科技人员激励机制管理办法篇1
关键词：科研事业单位 体制改革 激励办法
科学技术是第一生产力，也是科研事业单位的核心竞争力，科研事业单位转制后尤其需要加强科技队伍的建设，如何建设一套能够让科技人员充分施展才华、团结合作、不断创新的人文环境是转制科研事业单位必须解决的问题，本文主要通过组织管理、薪酬激励、人力资源开发、组织文化几个方面提出笔者对人才激励方法的一点看法。
1、科研事业单位转制后首先要建立科学的组织管理机制
科研事业单位转制首先要处理好科学与技术的关系，把技术从科学中分离出来，使之与经济紧密结合，建立起一个完整的技术工程体系，创造一个有利于技术创新的组织环境。
产学研合作一直被认为是提高科研效率，加快科研成果产业化的重要途径。科研事业单位企业化转制后，在企业还不足以承担创新主体的过渡期，推进技术创新更需要加强种创新所需要的创新要素的组合。这种机制应该建立在以产权为纽带的全面开放的基础上，包括资源的共享、人才的共享、研发基础设施的共建，并逐渐消除产学研在技术创新合作过中的各种壁垒。在运作机制上可从原来的科研成果购买制、项目开发委托制向课题制、招标制以及技术要素参与收益薪酬、技术股权、技术期权等方式转变。这些转变在科技管理体制改革实践中已经进行了试行，在加强产学研合作中取得了良好的效果。目前需要进一步突破的是在创新能力建设上进一步加强合作，以股份制等形式加快公共创新基础条件的建设，如孵化器、重点实验室以及区域支柱产业的技术开发中心等。
2、其次转制后要迅速建立灵活的薪酬激励体系
在长期计划经济条件下形成的“大锅饭”和“平均主义”是严重束缚组织活力的问题，在科研事业单位的人员分工不是非常细致科学的情况下，这一问题更是非常严重。转制后，科技型企业要解决这个问题，就要打破的原来的年功、等级薪酬体系，在薪酬体系的设计上，考虑更多由于促进科技进步，有利于技术创新的因素，譬如内在的激励因素：工作挑战性、技能挂钩工资和外在的激励因素：业绩挂钩工资、工作条件等。
重构科技人员的薪酬激励机制应从以下几个方面着手：
要研究制定明确、具体和规范的科技人员在其职务发明中享有的合法经济权益的政策和法规，以此作为技术成果实现商业价值后科技人员获取实际经济利益的政策和法律依据。在兼顾各方权益的情况下，应注意体现向技术创新者个人倾斜。
要深化人事制度改革，淡化学历、文凭、职称、称号、资历与个人待遇之间的一一对应关系，取消普遍性的政策规定，放开对企事业单位内部薪酬的审批管理，提倡以实际工作能力、实际工作业绩和竞聘的岗位确定待遇。
要在企业积极推行人力资本制度。激励制度改革的核心，就是科技人员个人利益的多少应主要依靠其科技成果商业价值的大小，即主要是靠企业支付，而不是靠政府奖励和给予。只有做到了这一点，科技人员技术创新的积极性才会充分调动起来，科技主攻方向才会更准确，低水平重复研究才会避免和减少，真正优秀的人才才会向科技生产第一线聚集。在产权激励方面，可从净资产增值部分提取一定额度，以股份的形式奖励给有较大贡献的在职科技人员和经营管理人员。鼓励本单位职工出资购买部分或全部国有资产。鼓励技术、管理要素参与薪酬，建立科技成果股权投资和收益制，积极推行股份期权制，以吸引人才和稳定队伍，调动科技人员和经营管理者的积极性。此外，积极探索课题费用承包制、年薪制等多种形式，实行多元投资主体的公司制改造，依靠体制创新，形成坚强的人才保证体系。
下面详细探讨了转制后科研单位的薪酬激励办法。
2.1.科研事业单位转为科技型企业的薪酬激励办法
科研单位转为科技型企业，这是目前市场经济环境对科研单位的要求，为了适应这个要求，运用人力资源开发与管理中的激励理论，在用人制度改革—实行全员聘用制后，提出了适合研究所特点的分配方案，并逐步推行，取得了一定的效果。
2.1.2.对最高管理者的分配激励—实行岗位补贴
在激励机制上保证最高管理者的责权利的统一，使他们在承担巨大的风险、责任之后，能够得相应的报酬，以保证他们的积极性和主观能动性的发挥，因此应该对所级党政领导实行岗位补贴。
2.1.3.对中层管理者的分配激励—实行岗位年薪制
目前，我国科研单位实行的是所长负责制，单位中层管理者均由所长实行聘任制，用人机制比较灵活，做到了中层管理者“能上能下”，在科研单位中，中层管理者起着承上启下的作用，其工作目标是明确的，在这种情况下，对中层管理者实行年薪制比较合适的。
2.1.4.对专业技术人员的分配激励—实行岗位报酬制
专业技术人员是科研单位最宝贵的人力资源，也是科研单位生存和发展最关键的因素，专业技术技术人员内部的分配必须引入竞争激励机制，切实把专业技术人员的知识、技能、责任、贡献、绩效等与其收入挂起钩来，并兼顾公平，实行岗位报酬的分配模式能较好地发挥分配的激励作用，调动专业技术人员尤其是骨干技术人员的积极性。
2.1.5.对技术工人的分配激励—实行按劳取酬制
科研单位的绝大多数工人技术比较全面，一专多能，不仅一个人能承担多工种的加工任务，有些工人还能根据科研任务的要求，进行技术革新，采用劳动定额与辅助奖励的方法能较好地激励工人多干活，且乐于钻研技术。
2.2.科研单位转制为股份制企业的激励办法
科研单位转制为股份制企业，这是科研单位的最终出路，在股份制的新型运作机制下，有必要运用科研单位转制后的激励机制模型，寻求适应此类科研单位的激励办法。股份制型的科研单位，其激励办法主要是运用经济作杠竿，实现对员工和管理者的激励。
2.2.1.员工的激励办法—员工持股激励
科技人员激励机制管理办法篇2
关键词：科研事业单位体制改革激励办法
科学技术是第一生产力，也是科研事业单位的核心竞争力，科研事业单位转制后尤其需要加强科技队伍的建设，如何建设一套能够让科技人员充分施展才华、团结合作、不断创新的人文环境是转制科研事业单位必须解决的问题，本文主要通过组织管理、薪酬激励、人力资源开发、组织文化几个方面提出笔者对人才激励方法的一点看法。
1、科研事业单位转制后首先要建立科学的组织管理机制
科研事业单位转制首先要处理好科学与技术的关系，把技术从科学中分离出来，使之与经济紧密结合，建立起一个完整的技术工程体系，创造一个有利于技术创新的组织环境。
产学研合作一直被认为是提高科研效率，加快科研成果产业化的重要途径。科研事业单位企业化转制后，在企业还不足以承担创新主体的过渡期，推进技术创新更需要加强种创新所需要的创新要素的组合。这种机制应该建立在以产权为纽带的全面开放的基础上，包括资源的共享、人才的共享、研发基础设施的共建，并逐渐消除产学研在技术创新合作过中的各种壁垒。在运作机制上可从原来的科研成果购买制、项目开发委托制向课题制、招标制以及技术要素参与收益薪酬、技术股权、技术期权等方式转变。这些转变在科技管理体制改革实践中已经进行了试行，在加强产学研合作中取得了良好的效果。目前需要进一步突破的是在创新能力建设上进一步加强合作，以股份制等形式加快公共创新基础条件的建设，如孵化器、重点实验室以及区域支柱产业的技术开发中心等。
2、其次转制后要迅速建立灵活的薪酬激励体系
在长期计划经济条件下形成的“大锅饭”和“平均主义”是严重束缚组织活力的问题，在科研事业单位的人员分工不是非常细致科学的情况下，这一问题更是非常严重。转制后，科技型企业要解决这个问题，就要打破的原来的年功、等级薪酬体系，在薪酬体系的设计上，考虑更多由于促进科技进步，有利于技术创新的因素，譬如内在的激励因素：工作挑战性、技能挂钩工资和外在的激励因素：业绩挂钩工资、工作条件等。
重构科技人员的薪酬激励机制应从以下几个方面着手：
要研究制定明确、具体和规范的科技人员在其职务发明中享有的合法经济权益的政策和法规，以此作为技术成果实现商业价值后科技人员获取实际经济利益的政策和法律依据。在兼顾各方权益的情况下，应注意体现向技术创新者个人倾斜。
要深化人事制度改革，淡化学历、文凭、职称、称号、资历与个人待遇之间的一一对应关系，取消普遍性的政策规定，放开对企事业单位内部薪酬的审批管理，提倡以实际工作能力、实际工作业绩和竞聘的岗位确定待遇。
要在企业积极推行人力资本制度。激励制度改革的核心，就是科技人员个人利益的多少应主要依靠其科技成果商业价值的大小，即主要是靠企业支付，而不是靠政府奖励和给予。只有做到了这一点，科技人员技术创新的积极性才会充分调动起来，科技主攻方向才会更准确，低水平重复研究才会避免和减少，真正优秀的人才才会向科技生产第一线聚集。在产权激励方面，可从净资产增值部分提取一定额度，以股份的形式奖励给有较大贡献的在职科技人员和经营管理人员。鼓励本单位职工出资购买部分或全部国有资产。鼓励技术、管理要素参与薪酬，建立科技成果股权投资和收益制，积极推行股份期权制，以吸引人才和稳定队伍，调动科技人员和经营管理者的积极性。此外，积极探索课题费用承包制、年薪制等多种形式，实行多元投资主体的公司制改造，依靠体制创新，形成坚强的人才保证体系。
下面详细探讨了转制后科研单位的薪酬激励办法。
2.1.科研事业单位转为科技型企业的薪酬激励办法
科研单位转为科技型企业，这是目前市场经济环境对科研单位的要求，为了适应这个要求，运用人力资源开发与管理中的激励理论，在用人制度改革—实行全员聘用制后，提出了适合研究所特点的分配方案，并逐步推行，取得了一定的效果。
2.1.2.对最高管理者的分配激励—实行岗位补贴
