念与经营风格公司把“诚实守信”作为企业发展之基、员工立身之本，将制度视为公司的法律、组织的规范，坚持在管理中不断完善和健全制度体系，注重内部控制制度的制定和实施，认为只有建立完善高效的内部控制机制，才能使公司的生产经营有条不紊、规避风险，才能提高工作效率、提升公司治理水平。
2.治理结构根据《公司法》、《公司章程》和其他有关法律法规的规定，公司建立了股东大会、董事会、监事会和经理层“三会一层”的法人治理结构，制定了议事规则，明确决策、执行、监督等方面的职责权限，形成科学有效的职责分工和制衡机制。三会一层各司其职、规范运作。董事会下设战略及投资委员会，审计委员会，提名委员会、薪酬与考核委员会四个专门委员会，以进一步完善治理结构，促进董事会科学、高效决策。
3.组织机构.公司根据职责划分结合公司实际情况，设立了总经理办公室、质量保证部、生产部、人力资源部、财务部、物料部、研发部、内审部等职能部门并制定了相应的岗位职责。各职能部门分工明确、各负其责，相互协作、相互牵制、相互监督。公司对控股或全资子公司的经营、资金、人员、财务等重大方面，按照法律法规及其公司章程的规定，通过严谨的制度安排履行必要的监管。
4.内部审计公司审计部直接对**负责，在审计委员会的指导下，独立行使审计职权，不受其他部门和个人的干涉。审计部负责人由审计委员会召集人承担，并配备了专职审计人员，对公司及下属子公司所有经营管理、财务状况、内控执行等情况进行内部审计，对其经济效益的真实性、合理性、合法性做出合理评价。
5.人力资源政策公司坚持“德才兼备、岗位成才、用人所长”的人才理念，始终以人为本，做到理解人、相信人、尊重人和塑造人。公司实行全员劳动合同制，制定了系统的人力资源管理制度，对人员录用、员工培训、工资薪酬、福利保障、绩效考核、内部调动、职务升迁等等进行了详细规定，并建立了一套完善的绩效考核体系。
6.企业文化企业文化是企业的灵魂和底蕴。公司通过*多年发展的积淀，构建了一套涵盖理想、信念、价值观、行为准则和道德规范的企业文化体系，是公司战略不断升级，强化核心竞争力的重要支柱。
（二）风险评估公司根据战略目标及发展思路。
结合行业特点，建立了系统、有效的风险评估体系：根据设定的控制目标，全面系统地收集相关信息，准确识别内部风险和外部风险，及时进行风险评估，做到风险可控。同时，公司建立了突发事件应急机制，制定了应急预案，明确各类重大突发事件的监测、报告、处理的程序和时限，建立了督察制度和责任追究制度。
（三）控制活动
1.建立健全制度公司治理方面：根据《公司法》、《证券法》等有关法律法规的规定，制订了《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、《总经理工作细则》、《重大投资决策制度》、《内部审计制度》、《财务管理制度》、《信息披露管理制度》、《募集资金管理办法》等重大规章制度，以保证公司规范运作，促进公司健康发展。日常经营管理：以公司基本制度为基础，制定了涵盖生产管理、行政管理、物料采购、人力资源、财务管理等整个生产经营过程的
一系列制度，确保各项工作都有章可循，管理有序，形成了规范的管理体系。会计系统方面：按照《公司法》对财务会计的要求以及《会计法》、《企业会计准则》等法律法规的规定建立了规范、完整的财务管理控制制度以及相关的操作规程，如《会计内部牵制制度》、《财务管理制度》、《内部审计制度》、《会计核算制度》、《资金管理办法》《成本核算办法》、《成本管理条例》等等，对采购、生产、销售、财务管理等各个环节进行有效控制，确保会计凭证、核算与记录及其数据的准确性、可靠性和安全性。
2.控制措施。
（1）管理控制：公司有较为健全的法人治理结构和完善的管理制度，主要包括治理纲要、《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、《总经理工作细则》、《内部审计制度》、《投资者关系管理制度》、《信4息披露事务管理制度》、《重大投资决策制度》、《募集资金管理办法》、《财务管理制度》、《财务内部控制制度》、子公司管理制度以及研发管理、人力资源管理、行政管理、采购管理、生产和销售管理等各个方面的企业管理制度、内部控制制度。公司各项管理制度建立之后均能得到有效地贯彻执行。
（2）生产过程控制：公司内部制定了完善的采购、生产、质量、安全、销售等管理运作程序和体系标准，严格按照国家**标准进行管理。公司定期对各项制度进行检查和评估，对员工进行定期的培训和考试，公司质量控制部对公司生产进行严格的监督，保证了公司产品的安全。
（3）财务管理控制：公司按照《企业会计制度》、《会计法》、《税法》、《经济法》等国家有关法律法规的规定，建立了较为完善的财务管理制度和内部控制体系，具体包括《财务管理制度》、《财务会计制度》、《财务内部控制制度》、《财务重大事项报告制度》、《发票管理制度》等。
（4）信息披露控制：公司已制定严格的《信息披露事务管理制度》，在制度中规定了信息披露事务管理部门、责任人及义务人职责；信息披露的内容和标准；信息披露的报告、流转、审核、披露程序；信息披露相关文件、资料的档案管理；财务管理和会计核算的内部控制及监督机制；投资者关系活动；信息披露的保密与处罚措施等等，特别是对定期报告、临时报告、重大事项的流转程序作了严格规定。公司能够按照相关制度认真执行。
（5）公司**资金管理控制。为规范公司募集资金的存放、使用和管理，保证资金的安全，最大限度地保障投资者的合法权益，根据《公司法》、《证券法》、《中小企业板募集资金管理办法》等国家有关法律、法规的规定，结合公司实际情况，制定了公司的资金管理制度，对公司资金的基本管理原则，资金的三方监管，以及资金的使用和监督等作了明确规定。
（6）对外担保控制。公司严格控制对外担保，对外担保按照规定，履行审批程序。报告期内公司除对控股子公司进行担保外，没有发生其他任何担保。
（7）内部审计控制：公司内部审计坚持以内部控制制度执行情况审计为基础，以经济责任审计、专项工程审计、经济合同审计为重点，不断拓宽审计领域，加大审计监督力度。公司每年对下属分支机构进行审计，对财务、制度执行、工程项目、合同等进行审计。
（8）人事管理控制：公司已建立和实施了较科学的聘用、培训、轮岗、考核、奖惩、晋升和淘汰等人事管理制度，并得到有效执行。
（9）子公司管理控制：**年以来公司子公司数量大幅增加，增加了公司管理的难度。为此，公司已制定了对子公司的管理制度和措施，明确规定了子公司的职责、权限，并在日常经营管理中得到有效实施，对提高公司整体运作效率和增强抗风险能力起到了较好的效果。
（10）印章管理控制：公司及下属分支机构均制定有《印章管理制度》，对各类印章的保管和使用制定了责任条款，并严格执行印章使用的审批流程，印章使用得到管理。
