人才工作项目化管理篇1
关键词：建设项目；专业化队伍建设；项目管理
加强管理队伍专业化建设是由建设项目的专业性决定的，建设项目工程工作是一门科学，具有自身的规律和特点。建设项目的本质是一项复杂的工作，具有很强的专业性，当代技术人员正处于身心发展的关键时期，需要春风化雨的管理工作，规范化、人性化的管理和全方位的服务，以及细致入微的人文关怀。管理人员作为建设项目工作的最直接的承担者，必须实现专业化。只有推动管理队伍的专业化，才能从根本上解决管理队伍存在着职责不清、素质不高、结构不合理、管理不规范、精力分散、流动性大、队伍不稳定等弊病，以免造成不必要的返工以影响工期，能够科学合理的组织施工等建设项目的活动。
1建设项目管理队伍的现状及存在的问题
1.1就业门槛低，专业化不强。企业在选留、招聘管理人员时，一般认为担任过建设项目管理的、表现比较好、某方面有特长的中专生或一般人员就可以了。管理人员主要来源于企业各专项底层人员直接进入管理层，其中许多人既没有系统的管理的理论知识，也没有建设项目系统专业训练，且工作后的在岗专业培训不够，从而影响了建设项目管理人员工作上水平和特色。1.2数量不足，管理工作深入不够。数量问题是建设项目管理人员专业化队伍建设的基本问题。没有一定的数量作保证就难以保证建设项目工程的工作效果。项目经理作为专职主业化队伍的重要组成部分，随着时代的发展，规章制度的变化，项目经理工作的职能也将发生细微的变化，内容有所延伸，这都需要配备足够的管理人员，以加强对建设项目的管理和服务并且协助项目经理的工作。1.3重视不够，影响队伍稳定。建设项目工程工作需要有一支比较稳定的建设工程工作队伍，但目前我国企业对建设项目专业化管理队伍建设工作重视不够，待遇低、工作任务繁重、压力大，部分管理人员产生了消极情绪，影响了工作的积极性。
2建设项目专业化管理队伍的建设措施
2.1突出培养造就创新型技术人才。围绕提高自主创新能力、建设创新型项目，以高层次创新型技术人才为重点，努力造就一批高水平的项目经理、技术领军人才、工程师和高水平创新团队，注重培养一线创新人才和青年技术人才，建设宏大的创新型技术人才队伍。加强实践培养，依托项目工程、重点技术项目、管理交流合作项目，建设一批高层次创新型技术人才培养模式。发展创新文化，倡导追求真理、勇攀高峰、宽容失败、团结协作的创新精神，营造科学民主、学术自由、严谨求实、开放包容的创新氛围。2.2企业经营管理人才队伍的建设。适应项目需要，以提高现代经营管理水平和企业间竞争力为核心，以经营科和项目经理人为重点，加快推进企业经营管理人才职业化、市场化、专业化，培养造就一大批具有市场开拓精神、管理创新能力和社会责任感的优秀高水平的企业经营管理人才队伍。建立企业经营管理人才库。培养和引进一批科技创新创业企业家和企业发展急需的战略规划、资本运作、科技管理、项目管理等方面专门人才。实施企业经营管理人才素质提升工程。2.3工程师等高层技术人才培养和建设。适应走新时期建设项目发展道路和建设工程技术设备升级的要求，以提升职业素质和职业技能为核心，以工程师和高级工程师为重点，形成一支门类齐全、技艺精湛的高技能人才队伍。完善以企业为主体、职业院校为基础，学校教育与企业培养紧密联系、机构推动与社会支持相结合的高技能人才培养培训体系，完善企业高技能人才评选表彰制度，进一步提高高技能人才经济待遇和社会地位。2.4建设项目管理专业化。建设项目专业化管理队伍的建设首先要提高项目建设管理的专业化的建设，在这个大的范围里面注重管理人员的培养和建设。2.4.1提升项目管理的专业化水平。要充分发挥全过程项目管理的优势，只有通过专业化的项目管理企业对每一个项目进行有效管理.优化建设方案、工程设计并组织实施，才能做到综合利用资源，节省投资。2.4.2推行现代项目管理技术和方法。推行现在项目管理技术和方法，提升建设企业的核心竞争力首先推行科学、先进的工程项目管理技术和方法，是提高企业项目管理水平的重要手段，也是提高企业核心竞争力的有效途径。通过资质标准的引导，使企业能够重视科技进步重视管理水平和人员素质的提高，不断提升企业核心竞争力。2.4.3加快培养项目管理专业人才。项目管理专业人才是企业做好工程项目管理工作的关键。因此，工程建设企业要结合自身发展战略，有针对性地进行项目管理人才培养，既要注重造就一批精管理性技术、善经营、高素质的项目管理专业人才。还要注重培养项目前期策划、合同管理，风险管理等各方面的项目管理人才，为工程项目管理发展提供有力的人才保障，鼓励企业在加强工程项目管理人才资源建设的同时，有计划地培养一批能够按照国际通行项目管理模式、程序、方法、标准进行管理熟悉项目管理软件。能进行全过程控制管理的复合型高水平项目管理人才，同时要建立合理的用人机制，让人才在工程项目管理实践中得到锻炼成。2.5专业化管理队伍建设。在建项目经营业绩的好坏，关键在于是否有一支高素质的专业人才。因此，加快人才培养是一个专门的科学和技术管理体系，建设成就的一个重要方面。2.5.1提升管理人员专业素质。技术人才在今天的市场经济，知识经济和信息经济下，对刚刚发生的自适应计时的新形势。作为专业人士，他们必须具备的专业素质。2.5.2合理整合，配置专业化管理人才。企业将始终坚持“以人为本”的人才配置，将作为制定，实施和发展战略规划的基本依据和支点建设项目管理人员。建立灵活多样的人才机制，根据收集的“按需社岗，公开招聘，雇用择优”的原则，吸引了大量建设项目管理人才。2.5.3建立科学评价和合理的激励机制。建立科学的评价机制，充分发挥激励作用，是促进建设项目管理队伍专业化建设的保障机制。企业应根据建设项目的业务特点的管理，根据起草中的服务和日常管理工作必须调查系统工程项目管理。2.5.4建立专业人才培养机制。构建多层次，多渠道，类别，多形式的培训框架，包含了岗前培训，在职培训，专业培训和建设项目完善的管理实践训练的专业人才培训机制，加强科技管理人才的培养机制的成果，是加强专业队伍建设中的科技成果管理，提高人员素质。2.5.5使命感和责任感。要让员工和管理人员树立使命高于一切、一个责任重于泰山的使命感和责任感，让他们切实的投入到工作之中，对于工作满怀激情，不断提升自我的能力，维护大家的利益，注重专业化能力的提升，为建设项目打造一支专业化的管理队伍。
3结论
总的来说，建设项目专业化管理队伍的要求不仅要过硬的专业知识，还要有很强的业务能力，使命感和责任感。不同企业对于建设项目专业化的管理队伍的要求是不一样的，但是他们的经营理念和核心思想是一样的，就是我们文中所说的经营理念，核心思想就是成本控制、质量控制、进度控制，真正的让这个管理队伍服务于整个的建设项目。
作者:黄玉芬单位:漳县公路管理段
参考文献
[1]杨志舜，谭国良，章永红.浅谈建设项目才人培育[J].商品与质量，2009，8.