在激励机制上保证最高管理者的责权利的统一，使他们在承担巨大的风险、责任之后，能够得相应的报酬，以保证他们的积极性和主观能动性的发挥，因此应该对所级党政领导实行岗位补贴。
2.1.3.对中层管理者的分配激励—实行岗位年薪制
目前，我国科研单位实行的是所长负责制，单位中层管理者均由所长实行聘任制，用人机制比较灵活，做到了中层管理者“能上能下”，在科研单位中，中层管理者起着承上启下的作用，其工作目标是明确的，在这种情况下，对中层管理者实行年薪制比较合适的。
2.1.4.对专业技术人员的分配激励—实行岗位报酬制
专业技术人员是科研单位最宝贵的人力资源，也是科研单位生存和发展最关键的因素，专业技术技术人员内部的分配必须引入竞争激励机制，切实把专业技术人员的知识、技能、责任、贡献、绩效等与其收入挂起钩来，并兼顾公平，实行岗位报酬的分配模式能较好地发挥分配的激励作用，调动专业技术人员尤其是骨干技术人员的积极性。
2.1.5.对技术工人的分配激励—实行按劳取酬制
科研单位的绝大多数工人技术比较全面，一专多能，不仅一个人能承担多工种的加工任务，有些工人还能根据科研任务的要求，进行技术革新，采用劳动定额与辅助奖励的方法能较好地激励工人多干活，且乐于钻研技术。
2.2.科研单位转制为股份制企业的激励办法
科研单位转制为股份制企业，这是科研单位的最终出路，在股份制的新型运作机制下，有必要运用科研单位转制后的激励机制模型，寻求适应此类科研单位的激励办法。股份制型的科研单位，其激励办法主要是运用经济作杠竿，实现对员工和管理者的激励。
2.2.1.员工的激励办法—员工持股激励
员工持股计划，属于企业整体奖励计划中的一部分，是企业员工有权分享自己的劳动果实，并有权利参与到企业内部的管理，即“企业财富是员工创造的，企业利润首先要回报员工”。为了激发员工的创造性，科学的分配机制是一项重要手段，同时也是竞争和抢夺人才的一项重要手段。
2.2.2.高级管理者的激励办法—股票期权激励
长期以来我们忽视了优秀企业家对企业发展的巨大推动，以致于出现了国有企业优秀企业家政治地位不高、经济待遇偏低的现状。那么究竟如何才能设计出激励和约束完善的机制来让企业家们得到科学而有效的激励呢?答案应该是股票权办法。
股票期权是指企业给予员工的一种权利，该员工凭此权利在一定时间内以一个固定的价格购买企业一定数量的股票，股票期权主要用于激励高层管理人员和特殊员工，对公司具有特别贡献或掌握核心竞争能力的员工，它的优越性集中体现在:
有利于单位可持续地吸引和稳定优秀人才；使激励成本在极力强度相同的情况下降低到最小；有利于吸引外部的投资；有利于克服经营人员的短期行为；有利于推动产权制度改革；有利于降低成本。股票期权对企业家和特殊员工的激励力量相当强有力，它是一个符合企业家和特殊员工的合理预期的制度，值得转制后的科研事业单位去探索、实践。
3、建立持续性的人力资源开发平台
当企业的核心竞争力更多地集中在人才与技术的层面时，有效利用知识型员工的智力资本、知识资本是解决问题的关键。首先是在招聘环节做到宽口引进、多层次吸引，摒弃唯文凭论、唯技术论，着力于提高企业的内部管理，提升企业内部人力资源的整合水平，保证人才梯队的合理布局。同时要加快科技研发人员的身份转换，完善企业内部的岗级规划。
其次要提供有计划有组织的培训。培训，是科技开发人员更新知识、提高水平、更新观念的重要途径。目前，科研事业单位在培训方面比较突出的问题是：培训体系不健全，培训偏向于短期行为，缺乏目的性。转制后的科研事业单位应该设立专项员工教育基金，立足企业发展，将培训的目标与企业发展的目标紧密结合，并围绕企业发展不断创新及拓展培训内容，根据企业发展战略，探索创新的培训形式；并将培训与人力资源开发紧密结合，拓展培训的深度和内涵；进一步与激励挂钩，搭建起学习型团队的构架。科技型企业员工更在意自身价值的实现，并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求适合自身的有挑战性的工作。这种心理上的成就欲、满足感也正是事业上的激励。企业应尽可能为员工提供实现自我的环境与机会。企业可以采用工作轮换方式，内部公开招募制度，让专业人员接受多方面的锻炼，培养跨专业解决问题的能力，并发现最适合自己发展的工作岗位。另外，引入职务设计技术，为重要的人才设计相关的具体工作任务，以“扬其长、避其短”，这也是提高专业人员的工作满意程度，充分发挥作用的重要方法。在这方面，国内的科研事业单位已经走出了一些新路。
4.科研事业单位转制后要塑造鼓励创新的企业文化
企业文化是保证企业长久发展的基石，建设和推动企业文化建设是一项长期的任务，不可能一蹴而就，科研事业单位需要对此引起足够的重视，持之以恒地发扬传统文化中的精华，在实践中不断提升并引进和推动先进的文化，从优秀走向卓越。
作为科技型企业，最应该突出的企业文化就是鼓励创新，创新文化是科研事业单位在继承传统优秀文化的同时，摒弃传统落后文化，是研究所在实施知识创新工程中，认识与实践其科技价值的行为过程中所形成的与整体价值观念相对应的科研精神及其表现形式的总和。
建立创新企业文化要结合科研单位的特点，进一步消化、融合历史上形成的优秀企业文化理念，探索符合本单位实际的、有科技企业特色的文化价值理念。创新机制的建立、用工制度的改革、薪酬激励体系的改革等，都离不开价值理念这个基础。
在鼓励创新的同时，还要树立以下一些理念：团队融合理念。团队精神是科研事业单位文化的基础和核心，也是当今科研事业单位文化建设迫切需要解决的问题。个性的任何创造与发明无论如何也离不开整体，任何一个人、一个课题组、一个领域甚至一个研究院的单打独斗都不可能在竞争中取胜，科技事业的发展急需力量的整合。团队融合理念是指价值观上的融合，是要在充分尊重个体价值的基础上实现价值的融合。这种融合靠的是企业文化的力量，而不一定是行政的力量。资源共享理念。资源共享是最大化发挥科技开发潜力的平台，是构成科研事业单位整体竞争力的关键因素之一。
结束语：本文研究了探索了科研事业单位转制后的激励方法，在现实社会中，一个企业的激励办法不是单纯和唯一的，而是几种办法的相互融合。同时，不同企业的特点和所处的行业不同，也没有一个适合于任何企业的激励办法，企业采用何种激励办法，应该根据企业的组织目标、所处的环境、员工的构成等等，来综合考虑，来促进科研事业单位转制后企业又好又快的发展。
参考文献：
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[4]彭剑锋饶征基于能力的人力资源管理北京：中国人民大学出版社，2004
[5]李严锋、麦凯编著薪酬管理沈阳：东北财经大学出版社，2002
[6]王璞主编人力资源管理咨询实务北京：机械工业出版社作者，2003
[7]刘正周编著管理激励北京：上海财经大学出版社，1999
科技人员激励机制管理办法篇3
目前，有利于充分激发创新创业力量的市场激励机制还不够完善。企业内部最核心的问题在于缺乏一整套行之有效的、促进科技创新的激励机制和收入分配政策，科技创新缺乏内在的激励机制和动力，主要问题表现为：其一，奖励的金额与技术贡献的大小不成比例；其二，由于创新的知识产权界定存在模糊性，创新获得的收益的归属权也充满争议；其三，创新的收益往往又具有投入大、周期长、风险大的特点，这又使得准确界定创新贡献的大小难上加难；其四，现行的国有企业考核体系及政府项目考核体系往往片面强调的是企业或项目的盈利指标，没有针对企业发展和创新阶段的不同进行差异化管理，“急功近利”和“一刀切”的色彩较重。因此，国有企业现行收入分配政策未能形成对科技创新活动的有效激励，科技人员在创新活动中未能发挥应有的作用。我们通过回顾促进国有企业科技创新相关政策，探索国有企业通过激励机制变革促进科技创新的有效方式。
有关促进国有企业科技创新政策回顾
自1985年至今，我国陆续出台科技成果转化和知识产权运营的政策法规。在当前全面深化国有企业改革，大力推进大众创业、万众创新的大背景下，国务院国资委和地方国资委深入贯彻落实《国务院关于大力推进大众创业万众创新若干政策措施的意见》（国发〔2015〕32号）和《国务院办公厅关于发展众创空间推进大众创新创业的指导意见》（〔2015〕9号）等文件精神，适应和引领经济发展新常态，以创新带动创业，有效激发国有企业干部职工的创新潜能和创业活力，纷纷出台了一系列改革创新人才工作和科技发展体制机制的政策法规，加快实施创新驱动发展战略，积极构建有利于人才发展、科研改革、创新创业的政策制度环境和公共服务体系，为企业大胆探索核心人才中长期激励实践、进一步加大改革创新步伐提供了难得的机遇，营造了良好的环境。
国务院印发《实施〈中华人民共和国促进科技成果转化法〉若干规定》（以下简称《规定》），《规定》提出了更为明确的操作措施，强调要打通科技与经济结合的通道，促进大众创业、万众创新，鼓励研究开发机构、高等院校、企业等创新主体及科技人员转移转化科技成果，推进经济提质增效升级。
财政部、科技部、国资委在2012年《中关村国家自主创新示范区企业股权和分红激励试点办法》的基础上，制定了《国有科技型企业股权和分红激励暂行办法》（财资[2016]4号，简称《激励办法》），明确将从2016年3月1日起，在全国范围内，推广实施股权和分红激励。《激励办法》明确了五种激励方式：股权出售、股权奖励、股权期权、岗位分红、项目收益分红。《激励办法》出台代表分红权和股权激励正式推向全国，有利于进一步激发广大技术和管理人员的积极性和创造性，促进国有科技型企业健康可持续发展，是对供给侧结构性改革的重要支持。符合国务院关于加快科技服务业发展的若干规定，建立了利益共享、风险共担机制。