（四）内部监督
公司**负责对**、**及其他高管人员的履职情形及公司依法运作情况进行监督，对股东大会负责。
审计委员会是**的专门工作机构，主要负责公司内、外部审计的沟通、监督和核查工作，确保董事会对经理层的有效监督。
公司内审部负责对全公司及下属各企业、部门的财务收支及经济活动进行审计、监督，具体包括：负责审查各企业、部门经理任职目标和责任目标完成情况；负责审查各企业、部门的财务账目和会计报表；负责对经理人员、财会人员进行离任审计；负责对有关合作项目和合作单位的财务审计；协助各有关企业、部门进行财务清理、整顿、提高。通过审计、监督，及时发现内部控制的缺陷和不足，详细分析问题的性质和产生的原因，提出整改方案并监督落实，并以适当的方式及时报告董事会。另外，公司还经常通过开展部门间自查、互查、抽查、纪律大检查等方式，强化制度的执行和效果验证；通过组织培训学习、普法宣传等，提高员工特别是董监高的守法意识，依法经营；通过深入推进公司治理专项活动、防止大股东占用资金自查等活动，完善内部控制，提升公司治理水平。
三、内部控制自我评价
公司合同管理制度篇7
【关键词】企业集团财务管控战略管控
一、财务战略管控更适合于企业集团的多元化管理
对多元化企业集团而言,为了降低风险,实现资本增值的目标,要通过资本控制来控制成本,因此企业集团管控模式的选择尤为重要。而实行集中财务战略管控,集团财务资源可以在管理层的监管下得到最好的战略调控,使整体资源能被更加合理充分且有效地利用。以下先简单介绍一下集团财务和战略管控方式,据此可得到财务战略管控方式更适于企业多元化的发展。
1、财务管控型
财务管控型是以资本为纽带的母子公司的管理体制,对子公司的管理主要是建立激励和约束机制。财务管控型有如下特点:一是通过集团公司管理制度进行约束与指导,建立完善的内部控制体系,防范子公司经营风险;财务机构、人员管理、会计核算等均自成体系,各子公司为利润中心。二是目标预算考核。实行全面预算管理和目标预算考核,根据投资规模、市场状况等因素,核定目标利润、投资回报等预算考核指标,财务管理侧重于事前预算,落实以投资回报为导向的管理思路,促使各子公司资产保值增值。
2、战略管控型
战略管控型以财务集中监控为方向,以母子公司的产权、资本关系为基础,对子公司财务活动等重大事项进行约束,形成一套完整的财务管控体系。战略管控型有如下特点:一是会计管理执行集团公司统一的财务会计制度。各子公司为利润中心,编制财务会计报告,集团公司合并会计报表。集团公司可建立整体财务集中监控信息系统,实现子公司经营信息、财务状况的实时监控。二是资金管理是财务管理的核心。母子公司在统一的有机体内充分体现子公司的法人地位,子公司在母公司审定的决策范围内,自主经营、自负盈亏,对自己的生产、销售、投资、分配等享有法定的决策权。三是高管人员委派制度。委派的财务负责人体现集团公司战略管理理念,贯彻集团公司经营目标,参与公司重大经营决策,确保公司财务制度的贯彻执行。
二、企业财务战略管控应处理好以下关系
1、集团总部与子公司分头制定战略规划
集团总部负责集团整体的战略规划,各子公司同时也要制定自身的业务战略规划。集团总部的规模并不大,但主要工作集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上,如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾等,以保证子公司目标的实现以及集团整体利益的最大化。在子公司提出达成规划目标所需投入的资源预算后,集团总部负责审批子公司的计划并给予有附加价值的建议,批准其预算,再交由子公司执行。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性也要求很高。
2、健全母公司的功能并明晰其定位
集团公司以战略为导向,根据市场需求和企业竞争力鉴别关键和核心业务,根据现有资源进行整合。集团公司管控模式确定的关键在于总部的功能定位。母公司是集团公司的投资主体和决策中心,其功能定位是否准确,对能否发挥企业集团整体优势、提高企业集团核心竞争力有决定性作用。通常集团总部实现的职能主要是战略管理、风险控制、运营协调、服务支持四个方面。当然,总部功能定位并非是一成不变的。不同母子公司管理控制模式下集团总部扮演的角色有所不同。如对于那些用行政划拨方式组建的集团公司,应要求总部提高服务,使下属公司更明确地感受到总部存在的价值,增强集团凝聚力和下属公司的归属感。但总的来说,集团总部的功能定位越来越从原来的、以“管控”为导向的角色向以“提供附加价值”为导向的角色转变。
三、如何加强强势集团管理总部的财务战略控制
1、确定管控模式及主要功能
(1)以强势的集团财务战略管控作为经济运营的纽带。强势的集团财务管理是以企业战略为导向,将企业总风险控制在可接受水平,通过预算管理将企业战略落实到企业经营活动全过程,以预算管理实现资金的有效使用,通过税务筹划和成本管理提升企业经营效益,通过预算执行情况的跟踪和会计核算,反映、监督和调整企业预算执行方向,通过财务报告总括反映企业财务运行状况和结果,通过内控与风险管理系统管理企业经营风险、通过预算执行情况报告与分析支持企业管理决策。
(2)明确并完善集团总部的指导、服务、协调和管理功能。这主要是指:指导――为公司长期的战略目标提供决策支持,明确子公司的具体实施财务目标,进行监督和指导,保证各公司主要财务指标方向的一致性。服务――为子公司解决经营中的实际财务管理问题和困难,争取更多外部财务资源。协调――平衡各子公司间的资产资源需求,提高各子公司间业务的协同财务效应,实现各种要素的主要财务结构的优化配置。管理――对子公司战略及重大决策、重要人事任免、资金及非现金资产进行财务管理和绩效考核支持,并审核、协助考核子公司预算执行结果。
2、明确集团财务核心管理内容
(1)完善公司治理体系,防范经营风险。防范经营风险的前提是要有规范的公司治理结构。因此,企业集团公司应始终致力于健全出资人到位、权责明确、相互制衡、监督有效的公司治理结构,不断完善现代企业制度。一是健全公司治理制度;二是完善董事会结构;三是强化对董事的管理。要明确年度与年中董事会的组织、议事、议程等注意事项,强化董事会议前后报告制度,明确要求董事提交年度述职工作报告。集团公司在听取董事所任职成员企业意见的基础上对董事工作做出评价。同时,要完善运营监控体系,防范经营风险;完善风险管理体系,防范全面风险。集团公司应强力推进以制度建设为基础,以业务流程控制为重点,以内部控制健全为保证,以内部审计为监督的全面风险管理体系,使集团公司风险意识加强,风险管理水平得到提升。