人才工作项目化管理篇2
关键词：石油；工程建设；国际化人才；培养
中图分类号：G642.0文献识别码：a文章编号：1001-828X（2016）012-0000-02
随着国内油气产量的逐年递减，各大油公司都在大力开拓海外市场。国有石油工程建设企业也都将目光瞄向国际市场，不仅是企业发展的需要，更是新形势下生存的选择。然而，这部分企业往往存在有项目，没人才的问题。所以，挖掘、选拔、培养企业所需要的、高素质的，复合型、开拓型的国际化项目管理人才才能从根本上提升国际化竞争能力，为企业发展带来活力和经济效益。
一、国际化项目管理人才的特点
（一）国际工程的特点
国际工程是指一个工程项目的某一个方面、某一个阶段或全过程的参与者来自不同的国家，并且按照国际通用的项目管理模式和方法进行管理的工程。国际工程项目比国内项目制约因素更多，工艺流程复杂，撬装化程度强，工程建设周期长，受不可预见的因素增多，尤其是材料的运输清关和资源国法律，受当地政府的管理和干预。主要特点体现在：1.国际工程是一个跨越多学科的系统工程。2.国际工程是跨文化的国际经济活动。3.国际工程要求非常严格的合同管理。4.国际工程市场风险与利润并行。5.国际工程市场基本由发达国家垄断。6.国际工程市场总体上是一个持续稳定不断发展的市场。7.东道国对用工制度的限制越来越严格。
（二）国际化项目管理人才的需求分析
国际工程是一个非常复杂的多元化环境，除了项目本身具有的一次性、独特性和唯一性之外，国际工程管理又是一门跨多个专业和多个学科的新学科，这些特性的综合要求对国际工程管理人才的素质和综合能力提出了很高的要求。
1.国际化项目管理人才综合能力要求
国际工程项目远离本土，施工可变因素多，往往具有语言障碍、文化风俗差异、技术标准差异、安全环保限制、资金紧张、材料短缺、劳务限制等国内难以想象的困难。工程中涉及到组织管理、技术管理、合同管理、物资管理、财务管理等众多业务，这些都对项目管理人员能力素质提出了很高的要求。因而，国际工程项目管理人员应该具备强烈的市场意识，敢于开拓市场应对市场风险并善于转化风险为收益；熟悉国际工程成本构成，善于策略编标报价中标获取项目；熟悉国际工程项目管理模式，能够运用FiDiC合同条件进行合同管理获取经营效益；有坚实的工程技术，会应用国际技术规范处理工程实施中难题；对市场及费用敏感，实施条件变化对经营收支影响能做到心中有数；善于沟通与谈判，能促使合同各方合作并维护本公司利益等能力素质。总之，对于企业来说，国际工程管理人才应是基于爱岗敬业和具有国际视野的复合型、外向型、开拓型、创新型，能按国际标准创精品工程的高级管理人才。
2.国际化项目管理人才知识结构要求
国际化人才知识结构主要包括工程基本知识和国际工程专业知识结构两个类别。
（1）工程基本知识主要包括三部分：
①工程技术理论基础。一般指在一个专业领域具有工程师的知识结构和基础，这个领域可以是土建，也可以是机械、石油（油气储运）、化工、水利、电力、通讯等。
②管理学基础。包括管理学、运筹学、组织行为学、市场学、管理信息系统、工程项目管理、合同管理、工程估价以及有关法律知识等。
③经济学基础。包括经济学、会计学、工程经济学、国际贸易、国际金融、保险以及公司理财等。
（2）国际工程专业知识主要包括三部分：
①基础理论部分，即国际工程承包、国际工程法律、国际工程管理模式等基本理论知识。
②项目管理理论部分，即项目可行性研究、项目质量管理、项目成本管理、项目风险管理、项目采购管理、HSSe（健康、安保、安全、环境）管理、项目合同管理、设计管理、施工管理、开试车管理等。
③专业技能部分，即国际工程专业英语听力、国际工程实用英语口语、国际工程专业英语阅读、国际工程信函写作等。
二、国际化项目管理人才的培养途径
经过对所在企业实际情况分析，认为国际工程项目管理人才培养的途径一般有：
1.招聘知名高校“（国际）工程管理”专业优秀毕业生；
2.利用内外部师资资源进行国际工程管理方面的系统和专题培训；
3.借助国外或中外“联合体”承包项目培养国际工程管理人才；
4.利用现有国际工程项目，内部师资采取“技术服务+现场培训”的方式解决海外项目管理人员不易集中培训的问题；
5.积极引进第三国和当地优秀的人才。
（一）引进高等学校“工程管理”专业毕业生
该方向的毕业生在学校已经完成了技术和管理相关基础知识以及专业课程学习，并且具备一定的外语听说读写能力，是企业补充国际化人才的有效来源。该专业毕业生经过短期培训便可上项目实习锻炼，辅以现场实践指导，会很快适应各专业管理岗位的需求，特别是对合同管理、索赔管理等商务方面有很大的补充效益。
（二）针对大项目组织国际工程管理培训班
国际大项目需求的人力资源往往很庞大，企业通常的做法都是集中优势力量组建项目经理部执行项目任务。此时，对拟派往项目经理部的人员进行6个月左右的专项培训显得尤为重要，一般能够收到良好效果。培训内容通常包括国际工程项目管理相关课程，还应注意外语强化训练和有关应用软件学习。这类学员需要有良好的外语基础和一定的工程实践经验，所以要经过选拔，才能达到预期的目标。实践证明，这种培训方式的“产出/投入”比是非常高的。
（三）举办短期专项培训班
此类培训班主要是针对部分人员的特需需求进行的专项培训，这部分人员可以按照专业进行划分，比如合同管理、投标报价、风险管理、索赔管理、FiDiC合同条件等。培训班的特点就是时间短针对性强，以解决实际问题为目的。通过实践证明，聘请业内专家以咨询研讨的方式进行座谈式培训效果最佳，能够提升学员解决问题的实战能力。
（四）在中外“联营体”项目中培养人才
石油工程建设企业和资源国公司或是国外公司组成联营体承揽项目是经常性做法，能够达到取长补短，获得双赢的效果。在以“联营体”实施项目的过程中，也是向国外公司学习提升的良好机会。企业可以在自身能力偏弱的方面选拔优秀人才参加联营体的工作，进入核心部门担当一定的职务，这样可以参与问题的讨论与决策，达到在工作中培养人的目的，切忌只是在联营体中充当劳务分包的角色。实践证明，在联营体中开展国际化人才培养是学习先进，赶超国际领先的有效途径。
（五）在工程实践中培养锻炼人才
在实战中学习提升本身就是人才培养最好的方法和途径。每个人在现场都会遇到许多棘手的问题，因而不应该只要求他们只做好本职工作，更应要求他们及时总结经验和教训，写成论文或报告，他们在撰写论文或报告的过程中必然要去学习有关理论、整理有关数据，才能总结出带有指导性的经验。一个工程在实施过程中应该陆续出版一批论文或报告，供大家交流学习，在竣工后则应编印论文集或工程总结（包括技术、管理等方面）。
（六）利用国外资源开展“工作式”人才培养
选派一定数量的优秀专业技术和管理人员赴国际知名工程公司开展为期1-2年的工作式培训是国际化人才成长较为快速的通道。工作式培训可以在石油工程建设企业“走出去”初期大力推动企业国际化运营和管理体系的快速成熟。在工作式培训过程中，不仅学习技术知识和管理技巧，更为重要的学习处理各类问题的新理念和工作作风，并且可以快速提升外语水平。随着企业的发展，工作式培训的内容会更加丰富，可以从初期的专业技术培训逐步扩展到项目管理、HSe专项管理、费用控制等；培训方式从跟着干，逐步延伸到现场学习和老师上门送教的“走出去、请进来”有机结合的新模式。通过有效实施工作式培训，可以为企业培养一批紧跟行业发展趋势的国际化人才，实现国际先进经验为我所用。
此外，应重视属地化管理和当地管理人才引进。一般国家都对本国承包商提供各种方便与支持，而对国外承包商设置一些障碍，这就要求承包商要属地化，充分利用当地人力资源和政策法律环境，降低企业运营成本、规避风险。这就警示企业要努力采用管理人才属地化策略，尽量利用当地管理人才，同时可以相互学习。既可以解决国际化工程管理人才不足的矛盾，也可以利用国外资源培养人才。
三、国际化项目管理人才培养的保障措施
1.战略层面创造良好的人才环境。旨在推进国际化发展的石油工程建设企业应始终坚持“人才是第一资本”的理念，将国际化人才培养作为一项重要的战略工程常抓不懈。为了在竞争中处于有利地位，企业要建立、完善人才培训制度，形成整套体系，为国际化人才创造良好的环境。良好的环境是人才得以发展的一个重要的社会环境。作为企业的领导，要充分解放思想，深入到人才市场中，挖掘、发现有能力的人才，为企业所用，为企业带来良好的新活力，注入新生命、新血液。企业的领导者还应更加注重对职工和新人才的培训和使用，做到按能力分配岗位，这样才能为企业形成良好的工作结构，发挥每一个员工的优势。只有不断加大国际化人才培养投入，通过不断健全管理体系、完善组织架构、创新培养方法、强化业务实践、打造特色文化，国际化人才培养工作才能取得了明显成效。
2.战术层面建立完善的培养体系。在使用人才之后，还要注重对人才的培养规划。人才的成长要经过“培训――使用――再培训――再使用”的良性循环机制。培训时做到因才施教、实事求是，分层次、分批次的培养。培养出能够适应市场需求和企业特点，并能符合现代企业制度要求的复合型人才。同时，训要做到制度化和多样化。制度化是指培训工作的制度化，在培训工作中，要有一套相应的培训制度来组织人才培训，这样才能做到有序、有效率的进行。对综合型人才的培训课按照这样的方案，一是岗位培训，针对不同的岗位采取不同的培训方式。二是送出去培训。可让培训对象到对口的高校、大专院校或者是其他企业去参加培训，学习先进的管理、组织等优秀经验、好方法、好技术，取他人之长补自身之短。三是轮换培训。把要参加培训的员工进行划分，分层次、分批次的进行培训。
3.制度层面建立完善的成长机制。一是要有评价机制。培训有无效果，人才培养是否见效，关键要有一套科学的考核评价机制。对企业员工的考核分成等级递进模式，由初级上升到中级再上升到高级。结合职工的自身情况和职业生涯，制定培训计划、考核目标，给予员工鼓励，激励员工的工作绩效再上新台阶。二是要有激励机制。要建立员工绩效与政治待遇、工资分配、职业生涯发展等挂钩的激励制度。在对员工考核时，根据员工不同的工作绩效给予不同的政治待遇。还可以根据员工在工作中努力与否，绩效好与否，在工资、酬劳分配时，可以相应地提高奖金，这样能够激励员工在今后的工作中更加努力。三是要有共享平台。项目的管理水平是靠参建的每个人的管理能力和水平来体现的，优秀的项目管理思维、理念和经验是随着人才流动而传播的，企业要建立一个有效的人才流动机制和共享平台，在企业内部、各个子公司之间、不同项目之间促进人才交流，并定期或不定期举行经验座谈会，组织海外项目回派人员向国内人员传授海外工作经验。
四、结束语
总之，对于国际化项目管理人才的培养必须上升到企业战略层面。只有在战略层面重视国际化人才培养，才能在技术层面和制度层面执行好。同时，在具体培养过程中要理论和实践并重，有实战经验的需要补充系统理论知识，有理论知识的必须参与实战锻炼，这样才能打造出既懂理论又有实战经验的综合性优秀国际化项目管理人才。大量的实践和案例反复表明，知识型、创新型的国际化人才往往是新理念的创建者、新技术的创造者、新市场的开拓者和新途径的引领者，也是企业抓住市场竞争主动权，占领新业务发展制高点的必备利器。企业只有抢先取得国际化项目管理人才优势，才能在激烈的市场竞争中取得主动权和制胜权。
参考文献：
[1]焦莹莹.企业人才培养的新途径：基于胜任力的学习与培训[J].大众科技，2008，（01）.