国有企业中长期激励实施情况
通过对国资委关于中央企业中长期激励相关政策的调研，可以发现政策主要具有以下几个方面的特点。
1.中长期激励分阶段推行
1999年，《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》中首次提出“建立和健全国有企业经营管理者的激励与约束机制”。
2005年4月，国资委下发《企业国有产权向管理层转让暂行规定》，规定中小型国有及国有控股企业的国有产权可以向管理层转让。2006年，《国有控股上市公司（境外）实施股权激励试行办法》、《国有控股上市公司（境内）实施股权激励试行办法》相继出台，股权激励制度进一步在国有境内上市企业中放开，标志着国有上市公司实施股权激励的政策体系已经建立。
为提高国有科技型企业的自主创新能力，调动科技和管理骨干的积极性，在科技型企业中进行了一系列中长期激励的创新探索。
2.目前还处于试点推行阶段
目前在中央相关中长期激励政策的指导下，国有企业的中长期激励仍然是在小范围内推行，未大范围地推广，重点以上市公司先行为例，试点推行以上市公司先行，非上市公司探索跟进为主。目前国有企业上市公司，因为信息比较透明公开，且相关政策支持也已经做到比较细化，所以，该类企业的中长期激励计划的探索实施比较积极，其中a股上市公司以期权激励计划为主，H股和红筹股的上市公司则以探索推行增值权和期权激励为主。且目前市场上已经有多家企业推行了相关激励计划。
3.申请实施中长期激励试点的条件严格
为了防止中长期激励成为全体企业的普惠制激励，且符合政策稳步推进的要求，对于入选的试点企业设置较为严格的筛选条件，如分红权的筛选条件要求试点企业应当制订明确的发展战略，主业突出、成长性好，内部管理制度健全；实施岗位分红权的试点企业近3年研发费用占企业年销售收入比例均在2%（含）以上，且研发人员人数不低于在岗职工总数的10%等。
4.激励方案设置确保总量可控
中央政策规定上市公司全部有效的股权激励计划所涉及的标的股票总数累计不得超过公司股本总额的10%。上市公司首次实施股权激励计划授予的权益所涉及标的股票数量原则上应当控制在公司股本总额的1%以内。
为了保持与短期激励之间的平衡，政策要求，董事、高级管理人员个人获授的股权激励预期收益，境内上市公司应当控制在授予时薪酬总水平的30%以内，境外上市公司应当控制在授予时薪酬总水平的40%以内。
科技人员激励机制管理办法篇4
[关键词]绩效考核；激励机制；人力资源
[中图分类号]R197.322[文献标识码]B[文章编号]1673-7210（2008）11（b）-076-02
随着知识经济时代的到来，医疗市场竞争日趋激烈，有效发挥医院人力资本，有利于提升医院核心竞争力。诺贝尔经济学奖获得者美国经济学家舒尔茨于1960年提出：人力资本是以劳动者的质量或其技术知识、工作能力表现出来的资本，在经济增长中，人力资本的作用大于物资资本的作用，它对经济起着重要的生产性作用，能使国民收入增加，是国家财富的重要组成部分[1]。现代人力资源管理的理念逐步引入到医院管理中来。一是人力资源第一次超过物力、财力资源而成为医院发展的决定性因素。这与知识经济的时代要求、公众文化素质普遍提高和科学技术的迅猛发展等因素分不开。二是人力资源的开发和管理对医院的经营有着显著的影响，与医院的发展融为一体。医院的服务个性化很强，没有高素质的医务人力资源保障，很难有医院的发展[2]。由此可见，充分利用人力资源是医院在市场竞争中立于不败之地的基础。
1当前医院在人力资本管理中没有建立良好的绩效管理机制
1.1医院缺乏科学的绩效评估体系
现在大部分公立医院的绩效考核仍然在沿用行政事业单位工作人员年度考核制度，医院里不论什么专业、什么层次的人员，都在使用统一的考核标准，所考核的德、能、勤、绩内容也很笼统，难以反映不同岗位不同人员的业绩贡献。这样的考核必然会流于形式，考核结果与医务人员的技术水平、医疗服务和经营业绩难以挂钩，不利于调动广大医务人员的积极性和主动性。
1.2医院缺乏科学的激励分配机制
近几年来，尽管国家出台了一系列的人事分配制度改革文件，医院对打破“铁饭碗”、“大锅饭”，进一步拉开收入差距和按业绩贡献取酬的呼声很高，有许多医院也采取了一定的措施，但绝大部分医院仍然在沿用过去的等级工资体系、工资结构和工资水平，还很难谈得上做岗位分析、薪酬市场调查、绩效考核以及激励机制等规范化的人力资源管理工作[2]。因此，医院现行的分配制度在实质上很难起到激励医务人员的工作积极性、主动性和创造性，难以提高医务人员的工作效率。
2医院在人力资本管理中应当建立科学有效的绩效激励机制
激励是从心理学的角度启发人的行为动机的心理过程，也就是通过各种客观因素的刺激来引发和增强人的行为内在驱动力，以此来调动员工的工作积极性和创造性，努力去完成和实现组织目标。医院激励机制是否完善可以直接影响医务人员工作的积极性，从而影响医院发展。所以必须建立充分体现知识、劳动和人才价值的激励机制。做到“按劳分配、效益优先、兼顾公平”的原则。建立科学、公正、公开的绩效激励机制，应当从医院的“社会效益”和“经济效益”两个经营目标同时出发，用一套系统的、规范的程序和方法对员工在医疗服务工作中所表现出来的工作态度、工作能力和工作业绩等，进行以事实为依据的评价，并使评价以及评价之后的人力资本管理有助于医院经营目标的实现。建立绩效管理是医院进行人力资本管理的一个非常重要的工具。绩效管理的公正与公平，就是实施绩效管理必须在科学的工作分析、工作评价以及绩效考核等基础之上，真正体现“人力资本价值”的原则。在实际的激励分配中，根据不同岗位的责任、技术劳动的复杂性和承担风险的程度以及工作量的大小等不同情况，将管理要素、技术要素、责任要素一并纳入分配机制中，即向临床一线倾斜，向创收多的科室倾斜，向关键岗位倾斜，向有突出贡献的医务人员倾斜，从根本上打破过去那种干多干少一个样、干好干坏一个样、责任大小一个样、贡献大小一个样的“平均主义分配方法”，从而使医院的分配机制对内具有公平性，对外具有竞争性。
3医院在人力资本管理中实施绩效管理的几种方法
3.1对科室主任和医院中层以上领导实行年薪制度
以年度科室或医院主要指标（如：患者收容量、床位使用率、患者平均住院天数、收入增长率、患者服务满意度）作为考核依据，对中层以上领导实施年度绩效工资制度。医院高级管理人员和业务骨干不同于一般的工作人员，他们在医院业务活动中至关重要，因此被很多理论研究者视为人力资本，他们与货币资本的所有者具有类似的属性。根据委托理论的观点，应当通过产权制度的设计形式使这些人力资本参与到产权分配中来，以完成对人力资本的激励。行政院长、副院长、行政科主任、行政科副主任、临床科主任、护士长的年薪，50%按月发放，50%在年终综合目标管理考核达标后按实施细则发放;其余人员的年薪60%按月发放，40%在年终综合目标管理考核达标后按实施细则发放[3]。
3.2建立短期绩效考核办法，按月份或年度核算医务人员的奖励额度，实施奖金核算办法
实施奖金核算办法最好进行细核算，目的是强化岗位、强化责任、强化风险，充分调动各级人员责任意识，不断完善医院内部管理机制。将技术成果、成本控制、职业道德、患者满意率进行科学量化，以此衡量单元贡献，形成激励机制。通过细化能够促进医务人员不断提高医疗技术水平，努力降低医疗成本；以人才培养为核心，实现医院可持续发展的目标。我院根据工作实际，还制订了《奖惩细则》、《质量与服务满意度考评细则》、《合理用药评估办法》和《合理检查评估办法》，由机关各部门、药事委员会和器械委员会按分工定期对全院每个医务人员进行考评，根据考评结果和奖惩意见确定每位医务人员的考评分，考评分作为奖金分配的权数计算和发放个人奖金[4]。
3.3建立长期绩效考核办法，按年度对中层以上领导和主要技术骨干进行绩效挂账式期权激励
以个人业绩、科室建设和医院发展相结合，按年度对中层以上领导和主要技术骨干挂账式的期权。期权激励是员工长期激励的主要方式，在美国，诸如限制性股票所有权计划、股票期权制度或认股权计划、虚拟股票形式、延期支付计划、特定目标激励计划、管理层收购等众多长期激励方式已经被成功地使用，并且已经从根本上改变了员工的薪酬结构。而特别是在高科技企业中，更是大量使用。其中，使用范围最广和激励效用最强的是期权制度。20多年的医院改革，尽管医院激励制度的设计也不少，如奖金制度，就是着眼于短期激励。短期激励虽然能在一定程度上调动医务人员的工作积极性，但由于医务人员为追求眼前利益而牺牲医院长期发展的短期行为，使医院缺乏长期发展的后劲。在医务人员的收入构成中，长期报酬的比例很低，所以，设计医务人员的分配制度，应当把长期激励与约束作为重点。正因为如此，期权制度将是医院新的激励机制的重要方式。
[参考文献]
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[3]宫福清,陈俊峰.医院实行年薪制的实践与理论探讨[J].卫生经济研究,2006,(8):18.