(2)严格预算管理。企业集团应对各子公司编制的预算进行审核、汇总、协调。进行日常预算控制、跟踪及执行情况分析。构建新的全面预算管理体系。围绕战略制定预算,实现集团公司战略目标与企业个体的发展目标有机融合。通过“三下二上”的全面预算编制过程,有效地解决“谈预算难”的问题,使预算成为各项业务计划支撑下的指标体系,确保集团战略的有力执行。集团公司依托财务信息管理平台,对各成员企业全面预算的执行情况进行全程监控;对纳入预算范围的资金流动进行预算控制,对预算外资金进行严格审批控制;根据“以战略目标为先导、以预算目标为基准”的企业经营业绩评价办法,为集团公司考核成员企业提供一个客观的基础和完善的平台。
(3)加强资金集中管理。资金集中管理是企业集团实现财务协同效应和规模经济的主要方式,而资金调配是集团资金集中管理的主要手段。原则上母公司应当集中资金调配权,同时对不同性质、不同业务的子公司适度分权。集团母公司可以成立资金结算中心或财务公司集中统一管理整个集团的资金。集团公司可以成立资金管理部在企业内部集中管理资金。资金管理部作为企业内部资金的管理机构,以预算为龙头,通过集中管理的方式负责整个企业的资金结算、收付和调度,保证资金安全,提高资金效益。通过资金管理部,企业不仅能够有效控制资金流向,而且能利用资金的整体优势,通过合理调剂资金、优化资金投向和结构等手段减少资金的沉淀和浪费,进一步提高资金的使用效益,力图使资金管理部成为企业为自己理财的“内部银行”。
(4)完善会计核算管理制度。要打造企业集团财务战略控制,整个企业集团必须执行统一的财务会计制度、会计操作规范、财务机构、人员管理、会计核算、会计信息系统等,应尽可能提高集中管理力度,实行统一管理,以各子公司为利润中心,编制财务会计报告,集团公司合并会计报告。在首先实现地区公司集中的基础上,实现企业集团总部一级的集中核算,整个企业只设一个账套,母公司及纳入合并范围的子公司在一个账套中核算。合并报表一次自动生成,统一内部交易流程,内部交易直接抵消,统一合并流程,实现直接合并,自动生成合并报表。同时,集团公司财务中心可以建立整体财务集中监控信息系统,实现子公司经营信息、财务状况的实时监控。
(5)强化投资管理。参与股份公司投资管理,具体遵照股份公司投资管理制度的相关规定执行。协助投资部进行对外投资活动。集团母公司应当集中重大的投资决策权。所谓“重大”,通常是依据投资战略标准和投资金额标准来划分的,即母公司集中那些金额大,影响主业发展方向、经营能力以及核心竞争力,具备战略意义的投资项目的决策审批权。
(6)制度人员的管理制度是行为的保证。企业集团财务战略管控需要建立集团和子公司两个层面控制的制度体系。其中集团层面的制度体系由母公司制定适用于母公司,子公司参照执行;子公司层面的制度建设将按照集团层面的制度体系要求制定符合各自经营特点、管控环节明确的制度体系。同时,要起草股份公司的各项财务制度。财务人员实行统一管理,进行财务人员的培训、考核和负责人的任免等。
需要特别提及的是,可以采用财务总监委派。财务总监委派制是世界各大跨国公司进行财务集权管理的基本方式之一。具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性等特点,可帮助企业集团进行有效的财务集中控制。具体施行时可按隶属关系、管理权限,逐级委派各级财务总监,由委派单位明确财务总监的职责和权限。一般而言,委派财务总监负责组织、领导派驻单位的财务管理、预算管理、会计核算和会计监督工作;参与派驻单位重要经济业务活动的分析和决策等。
(7)其他。强势企业集团财务战略管控还涉及以下方面。资产管理(资金形态):股份公司固定资产的资金形态管理。对子公司资产和物资变动相关事项发表财务意见。税收筹划:对股份公司及子公司现有的资源及国家相关的税收政策,进行税务的统筹策划。价格管理:负责对股份公司内各公司间内部交易价格的审定、协调以及裁决。信息披露:编制股份公司合并会计报表,履行上市公司财务信息披露业务。对公司经营情况定期进行财务评价,并及时提供给管理层。
总之,强势集团财务战略的打造有利于集团大战略的有效贯彻,通过总部有力的宏观调控实现战略的协同、思想的统一,而总部真正需要做的是识别、挖掘并着力放大这些优势,控制、转移和管理重大风险。
【参考文献】
公司合同管理制度篇8
一、公司建立内部控制的目标和原则
（一）公司建立内部控制的五项基本目标
1.建立和完善符合现代企业制度要求的内部组织结构，形成科学的决策机制、执行机制和监督机制，保证公司生产经营目标的实现。
2.针对各个风险控制点建立有效的风险管理系统，强化风险全面防范和控制，保证公司各项业务活动的正常、有序、高效运行。
3.堵塞漏洞、消除隐患，防止并及时发现和纠正各种错误、舞弊行为，保护公司资产的安全完整。
4.规范公司会计行为，保证会计资料真实、准确、完整，提高会计信息质量。
5.确保国家有关法律法规和公司内部控制制度的贯彻执行
（二）公司内部控制遵循以下基本原则
1.内部控制制度涵盖公司内部的各项业务、各个部门和各个岗位，并针对业务处理过程中的关键控制点，将内部控制制度落实到决策、执行、监督、检查、反馈等各个环节。
2.内部控制符合国家有关的法律法规和本单位的实际情况，要求全体员工必须遵照执行，任何部门和个人都不得拥有超越内部控制的权力。
3.内部控制保证公司机构、岗位及其职责权限的合理设置和分工，坚持既无重叠，又无空白，确保不同机构和岗位之间权责分明，相互制约、相互服务。
4.内部控制的制定兼顾考虑成本和效益的关系，尽量以合理的控制成本达到最佳的控制效果。
二、公司内部控制体系
（一）内部环境
1.管理理念与经营风格公司把“诚实守信”作为企业发展之基、员工立身之本，将制度视为公司的法律、组织的规范，坚持在管理中不断完善和健全制度体系，注重内部控制制度的制定和实施，认为只有建立完善高效的内部控制机制，才能使公司的生产经营有条不紊、规避风险，才能提高工作效率、提升公司治理水平。
2.治理结构根据《公司法》、《公司章程》和其他有关法律法规的规定，公司建立了股东大会、董事会、监事会和经理层“三会一层”的法人治理结构，制定了议事规则，明确决策、执行、监督等方面的职责权限，形成科学有效的职责分工和制衡机制。三会一层各司其职、规范运作。董事会下设战略及投资委员会，审计委员会，提名委员会、薪酬与考核委员会四个专门委员会，以进一步完善治理结构，促进董事会科学、高效决策。
3.组织机构.公司根据职责划分结合公司实际情况，设立了总经理办公室、质量保证部、生产部、人力资源部、财务部、物料部、研发部、内审部等职能部门并制定了相应的岗位职责。各职能部门分工明确、各负其责，相互协作、相互牵制、相互监督。公司对控股或全资子公司的经营、资金、人员、财务等重大方面，按照法律法规及其公司章程的规定，通过严谨的制度安排履行必要的监管。