[2]孙玉芝.浅谈企业人才培养制度的完善[J].山东劳动保障，2007，（08）.
人才工作项目化管理篇3
1新形势下工程项目人力资源管理的新要求
1.1工程项目人力资源管理更加重视培养复合型人才
工程项目具有唯一性和复杂性，在人力资源管理上要求人才的专业化程度较高。但随着国内外竞争的加剧和企业发展规模化、大型化，培养复合型人才成为工程人力资源管理面临的新要求，尤其是培养优秀的项目经理。项目经理是工程项目中典型的复合型人才。作为工程项目的负责人，项目经理需要具备决策能力、领导能力、社交与谈判能力、业务技术能力、应变能力，还需要有较宽的知识面和综合分析与写作能力，甚至于还要求具备创新能力。但是，目前能够适应项目经理要求的工程项目管理人才还比较缺乏，而具备国际视野和国际化知识与能力结构的项目经理后备人才更加缺乏。所以，培养造就一批当前紧缺的实用型工程项目骨干人才队伍，服务于工程项目建设向更高质量、更宽领域、更大范围拓展，成为当前工程项目人力资源管理的崭新要求。
1.2工程项目人力资源管理更加重视知识化管理平台
工程项目活动区别于一般的科研和教学活动，也区别于一般的生产过程。工程项目面临的不确定性很多，建设周期长，具有不可逆转性。在工程项目过程中，往往需要进行综合性的项目管理，设定项目范围、目标、明确项目任务和路径，做到项目全生命周期管理。如何将积累的知识和经验迅速地转化为项目团队和工程项目单位的知识、经验，需要具有一系列的管理工具和完善的知识传播体系。从国际国内形势看，充分利用知识化管理平台已经成为一个较为普遍化的选择。通过将历史的、外部性的工程项目文档、案例、经验总结进行系统的研究、仔细的筛选、甄别，形成具有体系化的知识管理文库，能够为新员工培训、新项目前期咨询设计提供强有力的支撑，同时也为项目单位提供一个知识库，有利于增强知识共享，缩短新员工成长时间，降低项目开发成本，增强企业的核心竞争力。
1.3工程项目人力资源管理更加重视制度化激励创新
工程项目人力资源具有较强的专业性，制度化激励需要明确两个导向，一是引导专业化人才向精细化职业化发展，一是引导专业化人才向复合型人才发展。因此，制度化激励必须提供长效的、多元的激励方式。当前，国内发展较好的工程项目单位多为大型国有企业或事业单位，这些单位规模大，业务承揽上基本不存在问题，但在提供制度化激励上还存在着体制机制障碍或传统的人力资源管理思维障碍。在员工的目标和行为之间建立起可以观察的联系，重点满足员工还没有得到满足的需求。例如，通过轮岗大力开展工作多元化；提供在岗培训和离岗培训，继续教育机会，帮助工程人员提升知识和业务能力；对于创新性成果制定长期性回报措施，给予与成果价值和收益相匹配的制度性奖励。
2面向新时期工程项目人力资源管理的对策建议
2.1工程人才要突出战略性人力资源管理
当前，上个世纪就倡导的战略性人力资源管理还基本没有进入国内工程项目单位人力资源管理的视野。这极大地制约了我国工程项目单位的发展。工程项目企业开展战略性人力资源管理，根本目的在于将人力资源作为决定企业发展成败的统领性的、全局性的资源，在企业总体战略框架下对人力资源进行使用、管理、控制、监测、维护和开发，籍以创造协同价值，达成企业战略目?标的方法体系，包括战略性人力资源管理理念、战略性组织管理体系、战略性人力资源配置体系、战略性薪酬管理体系、战略性绩效管理体系以及战略性人才培养体系等。关键在于，企业最高管理层要高度重视人力资源工作，一个基本的标志在于人力资源总监成为决策层成员，人力资源管理深入到企业的业务管理和成长中。
2.2工程人才要强化人力资源管理基础建设
工程项目人力资源管理的一个内容是提升工程人员的业务水平和实践能力，这尤其需要建立一个以工程人员为核心知识管理平台。这个平台要集成理论与实践经验，要集成资深管理人员、高级管理人员与工程管理人员，形成一个知识共享平台、信息交流平台、业务反馈平台和绩效评估平台，打造战略性人力资源管理的工具平台。重点对工程项目的知识、方法和工具进行集成应用，按照结构化、模块式与综合应用相结合的方式，为工程人员重塑知识体系、方法体系和工具体系，培养战略意识和实践精神。以知识化管理平台为纽带，促进工程人力资源管理评估、诊断、反馈、培训、改进，最终形成一个戴明环，在螺旋式上升的计划、执行、检查和评价中促进人力资源管理体系的优化发展。
人才工作项目化管理篇4
关键词:建筑工程;项目管理;强化措施
随着经济全球化和信息化的快速发展,建筑业的迅速发展越来越引起人们的重视,建筑产品的质量成为人们关注的焦点,而一个建筑产品质量的好坏,往往由建筑施工项目管理直接决定,而项目管理的核心任务是对项目的目标管理。其目的是使生产过程中诸多要素的优化配置和动态管理,通过策划和控制,以项目的整件利益和施工方自身利益出发,使项目的施工成本目标、进度目标、质量目标得以实现。其内容包括施工现场组织管理、计划管理、成本管理、机械设备管理、文明施工管理及物资管理,总之,施工管理贯穿整个施工阶段。建筑工程项目管理是建筑企业发展战略的要求,是建筑企业生存和发展的命脉,基于项目管理的重要地位,笔者针对此项工作的现状进行探析并提出相应对策。
一、目前我国建筑工程项目管理的现状分析
目前,我国建筑业市场迅速的发展与壮大,但是与之相匹配的建筑工程项目管理还处在比较低的层面上,在这一点上就存在较多问题,主要是管理模式不合理、组织机构不科学、管理方法落后、人员素质低等。
目前我国建筑工程的管理模式是由计划经济的管理模式传承下来的。法律法规不健全,没有一个在行业范围内对项目管理具指导性的实施准则,而且有规不依、执纪不严的现象司空见惯。尤其是大型国有企业在这一点上体现得更为明显。管理方法落后,往往以行政手段和硬性指令代替科学的管理方法,按固定建制组织生产,违背了工程建设的客观规律,使建筑施工企业无法根据工程项目的具体情况优化配置生产要素,不可避免地造成资产利用率低下。没有一个自始至终贯穿项目建设全过程的企业性经济管理组织,项目上马建班子、完工散摊子的现象十分普遍。
由于我国对项目管理的系统研究和行业实践起步较晚,而且我国项目管理人才培养多偏重于承包商和监理工程方面,致使项目管理人员素质普遍较低,而忽视对业主项目管理人员的培训、考核和资质认定,是造成我国项目管理人员素质低下的主要原因。而且由于参与施工项目的大多数是民工,工人的技术水平参差不齐,加之管理方法落后,质量难以得到保证,造成工程项目之间出现很大的误差。
二、强化建筑施工项目管理的具体措施
1、在施工准备阶段组建项目经理部,精选项目管理人才
选择高效、精干的队伍,适当划分管理层次,明确项目管理成员的职责、权限是加强建筑施工项目管理的关键。强调以施工项目经理为核心的统一指挥和命令一元话原则,因为项目经理是建筑工程项目施工过程的执行者,它主要负责项目各专业技术管理人员安排、项目各工种技能施工人员安排、项目资金及材料计划、项目施工进度执行等,它直接对工程项目负责。建立管理成员之间进行沟通和解决冲突的渠道,建立良好的人际关系和工作氛围,充分调动各岗位人员的积极性。建筑工程项目的管理人才主要分土建专业技术管理人才、安装专业技术管理人才、装饰专业技术管理人才。它主要负责各专业的技术、质量监督以及对各工种施工人员的管理,它对项目经理负责、工程质量负责。项目管理人才是工程项目管理的灵魂,每个企业良好发展,必须有精干的项目管理人才班组。每个企业在工程项目管理施工过程中要注意培养各种管理人才,这对企业长久发展作用很大。另外在施工前,要按工程项目的分部分项工程,确定每道工序的质量管理点,列出容易产生的质量问题,制定质量保证措施,落实责任人员.