科技人员激励机制管理办法篇5
【关键词】高校行政高校产业管理问题
高校经营性资产，是高校对其校办企业的投资和对其投资所形成的权益，以及依法认定作为高校所有的其他权益。高校经营性资产是由高校代表国家，履行出资人义务职责，享有所有者权益的，是属于国有资产。随着国家、地方政府或有关部门对高等院校的各种形式投资，高校自身发展及我国国有企业进一步的改革完善，高校校办企业的改制也正式也开始了。近年教育部先后出台了一系列相关措施，全国高校企业改革已经进入到了实质性阶段。
随着经济全球化的发展，高等学校作为重要的人才培养和科研基地，担负着培养社会创新型以及高水平人才、促进科学术技成果转化和产业发展的重要使命。高校校办产业为高校人才培养和科研提供的物质基础，近年来高校校办产业存在的问题不仅会影响的高校的发展，更会影响到整个国家的经济及文化提高。
一、高校校办产业现状
高校校办产业发展至今已有30多年，为国家经济建设和高校人才培养做出的重要贡献，为高校提供的坚实的经济基础，创造了巨大的经济效益，截止到现在，由高校校办企业共有5000多家，为推动行业科技进步，科研转化，培养人才，增加国家税收发挥了重要作用。《中共中央国务院关于加速科学技术进步的决定》中指出：“大型企业要与高等院校，科研院所密切结合，共同开发市场前景广阔的高科技产品。鼓励高等院校，科研院所创办各种形式的高校技术产业。”高校产业尤其是高科技产业也逐渐兴起，随之出现了大批高校科技企业，像清华紫光，北大方正，交大开元等等这也备受瞩目的高校企业。这些企业的兴起起到了示范作用和对相关科技发展产生了积极影响。近年教育部先后出台了《关于积极发展、规范管理高校科技产业的指导意见》以及《关于高校产业规范化建设中组建高校资产经营有限公司的若干意见》，全国高校组建了资产经营公司，对经营性资产进行划转，建立了现代企业制度。教育部直属高校的产业规范化建设也取得了突破性的进展。但是，从整体来看，即便出台了相关制改政策，但是仍有相当一部分高校产业发展并不好，整体高校产业发展极度不平衡。其影响因素很多，主要集中在管理制度方面。
二、高校校办产业普遍存在问题
（一）市场环境、政策影响较大
我国很多高校都有相同或者相似的优势，在一些项目上的多多少少的都会出现了产业雷同的情况，但是有些校办企业为了获得短期内的经济效益，原本是可以作为同行业内的互补者，相互借助优势，却增加了行业内部的竞争力，同时也浪费了生产要素和资源，往往会出现相互打压，明争暗斗的局面。也由于国家政府在统筹协调管理和资源整合方面的工作力度不够，出现了大量的低水平重复的投资和建设的现象，这极大地浪费了人力，物力和财力资源。一些校办企业受到国家宏观调控政策的影响明显。比如，近年来，国家对高速路等投资锐减，对房地产市场进行调控，禁止政府楼堂馆所建设等政策的出台，对一些有设计、监理企业的校办产业影响较大，导致这几类企业项目萎缩，合同减少，收入上不去。
（二）产权不明、归属不清
产权包括债权、物权、股权和知识产权等各类财产权。产权的问题不仅仅只是所有制的核心问题，也是高校校办产业在发展过程中出现的最基本的问题。在创办校企初期，许多高校校办企业的资产大都没有经过法定的登记、评估，归属也缺乏合法的手续，也没有对资产进行明确的划分，对专利，科技成果等无形资产也都没有经过评定，容易造成资产流失，归属不清的问题也导致了在高校与校办企业中出现了“吃大锅饭”的现象，并且愈演愈烈，校企分开应该包括资产、人员、财务、机构、业务等分开，再《关于积极发展、规范管理高校科技产业的指导意见》里明确要求学校要将经营性资产与非经营性资产的账分开来建立，经营性资产要全部划分到学校的资产经营公司。近年来，教育部对高校校办产业提出规范化建设要求，很多企业进行了改革体制，都建立起现代企业制度。但是有一些由高校校办企业持股或占股权大的，高校处于绝对的控股地位，高校校办企业实际上是二级法人，代表高校开展经营活动，并不是成为市场竞争主体。导致学校与校办企业之间不是产权关系而是一种行政隶属关系。
高校校办企业大多数都是高校的全资企业，全国大多数的校办企业都是高校为单一投资主体的结构，这样会使高校直接承担风险，一旦高校企业出现经营不善，倒闭等经济风险，高校也会有很大损失。高校自身的属性，缺乏面前市场的竞争和追求经济利益的取向，比较难适应现在市场竞争，管理者主要是学校领导，也难以担负起因经济风险带来的责任。
（三）行政化管理尚存
高校校办产业在最开始创办的时候还有一个任务，就是解决学校人员工作问题，所以学校里一部分老师或者科研人员在学校企业“双肩挑”，不仅在教学、科研上担任工作还在高校企业里担任职务，这样给双方都带来了一些弊端和不利影响。一方面，高校教师或者科研人员的本职工作是搞好教学工作，这样很难两边都兼顾，老师和科研人员很难专注于学术和科研，丢了本职工作，本末倒置；另一方面，虽然目前高校采取了校企分离、独立管理的模式，但是企业里事业编制的职工工资仍由高校负责发放，这样会形成“干好干坏一个样”，没有薪资的激励，就缺少了工作动力。高校校办产业的管理者经营者大多数都是由学校任命，他们代表着学校利益，直接对学校的领导、校务会负责，这使企业缺乏自助经营权，由学校掌权，导致企业的生产经营活动都带有浓重的行政管理色彩。
学校与校办企业保持这种密切关系，在校企创办初期，对校办企业来说是有利的，因为在企业创办初期，可以降低企业的经营风险，也促进学校的科研成果完成顺利转化，但当校办企业做到一定规模的时候，作为经济主体，需要根据市场需求来决策来追求利润最大化，这样的关系反倒制约了企业的发展，因为高校与企业在工作重心，追求目标，管理方法上都有很大的不同。
根据教育部相关核实，大部分直属高校已经撤出了校级领导在高校校办企业中不合规定的兼职，资产公司董事长仍由学校主管产业的领导继续担任，逐步撤出其他校领导在企业的兼职。主管产业的领导实际上是代表高校作为经理人出现的，而高校委派的处级干部担任董事、监事与高级管理人员，在“重大”经营事项，尤其是重大决策过程中，这种管理模式下容易出现“一个声音”，大部分校领导对企业工作不了解，无法及时做出正确觉得，往往会延误决策，这将可能出现损害企业及债权人利益的情况，影响学校企业的正常经营。
（四）激励与约束机制不完善
长期以来我国高校企业受平均主义思想和学习行政管理干预的影响，高校企业激励机制并不健全，目前多数高校实行的是比较平均工资制度，“工资+奖金”制度，在不同的部门，不同的岗位，不同的工作量，工资水平是差不多的，形成了“吃大锅饭”的思想，没有良好的激励机制，无法激发调动起员工的工作积极性和创造性，在重要岗位的技术和管理人员的个人价值得不到物质上的尊重和肯定，时间长了，积极性就有可能会演变成消极，甚至会采取其他手段获取利益，这样损害的不仅是集体利益，更是学校和国有资产收到损失。
不仅缺乏激励机制，在约束机制方面也不健全。近年来，在顺应时代的发展，校企纷纷进行就改制，建立了“三会”，分别是股东会、董事会、监事会，虽然约束机制的建立代表了现代企业制度的建立，但其实质并未发生根本改变，学校校办企业的董事会、监事会成员都是学校的行政管理人员，导致学校的股东权利与学校的行政权力划分模糊，在对学校企业的管理上无法摆脱高校的行政影子。并且这样的企业，还无法实施应有的民主决策和监督作用，决策效率低，这样的情况在各个高校企业普遍存在。
三、建议
（一）加强宏观调控
在新政策下，校办企业坚持“规范管理、积极发展、改革创新”的指导方针，坚持不仅产学研结合还要与社会相结合的原则，依据产业发展的需要，来制定科学教育政策，使产业发展与科技教育的发展方向相一致。正确理解和处理好发展、改革和规范之间的辩证关系，在改革中要坚持“分步实施，稳步推进，逐步完善”的思路，通过规范化管理、深化制度改革，促进和实现校办企业更快、更健康地发展。
并且高校企业必须要加强企业未来环境的预测，利用合理客观的方法对高校校办企业未来环境中的未知可能和不确定性作出假设，这在环境分析中是非常重要也是最难的环节，因为预测的准确度会决定了高校企业所可能承担的风险，预测的差距越大所承受的风险可能就会越大，甚至关系到校办企业的前途命运，所以高校校办企业不仅要审时度势分析目前环境和市场形势，还有预测未来环境，比如对国家、地区、产业以及相关市场的分析预测，了解相关变化对政策以及高校企业的影响。
（二）规范企业经营过程中决策与审批机制
由于高校企业的性质，高校企业经营管理人员大部分都是学校的在职教师、科研和学院管理人员出身，没有受过专业的企业管理知识培训，缺少企业管理和法律法规相关方面的专业知识。资产经营公司应建立相关决策和审批程序来规范当企业有重大经营行为。“重大经营决策”涉及范围有股权变动、增加或减少注册资本、筹资和融资、对外投资、大额固定资产添置、各种资产损失处置、以及利润分配和弥补亏损等企业相关重大事项。
（三）建立业绩考核机制
建立合理科学的经营者业绩考核机制，有效调动工作人员的工作热情，增强经营者考核的约束机制，有利于企业保值增值，实现股东权益最大化。高校校办产业下投资的企业种类多，有大学科技园区等的产学研平台，有出版社、书店等的服务于学校教学科研的企业，有软件公司、设计院等科技成果产业化的企业。建立经营管理者业绩考核制度，应科学设立企业绩效评价指标，客观评价经营业绩，引导企业科学发展。主要应包括以下思想：一是按照责权利相统一的要求，来建立科学、合理的资产经营责任制；二是按照企业可持续发展和股权价值最大化的要求，来依法考核企业业绩情况；三是按照企业所属行业和类型，承担学校任务情况，企业资产基础的不同水平，实行科学分类考核。
（四）完善监督激励机制
在高校企业进行一系列改制的今天，对企业的监督机制主要还是通过企业内部监督为主，外部监督作为辅，从而来限制高校对校办企业过度的行政干预，最终达到完善校办企业组织结构的目的。内部监督机制包括完善企业“三会”的地位和职能，即股东会、董事会、监事会，实行产权主体多元化结构，建立各个部门相互协调，做好本职工作，平衡好各部门之间的工作的管理体制；外部监督机制则主要是通过新闻媒体、第三方机构以及学校工会组织等对校办企业进行的辅助监督。
因为学校的行政管理干预和平均思想影响，所以激励机制也是发展动力，有效的激励机制也是必不可少的，就从目前来看，建立现代企业管理要求的业绩评价指标体系、改革报酬制、股权激励机制、精神激励和职位激励等几种是目前最主要的激励手段，校企可以依据自身的发展情况选择适合的激励机制，充分调动各部门工作人员。管理人员的积极性和创造性，才能使企业发挥其最大的效益。