4.内部审计公司审计部直接对**负责，在审计委员会的指导下，独立行使审计职权，不受其他部门和个人的干涉。审计部负责人由审计委员会召集人承担，并配备了专职审计人员，对公司及下属子公司所有经营管理、财务状况、内控执行等情况进行内部审计，对其经济效益的真实性、合理性、合法性做出合理评价。
5.人力资源政策公司坚持“德才兼备、岗位成才、用人所长”的人才理念，始终以人为本，做到理解人、相信人、尊重人和塑造人。公司实行全员劳动合同制，制定了系统的人力资源管理制度，对人员录用、员工培训、工资薪酬、福利保障、绩效考核、内部调动、职务升迁等等进行了详细规定，并建立了一套完善的绩效考核体系。
6.企业文化企业文化是企业的灵魂和底蕴。公司通过*多年发展的积淀，构建了一套涵盖理想、信念、价值观、行为准则和道德规范的企业文化体系，是公司战略不断升级，强化核心竞争力的重要支柱。
（二）风险评估公司根据战略目标及发展思路。
结合行业特点，建立了系统、有效的风险评估体系：根据设定的控制目标，全面系统地收集相关信息，准确识别内部风险和外部风险，及时进行风险评估，做到风险可控。同时，公司建立了突发事件应急机制，制定了应急预案，明确各类重大突发事件的监测、报告、处理的程序和时限，建立了督察制度和责任追究制度。
（三）控制活动
1.建立健全制度公司治理方面：根据《公司法》、《证券法》等有关法律法规的规定，制订了《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、《总经理工作细则》、《重大投资决策制度》、《内部审计制度》、《财务管理制度》、《信息披露管理制度》、《募集资金管理办法》等重大规章制度，以保证公司规范运作，促进公司健康发展。日常经营管理：以公司基本制度为基础，制定了涵盖生产管理、行政管理、物料采购、人力资源、财务管理等整个生产经营过程的
一系列制度，确保各项工作都有章可循，管理有序，形成了规范的管理体系。会计系统方面：按照《公司法》对财务会计的要求以及《会计法》、《企业会计准则》等法律法规的规定建立了规范、完整的财务管理控制制度以及相关的操作规程，如《会计内部牵制制度》、《财务管理制度》、《内部审计制度》、《会计核算制度》、《资金管理办法》《成本核算办法》、《成本管理条例》等等，对采购、生产、销售、财务管理等各个环节进行有效控制，确保会计凭证、核算与记录及其数据的准确性、可靠性和安全性。
2.控制措施。
（1）管理控制：公司有较为健全的法人治理结构和完善的管理制度，主要包括治理纲要、《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、《总经理工作细则》、《内部审计制度》、《投资者关系管理制度》、《信4息披露事务管理制度》、《重大投资决策制度》、《募集资金管理办法》、《财务管理制度》、《财务内部控制制度》、子公司管理制度以及研发管理、人力资源管理、行政管理、采购管理、生产和销售管理等各个方面的企业管理制度、内部控制制度。公司各项管理制度建立之后均能得到有效地贯彻执行。
（2）生产过程控制：公司内部制定了完善的采购、生产、质量、安全、销售等管理运作程序和体系标准，严格按照国家**标准进行管理。公司定期对各项制度进行检查和评估，对员工进行定期的培训和考试，公司质量控制部对公司生产进行严格的监督，保证了公司产品的安全。
（3）财务管理控制：公司按照《企业会计制度》、《会计法》、《税法》、《经济法》等国家有关法律法规的规定，建立了较为完善的财务管理制度和内部控制体系，具体包括《财务管理制度》、《财务会计制度》、《财务内部控制制度》、《财务重大事项报告制度》、《发票管理制度》等。
（4）信息披露控制：公司已制定严格的《信息披露事务管理制度》，在制度中规定了信息披露事务管理部门、责任人及义务人职责；信息披露的内容和标准；信息披露的报告、流转、审核、披露程序；信息披露相关文件、资料的档案管理；财务管理和会计核算的内部控制及监督机制；投资者关系活动；信息披露的保密与处罚措施等等，特别是对定期报告、临时报告、重大事项的流转程序作了严格规定。公司能够按照相关制度认真执行。
（5）公司**资金管理控制。为规范公司募集资金的存放、使用和管理，保证资金的安全，最大限度地保障投资者的合法权益，根据《公司法》、《证券法》、《中小企业板募集资金管理办法》等国家有关法律、法规的规定，结合公司实际情况，制定了公司的资金管理制度，对公司资金的基本管理原则，资金的三方监管，以及资金的使用和监督等作了明确规定。
（6）对外担保控制。公司严格控制对外担保，对外担保按照规定，履行审批程序。报告期内公司除对控股子公司进行担保外，没有发生其他任何担保。
（7）内部审计控制：公司内部审计坚持以内部控制制度执行情况审计为基础，以经济责任审计、专项工程审计、经济合同审计为重点，不断拓宽审计领域，加大审计监督力度。公司每年对下属分支机构进行审计，对财务、制度执行、工程项目、合同等进行审计。
（8）人事管理控制：公司已建立和实施了较科学的聘用、培训、轮岗、考核、奖惩、晋升和淘汰等人事管理制度，并得到有效执行。
（9）子公司管理控制：**年以来公司子公司数量大幅增加，增加了公司管理的难度。为此，公司已制定了对子公司的管理制度和措施，明确规定了子公司的职责、权限，并在日常经营管理中得到有效实施，对提高公司整体运作效率和增强抗风险能力起到了较好的效果。
（10）印章管理控制：公司及下属分支机构均制定有《印章管理制度》，对各类印章的保管和使用制定了责任条款，并严格执行印章使用的审批流程，印章使用得到管理。
（四）内部监督
公司**负责对**、**及其他高管人员的履职情形及公司依法运作情况进行监督，对股东大会负责。
审计委员会是**的专门工作机构，主要负责公司内、外部审计的沟通、监督和核查工作，确保董事会对经理层的有效监督。
公司内审部负责对全公司及下属各企业、部门的财务收支及经济活动进行审计、监督，具体包括：负责审查各企业、部门经理任职目标和责任目标完成情况；负责审查各企业、部门的财务账目和会计报表；负责对经理人员、财会人员进行离任审计；负责对有关合作项目和合作单位的财务审计；协助各有关企业、部门进行财务清理、整顿、提高。通过审计、监督，及时发现内部控制的缺陷和不足，详细分析问题的性质和产生的原因，提出整改方案并监督落实，并以适当的方式及时报告董事会。另外，公司还经常通过开展部门间自查、互查、抽查、纪律大检查等方式，强化制度的执行和效果验证；通过组织培训学习、普法宣传等，提高员工特别是董监高的守法意识，依法经营；通过深入推进公司治理专项活动、防止大股东占用资金自查等活动，完善内部控制，提升公司治理水平。