2、加强施工过程的成本管理和质量管理
施工项目的成本管理是在保证工程工期和质量满足要求的情况下,对项目实施过程中所发生的费用,通过计划、组织、控制和协调等活动,把成本控制在计划范围内,从而实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用。强化成本管理首先须编制施工成本计划,作为成本控制的目标值;要建立成本管理的责任体系与运行机制,把建筑公司作为项目成本管理的中心,提出目标成本指导性计划,对作业层成本运行与管理进行指导和监督。其次就是对施工项目所发生的各项成本进行有效的控制。其具体内容包括:制定切实可行的成本计划,采取施工项目成本控制措施,进行施工项目成本考核。
施工过程中质量控制的中心环节是检查,如对每道工序的操作中加强对操作质量的巡检,对违章操作、不符合质量要求的及时纠正,坚持“三检制”,并对工序进行动态分析,针对问题制定对策,专人解决,使质量检查和控制建立在数据说话的基础上,整个施工质量就能得到有力的保证。设立技术管理机构,直接参与对施工过程的技术管理工作,并接受公司领导,这种管理模式虽然使项目成员接受双重领导,但是强调施工项目经理的综合管理,有利于目标实现。
3、强化施工队伍建设,做到安全施工、文明施工
施工队伍是一个工程项目的最后实现者,施工队伍的施工质量、施工安全、工程进度、材料消耗最后决定了工程项目的结果,为此建设有一支有活力有技能的施工队伍是保证工程项目目标得以实现的重点。因此要建立一支相对稳定的施工队伍,强化分包管理,加强动态管理,做到文明施工,健全管理组织机构和文明施工管理制度,做到按专业、岗位、区域等包干负责;在施工项目中对现场各个方面专业的管理;开展文明施工竞赛活动,促进企业综合管理水平的提高,以良好的思想、技术、管理素质和精神风貌,保证施工项目管理的最优化。
4、应用信息技术,实现项目管理的信息化、网络化
信息技术的飞速发展,为各行各业提供了更广阔的空间,根据建筑施工项目管理的特点,信息技术也会给项目管理提供更便捷的手段,建筑企业要进一步采取有力措施,督促广大工程技术人员和管理人员自觉接受现代管理知识和计算机应用知识培训,并使之成为其上岗考核的重要内容,以推进项目管理的信息化、网络化进程,从而加强项目管理。
总之,建筑工程项目管理离不开项目管理人才配备、项目资金配备、材料配备、施工机械配备。企业对建筑工项目管理,要做好各项环节的配合,在施工的各个阶段加强防范和监督。以人为本,质量为本、做好资金、材料各项调配工作。
参考文献
[1]袁伴玲.浅析建筑工程项目管理[J].科技资讯,2009,(12)
人才工作项目化管理篇5
摘要：在建筑业普遍实行项目管理模式的背景下，项目文化建设对于项目管理的重要性不言而喻，相对于企业文化来说，项目文化是亚文化。当前，建筑业各项目建立并形成了个性鲜明、风格迥异的项目亚文化。这些项目亚文化的存在对企业管理产生了深远影响，对于企业人力资源管理来说，项目亚文化的存在造成了阻碍人才发展，影响企业人力资源开发，导致了人才成长通道的偶然性和不确定性，加剧薪酬的不公平感，不利于企业人才队伍稳定等五个方面的问题。
关键词：建筑业；项目亚文化；人力资源管理；影响
1984年世界银行贷款的云南鲁布革水电站在我国首次引入项目管理模式，该项目通过项目管理方法，降低了工程造价，缩短了工期，取得了明显的经济效益，自此以后，项目管理模式普遍为国内企业接受并开始使用，围绕项目管理的相关理论研究日渐丰富。项目部文化建设的理念和方法被学术界和企业界普遍认知和接受。
笔者认为，项目文化建设不能被孤立的强调，应该放在企业文化建设的语境下定位和思考，抛开企业文化建设单独探讨项目文化建设必然导致诸多亚文化现象。建筑行业项目区域化分布特征导致建筑业企业文化落地难，建筑企业的企业文化机制相对落后,在实际操作中也存在诸多误区和偏差，在企业文化建设不落地的情况下，各项目形成风格迥异的项目亚文化，对企业管理的各方面，尤其人力资源管理产生了深远影响。
一、项目亚文化概念及亚文化现象
亚文化是个相对概念，相对社会文化，企业文化是亚文化；相对于企业文化，项目文化是亚文化。项目亚文化是不同项目部因其特定业务、所属区域、职责、机构人员组成情况不同，经过一定时间阶段形成的属于某个项目集体特有的观念、价值观和行为方式。项目亚文化类似于部门文化、子系统文化、车间班组文化。
项目亚文化是客观存在的。以笔者所在某国有建筑企业为例，同一企业内部，因员工所属项目部不同，思想理念、行为方式、精神面貌存在巨大差异。
二、项目亚文化产生的原因
1.管理层观念认识不清，将项目文化等同于企业文化
将项目文化等同于企业文化的不在少数，殊不知项目文化是企业文化的次文化和组成部分，必须与企业文化保持高度一致，而非另起炉灶、自立门户。在企业管理的过程中，管理层鼓励项目部加强文化建设，除了要求企业文化的Vi（视觉识别系统）、Bi(制度系统)一致，未意识到企业文化mi（理念系统）、Bi（行为系统）一致的必要性和迫切性，甚至倡导项目文化建设“百花齐放、百家争鸣”。
2.企业文化建设不落地，为项目亚文化生长提供土壤
建筑企业的企业文化机制普遍落后，有其历史原因和现实原因，有客观原因也有主观原因。囿于国企改制初期，国有建筑行业现代企业管理理念和制度建设落后，老一代员工文化水平限制，企业文化建设的意义和作用并未深入人心，多年来企业文化一直被当做喊口号。客观方面，国有建筑企业普遍规模庞大，员工基数大，企业文化宣贯、执行和监督难度大。企业文化建设无专门部门和专门人员负责，导致国有建筑业企业文化建设仅仅是印手册、做制服、录光盘、做宣传，无法落地到项目部。
在主流文化不能到达的项目部，各项目为了带领团队、激励员工，完成组织目标，必然在项目一把手的主导下，建立自己的项目文化。
3.项目经理认识和定位局限，项目亚文化风格迥异
企业管理的重要工作都是“一把手”工作，企业文化建设自然是一把手工程，企业负责人的认识水平和价值取向，深入影响企业文化建设的方向和效果。项目部亚文化的主导是项目经理，由于集团和子公司层未对项目经理进行统一的企业文化培训和宣贯，项目经理对文化建设的认识有其知识的局限性和鲜明的个人色彩，格局范围仅限于项目部层面。
现实中，为达到组织目标，在项目管理过程中，项目经理不断加强和宣贯个人理念和管理方式。项目亚文化本质上是项目经理个人的思想理念、价值取向、行为方式的集中反映，从而形成了因项目经理个人风格不同而风格迥异的项目亚文化。
三、项目亚文化对企业人力资源管理的影响
亚文化在组织中客观存在，必然形成，并且对组织人员的影响显著而直接。笔者认为应当客观的看待项目亚文化，亚文化具有两面性，如果有意识的引导和利用，它可以推动组织目标实现，成为企业文化落地的助力；如果管理不好，它会使企业文化的一致性成为空谈，进行影响到企业管理的方方面面。
1.项目亚文化对人力资源管理的正面影响
⑴优秀的项目亚文化促进人才培养和成长。优秀的项目文化促进下，项目部建立了标准化、高效率的管理制度和管理流程，倡导学习型组织以及和谐的团队氛围，这些软实力与经济、质量、工程进度等硬指标相互促进，员工在良好的项目文化下，所得薪酬高、归属感强、积极主动的学习专业知识与技能。由于项目业绩受到业主方肯定，区域内连续滚动中标，为员工晋升提供了充裕的岗位，员工职业发展通道快捷而顺畅。总之，优秀的项目文化下，项目可为企业快速培养人才，从而促进企业人力资源的开发和储备。
⑵优秀的项目管理为人力资源管理方法提供借鉴。项目管理模式下，企业人力资源管理部更像是业务指导部门，直接的人员选用、薪酬发放、激励、考核以及员工关系管理，都在项目部执行。优秀项目所执行的人力资源管理办法，可以为人力资管管理制度的完善提供参照和佐证。
2.项目亚文化对人力资源管理的负面影响
⑴不良的项目亚文化阻碍员工成长和发展。项目部是培养员工的摇篮，新入职员工被分派的第一个项目部和第一个工作岗位，对于员工价值观、行为模式和职业化的培养起决定作用。不良的项目亚文化下，员工归属感不强，缺乏学习专业知识技能的环境和动力，未经标准化的工作模式和流程训练，对个人工作经验的积累和能力提升极为不利。不良的项目文化导致项目管理落后，项目部经济、安全、质量、进度各项指标不达要求，项目部无法实现滚动中标，无法提供更多岗位，造成员工职业晋升通道受阻。
⑵项目亚文化影响企业人力资源开发。人才资源是企业最宝贵的资源。人力资源开发，是指一个企业或组织在现有的人力资源基础上，对人力资源进行规划、调整，提高组织或团体现有的人力资源管理水平，使人力资源管理为组织创造更大的价值。各项目间文化不同为人力资源规划、调整设置了无形的障碍，增加了不必要的成本和代价。
各项目间文化的不同导致员工在项目间调动时，要花费很长的时间成本融入新的项目文化，甚者新调入人员根本无法融入新的项目文化。在融入新项目文化的同时，自身以往积累的工作能力、工作经验和思想理念如何被新项目领导认识并合理安排岗位，是个更大的挑战。这种无形壁垒的存在导致员工换项目等同跳槽，对企业人才资源的整合、调整和开发产生了极为不利的影响。