（五）建设科技企业核心能力
高校企业逐步面向市场，在激烈的市场环境中发展和生存，关乎企业今后的命运，在现今时代背景下，企业应该依据自身特点，塑造核心竞争力。依据高校优势，拥有大量的科技人才和技术，高校企业可以依托高校的专业特色来增强自身的核心竞争力。借助丰富的科研技术形成企业的自主知识产权，这样有利于企业在长时间内有占有先进技术，再提高管理竞争力，通过企业决策、内部协调管理是校办企业获得竞争优势。这样不仅发挥了学校的功能，使学校高知人才通过实践积累创新知识，又增强了企业的优势，将高校的科技成果转化成生产力。
四、小结
高校校办企业在高校科技成果的孵化与转化和经济贡献方面发挥了重要作用，为高校和我国经济建设作出了巨大贡献。但高校企业长时间因管理问题和运作方式上积累的风险和低迷的经济效益，使高校企业管理体制方面出现很多弊端，虽然高校校办企业经过一系列改制，但是并没有真正实行贯彻到底，应该因“企”制宜，依据自身特点，加快高科企业的核心竞争力，加强完善企业激励监督机制，走出目前这样既不是企业也不是事业单位的境地，为高校校办企业的高效运作提供良好的环境。通过本文对如何解决校办企业目前的现状，寻找解决问题的对策，推动高校校办企业的快速发展，都具有极其重要的意义。
参考文献
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科技人员激励机制管理办法篇6
论文关键词：云南电网；科技创新；企业文化；文化实践
近年来，科技创新文化研究受到越来越多的重视，李靖（2006）突出了科技创新文化对中国企业的重要性，指出了科技创新文化建设的误区，提出了结合实际、鼓励创新、树立模范以及公平激励等对策。①王培祥（2008）提到为建设公司科技创新文化，需要建立人企双赢的愿景、加强制度管理、以人为本并建立和谐奋进的人文创新环境。②云南电网公司的科技创新文化建设不断推进，提出了“依托两型两化，支撑两个转变”的科技创新宗旨；“提高科技水平，驾驭现代电网”的科技创新使命；以“创新观、学习观、人才观、合作观、责任观”为核心的科技创新价值观。本文在云南电网科技创新文化培育研究成果的基础上，围绕“创新、学习、团队、责任、诚信”五个主题，探讨全面打造规范科技创新行为、塑造科技队伍整体素质和整体形象的行为文化建设问题，努力探索文化落地的实践机制，以期为实现云南电网“全国行业科技领先”的科技发展目标提供有效支撑。
一、行为文化塑造
1.创新文化
（1）宽容：鼓励探索、容忍失败。公司在体制机制上给科技人员创造宽松的活动“空间”，改革完全以科技成果为评价指标的评价机制，注重创新实践体现的过程性价值，给科技人员传达“不以成败论英雄”和“鼓励探索、容忍失败”的意识。
（2）首创：崇尚首创、树立典型。对核心自主知识产权的技术创新以及前沿性、高瞻性技术创新的个人及团队，公司通过“表彰杰出科技人才”、“树立典型模范”等方式，鼓励首创精神，形成崇尚首创的学术氛围。
（3）竞争：创先争优、不断超越。通过组织开展“科研成果评比大赛”和“科技成果走进基层”等活动，鼓励科技人员形成竞争意识，全面调动基层创新力量，把科技创新成果与绩效、薪酬直接挂钩，激发科技人员的潜在创造力，不断超越自我。
2.学习文化
（1）个人学习。建立“工作反思系统”，使科技人员由被动学习向自省式学习转变，逐步建立认识自我、自我实现、适应发展的内源式学习模式；加强继续教育和终身教育，提高科技人员的技术创新能力；建立健全由培训管理、培训课程、培训师资、培训基地和培训网络等五个体系构成的一体化教育培训体系，整合培训资源，推进教育培训工作的系统性、针对性和实效性。
（2）团队学习。第一，建立“知识共享系统”。全面提供团队学习载体。实现“隐形知识显性化，个体知识团体化”的目标。第二，开展“轮岗交流”。通过压担子、挂职锻炼、轮岗交流等多种实践锻炼相结合的方式进行培养教育。第三，定期举办“学习日”主题活动和优秀“学习型”部门评选等活动，广泛宣传学习观念，激发科技人员的学习热情。
（3）交流学习。第一，建立“信息反馈系统”，帮助科技人员进行技术交流和反馈，全面激发科技人员学习的主动性和创造性。第二，开展“双向学习”和“零距离沟通”活动，了解科技人员的收获和感受，形成改进建议；第三，搭建与科技人员的沟通平台，比如内部论坛、留言板、主任信箱等，多渠道实现信息反馈，了解科技人员科技工作中遇到的困难以及问题。
3.合作文化
（1）协作。探索建立内部科技人员的协作机制。加强信息交流与共享，全面整合利用技术、人才资源，群策群力，以优质高效的团队协作形成强大的科研力量，整合利用公司各项资源，发挥公司各项制度的协同效用，共同促进综合科研实力进步，真正发挥科技创新的支撑和引领作用。
（2）共享。借助现代化信息管理手段，统筹管理各渠道信息和技术情报，实现信息和情报管理系统化、规范化，最大程度满足信息和情报的共享需求。建立内部成果共享平台，避免重复开发和立项，促进科技成果在公司内部推广应用。完善科技项目管理信息系统，提高科技项目申请、报奖、后评估等各个环节工作的质量和效率。
（3）交流。首先，产学研各方在共同建设关键技术开发平台、联合研究制定新技术标准、联合培养科技和管理人才、互相兼职等方面进行了大胆的探索。其次，以项目或课题为纽带，通过技术开发合同或协议的形式，充分发挥和利用产学研结合的整体优势，集中力量对影响公司发展急需的共性、关键性技术进行联合攻关。再次，注重采用走出去、请进来等方法，有针对性地引进国内外智力为企业提供技术服务。最后，加强学术交流，选派各种专业的优秀人才，参加国际、国内学术交流和技术考察活动，并对发表的高水平学术论文进行奖励。
（4）团队。充分尊重人才、善用各种人才以创建高效能的团队；培养尊重开放、好学、快乐和合作的科技研发团队氛围；建立具有沟通和反馈、分享思想的最佳工作模式；鼓励和保持士气与生产力，建成成果导向的高效能团队，鼓励各种意见、冲突作为创新的源泉，以便实现企业创新目标。
4.责任文化
（1）敬业务实。认真履行岗位职责，坚持按时、按质、按量完成公司的各项项目指标，在工作中自觉遵守和维护公司各项规章制度，增强责任意识，肩负起自己的部门责任，实现自己的部门目标。
（2）诚实做人。大力提倡“说老实话，办老实事，做老实人”的“三老”精神，时时处处为人正直、办事公平、心专于事、目标始终。把诚信内化为科技人员的信念，“说到做到”，使自己与核心目标和核心价值观保持一致，通过科技人员的工作表现转化为现实的工作热情和生产效率。
（3）诚信做事。诚恳面对团队协作，严谨对待科研工作，重视科研职业操守，杜绝弄虚作假的欺骗行为，避免急功近利、粗制滥造科研成果，严禁剽窃、侵夺他人科学技术成果，或以其他不正当手段骗取奖励；杜绝科技成果鉴定、验收和评审中的舞弊、失实行为。
（4）服务至上。对内服务公司，要求明确自身职责，忠诚于科研团队，严禁搭便车和偷懒行为，多沟通，多交流，多分享。对外服务社会，要以“提供安全可靠、清洁高效电力能源”为自身最神圣的职责和使命，工作中强化全员服务意识，服务“西电东送”，服务“节能减排”。
（5）自觉维护知识产权。提高科技管理及技术人员的知识产权保护意识和能力。在科技工作开展过程中，及时跟踪、分析相关知识产权状况，防止侵权行为发生，并根据科技创新成果的特点和类型，分别采取专利权、著作权、技术秘密等不同的方式加以保护。
二、执行体系
1.领导和管理机制
（1）完善公司科技创新领导小组制度。云南电网公司科技创新领导小组是公司科技管理的领导和决策机构，由公司领导和各部门负责人组成，负责审定公司科技发展纲要、规划、公司年度科技计划，确定公司科技工作重点，每年至少举行一次定期会议，讨论有关议题，并不定期召开会议，研究公司科技发展战略、纲要、规划、重点课题及经费预算等重大问题。
（2）建立科技创新管理例会制度。组织公司相关职能部门领导参加的项目管理委员会，负责对公司科技项目的论证、立项、过程管理、质量管理、进度管理到验收、鉴定、评奖、后评估、推广应用等工作，形成高效的科技项目管理体系，实现公司科技发展的统一目标、统一规划、统一资源配置、统一协调。
（3）建立日常考核制度。进一步加强对科技项目的全过程监督管理，通过修订制度和梳理流程，逐步建立从科技项目的产生、论证、立项、储备、过程管理、质量管理、进度管理到验收、鉴定、评奖、后评估、推广应用等闭环的管理模式，形成高效的科技项目管理体系。
（4）建立人才交流合作机制。对内坚持在创新实践中识别人才，在创新活动中培育人才，在创新事业中凝聚人才，为年轻人施展才干提供更大的舞台和更多的机会，使一大批优秀拔尖人才能够脱颖而出，成为公司的高素质科技创新队伍。拓宽吸引、使用人才的渠道，为创业人才、留学人员和研发机构提供施展才华的舞台。
2.评价激励机制
（1）建立以能力和业绩为导向的人才激励机制。积极鼓励发表进入SCi、ei、iStp、iSR检索的高水平学术论文，推进科技成果转化，推广应用先进适用技术，加强对科研成果的后评估管理，不断提高科技成果的转化率，努力促进科技成果的推广应用及工程化、产业化。
（2）完善成果—收益机制。将科技人员的业绩与科技人员的收益结合起来是挖掘科技人员潜能的有效途径，要将科技人员的科技创新成果与其奖励结合起来，进一步加大科技成果奖励力度，并且提高技术创新参与者在其他方面的收益，包括政治方面的、精神方面的等等，以此来解决公司评价体系注重安全而忽视创新的问题。
（3）实行竞聘上岗。对于有创新意识、开拓能力强的科技人员采用职务晋升激励，凡符合条件的科技人员均可竞聘上岗，从低岗位到高岗位晋升，成立竞聘委员会，由竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合素质进行公开的考评测试，提出录用建议，并对录用结果进行公示，保证竞聘上岗的公平性。
（4）开展培训激励。本着“公平竞争，择优培训”的原则，在培训机会的分配上，应对优秀科技人员提供奖励性的培训，例如：安排业绩优秀的科技人员到国外研修等，让培训成为人人渴望的奖励。