三、内部控制自我评价
公司合同管理制度篇9
关键词：公司内部制度；法律制度；衔接互动
中图分类号：D922.291.91
文献标志码：a
文章编号：1009—6116（2012）03-0099--06
一、对传统民间法与国家法二元结构论的突破
所谓公司内部制度，是指公司根据自身的实际情况和所处的行業特点，在国家法律、法规和规章的指引下，以规范化制度文本的形式确认和调整公司内部关系，是公司内部适用的各种规范性文件的总和。公司内部制度建置好比是“公司立法”行为，即以成文化形式针对内部“人”和“事”的建规立制，确立稳定而普遍的行为依循之准则，从而形成一定的“规范秩序”，实现公司的规则之治。公司的这些制度规范具有强制性，员工应当尊重和遵守它们，违反规则的行为会导致惩罚性后果。西方法律多元化学者认为，如果说强制性规则的存在意味着一种“法律秩序”的存在的话，那么企業中就当然存在着这种秩序。作为一个社团性组织，企業的存续和运营必然要求其为自身创设具有强制性的、所属人员一体遵循的规则，用以判定什么是“合法”的，什么是“违法”的。如此就形成了企業内部的“法律秩序”，每一个企業也就成为一片拥有真实“法律秩序”的领地。这种观点的价值在于，它指明了公司内部制度同国家法一样但却在不同的层面上，发挥着规则化治理和型构社会秩序的功能。事实上，它们不仅仅具有规则的效力，而且各国法院一般都承认合法制定的公司内部制度可以成为司法办案的依据，为法院所采信，决定个人的权利和义务。但不能就此认定它们为法，因为法与非法之间应当有明确的界限，并非所有成文规则都具有国家强制力而可称之为法，也并非可以作为司法办案依据的就都是法，在法律缺失时，政策、习惯、道德也可以作为司法依据，但它们显然不是法。这里所谓的“法律秩序”只是一种比喻用法。公司内部制度是一种民间社会规范，是城市生活中的商事自治规则。
作为民间社会规范，公司内部制度同国家法的关系突破了传统民间规范与国家法的二元结构，呈现出各自独立而又互相联动的上下位阶规则系统的新范式。公司内部制度同传统民间社会规范相比有诸多不同特征，比如它产生于陌生人社会而不是熟人社会，它是一种制度设计而不是自然生长形成，它表现为系统化的成文规则而非不成文规则等等。但最具有现实意义的一个区别在于它同国家法形成衔接关系而不是冲突关系，尽管现实中存在对法律的规避甚至背离，但衔接与协调是其必然的主导关系。中外学者的诸多研究都表明，传统民间社会规范常常游离于国家法之外，甚至经常呈现紧张乃至冲突关系，原因就在于传统民间社会规范的形成是独立于国家法的一个自然过程，因此冲突在所难免。而现代公司的内部制度已然深深地嵌入了法制的框架之中，是在法律许可下的一种制度建设，在内容和程序上要受到法的指引。
公司内部制度相对于国家法而言，既具有严格的从属性，又具有广泛的自主性，这是由公司内部制度既要受到法律调控这一法治原则、又必须自主调处内部关系这一公司自治原则所共同决定的。其中，从属性是首要的，如果违背法的规定将直接导致公司内部制度的无效；自主性是必要的，否则公司将丧失存在的商業价值。澳大利亚学者艾兰（carletonK.a11en）曾提出作为附属立法一种形式的自治立法说，很好地说明了这种双重特性。他认为社会中还有大量的法人，它们存在于政府系统之外，并被授予了为自身制定细则的权力，这就是附属立法的另一种形式自治立法。这些法人制定的规则具有明显的自治性，因为它们仅直接对特定法人成员产生效力；但需要注意的是，这些规则需严格地受制于司法审查。最常见的例子就是股份公司的章程。
这里的从属性，是指国家法对公司建立内部制度授予创设权或者作出强制性约束，违犯相关法律、法规或者规章的规定，轻则导致制度因违法而无效，重则公司可能承担相应法律责任。实际上，公司面临的制度规范由内外两个方面构成——制度环境和制度安排。制度环境是公司的外部制度，是指社会存在的、用以调控生产生活和利益关系的规则体系及其结构，包括基本的政治、社会和法律规则。制度安排是公司的内部制度，是在特定领域内约束人们行为的一组规则，是公司自身的制度选择，它至少应当具备两大目标：一是提供一种结构，二是提供一种机制，制度的规范结构和规则机制共同构成制度的形式和实质。在法治社会中，公司的外部制度环境主要是法制环境，公司的内部制度安排是在法制的许可和指引下展开的，两者应当协调互动，共同构成规范公司活动的制度保障。“如果说体现市场经济要求的法律制度是市场经济主体走出自身而参与市场经济时所须遵照实施的基本规则，那么，企業自身的那些使市场经济法律制度具体化的制度规范，则是作为市场经济主体的企業在进入市场经济领域之前所应遵循的初始化的制度规范，和企業在走出市场经济领域之后而修缮自身时所应接受的规制。”
这里的自主性，是指在守法遵规的前提下，公司可以根据自身的意志、理念和判断不受干涉地进行制度建设和创新。公司自主“立法”是市场经济条件下企業法人自治精神的基本体现。法治经济尊重私域社会中主体合法的自由意志，保护私权利的自主行使不受非法干涉，遵循任何私权若非法律特别禁止即可为的原则。作为市场主体的公司应当也必须享有充分的自主经营权，其中包括自主制定内部制度的权利，只要法律没有明文禁止或者作出规定，公司就可以自行进行制度建置甚至制度创新。
当然，公司不同类别或者不同职能部门的制度建设所受到的法律规制的力度是不同的，这取决于该事项可能对于市场和社会产生的影响程度。在公司某些领域，法律的强制性规范较多，法律精神侧重对公司的监管；在有些领域，法律规范以任意性为主，法律精神在于为公司提供良好的市场环境和法律服务。若根据两者联系的程度不同，大致可以分为紧密型、适度性和松散型三种衔接模式。
二、公司内部制度与法的紧密型衔接
在法人治理和人力资源领域，衔接关系是第一位的，因为前者涉及公司的权益分配与制衡，从而影响到市场生态环境；后者涉及人的基本权利，因此公司内部制度安排面临从紧的外部制度环境。
（一）法人治理制度
作为公司内部制度的“宪法部门”，法人治理制度与法发生最为紧密和直接的关联。就像宪法规定国家的根本问题，宪法部门是法的体系中居于主导地位的部门法一样，法人治理制度也规定了公司的根本问题，即组织结构问题，其核心在于设计公司的利益制衡机制，即股东（大）会、董事会、监事会和经理之间责、权、利的分配与构成，从而确保公司经营处于正确的轨道上，成为公司权益分配的依据和经营管理的基础。因而法人治理制度居于公司内部制度体系中的基础地位。然而，公司对治理制度的内容是不可以随意规定的，因为它们的内容将影响市场主体的地位、性质、交易安全和内外利益相关者的利益分配，因此国家各层级的规范性法律文件对此多有规定。实际上，国家法与公司制度的衔接最初也产生于公司治理领域特别是公司章程。