3.项目亚文化加剧员工薪酬待遇不公平感
现实中，项目文化对身居要职和职业道德优良的员工工作态度的影响甚小，无论是优秀项目还是不良项目，作为中流砥柱的少数核心员工承担了项目部管理大部分工作职责，他们对项目的贡献不容小觑。而项目经理是项目文化的主导和关键，个体员工无法左右项目文化的建设，对于那些不良项目的核心员工来说，与优秀项目核心员工同样的工作量和工作贡献，取得的薪酬却大不相同，这种员工无责的不公平导致了员工的普遍抱怨，大大挫伤了员工的工作积极性。
4.项目亚文化导致了人才成长通道的偶然性和不确定性
企业招聘时选拔的都是人力资源主管认为优秀并且可塑造的人才，经过项目部的学习和历练，同一专业水平的员工，有的员工成为了企业的核心人才，有的员工默默无闻，甚至黯然离开企业。项目亚文化的存在对人才培养、选拔和晋升影响至关重要，而员工面对怎样的项目亚文化非自身可以决定。
5.项目亚文化不利于企业人才队伍的稳定
综上所述，不良项目亚文化阻碍员工个人成长和发展，项目亚文化导致人才成长通道的偶然性以及不确定性，不同文化的项目部薪酬待遇的不公平，以及员工项目间调动转岗的无形壁垒和成本，导致了建筑企业人才流失速度加快，不利于企业人才队伍的稳定。
笔者认为，项目文化建设不再适宜进行单独的强调和探讨，笔者所在企业的管理实践已经昭示出，建设独立的项目亚文化对于企业管理的影响弊大于利。领导层应将项目文化建设纳入到企业文化建设的格局下统一思考，项目文化必须在价值观、理念和行为方式等深层次上与企业文化保持高度一致。成立企业文化专门组织机构以及自上而下大力推动企业文化建设落地已成为当务之急。
参考文献
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[2]张丹,杨川海,何吕平.施工企业文化之基石——项目部文化建设[J].中国高新技术企业,2009(16).
人才工作项目化管理篇6
关键词：建设项目工程；管理；信息化；决策；管理人才；控制体系
科学技术、信息技术的快速发展，对市场中各行业的发展产生了巨大的影响。当前建设项目行业内部市场竞争趋势日渐激烈，为了能够进一步提高建设项目企业自身的竞争力，不断的完善建设项目工程管理的信息化能力就成为了企业发展的重点。因此，只有在建设项目工程管理的基础上做好信息化建设才能实现这一目的。将针对建设项目工程管理信息化进行简要的分析。
1实现建设项目工程管理信息化的重要性
首先，建设项目工程管理信息化是建设项目企业发展中战略规划层次的必要工具。传统的建设项目工程管理模式对人力、物力等资源消耗程度较大，管理相对繁琐、操控数据过大，由于程序复杂所以操作时间较长，制定的战略规划往往不具备时效性的同时，也造成了极大的资源浪费。因此，如果引入建设项目工程信息化系统，便可以优化建设项目管理形式，实现工程资料的及时、快速、准确的收集、整理，为企业的战略部署提供及时的、准确的、可靠地理论数据支持，从而提高企业战略规划的准确性，促进企业科学发展。其次，建设项目工程信息化可以对工作流程进行科学调整。在建设项目工程管理过程中，以信息化技术运用为基础，可以更好的开展工作流程的调整，使得工作流程更加标准化，更加规范化，这对于企业发展来讲，将使得其各项资源得以优化配置，是实现企业现代化发展的重要途径。最后，建设项目工程信息化可以有效的降低企业管理风险。建设项目工程管理工作开展中，涉及建设项目材料采购、建设项目安全管理等相关工作，这些管理工作都有着比较明显的风险性，以传统模式去进行的话，总会出现各种信息失误造成的风险问题。所以在建设项目工程管理的所有环节中引入信息化技术，必然可以使相关项目环节得以有序的开展，并实现风险的科学、有效管控，从而降低建设项目企业工程管理所要承担的分享，提高建设项目企业获得的经济及社会收益。
2建设项目工程管理信息化的实际状况
建设项目工程管理工作对建设项目企业的发展具有十分重要的影响作用，同时信息化水平也是衡量建设项目企业管理现代化水平的一个指标。由于建设项目工程管理工作相对繁琐、复杂，存在建设项目工程管理决策性过低、工程管理控制体系不完善、信息管理人才综合素质不达标等问题，深深的影响企业着建设项目工程管理信息化的有序发展。首先，在建设项目工程决策性方面，建设项目企业领导层及管理层没有做好建设项目市场的发展研究以及现状分析工作，同时也未能够做好企业自身工程管理形式的分析与研究，导致信息资源匮乏，无法为企业建设项目工程管理战略规划的制定提供有效的理论及数据支撑依据，导致信息化建设工作的开展困难重重，难以取得实质性的效果。其次，在建设项目信息管理人才方面缺乏专业的综合技能型人才，受到传统管理模式的影响，建设项目企业自身的建设项目工程信息管理范围较大，下属各级部门较多，传统人才成为主要管理支柱，导致建设项目工程信息化管理工作得不到专业人士的操作，从而影响了建设项目工程信息化管理工作的开展，制约了建设项目企业工程管理信息化的建设工作。最后，建设项目工程管理控制体系并不完善。企业在工程管理体系的建设中一直没有对建设项目工程管理信息化的重要性给予正确的认识，在建设项目工程管理工作的开展中忽略了信息化建设的重要性，从而导致建设项目工程管理控制体系整体发展程度相对落后，缺乏全面的建设项目工程管理信息化控制体系规范建设项目工程信息化，也从客观上影响了建设项目工程管理信息化建设。因此，探索建设项目工程管理信息化的有效途径势在必行。
3建设项目工程管理信息化的具体途径分析
首先，要对决策的科学性进行提升。建设项目工程管理信息化的关键所在就是提高企业在决策过程中的科学性。由于建设项目工程管理信息化工作的开展受到企业决策的直接影响，建设项目工程管理信息化未来发展走势与企业决策存在着紧密的联系，所以为了提高决策的科学性，第一要根据建设项目工程管理信息化过程中所展现出来的相关特点，有针对性的设计与建设项目工程实际发展状况相互吻合的信息软件，从而提高建设项目工程信息化对建设项目工程管理的服务质量。第二要在建设项目工程管理中广泛应用局域网、互联网等信息共享平台，促使建设项目工程管理相关信息在此平台上得到分享和交流，变纵向的信息交流方式为平行的信息交流方式，不仅可以提高建设项目工程管理的效率，而且可以提高决策的科学性和实效性，为建设项目企业持续、快速、健康发展保驾护航。第三要在建设项目项目施工管理的过程中引入计算机辅助系统，提高建设项目工程项目的信息化运用水平，同时在建设项目工程管理信息化的建设项目过程中，要引进科学、可靠的质量管理软件，针对各环节、各项目的质量等级进行科学的评定、分析。其次，要做好信息管理人才的培养工作。建设项目企业之间的竞争实际上就是人才的竞争，所以要想提高建设项目工程管理信息化水平，打破传统观念及管理模式的制约，就必须培养符合时展潮流的信息管理人才。第一，严格控制建设项目工程管理信息员的准入机制，保证其综合素质符合相关建设项目工程管理工作需求的基础上，将其纳入到建设项目工程管理信息化人才队伍中去；第二，为有效的提高建设项目企业自身的建设项目工程信息化水平，加快建设步伐，我们可以针对建设项目工程信息管理员工展开定期培训工作，将社会上发展的更新的先进信息化技术及管理手段传授给建设项目工程管理人员，提高工程管理信息化建设人员的信息化专业水平及技术操作能力，为其积累大量的建设项目管理信息化专业知识，从而为建设项目工程管理信息化工作的开展积累宝贵的人力资源财富。第三，给予建设项目工程管理信息化人才合理的待遇，建立健全相应的绩效考核和薪酬管理制度体系，以此激发员工的工作积极性。最后，要对建设项目工程信息化管理控制体系进行完善。管理控制系统的主要职责是对管理行为进行科学的计划设计、做好策略及奖惩办法的制定。因此，对建设项目工程管理控制体系进行完善，将直接影响建设项目工程管理信息化建设的进度。第一要不断的对组织构架体系进行健全完善，确保建设项目工程管理工作的开展可以得到相应的组织保障，充分发挥组织构架体系在建设项目工程管理信息化建设中的作用。第二要打造信息资源网络化共享体系，推动建设项目工程管理信息化的快速发展及与社会的信息管理模式的高度结合。第三要不断的对建设项目工程信息化工作进行完善，建立相关法律法规及企业制度，做好计划设计规范标准及奖惩赏罚制度的建立，为建设项目工程信息化的有序建设提供保障，并有效的、科学的、合理的监督、控制、管理建设项目工程信息化建设的程度，保证其在允许的范围内得到不断的完善，为建设项目工程管理信息化的规范发展提供保障。综上所述，对建设项目工程管理信息化工作的开展进行了简要的分析研究。受到社会上先进科学技术与信息化技术发展趋势的影响，提高建设项目工程信息化管理程度，将有助于建设项目企业做出科学的决策，提高建设项目企业的工程管理能力，使建设项目企业在相关项目的施工管理中获得更高的社会效益与经济效益。
参考文献
[1]刘建文.信息化在建筑工程管理中的应用[J].智能城市，2016（3）.