（5）实行荣誉激励机制。倡导精神类的奖励，提高技术创新人才在个人发展中的收益，包括授予各种头衔和荣誉、职称、职务、在一定范围内宣传表彰、组织事迹录中留名。为优秀人才提供更多的提升和发展机会，尊重个人意见，根据他们的能力和特点，帮助他们实现职业发展目标。
三、长效机制
1.以人为本
（1）引进人才，合理选人，发现人。对外积极开展人才引进、招收和选聘工作，扩大人才专业覆盖面，加强“五类人才”建设，建立一支以科技创新领军人才为带头人、结构和梯次合理、专业齐全、数量充足的高素质科技人才队伍。
（2）知人善任，实现价值，发展人。建立高技术专门人才及管理人才的人才库，规范人才管理；促进人才的合理流动及其交流合作；在用人策略上，“知人”方能“善任”，最大限度地发挥人才的才能和潜力，为企业创造价值。
（3）教育培训，鼓励创新，提升人。通过开展科技创新专题学习，专题研讨会、现场会，技术技能比赛等活动提升科技人员科技创新水平；通过推出“虚拟岗位”和“挂职锻炼”培训，帮助科技人员在实践中了解工作流程，丰富技术技能，进而成为全能人才。
（4）改善环境，提高待遇，激励人。关爱科技人员心理健康，做到理解人、关心人、尊重人、发展人，关心科技人员的工作和生活，真诚关心每个人的成长，给他们以优厚的待遇。努力为广大科技人员的个性发挥、个人成长、个体价值的实现打造更为广阔的发展空间。
2.融入管理
（1）关爱人才是文化建设的出发点。建立重视人、关心人、尊重人的管理机制和工作氛围，大力实施提高科技人才幸福指数的各项举措：解决实际困难，提升科技人才生活品质；注重心理疏导，关爱科技人才；开展科技创新知识竞赛、摄影、绘画、书法比赛等文体娱乐活动。
（2）形象整合是文化建设的切入点。对科技创新外在形象进行设计、整合，通过标准建筑物、横幅、宣传栏、电子屏幕等现代组合，在公司科技创新重点单位内部建设科技创新文化长廊，在办公楼建立科技创新成果展厅，设计科技创新形象识别系统，确立并统一科技创新主题歌曲、口号标语、形象标志、企业旗帜，做到标准字、标准色的统一。
（3）宣传教化是文化建设的立足点。完善落实《云南电网科技创新文化手册》，通过对科技人员进行企业文化系统培训，举办一系列文化活动，充分利用云南电网内部简报、网络以及相关单位内部的文化宣传板，传播科技创新文化的核心理念、制度文化及行为文化，定期进行关于科技创新文化的教育，加深科技人员对科技创新文化的认识，从而调动他们参与科技创新文化建设的积极性。
（4）领导带头是文化建设的结合点。通过领导言传身教，身体力行，让科技人员知道，领导不仅是科技创新文化的提出者，更是科技创新文化的杰出体现者，形成人人自觉遵守企业制度的良好习惯，从而使制度文化的约束作用落到实处，真正成为维系科技创新文化核心价值观的重要因素，培养出科技创新文化的氛围。
3.融入工作
（1）通过工作实现文化传播。使科技人员在工作中践行创新观、学习观、团队观、诚信观和责任观，加强团队建设，鼓励学习交流，明确岗位职责。养成爱岗敬业、求新求变、求真求实、不断学习、至诚合作、尽心尽责的思维意识，在实践工作中加强自主创新能力，发挥团队协作精神，做到工作经验共享，加强工作交流，将科技创新文化落到工作实处。
（2）丰富宣传载体。通过会议、研讨、联欢、论坛、征文、演讲、故事征集、成果汇报等形式多样、内容活泼的宣传载体，采取喜闻乐见、寓教于乐的宣传方式，借助阅读率高、视觉冲击效果好的宣传媒介，提高文化宣传的实效性。
（3）发挥榜样激励作用。寻找科技创新科技人员、团队典范，树立标杆，加强教育宣传。使科技创新文化深入人心，成为科技人员的工作指南，用贴近科技人员实际的榜样激励科技人员，带动科技人员，激发科技人员创新热情，自觉地向“创新英雄”靠拢，营造浓厚的比学赶超气氛，学习他们的做法以期取得他们那样的成功，进而形成新的创新价值观。
4.入脑入心
在云南电网科技创新文化的指引下，进一步完善云南电网公司科技创新管理体系和管理办法，进一步梳理工作流程，建立健全鼓励科技创新的制度和机制，制订相关的措施和办法，实施成果—收益机制等激励办法，最大程度激发广大科技人员的创新热情。形成初具规模的科技创新文化宣传阵地，有效改善科技创新外在环境，营造重视科技、鼓励创新、支持创新的良好氛围，注重培植创新土壤，培育基层创新文化和科技人员岗位文化。
四、结束语
科技人员激励机制管理办法篇7
国务院国资委主任肖亚庆在记者会上表示，2016年，十项改革试点从央企集团层面逐渐深入到二级、三级到基层，层层落地推进改革。诸如董事会选聘经理人等一些重点领域和难点问题也取得了很多突破。
作为央企董事会选聘经理层的试点企业，新兴际华集团在市场化选聘、契约化管理方面开展了积极探索。去年新兴际华完成了国务院国资委确定的各项指标。全国人大代表、中国第一重型机械集团董事长、新兴际华集团董事长刘明忠认为这是改革真正落地的表现和成果。
国有企业员工持股也是国企改革重点突破的方向。全国政协委员、中国东方电气集团有限公司原董事长王计连续两年提出了相关提案。他认为，有必要在法规层面明确支持初创的科技型企业实施员工股权和分红激励方案，以解决企业在起步阶段“招人难”和“留人难”等问题。
全国政协常委、中国石油化工集团公司原董事长傅成玉关于国企内部“干得多的毛病多，不干事的最快活”的发言，更是引发了社会广泛讨论。他建议，要制定激励和保护国企领导大胆改革的相关政策，出台具体可行的容错制度。
本刊特摘编傅成玉、刘明忠、王计在今年全国两会期间的公开发言或提案，为读者奉上来自企业家层面的“国企改革三人谈”。
全国政协常委、中石化原董事长傅成玉：
“干的多的毛病多，不干活的最快活”这一现象不正常
国企改革是中共十八届三中全会提出的全面深化改革重要内容之一，当前全国各地国企改革已进入重要阶段。从调研中发现国企改革中一些带有普遍性、全局性的问题，应引起各级政府的高度重视。
一、不能把国资、国企监管改革与国有企业自身改革相混淆，不能用国资、国企监管改革代替国企改革。目前全国国企改革实践中存在一些既突出又比较普遍的现象。一是突出国资、国企监管改革，弱化国企自身经营管理体制机制改革，有的地方甚至用国资、国企监管改革替代国企改革。二是中共十八届三中全会提出的从管资产向管资本转变的改革要求被弱化。三是视混合所有制改革为，过于谨小慎微。四是绝大多数国企对企业内部改革，特别是让市场在资源配置中起决定性作用的市场化改革，基本没有启动，存在着“政府在忙，企业在盼，少数人在干，多数人在看，少数企业在试，多数企业在等”的现象。
二、改革主体不清，企业改革缺少内生动力。第一，从改革实践看，各级政府已经成为事实上的改革主体，企业则成为执行主体。然而没有企业充分参与的改革设计与方案，其执行结果是不容乐观的。第二，改革就是创新，而创新不可能是自上而下的指令，必然是自下而上的探索。上级主管部门不能包揽企业改革方方面面，也不能简单地用诸多文件来指导国企改革。第三，由于事实上的改革主体上移，导致了“上面想改很难改、企业想改不能改不敢改”的不协调局面。
三、缺少保护企业领导者改革担当的环境，企业领导对改革顾虑较多。调研中听到比较普遍的反映是：“干得好的没认可，干得不好有考核；有了争议没保护，出了问题要追责；干得多的毛病多，不干事的最快活。”在这种外部环境下，国企内部形成了“干的不如看的，看的不如提意见的”这种不正常现象。
另外，企业内部环境也会对改革者形成巨大压力。一是改革就会导致利益调整，就会产生矛盾，就会有人反对。二是一些重要改革往往不会当期见到效果，相反还会产生新的矛盾，加上社会上某些“非理性告状”现象，给企业领导者形成巨大心理压力，促使他们在改革上“多一事不如少一事”。
为此建议：
一、明确改革主体，突出改革重点。按照所有权与经营权相分离的原则来划分国企改革的主体，落实改革责任。第一，各级政府主管部门是国有资产所有者的代表，负有对国有资产和国有企业监管的责任，是国资、国企监管改革的主体。第二，国有企业是国有资产运营的责任主体，也应该成为国有企业经营管理改革的责任主体，承担国企改革的主体责任。建议各级政府主管部门要把涉及国企内部改革的权力下放给企业。政府主管部门把握方向，确定原则，规定边界，负责监督。允许企业按照国家现有法律法规及有关国企改革的相关政策、规则和制度，结合企业自身实际制定各自的改革方案，把改革责任落实到企业和企业领导者。
二、创造激励改革、保护担当的大环境。第一，充分肯定国有企业30多年改革发展取得的辉煌业绩，充分肯定国企领导人对国有企业发展所做出的重要贡献。第二，制定激励和保护国企领导大胆改革的相关政策，出台具体可行的容错制度。第三，建议审计、纪检监察、干部管理等部门制定各自领域激励改革、保护担当的相关办法和措施。
三、在混合所有制改革上重点突破。中央经济工作会议提出，把混合所有制改革作为国企改革的重要突破口，意x非常重大。建议：一是扩大混合所有制改革试点企业范围；二是从现在的三级企业搞混合所有制试点，扩大到二级企业甚至企业集团层面。这既增添国企自身活力，又彰显中国深化改革的力度，还可吸引大量社会资本回到实体经济，降低我国金融业风险。
（本文为3月9日全国政协十二届五次会议第二次全体会议上傅成玉所作的大会发言。标题为编者所加。）
全国人大代表、中国一重董事长、新兴际华董事长刘明忠：
央企选聘的总经理必须是实干家，不能是“考试专家”
新兴际华集团和中国一重集团在改革上，全面落实党中央、国务院的决策部署。按照国资委的要求，我们制定了改革方案，特别在新兴际华被选定为董事会选聘总经理的改革试点之后，我们采取了市场化选聘、契约化管理。
就任的总经理必须签订两个合同，一是劳动合同，一是岗位合同。对于岗位聘用合同，我们有具体的规定，完不成效益指标，完不成经济增加值指标，就要从岗位上下去。下去以后，就变为普通员工，不能总经理当副总经理、副总经理当部门经理。是工程师就是工程师，是会计师就是会计师，是政工师就是政工师，彻底离开管理岗位。业绩升，薪酬升，职级升；业绩降，职级降，薪酬降。
我们的干部是怎么选出来的？坚持党管干部的原则是不会变的。我们从国务院国资委党委和新兴际华党委把关的7个人选里面选聘出来的总经理，这个总经理必须是实干家，不是“考试专家”。在这方面，去年新兴际华完成了国资委确定的各项指标，今年1、2月份取得了很好的成绩，营业收入增长8.2%，利润增长8.4%。这样的成绩也验证了党中央、国务院以及国资委做出的部署和决策是正确的。我们改革，不仅要有思路，而且要真正能够落地。