现代公司治理制度的宏观框架应以本国公司法的规定为主要依据。公司法以强制性规范规定公司基本的机构设置及其权限划分。比如，公司章程是公司中的宪法，为各种治理规则之首，各国公司法都规定了公司章程中的必要记载事项，公司章程不得通过约定排除或变更这些规定。我国对于上市公司的章程有更为严格的规范，如《上市公司章程指引》、《上市公司治理准则》、《到境外上市公司章程必备条款》等规章，对章程内容的框架设计做出专门指导。在章程的制定和修改程序上，我国《公司法》、德国《股份法》、美国《示范公司法》等都提出基本要求，公司章程需要确认和细化这些法定内容。当然，还有大量的其他治理制度，如公司治理准则、股东大会议事规则、董事会议事规则、独立董事制度、董事会秘书工作制度、监事会议事规则、总经理工作制度、投资者关系制度、信息披露制度等，我国法律、行政法规和部门规章对此都有各种专项规定。
（二）人力资源管理制度
由于涉及劳动者的基本权利，如人身权、劳动权、社会保障权等，因而公司在劳动关系和劳动条件等主要方面受到较为严格的法律制度约束。在法治社会，人力资源制度的重要性不仅在于它作为生产要素的规则化表现上，也体现在它具有重大的法治意义。西方资本主义国家自经济大萧条后，政府开始放弃自由放任的经济政策，并通过法律手段对公司行为进行引导和监管。在这个转变过程中，公司内部率先受到法律规制的就是人力资源管理。因为劳动关系不仅是公司和商業的问题，也是民生和社会问题；不仅关系到国家经济的发展，也关系到社会的稳定和文明。如今世界各国对劳动就業和社会保障都非常关注，尤其是在英美和欧陆的福利化国家，非常注重对公平就業、雇员的权利、薪酬福利、辞退限制、职業安全与卫生、退休金管理、社会保障以及其他劳动关系、劳动条件问题给予立法和司法保护。比如，就劳动关系而言，各国劳动法从企業劳动制度的建设义务、建立程序、备案或申报制度、劳动者周知义务等方面对人事管理制度予以直接规制，同时通过劳动合同和集体合同的内容对公司制度的内容进行确认从而形成契约化的间接规制。如今，是否能够在劳动就業和社会保障方面形成合理、完善的法律制度体系，已经成为检验政府和政党执政能力的基本标准之一。
尽管经过20世纪后半叶以来的不断发展，发达国家在劳动就業方面的法律制度已经较为完善，但是国家法毕竟是解决社会一般问题的具有普遍性和稳定性的规则，法律法规对劳动者的保护措施必须经由企業这个媒介予以有效实施才能实现，纸面上的法必须经由企業转化为现实中的更具操作性和针对性的规则才能产生实效。因此，公司人力资源制度承担着高度的法治化要求，公司必须严格根据相关规范性法律文件和自身的具体情况，制定规则文本，把国家的法律原则具体化为合法用工和保护员工的日常管理规则。以我国为例，任何公司制定人力资源方面的制度，都需要熟知八个方面的法律依据，包括劳动就業、劳动合同、劳动报酬、工作时间与休假、女职工和未成年工特殊保护、职業培训、劳动安全、社会保险。可见，公司能否合法合理地制定人力资源管理制度，不仅关系到公司的人力资本效用，也关系到国家劳动和社会保障法的有效实施，劳动争议的有效解决，进而关系到员工和公司合法利益的实现，经济和社会和谐稳定的发展。
三、公司内部制度与法的适度型衔接
财务领域和生产领域涉及金融安全和民生安全，公司相关制度既有同国家法对接的一面，又有较大的自主空间。法律对企業内部制度的指引主要在于设定業务标准，比如会计标准、质量标准、内控标准等，对于如何具体实施和运作，企業可以根据自身的具体情况和实际需要自主地进行制度安排。
（一）财务会计管理制度
公司财务会计处理原本属于自主经营的内部管理事务，公司如何具体操作则与法无涉。但是会计实务的多样化不可避免地导致公司财务信息的混乱，会计师听命于公司管理层而在账面上调整资本价值的事例屡见不鲜，因此法律的介入成为必要。这一转变同样始于西方世界的经济大萧条之后。松散混乱的财务会计实务、虚假的会计信息被认为是导致30年代美国资本市场崩溃和经济大萧条的原因之一。经济危机爆发后，纽约证券交易所对当时企業会计事务中的一系列弊端提出了激烈的批评。为了平息社会各界对会计职業界的不满，稳定市场秩序，国会于1934年颁布了《证券交易法》，整肃公司的会计行为。该法赋予了美国证券交易委员会制定有关会计规划的权利。实践中，美国证券交易委员会将制定权授予了职業团体，由它们制定会计准则。由此，英美法系国家逐步形成了在国家法认可和支持的条件下由职業团体或民间机构制定并会计规范的做法。在大陆法系国家，则主要通过立法来规定企業财务会计的行为规范。
在当代商界，“财务指标成为法律确认的监管标准”。这是由于企業生产经营的社会化联系日益广泛，一定程度上影响市场的金融秩序；也由于企業的会计操作直接决定了会计信息的真实与否，财务会计活动记录往往是国家征税的依据，同时它又直接涉及不参与企業管理的股东和债权人的利益；还由于企業之间也需要运用相同的会计语言进行经济交流。因此，会计制度不仅仅是公司内部事务，更是必须由政府加以规范、指引和管理的目标和对象，国家有必要对公司的财务会计制度提出基本的業务准则。各国企業，在建立财务会计管理制度体系时，都需要遵循大量的法律、法规，做到财务会计合规操作，否则企業将受到处罚，至少也会在解决纠纷的司法过程中处于不利地位。在经济全球化过程中，跨国企業、企業和企業之间的国际交往等需求日益增多，国家在制定企業财务会计规则时还必须考虑同国际惯例的接轨。
公司财务会计职能部门的業务可以分为财务和会计两大块，两者在性质上有所不同，所以与国家法的衔接程度也不同。财务属于公司理财行为，只要不违反国家金融法的规定，公司可以在相当大程度上自主地制定财务管理制度。会计侧重记录功能，其基本职能是核算和监督，目的是要得出一本“真账”，法律监管趋于严格，各国公司在建立会计管理制度时都需要遵循大量的规范性法律文件，做到合规操作，否则将受到处罚，至少也会在解决纠纷的司法过程中处于不利地位。我国《公司法》设有专章“公司财务、会计”，规定企業财务会计管理方面的一般原则；《会计法》对企業提出了建立会计内部监督制度及其应当符合的法定要求，此外还有一系列财政部的非常细化的会计准则和会计制度需要公司遵守。
（二）安全生产和产品质量管理制度
这原本也属于公司自主管理事项，如何管理、用什么样的标准管理，取决于市场竞争环境、公司的长远发展目标和商業伦理道德。但是随着生产过程越来越关乎工人的人身安全，产品质量越来越关乎公众安全健康，随着资本利益同公众利益之间出现矛盾并且不断激化，进而演变为社会公共问题，各国开始致力于寻求如何以最佳方式发挥政府在产品质量监管中的作用。毫无疑问，市场机制和法治模式是最有效的途径。20世纪后半叶以来，各国对企業生产和产品质量的立法规制蔚然成风，多数国家制定了全面的法制体系和标准来规范企業的生产，国际行業组织制定的iSo系列质量认证体系也获得了多国法律认可。国家通过引导和监督企業建立健全生产管理制度和流程，从源头上确保产品符合基本质量要求。