[2]何柯柯.探讨建筑工程管理信息化问题[J].中国管理信息化，2016（9）.
人才工作项目化管理篇7
关键词：项目经理；素质；施工
中图分类号：tL372+.2文献标识码：a
项目经理作为施工企业项目管理负责人，在工程建设中的核心地位得到不断加强。充分发挥项目经理的积极性和创造性，实施科学有效的项目管理，能够有效保证工程工期、质量、安全、投资效益等合同预期目标的顺利实现，促进施工企业综合竞争力的提高，推动行业健康、持续、稳定发展。
近年来，我国在项目经理管理方面虽然进行了积极有益的探索，但是，项目经理的整体水平仍不能满足市场要求，因此有必要对项目经理整体现状进行分析，并提出相关措施。
项目经理的职责和工作性质决定了项目经理必须具有一定的个人素质，良好的知识结构，丰富的项目管理经验。具体来讲，项目经理应着力提高以下几个方面的素质和能力：
一是良好的政治素质。政治素质是一个领导者必须具备的首要条件，德才兼备，以德为先。有了良好的思想政治素质才能坚持正确的经营方向，才能把党的路线、方针、政策落实到实际工作当中去，才能廉洁自律，增强防腐意识、法律意识，才能够熟练掌握和运用与施工管理业务相关的法律、法规，及工程建设强制性标准，才能善于从政治角度去思考问题，处理和解决问题，缺乏政治素质就难以把握住大局，把握好方向。
二是较强的组织领导能力。组织领导能力是一个领导者能力的集中体现。施工总承包项目相比于专业承包项目更加复杂化，大型化，会涉及到多个分包单位在同一作业面交叉作业。因此，项目经理应思维敏捷，思路清晰，处事果断。善于沟通处理好各方面的关系，协调组织好各方面的工作，有效组合各种资源。注重工作计划的周密性，知人善任，善于授权，分权负责，充分调动全员积极性、创造性。掌握应用现代科学管理方法和手段，善于抓住并解决主要矛盾，制定相应措施，确保工程项目的进展。
三是勇于负责的精神。责任是对自己所负使命的忠诚和信守，责任决定了成败。一个项目经营管理的好坏与项目经理的责任心有直接关系。因此，项目经理应以身作则、任劳任怨、忠于职守，忘我的坚持，对项目负责、对企业负责、对社会负责。只有这样才能将自己优秀的管理理念在整个项目中贯穿下去，取得最后的成功，也只有这样说话才会有人听，做事才会有人关注，才会取得在项目管理团队中的威信，树立并形成权威。
四是较强的专业技术能力。项目经理不仅要具备一般领导者的素质，还应符合项目管理要求。作为项目的管理者，项目经理应掌握工程中主要施工技术、施工工艺的操作原理，有能力组织施工技术创新。同时还要有丰富的实际工程经验，能预见到工程建设过程中可能出现的问题和潜在的风险，并能利用类似项目成功的经验加以解决和避免。
五是果断的决策能力。项目经理在项目的实施中是主要决策者，而项目实施过程中不断发生的各种非常规性事件又决定了项目经理决策的无程序性，呈现出一次性的特点。这就要求项目经理决策时既要多方听取意见、科学稳妥决策、又要及时果断、敢于承担风险。及时决断，灵活应变就可以抓住战机；优柔寡断、瞻前顾后就会错失良机；而主观臆断、盲目拍板则会酿成失误。
六是是较强的学结能力。建筑业竞争日趋激烈，新技术、新工艺、新材料、新的管理方法手段不断创新。因此，项目经理一定要注重理论及专业知识学习，不断总结项目管理实践经验，注重理论与实践的结合。要在项目建设过程中和工程完成后，总结项目的成功与不足，使之成为对今后项目管理具有借鉴和指导意义的教材。一个工程干完了起码要有三方面的成果：第一是一个优质的精品工程；第二是总结出一套施工管理的经验；第三是要造就一批人才。
七是健康的身体素质。身体是革命的本钱，这是永远不会过时的一种理念。没有一副健康的身体，任何理想的实现都无从谈起。对于项目经理这个特殊的群体，身体和精神上承受的压力都很大，尤其是工程繁忙，风险大或进展不顺利的项目，项目经理将会承受更重的压力。因此要注意身体素质锻炼，养成良好生活习惯，会工作、会生活、会调整，始终保持一副健康的身体。
总之，项目经理应具备多方面综合素质和能力，只有项目经理的素质和能力提高了，才能提升项目管理水平，提升项目运行的质量和效益。为此，笔者认为应注意以下几点：
（1）进一步强化项目经理责任制项目经理责任制是完成项目管理目标的最终落脚点。工程企业在建立现代企业管理制度的同时，必须进一步强化建立项目经理全面组织生产要素优化配置的责任、权力、利益和风险机制，体现指标突出、责任明确、利益直接、考核严格的原则，考核结果与项目经理部成员，尤其是项目经理个人利益直接挂钩，切实调动起项目经理的积极性，保证施工项目的工期、质量、成本、安全等各项目标的完成，提高企业项目管理的经济效益和社会效益。
（2）健全项目经理管理制度按照国家有关项目经理管理法律法规，要使项目经理进一步明确其在工程建设中的责任、权利、义务以及有关处罚规定，并直接与项目经理的利益挂钩，增强其法制意识。同时，要加强各相关部门的有机联动，加大动态考核力度，严格准入制度，对有严重违法违规行为的要一次清出，以净化项目经理队伍。对现有项目经理要实行执业制度，将项目经理的基本情况、所承揽项目、资质变更、单位变更、继续教育、处罚等情况进行详细记录，以利于全面掌握项目经理情况。同时中标后不再对项目经理资质证书副本押证，方便企业在资质年检、项目经理年检、外地承揽项目时使用。规范项目经理的着装，统一制作服装和胸卡，统一编号，挂牌上岗。项目经理所管工地在质量、安全等方面业绩突出的，要给予适当奖励，以发挥优秀项目经理的模范带头作用。
（3）实行建造师执业资格制度要进一步与国际惯例接轨，完善政府的市场监管职能，将多年来政府管理重心由企业向个人执业资格过渡，大力推行注册建造师制度。
（4）优化项目经理知识结构要加大对项目经理的培训力度，培训内容要进一步适应形势发展需要。一是要加强有关工程建设相关法律法规的培训，强化项目经理自觉遵纪守法的意识；二是要加强对国际项目经理、承发包方式、国际化项目运作方式、投融资体制等的培训，加快项目经理知识结构的更新，进一步与国际惯例接轨；三是要加强有关新技术、新工艺和新材料知识的培训，使其能迅速转化为生产力；四是要加强对建造师执业资格及资质的培训。通过培训，使项目经理由专业型人才向复合型人才转变。
参考文献
人才工作项目化管理篇8
师资队伍的质量和效能是学科建设的关键，是人才高效能发展的根本，在信息化和数据化普及的今天，人才培养模式研究更应紧跟社会步伐，要将建立高素质、高效能建设项目信息化管理专业教师队伍列为核心和重点，确保人才的成长与发展。1.1优化师资队伍的构成。师资队伍中起到关键作用的要素是年龄、学历、职称、教龄等，建设项目信息化管理专业进行师资队伍建设时，要优化教师的年龄结构，提升教师队伍的学历和职称水平，将教育经验丰富、教学能力强的教师引入到教学第一线，同时要进行建设项目信息化管理专业教师的在职学历提升工作，扩大高学历教师在师资队伍中的占比。要规范职称评定和晋升工作，发现教学人才要及时给予认可和正确评价，提升教师的工作积极性。1.2加快产学研结合的步伐。建设项目信息化管理专业应该将教师和相关人员分批选派到企业和科研部门，进入生产和服务的第一线，以挂职锻炼的方式了解社会上对建设项目信息化管理专业的具体要求和实际状况，同时将建设项目信息化管理专业的科研成果积极向企业和社会推广，真正实现产学研的一体化，在提高建设项目信息化管理专业影响力的同时，提升教师实际水平和素质，在获得实践教学质量提高的基础上，加速教师的成长和发展。1.3引进外部人才。建设项目信息化管理专业要出台相关的政策，将社会上的建设项目信息化管理专业人才，企业中的建设项目信息化管理专业技师，聘请到教学的第一线，发挥外部人才在实践环节的优势，形成与外部人才良好互动的“共同体”，在扩大建设项目信息化管理专业教师队伍的同时，提升建设项目信息化管理专业教学质量。