改革方面，去年到中国一重任职以后，我首先从改革抓起，改革能激发企业的活力。首先，我们做了领导干部的改革。在中国一重股份公司，我们从领导层先改起，在党委选定的9个候选人里面，公开选聘3名副总。采取2+7的办法，2个内部评委，7个外部评委，公开选出3名实干家。
通^公开选聘，打破了原来的观念。我们在中国一重进行层层选聘，不管是中层还是三级企业，都采取市场化选聘、契约化管理。管理干部下来了多少？40%。这对职工改变观念的促进作用非常大。我们实行“全员站起来再坐下”，职工采取两个合同，一是劳动合同，一是岗位合同。岗位合同什么意义呢？岗位要求不达标，给你两次培训的机会，如果经过两次培训还不达标，就要从劳动岗位退出去。
改革对中国一重的促进非常大。亏损两年多，在今年1、2月份实现了盈利，这就是改革激发的活力。
（本文摘编自全国两会期间人民网强国论坛“对话新国企发展新方位”访谈节目。标题为编者所加。）
全国政协委员、东方电气原董事长王计：
国企职工持股改革仍有较大局限性
2016年3月，本人提出《关于完善国有企业员工持股制度的提案》，得到了有关部门的关注并给予了及时答复。近一年来，相关部委在完善国有企业职工持股制度层面做了大量工作，颁布了一系列相关配套制度，包括财政部、科技部、国资委联合颁布的《国有科技型企业股权和分红激励暂行办法》（财资[2016]4号）（以下简称《暂行办法》）、国资委颁布的《关于国有控股混合制企业开展员工持股试点的意见》（国资发改革[2016]133号）、《关于做好中央科技型企业股权和分红激励工作的通知》（国资发分配[2016]274号）等指导意见。2016年11月，中共中央办公厅、国务院办公厅印发了《关于实行以增加知识价值为导向分配政策的若干意见》。这些配套制度的出台，对完善国有企业职工持股制度有着深远的积极意义。
然而，现有制度对推进国有科技型企业职工持股改革还存在较大的局限性。突出表现在《暂行办法》对“国有科技型企业”的认定范围较为狭窄，门槛较高，致使部分国有科技型企业对能否适用《暂行办法》进行职工股权和分红激励改革存有疑虑。
一、现行法规在适用范围上的局限
《暂行办法》第二条以列举的方式将“国有科技型企业”的范围确定为：（一）转制院所企业、国家认定的高新技术企业。（二）高等院校和科研院所投资的科技企业。（三）国家和省级认定的科技服务机构。
由于《暂行办法》对以上“国家认定的高新技术企业”没有进行定义或说明，大部分国有科技型企业只能参考财政部、国家税务总局、科学技术部2016年修订的《高新技术企业认定管理办法》（以下简称《认定办法》）。但由于《认定办法》主要目的在于使科技型企业通过认定为高新技术企业，从而可申报享受税收优惠政策，因而门槛设置较高，要求严格。例如，《认定办法》第十二条要求企业提供的申请材料中包括企业三个会计年度会计报告、三个会计年度企业所得税年度纳税申报表等。这些资料对于以国有及国有控股企业投资初创的科技型企业来说是无法提供的，这些初创的科技型企业处于孵化期，起步阶段的财务指标往往不易达标，很难按此办法被认定为“高新技术企业”，致使初创的国有科技型企业不能进入《暂行办法》的范围，也就意味着以股权和分红激励为基础的改革很难落地。
二、完善股权和分红激励适用范围和认定程序的建议
在实践中，初创的科技型企业出于吸引和稳定人才的需要，实施股权和分红激励往往更具紧迫性。明确将初创的科技型企业纳入实施股权和分红激励适用范围，有利于推进国有科技型企业股权及分红激励制度改革的全面推进，提高国有科技型企业的创新活力以及员工智力成果的产业化。否则，其与民营企业多元化股权激励和上市公司股权期权激励相比，在人才资源竞争方面将处于明显的劣势地位。
因此，有必要在法规层面明确支持初创的科技型企业实施员工股权和分红激励方案，以解决企业在起步阶段“招人难”和“留人难”等问题。
为此建议：一是对《国有科技型企业股权和分红激励暂行办法》第二条进行修订，在“国有科技型企业”范围内，将“国家认定的高新技术企业”调整为“国有及国有控股企业投资设立的科技型企业。”
二是修订《高新技术企业认定管理办法》，取消三年限制。但在申请享受税收优惠政策时仍可要求企业提供三个会计年度会计报告。
科技人员激励机制管理办法篇8
关键词：石油企业专业技术激励机制
一、油田企业专业技术人员存在的问题
1.创新的主动性不强，作用发挥不够充分。一定程度上存在着从事单一专业的人多，从事跨专业、跨学科的人少；从事传统工艺技术的人多，从事高新技术的人少；从事日常生产运行管理的人多，从事新产品开发、技术创新、高新技术研究的人少的被动局面，这势必影响新产品、新技术、新工艺的开发创新和市场综合竞争实力的全面提升及可持续发展。由于激励机制的导向问题，技术人员干好与否与自身利益关系不大，也在一定程度上造成了一些技术人员不思进取、得过且过的局面，学习新技术的劲头不足，甚至造成了技术人员没有动力。
2.综合素质和复合型能力培养上，还存在有待探索新的方式。逐步完善培训体系，但如何和科研、生产任务结合起来，真正起到培训效果，仍需探索好的方式。培训重形式、轻效果，实用性不强，往往形成了事倍功半的结果，以及在岗位上的锻炼基本上是“自我揣摩”、“自我成材”的局面。
二、增强石油企业科技人才培养的措施
1.完善量化评定办法，增强科技人才的紧迫感和压迫感。目前，对科技人才的评价主要以人为因素评定为主，缺乏具体的量化标准。要积极探索各类科技人才评价方法，建立以岗位要求为基础，以能力和贡献为重点的评价体系，如对专业技术人员的年度考核主要以科技人员在日常工作中的工作态度、工作数量、工作质量和岗位贡献等作为主要要素；对专业技术职务的聘评主要以科技人员的基本素能、业绩成果、考核答辩、岗位绩效等作为主要要素。但对一些不易量化的评价项目，例如科技人员的职业道德、工作态度、责任心、创新意识、服务意识、协作精神，以及学习能力、发展潜力、总体素质提高等内容，如何科学量化都是值得商榷的问题。
2.建立新型考核管理体制，最大限度发挥科技人才的作用。要让科技人才在企业的生产实践中发挥出最大的效能，就必须合理配置和使用人才，让每个专业技术人员都有施展自己才干的空间。一是从职称上改革。对只有学历、年限、资历，而无实际贡献，忽视或不愿做内在潜能释放的人形成制约，进行“高职低聘”；对贡献大、资历浅而因评聘指标限制不能入围的专业技术人员破格使用，予以“低职高聘”。聘任期间享受规定的技术津贴，用岗位管理实现专业技术人才的优化配置，调动科技人才工作的积极性。二是从机制上激励，进一步完善科技人才成长激励机制，鼓励科技人员实现岗位成才，并制定一系列鼓励职工岗位成才的政策制度和管理办法，对有突出贡献者实行重奖的激励引导政策。三是从待遇上倾斜。要给科技人才的发展搭建良好的晋升平台，通过设立专业技术职务体系，进一步提高科技人才的政治经济待遇和社会地位。四是从精神上鼓励。要大力弘扬崇尚科技、尊重人才的良好氛围和环境，设置一定的奖励基金，大力宣传科技人才的作用和贡献。同时，创造条件为青年技术人才搭建事业平台，实现事业留人。
3.探索前瞻性的激励机制，充分调动科技人才的积极性。激励的手段是多种多样的而且是因人而异的，传统的激励方式如高薪、行政提升等在新时期同样是有效果的。此外，领导对员工的表扬也是对员工的一种激励，给员工提供发展平台也能激发员工的干劲，给员工一个适宜的文化环境也能让员工释放创造力。因此，应根据实际情况采取多种手段综合运用，形成有效的激励机制。具体概括为几个方面：第一，物质激励。主要是通过物质激励的手段，调动员工的积极性、主动性和创造性，对工作有创新、有成效、业绩优良的员工，给予物质奖励。第二，事业激励。以人才自我管理为主，要让员工清晰地认识自己的职业生涯前景，用事业激励人，单位要为人才拟订预见性的培养计划，加强人才培训，提高员工的技能，丰富员工知识，以此激励事业的更好发展。第三，文化激励。事业文化是事业竞争力的核心，因此，要注意引导事业从实际出发构建特色鲜明的事业文化。同时，采取多种措施将事业文化真正融入各类人才的思想中，使事业文化成为事业人才世界观、人生观、价值观的重要组成部分，为事业人才勤奋敬业提供强大的精神动力，凝练出积极向上、拼搏进取的事业精神，激发员工巨大的工作热情。
总之，激励的基本原则在于追求“诱因和贡献”的平衡；用福利留住人才；给予专业技术人才认同感，让其在职业发展中看到不断涌起的希望和事业的成就感，是留住人心的一个关键；分配激励机制的大胆创新和突破是目前解决专业技术人才激励措施不到位的当务之急。
参考文献
科技人员激励机制管理办法篇9
关键词:水产科研单位;人力资源;管理;开发
在向20世纪挥手告别之际,美国加州富尔顿学院着名的心理学家陆葛以凝重的笔调写道:“编辑20世纪的历史的时候,可以这样写:我们最大的悲剧不是恐怖地震,不是连年战争,甚至不是原子弹投向日本广岛,而是千百万的人们生活然后死去,却从未意识到他们身上的巨大潜力。当后人翻阅这段历史的时候,不知将如何扼腕叹息我们曾经浪费了而且现在仍然在浪费着的一种多么宝贵的资源——人力资源……”。究此悲剧的根源,在于千千万万的人没有对这种资源加以适当的管理与开发。
一、人力资源管理与开发的内涵及其基本功能
人力资源是指一定范围内的人口总体所具有的劳动能力总和,或者是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力的人的总称。
人力资源管理与开发是将组织内的所有人力资源作适当的获取、维护、激励、调控以及开发与发展的全部管理过程与活动。换言之,是以科学方法使组织的人与事作适当配合,发挥最有效的人力运用,促进事业的发展。
人力资源管理与开发具有获取、整合、保持激励、控制调整和开发五项基本功能。或者说,具有求才、用才、育才、激才和留才的功能。
(1)获取。包括招聘、考试、选拔与委派。
(2)整合。使被招收的员工了解本单位的宗旨与价值观,接受和遵从其指导,认同本单位精神与组织文化,并将其内化为自己的价值观,建立员工对组织的归属感,加强员工对单位的责任感。
(3)保持激励。提供员工所需奖酬,关心员工生活与工作质量,增加其满意度,使其能更加安心和积极地工作。
(4)控制调整。评估员工的素质,考核员工的绩效,作出相应的奖惩、升迁、解聘等决定。
(5)开发。对员工实施培训,重视员工个人发展并为其提供发展机会,为员工提供职业生涯指导,使其能正确选择今后的发展方向和道路。