国家法对安全生产和产品质量的调整范围，主要采用两种方式。一是，为企業提供安全生产和产品质量要求的原则性框架和基本指向。在国家法这个框架之中应当填充什么样的具体制度，由企業根据自己生产和产品的特点自行设计和执行。二是，从给企業设定法律责任的角度提高企業违法成本，促使企業运用包括制度化管理的手段来保障产品质量，履行社会责任。
由于生产和产品质量管理涉及多方面问题，制定这部分的管理制度也需要细分为几个方面，才能形成健全、完善的生产和产品管理制度体系。在这些方面中，有些同国家法的衔接要求不突出，比如生产部门的组织和权责规则不存在法律依据问题，物料采购管理方面的规则一般应重点注意《招标投标法》，仓储和物流管理一般应重点注意《消防法》。而另些则由于其关涉基本人身权利，或者具有外部效应，与社会群体利益有关，因此国家法不仅提出公司应当建立健全相关制度，而且对公司制度可能涉及的内容还提出具体的法定要求，公司必须在全面了解国家法的规定的前提下，建立相关管理制度。比如，在安全生产和生产设备管理方面，公司应注意《安全生产法》、《职業病防治法》、《特种设备安全监察条例》、《生产安全事故报告和调查处理条例》等规范性法律文件；产品质量管理方面，公司管理制度应当符合《产品质量法》、《食品安全法》、《农产品质量安全法》、《标准化法》及其配套的行政法规、规章的规定。
四、公司内部制度与法的松散型衔接
市场营销、技术研发、行政总务等领域主要属于企業自主经营、自主创新的范围，只要企業遵守维护市场竞争秩序和社会公共秩序的相关法，就可以极大地享有自主进行制度安排的权利，外部制度环境较为宽松。
（一）市场和营销管理制度
这部分管理内容一般分为市场、销售和售后服务三大方面，是公司直接参与自由竞争的市场行为，在不扰乱市场竞争秩序、不侵犯公众权益的前提下，国家法原则上不进行过多干预。企業在制定相关管理制度时，只需注意不同《广告法》、《反不正当竞争法》、《反垄断法》等法律相抵触即可。当然，对于特殊产品，国家法会有特别规定。比如在婴幼儿配方奶粉行業，为了保护婴幼儿的身心健康，促进母乳喂养，国际有关组织和我国都了规范性文件，禁止企業进行有碍母乳喂养的市场营销行为。经营婴幼儿配方奶粉的企業，在制定市场推广和销售管理相关规则时，不得违反1981年第34届世界卫生大会通过的《国际母乳代用品销售守则》（wHoCode），我国已经成为守则的签署国；不得违反我国《食品广告暂行规定》（1998）和《母乳代用品销售管理办法》（1995）。此外，中国广告协会2008年的《奶粉广告自律规则》，也是相关企業应当自觉遵守的行業规则。
（二）技术与研发管理制度
高科技企業通常都设立独立的技术和研发部门，一般公司则可以独立设置也可以在生产部门下设技术和研发机构。如何组织和进行技术研发工作，是公司自主创新问题，法律的任务在于对知识产权进行合理保护，促进科学技术的发展。公司在这一领域制定的管理制度，应当重在管理和激励，并且不违背《专利法》、《商标法》、《著作权法》等知识产权相关法律、法规和规章的规定。
（三）行政和总务管理制度
这部分管理事项比较繁杂，相关的规则文本也很多，比如办公室管理规则、公文处理规则、会议管理规则、档案管理规则、车辆管理规则、办公用品管理规则、保密管理规则、安全保卫管理规则、消防安全管理规则等无以尽数。由于这部分内容主要属于公司自主的行政管理事项，国家法无须干涉，公司在不违法的前提下，可以自主决定本公司的内部行政管理制度。当然，仍然有一些法律需要公司引为注意。比如在制定档案管理规则时，需要了解我国《档案法》（1996年修改）和行政法规《档案法实施办法》（1999年修改）的规定。
公司合同管理制度篇10
20__年，是公司实现第二次跨越式发展的关键一年，为实现这一目标，根据集团公司工作会议精神，结合我公司经营和发展实际，提出综合管理与法律事务基本工作思路：一、以QHSe管理体系和内控体系建设为突破口，健全和完善各项规章制度，提高企业标准化管理水平。初步工作安排：（一）、进一步统一思想，加大体系建设工作力度。由于公司机关搬迁、重组等客观原因，公司QHSe管理体系和内控体系建设都没有踏上工作进度，特别是内控体系建设工作，由于机构变化，原来所做的流程图、流程描述等工作都要推倒重来。股份公司内控项目组要求必须于6月30日前完成内控体系建设工作，并正式运行，公司要在不到半年的时间，完成其它兄弟企业一年半时间完成的工作量。炼油板块要求我公司QHSe管理体系建立实施工作必须于9月份完成，并将于四季度对我公司进行检查和验收。时间紧、任务重。为此，公司上下必须统一思想，加大工作力度，强化体系建立实施工作的领导，充实体系建立工作人员，统筹安排，倒排时间，全力开展体系建立实施工作。1、召开一次贯标工作会议（2月），各分公司一把手、主管领导和贯标工作人员参加，安排部署各阶段工作任务，进一步明确责任，统一思想。2、修订贯标工作管理制度和考核评价办法，将体系建立实施工作纳入业绩考核范围，严格检查，认真兑现，确保各项贯标工作任务顺利完成。3、健全组织机构，充实贯标工作工作人员。体系建立工作任务繁重，目前综合管理与法律事务处工作人员还不能满足贯标工作需要，到3月份文件编写时，更需要大量的文件审核人员，为此，在处室基本上，再临时抽调2至3名贯标工作人员，以加强贯标工作力量。（二）、深化培训，加强现场指导。从去年贯标工作开展情况看，全方位培训和深入现场指导是体系建立实施阶段性工作按时、保质完成的保证。为此，要抓好以下几方面的培训和现场指导：1、贯标骨干的培训。在体系试运行后、符合性审核前，进行QHSe管理体系内审员培训，培养一批懂标准、会审核的骨干，为公司内部审核和体系运行维护提供保障。在此基础上，对部分骨干进行重点培养，组织参加外部审核员取证培训。在内控体系测试前，贯标工作人员与审计人员一起，进行内控测试培训，确保内控测试质量。2、公司领导和两级机关工作人员培训。主要有内控体系知识、文件和流程图编写培训、程序文件和各类作业指导文件培训，以保证文件编写质量和实施力度。3、员工培训。主要是QHSe管理体系意识培训、因素识别评价培训和编制完成后的操作规程、应急计划的培训。主要由各基层单位组织完成，两级体系办采取抽查、考试等形式进行跟踪检查。（三）、做好体系设计和职能分配工作，编制体系文件，完善各项规章制度。1、按照体系建立初始化工作形成的资料，认真分析公司管理现状，确定符合公司实际的体系设计方案。