2推进课程体系建设
2.1建设精品课程体系。“以点带面”式的发展是建设项目信息化管理专业教育的客观实际和基本发展策略，要从教学实际出发，建立精品课程体系，通过精品课的有效突破，提高教学质量，通过精品课程体系建设起到推动建设项目信息化管理专业教育教学质量的作用，进而为人才发展提供质量与体系基础。2.2增加课程门类。客观地看社会对建设项目信息化管理专业人才的要求整体趋势，要向高质量化和复合型方向发展，在建设项目信息化管理专业建设中，要不断调整课程体系，不断丰富建设项目信息化管理专业课程门类，增加通识教育课程、专业理论课程、实习实践课程、职业标准课程等相关内容，全面扩展学生的视野，将更多的理论、专业知识，操作和管理技巧传授给学生，加快学生培养速度。
3抓好教学细节
细节决定着教学的成败，也决定着人才发展的效率和质量。高水平的人才需要高水平的教学为发展基础，这也是学科建设的关键。3.1严格实施教学计划。教学规划是建设项目信息化管理专业教学的基础，也决定着建设项目信息化管理专业教学的细节。当前，要建立教学设计与计划体系，确立建设项目信息化管理专业教学的重点，突出教学的难点，使职业标准能够全面反映到建设项目信息化管理专业教学计划和实践之中，更有效地确保教学的系统、科学、完整发展。3.2加强对教学的检查工作。教学检查工作既是对建设项目信息化管理专业教学的监督和检查，同时也是对教学现状和问题的有效反馈，因此，要以职业标准为前提，强化教学工作检查环节。要以数字化和信息化为基础，职业标准为参考，量化建设项目信息化管理专业教学工作，建立评估、评审、听课等相关制度体系，同时向教学课堂和教学成绩两方面覆盖，形成对教学质量的控制和监督，确保学生始终处于高质量的课堂教学中。3.3完善教学保障体系。教育不单单是教师单个群体的事情，高质量的建设项目信息化管理专业教学必须要有高水平的保障体系为支持。当前，建设项目信息化管理专业要形成保障机制和保障体系，全面支持建设项目信息化管理专业教学的实际工作，解除困扰教学的难题，减轻教师的思想和工作负担，以教学为重心，全面贯彻和落实专业职业标准，加速建设项目信息化管理专业学生成长进程。3.4扩大教学范围。建设项目信息化管理专业教学不应停留在课堂上，要将教学的空间和范围向学生的生活、学习等各方面渗透，利用网络、电子技术开辟教学新手段，发挥现代教育思想和教学模式的优势，强化建设项目信息化管理专业教学过程，形成以职业标准为重心的支持体系，增强学生动手能力和操作水平，在扩大教学空间和范围的同时，提升人才培养速度和质量。
4深化对外合作机制
4.1建立学生走出去机制。建设项目信息化管理专业要敢于将学生置于现实实践中，通过实际操作和实践锻炼形成学生自主发展、高效能发展的保障。当前建设项目信息化管理专业要以职业标准为前提，做好实习实训基地建设，通过软件建设和硬件更新更好地适应现实发展，与企业、科研单位建立良性互动的合作框架，真正将学生送到社会和企业中，通过社会力量和企业资源实现建设项目信息化管理专业人才的全面提升和成长。4.2完善毕业生反馈机制。要有长期和发展的眼光，要与过往毕业生保持联系，特别是要对建设项目信息化管理专业用人单位的评价给予高度重视。通过毕业生的工作反馈和反思，实现对建设项目信息化管理专业调整、优化和创新的支持。建设项目信息化管理专业也要做好与用人单位的沟通和联系工作，通过用人单位的信息反馈和评价建议，不断加强对建设项目信息化管理专业培养模式、教学模式的完善，使建设项目信息化管理专业更加适合人才成长和社会实践的需要，获得建设项目信息化管理专业、学生、社会、企业的共赢格局。
5结语
提升建设项目信息化管理专业学生的素质，建立良好的人员队伍，需要长期的、艰辛的努力和付出，要持续进行师资队伍建设，做好课程改革和教育创新，深化与企业、社会的交往程度，完善教学管理机制，为建设项目信息化管理专业人才的发展和成长奠定教育教学和网络系统基础，形成系统化建设和科学化建设的有效支持。
作者:葛贝德张建华庞文燕李晓琳单位:哈尔滨职业技术学院
参考文献:
人才工作项目化管理篇9
1.项目管理的内涵。项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。项目管理贯穿于项目的整个生命周期，对项目的全过程进行管理。它运用既符合规律又经济实用的方法对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，并在时间、费用和技术效果上达到预期目标。
2.项目管理的发展。20世纪60年代美国只有航空航天、国防和建筑工业采用项目管理，70年代开始从新产品开发领域扩展到中型企业，80年代越来越多的中小企业已将项目管理灵活地运用于企业管理的各项活动中，到80年代末项目管理已被公认为是一种有生命力并能实现复杂企业目标的有效方法。至此，项目管理对传统管理模式提出了变革和挑战，项目管理的核心概念“以客户为中心”“以目标为导向”、“以计划为基础”，项目管理的运行方式“程序化、动态化、体系化、可视化”，项目管理的实施手段“优化组合、动态管理”，以及其主要目标“利益相关者的满意”已具有广泛的应用基础，在管理界得到前所未有的认可，备受推崇，并得以持续发展与应用。
二、高职院校评建工作项目管理的导入
1.高职院校评建工作简述。进入21世纪，我国高等职业教育蓬勃发展，为现代化建设培养了大批高素质技能型专门人才，对高等教育的大众化作出了重要贡献，一个充满生机与活力、适应社会经济发展需要的高等职业教育体系已初步形成。为提升高职教育质量，促进高职院校自我约束、自我发展机制的形成，切实落实教育部《关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见》（教高〔2006〕16号）文件精神，加强内涵建设，深化校企合作，实施工学结合人才培养模式改革，教育部自2004年确立了5年一轮的评估制度。经过首轮高职高专院校人才培养工作水平评估的实践探索，2008年4月教育部又研究制定了新时期《高等职业院校人才培养工作评估方案》（通称“新方案”），并进行了试点评估，试评效果较好，符合高职教育现状及发展趋势，并决定从2009年起在全国范围开展新方案的第二轮人才培养工作水平评估。
2.项目管理的导入。基于对项目管理知识体系的完善及应用领域多元化发展的认识，通过探讨把项目管理导入高职院校评建工作中，指出高职院校评建工作只注重本身，忽略对评估工作整个过程进行管理的问题，突出高职院校评建工作的针对性，解决高职院校评建工作中的工作论证不充分，组织形式僵化，人员配置不合理、管理效率低下，资源浪费严重，信息沟通不畅，成本及过程缺乏控制，验收及后评价形式单一等弊端，进一步提升高职院校评建工作的质量、效率和效果，力图为高职院校评建工作搭建一个宏观层面的理论框架和实际可操作的解决方案，借以提升高职院校评建工作效率，完善项目论证，优化资源配置，加强人员管理，强化信息沟通，突出高职院校评建工作的结果和后评价管理，为建设具有中国特色、世界水准的高等职业院校开辟新的途径。
三、高职院校评建工作项目管理的构建与实施