人力资源管理与开发的目标,就水产科研单位而言,是适应当今和未来水产科技发展的需要,满足渔业经济发展和管理对科技的需求,促进科研创新能力的提高和组织竞争力的增加,保证中国水产事业健康发展。就员工而言,是工作、生活质量的提高,自我价值的实现和工作满意感的增加。
二、水产科研单位人力资源管理与开发现状分析
1.人力资源管理职能未能充分发挥
中国水产科研单位现行的人事管理制度是在计划经济体制下形成和发展起来的,沿用的是党政机关单位的管理模式,多数单位的人力资源管理职能还停留在执行工资政策、人员调配、职务晋升、职称评聘等,侧重于传统的劳动人事管理,在人力资源的管理与开发上明显不足,这种管理模式在深化科技体制改革的形势下,其不适应性和值得改进之处逐渐凸现。
2.考核、激励机制不够健全
目前,水产科研单位采用的是党政机关适用的年度考核办法,这种“德、能、勤、绩”的年度考核办法在年底考核时,普遍存在走过场的现象,主要问题是考核目标不具体,激励手段单一,工资激励作用不明显,分配方面的平均主义大量存在。
3.注重科研技术人员的开发,忽视经营管理人员的培养
缺乏高素质的管理人员和有效的管理成了水产科研单位的一个通病,在当前市场经济条件下,水产科研单位应以市场为导向,把经营管理放在重要地位。招聘和培养一批高素质的经营管理人才成为水产科研单位的当务之急。
三、加强水产科研单位人力资源管理与开发的对策
1.提高认识,牢固树立“以人为本”和“人力资源是第一资源”的理念
目前,大多数水产科研单位的人事管理尚处于“传统型”的人事管理发展阶段,现代人力资源管理平台尚未真正建立。水产科研单位人力资源管理今后的发展方向是实现从当前传统的人事管理体系向现代人力资源管理体系,继而向战略人力资源管理体系的转变。因此要树立“以人为本”的管理理念,管理要以人为中心,尊重人才,发现人才,培养人才,使用人才,管理人才。要高度重视人力资源管理及其开发,树立“人力资源是第一资源”的观念,采取一系列措施,把人能力的培养和积极性的发挥放在头等重要的位置,关心人,尊重人,满足人的合理需求,充分调动人的积极性、创造性,这样才能发挥人力资源的积极作用。
2.建立和健全科学、合理、公正的绩效评价机制
人才需要组织对其工作有一个公正、准确的评价,只有建立了这种机制,才能实现对人才的尊重和自我实现的需要。而建立和健全科学、合理、公正的绩效评价体系是搞好人力资源管理的关键。建立符合科技人才规律的多元化考核评价体系,对科学研究、科研管理、技术支持、行政管理、后勤保障等各类人员实行分类管理,建立不同领域、不同类型人才的绩效评价体系,明确评价的指标和要素。坚持业绩为主、定量考核与定性考核相结合的原则,建立健全考评工作的监督机制,做到考评工作有章可循、考评结论客观公正。
对于从事科学研究的科技人员,不仅要考核其研究水平、学术水平、理论水平,还要考核其为社会创造的经济效益,把这些考核指标以分项计分的办法进行综合评价,以确定其专业技术职务的聘任。在专业技术职务上实行“按需设岗、按岗聘任”的岗位聘任制,科研人员必须有课题、有经费,才有岗位。把课题、经费与聘期相结合,聘任期间的工作实绩及其他表现将成为是否继续聘用的依据,同时可以低职高聘、高职低聘或有职不聘。
对于管理和工勤人员,对其考核应采取定性和定量相结合的办法进行。对不同岗位建立不同的符合实际的评价指标和工作目标,由领导和一线科研人员共同对其履行岗位责任制的情况、后勤服务能力、工作效率、服务态度、执行政策能力等进行综合评价、考核,依据考核结果,在竞争上岗的基础上,与其签订聘用合同。
通过严格的绩效评价机制,将绩效评价与职工的年终考核结合起来,做到按劳取酬、多劳多得、奖勤罚懒,充分调动科技人员主动争取重大科研项目的积极性和创造性,吸引和稳定高素质优秀人才。
3.建立有效的激励机制,最大限度地调动职工的工作积极性和创造性
激励是激发人的动机使之产生强大的动力,朝向所期望的目标去努力的心理活动过程,人一旦有了这样的心理活动,就产生了自动力,其行为就越积极。既要运用物质激励又要运用精神激励。物质激励就是好的工作条件、有竞争力的薪酬等;精神激励是指融洽的人际关系、对职工所取得的工作成绩及时给予评价肯定、尊重他们的人格尊严、尊重他们的需求、赋予他们一定程度的职责与权力,使工作本身具有一定的挑战性,满足他们的成就感以及民主自由的空气、有发表自己意见的机会场所、信任的弹性工作方式等。人力资源管理能吸引人才、留住人才、开发人才,并不是报酬越高越好,何况每个单位能开出的报酬清单总是有限的。所以管理者应从满足人的精神需要出发,努力营造尊重、和谐、愉快、进取的氛围,激发职工的上进心和工作积极性。这种精神激励,不只是那种给予赞赏、表扬或荣誉的传统的精神激励,而是一种新的强有力的导向和精神激励,即赋予组织创新的主体更大的权力和责任,使被管理者意识到自己也是管理者的一员,使其感受到自己是单位的真正主人,愿意并自觉、主动地为单位的发展作贡献,这实际上是一种以权力和责任为核心的新型的精神激励。
4.进一步完善职工继续教育和在职培训政策,提高整体素质
人的能力分显性能力和隐性能力两种。已发挥出来的,称之为显性能力,未被发挥出来的,称之为隐性能力。人力资源开发的任务就在于提高人的显性能力,挖掘人的隐性能力。美国哈佛大学的着名心理学家威廉·詹姆斯研究发现,在通常情况下,人的能力只发挥了20%~30%,往往只能完成一些初级工作,而不能实现独立性、创造性的工作。所以我们可以采取一些有效措施,促使人的能力的提升。
而开展教育培训是开发人的潜能的最有效的方法。继续教育和在职培训要有针对性地开展,不同岗位和素质的人员参加不同性质的继续教育和培训,可以有学历教育、任职培训、业务培训和更新知识培训等。在职工的教育培训上要做好以下两方面工作:第一,要对教育培训有全面的计划和系统安排。人力资源管理部门必须对培训的内容、方法、教师、教材、参加人员、经费和时间等有一个系统的规划和安排。第二,要建立培训激励机制,教育培训工作应与职工的考核、提升、晋级等紧密结合起来,以提高人们参与培训的积极性。
另外,还可以采取请进来、走出去的方式,开展多层次的学术交流。邀请国内外知名专家、教授讲授国际国内的新技术和新知识;有计划地组织不同专业或研究课题的科技人员举办“科研论坛”、“专家讲座”等,活跃学术交流气氛,以开拓思路,丰富视野。
通过职工的继续教育和在职培训,一方面提高了人力资源的整体素质,挖掘了管理人员以及科技人员特别是年轻科技人员的潜力;另一方面也体现了单位对个人的重视,有利于营造一个“尊重知识、尊重人才”的良好氛围,不但可以稳住现有人才,还可以吸引更多优秀的科技人才和管理人才投身到水产科研单位中来,形成人力资源开发的良性循环。
参考文献:
科技人员激励机制管理办法篇10
论文摘要：本文从建立科学的组织管理、建立灵活的薪酬激励、建立持续性的人力资源开发平台、积极塑造鼓励创新的企业文化几个方面论述了科研事业单位转制后应采取的激励办法，以促进科研事业单位转制后又好又快的发展。论文关键词：科研事业单位体制改革激励办法科学技术是第一生产力，也是科研事业单位的核心竞争力，科研事业单位转制后尤其需要加强科技队伍的建设，如何建设一套能够让科技人员充分施展才华、团结合作、不断创新的人文环境是转制科研事业单位必须解决的问题，本文主要通过组织管理、薪酬激励、人力资源开发、组织文化几个方面提出笔者对人才激励方法的一点看法。1、科研事业单位转制后首先要建立科学的组织管理机制科研事业单位转制首先要处理好科学与技术的关系，把技术从科学中分离出来，使之与经济紧密结合，建立起一个完整的技术工程体系，创造一个有利于技术创新的组织环境。产学研合作一直被认为是提高科研效率，加快科研成果产业化的重要途径。科研事业单位企业化转制后，在企业还不足以承担创新主体的过渡期，推进技术创新更需要加强种创新所需要的创新要素的组合。这种机制应该建立在以产权为纽带的全面开放的基础上，包括资源的共享、人才的共享、研发基础设施的共建，并逐渐消除产学研在技术创新合作过中的各种壁垒。在运作机制上可从原来的科研成果购买制、项目开发委托制向课题制、招标制以及技术要素参与收益薪酬、技术股权、技术期权等方式转变。这些转变在科技管理体制改革实践中已经进行了试行，在加强产学研合作中取得了良好的效果。目前需要进一步突破的是在创新能力建设上进一步加强合作，以股份制等形式加快公共创新基础条件的建设，如孵化器、重点实验室以及区域支柱产业的技术开发中心等。2、其次转制后要迅速建立灵活的薪酬激励体系在长期计划经济条件下形成的“大锅饭”和“平均主义”是严重束缚组织活力的问题，在科研事业单位的人员分工不是非常细致科学的情况下，这一问题更是非常严重。转制后，科技型企业要解决这个问题，就要打破的原来的年功、等级薪酬体系，在薪酬体系的设计上，考虑更多由于促进科技进步，有利于技术创新的因素，譬如内在的激励因素：工作挑战性、技能挂钩工资和外在的激励因素：业绩挂钩工资、工作条件等。重构科技人员的薪酬激励机制应从以下几个方面着手：要研究制定明确、具体和规范的科技人员在其职务发明中享有的合法经济权益的政策和法规，以此作为技术成果实现商业价值后科技人员获取实际经济利益的政策和法律依据。在兼顾各方权益的情况下，应注意体现向技术创新者个人倾斜。要深化人事制度改革，淡化学历、文凭、职称、称号、资历与个人待遇之间的一一对应关系，取消普遍性的政策规定，放开对企事业单位内部薪酬的审批管理，提倡以实际工作能力、实际工作业绩和竞聘的岗位确定待遇。要在企业积极推行人力资本制度。激励制度改革的核心，就是科技人员个人利益的多少应主要依靠其科技成果商业价值的大小，即主要是靠企业支付，而不是靠政府奖励和给予。只有做到了这一点，科技人员技术创新的积极性才会充分调动起来，科技主攻方向才会更准确，低水平重复研究才会避免和减少，真正优秀的人才才会向科技生产第一线聚集。在产权激励方面，可从净资产增值部分提取一定额度，以股份的形式奖励给有较大贡献的在职科技人员和经营管理人员。鼓励本单位职工出资购买部分或全部国有资产。鼓励技术、管理要素参与薪酬，建立科技成果股权投资和收益制，积极推行股份期权制，以吸引人才和稳定队伍，调动科技人员和经营管理者的积极性。此外，积极探索课题费用承包制、年薪制等多种形式，实行多元投资主体的公司制改造，依靠体制创新，形成坚