2、统筹兼顾，进行体系文件化工作，在公司原有管理制度基础上，整合完善。文件、流程图、流程说明、RCD文档一次完成，确保公司的文件系统满足公司管理实际，又同时满足QHSe管理体系、内部控制体系的要求。3、以体系文件为基础，构建公司标准化管理体系，制订相应和标准化管理制度，形成比较完备的规章制度体系和管理机制。（四）、狠抓体系运行，开展内部审核和管理评审，规范体系运作。体系建立是基础，规范运作是关键。在体系试运行一段时间后，开展内控体系跟单位作业测试和QHSe管理体系符合性审核，及时发现体系运行中存在的问题，对体系文件进行修订，并开展一次管理评审，系统总结体系运行中存在的问题，提出改进方案。体系正式运行后，要建立定期审核的制度，落实考核，确保一次通过炼油板板的检查验收和股份公司内控项目验收。二、继续加强法律事务管理，建立健全公司内部法律保障体系，变事后处理为超前预防，充分运用法律手段防范和化解经营风险。初步工作安排：（一）、理顺法律事务管理的各种工作关系和流程，修订、完善和补充相关制度，使法律事务管理标准化、程序化和规范化。同时，在公司范围内深入开展法律风险源分析和防范控制工作，逐步建立法律风险防控体系。1、公司现有合同管理实施细则、纠纷案件管理实施细则、股权管理实施细则等几个法律业务方面的管理制度，但这些制度制定之后一直没有进行过评估和修订，操作性不强，已经不能适应公司经营管理工作快速发展的现实，急待修改和完善。2、此外，还需要补充授权管理实施细则、工商登记管理办法、招投标管理办法等制度。3、在完善制度的同时，明确合同管理、纠纷案件处理、授权管理、工商登记管理、招投标管理等几个主要工作流程。此项工作跟公司QHSe管理体系和内控体系建设同步推进。4、以股份公司大力推进法律风险防控体系建立为契机，在公司范围内深入开展法律风险源分析和防范控制工作，逐步建立法律风险防控体系。目前已经形成股份公司法律风险源分析框架，各地区公司应在框架的基础上建立风险防控体系。完成时间：根据股份公司的整体安排进度进行。（二）、以全面推行股份公司标准化合同文本为契机，规范合同管理流程，继续加大合同管理的力度和深度，做好合同审查、会签、统计、分析等日常性工作。1、拟推行的20个标准合同文本是：建设工程施工合同（第一批）、加油站资产租赁合同、买卖合同（机电设备）、买卖合同（建材类）、销售企业股权转让合同、油品买卖合同、有限责任公司章程、资产转让合同（第二批）、技术服务合同、技术咨询合同、委托律师服务合同、律师服务保密函（第三批）、成品油配送合同、房屋租赁合同、加油站特许经营合同、汽车租赁合同、设备租赁合同、修理修缮合同、油库资产租赁合同、油品保管合同（第四批）。此项工作计划在3月31日以前完成。2、保证合同管理信息系统的正常运行。合同管理人员要按照股份公司法律事务部的要求于每月的5日以前把上个月的合同情况以excel标准表格形式完成每月数据的及时上传。3、规范采购类合同的招投标工作。制定招投标管理办法，完善招投标程序并严格执行，降低企业的生产经营成本，提高企业的经济效益。4、做好合同管理的达标升级工作。公司及各分公司合同管理部门要积极与本省区的工商部门联系，开展“重合同、守信用”单位创建活动，既要重视创建过程，也要重视创建结果，促进合同管理工作达标升级，提高公司的信誉度和知名度。5、进一步完善合同检查考核工作。今年，公司将加大检查考核的力度，细化考核标准，突出考核制度落实、职责履行、合同质量、合同管理系统运行等方面内容。（三）、继续加强纠纷案件处理力度，提高胜诉率和执行效率，积极维护公司的合法权益。同时完善合同全程监督体系，保证合同的全程监控。1、继续加大现有纠纷案件的督办力度。要抓紧处理现有的加油站、应收货款、数质量以及劳动纠纷案件，主动采取措施，加强和应诉工作，积极维护公司合法权益。尤其对那些发生时间长、涉及标的大、潜在隐患多的纠纷案件，要抓紧处理，争取尽快结案。2、加强对纠纷案件发生的原因分析。把案件处理与改进管理相结合，对已发生的每一起案件进行总结分析，查找案件发生的原因，总结经验教训，提出法律建议，及时传递到各级经营管理人员，堵塞漏洞，改进管理。3、加强合同履行的监控。对以前签订正在履行的合同加强监控，加强对案件源、风险源和当年新发生案件的分析，寻求案件发生的规律和特点，主动采取预防措施，实现从事后处理向事前控制转变。（四）、继续做好或配合做好股权管理、法律授权管理、工商法律事务管理、商标使用管理、商业秘密保护、外聘律师管理等相关法律事务，拓宽法律工作的领域。1、从完善制度和工作程序入手，抓好基础工作和日常性工作。2、配合公司网络建设快速发展的实际情况，加大力度做好云南地区新开加油站的工商登记工作。（五）、做好普法宣传，深入开展依法治理工作。1、利用公司门户网站、内部刊物、多媒体等形式，开设普法专栏。设立“案例说法”、“最新法律法规”、“销售企业常见法律问题”、“在线法律援助”等栏目，使公司的广大员工可以在平时就可以看到和学习到相关的法律知识，不仅可以解决工作中遇到的法律问题，甚至在生活中遇到的法律问题也可以找到相应的法律援助，将普法工作渗透到日常工作之中。2、提高公司各级领导干部的法律素养，要利用合适的时间，邀请法律工作专家，就依法治企和行政许可法、合同法、劳动法等部门法规，对各级领导进行法治教育。3、邀请有关专家就“防盗抢、防欺骗”以及“防职务犯罪”等防范刑事犯罪知识举办讲座，提高广大一线工作人员的防范意识和法律意识。4、以普法竞赛的方式在全公司范围内开展一次较大规模的普法宣传活动。普法竞赛工作可以在年中布置，四季度以测试题的形式在全公司范围内开展，在12.4宪法宣传日以前结束。（六）、加强队伍建设，提高法律人员的整体素质。1、要保持法律工作人员的相对稳定，在调整法律工作人员之前，需征得西南公司主管领导和综合管理与法律事务处同意。2、法律人员要不断学习法律、管理、营销知识，争取取得国家认可的律师资格或企业法律顾问资格；要熟悉企业经营管理情况和相关业务流程。3、要进一步加强各分公司之间的信息沟通和经验交流，实现资源共享，促进管理水平不断提高。三、以体系内审为切入点，建立目标管理机制，形成绩效考核体系基本框架。初步工作安排：在QHSe管理体系和内控体系建立运行的基础上，开展体系内审，将内审与日常考核挂钩。经一段时间运行后，对公司目标、指标体系进行调研，确定比较合理的目标体系方案，经充分讨论后，形成整体目标考核体系，确定考核办法,制定目标管理与绩效考核的配套激励和监督制度，年末形成一整套比较完善的目标管理与绩效考核体系。以上工作思路，是在各位提出的工作思路的基础上，进行部分修改后形成的，尚未完全考虑成熟，有待进一步补充和完善，请在此基础上，从全处工作角度出发，思考今年的工作，并提出修改意见。