1.评建工作项目论证管理。依据评估的目标及指标体系要求，学校决策层应对本校的发展规划，特色优势与差距不足进行全面、深入地评估分析，并广泛征求教职员工、行业企业、政府部门、学生和家长等各方面的意见与建议，从而确立科学合理的评估目标，依据人才培养工作评估方案要求，重视项目管理理论与方法在评建工作中的应用。具体讲，高职院校的评估目标是：通过水平评估，进一步加强国家对高职院校人才培养工作的宏观管理与指导，促使学校主管部门重视和支持高职院校的人才培养工作，推动学校改善办学条件、加强教学基本建设、强化教学管理、全面提高教育质量和办学效益。
2.评建工作项目规划管理。高职院校评建工作是一项系统工程，涉及面广，运行周期长，必须从时间进度、成本控制、采购管理、质量管理、格式规范等方面进行前瞻性、科学合理的规划管理。如时间规划，要细分到每一个月、每一周完成哪些工作，什么部门在什么时限内完成等；要落实任务，厘清责任，并以书面形式确定并发放到每一个责任人手中；要在计划执行过程中，加大监督检查力度，确认进度与计划是否一致，如有偏差，及时查找原因或调整原计划，并采取必要的补救措施，确保项目的如期完成。
3.评建工作项目实施控制管理。（1）组织与人员管理。现代项目管理学认为，组织是一切项目管理活动成功的基础，高效运作的组织形式对于高职院校评建工作来说至关重要。评建工作作为一项复杂的系统工程，宜采用矩阵式组织形式，由校长担任项目总经理，各中层主要负责人任项目经理，从而有效地整合资源，加强沟通，充分发挥项目团队成员的主观能动性，使其人尽其才，才尽其用。（2）指标与任务分解。评建工作项目组要依据评估指标体系要求确立本次评估的具体内容和任务分解，并按照重点考察内容逐项分解，细化指标。如评估指标体系中的“教学管理”中，就包括三个关键评估要素，即管理规范、学生管理和质量监控，各个评估要素又有相关重点考察内容及其内涵说明。学校在准备评估内容时，要让参与评建工作的各层次人员均能正确理解和领会，评估内容的细化关系到整个评建工作的成败，需要组织有序，管理有方，措施有力。（3）风险管理。任何项目的实施总会有意外发生，再好的计划也难保万无一失，因此评建工作中要有风险意识，实施风险管理。如设备采购不符合专业要求，实训基地建设不符合标准，建设资金分配不合理等潜在的风险都会带来工期的延误、资金的浪费，影响评建工作目标的顺利实现。所以，项目经理要把注意力高度集中在项目计划与风险控制上，要组建一支精干高效的项目团队来实施计划，并对项目实施中的风险和干扰因素做到防患于未然，以避免和减少损失。
人才工作项目化管理篇10
工程质量作为公路工程施工项目实现最大效益的前提和根本，工程项目负责人应该对其予以高度重视，并在实际施工过程中严格按照业主、监理等相关部门的要求和相应技术规范进行施工管理。
1.1加强施工管理人才的培养
任何一项工程项目的顺利进行和高效完成都少不了对人才的培养和引进，在公路工程施工项目管理中作为一项艰巨而复杂的任务，不仅需要将人力、物力等各方面进行严格管理，还要进一步提升管理水平，这就需要培养和打造出一批强大而高效的人才队伍。首先在工程施工的初期阶段，项目工程负责人就应该制定出项目工程所需各种人才的规划，并对人才发展战略加以详细分析和规划，保证人才的健全发展；其次在实际施工过程中，项目相关负责人还应该在坚持走群众路线的同时，健全人才的使用机制，用事业吸引人才，确保每一位有能力者都能为其所用，并且其能力和智慧能够得到充分发挥，在实践中强化对人才的尊重，在机制中强调对人才的激励。例如，在工程施工现场，项目工程负责人应该考虑到职工常年在生产一线上工作而远离家庭，且工作和生活条件相对较差，为了确保职工能够专心工作，必须解决好职工的后顾之忧，尽可能在生活上帮助困难职工，做好后勤保障工作，让职工感受公路工程施工的人性化管理。只有解决好职工的生活问题，才能从根本上确保职工在整个项目施工中保持积极高涨的工作态度，才能达到人才培养的根本目的。
1.2加强工程项目质量的管理
对于任何一项工程项目而言，质量就是项目的形象，质量就是企业能否长足发展的关键，因此，公路工程施工项目管理工作中，必须将项目质量管理放在首要位置，树立质量立本的观念，保证质量管理理念贯穿于工程施工的整个过程。在实际施工项目管理工作中，应完善以下几方面的管理：
1.2.1完善技术工艺方面的管理
对公路工程施工过程中技术工艺质量方面的管理，首先，应组织工程技术人员学习和熟悉合同文件和相关技术标准及要求，再对施工图纸加以熟悉和了解，并且能够根据实际施工情况和其他标准对施工图纸加以审核，如有问题立即处理；其次，相关技术和工艺工作人员应编制出完善的、可行性的施工组织设计，对新技术和新材料加以适当应用，尽可能以科技进步提高工程质量和施工进度。
1.2.2加强施工现场的管理工作
公路工程施工现场应该在每一段施工场地配备专门监管人员，并且制定严格的监管和施工规章制度，保证监管人员和施工人员都能够在实际工作中严格按照相关规定执行任务，为了防止施工现场意外情况的发生，施工现场管理人员应该经常召开会议，解决施工和监管中出现的问题，并总结经验和教训，从而保证公路工程施工项目的顺利进行。
1.2.3控制好材料和物资的质量
施工材料作为公路工程建设的重要组成部分，加强对材料和物资质量的控制是非常重要的。在材料采购过程中，相关管理人员应对进入施工现场的材料类别、型号规格、数量和质量指标等进行检查和验证，并且从中抽取样本进行复验，不符合施工质量要求的材料不得进入施工现场。对于施工现场储存的施工材料的质量也应加以严格管理和控制，对于材料和物资的堆放场地应该进行清洁处理，并防止泥土污染，对于钢材等易腐蚀的施工材料应进行分类管理，做好防潮和防锈工作。
2加强公路工程施工项目中的成本管理
公路工程施工项目可以说是一项巨大而复杂的工程项目，在施工过程中工程造价对整个工程建设的效益有着重要的影响，因此，加强工程施工中的成本管理是企业管理总要求决定的。成本管理实质上是指在施工过程中采用一系列科学的方法，包括成本预算、成本控制和成本审核等管理环节，使工程建设以最小的成本实现最大效益的管理活动。
2.1成本预算管理
在公路工程施工项目管理中实施成本预算管理，主要是对企业成本计划或者对企业将来可能发生的成本状况用数量化的方法加以计算和表示。施工单位要想将成本预算控制在合理的范围之内，应该在工程施工之前加强对项目成本的分析，只有在充分认识到项目成本分析的重要性，才能够从根本上提高项目成本控制的能力，才能够进一步培养节约用料的施工习惯。除此之外，工程项目负责人应该在项目进场之前组织一批技术骨干对施工图纸和工程清单进行审核和修改，并根据实际施工情况对物资消耗大的地段加以详细考察。
2.2成本控制管理
成本控制是在工程施工阶段采取对工程成本产生影响的各个施工环节进行有效控制和管理措施，加强成本控制主要是根据成本预定目标进行的，在工程施工中对成本费用支出情况加以监管，以尽可能确保工程实际施工成本在预定目标范围之内的措施。在实际成本控制过程中，应首先强化工程合同管理，实际施工应按照合同要求进行，并制定保证各部门人员严格遵循合同办事的规章制度，防止纠纷事件发生；其次应制定严格的材料管理制度，从而将成本核算和成本控制贯穿于施工的整个过程。
2.3成本考核管理
公路工程施工项目管理过程中实施成本考核管理工作，主要是为了比较工程实际成本费用支出情况与成本预算或计划情况，同时对每一个相关部门的成本目标完成情况进行考察和管理，以确认工程施工成本是否控制在合理范围之内。在工程实际施工过程中，相关部门可以通过成本考核，了解每个职能部门成本计划的执行情况，并且根据相关规定和实际施工情况对成本费用支出情况进行适当调整，或者采取可行性措施，为将来的施工成本提供可靠的依据。只有实时跟踪和监管施工过程中的成本考核情况，才能确定工程最终的总成本，使工程项目建设效益达到最大化。